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Trabalho em Equipe Uma Estratégia de Gestão
Trabalho em Equipe Uma Estratégia de Gestão
TRABALHO EM EQUIPE
UMA ESTRATGIA DE GESTO
FLORIANPOLIS
1998
PARECER:
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Alcides Milton da Silva
Carlos Caetano
Coordenador
Membro
Joo
Orientador
FLORIANPOLIS
1998
AGRADECIMENTOS
por
SUMRIO
APRESENTAO ----------------------------------------------------------------------------------- 07
ABSTRACT ------------------------------------------------------------------------------------------- 08
BASE MONOGRFICA ---------------------------------------------------------------------------- 09
INTRODUO -------------------------------------------------------------------------------------- 10
1. AS ATUAIS TENDNCIAS DE GESTO --------------------------------------------------- 15
1.2 NOS REPORTANDO A TEORIA DA ADMINISTRAO -------------------------------------------- 15
1.3 A PARTICIPAO ---------------------------------------------------------------------------------- 24
1.4 INDICANDO O PAPEL DO GERENTE--------------------------------------------------------------- 28
1.5 AS TCNICAS ADMINISTRATIVAS ---------------------------------------------------------------- 36
2. TRABALHO EM EQUIPE ----------------------------------------------------------------------- 41
2.1 OS CONCEITOS, AS DIFERENAS, AS CARACTERSTICAS E CONDIES ---------------------- 41
2.2 OS PAPIS DOS MEMBROS DA EQUIPE ----------------------------------------------------------- 47
2.3 AS REUNIES --------------------------------------------------------------------------------------- 50
3 . A INSTITUIO E A PROPOSTA DO TRABALHO EM EQUIPE -------------------- 60
3.1 ASSOCIAO SANTA CATARINA DE REABILITAO ------------------------------------------ 60
3.2 ANTECEDENTES DA PROPOSTA DE TRABALHO EM EQUIPE ----------------------------------- 65
3.3 A EXPERINCIA DO TRABALHO EM EQUIPE NO SETOR DE NEUROLOGIA INFANTIL -------- 69
3.4 A EXPERINCIA DO TRABALHO EM EQUIPE NOS
SETORES DE ZELADORIA E
MANUTENO ---------------------------------------------------------------------------------
102
CONCLUSO--------------------------------------------------------------------------------------- 115
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ----------------------------------------------------------- 126
BIBLIOGRAFIA ------------------------------------------------------------------------------------ 128
APRESENTACO
Zeladoria e Manuteno, nos quais nos foi possibilitado o estudo atravs da observao
participante.
Este estudo visa identificar os fatores, as possibilidades, limites, influncias internas
e externas, do trabalho em equipe; relatar e analisar a experincia vivenciada; sugerir uma
poltica de gesto hospitalar voltada para o desenvolvimento de trabalhos em equipe, atravs
da implantao de uma assessoria interna.
O estudo apresenta no primeiro captulo As Atuais Tendncias de Gesto, no
segundo captulo, consideraes sobre Trabalho em Equipe, no Terceiro captulo, o relato da
experincia. Conclumos com uma anlise terico- pratica da experincia e apresentamos
nossas sugestes.
ABSTRACT
We
BASE MONOGRFICA
INTRODUO
Ao considerarmos a pessoa como sujeito capaz de pensar, agir, analisar suas aes,
de retornar ou de avanar em busca dos objetivos, partimos da hiptese de que as pessoas que
executam as aes, as executar com maior eficincia e eficcia se planejarem as aes.
Maximiano afirma:. Quando participam das decises que afetam seu futuro, as
pessoas tendem a ficar moralmente comprometidas com sua observncia e execuo.1
O compromisso e envolvimento das pessoas esta dependendo das perspectivas delas
e da credibilidade dada. As pessoas tem necessidades a serem atingidas e suas aes esto em
busca da satisfao. A instituio existe por organizao das pessoas para pessoas. Tem
finalidades e objetos a serem alcanados.
Para sobrevivncia da instituio necessrio que as pessoas que esto dentro dela,
busquem manter ou rever a necessidade de sua existncia e manuteno. Na atualidade
somente tem sobrevivido Instituies que aceitam o desafio de ter clara a sua misso e viso
do futuro; no possvel manter por longo tempo uma organizao sem perspectiva de futuro.
As pessoas podem impulsionar para frente ou podem bloquear o crescimento.
importante considerar o potencial destas e as contribuies quando trabalham em equipe.
Independente do nvel de escolaridade, formao scio-cultural, poder poltico e econmico.
Todos so sujeitos, todos pensam, raciocinam, criam, inovam. Acreditamos que quem faz,
sabe, e todo saber deve ser socializado Os pensadores costumam estar embaixo na hierarquia
da empresa.2
As pessoas querem respostas a perguntas possveis de serem respondidas:
1
2
Estaremos l? Como?
3
4
12
14
CAPTULO I
ltima dividida em
16
da interao dos
trabalhador tambm devem ser considerados; a questo dos grupos informais e sua dinmica.
Estes estudos possibilitaram a Mayo uma crtica ao Modelo do Homem Econmico
e se estabelece reconhecimento de que o homem um ser social e seu rendimento e
produtividade est relacionado a isto.12
2-Mary Parker Follett (1868-1933) estudou sobre as relaes humanas e sua
importante influncia sobre as organizaes. Acreditava na possibilidade da cooperao entre
gerentes e empregados desde que se empregasse uma comunicao apropriada. Reconhece
que os conflitos existem e so inevitveis, considerando que as pessoas so diferentes.
Portanto prope para resolver os conflitos a utilizao
propiciar uma soluo que satisfaa o interesse de todos os envolvidos, atravs do respeito s
partes envolvidas.13
3- Chester Barnard (1886-1961) conseguiu fazer uma relao entre as pessoas e a
organizao. Acreditava que as pessoas tem suas prprias motivaes e estas esto
relacionadas tambm ao papel que desempenham na organizao. A cooperao surge no
sentido de atingir seus prprios objetivos e ideais. Para o autor a cooperao depende da
comunicao efetiva entre as pessoas, da disposio para contribuir com os objetivos da
organizao e um propsito comum.14
Apresenta desta maneira sua concepo:
12
17
16
consequentemente elas
15
16
17
18
19
20
O socilogo Max Weber foi referencial para os demais autores desta abordagem. Em
seus estudos apresentam a Burocracia como
caractersticas da burocracia:
Regras, esferas de competncia, hierarquia, nomeao baseada na competncia,
hierarquia, nomeao baseada na competncia, no-participao dos burocratas na
propriedade da organizao, no-interferncia de elementos estranhos esfera da
competncia e manuteno dos registros (...) a burocracia permeada pelos conceitos de
poder, autoridade e legitimidade.22
A organizao apresenta necessariamente uma estrutura, segundo Park at all ...a
organizao formal uma estrutura planejada, que representa a tentativa deliberada de
estabelecer relaes padronizadas entre seus componentes, de forma que estes possam
alcanar os objetivos organizacionais de maneira eficiente.
Os autores citam que devemos considerar alguns conceitos quando pensamos
organizao e o processo de organizao que so a diviso do trabalho, organizao formal, a
estrutura formal e a estrutura. A estrutura tem como objetivos tornar previsvel o
comportamento dos membros da organizao, mapear suas relaes de subordinao e
mando e possibilitar o alcance dos objetivos organizacionais.23
Alfred Chandler (1918-) sua
21
Ibidem, p. 106
Ibidem, p.131
23
Ibidem, p.138
22
20
Robert King Merton (1910-) d ateno aos efeitos das normas burocrticas,
geradoras de conflito e tenso(...) afirma que estas normas no podem
pretender eliminar as disfunes da burocracia, pois isso gerar frustraes24.
