Campus Braslia (DF)

Empreendedorismo &
Plano de Negcios
# Prof. Manoel Araujo de Medeiros, Ph.D.

Programao

Apresentao

Vdeo

Workshop

Preleo

Introduo

Origem da
Administrao

Para que serve

a Administrao

Administrao
=
Pessoas

Vdeo: Um impulso para as guias

Neste extraordinrio filme, o renomado autor e
consultor de empresas David McNally apresenta os
cinco elementos ou qualidades que transformaro o
homem comum num indivduo confiante e investido de
poder (empowerment): auto-estima, viso, propsito,
compromisso e contribuio.
A forte mensagem motivacional deste filme, um dos
mais utilizados na atualidade, permite ao instrutor
inspirar e motivar todos os membros da organizao e
liberar um poder de que todo ser humano dotado: o
poder de criar, de crescer, de contribuir e de galgar os
mais altos nveis de desempenho, enfrentando com
firmeza os ventos da mudana.
Utilize este vibrante programa em seu treinamento
sobre self-empowerment, motivao, treinamento de
vendas, liderana, desenvolvimento organizacional,
gerncia de riscos, produtividade, criatividade e
orientao de novos funcionrios.
# 24 min

Planejamento Estratgico
Avaliao Externa

Avaliao Interna

Ameaas e Oportunidades
no ambiente

Foras e fraquezas da
Organizao

Fatores-chave de sucesso
Criao de
Estratgias

Competncias distintivas

Responsabilidade Social

Valores Gerenciais
Avaliao e
escolha da
estratgia

Implementao
da Estratgia

Os pilares basilares da Administrao

Planejamento

Organizao

Empresas
Organizaes
Corporaes
Entidades...

Coordenao

Controle

Direo
Liderana
Henri Fayol

Empreendedorismo

Empreendedorismo: Competncias requeridas

Senso crtico e capacidade de contextualizao;
Pensamento sistmico;

Viso estratgica;
Orientao para processos;
Orientao para as necessidades dos clientes;
Orientao para resultados;
Conscincia tica e social;
Capacidade de identificar, analisar e solucionar problemas;
Trabalho em equipe;

Comunicao e expresso;
Desenvolvimento pessoal;

Orientao para o empreendedorismo e

Capacidade de influenciar pessoas.

Comportamentos dos empreendedores

Perseverana;
Iniciativa;
Protagonismo;
Energia;

Rebeldia a padres impostos;

Capacidade de diferenciar-se;
Comprometimento;
Capacidade incomum de trabalho;
Liderana;

Orientao para o futuro;

Imaginao;
Proatividade;
Tolerncia a riscos moderados e
Alta tolerncia a ambigidades e incertezas.

Distribuio das tarefas

Se em 1908, ano de lanamento do
modelo T da Ford, a montagem do
automvel demorava doze horas e vinte
minutos.
Agora, na dcada de 20, uma hora e vinte
minutos bastava. O automvel tornava-se
um produto de massa e barato: assim, o
modelo vendeu 15 milhes de unidades.
Para conseguir isso Henry Ford, o fundador da empresa, agiu, planejou e
trabalhou e acabou por fazer este clculo estranho: das 7.882 operaes em
que se decompe a montagem do Ford T, 949 tarefas exigem pessoas
robustas e 3.338 homens com uma fora fsica normal.
As outras? Bem, as outras estavam ao alcance de mulheres ou crianas
grandes. 2.637 operaes podem ser efetuadas por deficientes sem uma
perna, 715 por pessoas sem um brao, 670 por deficientes sem ambas as
pernas, 10 por cegos, 2 por pessoas amputadas dos dois braos.

10

Como desenvolver a liderana

Quando uma empresa quer garantir o futuro de seu
negcio, tem o desafio de despertar o apoio
incondicional dos que tero de transformar a
estratgia em aes concretas: os funcionrios.
De fato, poucas metas so atingidas se os
encarregados disso no esto comprometidos de
corpo e alma. Mas o que motiva os integrantes de
uma organizao?
A resposta simples: uma liderana inspiradora.
Menos simples, no entanto, identificar os segredos
para liderar com eficcia, porque, embora todos os
especialistas no assunto concordem que para isso
necessrio viso, coragem e energia, h outras
qualidades no to bvias que distinguem os
lderes.
# HSM Management

11

Por que algum deveria seguir voc?

12

Experimente fazer esta pergunta: Por que algum veria em voc um

lder? Robert Goffee e Gareth Jones, professores e consultores no
Reino Unido, fizeram essa pergunta nos ltimos dez anos a vrios
clientes. Infalivelmente, a reao foi um silncio abrupto e surpreso.
Os executivos tm bons motivos para o temor: 1) liderana
fundamental para o sucesso; 2) a avalanche de conselhos sobre a
liderana torna difcil saber o que mesmo vlido (s em 1999, foram
publicados mais de 2 mil ttulos sobre o tema).
Segundo este artigo, os verdadeiros lderes eficazes devem ser eles
mesmos e reunir quatro caractersticas: mostrar os pontos fracos;
confiar na intuio; ser emptico com os funcionrios; exibir as
diferenas.

Por que algum deveria seguir voc?

13

Ainda no surgiu um manual completo sobre liderana. Mas todos sabem que
os lderes precisam ter viso, energia, autoridade e direo estratgica, nem
preciso dizer isso. No entanto, o que ns descobrimos que os verdadeiros
lderes tm tambm quatro caractersticas inesperadas:
Mostram seus pontos fracos, mas de maneira seletiva. Ao deixar
transparecer certa vulnerabilidade, admitem que so acessveis e humanos.
Confiam em sua intuio para detectar o momento ideal e o curso
mais adequado para suas aes. Sua capacidade de coletar e interpretar
dados percebidos de forma no-racional (dados soft) ajuda-os a saber quando
e como agir.
Possuem o que chamamos de empatia sem concesses por seus
funcionrios. Lderes influentes realmente sentem forte empatia pelas
pessoas e se interessam verdadeiramente pelo trabalho de seus funcionrios.
Mostram suas diferenas. Costumam capitalizar aquilo que tm de
especial.

Mostre seus pontos fracos

Ao mostrar seus pontos fracos, os lderes nos
mostram quem so, com todas as suas mazelas.
Isso pode implicar admitir que fiquem irritadios
segunda-feira pela manh, que sejam um pouco
desorganizados ou sofram de certa timidez. Isso
funciona como uma confisso, algo que os
liderados esperam, antes de se dispor a segu-lo.

Ao expor seus pontos fracos, o lder cria um clima

de confiana e incentiva as pessoas a aceitar o
desafio. Quando o executivo passa a imagem de
que perfeito em tudo, elimina a necessidade de
outra pessoa ajud-lo.
Alm de criar uma atmosfera de colaborao,
confessar uma fraqueza tambm cria solidariedade
entre o lder e os liderados.

14

Ponha sua percepo para funcionar

15

Lderes influentes usam sua intuio para saber quando

deixar transparecer uma fraqueza ou uma diferena. Eles
tm sensibilidade para detectar boas situaes. Em outras
palavras, essas pessoas conseguem captar e processar
dados soft. Detectam os sinais que existem no ambiente
e conseguem perceber a situao sem precisar de uma
explicao racional.
Essas pessoas com grande sensibilidade podem perceber
com facilidade sentimentos velados. Podem detectar se os
relacionamentos esto ou no funcionando.
H perigos associados habilidade de perceber as
situaes: ao fazer julgamentos apurados sobre at onde
podem ir, os lderes se arriscam a perder seus seguidores;
outro perigo seria projetar, postura mental que faz com
que as pessoas atribuam idias suas a outras pessoas e
coisas. Quando algum projeta seus pensamentos, pode
interferir na realidade.

Tenha empatia, mas com firmeza

A empatia dos lderes no deve ser aquela postura
aucarada descrita na literatura de gesto empresarial. Os
verdadeiros lderes agem de forma singular, que
chamamos de empatia sem concesses. Isso significa dar
aos liderados o que eles precisam, no o que eles querem.
Em sua melhor expresso, essa forma de empatia um
meio termo entre o respeito pelo indivduo e o respeito
pela tarefa a ser realizada. No fcil conciliar as duas
coisas, principalmente quando se luta para o negcio
sobreviver.

Um ltimo aspecto da empatia: as pessoas mais propensas

a adotar essa postura so aquelas que realmente se
importam. Quando os executivos meramente cumprem as
obrigaes do cargo, no geram comprometimento. As
pessoas querem mais do que isso. Querem algum que se
importe verdadeiramente com as pessoas e com o
trabalho.

16

Tenha coragem de ser diferente

17

Outra qualidade dos lderes influentes capitalizar as

qualidades que apenas eles tm. Usar essas diferenas
de forma positiva , na verdade, a qualidade mais
importante das quatro aqui contempladas. Os lderes
mais eficientes usam deliberadamente as diferenas
para manter uma distncia social. Ao mesmo tempo que
trazem seus liderados para mais perto, os lderes
influentes demonstram a diferena que sua marca.
Algumas vezes os lderes mostram essas diferenas por
meio de um estilo de roupa ou da aparncia fsica. O
mais comum, porm, diferenciar-se por meio de
qualidades como imaginao, lealdade, profundidade de
conhecimentos ou mesmo um aperto de mo.
De todas as facetas da liderana passveis de pesquisa,
talvez a mais intrigante seja a indagao do que
necessrio para fazer um lder. Nosso conselho: Seja
voc mesmo mais intensamente e com mais tcnica.
No h conselho mais difcil de seguir.

