ITILv3 - Unigranrio

ITIL Foundation
V3
Prof. Antonio Muniz
munizprofessor@gmail.com
http://www.facebook.com/antonio.muniz.161?ref=tn_tnmn
http://br.linkedin.com/pub/antonio-muniz-mba-msc-pmp/9/428/3bb
OBJETIVOS DO CURSO
Certificao na Prtica
Prof. Antonio Muniz
Fornecer a terminologia, estrutura, conceitos e

definies sobre o Gerenciamento de Servios de TI,
considerando todo ciclo de vida do servio com base
no ITILv3
Troca de experincias para casos prticos de mercado
Capacitao para a certificao ITIL Foundation
Certificate v3_2011 (APMG, EXIN ou ISEB).
antoniomuniz@globo.com
ESTRUTURA DO CURSO
Prof. Antonio Muniz
Mdulo 1 Gerenciamento de Servio como uma prtica
08
Mdulo 2 Ciclo de Vida do Servio
35
Mdulo 3 Processos
64
Mdulo 4 Funes
286
Mdulo 5 Papis comuns
308
Mdulo 6 Tecnologia e Arquitetura
317
Mdulo 7 Exame Simulado para Certificao
322
Bibliografia de referncia
Prof. Antonio Muniz
Disponvel para download grtis: http://www.itsmfi.org/files/itSMF_ITILV3_Intro_Overview_0.pdf

Um pouco sobre o Prof. Muniz
Prof. Antonio Muniz
Pai do Lucas, o futuro camisa 10 do Mengo!

Experincia de 15 anos em diversas funes de
TI: Gerente de Projetos e Operaes, Gesto
de Processos, PMO e Administrao de Redes
Professor em cursos de Ps/MBA e
Graduao: Gesto de Servios (ITIL),
Governana (COBIT), Gesto de Projetos
(PMBOK), SOP, Redes
Professor de concurso no Multiplus: Gesto de
Servios (ITIL), Governana (COBIT), Gesto de
Projetos (PMBOK), Gesto de Processos
Aprovado nas Certificaes: PMP, ITIL (v2/v3),
COBIT, MCSE, MCSA e MCP
Mestre em Administrao pelo IBMEC, MBA
em Gerncia de Telecomunicaes pela FGV
Fale sobre voc...
Prof. Antonio Muniz
Nome
Empresa e responsabilidade atual
Experincia com ITIL
Motivao com o curso
Combinando o nosso jogo...
Prof. Antonio Muniz
As boas prticas podem e devem ser adaptadas em cada empresa,

mas algumas recomendaes ajudam bastante...
Pense como as recomendaes que sero apresentadas podem
melhorar os processos.
Divirta-se com os simulados e casos prticos!
Aproveite a troca de experincias com os demais colegas!
Para passar na prova, importante ficar atento aos conceitos
apresentados, teremos grandes dicas...
ITIL Foundation
V3
Mdulo 1 Gerenciamento de Servio

como uma prtica
Como se pronuncia a palavra ITIL?
Prof. Antonio Muniz
i til = Brasil
i tol = Europa e Brasil
ai tl = s vezes no Brasil
i tl = s vezes no Brasil
i ti i l = Americanos
Prof. Antonio Muniz
O que ITIL?
Um conjunto de Melhores Prticas que orientam o

Gerenciamento de Servio de TI.
Consiste de uma srie de publicaes que fornecem
recomendaes para proviso da Qualidade dos Servios
de TI, e dos Processos e recursos necessrios para
suport-los.
ITIL (Information Technology Infrastructure Library) de propriedade do OGC
(Office of Government Commerce).
10
O que vem a ser ITIL (IT Infrastructure Library) ?
Prof. Antonio Muniz
Conjunto de melhores prticas para Gesto de Servios de TI, que podem

ser usadas como fonte de inspirao de onde se deseja chegar.
Biblioteca composta por livros principais (v2=7 e v3=5), que apresentam

as melhores prticas para Gerenciamento dos Servios de TI.
Permite estabelecer alinhamento entre o Negcio e TI.

Fundamentado em Processos.
a base para a nova Certificao de Qualidade para Servios em TI - ISO
20000 (BS 15000).
Iniciou no Governo Britnico na dcada de 80 e seu uso vem crescendo

no mundo atualmente (incluindo Brasil e EUA).
11
O que vem a ser ITIL (IT Infrastructure Library) ?
Prof. Antonio Muniz
O ITIL descreve os objetivos, atividades, as entradas e sadas de cada um dos

processos encontrados em uma organizao de TI, porm no apresenta uma
descrio especfica (receita) de como devem ser executadas, porque h
particularidades a adaptar em cada empresa.
O foco est em recomendaes que foram provadas na prtica e podem ser

implementadas de forma personalizada. H um framework para planejar os
processos mais comuns, papis e atividades, indicando os relacionamentos e que
linhas de comunicao so necessrias.
O ITIL baseado na premissa de fornecer os servios de alta qualidade, para

atender s necessidades do negcio e no relacionamento com o cliente.
12
Alguns mitos e confuses sobre ITIL
Prof. Antonio Muniz
O ITIL no uma metodologia, pois no define em detalhes COMO

fazer o Gerenciamento dos Servios em TI. A Biblioteca do ITIL
apresenta as melhores prticas (O QUE FAZER).
O ITIL no um novo software que ser implementado e sim

recomenda as melhores prticas de funcionalidades que os
sistemas/ferramentas podem ter.
No se implementa o ITIL. Os processos para Gerenciamento de

Servios de TI que so implementados e/ou aperfeioados,
baseados nas melhores prticas do ITIL.
13
Relacionamento do ITIL com outros frameworks
Prof. Antonio Muniz
Planejamento Estratgico (Misso, Viso, Valores)

Ex: BSC - Balanced ScoreCard
ITIL
CMMI
PMBOK
PRINCE2
14
Melhores Prticas e Boas Prticas
Prof. Antonio Muniz
As inovaes de sucesso tornam-se gradualmente as Melhores Prticas, que

rapidamente tornam-se Boas Prticas
As Boas Prticas tornam-se commodities, geralmente aceitas como princpios ou

exigncias regulatrias.
O que antes era um diferencial caracterstico de uma organizao torna-se um prrequisito de mercado.
Isso cria a necessidade de procurar novas formas para melhorar, visando criar novo
diferencial competitivo atravs de servios inovadores, sistemas e processos.
15
BIBLIOTECA ITIL V3
Prof. Antonio Muniz
Escopo da estrutura ITIL

Uma fonte de Boas Prticas no Gerenciamento de Servio;
Usado para estabelecer e melhorar as capacidades no Gerenciamento de
Servio;
Padro de Mercado de facto;
ISO/IEC 20000 apresenta um padro formal e universal para Organizaes
que buscam ter as capacidades do Gerenciamento de Servio auditadas e
certificadas;
ITIL oferece insumos para aderncia ISO/IEC 20000.
Componentes da Biblioteca ITIL (ITIL Library):
Ncleo do ITILV3 (ITIL Core) Guia de boas prticas aplicvel a todos os
tipos de Organizaes que provm servios ao negcio;
Guia complementar da ITIL Guias complementares especficos para cada
setor do mercado (industry). Cada guia considera o que h de particular em
cada tipo de Organizao, modelos operacionais e arquiteturas
tecnolgicas.
16
Vantagens de usar melhores prticas e frameworks
Prof. Antonio Muniz
No necessrio reinventar a roda: Tempo dinheiro...