2.
4.
como
um
fator
funcional,
resultante
da
contradio
planejamento-iniciativa
5.
24
25
Ibidem, p. 138
Ibidem, p.131
21
26
27
Stalker; a questo da integrao e diferenciao por Lawrence & Lorsch e o Grupo de Aston
que pesquisou organizaes no industriais.28
Resultados da pesquisa :
1- Joan Woodward (1916-1971) realizou uma pesquisa para comprovar a relao
entre sistema de produo, tamanho e tecnologia. (...) existem trs sistemas de produo: por
encomenda, em massa ou por processo. Estes sistemas devem ser usados de acordo com o
nvel de tecnologia presente na organizao. Quanto mais complexo o sistema de produo,
um maior grau de tecnologia dever pautar as empresas. Da mesma maneira, quanto maior
a empresa mais tecnologia exigida dela.29
2- Burns & Stalker so analisadas as organizaes em perodos de estabilidade e
turbulncia, e, segundo os autores, as organizaes devem se adaptar a esses perodos
alterando seu sistema organizacional. Neste sentido so propostos dois modelos: sistema
mecnico (adequado a perodos estveis) e sistema orgnico (adequado a perodos instveis)
3- Lawrence (1922-) & Lorsch por meio do modelo de diferenciao e integrao
desenvolvem defrontamentos entre indivduos e grupos, ambiente e organizao. Segundo os
autores as relaes entre estas variveis so as principais responsveis pelo nvel de
produtividade organizacional.
Vale registrar os conceitos de diferenciao e integrao dos autores:
28
Ibidem, p. 166
Ibidem, p.181
30
Ibidem, p. 175
29
23
4-
que permite o estabelecimento de variveis (fora poltica, vendas etc.), que, por sua vez,
meam o grau de dependncia de uma organizao em relao a outra.32
Estas pesquisas possibilitaram, segundo Park et al, a comparao entre tecnologia,
sistema de produo, tamanho e condies ambientais externas, os tericos do
contigencialismo puderam propor o modelo organizacional como sendo um sistema aberto.
As abordagens sistmica e contigencial apresentam uma grande contribuio para o
surgimento do sistema scio tcnico, pois uma da nfase a questo tcnica e a ltima ao
social. Reconhece-se em ambas a organizao como um sistema aberto
e a mesma
1.2 A
PARTICIPAO
Para Park et al os movimentos tendem a provocar cada vez mais a participao dos
trabalhadores na gesto das organizaes, desde a dcada de l930. Este movimento tem
31
32
Ibidem, p.175-176
Ibidem, p.181
24
trs diferentes
Daremos nfase na descrio que Park et al fazem sobre a participao direta que
tem por finalidade garantir a harmonia organizacional e so formados nas empresas: crculo
de controle de qualidade, planejamento participativo, processos grupais para deciso e ao.36
1. Circulo de Controle de Qualidade: ...essas reunies de grupos de trabalhadores
objetivam encontrar formas de desenvolvimento individual e coletivo. Os crculos no tem a
inteno de discutir o controle ou poder organizacional, mas como cada indivduo pode
cooperar para melhorar o desempenho organizacional.37
33
34
35
36
37
Ibidem, p.187
Ibidem, p. 188
Ibidem, p. 189
Ibidem, p.196
Ibidem, loc. cit.
25
38
39
40
41
42
Ibidem, p.197
Ibidem, loc. cit.
Ibidem, p.198
27
43
44
45
sucesso. Cada vez mais se prope a participao das pessoas, mudana na organizao, e na
postura dos administradores. O capital mais importante da empresa hoje passa a ser a
inteligncia das pessoas. Segundo Botelho (informao verbal) o conceito de empresa a
unio de inteligncias e interesses visando construir um futuro comum.
As pessoas reunidas em grupos podem desenvolver qualidades coletivas de uma
equipe.
Uma grande equipe pode fazer avanar e crescer uma organizao, desde que o
processo de equipe seja desencadeado. No entanto, deve-se considerar o momento oportuno, o
que orienta Kennth & Hughey: A gesto por equipe no um conceito universal, aplicvel a
todas as empresas, os executivos devem analisar sua convenincia e compreende-la antes de
implement-la.
51
51
52
oportunidades. Afinal os gerentes podem gerenciar mas nem sempre podem se tornar lderes.
Bennis esclarece que existe uma diferena essencial entre liderar e gerenciar, sendo que
liderar- significa fazer as coisas certas, enquanto gerenciar significa apenas fazer as coisas
corretamente.57
53
54
55
56
57
Ibidi, p. 35
SIRIANNI,1997, p. 38
BENNIS,1998, p. 01
Ibid., p.03
Ibidi., p. 06
31
Para liderar necessrio que se tenha um sonho a ser concretizado no futuro, o que
alguns autores conceituam como VISO. Acreditamos que a viso pode ser um estmulo
para manter as pessoas motivadas em suas aes. O desafio do lder partilhar com toda a
organizao este sonho. O que se pode afirmar como dois atributos importantes de um lder
que segundo Bennis so ... um senso de propsito fortemente delineado (...) a capacidade de
articular claramente uma viso.58
Quando falamos em sonho este deve ser coerente com nossas aes, o que fazemos
de concreto o que nos d credibilidade. Aquilo que falamos temos que viver na prtica, as
pessoas com que convivemos esperam perceber isto e se encontrarem verdade a tendncia
nos seguirem, pois se estabelece um clima de confiana. Bennis refora que alm do lder ser
capaz de gerar e manter a confiana deve demonstrar competncia e constncia.59
Liderar pessoas, desenvolver grupos de trabalho em equipes, acreditar no potencial de
inteligncia, organizao e criatividade, e ir alm, gerenciar a instituio, empresa atravs do
trabalho de equipe um desafio Vale a pena acreditar e arriscar, o que nos afirma James:
...voc nunca chegar a lugar algum se no arriscar e tentar, e depois aprender com cada
experincia.60.
Liderar pessoas tambm exige a capacidade de comunicao e disposio de receber
feedback. O aprendizado passa por saber ouvir, participar de um dilogo em que se tenha a
oportunidade de reflexo. As pessoas com quem se relaciona podem contribuir efetivamente
para um feedback fidedigno . No basta as informaes internas, mas as podemos obter
externamente. Em ambos os casos a tecnologia importante e os gerentes devem ser pessoas
bem informadas. Drucker enfatiza que ;
os executivos tero de aprender a fazer da informao uma ferramenta de trabalho
(...) no se trata apenas de informaes internas da empresa. As mais importantes a
conseguir so de mercado, de concorrentes, de mudanas nos canais de distribuio, de
58
59
60
trabalho auto dirigidas, foras tarefas, um exemplo so os grupos guia , crculos de controle
da qualidade, que proposto na gesto pela qualidade.