Viagem ao Mito da Garagem

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Com pouco mais de 500 dlares (na poca, era uma

soma considervel) emprestados pelo seu reitor
um business angel antes do tempo , dois jovens
licenciados da Universidade de Stanford criaram,
numa garagem de Palo Alto, em janeiro de 1939,
uma micro empresa de engenhocas eletrotcnicas,
que ficou conhecida pelo apelido dos seus dois
empreendedores a Hewlett-Packard, a av do
Silicon Valley.
Passam, agora, 75 anos, mas o mito est vivo, como
se fosse hoje. A garagem no nmero 376 da Avenida
Addison, em Palo Alto, tornou-se um smbolo e
Jorge Nascimento Rodrigues monumento nacional.
(Revista Ideias & Negcios)

um dos locais de culto do Vale. As pessoas no vo

A garagem o smbolo do deixar flores nem comprar postais, mas tiram fotos e
voluntarismo de uma gerao enchem os pulmes de empreendedorismo
(termo que traduz entrepreneurship, a expresso
de empreendedores.
popularizada por Peter Drucker nos anos 80).
(Alvin Toffler, A Terceira Onda)

Por detrs do Mito

19

O mito da garagem volta a se repetir: Stephen

Wozniak e Steven Jobs, noutra garagem, criam o
primeiro Apple, um computador pessoal que
revoluciona a nossa relao com o mundo da
informtica na origem do conceito do user friendly,
acabando com o reinado de uma aristocracia
tecnolgica e impondo aos informticos criar coisas
amigveis com o cliente.

A histria repete-se nos anos 90, s que os atores

deste teatro de rua mudam de palco da garagem
passaram para um atrelado no campus da
Universidade de Stanford. Jerry Yang e David Filo, dois
alunos completamente desconhecidos, criariam em
1994, dias a fio dentro de uma sala, o primeiro grande
diretrio para navegar na vastssima World Wide
Web, o Yahoo!. O que comearia como um hobby de
catalogao dos sites preferidos de Jerry, acabaria no
maior portal (porta de entrada) do cibermundo.

Onde entra o capital

20

Tudo isso parece utpico e sem sentido se no lhe acrescentarmos o dinheiro que
preciso para isto tudo. uma finana muito especial. Deram-lhe o nome de venture
capital (capital de risco).

A histria no Vale funciona assim: os que fazem dinheiro com a gerao de

tecnologia anterior tornam-se financiadores e guias espirituais dos jovens
promissores da gerao seguinte.
Eugene Kleyner, um dos fundadores da Fairchild Semiconductors, criou a primeira
firma de capital de risco, a afamada Kleiner Perkins Caulfield & Byers, hoje um
smbolo de uma indstria que assenta arraiais em Menlo Park. Na Sand Hill Road
desta cidadezinha, h mais de 300 sociedades de venture capital coladas umas s
outras em manses com mais de mil porsches estacionados porta.
O que ns fazemos no clculo financeiro, mas apoiar empreendedores, mesmo
repetentes com fracassos, que visionam o futuro, que criam novas empresas para
novas indstrias, que criam uma nova economia.

SIM: Recomendaes ao empreendedor

Esteja atento ao
INESPERADO (seja xito ou
fracasso); sempre sintoma
de algo novo;

Veja que falhas

OPERACIONAIS se
revelam; a necessidade
a me da inovao;
Esteja com o olho nas mudanas
DEMOGRFICAS - elas
acontecem silenciosamente sem
aviso prvio e quando damos
conta delas j so radicais;

Estude as incongruncias entre o que

voc desejava (e planejou) e o que a
realidade lhe ofereceu, e NUNCA
culpe o mercado ou os burros dos
clientes;

Perceba (antes dos outros) as mudanas na

ESTRUTURA do mercado ou do seu setor que
apanham todos desprevenidos, sobretudo
quando subitamente os de fora ou os recmchegados comeam a fazer mossa.
Perceba as mudanas
de ATITUDE, de
viso do mundo, de
percepo da gente
simples e

Explore os NOVOS
conhecimentos
criados por outros.

21

NO: O que no se deve fazer nem pensar

A inovao no regra
geral uma idia luminosa
de um gnio. As idias
luminosas so as que MAIS
falham;

A novidade na maioria
dos casos no inovao;
a novidade pode divertlo, faz-lo gozar a moda
passageira, mas NO cria
valor perene;

No se reorganize antes
de agir; inove PRIMEIRO e
depois ento reorganizese;

A inovao nunca sai como

a planejamos. O
mercado dita em geral o
sucesso naquilo que NEM
nos passava pela cabea;

No h estudo de mercado
ou simulao
computacional que
substitua o TESTE da
realidade;

Inovaes complicadas
NO funcionam;

Nunca inove para o futuro,

inove para o PRESENTE e

No se arme em
informaes, o fundadorempreendedor tem de ser
um chefe de EQUIPE.

22

Algumas tticas

23

Esteja um PASSO
frente da concorrncia;
Em matria de preos,
fixe-os no sentido de
cobrar aquilo que
representa VALOR para
o seu cliente e no
aquilo que lhe
representa CUSTO
como fornecedor.

Pratique a imitao
CRIATIVA (corrija
aquilo que os primeiros
a inovar no
perceberam);

Mude as caractersticas
de um dado produto,
mercado ou indstria,
por exemplo criando
NOVAS funcionalidades
at ento ignoradas e

Ataque sempre onde

os outros NO
atacaro;
Descubra e ocupe um
NICHO, o seu nicho,
logo nos primrdios de
uma nova tendncia, de
um novo mercado;

Viver arriscar sempre

24

Em geral as pessoas morrem em torno dos 30 anos e so sepultadas

por volta dos setenta. Levam quarenta anos para os outros
perceberem que aquela pessoa est morta. Lembre-se: a vida
sempre uma incerteza. Somente o que morto certo, fixo, slido.
Tudo o que est vivo muda sempre e se movimenta, fludo, flexvel,
capaz de se mover em qualquer direo.
Quanto mais voc se torna inflexvel, mais est perdendo a vida. Viver
arriscado. Morrer que no tem nenhum risco. Viver sempre
perigoso. Viver significa conviver com o desconhecido. Morrer, muito,
muito mais seguro. No h lugar mais seguro que um tmulo. Nenhum
Luiz Almeida Marins acidente pode acontecer a quem est morto.
Filho, PhD
Deseje a insegurana, pois isso desejar a vida. Busque a insegurana
# Anthropos Consulting
e a mudana. Procure os caminhos ainda no trilhados e navegue por
mares ainda no navegados, porque esse o caminho da vida.

O crescimento sempre um jogo arriscado. s vezes a pessoa tem que

perder aquilo que conhece em troca de algo que ainda no conhece.
Na vida real no h segurana total. Exceto a certeza da morte. E esta
a beleza da vida. por isso que h tanta emoo.

O sucesso na vida s alcanado por um alto preo. O risco o preo.

Pague esse preo.

Equvocos Histricos

25

"640 Kb mais do que suficiente para qualquer um.

(Bill Gates, 1981)

"Ento ns fomos para a Atari e dissemos: 'Hei, ns

fizemos essa coisa engraada, construda com algumas
peas de vocs; o que vocs acham de nos financiar?
Ou ento ns a damos para vocs. Ns s queremos
produz-la.
Paguem nossos salrios e ns trabalharemos para
vocs'. E eles disseram 'no'. Ento ns fomos para a
Hewlett-Packard, e eles disseram: 'Ns no queremos
vocs. Vocs nem terminaram a faculdade'".
(Steve Jobs, fundador da Apple Computer Inc., na
tentativa de atrair o interesse da Atari e da HP no
computador pessoal projetado por ele e pelo Steve
Wozniak's)

Equvocos Histricos

26

"No h nenhuma razo para que

algum queira ter um computador em
casa".
(Ken Olson, presidente e fundador da
Digital Equipment Corp.,1977)

"Ns no gostamos do som deles, e

msica de guitarra est em franco
desaparecimento."
(Decca Recording Co., ao rejeitar os
Beatles, 1962)

Equvocos Histricos

27

"Estou feliz por ser o Clark Gable a quebrar a

cara e no o Gary Cooper".
(Gary Cooper, a respeito de sua deciso de no
interpretar o papel principal em "... E o vento
levou.")