Melhores prticas: Atividades testadas e aprovadas por diversas pessoas
e organizaes em todo o mundo.
Conhecimento compartilhado: Experincias disseminadas mais
rapidamente entre os grupos interessados.
Facilita auditoria: Seguindo padres, mais produtivo e transparente o
servio de auditoria (interna e externa).
No moda da vez: Reduz riscos na avaliao de novas tendncias de
gesto e/ou tecnologias.
Benchmarking: Facilita a comparao com melhores do mercado.
17
Reportagens sobre ITIL
Prof. Antonio Muniz
Especial itSMF: 58% das empresas adotam ITIL no Pas

(COMPUTERWORLD - 17 de outubro de 2006)
O levantamento, que ouviu 179 executivos entre os dias 16 de
agosto e 5 de outubro, aponta expressivo crescimento na
preocupao com melhores prticas, j que h dois anos apenas
18% das companhias pesquisadas trabalhavam com algum tipo de
gerenciamento de suas operaes de TI.
A pesquisa mostrou os frameworks mais usados atualmente:
ITIL = 23%
PMI = 16%
BSC = 12,5%
Cobit = 11,3%
Interno = 8%
18
Reportagens sobre ITIL
Prof. Antonio Muniz
Itil a soluo para gerir a TI?

(Info Corporate - Edio N 30 - Maro de 2006)
A adoo do Itil um projeto global da Roche e no Brasil iniciamos a
implementao em meados de 2004. Estamos concluindo os trabalhos na rea
de infra-estrutura... Foi criada uma equipe para a implantao, dedicada e
treinada, e eu sou o responsvel pelo rollout na Amrica Latina... (Jos Marcos
Ligiero - Gerente de servios ao usurio da Roche Brasil)
"Iniciamos a implementao do Itil h cerca de um ano e meio e os resultados

so satisfatrios. A biblioteca de melhores prticas foi adotada em cinco
disciplinas: gerenciamento de incidentes, de configurao, de problemas, de
mudanas e service desk. No ltimo item, o aumento na eficincia cresceu 18% e
o backlog diminuiu 12%...
(Rodrigo Callisperis - Diretor de TI do Carrefour)
19
Alguns motivadores para crescente uso do ITIL
Prof. Antonio Muniz
A estratgia da empresa est direcionando os investimentos em TI?

O Help desk no pode resolver as solicitaes de forma mais gil?
As solues implementadas no resolvem os erros definitivamente?
As mudanas de TI no podem ter menos impacto nos negcios?
Conhecemos a infraestrutura de TI e os servios crticos do negcio?
O que precisa ser feito para aumentar nossa disponibilidade?
Os servios de TI continuam no ar em caso de desastre?
Temos controles adequados para suportar leis? (SOX, Susep, CVM, etc)
Existe um processo para melhoria contnua dos servios?
20
Implantao de Melhores Prticas = Quebra de Paradigmas!

Frases Histricas sobre o paradigma do Ano 2000 (Revista Veja - Out/1999)
Prof. Antonio Muniz
"Tudo o que podia ser inventado j foi inventado" (Charles H. Duell,

Gerente do Escritrio de Patentes dos Estados Unidos, em 1899)
" uma inveno maravilhosa, mas no passa de um brinquedo"
(Gardiner Hubbard, sogro de Alexander Graham Bell, o inventor do
telefone, em 1876)
"Em seis meses a televiso some do mercado. As pessoas vo se cansar
de ficar sentadas diante de uma caixa de madeira" (Darryl F. Zanuck,
presidente da 20th Century Fox, em 1946)
No ano 2000, o mercado mundial ter lugar para 5 computadores"
(Thomas Watson, fundador da IBM, em 1943)
"No existe nenhuma razo que justifique uma pessoa ter um
computador em casa" (Ken Olson, fundador da Digital, em 1977)
21
Cuidados na implantao dos processos ITIL
Prof. Antonio Muniz
1. Seguir boas prticas de gesto de projetos com definio de

escopo, cronograma, oramento (Ex: PMBOK)
2. Recomenda-se iniciar com processos que permitam vitrias
rpidas (onde o calo aperta)
3. Consome recursos (equipe, ferramentas, treinamento)
4. importante patrocnio da alta gerncia (CIO) e
comprometimento de todos
22
NCLEO DO ITIL V3 (ITIL CORE)
Prof. Antonio Muniz
RESUMO DOS 5 LIVROS PRINCIPAIS
Orienta o
Gerenciamento de
Servios como uma
ferramenta
estratgica para
satisfazer s
necessidades do
negcio.
Pergunta Porque
algo deve ser feito
antes de perguntar
Como.
Fornece diretrizes
para o Desenho dos
Servios e processos
de Gerenciamento
de Servios.
Aplica-se aos
servios e processos
novos ou alterados
Fornece
recomendaes
para uma Transio
suave para o
ambiente
operacional.
Aplica-se aos
servios e processos
novos ou alterados
Fornece diretrizes
para que a entrega
e suporte de
servios
ocorra de maneira
eficaz e eficiente,
assegurando o valor
tanto
para cliente como
para o provedor de
servios.
Contribui para
manter e melhorar
o desenho, a
transio e as
operaes dos
servios, alinhando
com os requisitos
de
mudanas do
negcio.
24
CONCEITOS E DEFINIES
Prof. Antonio Muniz
Servio
um meio de se entregar valor para os clientes, facilitando os
resultados que eles desejam atingir sem a propriedade de
custos e riscos especficos.
Caractersticas:
Intangibilidade;
Demanda associada com os ativos do cliente:
A demanda estimula a produo de servio.
Perecibilidade;
Elevado contato entre o fornecedor e o consumidor de
servio.
25
Prof. Antonio Muniz
Gerenciamento de Servio
um conjunto de capacidades organizacionais especializadas
para prover valor aos clientes na forma de servios;
Essas capacidades correspondem a Funes e Processos para
Gerenciamento dos Servios durante todo o seu ciclo de vida;
Gerenciamento de Servio centrado em clientes e
necessidades do negcio.
Resultados: Metas Atingidas