Nesta proposta, a
Liderana
&
Nadler
esclarecem
que
algumas
organizaes
que
tem
61
Ibid., p. 34
COSTA & CARDOSO, l998,-p.9
63
SWIMBUME,1997, p.42
64
HAIGH &MORRIS, 1997, p. 28
62
33
atuais buscam pessoas cada vez mais especializada, com capacidade de trabalhar em equipe,
com habilidades na resoluo de conflitos e problemas, bem como, na comunicao.65
A proposta de organizar-se para inovar tambm uma proposta de gesto que ressalta
a importncia das equipes, comits ou foras tarefas. O papel do gerente de projeto de
interligador formal que dissemina e aprofunda a perspectiva da gerncia-geral na
organizao inteira. O gerente de projeto trabalha para obter integrao e coordenao do
desenvolvimento de um novo produto e/ou processo.66
Segundo os autores inovao tambm uma forma de gesto que traz aos
gerentes/executivos o desafio de:
Construir organizaes congruentes para o trabalho de hoje e para a inovao de
amanh (...), o resultado calculado da gesto estratgica e da liderana com viso que
fornece s pessoas, as estruturas, os valores e as oportunidades de aprendizado para torn-la
um modo de vida organizacional.67
As reunies formais eram o espao e o ambiente indicado para que se compartilhasse
as informaes e gerao de idias, bem como, para a construo de relacionamentos
informais, os quais contribuam para a resoluo de problemas e a cooperao interna da
organizao.68
Para trabalhar com as pessoas tanto individualmente como em grupo, temos que ter
em mente a necessidade de criar ou manter incentivos e recompensas, sejam elas monetrias
ou no. Os novos modelos de gerncia tem demonstrado que os gerentes devem buscar novas
maneiras de gerenciar e de estimular as pessoas para o trabalho. Segundo Kanter o gerente
deve considerar que:
Posio, cargo e autoridade no so mais ferramentas adequadas, no em um
mundo em que os subordinados so encorajados a pensar sozinhos, em que os gerentes tem
de trabalhar de maneira sinergtica com outros departamentos e at mesmo com outras
empresas. Cada vez mais, o sucesso depende de explorar fontes de boas idias, definir quem
65
66
67
68
precisa colaborar para que se aja sobre essas idias, trabalhar com isso para produzir
resultados. Em suma, nova atividade gerencial implica formas muito diferentes de obter e
usar o poder.69
Muda-se portanto as ferramentas motivacionais. O autor Kanter sugere cinco novas
ferramentas que so:
1.
2.
3.
4.
5.
69
70
71
KANTER ,1997, p. 15
EDVINSSON In PETRO KATALIFS,1998, s p
DRUCKER,1995, op. cit., p. 35
35
1.4.2 - Benchmarking
1.4.3 - Brainstorming
72
73
so
so registradas,
formando-se propostas que podem ser votadas; o grupo pode tambm discutir sobre o
problema.74
Tem por objetivo definir a percentagem dos custos indiretos que cada produto
consome, como tambm cortar desperdcios, incrementar a qualidade dos servios, avaliar
iniciativas de qualidade e impulsionar a empresa para o melhoramento contnuo.75
76
1.4.6 - Downsing
74
Ibidi, p. 211
Ibidii, loc. cit.
76
Ibidem, p.214 et 215
77
Ibidem, loc. cit.
75
37
78
79
Ibidem, p.216
Ibidem, p. 217 et 18
38
1.4.9 - Reengenharia
1.4.10 - Tercerizao
80
Ibidem, p.222
39
81
CAPTULO II
2. TRABALHO EM EQUIPE
2.1 OS CONCEITOS, AS DIFERENAS, AS CARACTERSTICAS E CONDIES
No ingresso das pessoas em uma organizao estas podem exercer suas tarefas
operacionais isoladamente ou em grupos nos setores ou departamentos. Cada qual porm,
tende a justificar sua contratao e locao pelo seu desempenho, atendendo as necessidades
da organizao. No caso da sade, os colaboradores so especialistas em sua rea de atuao,
porm a soma dos esforos deles, resultar na preveno ou recuperao da sade do cidado.
Desta forma as pessoas acabam por trabalhar em grupo para atender misso do seu servio,
setor e instituio, bem como s necessidades dos cidados, sejam eles clientes internos ou
externos.
82
Quando falamos das tarefas dos indivduos nos grupos, importante reconhecer,
segundo Catunda & Neto que elas so combinadas atravs de processos que so aditivos,
integrativos ou interativos, sendo que nestes ltimos se desencadeiam a cooperao e trabalho
de equipe. Estes processos so resultados de:
aditivo
..... tarefa n)
intensidade:
capacidade
de
demonstrar
liberdade
para
agir
comprometimento;
acomodadas.86
Nesta proposta, as pessoas crescem do individual para o coletivo, seus
comportamentos tendem a favorecer o compartilhar de informaes, soluo de problemas
mtuos, apoio entre os membros. Buscam planejar para cada vez melhorar seu desempenho e
comprometem-se com a satisfao de seus clientela
85
86
Ibidii, p. 16
Ibidem, loc. cit.
43
Catunda & Neto define trabalho em equipe como um processo e no uma entidade,
como grupo de trabalho, times e o descreve como:
uma condio altamente desejvel que pode no ser permanente, e que pode existir,
por um perodo de tempo, longo ou curto, em qualquer grupo;
as caractersticas funcionais dos grupos que devem trabalhar juntos e cooperar a fim
de produzir um produto ou servio que no pode ser produzido por uma s pessoa;
TIPOS
Grupos formais
Organizao
Interao
Grupos informais
Equipes
Motivao
Percepo
87
Ibidem, p. 15
44
Organizao: ...em todos eles existem papis definidos e diviso do trabalho que
converge para uma causa profissional comum.
Percepo ... um grupo somente se define como tal quando cada um de seus
membros se identifica como sendo pertencente mesma identidade social.88
equipe bem mais vivenciado, apresentando os seguintes fatores: o tipo de tarefa realizada, o
tamanho do grupo, a coeso, o ambiente organizacional, as formas de comunicao,
homogeneidade e heterogeneidade entre os membros do grupo, sendo que estes fatores
dependem de cinco variveis determinantes do desempenho dos times que so:
Afirmam Catunda & Neto (1996) que todas essas variveis convergidas num sentido
comum, temos a real criao de valor para o cliente interno... denominamos de
empowerment93, o que nos ajuda a compreender a falta de motivao e desconfiana quando
se manifesta que os discursos dos lderes tem que ser iguais.
Acrescentamos outras caractersticas para o desenvolvimento de grupos de trabalho
em equipes que so a conscincia de cada membro dos seus objetivos, o apoio mtuo, a
responsabilidade o entusiasmo para a tarefa. necessrio um mnimo de condies como
ambiente de apoio, habilidades e clareza de papis, metas superiores e recompensas a equipe,
segundo Newstron & Davis.94
Newstrom & Davis esclarecem que quando se toma medidas de apoio ao grupo estas
favorecem com que surja ou aumente a cooperao, confiana e compatibilidade entre os
membros, sendo portanto imprescindvel atuar na cultura da organizao. No basta que os
membros do grupo sejam pessoas qualificadas, se faz necessrio que tenham claro quais so
92
93
94
Ibid., p. 11
Ibidi, p. 20
NEWSTRON & DAVIS, l996, p. 76 et 78
46
2.2 PAPIS
Na estruturao de uma equipe Quick cita exemplos dos diversos papis que se
desenvolve entre os membros do grupo para o sucesso do desenvolvimento de equipes,
sendo eles de apoio, confrontao, moderao, mediao, harmonizao, sintetizao e
observao do processo95.
Apoio - Quando fala em apoio no se pressupe concordar com o ponto de vista do
outro, mas lev-lo em considerao.
Confrontao - Nas relaes do grupo pode ocorrer momentos em que um membro
se desloca em direo aos seus interesses individuais, dificultando a atuao dos demais,
inibindo, ridicularizando, sendo necessrio por um outro membro do grupo a confrontao do
comportamento indesejvel. A atitude de confrontao deve ser apenas ao comportamento e
no s pessoas, alerta o autor, sob pena de se desfazer o grupo e provocar ressentimentos nas
pessoas.
Mediao - necessrio nos momentos do grupo em que algumas pessoas mantm o
monoplio em detrimento do silncio e intimidao dos outros, neste caso o mediador
favorece com que se rompa o impasse e contribui para que a discusso avance.
