Gesto de Projetos

Organizao, controle, resultado

Conceitos

As organizaes movem-se em direo ao

futuro planejando, programando e
executando
Plano
Programa
Projeto

Depois de planejar e programar, a execuo

do projeto a atividade decisiva que vai
mover a empresa em direo ao futuro
A gesto de projetos permite
Compreender uma idia
Viabilizar sua execuo

O que um plano?

Planejamento de alto nvel

Plano corporativo
Plano governamental
Plano organizacional
o resultado de uma avaliao de
mercado, avaliao de foras e
fraquezas internas, proposta de
posicionamento estratgico

O que um programa?

Programa um grupo, famlia ou conjunto

de projetos
Por pertencerem a um mesmo conjunto
de atividades, a administrao conjunta
de projetos melhor conduzida em
Programas
Os projetos de um Programa podem
desenvolver-se paralelamente ou
seqencialmente
Programa Espacial
Programa Industrial
O futuro do
Programa
Espacial dos EUA

O que um projeto?
Empreendimento nico e no repetitivo, de
durao determinada, formalmente
organizado e que congrega e aplica recursos
visando o cumprimento de objetivos prestabelecidos
Processo criado para alcanar um resultado
especfico (novo produto, novo servio,
novo sistema)
O resultado esperado e o processo para sua
obteno requerem gerncia efetiva
Livro PMBOK

http://www.pmi.org.br/

Caractersticas
Objetivo singular
Atividade finita

PROJETO

Cliente ou usurio
Recursos limitados
Incerteza
Administrao especfica

Tipos de projetos
Projetos podem ser simples ou
complexos
Pesquisa e Desenvolvimento
Instalao e operao de novos
equipamentos
Desenvolvimento de um
software educacional
Construo em geral
Fbricas
Prdios
Aeroportos

Manuteno de grande porte

Minhas prximas frias

Um novo modelo de
carro um tipo usual de
projeto em montadoras

Gesto de Projetos
A gerncia de projetos um ramo da
Cincia da Administrao que trata do
planejamento e controle de projetos
Gerenciamento de projetos o
processo de planejamento, anlise e
controle de tarefas, prazos e recursos
de um projeto
Envolve tambm a comunicao dos
progressos e resultados alcanados
para os clientes, staff ou alta
administrao

Conhecimentos

A gesto de projetos envolve

conhecimentos de:
Ferramentas
Tcnicas especficas
Mtodos quantitativos
Prticas administrativas

Estruturas organizacionais
Teoria e funcionamento das
organizaes com relao a
organizao, execuo e controle do
trabalho

Comportamento organizacional
Indivduo
Grupo
Instituio

Gesto de pessoas uma

habilidade importante em um
um bom gestor de projetos

Por que?
Por que as organizaes esto
sendo obrigadas a adotar
metodologias de gesto de
projetos?
Globalizao dos negcios, operaes
e projetos
Fuses e associaes
Foco no resultado
Foco na reduo do prazo de entrega
Presso por controle e transparncia
Expectativa de comunicao real
time

Gerente de Projetos
Responsabilidade
Coordenar e integrar atividades de
mltiplas linhas funcionais

Autoridade
Poder de negociao

Habilidades
Comunicao interpessoal, familiaridade
com as atividades de linha e
conhecimentos de tecnologia
Manter equilbrio entre funes tcnicas
e gerenciais
Enfrentar os riscos
Sobreviver s restries organizacionais

Desafios

Ambientes organizacionais mais complexos

Necessidade crtica por profissionais com
habilidades interpessoais
Crescimento do nmero de projetos
multinacionais
Diferenas culturais afetam o
desenvolvimento dos projetos
Dependncia de tecnologia
Demanda por controle

Avano
Introduo da gesto de projetos
Quando a gesto de projetos foi introduzida em sua
empresa?
Introduo da Gesto de Projetos (EUA)

No sei
7%

Mais de 1/3
das empresas
que usam
gesto de
projeto
adotaram o
sistema a
partir do ano
2000

> 10 anos

< 3 anos
35%

21%

4 a 10 anos
37%

Fonte: Estudo da Universidade de Bremen e do Project Management Institute em 2003

Quem usa?
Gesto de projetos no s para TI
TI ainda
principal
usuria, mas
outras reas
comeam a
usar a
ferramenta,
inclusive
Marketing e
Vendas