26
Prof. Antonio Muniz
Quem tem a propriedade dos custos especficos e

riscos associados com o fornecimento de um
servio?
a) O cliente
b) O gerente de nvel de servio
c) O Provedor do Servio
d) O departamento financeiro
27
Prof. Antonio Muniz
Processo
um conjunto de atividades
definidas que combinam
recursos e capacidades para
realizar um objetivo
especfico, e que direta ou
indiretamente, cria valor
para o Cliente ou
stakeholder;
Um Processo possui uma ou
mais entradas e as
transforma em sadas
definidas;
Feedbacks so usados para
melhorar o Processo.
Modelo de Processo
Controle do Processo
PROPRIETRIO
OBJETIVOS
POLTICA
DOCUMENTAO
FEEDBACK
Processo
ATIVIDADES
PROCEDIMENTOS
INSTRUES
DO TRABALHO
MTRICAS
PAPIS
MELHORIAS
Habilitadores do Processo
RECURSOS
CAPACIDADES
28
Caractersticas do Processo
Prof. Antonio Muniz
Mensurvel => Os processos so movidos por desempenho que

podem ser medidos.
Resultados especficos => Um processo existe para entregar um
resultado especfico, que deve ser identificvel e mensurado
individualmente.
Clientes => Todo processo entrega seus principais resultados a um

cliente ou parte interessada (stakeholder), internos ou externos. O
processo deve corresponder s expectativas dos clientes.
Responde a um evento especfico => Embora um processo possa

ser contnuo ou interativo, deve ser possvel rastre-lo a partir de
um gatilho especfico.
29
Prof. Antonio Muniz
Poltica
Intenes e expectativas gerenciais
documentadas formalmente;
Polticas so usadas para direcionar decises,
garantir desenvolvimento, implantaes
apropriadas e consistentes de Processos,
Normas, Papis, Atividades, Infra-estrutura de TI,
etc.
30
Prof. Antonio Muniz
Funes
Uma Funo um conceito lgico que se refere a pessoas
e ferramentas que executam um determinado Processo,
Atividade ou combinao destes;
Usualmente, funes so unidades organizacionais
especializadas na execuo de certos tipos de atividades e
responsveis pela produo de um conjunto especfico de
resultados;
Possuem as capacidades e os recursos necessrios para se
produzir os resultados esperados.
Por exemplo: Central de Servio.
31
Prof. Antonio Muniz
Papis
um conjunto de responsabilidades, atividades
e autoridades concedidas a uma pessoa ou a
um grupo;
Um Papel deve ser sempre definido em um
Processo. Uma pessoa ou grupo pode possuir
diversos papis em vrios Processos.
Por exemplo: Os papis de Gerente de Incidente e
Gerente da Central de Servios podem ser realizados
por uma nica pessoa.
32
Prof. Antonio Muniz
Qual dos seguintes pode ser descrito como

Unidades de organizao independentes?
a) Papis
b) Processos
c) Funes
d) Procedimentos
33
Prof. Antonio Muniz
Qual declarao est correta para cada processo?

1.. Entrega seus resultados primrios para um cliente ou
parte interessada
2. Define atividades que so executadas por uma nica
funo
a) Somente a 2
c) Todas
b) Somente a 1
d) Nenhuma
34
ITIL Foundation
V3
Mdulo 2 Ciclo de Vida do Servio
Prof. Antonio Muniz
Valor do Servio
O valor do Servio de TI definido em termos dos resultados do
negcio;
A percepo do Cliente influenciada pela sua posio no
mercado e por atributos;
Atributos:
So parmetros de indicao de valor;
Baseiam-se em experincias atuais ou anteriores com atributos
similares;
Capacidade relativa de comparao com competidores.
nfase do Servio de TI se desloca do uso eficiente de recursos

para a realizao efetiva de resultados.
36
Prof. Antonio Muniz
Recursos (Capacidades) - So necessrios para a produo de um bem ou

fornecimento de um servio.
Habilidades - So usadas para transformar os recursos em algo que produza
valor para seus clientes e aumente a competitividade da organizao.
Criam valor em forma de servio
Cliente X
Cliente Y
37
Prof. Antonio Muniz
Utilidade
A utilidade o que o cliente deseja (apto para o propsito).
Exemplos: O que o servio faz, Requisitos funcionais (Caractersticas, entradas, sadas).
Garantia
A garantia como o cliente deseja receber (apto para o uso).
Exemplos: Requisitos no funcionais (Capacidade, desempenho, disponibilidade).
Valor subjetivo e influenciado

pela percepo do cliente
Ex: preferncias, experincias
passadas, comparao com
concorrentes, etc
38
Prof. Antonio Muniz
Garantia de um servio significa?

a) O servio adequado para o propsito
b) No haver falhas em aplicativos e infraestrutura
associados ao servio
c) Todos os problemas relativos ao servio so
solucionados gratuitamente durante certo perodo
d) Clientes tm garantia de certos nveis de
disponibilidade, capacidade, continuidade e
segurana
39
Prof. Antonio Muniz
Qual afirmao sobre a criao de valor atravs de

servio est CORRETA?
a) A percepo do cliente sobre o servio um fator
importante na criao de valor
b) O valor de um servio s pode ser medido em termos
financeiros
c) Fornecer resultados ao provedor de servio
importante no valor de um servio
d) As preferncias de um provedor de servio
direcionam a percepo de valor de um servio
40
A percepo algo muito pessoal...
Prof. Antonio Muniz
Boas prticas para minimizar os problemas de comunicao:

Envolva os clientes na elaborao dos Requisitos
Defina medies que combinem com a percepo do cliente
Use o Acordo de Nvel de Servio (ANS) de forma clara, concisa e sem ambiguidade
Adicione termos no ANS que podem ser efetivamente mensurados
41
Prof. Antonio Muniz
ESTRATGIA DE SERVIO
O objetivo da fase Estratgia de Servio preparar as

Organizaes para que estejam em posio de lidar com os
custos e riscos associados ao seu Portflio de Servio.
Por que?
Como?
42
VALOR PARA O NEGCIO
Prof. Antonio Muniz
Estratgia de Servio:
Define estratgias e polticas a fim de orientar as demais
fases, direcionando a Organizao de TI ao alcance dos
resultados adequados aos negcios;
Prepara a Organizao de TI para demonstrar valor,
influenciar as percepes do Cliente e responder s suas
preferncias;
Concede maior flexibilidade para a TI, colaborando com as
necessidades do negcio para enfrentar a concorrncia no
mercado em constante mudana.
43
DESENHO DE SERVIO
Prof. Antonio Muniz
Propsito
Projetar novos servios ou alteraes em servios para
introduo no ambiente de Produo;
Uma abordagem holstica deve ser adotada para todos
aspectos e reas do Desenho de Servio, assegurando
consistncia e integrao entre todas as Atividades,
Processos e Tecnologia, com o objetivo de entregar
funcionalidades e qualidade necessrias ao negcio fima-fim.
44
DESENHO DE SERVIO
Prof. Antonio Muniz
Principais Metas e Objetivos

Desenhar servios
Entregando as solues de negcio e de TI mais eficientes
e efetivas, atendendo os objetivos de negcio, requisitos
de qualidade, conformidade, risco e segurana;
Desenhando Processos eficientes e efetivos para o
Desenho, Transio, Operao e Melhoria de Servios de
TI, junto com o Portflio de Servios e outras ferramentas
para gerenciar servios atravs do seu ciclo de vida.
Desenhar infra-estruturas seguras e que se recuperam
prontamente (resilient), ambientes, aplicaes, recursos e
habilidades que apresentem as necessidades correntes e
futuras do negcio e clientes.
45
DESENHO DE SERVIO
Prof. Antonio Muniz
Valor para o Negcio