Harmonizar - pode acontecer que as pessoas estejam falando a mesma coisa com
termos diferentes ou mesmo com alguns pontos em concordncia. Se faz necessrio que um
membro intervenha e resuma os diferentes pontos de vista e convide outros membros para dar
sua contribuio e favorecer aos debatedores a escuta.
95
QUICK, 1995, 51 et 56
47
96
97
Ibid., p. 59 et 64
Ibidi, loc. cit.
48
disfuncionais:
bloquear,
agredir,
procurar
99
98
99
2.3 REUNIES
necessrio que estas reunies sejam eficazes segundo os autores mencionado com muita
nfase o equilbrio entre o contedo e o processo da reunio que se destingue entre o que a
equipe faz e como faz.101
100
101
Ibidi, p. 92 et 94
Ibidii, p. 77 et 98
50
Percebemos a riqueza da contribuio dos autores sendo que dessa forma buscaremos
uma agenda mnima para uma reunio eficaz.
1.
3.
4.
102
103
Ibidem, p.82
Ibidem, p. 82
51
do momento da
conduo, sendo que a garantia da qualidade passa por estas atividades que descreveremos
conforme sugesto do mesmo.
Preparao: estabelecer objetivos; definir agendas; escolher os participantes em
funo de seu envolvimento com a agenda; escolher hora e local ;convocar os participantes e
avis-los das lies para casa; preparar o material a ser distribudo com antecedncia ou a
ser utilizado durante a seo e preparar o local.104
Conduo: apresentar a agenda; definir os problemas a serem tratados ;e as
eventuais decises a serem tomadas; definir as regras de participao, inclusive o tempo
disponvel para cada assunto; identificar as pessoas do grupo pedindo a cada uma que se
104
Ibidem, p.95
52
reconhece
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
105
Ibidem, p. 95 et 96
53
12. As questes, contribuies devem ser tratada pelo grupo como do grupo;
13. Alto nvel de aceitao;
14. emocional reconhecido desde que no afete negativamente as pessoas;
15. Aceitao e propenso dos membros em atuarem positivamente nos momentos
de conflitos;
16. Quanto a deciso se no for unnime , deve ser provisria, rediscutida a fim
de assegurar o acorde e compromisso de todos;
17. Crena na permanncia nas questes no espao do grupo e no fora;
18. Oportunidades de se esclarecer dvidas no grupo.106
COMUNICAO
No estudo do desenvolvimento de equipes percebemos o quanto importante a
capacitao na rea de comunicao, resoluo de conflitos e criatividade. So tambm
elementos essenciais para que o grupos de trabalho de tornem eficazes.
O autor QUICK sugere que se adote o treinamento em assertividade considerando
que a comunicao assertiva:
...esclarece o significado das afirmaes da pessoa
oposio
seguinte postura: Relaxe, escute, aceite, faa de sua idia uma questo do grupo e
responda.111
Referente ao processo desenvolvimento de equipes apresentaremos duas propostas
que proporcionam
108
GOMES,1994. p. 36
ALLAM, 1992, p. 162 et 164
110
QUICK, op. cit. p.83 et 84
111
Ibidem, . 85 et 87
109
55
Segundo Maximiano
Fazer apresentaes;
Observar o sociograma;
112
113
Incentivar o profissionalismo;
114
115
Ibidem, p. 45-75
COSTA E CARDOSO, l998 p.8
57
criatividade, atuao positiva e a gesto participativa, bem como a reunio como o espao de
desenvolvimento das equipes.
Catunda & Neto baseiam-se no modelo de Adequao de Hartzler & Henry que
citam quatro reas de atividades que auxiliam os times a se desenvolverem , onde o processo
de equipe identificvel tanto qualitativamente como funcionalmente:
Foco no cliente: Buscam as necessidades e expectativas do cliente antes da tomada
de deciso Os clientes podem ser internos como externos;117
Direo: mostra a adequao do time aos propsitos da organizao, sendo que
composto de quatro fatores que so a diretriz, viso, misso, metas e objetivos;118
Entendimento: significa aprender e interpretar a natureza inerente de ns mesmos,
dos 0s membros de nosso time e de nossa organizao;119
Responsabilidade com compromisso: o processo de consenso mtuo de quais
resultados devero ser atingidos pelo time, projetos especficos, planos, assim como as
responsabilidades para com a organizao e para consigo mesmo. Portanto
116
117
118
119
QUICK,1995, p. 38
CATUNADA & NETO, 1996, p. 37
Ibidem, p.38
Ibidem, p. 38 et 39
58
vlido
confiana no prximo, conscincia das pessoas que o seu sucesso depende de outras
pessoas, compromisso com um nico objetivo. Este processo pode se desencadear em
qualquer grupo de trabalho, por um perodo curto, mdio ou longo em qualquer
unidade organizacional ou fora da organizao. Os dois objetivos que mantm
liderana, comunicao,
120
121
Ibidem, p. 39
Ibidem, p. 52
59
CAPTULO III
3. A INSTITUIO E A PROPOSTA DO TRABALHO
EM EQUIPE
3.1 ASSOCIAO SANTA CATARINA DE REABILITAO
Paraplegias;
Diplegias;
Monoplegias
Paralisia
Facial;
Atraso
no
Desenvolvimento
Neuro-
Psico-Motor;
Poliomilite;
Leses
Plexo
Braquial;
amputa;co
;atrofia
por
desuso;
artroplastia;
sequela
de
distrofia
simptico-reflexo; Volkmann...
Atuam profissionais de diversas reas, sendo a composio por Unidade Gerencial
Bsica (UGB) a saber:
NOME DA UGB
Neurologia Adulto
Neurologia Infantil
Ortopedia
Hidroterapia
Enfermagem
Industrial
Tesouraria
Servio Social
Setor de Pessoal
Secretaria
SAME
Psicologia
Contas Mdicas
Zeladoria
Manuteno
Transporte
Direo
Almoxarifado
Coordenadoria do Programa de Qualidade
Servio Mdico
N. DE PESSOAS
11
14
19
07
02
09
02
06
02
02
08
02
01
17
03
02
03
02
01
06
61
RESPONSVEL
Terapeuta Ocupacional
Terapeuta Ocupacional
Fisioterapeuta
Fisioterapeuta
Mdico
Assistente Social
Tcnico Administrativo
Assistente Social
Tcnico Administrativo
Tcnico Administrativo
Tcnico Administrativo
Mdico
Tcnico Administrativo
Agente Servios Gerais
Tcnico Administrativo
Motorista
Mdico
Tcnico Administrativo
Assistente Social
Mdico
63
Servio de Enfermagem:
A enfermagem dentro da instituio visa reintegrar o paciente ao seu ambiente
familiar, minimizando ou ensinando-lhe a conviver satisfatoriamente com suas
limitaes, executando as atividade de consulta de enfermagem, atividades de
orientao especfica (curativos, sondagens, administrao de medicamentos...),
visitas domiciliares, palestras, seminrios, cursos referentes sade pblica, controle
de desenvolvimento e crescimento em crianas de zero a seis anos.
Terapia Ocupacional:
Busca promover, desenvolver, melhorar a coordenao de movimentos (membros
superiores),da fora muscular, habilidades finas e elaborar adaptaes. O terapeuta
ocupacional principia obter dados atravs das avaliaes detalhadas a fim de elaborar
um programa teraputico adequado a cada paciente, na obteno de uma melhor
independncia fsica,
sociedade.
Servio de Oficina:
Neste atendimento feito:
Prteses- perna mecnica, braos mecnicos, deformidades congnitas;
Coletes-corretivos: OTLS ( rteses, trax, lombo, sacro), compressor dinmico
Coletes- sustentao: barbatanas, bivalvado, Kingnwt Taylor, colar cervical...