Uso de Gesto de Projetos por reas

Marketing
Finanas
Pesquisa
RH
Planejamento
TI
0

20

40

60

80

Fonte: Estudo da Universidade de Bremen e do Project Management Institute em 2003

100

Apoio deciso
A gesto de projeto um valioso
aliado tomada de deciso porque
Torna visvel o projeto em todas as
suas etapas
Permite a previso de gargalos e
eventuais problemas
Possibilita o estabelecimento de rotas
alternativas
Cria as condies para a gesto
financeira do projeto

Ciclo de vida
Projetos comeam e
terminam e seu ciclo de
vida tem as seguintes
etapas

Criao
Design
Execuo
Operao

Criao
Na fase inicial, de criao do
projeto, fundamental definir:
Determinao das necessidades
Determinao das caractersticas
principais do produto ou servio a ser
criado
Estudo de viabilidade (*)
Tcnica
Econmica

(*) Atividade de apoio deciso

Design
Nesta etapa, decisivo:
Especificao detalhada do produto
ou servio
Definio da estrutura
organizacional que vai desenvolver
o projeto
Plano do projeto: (*)
Estrutura de decomposio de tarefas
(EDT)
Seqncia fsica de execuo
Recursos alocados para cada tarefa
Plano de custos
Poltica de acompanhamento,
recebimento e controle
Especificaes para instalao e
operao

(*) Atividade de apoio deciso

Execuo
Projeto concludo,
importante pensar
em:
Implementao
Acompanhamento
peridico
Plano de testes

O plano de testes permite avaliar

se o projeto desenvolvido atende os
requerimentos iniciais do cliente

Operao

Entregue o projeto, ele deixa de ser

projeto e passa para atividade
operacional
Neste momento, as atividades de
concluso do projeto so:
Controle e comissionamento
Testes
Treinamento do usurio

Recebimento

Decomposio de tarefas

Estrutura de Diviso de Tarefas

(EDT) a ferramenta para
Definir os pacotes de trabalho
Identificar as atividades
envolvidas
Designar os responsveis pela
execuo de cada atividade e
alocao de recursos
Desenvolver estimativas de tempo
para cada pacote e/ou atividade
Apropriar custos

Detalhamento

A EDT deve ser detalhada at um nvel tal

que os pacotes de trabalho a ela
associados no possuam um custo
significativo em relao ao custo total do
projeto
Lembre-se
Quanto mais detalhado o planejamento,
mais inflexvel ele se torna
impraticvel querer controlar todos os
pequenos detalhes de um projeto
O nvel de detalhamento deve ser igual
ao nvel de controle que ser exercido
muito mais fcil efetuar um
planejamento que considere todos os
detalhe do projeto do que conseguir
exercer controle na fase de execuo

Pontos de controle
So eventos que permitem avaliar a execuo de partes
do projeto em geral
No so tarefas ou atividades (no consomem recursos)
So ocorrncias num ponto do tempo que caracteriza o
incio ou trmino de uma ou mais atividades

Eventos
Evento-Marco: identifica uma realizao
significativa no projeto
Evento de Interface: identifica uma
mudana de responsabilidade ou um
ponto de interao entre dois ou mais
elementos da EDT

Datas e eventos

Diversas datas podem ser associadas a

um mesmo evento:
Data-Alvo: data programada ou
comprometida para a ocorrncia do
evento
Data-Mais-Cedo: data prevista para a
ocorrncia do evento se a programao
for cumprida e no houver mudanas
Data-Mais-Tarde: ltima data em que o
evento pode ocorrer sem que cause
atrasos nos eventos posteriores e
implique no no cumprimento dos
compromissos formais estabelecidos
com o cliente

Como
identificar?
Para identificar um ponto de
controle, identifique objetos ou
coisas que se movimentam atravs
de interfaces ou eventos-marcos:
Documentos: contratos, planos,
oramentos, programaes, ordens
de servios, relatrios
Hardware: modelos, maquetes,
componentes, peas, mdulos,
equipamentos
Software: pacotes, procedimentos,
mtodos
Servios: treinamento, apoio
operacional/gerencial
Instalaes: prdios, equipamentos
deteste, ferramentaria

Fundaes, paredes, telhado,

acabamento so eventos marcos na
construo de um prdio ou casa

Pacotes de trabalho

Os pacotes de trabalho:
So unidades de trabalho por rea
funcional
So claramente distinguveis de
todos os outros pacotes
Podem ser facilmente atribudos a
uma nica unidade organizacional
Possuem pontos de incio e trmino
suficientemente claros para
possibilitar o seu controle fsico
Apresentam oramento ou verba
alocada bem definida
Tem durao relativamente pequena
quando comparado com todo o
projeto