Um bom projeto contribui com a entrega de servios com qualidade
e custos reduzidos:
Reduo do Custo Total de Propriedade (TCO - Total Cost of
Ownership);
Melhoria da qualidade;
Melhoria da consistncia dos servios (frente a estratgias,
arquiteturas e restries da Organizao);
Facilidade na implementao;
Melhor alinhamento dos servios com as necessidades do
Negcio;
Melhor performance;
Governana aprimorada;
Melhoria nos Processos de gesto;
Melhores informaes para a tomada de deciso.
46
TRANSIO DE SERVIO
Prof. Antonio Muniz
Metas
Permitir que projetos de mudana de negcio ou clientes
integrem uma Liberao dentro dos seus Processos de negcio e
servios;
Reduzir os riscos de transio;
Garantir que os servios possam ser usados de acordo com os
requisitos e limites especificados.
47
TRANSIO DE SERVIO
Prof. Antonio Muniz
Objetivos
Garantir que as transies de servios sejam implementadas com
mnimo impacto;
Melhorar a satisfao do Cliente, Usurio e equipe de
Gerenciamento de Servio, realizando:
Distribuio de servios novos ou alterados;

Comunicao;
Documentao da Liberao;
Treinamento e transferncia de conhecimento.
Incrementar o uso apropriado dos servios e destacar aplicaes

e solues tecnolgicas.
48
TRANSIO DE SERVIO
Prof. Antonio Muniz
Valor para o Negcio.

Alinhar o servio novo ou alterado com os requisitos de
Negcio do Cliente e operaes de Negcio;
Garantir que os clientes e usurios possam usar o
servio novo ou alterado de uma maneira que maximize
valor para as operaes do Negcio.
49
Prof. Antonio Muniz
Para qual dos seguintes a Transio de Servio fornece

orientaes?
1. Colocar servios novos e modificados em produo
2. Teste e Validao
3. Transferncia de servios para ou de um provedor de
servios externo
a) 1 e 2 apenas
c) Todas as opes
b) 2 apenas
d) 1 e 3 apenas
50
OPERAO DE SERVIO
Prof. Antonio Muniz
Metas e Objetivos
Coordenar e conduzir as atividades e Processos
requeridos para entregar e gerenciar servios nos
nveis acordados aos usurios e clientes do Negcio;
Gerenciar as ocorrncias da tecnologia que so usadas
para entregar e sustentar servios.
51
OPERAO DE SERVIO
Prof. Antonio Muniz
Valor para o Negcio

Todas a fases do ciclo de vida do servio geram valor para o Negcio, no
entanto, nesta fase que o valor percebido e mensurado;
Valor para o Negcio oferecido por vrios Processos e Funes:
Gerenciamento de Evento - deteco antecipada de incidentes, antes que ocorram
interrupes de servio;
Gerenciamento de Incidente
Detecta e resolve incidentes, resultando em reduo do tempo de indisponibilidade;
Habilidade para alinhar atividades de TI s prioridades de Negcio em tempo-real;
Gerenciamento de Problema junto com Gerenciamento de Incidente e de Mudana,

garante que a disponibilidade do servio de TI e qualidade sejam melhoradas,
possibilitando maior produtividade de Negcio;
Gerenciamento de Acesso - garante que a Organizao esteja apta a manter mais
efetivamente a confidencialidade de sua informao.
52
MELHORIA DE SERVIO CONTINUADA
Prof. Antonio Muniz
Metas e Objetivos
Rever, analisar e fazer recomendaes sobre oportunidades
de melhoria em todo o ciclo de vida do servio;
Rever e analisar resultados de Acordos de Nvel de Servio
(ANS);
Identificar e implementar atividades individuais para a
melhoria da qualidade de Servio de TI;
Melhorar custo e efetividade;
Garantir mtodos de Gerenciamento de Qualidade
aplicveis para suportar as atividades de Melhoria
Continuada.
53
Prof. Antonio Muniz
Governana Corporativa
o conjunto de Processos, Polticas, Leis, Regulamentos e
Instituies que regulam a maneira como uma empresa
dirigida, administrada e controlada;
O termo inclui tambm as relaes entre os diversos
atores envolvidos (stakeholders) e os objetivos pelos quais
a empresa se orienta.
Trata tambem sobre promover a prestao de contas,
justia e transparencia empresarial.
Governana de TI
Consiste na liderana, estruturas organizacionais e
Processos que garantam que a Organizao de TI sustente
e estenda as estratgias e objetivos do Negcio;
Governana de TI tem o papel de medir e melhorar a
eficincia e eficcia dos processos para possibilitar a
entrega de servios de maior valor.
54
Prof. Antonio Muniz
Valor para o Negcio

O maior valor para Negcios e TI, proveniente da
aplicao continuada das prticas de Melhoria de Servio
est no estabelecimento de um crculo contnuo de
monitorao e feedback, encontrando oportunidades de
melhoria dentro de todas as fases do Ciclo de Vida do
Servio.
Aumenta o aprendizado/conhecimento sobre os
servios;
Feedbacks permitem melhorar os Processos
(explicitando o conhecimento);
Alinhada s necessidades do Negcio, no que tange a
qualidade, custos e prazos.
55
Prof. Antonio Muniz
Qual alternativa abaixo no representa um valor

entregue na fase Desenho de Servio?
a) Melhor balanceamento de competncias
tcnicas para suportar os servios de
produo
b) Reduo do custo total de propriedade
c) Melhoria na qualidade do servio
d) Melhor alinhamento do servio com as
metas de negcio
56
CICLO DE VIDA DO SERVIO
Prof. Antonio Muniz
ESTRATEGIA
OPERAO
57
Prof. Antonio Muniz
Fazer acordos dos requisitos de negcio e dos nveis

de servio para um novo servio parte de:
a) Operao de Servio
b) Estratgia de Servio
c) Transio de Servio
d) Desenho de Servio
58
Prof. Antonio Muniz
Qual dos seguintes NO um objetivo da Operao de

Servio?
a) Teste completo para assegurar que servios foram
desenhados para atender as necessidades do negcio
b) Entregar e gerenciar servios de TI
c) Gerenciar a tecnologia usada para entregar servios
d) Monitorar o desempenho da tecnologia e de
processos
59
Prof. Antonio Muniz
Aprendizagem e Melhoria o PRINCIPAL interesse de

qual das seguintes fases do Ciclo de Vida do Servio?
a) Estratgia de Servio, Desenho de Servio, Transio
de Servio, Operao
de Servio e Melhoria de Servio Continuada
b) Estratgia de Servio, Transio de Servio e
Operao de Servio
c) Operao de Servio e Melhoria de Servio
Continuada
d) Melhoria de Servio Continuada
60
Caso prtico
Prof. Antonio Muniz
A empresa xyz comeou a implantao de alguns

processos recomendados pelo ITIL, mas h uma
grande resistncia das pessoas em seguir os
novos procedimentos (equipe de TI e usurios).
O que pode ser feito para colaborar com esse
projeto?
61
CENRIO PRTICO PARA ATIVIDADE EM GRUPO
Prof. Antonio Muniz
O planejamento estratgico da sua empresa prev a expanso dos servios para

atendimento ao cliente via Internet e integrao com redes dos parceiros.
Cada equipe ser responsvel por uma fase do Ciclo de Vida (Estratgia, Desenho,
Transio e Operao) e dever justificar como suas atividades sero importantes
para o sucesso da estratgia corporativa.
Os seguintes pontos sero apresentados por cada time (5 a 10 minutos):