Sapataria: sapatos ortopdicos, palmilhas...
Acessrios e adaptaes
Servio Cardiovascular:
Tem por finalidade reabilitar pacientes com doena circulatria, principalmente
doena das artrias coronrias (angina de peito, infarto do miocardio ps cirrgica de
revascularizao), doenas vasculares e hipertenso arterial.
64
65
B.
C.
D.
E.
67
Diretriz l:
clientela
Gerncia Administrativa
Gerncia de Capacitao
Gerncia de Pessoal
Diretriz 2:
Diretriz 3
Diretriz 4.
servidor
68
Vale ressaltar que os profissionais j atuavam como grupos de trabalho nos setores
onde desenvolviam suas atividades , sendo o Setor de Neurologia Adulto e Infantil e Servio
Social, realizador reunies peridicas. Foram formadas novas equipes a fim de concretizar as
estratgias acima mencionadas.
Relataremos a seguir nossa experincia nos setores de Neurologia Infantil , Zeladoria
e Manuteno nos quais as pessoas eram organizadas em grupos de trabalho e foram
escolhidas pela Alta Administrao como projeto piloto, do qual assumimos a coordenao .
3.3 A
EXPERINCIA DO TRABALHO
NEUROLOGIA INFANTIL
EM
EQUIPE
NO
SETOR
DE
abordando um breve
histrico das relaes vivenciadas pelos funcionrios, famlias e pacientes. Ao final da palestra
apresentamos
relacionados:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
contribuir com o
Nem todas as famlias passavam pelo Servio Social para orientao quanto s
normas de atendimento e o critrio de elegibilidade, bem como , do processo de
atendimento, atividades envolvidas e o processo de alta;
A criana ficava estressada com tantas pessoas avaliando, bem como stress na
me por vir vrias vezes e repetir a histria;
70
e o compartilhar de pensamentos, no
A histria da criana contada uma nica vez ; dvidas podem ser dirimidas com
a presena da famlia;
74
ser aplicado com o cliente externo. Aps ouvido a opinio e realizado os devidos
esclarecimentos, chegou-se a seguinte concluso:
A misso do Setor Infantil : promover o desenvolvimento fsico, cognitivo, afetivo,
social, psico, visando a habilitao e ou reabilitao das crianas de zero a quatorze anos,
portadora de deficincia fsica sem dficit mental, alm de propiciar trabalho, ensino,
pesquisa e extenso junto famlia e comunidade.
Os prximos pontos da pauta da reunio ficaram para a seguinte pois j havia
encerrado o tempo disponvel, sendo que a equipe solicitou a transferncia do horrio de
reunio para s doze horas e quinze minutos, sendo solicitado que uma vez por ms fosse
substituda por uma reunio com a chefia para tratar dos assuntos do setor. Avaliamos tambm
a importncia da pontualidade de todos para se cumprir o horrio e agenda da reunio.
A preocupao naquele momento da maioria do grupo foi manifestada como sendo a
realizao da Avaliao de Ingresso das crianas proporcionando a todos participar da
definio do diagnstico da indicao dos atendimentos e encaminhamentos necessrios para
iniciar o tratamento.
Durante a semana ocorreu a mudana da chefia do setor o que gerou nas pessoas
expectativas sobre os seus destinos e do prprio setor. Porm a nova chefia reuniu-se com
todos os membros e comunicou que os encontros de sexta-feira seriam mantidos, desde que
fossem bem aproveitados os horrios e houvesse organizao. Fomos convidadas a dar
continuidade na coordenao considerando que o setor era um dos projetos pilotos do
Programa de Qualidade. Mencionou seu desagrado com a resistncia de algumas pessoas do
grupo. Os membros do grupo sugeriram a chefia que deveria conversar isoladamente com
cada pessoa, pois eram questes pessoais e no do grupo. A chefia se props a reunir-se com o
grupo quinzenalmente e conversar sobre o relacionamento interpessoal entre os membros do
grupo. Nesta data o clima no grupo estava bastante tenso e as pessoas demonstravam estar
desanimadas, aborrecidas e cansadas. Aguardamos o seguinte horrio de reunio estabelecido
para tratar do Programa de Qualidade.
A reunio iniciou no horrio previsto e esclarecemos equipe como se prope o
Gerenciamento pelo ciclo do P.D.C.A e retornamos a definio da misso para as pessoas que
76
Reunio da Qualidade
8:00 s 9:00
9:00 s 9:30
9:30 s 9:45
Lanche
9:45 s l0:l5
Plano de Ao
l0:l5 s ll:15
Plano de Ao da criana
ll:l5 s l2:l5
organizao dos estudos de caso, bem como, os critrios. Falamos tambm da importncia de
se discutir a atividade de cada membro do grupo no setor, os critrios, os casos e diagnsticos
a serem estudados, definindo e esclarecendo todo o processo de atendimento do paciente,
desde o ingresso alta.
As pessoas questionaram quem tomaria tais medidas e reforamos que continuariam
sendo ns pois trabalhvamos e conhecamos os pacientes e o trabalho. Com esta afirmativa,
solicitaram que estivssemos em todas as reunies e procurssemos nos ausentar menos para
que o trabalho tivesse uma continuidade. Era importante tambm a presena da chefia.
Nesta poca nos reunamos com o grupo e por volta de novembro as reunies
comearam a ter uma clima mais ameno, sem muito debate pois os conflitos eram gerados
em torno da proposta de avaliao de ingresso realizado no perodo vespertino, que
apresentava resistncia
prxima
os
80
Sobre o repasse dos estudos de caso, o grupo definiu que deveria ser repassado na
mesma data famlia e apenas um profissional faria o repasse sendo respeitado o momento da
fala do mesmo. No final da reunio ficou por se definir, na prxima, o horrio de avaliao
dos pacientes para elaborao da fila de espera dos casos que sejam indicados tratamentos.
Nos baseamos nos relatrios das reunies bem como nas opinies expressadas
individualmente e elaboramos uma proposta de melhoria, que apresentamos na reunio do dia
cinco de dezembro para debate e concluses. A deciso da equipe ficou assim definida:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Avaliao de fisioterapia ser realizada no perodo de segunda Quintasfeiras. Nas sextas-feiras superviso da equipe
7.
O grupo props:
A -que a lista de espera fosse feito pelo SAME a partir da consulta com o
fisiatra,sendo portanto o preenchimento das vagas realizado a partir desta lista;
81
Realizar levantamento dos pronturios das crianas antigas com mais de um ano
de tratamento;
Verificar com o Servio Social freqncia dos pais nos seminrios, cursos e
grupos de apoio;
Solicitar ao secretrio
encaminhamentos;
Apresentamos ao grupo a seguinte proposta que foi aprovada por todos, referente ao
critrio para estudo de caso:
A agenda de Estudo de Caso seja de uma criana nova (com menos de 0l ano
de ingresso) e de uma criana antiga (com mais de um ano de ingresso)sem
considerar o diagnstico, deve dar oportunidade a todas de serem avaliadas no
82
mnimo uma vez ao ano pela equipe, portanto com prazo de reavaliao de um
ano.
A reavaliao aps a alta ser definida pelo tcnico ou pela equipe, sendo
registrado em pronturio com a cincia da famlia.