"Viajei por todos os lados neste pas, e posso

assegurar-lhes que processamento de dados uma
iluso que no perdura at o fim do ano".
(O editor encarregado de livros tcnicos da Prentice
Hall, 1957)

Equvocos Histricos
"Penso que h talvez no mundo um
mercado para 5 computadores."
(Thomas Watson, presidente da IBM,
1943)

No futuro, os computadores no pesaro mais

do que 1,5 tonelada."
(Popular Mechanics, prevendo a evoluo da
cincia, 1949)

28

Equvocos Histricos

29

"A bolsa alcanou um teto que

parece permanente."
(Irving Fisher, Professor de
Economia, Yale University, 1929,
poucos dias antes do Crash de 29)

"Quem se interessaria em ouvir os

atores falar?"
(H.M. Warner, Warner Brothers, no
auge do cinema mudo, 1927)

Equvocos Histricos

30

"O professor Goddard no conhece a

relao entre ao e reao e a
necessidade de ter algo melhor do que o
vcuo contra o qual reagir. Ele parece no
ter o conhecimento bsico ensinado
diariamente em nossas escolas
secundrias."
(Editorial do New York Times em 1921 a
respeito do estudo revolucionrio de
Robert Goddard sobre os foguetes)

"A caixa de msica sem fio no tem

nenhum valor comercial imaginvel.
Quem pagaria para ouvir uma mensagem
enviada a ningum em particular?"
(Scios de David Sarnoff em resposta a
sua consulta urgente sobre investimentos
em rdio nos anos 20)

Equvocos Histricos

"Avies so brinquedos interessantes, mas sem

nenhum valor militar." (Marechal Ferdinand Foch,

Professor de estratgia, Ecole Suprieure de Guerre, Paris)

"Tudo que podia ser inventado j o foi."

(Charles H. Duell, Diretor, Departamento de

Patentes dos Estados Unidos, 1899, ao
propor o fechamento da sesso de registro
de novas patentes)

31

Equvocos Histricos

"Mquinas mais pesadas do que o ar so impossveis."

(Lord Kelvin, presidente da Royal Society, 1895)

"Este 'telefone' tem inconvenientes

demais para ser seriamente considerado
um meio de comunicao. Esta
geringona no tem nenhum valor para
ns."
(Memorando interno da Western Union,
1876)

32

Equvocos Histricos

33

"A teoria dos germes de Louis

Pasteur uma fico ridcula."
(Pierre Pachet, Professor de
Fisiologia em Toulouse, 1872)

"O conceito interessante e bem

estruturado, mas para merecer uma nota
melhor do que 5, a idia deveria ser vivel."
[Um professor da Universidade de Yale em
resposta a uma tese de Fred Smith propondo
um servio confivel de malote.
(Smith viria a ser o fundador da Federal
Express Corp)

Lendas do Marketing

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Nos Estados Unidos, a maioria das residncias tem por tradio ter em sua frente um lindo gramado
e diversos jardineiros autnomos para fazer aparos nestes jardins. Um dia, um executivo de
marketing de uma grande empresa dos Estados Unidos contratou um desses jardineiros. Chegando
em sua casa, o executivo viu que estava contratando um garoto de apenas 13 anos de idade, mas
como j estava contratado, ele pediu para que o garoto executasse o servio.
Quando j havia terminado, solicitou ao executivo a permisso para utilizar o telefone, no que foi
prontamente atendido.
Contudo, o executivo no pde deixar de ouvir a conversa. O garoto havia ligado para uma senhora e
perguntara:
A senhora est precisando de um jardineiro?
No. Eu j tenho um respondeu.
Mas alm de aparar, eu tambm tiro o lixo.
Isso o meu jardineiro tambm faz.
Eu limpo e lubrifico todas as ferramentas no final do servio, disse ele.
Mas isso o meu jardineiro tambm faz.
Eu fao a programao de atendimento o mais rpido possvel.
No, o meu jardineiro tambm me atende prontamente.
O meu preo um dos melhores.
No, muito obrigada! O preo do meu jardineiro tambm muito bom.
Quando ele desligou o telefone, o executivo lhe disse:
Meu rapaz, voc perdeu um cliente.
No, respondeu o garoto. Eu sou o jardineiro dela. Eu apenas estava medindo o quanto ela estava
satisfeita.
"Se no puder se destacar pelo talento, vena pelo esforo..."

Liderana
Estratgica

Liderana

36

Existem caractersticas bsicas para que um indivduo possa

tornar-se um lder, tais como viso, integridade
(conhecimentos, autoconfiana e maturidade) e vontade de
assumir riscos.
Os lderes so, em regra, pessoas muito persistentes, com
grande carisma e motivadas pelo seu instinto. Segundo
Warren Bennis, um bom gestor faz as coisas bem, enquanto
um bom lder faz as coisas certas.

Enquanto para o britnico John Adair as capacidades de

liderana podem ser adquiridas atravs do treino, para o
norte-americano John Kotter, elas so inatas, embora todas
as pessoas devam ser encorajadas a ser lderes.
Bibliografia: Maximum Leadership, de Philippe de Backer e
Allen Sheppard (Orion, 1995), Real Change Leaders, de Jon
Katzenbach (Nicholas Brealey, 1996); Reinventing
Leadership, de Warren Bennis e Robert Townsend (Piatkus,
1996); On Becoming a Leader, de Warren Bennis
(Hutchingson, 1989); e Leadership an Art, de Max de Pree
(Doubleday, 1989).

John Adair

37

Nascido em 1934, John Adair foi o primeiro britnico a

dedicar-se ao ensino da liderana na Universidade de
Surrey e no Oxford Centre for Management. Licenciado
por Cambridge, a sua contribuio para a gesto pode ser
resumida em trs pontos.

Em primeiro lugar, ao demonstrar que as competncias de

liderana esto ao alcance de qualquer pessoa. Em
segundo, ao insistir que a gesto deveria privilegiar temas
como a liderana, a tomada de deciso, a comunicao e
a capacidade de gerir o tempo.
Em terceiro, ao criar o conceito de aprendizagem centrada
na ao (action-centered learning), segundo o qual a
liderana pode ser definida em trs crculos sobrepostos:
tarefas, equipes e indivduos, nos quais os lderes devem
atuar.
Bibliografia: Effective Leadership (Gower, 1983); Effective Teambuilding (Gower, 1986);
Not Bosses But Leaders (Talbot Adair Press, 1988); Developing Leaders (Talbot Adair
Press, 1988); Great Leaders, Guildford (Talbot Adair Press, 1989); e Understanding
Motivation (Talbot Adair, 1990).

Chester Barnard

38

Nascido em 1886, faleceu em 1961. Chester Barnard foi

gestor na companhia de telefones Bell durante 40 anos,
tornando-se mais tarde presidente. Foi dos primeiros a
estudar os processos de tomada de deciso, o tipo de
relaes entre as organizaes formais e informais e o
papel e as funes do executivo.
Contrariamente a socilogos como Max Weber, ele
considerava as empresas como instrumentos mais eficazes
para o progresso social do que o Estado ou as igrejas.
Enquanto estas so baseadas na autoridade formal as
empresas regem-se pela cooperao entre indivduos
ligados por uma causa comum.

Ele analisou questes como a liderana, a cultura e os

valores 30 anos antes de o mundo empresarial se
aperceber da sua existncia. As suas obras mantm uma
atualidade surpreendente.
Bibliografia: The Functions of the Executive (Harvard Business School Press, 1938);
e Organization and Management (Harvard Business School Press, 1948).

Warren Bennis

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Nascido em 1925, psiclogo e conselheiro de quatro

presidentes norte-americanos, Warren Bennis foi um dos
profetas da liderana e ficou conhecido pela frase: Os
gestores fazem as coisas de forma certa.
Os lderes fazem as coisas certas. Hoje professor de
Gesto na University of Southern California. No livro Leaders
The Strategies for Taking Charge, Bennis estudou 90
lderes de variados ramos de atividade e identificou quatro
competncias comuns: viso; capacidade de comunicao;
respeitabilidade; e desejo de aprendizagem.
A sua definio favorita de liderana : A capacidade de criar
uma viso inspiradora e de a transformar em ao.
Bibliografia: The Temporary Society (Harper & Row, 1968); Organizational Development
Its Nature, Origins and Prospects (Addison-Wesley, 1969); The Unconscious
Conspiracy (Amacom Press, 1976); Leaders The Strategies for Taking Charge, com B.
Nanus (Harper and Row, 1985); On Becoming a Leader (Business Books, 1989); e
Reinventing Leadership, com Robert Towsend (Piatkus, 1996).

Henri Fayol
Falecido em 1925, o francs Henri Fayol foi um dos
primeiros a analisar a natureza da atividade empresarial
e a definir as principais atividades do gestor: planejar;
organizar; comandar; coordenar e controlar.
Fez a ligao entre a estratgia e a teoria empresarial e
sublinhou a necessidade de aprofundar a gesto e
cultivar qualidades de liderana. Fayol defendia que os
mesmos princpios podiam ser aplicados em empresas
de dimenses diferentes e de todo o tipo industriais,
comerciais, governamentais, polticas ou mesmo
religiosas.
O autor destilou a sua teoria para chegar a 14
princpios gerais sobre gesto. Estes conceitos foram
desde ento desenvolvidos de diversas formas pelos
gurus mais recentes.

Bibliografia: General and Industrial Management (Pitman, 1949).

40

John Kotter

41

professor de Comportamento Organizacional e

Recursos Humanos, na Harvard Business School, e
especialista em liderana, cultura organizacional e
gesto da mudana, temas dos quais autor de vrios
best-sellers.
Segundo Kotter, a funo primria de um lder produzir
a mudana. A sua ao deve incidir sobre trs reas
fundamentais: estabelecer a direo estratgica da
empresa; comunicar essas metas aos recursos
humanos; e motiv-los e inspir-los para que sejam
cumpridas.

O seu ltimo livro The New Rules um guia da gesto

de carreiras para os executivos nesta dcada marcada
pela competio.
Bibliografia: The General Manager (The Free Press, 1982); The Leadership Factor
(The Free Press, 1988); A Force for Change (1990); Corporate Culture and
Performance, com James Heskett (1992); e The New Rules (The Free Press, 1995).