Mapa
Perodo de
Planejamento e Estudos
Fase de
definio dos
requerimentos
do usurio

Fase de
definio
dos
conceitos

Fase de
Fase de
especificao planejamento
de compras
do sistema

Perodo de
Operao

Perodo de
Implementao
Fase de
definio
de recursos

Fase de
desenvolvimento

Fase de
verificao

Fase de
produo
ou entrega

Fase de
manuteno
operacional
ou suporte
de vendas

Pontos de Controle

Aprovao
do novo
projeto

Apovao
Aprovao das
dos
especificaes do
conceitos do
sistema
sistema

Aprovao
da Produo

Aprovao
Operacional

Fase de
operao

Grfico de Gantt

Execuo das tarefas

vai colorindo as barras
Atrasos ou
adiantamentos de
tarefas afetam as
tarefas seguintes
Grfico de Gantt
pouco utilizado para
projetos com mais de
300 atividades

PERT/CPM

PERT (Program Evaluation and Review

Technique
Tcnica de Avaliao e Reviso de
Programas
Origem: Marinha dos EUA + Lookheed + Booz,
Allen & Hamilton (1958)
Objetivo: tcnica para planejar e controlar a
execuo da srie de submarinos Polaris, de
modo que os prazos e custos estimados fossem
obedecidos

CPM (Critical Path Method)

Mtodo do caminho crtico (CPM)
Origem: DuPont e Remington Rand Univac
(1957)
Objetivo: tcnica para planejamento e
controle da manuteno de grandes
equipamentos

Diagrama de
precedncias
Pert/CPM a representao visual do fluxo do projeto
Atividades so representadas por crculos
Dependncias entre atividades so representadas por setas

Neste esquema de visualizao voc define

PDI - Primeira Data de Incio

PDT - Primeira Data de Trmino
UDI - ltima Data de Incio
UDT - ltima Data de Trmino
FL - Folga Livre
FT - Folga Total

Caminho crtico

o caminho com a maior durao de

tempo de um projeto
Constitui-se em uma seqncia de
atividades com Folga Total igual a
ZERO
Essas atividades no podem sofrer
atrasos
Permite visualizar atividades
importantes
No se deve descuidar das
atividades no crticas pois elas
podem vir a se tornar crticas

Relao de atividades

Estruturao de um call center

Prazo estimado de durao 14 semanas
Cdigo

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

Descrio
Escolha da tecnologia
Definio da escala
Escolha do local
Escolha de equipamentos

Processo de compra
Contratao de pessoal
Instalao de equipamentos

Testes de equipamentos
Treinamento de pessoal
Teste Pessoal +
Equipamentos

Durao
(Semanas)

Atividade
precedente

4
1
4
2
2
8
2
1
4
1

B
A
D
B
C,E
G
F
I,H

PDI

1
1
2
5
7
2
9
11
10
14

PDT

4
1
5
6
8
9
10
11
13
14

UDI

1
1
5
5
7
2
11
13
10
14

UDT

FL

FT

4
1
8
6
8
9
12
13
13
14

0
0
3
0
0
0
2
2
0
0

0
0
3
0
0
0
2
2
0
0

Onde no descuidar

Anlise visual do projeto revela

Caminho crtico (em vermelho)
B,F, I, J

Definio do tamanho do call center (B)

Contratao de pessoal (F)
Treinamento (I)
Teste conjunto de pessoal e
equipamento (J)

Qualquer atraso nestas atividades

vai impactar o prazo do projeto
Pontos de controle vo monitorar
estas atividades crticas
Com estas informaes, voc vai
saber que as atividades de RH do
projeto so vitais para seu sucesso

Apoio deciso
Definida a decomposio de
tarefas
Definido o grfico de Gantt
Definido o caminho crtico do
projeto
Onde voc vai alocar
recursos?
Treinamento
Testes

Anlise de case
Case Santista de
implementao de sistema
de Gesto de Projetos

Projeto
Este filme mostra a criao do Boeing 740 e revela
como a Boeing estruturou este projeto que comea
com a construo do maior prdio do mundo

Obrigado!
Armando Levy
Professor de Tecnologia de Apoio
Deciso na Universidade Metodista
Diretor da e-Press Comunicao
armando@epress.com.br
11 4082 4600