A equipe assumiu os Estudos de Caso mesmo sem a presena dos mdicos que se
fazia importante;
83
Neste ano foi realizado um curso para pais e profissionais da rea da sade e
educao com o tema Manejo com a criana portadora de Paralisia Cerebral
Fatores dificultadores:
As atividades
Sugestes:
Solicitar a presena dos mdicos que avaliam os pacientes nos Estudos de Caso,
inclusive valorizando a presena de fisiatra;
Do Perodo Vespertino
Aspectos Facilitadores:
Coeso do Grupo;
Aspectos Dificultadores:
Falta de transporte;
Sugestes:
Acho muito bom e estou bem motivada para a prxima, descontrai bastante;
86
...continue como est no dia de hoje sem muita rigidez. Sem pegar muito no p
das pessoas, dando liberdade para quem quer ou no se manifestar;
Sero registradas as faltas s reunies e entradas tardias, sendo que aps quatro
faltas ou atrasos o funcionrio receber advertncia por escrito;
Haver uma Palestra para o Setor Neurologia Adulto e Infantil sobre cirurgia de
mo ;
A equipe foi consultada quanto ao processo de alta e foi referendado que permanece a
alta no setor, quando se atinge o objetivo e alta da instituio atravs de Estudo de Caso.
Em 27 de fevereiro foi apresentado a equipe o resultado da avaliao dos familiares.
O grupo solicitou nossa ajuda junto ao CEDRHUS na organizao de palestras,
porm informamos que o mesmo no remunerar palestrantes, pois as palestras devem estar no
Plano de Capacitao. Informamos que o curso pode ser homologado, contando para
promoo funcional e com o nmero mnimo de 25 participantes.
Comunicamos que havia um choque de horrio entre o estudo da equipe e o
atendimento famlia, impossibilitando a participao de trs profissionais, porm no se
alterou o horrio.
O grupo foi questionado quanto a aceitao de crianas de outra instituio. A criana
ser atendida respeitando-se o resultado das avaliaes no ingresso. Foi solicitado a postura do
setor pedaggico no caso das crianas com alta na fisioterapia e considerou-se o devido
encaminhamento e adaptao da criana ao ensino regular.
Em maro realizamos levantamento dos dados nos pronturios que estavam no
arquivo, como que realizando tratamento, tanto no perodo matutino como vespertino. O
trabalho foi desenvolvido de l4 a 25de maro. Apresentamos o resultado da tabulao. Neste
88
32 atendimentos no perodo.
3- O prazo para reestudo do caso ser de 0l ano, com raras excees de 06 meses.
4- Alta:
a) Alta inicialmente ser por setor de acordo com o plano, evoluo da criana no
tratamento e registro no pronturio com cincia da famlia;
b) O demais casos, apenas nas reunies de Estudo de Caso, mesmo em situaes
de alta a pedido da famlia;
c) Reavaliao aps a alta ser definida por setor e no estudo de Caso;
5- Os planos de habilitao e ou reabilitao estaro anexados aos pronturios para
serem preenchidos nas avaliaes de ingresso e reavaliao.
6- A coordenao do Estudo de Caso e da secretaria ser com assistente social e
enfermeira.
89
7- O Servio Social far avaliao inicial antes de toda a equipe, para possibilitar
uma visita domiciliar, de acordo com a disponibilidade do setor de transporte da
ASCR.
8- O fluxo da ASCR do Setor de Neurologia Infantil do perodo Matutino foi
alterado pois a criana no mais passar por uma triagem apenas com parecer da
psicloga e pedagoga. Com a avaliao de ingresso todos os funcionrios
opinaro.
9- As marcaes das avaliaes sero agendadas pelo SAME aps levantamento no
pronturio das crianas. Critrios:
a) Crianas novas sem avaliao de ingresso em l998;
b) Crianas com avaliao individual sem estudo de caso;
c) Crianas sem reavaliao e estudo h mais de um ano.
Obs.: Dever ser elaborada lista de espera para estudo de caso e inicio de tratamento
em fonoaudiologia e terapia Ocupacional.
10- As visitas s escolas, sero realizadas semanalmente aps parecer tcnico e
orientao da equipe. Em caso de adaptaes, a terapeuta Ocupacional ir participar das
visitas.
11- O atendimento de apoio famlia ser realizado em encontros quinzenais ou
mensais atravs de Seminrios de Integrao e Avaliao e Grupos de Apoio.
12A Reunio de Estudo da equipe ser semanal.
13- A Reunio do Setor ser quinzenal.
14- A Reunio do Programa de Qualidade ser mensal.
15 -O horrio de Sexta-feira ser:
7:30 s 9:30- Avaliao de Ingresso e Estudo de Caso
90
elaboramos o cronograma:
dos lanches;
91
Estudo de
do curso, elaborado para o setor de servios gerais ocorrido no ms de maro de l998, a fim
de avaliar como est sendo feito o servio de limpeza na instituio e qual a maneira mais
adequada de realiz-la; At o presente
cronograma de estudo com o grande grupo; solicitao de um outro ramal telefnico para o
setor . Verificao do carto antes do atendimento. Qual o critrio que deve ser adotado pelo
setor em relao as chegadas tardias dos pacientes. Organizao dos pronturios atravs da
plastificao e cores diversificando as reas de atendimento. Elaborao de um folder de
informaes da estrutura e funcionamento do setor para o conhecimento das famlias. (...) o
diretor da instituio, compareceu na reunio s l5:10hs, no qual, elogia o trabalho do setor
neurolgico infantil, agradecendo os profissionais do perodo matutino pela disponibilidade
em participar deste encontro que acontece no perodo oposto. Relata que um dos seus
objetivos ter uma metodologia nica para o teor infantil. Fez uma breve avaliao e que se
encontra satisfeito e vem alcanando os objetivos propostos para o setor que a melhoria
do atendimento neste ano.
Em 08 de maio apresentamos a equipe o formulrio de Relatrio de Observao a fim
de viabilizar que a equipe registre os dados observados durante a interao dos profissionais
com a criana para posterior debate e parecer. Sugerimos por escrito a proposta de dinmica
de reunio elaborada pela coordenao de Estudo de Caso, aps uma reunio com
coordenao do perodo vespertino. Nesta data o diretor compareceu reunio apenas como
observador por um breve perodo.
Aps as reunies programadas nos reunimos com o grupo que a equipe concordou
com o atual formulrio de Avaliao de Ingresso a ser anexado no pronturio; Ficou resolvido:
1- As reunies de Integrao dos setores sero trimestral;
2- Refeito as normas de atendimento;
3- Estabelecido o horrio para fisioterapeuta para orientao famlia;
4- Referendado as funes do coordenador;
93
quando
j)
k) o grupo ainda no est preparado para dizer no e ouvir opinies diferentes. Seria
bom um trabalho para o grupo;
l)
94
m)
foi proposto um rodzio dos avaliadores, porm o grupo sugere que o psiclogo
e o pedagogo sejam os primeiros a interagir com a criana por causa do critrio
de elegibilidade;
uma vez por ms para avaliar os casos mais graves e o estudo ser feito em casa ou uma vez por
ms na instituio. Solicitamos a presena da chefia e ficamos de retornar o assunto na
prxima reunio. Em 21 de
A realizao das festas com as crianas e familiares tem sido vlida e a equipe
est motivada para dar continuidade;
2- Pontos dificultadores:
3- Sugestes
A- Tratamento no realizados:
Alta- quando o setor definir a alta apresentar o pedido aos coordenadores para
registro oficial no pronturio e preparao para alta.
Plano de Habilitao;
Estudo de Caso a primeira vez que est sendo avaliado pela equipe
Reestudo de Caso ocorre quando a criana que est passando pela segunda vez
pela equipe, sendo no prazo de um ano ou mais;
Avaliao de Ingresso
iniciaram tratamento no
Portanto, dos 38 casos foram agendados 20 para l998 e 08 casos para 1999.