Maquiavel
Foi oficial no exrcito do governo florentino, secretrio do
Supremo Tribunal durante 14 anos e cumpriu cerca de 30
misses no estrangeiro. O seu trabalho colocou-o em contato
com alguns dos ministros e representantes governamentais
mais importantes da Europa. Em 1512, quando os Mdicis
voltaram ao poder, Nicol Machiavelli foi exilado de Florena,
sob acusao de conspirao contra o governo.
Numa quinta fora de Florena iniciou a carreira de escritor e
publicou obras polticas, peas teatrais e livros com a histria
de Florena. A sua bblia acerca do poder o livro O
Prncipe, onde retrata a vida de Alexandre VI um mundo
de intriga e oportunismo , apresentando reflexes e
conceitos que se adequam a muitos gestores atuais.
A liderana era o assunto que Machiavelli discutia com maior
confiana, sobretudo num ambiente de intriga e astcia, em
que o lder dever saber como se transformar num diabo
quando a necessidade assim o exige.
Conceitos-chave (Poder; Liderana); Livro-chave (O Prncipe)

42

David Packard

43

Em 1937, numa garagem alugada em Palo Alto, Bill Hewlett e

David Packard, colegas na Universidade de Stanford, criaram
uma empresa de sucesso mundial: a Hewlett Packard. O seu
primeiro produto foi um aparelho de medio de freqncias de
som que foi vendido Walt Disney.
Apesar da quebra sofrida no perodo ps-guerra, a HP
rejuvenesceu. Segundo os fundadores, o segredo residia na
simplicidade dos seus mtodos. Os seus professores de Gesto
ficavam atnitos quando eles diziam que no faziam planos, mas
que se limitavam a aproveitar oportunidades nicas. Na HP, a
alta gesto estava disponvel e envolvida na atividade. o que
eles designaram management by wandering about. Em vez de
sugestes administrativas, Packard preferia falar de liderana,
sem conflitos e com respeito pelos indivduos.
Packard esteve envolvido na poltica como secretrio da defesa
na administrao de Nixon, deixou a presidncia da HP em 1993
e, no ano da sua morte, a empresa tinha cerca de 100 mil
empregados, em 120 pases.

Conceitos-chave (Management by wandering about, Envolvimento dos

empregados); Livro-chave (The HP Way)

Edgar Schein

44

Foi professor de Gesto na Sloan School of

Management do MIT durante mais de 40 anos. Clarificou
o conceito de cultura empresarial e demonstrou a sua
relao com a liderana. Inventou tambm os termos
ncora de carreira (career anchor) e contrato
psicolgico (psychological contract).
Este representa o que o empregado espera do seu
empregador, no apenas em termos econmicos, mas
tambm no tratamento e estmulo para desenvolver
capacidades e responsabilidades.
Schein defende que muitas greves e disputas tm lugar
porque o contrato no foi cumprido pelas empresas.
Bibliografia: Career Dynamics Matching Individual and Organizational Needs
(Addison-Wesley, 1978); Organizational Psychology (Prentice-Hall, 1980); e
Organizational Culture and Leadership (Jossey-Bass, 1985).

Pr-requisitos da empregabilidade
Empregabilidade
assim entendido os funcionrios mais requisitados por sua
capacidade produtiva, inovadora, criativa e de comprometimento
com os objetivos da empresa;
Adaptabilidade
capacidade de adaptao s diversas prioridades da empresa e
de conjug-las busca de ascenso profissional com as tarefas
a seu cargo;
Engajamento

capacidade de envolver-se, profissionalmente, com a poltica de

atuao da empresa;
Perfil negocial
capacidade de conjugar a execuo normal de suas tarefas ao
bom trato clientela e prospeco/efetivao de
negcios/vendas;

45

Pr-requisitos da empregabilidade
Assessoramento
capacidade de contribuir, somar e estar sempre junto ao gerente onde
estiver prestando servios;

Cooperao
capacidade de manter-se acessvel e disponvel equipe,
demonstrando interesse em somar esforos, num clima de
interdependncia e confiana mtua, buscando atingir os objetivos e
metas;
Aceitao de riscos
capacidade de aceitar, premeditadamente, o risco pela deciso
tomada, com base em conhecimento das conseqncias;
Adeso
capacidade de promover a imagem da empresa no mbito do seu
relacionamento profissional e social;

46

Pr-requisitos da empregabilidade

Aprimoramento
capacidade de buscar informaes ligadas s reas de sua
atuao;

Combatividade
capacidade de enfrentar e superar os obstculos, buscando
persistentemente alcanar os objetivos;

Comunicao
capacidade de expressar-se com clareza e objetividade, criando
canais de intercmbio entre funcionrios, clientes e comunidade;

Eficcia
capacidade de atingir os resultados esperados;

47

Pr-requisitos da empregabilidade
Eficincia
capacidade de levar as equipes a alcanarem produtividade compatvel com
os recursos disponveis, com trabalhos concludos nos prazos estabelecidos
e com bom nvel de qualidade;

Empatia
capacidade de se colocar no lugar do outro percebendo os efeitos de ao
e da comunidade sobre ele;

Enfoque sistmico
capacidade de perceber o inter-relacionamento e interdependncia das
partes que compem um todo, verificando as razes delas estarem assim
organizadas;

Equilbrio emocional
capacidade de adaptar-se realidade e de se integrar ao ambiente atravs
do controle racional dos impulsos, emoes e tenses;

48

Pr-requisitos da empregabilidade
tica profissional
capacidade de agir com reserva e discrio;

Flexibilidade
capacidade de reposicionar-se frente a argumentao ou idia
convincente;

Iniciativa
capacidade de agir oportunamente, influenciando o curso dos
acontecimentos;

Liderana
capacidade de orientar e dirigir os esforos grupais, em nvel
adequado de motivao, para atingimento dos objetivos
estabelecidos;

49

Pr-requisitos da empregabilidade

Maturidade psicolgica
prontido para assumir o nvel de responsabilidade do cargo;

Motivao
capacidade de perceber a importncia do trabalho na satisfao
pessoal e no desejo de auto-realizao;

Objetividade
capacidade de atuar sobre a realidade de maneira lgica e
eficaz;

Organizao
capacidade de alocar adequadamente os recursos disponveis
com o fim de atingir melhores resultados no exerccio da funo;

50

Pr-requisitos da empregabilidade

Persuaso
capacidade de organizar e apresentar argumentos de forma
convincente;

Planejamento
capacidade de elaborar planos e programas de trabalho para
atingir objetivos, levando em conta as limitaes existentes,
prevendo eventuais desvios ou necessidades, a fim de evitar
improvisaes;

Postura
capacidade de causar uma boa impresso, captar ateno e
respeito, inspirar confiana e conseguir reconhecimento pessoal;

51

Pr-requisitos da empregabilidade

Prontido decisria
capacidade de escolher, prontamente, solues para problemas,
levando em conta as informaes disponveis;

Responsabilidade
capacidade de corresponder ao nvel de autoridade inerente ao
cargo;

Senso crtico
capacidade de discernir e julgar a realidade; e

Sntese
capacidade de inter-relacionar as partes, compondo-as num todo.

52

Sun-Tzu: A Arte da Guerra

"Se voc conhece seu inimigo e conhece a si mesmo, no
correr perigo nem em uma centena de batalhas. Se voc
no conhecer os outros mas conhecer a si mesmo, voc
vencer tanto quanto perder. Se voc no conhecer o
inimigo e no conhecer a si mesmo voc estar em perigo
em qualquer batalha.

"Aqueles que sabem quando lutar e quando no lutar so

vitoriosos.
"Quando voc quer atacar um exrcito, cercar uma cidade
ou matar uma pessoa, primeiro voc deve saber sobre
seus generais defensores, seus visitantes, seus guardas e
seus servos. Faa com que seus espies descubram tudo
isso."
"A liderana uma medida de inteligncia, confiana,
justia, coragem e autoridade."

53

O que empreendedorismo?

Atividade empresarial
Postura de empresas e empresrios
Criar uma idia de negcio
o indivduo que enxerga oportunidades
a atividade de buscar novos horizontes... inovar e desafiar novas oportunidades
Empreendedorismo um "fenmeno cultural, expresso dos hbitos, prticas e
valores das pessoas", sendo necessrio esclarecer que o seu objeto de estudo no
a empresa, e sim o empreendedor, podendo abranger as seguintes dimenses:
A criao de empresas;
Gerao do autoemprego (autnomos);
Intraempreendedorismo (quando o empregado assume a sua dimenso
empreendedora);
Empreendedorismo Comunitrio (compromisso com o meio social, a tica e a
cidadania) e
Polticas Pblicas.