1. Identificar 5 atividades principais que devero ser realizadas, citando o nome do
processo ou funo (quando aplicvel).
2. Nomear os Papis e Responsabilidades de cada membro da equipe (RACI).
3. Mencionar quais as entradas (entregas) que vocs precisam da Fase anterior.
4. Destacar quais as sadas que seu Time entregar para a prxima Fase, usando
como modelo o slide a seguir.
62
MODELO PARA ATIVIDADE PRTICA EM GRUPO
Prof. Antonio Muniz
ATIVIDADES
ENTRADAS
SADAS
63
ITIL Foundation
V3
Mdulo 3 Processos
Distribuio dos Processos e Funes no ciclo de vida
Nvel de Servio
Gerao da
Estratgia
Gerenciamento do
Portflio de Servios
Gerenciamento
Financeiro
Gerenciamento da
Demanda
Planejamento e Suporte da
Transio
Catlogo Servio
Mudanas
Disponibilidade
Configurao e Ativos
Segurana
Conhecimento
Fornecedor
Liberao e implantao
Capacidade
Validao e Testes
Continuidade
Avaliao
Processos
Incidentes
Cumprimento de
Requisio
Acesso
Eventos
Problemas
Funes:
Central de Servios
Ger. Tcnico
Ger. Aplicaes
Ger. Operaes
Prof. Antonio Muniz
Os 7 passos
para melhoria
Mensurao e
Relatrios dos
servios
65
Alteraes da verso ITIL 2011
Prof. Antonio Muniz
Corrigiu erros e inconsistncias nos 5 livros (texto e diagramas)

Explicao mais clara dos conceitos e uso de fluxo para os processos
Estratgia: Incluso dos processos Gerenciamento da Estratgia para
servios de TI e Gerenciamento do Relacionamento com o negcio
Desenho: Incluso do processo Coordenao do Desenho
Transio: Processo Avaliao mudou para Avaliao da Mudana
Operao: Melhor definio para diferena entre requisio de
servio e mudana padro, inclui gerenciamento proativo de
problemas
Melhoria contnua: Existe agora apenas um processo - 7 passos para
Melhoria Contnua
66
Estratgia de Servio
Prof. Antonio Muniz
Orienta o Gerenciamento de Servios como uma

ferramenta estratgica para satisfazer s necessidades
do negcio.
Pergunta Porque algo deve ser feito antes de perguntar
Como.
Processos:
Gerao da Estratgia
Gerenciamento do Portflio de Servios
Gerenciamento da Demanda
Gerenciamento Financeiro
67
Prof. Antonio Muniz
Os 4 Ps da Estratgia de Servio
Perspectiva
A clareza de viso e direo para alcanar os
objetivos (Valores e convices)
Estratgia
Posio
A definio dos servios que sero oferecidos e
qual o mercado (foco no preo ou qualidade?).
Padro
Plano
Posio
Descreve como a estratgia ser realizada para

tornar-se competitivo
Perspectiva
Plano
Padro
Reflete os procedimentos que implementam a
estratgia
68
Atividades da Estratgia de Servio
Definir o
mercado
Desenvolver a
oferta
Entender o
cliente
Espao do
mercado
Entender as
oportunidades
Definio dos
servios baseada
em resultados
Classificar e
visualizar os
servios
Portfolio, funil e
catlogo de servio
Desenvolver
ativos
estratgicos
Gerenciamento de
servio como um ativo
estratgico
Prof. Antonio Muniz
Preparar para
execuo
Avaliao estratgica
Fatores crticos de
sucesso
A forma como a
organizao gerencia
seus servios pode ser
uma caracterstica
competitiva.
Anlise competitiva
Priorizao dos
investimentos
69
Gerenciamento de Portfolio de Servios
Prof. Antonio Muniz
O Portfolio de Servios descreve os servios de um provedor em termos de valor para

organizao, verificando as necessidades do negcio e como atend-las.
Este processo tem como misso comparar suas entregas com os servios fornecidos por
um outro provedor. Esta uma forma de analisar a competitividade e verificar pontos
Fracos/Fortes, Ameaas/Oportunidades (Anlise Swot).
70
Gerenciamento de Portfolio de Servios
Certificao
na Prtica
Estratgia
Prof. Antonio Muniz
Conforme a figura abaixo, o portfolio de servios apresenta:

O que est na fila para ser desenvolvido (funil de servio);
O que est em operao (catlogo de servio)
O que deve ser desativado ou j foi retirado do portfolio.
Portfolio de Servio
Catlogo de Servio
Funil de Servio
Espaos de
mercado
Desenho
de
Clientes
Servio
Operao
Transio
de Servio
de
Servios
desativados
Servio
71
Atividades do Portfolio de servios
Prof. Antonio Muniz
Definir => Inventrio de servios e validar dados do portfolio. Levantam-se os

custos do portfolio existente. Cada servio no portfolio deve ter um business
case, que um plano que demonstra como o servio ir gerar valor para a
organizao.
Analisar => Proposio de valor, priorizando e balanceando oferta e demanda e
identificando os recursos necessrios para manter o servio. Deve-se analisar
quais servios servem apenas para operar o negcio e quais colaboram com a
expanso/transformao.
Aprovar => Aprovar o portfolio proposto, autorizar servios e recursos. Deve-se
decidir tambm pela eliminao de um servio.
Contratar => Comunicar decises, alocar recursos, contratar servios. Fornecer o
planejamento para comear a fazer o Desenho do Servio no caso de novos
servios.
72
O processo Gerenciamento da Demanda
Prof. Antonio Muniz
O processo de Gerenciamento de Demanda analisa, rastreia, monitora e

documenta os padres de atividade do negcio (PAN Patterns of Business
Activity) para prever as demandas atuais e futuras por servios.
Os padres de atividade mostram como o cliente usa os servios e quais so os
perodos de pico.
Por exemplo, um site que oferece promoes em determinado perodo do ano
ter um consumo maior dos servios e consequentemente dos recursos de TI
(link, servidores, etc)
O Gerenciamento da demanda um aspecto de suma importncia do
Gerenciamento de Servios, visto que uma fonte de riscos quando no tratada
de forma eficiente.
A demanda pode ser influenciada, por exemplo: Preo e prazo diferenciados,
desconto por volume.
73
O processo Gerenciamento da Demanda
Prof. Antonio Muniz
A Capacidade em excesso pode gerar custos sem criar valor para os clientes.
Em geral, os clientes no querem pagar por capacidade ociosa. Por outro lado, a
capacidade insuficiente tem um impacto na qualidade, visto que no possvel
estocar os servios.
Acordos de Nvel de Servio, previses, planejamento e coordenao com o
cliente podem reduzir a incerteza de demanda.
As atividades do Gerenciamento da demanda e no relacionamento de padres
de demanda podem assegurar que os planos de negcio do cliente estejam
sincronizados com os planos de negcio de TI.
importante fazer uma previso da utilizao do servio antes de ir para o
ambiente de operao. Esta previso ser utilizada na fase de desenho, para que
o servio seja desenhado com capacidade suficiente para atender demanda.
74
O processo Gerenciamento Financeiro
Prof. Antonio Muniz
O Gerenciamento financeiro mensura o valor dos servios e ativos