A partir do ms de julho no passaram em Estudo de Caso e Avaliao de Ingresso
os casos ortopdicos.
ATENDIMENTOS REALIZADOS NO PERODO de 24 de Abril a 21 de
Agosto do corrente ano:
A- Estudo de Caso:
-Reestudo 03
-Estudo de Caso 01
-Total 04
B- Avaliao de Ingresso:
- Novos l4
- Retorno 02
- Total 16
processo de
3.4 A
Relataremos
a equipe trabalhou no
102
Outubro/97.
Novembro/97.
3-Visitas as instituies
Dezembro/97.
Dezembro/97.
Dezembro/97.
Janeiro/97.
Maro/97.
Maro/97.
A primeira fase do plano foi cumprido com elaborao do projeto aprovado pelo
diretor geral que representou o comit diretivo em 12/11/97. Ao descrever o projeto
realizamos a visita no perodo de novembro e dezembro nos hospitais pblicos (federal e
estadual ) e hospitais particulares que foram os seguintes: Hospital Celso Ramos , Hospital
Universitrio, Maternidade Carmela Dutra, Hospital de Caridade e Hospital So Sebastio.
Na poca nosso papel sempre foi de orientar , supervisionar o cumprimento de cada
etapa para que a equipe atingisse sua meta. No momento em que a equipe realizou as visitas
no foi possvel levar mais funcionrios como se props, pela falta, destes no momento, nos
setores, bem como viabiliz-los. e viabilizar com os horrios de visita.
Anteriormente visita , foram realizados contatos telefnicos comunicando o
objetivo e agendando a melhor data. Ao chegar em cada local a equipe levou consigo o
questionrio e pediram para passar pelos setores, onde pudessem ver: controle de estoque,
locais de armazenamento de materiais,(expurgos), destino do lixo, quantidade de funcionrios
103
pela rea da empresa, tipos de materiais, formas de fazer a limpeza e outras informaes, que
nos sero muito teis para continuarmos o nosso projeto , ou seja buscarmos ao pontos bons
e ruins nos setores de zeladoria par juntarmos tudo e tentarmos fazer o melhor. Pode-se
dizer que aprendemos muito ,no s no combate ao desperdcio ,como tambm na sade do
servidor e dos pacientes e tambm na maneira correta de se fazer a limpeza, pois a limpeza
em um hospital nunca ser igual a da casa da gente. Chefe de manuteno
Ao relatarem as experincias perceberam que muito poderia ser feito na (ASCR),
mas para isto deveriam fazer algo para ajudar a sua equipe de trabalho do setor a sentir a
mesma necessidade. Segue o relato da chefia do setor.
Chegamos a concluso de que h muita coisa para se mudar , dentro da ASCR ,
mas para isso
muitos
funcionrios, alguns com mais de vinte anos de casa , e que sempre fizeram a limpeza da
maneira incorreta, mas para mudar a cabea deles , no poderia ser eu, pois eles iriam
questionar que um rapaz que trabalha h apenas trs anos aqui , e nunca trabalhou na
zeladoria, no poder saber mais do que eles. Para evitar este tipo de atrito, para
solucionar o problema a melhor maneira que pudemos imaginar, foi a elaborao de um
curso. Chefe de Manuteno.
Na poca estava sendo elaborado o Plano de Capacitao da ASCR par 1998 a ser
encaminhado ao CEDHUS-SES. Orientamos as pessoas para que aproveitarem as
oportunidades e procurassem o Centro de Estudos para incluir este curso, sendo que eles
prprios elaborariam o programa do referido curso.
Novamente os
motivamos
a escrever
Estudos e a mesma lhe fez perguntas as quais ela deu contedos programticos, baseado nos
pontos de vista das chefias. Sugerimos que se acrescenta dinmicas de grupos a fim de no
oferecer somente contedos tericos como tambm algumas vivncias socioterpicas para
melhor desenvolvimento da equipe de trabalho.
As chefias dos setor apresentaram no relatrio a seguinte avaliao do curso.
104
I Seminrio do
os
pelo grupo. Recomendaram vrias vezes que se deve considerar a carga horria e as condies
de trabalho do funcionrio.
Solicitamos a uma funcionria que no estava no curso em que por ocasio os colegas
tiveram a oportunidade de avaliar o servio e apresentar as reivindicaes. Os colegas
colaboraram ajudando-a e apresentando o pontos que consideravam importantes para que ela
manifestasse
sua opinio. Aps registramos e solicitamos que a chefia digitasse as reivindicaes
para serem apresentadas na reunio com a Direo.
Elaboramos com o grupo a da pauta da prxima reunio que ficou assim definida:
107
108
comemorar as datas de
grupo, porm isto deveria ser avaliado pelo mesmo. As pessoas ficaram animadas com a
proposta da comisso de realizar atividades esportivas como torneios de domin e canastra.
Indagaram se seria apenas com os funcionrios do setor, mas a comisso respondeu que
envolveria todos os funcionrios.
No final da reunio solicitamos aos presentes uma avaliao da mesma e a maioria
verbalizou ter sido boa, que as pessoas precisavam ter nimo de que eram capazes de se
convencer da validade e que poderiam beneficiar-se com a terceirizao e considerar tambm
que este um ano de transio poltica . Que no deveramos ficar s na teoria e ir para a
prtica. Alguns tambm manifestaram o sentimento de pesar de no terem escrito suas idias
a respeito da importncia de ouvir as idias e opinies dos outros.
Em l8 de junho voltamos a nos reunir com o grupo para tratar sobre o projeto de
diluio. Todos estavam presentes exceto uma funcionria que encontrava-se de frias.
Estvamos preocupadas com o andamento do projeto. A equipe reafirmou iniciar os trabalhos
somente com a diluio de trs produtos. A comisso estava dependendo da aquisio do
material necessrio, da organizao do espao. Solicitamos ento uma reunio com a Alta
Administrao para dar apoio ao projeto , tomando as providncias necessrias
109
comeando a guardar o lixo, embora ainda no se tivesse o local adequado para armazenagem.
A comisso do Projeto de Controle de Estoques ficou de apresentar seu projeto em
agosto de l998.
Em l5 de julho, a comisso dos Projetos de Reciclagem do Lixo e Lazer apresentaram
o projeto para aprovao. Responderam, para todos, as perguntas. Esclarecemos que
obtivemos a informao que estes projetos no poderiam ser efetuados no setor de zeladoria
pois faz parte de um rgo pblico e a legislao atual no permite que se arrecade dinheiro.
Sugerimos a utilizao do espao de uma associao. Diante disto o grupo decidiu
reunir-se com
encaminhamentos.
111
necessrias obter.
Durante o ms de agosto e setembro solicitamos uma reunio com a Alta
Administrao, para apresentao dos projetos. Em outubro nos reunimos e propomos uma
reunio com o gerente administrativo e este repassaria aos demais membros da Alta
Administrao, a fim de dar continuidade aos trabalhos. A comisso do Projeto de Lazer
relata o sucesso da primeira exposio, que foi uma surpresa para os demais colegas de
trabalho. Comentam que foram parabenizados pela iniciativa e organizao. Solicitamos que
viabilizassem logo a reunio com o D.A I. a fim de organizarem oficialmente o projeto.
A reunio com o gerente administrativo teve a participao de todas as quatro
comisses cuja comisso de Diluio de Materiais apresentou os resultados a de: lazer
relembrou a participao de vrios funcionrios, inclusive apresentao de trabalhos de
profissionais de outros setores, descobriram talentos artsticos; reciclagem do lixo solicitou a
construo do depsito; sendo reafirmado a participao de todos; Estoque solicitou um
membro para participar da entrega de material e determinar o horrio. O gerente
Administrativo parabenizou os membros das comisses e os colegas por nossa assessoria.