54

10 Mandamentos do empreendedor de sucesso

55

Tenha iniciativa e curiosidade

# Descobrindo e transformando oportunidades em produtos ou negcios inovadores
Milhes viram a ma cair, mas s Newton perguntou por qu. Bernard M. Baruch
Conselheiro Presidencial de W.Wilson a D. Eisenhower
Seja persistente nas metas e flexvel nas estratgias
# As estratgias mudam com as circunstncias seja persistente, no teimoso.
Nada est em nosso poder como a prpria vontade. Santo Agostinho
Calcule os riscos
# O empreendedor no est em busca de aventuras e sim de resultados.
" preciso menos tempo para fazer algo da maneira certa do que explicar por que foi feito da
maneira errada". Henry Longfellow
Persiga sempre a mxima eficincia
# Exceder padres de qualidade com menores custos: este o desafio.
S o melhor o suficiente. Autor ignorado
Comprometa-se com seus projetos
# Dedicao e responsabilidade no so sacrifcios, mas investimentos.
No h atalhos para os lugares aos quais vale a pena chegar. Beverly Sills

10 Mandamentos do empreendedor de sucesso

56

Estude o mercado
# Necessidades dos clientes, competncia dos concorrentes e condies dos fornecedores:
este o seu universo. Conhea-o.
O homem pode tanto quanto sabe. Francis Bacon

Estabelea metas
# Desafios de curto, mdio e longo prazo so a sua estrada. Boa viagem!
O real no est na sada e nem na chegada, est na travessia. Guimares Rosa

Faa um plano de negcios

# Planejar projetar hoje aonde se quer chegar no futuro, enxergando o caminho a ser
percorrido e seus obstculos. o sonho conseqente.
A velocidade s faz sentido quando voc sabe aonde quer chegar. Autor ignorado

Desenvolva seu esprito de liderana

# Forme redes de contatos. Desperte e conquiste coraes e mentes!
A liderana existe quando h um movimento em direo a um objetivo. Amyr Klink

Acredite em voc
# Errar faz parte da natureza de qualquer ser humano. Fazer dos erros uma oportunidade para
se tornar melhor, da natureza do empreendedor.
No a montanha que conquistamos, mas a ns mesmos. (Sir Edmund Hillary o primeiro a
escalar o Monte Everest)

O que ser empreendedor?

Louis Filion define o empreendedor como a pessoa que imagina, desenvolve e realiza
vises.
Quaisquer que sejam as fontes de informao sempre encontraremos a figura do
empreendedor relacionada a algum inovador, inquieto, criativo, planejador e
sempre de olho no futuro.
O empreendedor algum que sabe onde, quando e como chegar na busca da sua
realizao pessoal, de sua famlia, empresa ou comunidade e, uma vez definidos os seus
sonhos, ele os projeta com um horizonte futuro de aproximadamente 15 anos.
Enquanto muitos deixam os seus sonhos refns das dificuldades do momento atual (s
vezes at perdendo a capacidade de sonhar), o EMPREENDEDOR procura agir sobre a
realidade presente afim de transform-la ou adequ-la servio do seu futuro ou
dos seus objetivos.
Mas o empreendedor no um sonhador inconseqente. A partir da sua viso de
futuro ele elabora todo um planejamento que permita criar as condies
necessrias efetiva realizao dos seus projetos de vida, seja no aspecto pessoal,
familiar, profissional, acadmico ou empresarial. Neste momento so estabelecidas as metas
a serem alcanadas para daqui a dez anos, cinco anos, um ano, seis meses, um ms e...
para o dia seguinte.

57

Empresrio Empreendedor
"Empresrio" a condio jurdica do indivduo que foi aos rgos pblicos e
registrou uma empresa no seu nome.
Empreendedor" a expresso de um conjunto de comportamentos que
potencializa a condio deste empresrio direcionando-o com mais eficincia rumo
aos seus objetivos.
O empreendedorismo faz parte da ndole brasileira.

O Brasil considerado o pas mais empreendedor do mundo e o brasileiro um

empreendedor nato. (segundo estudo publicado pelo jornal americano US Today)
O lado negativo do empreendedorismo: os ndices de mortalidade das PME
elevadssimo: 56% dessas empresas fecham as portas at o terceiro ano de vida.
(Sebrae)
Principais razes: falta de preparao do empreendedor para gerenciar com
eficincia a sua empresa, insuficincia de capital, alm de dificuldades pessoais do
candidato a empresrio.

58

Empreendedorismo no Brasil: Como promover

59

Polticas e Programas de Governo mais integrados e coerentes com a realidade do

empreendedorismo e do empreendedor, com especial ateno aos projetos de base tecnolgica mais
complexa e de ponta
Uma estrutura e mecanismos de disponibilidade de capital voltada ao empreendedorismo e
acessvel ao empreendedor dadas as condies distintas envolvendo um novo empreendimento. Neste
item se incluem o elevado custo do capital e a dificuldade de acesso por parte do pequeno empreendedor
O reforo e a disseminao de uma cultura de empreendedorismo, promovida por instituies
diversas como, por exemplo, as escolas de primeiro e segundo graus, as universidades e institutos de
tecnologia, o envolvimento dos meios de comunicao na divulgao de histrias de sucesso, a valorizao
de empreendedores modelos, concursos nacionais incentivando a criao de novos negcios, entre outras
aes possveis.
Uma ampla reforma tributria, fiscal e legal, que tenha ateno especial condio e
particularidades do empreendedorismo. Inclui-se neste item a simplificao radical dos trmites
burocrticos exigidos do empreendedor para a criao e administrao de um novo empreendimento.
A promoo de uma mudana de valores e normas sociais, valorizando de forma mais
incisiva o empreendedorismo e a atividade empreendedora, o que tambm seria reforado por
uma mudana de atitude e expectativas do prprio empreendedor, muitas vezes avesso a novos modelos de
gesto, a participao de terceiros - no empreendimento possibilitando novas formas de capitalizao, bem
como a adoo de prticas gerenciais mais avanadas e produtivas.

Empreendedorismo na internet
O surgimento da Internet representa uma nova onda de oportunidades para os
empreendedores uma vez que o conhecimento sobre e-Commerce ainda no est
disseminado mesmo entre grandes empresas.
O empreendedorismo na Internet mais vivel ao pequeno empreendedor, na
medida em se pode montar um negcio ponto.com com pequeno nvel de
investimento. Existem inmeros nichos de mercado ainda no explorados na Internet e
que representam oportunidades de negcios bem sucedidos para os empreendedores.
Em determinados momentos da existncia da empresa interessante, por razes
mercadolgicas ou estratgicas, uma injeo de capital de terceiros.
Nesse momento bem provvel que o empreendedor tope com as chamadas
empresas de capital de risco que vo trocar um percentual minoritrio da empresa por
algum valor em dinheiro, esperando vend-lo alguns anos depois por um valor muitas
vezes maior.
O empreendedor necessita de um slido e consistente Plano de Negcio, um
projeto vivel, preferencialmente j em andamento, alm de conhecimento do
mercado e capacidade de tocar o negcio.

60

Plano de Negcio

61

a definio por escrito das principais

variveis do negcio.
A elaborao de um plano de negcio
fundamental para a busca de recursos e,
principalmente, como forma de sistematizar
suas idias e planejar de forma mais eficiente,
antes de entrar de cabea em um mercado
sempre competitivo.
O plano de negcio deve ajudar a responder
questes importantes relativas ao negcio antes
de seu lanamento.
justamente a, que reside o seu valor: muito
mais fcil modificar um negcio que est apenas
no papel do que quando j est no mercado com
o comprometimento de parcela
expressiva de seus recursos.

Empreendedorismo e incubadoras de empresas

62

Incubadoras: o que so e o que fazem

Organizaes geralmente sem fins lucrativos
que apiam a nova empresa e disseminam o
empreendedorismo oferecendo infra-estrutura
de apoio e assessoria ao empreendedor na
gesto do empreendimento.
Objetivos da incubadora
Basicamente, o objetivo de uma incubadora
reduzir a taxa de mortalidade das pequenas
empresas.
O processo de seleo das incubadoras capta
os melhores projetos e seleciona os
empreendedores mais aptos, o
que naturalmente amplia as possibilidades de
sucesso dessas empresas.

Incubadoras
As primeiras incubadoras de empresas surgiram no Brasil na dcada de 80 e desde
ento, o nmero de incubadoras vem crescendo sensivelmente
Existem, hoje, cerca de 150 incubadoras espalhadas pelo Brasil, nmero que mal
chegava a 10 em 1991.

Estima-se em cerca de 1.100 o nmero de empresas residentes nessas

incubadoras, o que representa a gerao de cerca de 6.100 novos empregos.
(Segundo dados do Anprotec - Associao Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de
Tecnologia Avanada)

Infra-estrutura: salas individuais e coletivas, laboratrios, auditrio, biblioteca,

salas de reunio, recepo, copa cozinha, estacionamento.
Servios bsicos: telefonia e acesso a web, recepcionista, segurana, xerox, etc.
Assessoria: gerencial, contbil, jurdica, apurao e controle de custo, gesto
financeira, comercializao, exportao e para o desenvolvimento do negcio.
Qualificao: treinamento, cursos, assinaturas de revistas, jornais e publicaes.

Network: contatos com entidades governamentais e investidores, participao em

eventos de divulgao das empresas, fruns.