de TI, visando justificar os custos e retorno sobre o investimento.
Objetivos:
Fornecer ao negcio e a rea de TI o valor mensurvel dos
servios.
Assegurar capital apropriado para a entrega e uso de servios.
Fornecer o conhecimento e modelos para avaliar o retorno do
investimento esperado para qualquer iniciativa entregue.
Melhorar a tomada de decises com a informao correta de
quanto custa desenvolver ou manter os servios.
75
Anlise de Investimento
Contabilizao
Cobrana
Caso de Negcio
Prof. Antonio Muniz
Produzir valor ao longo do ciclo de vida

do servio:
Valor recebido;
Custos incorridos.
Prover modelos analticos e

conhecimento para determinar o valor
esperado ou o retorno de uma
determinada iniciativa.
76
Contabilizao
Cobrana
Caso de Negcio
Prof. Antonio Muniz
Medio dos custos em todas as fases do ciclo de vida

do servio, comparando custo previsto e atual;
Contabilizao dos custos associados a um
determinado servio:
Tipos de Custo
Hardware, Software, Pessoal, Acomodao,
Transferncia.
Classificao de Custos
Custo Operacional e de Capital;

Custo Direto e Indireto;
Custo Fixo e Varivel;
Unidades de Custo.
77
Prof. Antonio Muniz
Centro de Contabilizao
Objetiva simplesmente alocar os custos.
Contabilizao
Cobrana
Caso de Negcio
Centro de Recuperao
Objetiva alocar e dividir estes custos em partes
proporcionais.
Centro de Lucro
Objetiva dar autonomia suficiente para operar
como uma entidade de Negcio separada, mas
com os objetivos de Negcio estabelecidos pela
Organizao.
78
Contabilizao
Cobrana
Caso de Negcio
Prof. Antonio Muniz
Caso de Negcio (business case) uma ferramenta de

planejamento e suporte deciso que projeta as provveis
conseqncias de uma ao de Negcio.
Estrutura de um Caso de Negcio (Business Case)
Introduo: apresenta os objetivos de Negcio
tratados no caso;
Mtodos e Premissas: define as fronteiras do caso
de Negcios, como perodo de tempo, custos e
benefcios;
Impactos no Negcio: os resultados financeiros e
no financeiros para o Negcio;
Riscos e Contingncias: a probabilidade de
resultados no esperados ocorrerem e medidas de
contorno;
Recomendaes: aes recomendadas.
79
Prof. Antonio Muniz
Qual dos seguintes uma IMPORTANTE atividade do

Gerenciamento da Demanda?
a) Aumentar o valor ao cliente
b) Compreender os padres de atividade de negcio
c) Aumentar o valor de TI
d) Alinhar o negcio com o custo de TI
80
Desenho de Servio
Prof. Antonio Muniz
Fornece diretrizes e processos para o Desenho dos

Servios (Novos ou Modificados)
Processos:
Gerenciamento do Catlogo Servio
Gerenciamento do Nvel de Servio
Gerenciamento da Capacidade
Gerenciamento da Disponibilidade
Gerenciamento da Continuidade
Gerenciamento da Segurana
Gerenciamento de Fornecedor
81
Entender a real necessidade super importante...
Prof. Antonio Muniz
82
Pacote de Desenho de Servio
Prof. Antonio Muniz
O Pacote de Desenho de Servio deve ser produzido durante o

estgio de Desenho de Servio para:
Servio Novo;
Mudana Maior para um servio existente;
Remoo de um servio.
O Pacote de Desenho de Servio fornece o Draft (Esboo, croqui ou

blueprint) com os requisitos requeridos pelo estgio de Transio
de Servio.
Esse Pacote pode ser visto com uma documentao do projeto,

conforme veremos no prximo slide.
83
Contedo do Pacote de Desenho de Servio (exemplo)
Prof. Antonio Muniz
Requerimentos do Negcio;
Requerimentos Funcionais;
Requerimentos Operacionais;
Topologia do Desenho (Componentes do servio);
Avaliao da Prontido Organizacional (negcio, financeiro e tcnico);
Critrio de Aceitao;
Requerimentos de Nvel de Servio;
Programa de Servio (escalas de tempo, fases, interfaces e habilidades
requeridas)
Plano de Transio de servio (construir e testar polticas)
84
Prof. Antonio Muniz
Quais dos seguintes so elementos vlidos de um

Pacote de Desenho de Servio?
1. Requisitos de negcio acordados e documentados
2. Uma definio de servio para transio e operao
do servio
3. Requisitos para processos novos ou modificados
4. Mtricas para medir o servio
a) 1 apenas
c) 1, 2 e 4 apenas
b) 2 e 3 apenas
d) Todas as opes
85
Os 4 Ps do Desenho de Servio
Prof. Antonio Muniz
Os principais objetivos do Gerenciamento de Servios

de TI (ITSM) somente podem ser alcanados com a
melhor utilizao dos chamados 4 Ps (Pessoas,
Processos, Produtos e Parceiros).
Os 4 Ps do Desenho
Pessoas capacitadas desenham processos que suportam
O ITIL v2 faz referncia aos 3 Ps, pois no explicita os

Parceiros (Fornecedores).
Pessoas
Os Parceiros fornecem servios especializados.
Processos
processos.
Produto / Tecnologia
Os produtos/ferramentas permitem automatizar os
Parceiros / Fornecedores
os objetivos da empresa.
86
Os 5 aspectos importantes do Desenho de Servio
Prof. Antonio Muniz
Desenho das solues de servio - So os requisitos das novas funcionalidades

ou mudanas no servio
Desenho do Portfolio de Servios - Contm detalhes de todos os servios e seus
status.
Desenho das arquiteturas de tecnologia - o desenvolvimento e manuteno
de polticas de TI, estratgias, documentos, planos e sistema de Gerenciamento
de Servios.
Desenho de processos - Desenho de processos necessrios para transio,
operao e melhoria continuada, incluindo polticas, padres, diretrizes,
atividades, procedimentos e instrues de trabalho.
Desenho dos sistemas de medio - Mtricas precisam ser estabelecidas para
todos os processos, visando verificar se o servio est apto para o propsito e se
tem nvel de qualidade. O que no se pode medir, no se pode gerenciar
(Peter Drucker).
87
Modelos para fornecimento de servios
Prof. Antonio Muniz
Insourcing => Desenvolvimento e suporte interno.