Comunicamos que tnhamos confirmado os palestrantes para o II Seminrio do Programa de
Qualidade Total e da organizao do setor para apresentao dos resultados obtidos
como
pontos
facilitadores:
oportunidade
de
conhecimento,
o que aprenderam na
instituio;
Realizar uma exposio dos trabalhos desenvolvidos pelas comisses, nos dias
22 e 23 dezembro;
o projeto
as
necessidades de medicamentos.
Durante o ms de novembro as comisses organizaram seus trabalhos para exposio
e em 07 de dezembro. s onze horas ocorrer a reunio para operacionalizar a proposta. Os
membros das comisses falavam da importncia de divulgar o trabalho .
114
CONCLUSO E SUGESTES
concepo funcionalista e est estruturada formalmente. Sua forma grfica (...) conhecida
como organograma e a forma descritiva conhecida como descrio de cargos.122.
A instituio apesar
filosfica, de sua razo de ser. Quando definiu sua misso, esclarece quem ela e para que
existe. Existe para prestar assistncia s pessoas portadoras de deficincia fsica temporria ou
permanente, com seqelas neurolgicas e/ ou ortopdicas. Esta assistncia visa estabelecer a
habilitao e ou reabilitao.
Os gestores no tem uma formao na rea administrativa, desenvolvendo sua prtica
sem um conhecimento acadmico que lhes desse respaldo. A gesto passa pela viso pessoal
de cada gestor. Os grupos de trabalho so constitudos pela necessidade de aglomerar
profissionais de diversas disciplinas no objetivo de atender a misso organizacional. Se
constituem, portanto, como equipe multidisciplinar.
As pessoas se percebem como grupo pr estarem fazendo parte de um mesmo setor,
interagindo com a mesma clientela e com os mesmos objetivos. Verifica-se que os grupos de
trabalho se identificam como equipes, embora as qualidades de uma equipe no se evidenciam
constantemente, mesmo porque um processo lento e sem uma ateno ao seu
desenvolvimento. Considerando que necessrio desenvolver habilidades individuais e
coletivas de solucionar problemas, resolver conflitos, comeando pr reconhecer que estas
habilidades no so naturais e sim adquiridas, o conflito sim pode ser reconhecido como
natural nas relaes interpessoais e grupais pois faz parte da convivncia social; as pessoas
no so iguais e existem interesses divergentes e a questo do poder.
Identificamos a reunio como o espao formal onde os grupos de trabalho podem
desenvolver seu potencial. No entanto, as reunies so em sua maioria exclusivas para tomada
de deciso e ao, tanto quanto ao funcionamento do setor como para o atendimento
clientela.
Nestas reunies cada vez mais as pessoas que executam o atendimento buscam a
integrao de seus servios, tanto nas relaes internas como externas ao grupo. Percebemos
isto no insistente retorno do ponto de pauta sobre as Avaliaes de Ingresso e na necessidade
122
manifestaes foram de
tecnolgicas.
A dependncia de um setor ao outro sem uma interveno apropriada manteve o
problema. A soluo passava
pr um
de melhorias no
Estima: despertou a auto estima e contribuiu para perceberem que como auxiliar
de servios gerais so capazes de contribuir para a organizao, reconhecimento
dos colegas e alta administrao ;
124
121
organizao informal que atua e no registra sua dinmica, mas que influncia fortemente as
decises tomadas pela constituio formal dos grupos de trabalho.
No processo de desenvolvimento de equipes existem tcnicas que podem contribuir
tanto no contedo como na dinmica da reunio, que deve ser do conhecimento tanto dos
gerentes/lderes, como das pessoas que compe a organizao.
O consenso pode ser o caminho, mas exige um processo lento de aprendizagem, a
qualidade de ouvir, o grupo assumir e manter a questo enquanto assunto do grupo e no de
interesses individuais. A questo do poder e outros interesses se estabelece. Se estabeleceu um
movimento das pessoas em busca da aceitao de uma minoria da proposta de iniciar a a
Avaliao de Ingresso. Este ponto de pauta retornou por diversas vezes. Quando aprovada
para um perodo de experincia, a primeira constatao de dificuldades era motivo de conflito
e uma luta de retorno ao mtodo antigo de trabalho. Como mencionamos anteriormente, este
espao proporcionava a socializao do saber, pois naquele momento da reunio cada
profissional tinha oportunidade de dirimir dvida, estabelecer sua opinio e ouvir o
companheiro de trabalho.
Nos momentos de conflito e divergncias radicais de opinio , a interveno era pela
linha de autoridade. Diante
necessrio.
A comunicao se estabelece tambm como uma condio para o desenvolvimento
do trabalho de equipe e para se estabelecer o consenso.
O autor Quick,
126
Assertividade : a pessoa
mudana no outro;
126
QUICK, 1995 p. 70
122
de Zeladoria
que as comisses
Produtos e
Estoques de Materiais, bem como da Reciclagem do lixo apresentaram uma interao das
pessoas
que
se
encontravam
motivadas,
sendo
que
estes
apresentavam
mais
Ibidem, p. 54
123
podem contribuir mais do que atuando isoladamente e com a deciso concentrada nos
superiores.
Devemos reconhecer que as pessoas se relacionam informalmente e influenciam nas
decises formais. Os grupos de trabalho vivenciando o processo de trabalhar em equipe
necessitam e buscam mais autonomia. Delegar autoridade no exime os gerentes e a alta
administrao da responsabilidade do processo, devem comprometer-se atravs do
acompanhamento, participao, estudo dos relatrios e informaes fornecidas, garantir a
implementao das propostas e retorno aos emitentes. As pessoas se tornam crticas e j no
so mais mandadas, pois desenvolvem sua conscincia e o reconhecimento do seu potencial e
de sua capacidade de contribuir para o sucesso de suas vida pessoal, profissional e da
organizao.
Os gerentes quando tem consigo um time eles no perdem seu tempo resolvendo
problemas operacionais; assumem responsabilidades e em conjunto com os demais,
aprendem tambm a gerenciar as questes de sua atribuio. Portanto libera-se a alta cpula
para tratar tambm de cumprir o seu papel. Contudo, consideramos que tanto a alta
administrao, gerentes e funcionrios devem ter claro e em acordo quanto a esta escolha de
transformar os grupos de trabalho em times, e que todos no devem vir vazios mas com uma
bagagem de informaes e assessoria para acompanhar o desenvolvimento deste processo. .
A reunio um espao utilizado em qualquer atividade administrativa e em se
pode desencadear o processo de transformao dos grupos de trabalho em times, os quais
tero mais desenvolvidas as qualidade coletivas, que alguns autores reconhecem como o
esprito de equipe. A coordenao realizou a funo de orientar o grupo para planejar as aes,
que observa-se pelo projeto to sucintos: objetivos e bem operacionais, acompanhar o
desempenho, evidenciar as dificuldades encontradas e discutir as alternativas de soluo. A
questo se deu mais na preocupao com a tarefa do que com as relaes interpessoais.
As possibilidades so visveis mas temos que reconhecer as limitaes. Porm no
acreditamos que as limitaes no possam ser superadas.
Temos certeza que devemos buscar uma mudana na gesto, pois a centralizao j
no contribui. As pessoas j esto organizadas, no somente em grupos de trabalho, mas em
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se
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que sejam
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:
LIVROS:
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REVISTAS
PERIODICOS
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BIBLIOGRAFIA
LIVROS
TRABALHO EM EQUIPE:
UMA ESTRATGIA DE GESTO
FLORIANPOLIS
1998