63

Tipos de Incubadoras

64

1. Incubadoras fechadas: cada empresa possui o seu mdulo, ou espao

privativo de trabalho, constitudo de uma ou mais salas pequenas, mais os
espaos coletivos a serem utilizados por todos.
2. Incubadoras abertas: as empresas incubadas no precisam estar instaladas no
mesmo local. Elas contam com os servios de apoio e usam circunstancialmente a
estrutura compartilhada, como o caso das incubadoras de cooperativas.
3. Incubadora Tecnolgica Fechada: A maioria das incubadoras tecnolgicas se
enquadram nessa categoria (CELTA/UFSC, GNESIS/PUC-RJ, COPPE/UFRJ) .
4. Incubadora Tecnolgica Mista: O CIETEC, localizado no campus da
USP, utiliza tanto a modalidade fechada e aberta para incubadoras.
5. Incubadora Tradicional Fechada: so incubadoras que atuam nos setores
ditos tradicionais, geralmente indstrias, como confeco, embalagens, eletroeletrnicos, plsticos etc. (Ncleo de Desenvolvimento Empresarial
FIESP/CIESP/SP)
6. Incubadora Tradicional Aberta (Cooperativas Populares): INTECCOPPE /
UFRJ - Incubadora Tecnolgica de Cooperativas Populares. O FINEP est
desenvolvendo um programa para levar esta tecnologia a todas Universidades
Federais do Brasil.

10 Caractersticas prevalentes do lder eficaz

Forte senso de objetivo
Persistncia

Autoconhecimento
Sempre aprendendo
Aprecia o Trabalho
Atrai, inspira relacionamentos maduros
Inova, Experimenta
V os erros como oportunidades
Serve s necessidades dos outros

65

Cristo: O maior lder por excelncia

66

Ele sabia onde estava indo. Possua um

senso de direo. Estabeleceu e esclareceu os
alvos;
Ele era um comunicador Eficaz. Empregou
termos familiares, ilustraes claras. Treinou
seus seguidores, foi Sua maior prioridade. No
apenas disse o que fazer; mostrou-lhes como;
Ele atendeu as necessidades de Seus
seguidores;
Ele Se entregou a eles na vida e na morte.
Assumiu a forma de Servo;
Ele saiu do Caminho no devido tempo.
Jesus, limitado pela forma humana, podia
apenas estar em um lugar por vez. O Esprito
de Deus, habitando nos crentes, pode estar em
milhares de lugares.
# A Excelncia da liderana est em seguir o exemplo do Cristo.

Razes de fracasso para pequenos empreendimentos

67

Falta de experincia gerencial do

empreendedor
Conhecimento inadequado do
mercado
Insuficincia de disponibilidade de
capital para iniciar o
empreendimento
Problemas de qualidade com o
produto
Localizao errada
Erros gerenciais no desenvolvimento
do negcio
Capitalizao excessiva em ativos
fixos
Inadimplncia de credores
Ineficincia de marketing e vendas
Excessiva centralizao gerencial do
empreendedor

Crescimento mal planejado

Atitude errada do empreendedor
para o negcio
Erro na avaliao da reao dos
concorrentes
Rpida obsolescncia do produto
Posicionamento errado do produto
ou servio no mercado (imagem,
propaganda, promoo, canais de
distribuio e preo)
Abordagem incorreta de vendas
Problemas de produo do produto
Escolha do momento errado para
iniciar o empreendimento
Falta ou erros de planejamento do
empreendimento projeo de
vendas, de custos e do fluxo de
caixa.

Comparao administradores x empreendedores

Fonte: W.Bennis, R.Towsend, J.Kotter, J.Katzenbach,
S.Covey e outros

68

Administrador
Faz certo as coisas
Eficincia
Gerencia
Baseado em controles
nfase na ttica, estrutura e
sistemas
Curto prazo
Como e quando
Busca previsibilidade
Evita riscos
Ocupa um cargo
Relgio

Empreendedor
Faz as coisas certas
Eficcia
Inovao
Baseado na confiana
nfase na filosofia, valores
essenciais, metas
compartilhadas
Longo prazo
O qu e por qu
Busca mudanas
Corre riscos
Lidera
Bssola

Teoria Empreendedora dos Sonhos (Dolabela)

69

O sonho mencionado aquele que se sonha acordado, que tem a

capacidade de gerar auto-realizao e representar um projeto de vida.
Ao buscar a realizao do seu sonho, o indivduo gera uma grande
emoo, que produz a capacidade empreendedora.
Empreendedor aquele que busca gerar novos conhecimentos:
Sobre si mesmo;
Sobre o objeto do sonho, sua natureza, o ambiente que se situa e o
que influencia;
Tcnicas, ferramentas e instrumentos necessrios para transform-lo
em realidade;
Como mobilizar recursos que esto sua volta.

Empreendedorismo

# Dolabela

O que Empreendedorismo (Dolabela)

Criao de empresas
Gerao do autoemprego
Empregado empreendedor
Empreendedorismo comunitrio
Um novo profissional: insero diferenciada como oferta de trabalho
Influncias
Os empresrios de sucesso so influenciados por empreendedores do seu
circulo de relao.
O empreendedor v nas pessoas uma das suas mais importantes fontes
de aprendizado, e no se prende, como profissionais de algumas reas,
somente a fontes reconhecidas.

71

Atividade

72

Pense numa pessoa que

voc conhece
pessoalmente e considera
empreendedora.

Liste, por escrito, no mnimo 5 caractersticas

empreendedoras que voc perceba nela.

Atividade (Caractersticas do Empreendedor)

Iniciativa
Autonomia
Autoconfiana

Otimismo
Necessidade de realizar
Comprometimento com o que faz
Persistncia
Criatividade
Alta capacidade de trabalho
Liderana
Capacidade de assumir riscos moderados
Internalidade
...

73

Atividade (Qualidades do Empreendedor)

Das qualidades empreendedoras que vimos, quais so aquelas com
que ns nascemos?
Todas so comportamento.
E comportamento escolha
Processos que envolvem fatores crticos:
Aprender a aprender;
Aprender a ser;
Aprender a fazer;
Aprender a conviver;
Aprender a conhecer;
Aprender a ouvir.

74

Aprender a empreender
Aprender significa adquirir:
Conhecimento sobre o negcio;
Habilidade para montar, manter e desenvolver um empreendimento;
Atitude de quem sabe aonde quer chegar e se preocupa em fazer
bem-feito.
Idia diferente de oportunidade
No saber distinguir entre uma idia e uma oportunidade uma das
grandes causas de insucesso.
Oportunidade de Negcios X Idia
As oportunidades de negcios se diferenciam das idias no sentido de
que oferecem a possibilidade de ocupar um nicho de mercado. Elas
preenchem espaos desocupados at ento.

75

Dilma Abdias
No fui procurar emprego, fui procurar clientes
Desempregada, ela decidiu vender salgadinhos na praia.
Aps um dia cansativo, sem vender nada, sentou-se na areia
e ficou OBSERVANDO o movimento.
Descobriu que as mes tm a obsesso de lavar as mos
sujas das crianas antes que comam alguma coisa.
Comeou ento a carregar um isopor com gua potvel.
Depois ampliou seus negcios.
No posto 9 de Ipanema e comeou a alugar culos escuros,
bronzeadores.
PERCEBEU que os pais separados no lembravam do
protetor para os filhos.

76

Os 8 caminhos do empreendedor

77

Desenvolver o
conceito de si
Capacitao
para negociar e
apresentar a idia

Concluir a
elaborao do
Plano de Negcio

Perfil
empreendedor

Aumento da
criatividade

Avaliao das
condies para o
Plano de Negcio

Processo
visionrio
Construir uma
rede de relaes

Empreendedorismo
# Fator Chave para o xito Profissional

# lvaro Mello

Conceito

79

O empreendedorismo constitui um
conjunto de comportamentos e de
hbitos que podem ser adquiridos,

praticados e reforados nos

indivduos, ao submet-los a um
programa de capacitao adequado
de forma a torn-los capazes de
gerir e aproveitar oportunidades,

melhorar processos e inventar

negcios.

Taxa de extino negcios

80

Mortalidade empresarial

1 ano
varia entre
30% e 61%

2 ano
varia entre
40% e
68%

3 ano
varia entre
55% e
73%

Causas de morte prematura

Desconhecimento do mercado

Falta de capital de giro

Concorrncia mais gil e preos melhores
Desconhecimento tcnico

Modismo
Saque de dinheiro para despesas pessoais
Baixos investimentos em comunicao

Descontroles contbeis e administrativos

Baixa qualificao de mo-de-obra
Nvel de dvidas bancrias insustentvel

81

Eficincia dos cursos de empreendedorismo (USA)

82

80% das empresas criadas por pessoas com

um mnimo de 6 meses de estudo
(empreendedorismo) se mantinham vivas
aps 5 anos
Os empresrios que iniciaram negcios sem
nenhum preparo, apenas 40% sobreviveram
no mesmo perodo

Mudanas que favorecem o empreendedorismo

83

Institucionalizao da famlia de duas rendas

Papel da mulher empreendedora maior ndice de criadores de

empresas
Reconhecimento oficial de que micro e pequenos novos negcios so
produtores de trabalho, exportaes e inovaes

A evoluo da ICT (Tecnologia de comunicaes e informaes) como fator positivo na

reduo de custos e outras barreiras para quem quer iniciar negcio
prprio (infopreneur)
Reconhecimento de que empreendedorismo estudo, pesquisa,
ensino e promoo um fenmeno internacional

Diferenas conceituais: Empreendedor e Intraempreendedor

84

O empreendedor inicia um novo negcio por conta

prpria, enquanto o intraempreendedor vive um
processo semelhante dentro de uma grande
organizao

surpreendente como os dois, empreendedor a

intraempreendedor, so semelhantes em muitos
aspectos. Ambos querem liberdade, pem a mo
na massa, so autoconfiantes e corajosos, gostam
de riscos moderados. A principal diferena entre
eles est em sua relao diante da autoridade

Intraempreendedor: pr-requisitos
O que realmente necessrio para inovar um simples,
especial e slido compromisso de descobrir, armazenar e
manter o foco nas boas idias existentes

Adaptar, substituir, combinar, ampliar reduzir, eliminar e

reverter so algumas das palavras que se utilizam para
mostrar como pode ser feita um inovao

Em clima empresarial em que a tecnologia e a competio

inspiram a maior parte das organizaes e se tornam cada
vez mais ambiciosas em termos de recursos internos, o
desejo de encontrar intraempreendedores tem se tornado
cada vez mais intenso

85

Questo-chave

86

Ser que hoje a

universidade orienta
adequadamente seus

alunos a se tornarem
empreendedores?