Outsourcing => Suporte externo de desenvolvimento com disposies formais.
Co-sourcing => Combinao de in/outsourcing, criando uma cadeia de terceirizao.
Partnership ou Multi-sourcing => Parcerias estratgicas com mais de uma empresa.
Proviso de Aplicao de Servio (ASP) => Servios compartilhados atravs de rede,
podendo usar software como servio (SaaS).
Business Process Outsourcing (BPO) => Contratao de uma funo ou processo do
negcio completa.
Knowledge Process Outsourcing (KPO) => Conhecimento do Negcio usando
habilidades avanadas de especialistas. Essa a mais recente forma de
fornecimento de servios.
88
GERENCIAMENTO DO NVEL DE SERVIO (GNS)
Prof. Antonio Muniz
Contexto
A Organizao de TI necessita apresentar a flexibilidade necessria
para:
Reconhecer e atender novos requisitos de Negcio;
Identificar e apresentar oportunidades de melhoria contnua em
seus servios, de forma a entregar mais valor a custo justificvel.
GNS um Processo vital para cada Organizao provedora de servio
de TI por estabelecer a integrao com a rea de Negcio.
Converte os requisitos de Negcio em Metas de Nvel de Servio
que devero ser atendidos por TI;
Constitui um ponto de representao do Negcio para TI e viceversa.
89
Prof. Antonio Muniz
OBJETIVO DO GNS
Gerenciamento do Nvel de Servio (GNS) negocia, define e

documenta os acordos e as metas apropriadas para os servios
de TI juntamente com o representante do Negcio;
Tambm monitora e produz relatrios sobre a capacidade do
provedor do servio de entregar o servio de TI no nvel
acordado.
90
ESCOPO DO GNS
Prof. Antonio Muniz
O GNS deve prover um ponto de contato regular para o

estabelecimento de comunicao aos Clientes e Gerentes de
Negcios da Organizao;
Dever tambm representar o provedor de servios de TI para o
Negcio e vice-versa;
O GNS deve abranger a utilizao dos servios em operao, bem
como, os requisitos para novos servios ou alteraes nos
servios existentes.
O GNS precisa gerenciar a expectativa e percepo do Negcio,
dos Clientes e dos Usurios, e garantir que a qualidade do
servio entregue pelo provedor seja exatamente aquela que
atenda a estas expectativas e necessidades.
91
Prof. Antonio Muniz
Qual das seguintes atividades parte do processo

de Gerenciamento do Nvel de Servio (GNS)?
a) Desenhar o sistema de Gerenciamento da
Configurao a partir da perspectiva do negcio
b) Criar mtricas de tecnologia para alinh-las com
as necessidades do cliente
c) Discutir os resultados dos servios com os clientes
d) Treinar a equipe da Central de Servio para lidar
com reclamaes de cliente sobre o servio
92
Gerenciamento do Nvel de Servio - CONCEITOS
Prof. Antonio Muniz
Service Level Agreement (SLA): Acordo de Nvel de Servio (ANS) Acordo entre
provedor de servios (TI) e cliente, detalhando quais so os objetivos e
responsabilidades de ambos.
Operational Level Agreement (OLA): Acordo de Nvel Operacional - Acordo
entre provedor de servios (TI) e outro provedor interno, para o qual o servio
depende.
Underpinning Contract (UC): Contrato de Apoio - Contrato com um provedor de
servios de TI externo.
Service Level Requirement (SLR): Lista das necessidades dos clientes, usada
para determinar, ajustar e renovar os servios.
Service Improvement Program (SIP): Programa de perfeioamento de Servio
(PAS) que identifica desvios e melhora a qualidade do servio.
93
Prof. Antonio Muniz
TIPOS DE ANS
ANS baseado em Servio
Este tipo de ANS cobre um Servio especfico para todos os

clientes que contratam aquele Servio.
Por exemplo, um ANS pode ser estabelecido e acordado para a
entrega do servio de e-mail corporativo de uma Organizao,
abrangendo todos os clientes deste servio.
Servio X
SLA que
abrange um
nico Servio
94
Prof. Antonio Muniz
TIPOS DE ANS
ANS baseado em Cliente

Este um acordo realizado com um cliente individual ou
um grupo de clientes especfico, abrangendo todos os
servios que eles usam.
Por exemplo, acordos podem ser realizados com o
departamento financeiro de uma Organizao em que o
ANS abrange um sistema de contabilidade, um sistema
de folha de pagamento, ...
SLA que
abrange os
Servios de
um cliente
Cliente A
95
Prof. Antonio Muniz
TIPOS DE ANS
ANS Multi-nvel - Algumas Organizaes tm escolhido adotar uma estrutura

de ANS multi-nvel:
Nvel Corporativo
Cobertura de todos os assuntos genricos do ANS adequados para
os clientes de toda a Organizao. Estes assuntos so
provavelmente os menos volteis, portanto requerem menos
atualizaes.
Nvel do Cliente
Cobertura de todos os assuntos do GNS relevantes para um grupo
de clientes em particular ou unidade de Negcio,
independentemente do servio utilizado.
Nvel do Servio
Cobertura de todos os assuntos do GNS relevantes para um servio
especfico utilizado por um grupo de clientes em particular.
96
ATIVIDADES DO GNS
Prof. Antonio Muniz
Determinar, negociar, documentar e acordar requisitos

para novos e alterados servios, nos Requisitos de
Nveis de Servios (RNS);
Gerenciar e revisar estes requisitos definidos, atravs
do Ciclo de Vida do Servio nos ANS, para os servios
operacionais;
Monitorar e medir a realizao de desempenho do
Servio para todos os servios operacionais em relao
ao acordado nas metas do ANS;
Conferir, medir e melhorar a satisfao do cliente;
97
ATIVIDADES DO GNS (CONT)
Prof. Antonio Muniz
Produzir relatrios dos Servios acordados;

Conduzir a reviso dos Servios acordados e estimular
melhorias atravs de um Plano de Melhoria do Servio
(PMS);
Rever e revisar Acordos de Nvel de Servio (ANSs),
escopo de Servio dos Acordos de Nvel Operacional
(ANOs), contratos e outros acordos de suporte;
Desenvolver e documentar contatos e relacionamentos
com o Negcio, clientes e partes interessadas
(stakeholders);
Desenvolver, manter, operar procedimentos para
registro (eletrnico / manual), agir, solucionar todas as
reclamaes e distribuir recomendaes.
98
INDICADORES-CHAVE DE DESEMPENHO
Prof. Antonio Muniz
Indicadores-Chave de Desempenho e mtricas podem

ser utilizados para julgar a eficincia e efetividade das
atividades do GNS, e tambm, o progresso do Plano
de Melhoria do Servio (PMS);
Estas mtricas devem ser desenvolvidas atravs da
perspectiva do prprio servio, do cliente e do
Negcio;
Devem abranger medidas objetivas e subjetivas.
99
Prof. Antonio Muniz
Objetivos
Nmero ou Percentagem das metas de Servio
atendidas;
Nmero e grau de severidade de violaes de Servio;
Nmero de Servios com ANS atualizados;
Nmero de Servios com relatrios gerados nos
tempos acordados;
Nmero de Revises de Servios Ativos.
Subjetivos
Melhoria da satisfao do cliente.
100
Prof. Antonio Muniz
PAPIS
Gerente de Nvel de Servio (Service Level Manager)
Suas responsabilidades incluem:
Garantir que os requisitos do cliente para servios atuais e futuros sejam