Alguns mitos sobre empreendedorismo

87

Empreendedores nascem feitos

Mas os treinados tm mais opes de sucesso

Dinheiro o fator mais importante para montar uma

empresa
Se estiver nas mos da pessoa certa

Empreendedores no tm chefe e so
completamente independentes
Todo mundo chefe, porm os clientes tm controle
(Jeffry Timmons Babson College, Wellesley, Massachussets)

Caractersticas comportamento empreendedor

88

Busca de
oportunidade e
iniciativa

Persistncia

Comprometimento

Demanda e eficincia
e qualidade

Correr riscos
calculados

Estabelecimento de
metas

Busca de informaes

Planejamento e
monitoramento
sistemticos

Persuaso e rede de
contatos

Independncia e
auto-confiana

Fonte:

Brasil Entrepreneur 1995

Tempos de mudana na Nova Economia

A sociedade da
informao uma
realidade econmica,
e no uma abstrao
intelectual

As inovaes esto
acelerando o ritmo
das mudanas e
encolhendo o tempo
de transmisso do
conhecimento

As novas tecnologias
da informao esto
sendo aplicadas
primeiro em antigas
tarefas industriais,
depois, gradualmente,
geraro novas
atividades, processos
e produtos

A tecnologia da Nova
Era da Informao
no absoluta. Dar
certo ou fracassar
de acordo com o
princpio de alta
tecnologia/grande
contato humano (high
tech/high touch)

89

Futuro

90

Empreendedor (Entrepreneur)

Infoempreendedor (Infopreneur)

aquele que faz as coisas acontecerem, se

antecipa aos fatos e tem uma viso futura da
organizao

o empreendedor que rene, organiza e dissemina

informao como negcio ou um servio com valor
adicionado. O que o diferencia de outros
empreendedores, a sua habilidade de
rapidamente transformar suas ideias e informaes
no mercado, em virtude de trabalhar no mundo
binrio de zeros e uns, com os recursos da
tecnologia da informao

Reflexo
Est previsto que o
centro das atenes no
ser mais os tradicionais
fatores de produo
(matrias-primas,
trabalho e capital), mas
sim a informao.
A diferena fundamental
comparada com estes
fatores de produo
que a informao no
um bem escasso, pelo
contrrio, existe em
excesso.
Thomas Thijssen, Diretor de Operaes, Anton Dreesmann Institute for Infopreneurship

91

Curso de formao de empreendedores

Fatos X mitos sobre criao de empresa
Habilidades/talentos realmente comprovados
Criatividade e Inovao
Atitude com respeito a ambigidade
Habilidade na identificao de oportunidades
Tcnicas de avaliao do novo negcio
Recursos para posta em marcha do novo negcio
Estratgias para novos negcios
Tutoria profisso de empreendedor e aos aspectos ticos
Tcnicas de negociao
Rede de contatos (networking )

92

Cursos

93

Finanas para novos negcios

Marketing para novos negcios

Gesto Empreendedora
Desenvolvimento e design de produtos
Estudos de viabilidade

Economia na criao de empresas

Psicologia dos empreendedores
Histria dos empreendedores

Intraempreendedorismo e Inovao
Aspectos jurdicos, contbeis e fiscais em novos negcios

Reflexo

94

Qualquer indivduo que tenha frente

uma deciso a tomar pode aprender a
ser um empreendedor e se comportar
empreendedorialmente. O

empreendimento um comportamento,
e no um trao de personalidade. E
suas bases so o conceito e teoria, e

no a intuio.
Peter Drucker
19/11/1908, Viena/ustria 11/11/2005, Claremont/CA/USA

Empreendedorismo
# Conceitos

Dolabela e o Empreendedorismo

96

Segundo Dolabela, o termo

empreendedorismo uma livre traduo
da palavra entrepreneurship, utilizado
para designar os estudos relativos ao
empreendedor, seu perfil, suas origens,
seu sistema de atividades e o seu universo
de atuao.

O termo designa uma rea de grande

abrangncia, alm da criao de
empresas: a gerao do auto-emprego,
empreendedorismo comunitrio, e
funcional.

Filion e o Empreendedorismo

97

Segundo Louis-Jacques Filion, os

pesquisadores do empreendedorismo
concordam em dizer que a origem do
conceito est nas obras de Cantillon,
que era banqueiro no sculo XVIII e
que definia o empreendedor como
aquele que comprava a matria-prima
por um preo certo para revend-la a
preo incerto.
Ele entendia, que se o empreendedor
lucrava alm do esperado, isso ocorria
porque ele havia inovado: fizera algo de
novo e de diferente.

Sexton & Kasarda: Empreendedorismo

o processo de descobrir ou desenvolver

uma oportunidade para ento, gerar
valores atravs da inovao e, agarrando
tal oportunidade sem levar em conta um
ou outro recurso (humano e capital),
como tambm, sem levar em
considerao a posio do
empreendedor dentro da nova ou j
existente empresa.
Sexton & Kasarda (1992)

98

Dolabela: Empreendedorismo

99

O empreendedor algum que

define por si mesmo o que vai
fazer e em que contexto ser
feito.
Ao definir o que vai fazer, ele
leva em conta seus sonhos,
desejos, preferncias, o estilo de
vida que quer ter.
Desta forma, consegue dedicarse intensamente, j que seu
trabalho se confunde com o
prazer.
Dolabela

Drucker e o Empreendedorismo

100

So empreendedores aqueles
que criam algo novo, algo
diferente; eles mudam ou
transformam valores.
O esprito empreendedor
uma caracterstica distinta,
seja de um indivduo, ou de
uma instituio.
No um trao de
personalidade, mas sim um
comportamento e suas bases
so o conceito e a teoria, e
no a intuio.
Peter Drucker

Filion: Empreendedorismo

Empreendedor uma pessoa que

imagina, desenvolve e realiza
vises.

Filion

101

Empreendedorismo e negcios
Percebe-se que para se definir
empreendedor no basta
apenas abrir ou comprar um
negcio. Mais do que isso
necessrio identificar novas
oportunidades, e assim
estabelecer novos valores,
melhorando e/ou modificando
conceitos/produtos e
concepes.

Nota-se tambm que nos

diversos conceitos de
empreendedorismo, se
destacam a inovao, a busca
de oportunidades, a mudana e
a iniciativa. So, portanto,
esses conceitos que nortearo o
desenvolvimento do trabalho
empreendedor.

102

Plano de Negcio

o resultado de uma
metodologia de
planejamento que permite
colocar para funcionar
virtualmente, ou no papel
uma idia ou sonho de
negcio. Um plano de
negcio descreve um
empreendimento, projeta
estratgias operacionais de
produo, de insero no
mercado e faz uma previso
dos resultados financeiros.

103

uma ferramenta moderna

que potencializa e torna
mais tangveis todos os
argumentos de quem precisa
demonstrar que sua viso ou
sonho pode ser
transformada num negcio
real e lucrativo. H uma
enorme diferena entre falar
com algum sobre uma idia
e apresentar um bem
elaborado plano de negcio
provando que a idia
operacional, tem mercado e
economicamente vivel.

Estratgia e Plano de Negcios

104

A estratgia de insero de um
empreendimento no mercado
talvez seja a tarefa mais
importante e crucial do
planejamento de um negcio.
Ela a grande inovao, que em
conjunto com modernas tcnicas
de anlise e projeo financeira,
transformaram o plano de negcio
numa ferramenta de gesto
imprescindvel tanto para uma
micro como para uma mega
empresa, tanto para uma empresa
a ser criada como para uma
empresa madura.

Empreendedorismo

# Christiano Becker, UFMG

Definies (Dicionrio Aurlio)

106

empreender: [do latim

imprendere] Deliberar-se a
praticar, propor-se, tentar (empresa
laboriosa e difcil). Por em
execuo

empreendimento: Ato de
empreender. Efeito de
empreender; aquilo que se
empreendeu e levou a cabo;
empresa; realizao; cometimento.
empreendedor: Que
empreende; ativo; arrojado;
cometedor.

Empreendedorismo: outras definies

Chefe de uma empresa. (Larousse)

Aquele que efetua uma obra, para um

cliente, sem se subordinar a ele.
(Nova Larousse)
Pessoa que exercita total ou
parcialmente as funes de: Iniciar,
coordenar, controlar e instituir maiores
mudanas no negcio da empresa e/ou
assumir riscos desta operao
incerteza
(Dicionrio de Cincias Sociais)
uma pessoa imaginativa,
caracterizada por uma capacidade de de
fixar alvos e objetivos. (Filion)
Algum que imagina, desenvolve e
realiza vises. (Filion)

107

Empreendedorismo: outras definies

108

Uma pessoa que congrega risco, inovao,

liderana, habilidade e percia profissional em
uma fundao sobre a qual se constri um
time motivado. (Lance)
o homem que realiza coisas novas e no
necessriamente aquelas que inventa.
(Shumpeter)
Alqum que usa talento para aproveitar
oportunidades.
Empreendedores fazem coisas que trazem
diferena. (Bolton)
So pessoas que criam prosperidade
economica e social nas sociedades. (Bolton)
So agentes de mudanas, que enxergam as
oportunidades e as tornam realidade. (Bolton)

Afinal, quem o empreendedor?

algum uma pessoa que empreende
que constri algo novo;

Algum que possui uma viso frente

enxerga o futuro e se prope a constru-lo;
Algum que tem motivao e energia para
promover mudanas;

um agente de transformao;

Algum que no est satisfeito com o estado

das coisas e deseja construir o novo.

109

O Empreendedor

A person who

habitually
creates and innovates
to build something of
recognised value around
perceived opportunities

110

A pessoa que

habitualmente
cria e inova
para construir algo
com valor reconhecido
em oportunidades identificadas

The entrepreneur in focus Achieve your potential - Bolton & Thompson

Quem e quais so os empreendedores

111

O empreendedor tem viso de futuro, planeja o empreendimento, rene os

recursos e constri o novo;

Reflita e responda:
O empreendedor sempre um
empresrio?
Um professor pode ser
empreendedor? Como?
Um funcionrio de uma empresa
pode ser empreendedor?
O Padre da sua igreja pode ser
empreendedor?
Pense nas pessoas que voc
conhece - quem voc reconhece
como uma pessoa empreendedora?
E quem voc acha que no
empreendedor?

Empreendedor Empresrio

112

Os termos so muitas vezes

utilizados incorretamente
como sinnimos.

O empresrio para ter sucesso

precisa ser empreendedor: uma
pessoa de atitudes, com viso,
energia, etc.

Um empreendedor nem sempre

um empresrio, dono do seu
prprio negcio.

Mas, pessoas com perfil

empreendedor, o que o
mercado de trabalho procura!

Pense nisto: voc quer algum

ao seu lado esperando que as
coisas aconteam ou algum
que faz as coisas acontecerem?

Tipos de Empreendedores

113

Bolton destaca 3 tipos de empreededores:

Empreendedor de
negcios
aquele que identifica
oportunidades no mercado,
planeja e constri novas
empresas.

Empreendedor interno
(intrapreneurship)

Empreendedor
Comunitrio ou social

o indivduo que promove as

mudanas dentro da
empresa em que trabalha;
reinventa a emprese e os
negcios, etc.

aquele que promove

mudanas, rene recursos
e constri em benefcio da
comunidade, voluntariado,
terceiro setor.

Exemplos de empreendedores

Bill Gates da
Microsoft um
exemplo concreto
de empreendedor
no mundo dos
negcios

Jack Welch da GE
um exemplo
clssico de
empreendedor
corporativo ou
intraempreendedor

Dna. Zilda Arns

um exemplo
modelo de uma
empreendedora
social com o seu
trabalho na
Pastoral da Criana

114

Anita Roddick
fundadora da Body
Shop um misto
de empreendedora
comunitria e de
negcios

Empreendedores em geral...

Em termos de personalidade
so:
Autoconfiantes;
Otimistas;
Corajosos;
Compulsivos;
Persistentes;
Extrovertidos;

115

exibem:

e so pessoas :

Muita energia e vontade de

realizar;
Senso de urgncia;
Imaginao;
Alto grau de iniciativa;

Com alto poder de persuaso;

Inspiradas e que conseguem
inspirar outrem;
Focadas em resultados;
Que tm facilidade para reunir
apoios e suportar novas iniciativas.

Mitos relacionados aos empreendedores

Idade, origem familiar,educao so fatores decisivos?

Qualquer um pode ser empreendedor?

Empreendedores esto apenas no mundo dos negcios?

Inventores so empreendedores?
Empreendedores trabalham sozinho?
Apenas comear um novo negcio empreendedorismo?
Empreendedor e gerente a mesma coisa?
Quem tem idias um empreendedor?

116

Empreendores e Gerentes tm o mesmo perfil

O empreendedor... ... O gerente
Constri, prope Gerencia
Inova Administra
Cria Mantm
Foca no negcio, no resultado Foca no sistema, na forma
Constri a equipe Controla a equipe
Identifica oportunidades Identifica problemas
Faz as coisas certas Faz corretamente as coisas

117

Uma revoluo silenciosa

118

O empreendedorismo
uma revoluo silenciosa,
que ser para o Sculo
XXI mais do que a
Revoluo Industrial foi
para o Sculo XX.
Jeffry A Timmons
New Venture Creation
Irwin, Boston, USA

Por que o empreendedorismo importante

Retrao no nvel de emprego

em todo o mundo;

Alteraes profundas no mercado

de trabalho;

Mudanas radicais nas empresas

unidades de gesto,
particionamento de cadeias
produtivas, terceirizao, etc.;

Novos conceitos de
empregabilidade autnomo,
cooperado, terceirizado, etc.

Apenas 39% da populao

economicamente ativa no Brasil
constituda de empregados;

Com tantas mudanas no

mercado, ao nosso redor,
precisamos tambm mudar os
processos e objetivos
educacionais!

119

Quais so essas mudanas?

120

Priorizamos o acmulo de conhecimento

e no o aprendizado contnuo;
Inibimos a criatividade e no
promovemos a
multidisciplinaridade;
Investimos pouco no
desenvolvimento de atitudes,
habilidades e capacidades;
Enfim estamos produzindo o um
indivduo para um mercado que j
passou...
O atual mercado de trabalho pertence
ao profissional empreendedor!

Onde precisa mudar?

121

Construir pessoas com atitudes, com vontade,

com iniciativa e tambm com acabativa;

papel do educador fazer isto?

Qual o nosso papel como educadores?

Ensinar que 2+2 = 4, que corao se

escreve com e que o Brasil est na
Amrica do Sul...
Ou alm de transferir este conhecimento
devemos procurar construir o cidado, o indivduo
que com atitudes, com aes e com viso podem
transformar a sua realidade e da sua
comunidade.

Perfil do profissional no mercado atual

Orientado para
resultados
Conhecimento
tcnico

Facilidade de
comunicar e
expressar idias

Capacidade de
trabalho em
equipe

Empreendedor

Capacidade de
inovar

122

Liderana

Perfil
empreendedor
Viso de futuro

Entrevista do jornalista
Gilberto Dimenstein
CBN 11/11/2002

Pense, recorde-se e reflita

123

Como so, atualmente,

os processos seletivos
nas empresas?

Como eram no passado?

O que se avaliava no
candidato, antes?

O que se avalia hoje?

Conhecimentos ou
talentos?

Qual realmente o perfil

profissional que as
empresas esto
buscando?

 possvel desenvolver o empreendedor?

O empreendedor j
nasce pronto?

Existe hoje um
consenso: o
empreendedor
pode ser
desenvolvido,
construdo,
lapidado.

Importncia da
influncia cultural e
familiar;

Ou esta uma
capacidade nata?

Por qu algumas
pessoas so
naturalmente mais
empreendedoras?

124

Empreendedorismo nos EUA

125

A valorizao deste tema iniciou-se h cerca de 40 anos.

Nos anos 70 o empreendedorismo j era tema de estudo e
difuso em mais de uma centena de Universidades.
Hoje, mais de 1000 Universidades em todo o pas possuem
programas regulares de empreendedorismo centros de
empreendedorismo, cursos, incubadoras, etc.
estudo obrigatrio em escolas elementares em vrios
estados.
Em 1988, numa populao adulta de 120 milhes, 1 em
cada 7 era autoempregado.
Em 1998, 3 em cada 7 eram autoempregados ou donos do
seu prprio negcio.
O sonho de trabalhar por conta prpria existe na maioria da
populao.

O brasileiro empreendedor, mas...

126

Pesquisa GEM (Global

Entrepreneuship Monitor,
London Business School &
Babson College):

Perfil empreendedor da
populao & Ambiente para se
empreender

O brasileiro apontado como

um dos povos mais
empreendedores no mundo
3o em 2004!

No obstante, aponta
dificuldades de ambiente
regulatrio, financiamento,
tributrio, etc. para a
pequena empresa no Brasil.

Poque empreender?
Por necessidade por
oportunidade.

Existem boas oportunidades

no mercado brasileiro, ainda
pouco explorado!

Empreender? Por qu? Quando?

127

Abrir uma empresa, construir o seu prprio

negcio uma forma de empreender;
Talvez esta seja a forma mais
usualmente conhecida ou citada
empreender em negcios;
uma alternativa ao emprego? Sim !
Pesquisas e tendncias mostram que em
5 anos o nmero de pessoas com
carteira assinada ser de cerca de 20%
da PEA. Hoje so 40%.
O que voc est esperando?

Gravuras

Calvin (Bill Waterson)

129

If You think
Education is
expensive, try
ignorance!

130

Se voc acha que a

educao custa caro,
experimente a ignorncia!

Derek Bok, advogado e educador americano,

formado na Universidade de Harvard
(Cambridge, Massachusetts, USA), alm de j
ter sido seu presidente.