compreendidos e documentados nos documentos SLR e SLA;
Negociar e acordar com os clientes os nveis de servios a serem entregues,
formalizando-os em ANSs;
Negociar e estabelecer ANOs e CAs;
Apoiar na elaborao do Portflio e Catlogo de Servio;
Garantir que os objetivos acordados dentro dos Contratos de Apoio estejam
alinhados com os objetivos dos ANSs e RNSs;
Garantir que:
Relatrios sejam produzidos para cada servio do cliente;
Quebras de objetivo de SLA sejam destacadas e investigadas;
Aes sejam adotadas para evitar recorrncias.
101
Prof. Antonio Muniz
DESAFIOS
Identificar os representantes legais do cliente com quem devem

ser negociados os acordos. Quem o proprietrio do Servio?
Melhorar a comunicao com o Negcio e Clientes;
Garantir que metas mensurveis e especficas sejam
desenvolvidas para todos os Servios de TI;
Garantir que medidas pr-ativas para melhoria dos nveis dos
servios entregues sejam implementadas sempre a um custo
justificvel.
102
Prof. Antonio Muniz
Qual dos seguintes a MELHOR descrio de um Acordo de

Nvel Operacional (ANO)?
a) Um acordo entre um provedor de servio de TI e outra
parte da mesma organizao que auxilie na prestao de
servios.
b) Um acordo por escrito entre o provedor de servio de TI
e seus clientes, definindo as metas e responsabilidades
principais de ambas as partes
c) Um acordo entre dois provedores de servio sobre os
nveis de servio exigidos pelo cliente
d) Um acordo entre uma Central de Servio terceirizada e o
cliente de TI sobre tempos de reparo e resposta
103
Caso prtico
Prof. Antonio Muniz
A empresa xyz negociou um acordo de nvel de

servio (ANS) com seu provedor que estabelece
90% de disponibilidade do sistema abc.
Depois de 3 meses, observa-se que o resultado
entregue foi: Ms1=60%, Ms2= 90%, Ms3=99%
O que deveria ser feito pelo processo
gerenciamento do nvel de servio?
104
PROCESSO CATLOGO DE SERVIO
Prof. Antonio Muniz
Gerenciar as informaes contidas dentro do

Catlogo de Servio;
Garantir que as informaes estejam corretas e
reflitam os detalhes, o estado, as interfaces e todos
os servios que so entregues pelo provedor ou que
estejam sendo preparados para serem
disponibilizados no ambiente de produo.
105
Prof. Antonio Muniz
Catlogo de Servio (Service Catalogue)

um banco de dados ou documento estruturado com
informaes sobre todos os Servios de TI que so entregues,
incluindo aqueles que esto disponveis para entrar em produo;
O Catlogo de Servio somente parte do Portflio de Servio
publicado aos clientes e utilizado no suporte venda e entrega
de Servios de TI;
O Catlogo de Servio inclui informaes sobre o relacionamento
do Servio com os processos de Negcios e respectivos recursos
tcnicos que suportam este Servio.
106
Prof. Antonio Muniz
Catlogo de Servio de Negcio x Tcnico
107
Catlogo Tcnico x Negcio
Certificao
na Prtica
Desenho
Prof. Antonio Muniz
Servios
SLAs
Negcio
Disponibilidade
Visvel para
o Cliente
Como os servios
so fornecidos
Visvel para
a Equipe de
TI
Processo interno
Tecnologia
Sistemas
108
PAPIS
Prof. Antonio Muniz
Gerente do Catlogo de Servio (Service Catalogue Manager).

Algumas de suas responsabilidades:
Garantir que os servios operacionais e todos os servios
preparados para entrar em produo sejam registrados
dentro do Catlogo de Servio;
Garantir que todas as informaes mantidas dentro do
Catlogo de Servio estejam:
Corretas e atualizadas;
Consistente com a informao dentro do Portflio de
Servio.
109
Prof. Antonio Muniz
Qual dos seguintes deve um catlogo de servio

conter?
a) A informao da verso de todos os softwares
b) A estrutura organizacional da empresa
c) Informao sobre ativos
d) Detalhes de todos os servios operacionais
110
PROCESSO DISPONIBILIDADE
Prof. Antonio Muniz
Produzir e manter um Plano de Disponibilidade apropriado e

atualizado, que reflita as necessidades de negcio correntes e
futuras;
Garantir que os alcances de disponibilidade do servio atendam
ou excedam todas as metas acordadas, realizando o
Gerenciamento do Desempenho de Disponibilidade dos Servios
e dos recursos relacionados;
Dar assistncia relacionada a incidentes e problemas, com
diagnstico e resoluo de disponibilidade;
Avaliar o impacto de todas as mudanas no Plano de
Disponibilidade, Desempenho e Capacidade em todos os servios
e recursos.
111
Disponibilidade
Confiabilidade
Sustentabilidade
Oficiosidade
Prof. Antonio Muniz
a habilidade de um item de configurao ou

Servio de TI em realizar suas funes quando
requeridas;
A Disponibilidade determinada pela
Confiabilidade, Sustentabilidade, Oficiosidade,
Desempenho e Segurana;
A Disponibilidade geralmente calculada como
resultado percentual. Este clculo
frequentemente baseado no perodo acordado de
disponibilizao do Servio e suas respectivas
interrupes.
112
Disponibilidade
Confiabilidade
Sustentabilidade
Oficiosidade
Prof. Antonio Muniz
a medida de quanto tempo um Item de

Configurao ou Servio de TI pode ficar
disponvel e realizar suas funes sem
interrupo;
Geralmente medido como:
Tempo Mdio entre Falhas (Mean
Time Between Failures - MTBF);
Tempo Mdio entre Incidentes de
Servio (Mean Time Between Service
Incidents - MTBSI).
113
Disponibilidade
Confiabilidade
Sustentabilidade
Oficiosidade
Prof. Antonio Muniz
Uma medida do quo rpido e efetivo um

Item de Configurao ou Servio de TI pode
ser recuperado para o trabalho normal aps
uma falha;
Sustentabilidade freqentemente medida e
reportada como:
Tempo Mdio para Recuperar Servio
(Mean Time to Restore Service MTRS).
114
Disponibilidade
Confiabilidade
Sustentabilidade
Oficiosidade
Prof. Antonio Muniz
a capacidade de um terceiro cumprir os

termos do seu Contrato;
Este contrato deve incluir os nveis
acordados de Confiabilidade,
Sustentabilidade e Disponibilidade para
cada item de configurao.
115
Prof. Antonio Muniz
Funo de Negcio Vital (Vital Business Function - VBF)

uma Funo de Processo de Negcio que
crtica para o sucesso do Negcio;
Funo de Negcio Vital uma importante
considerao no Gerenciamento da Continuidade
de Negcio, no Gerenciamento da Continuidade
de Servio de TI e no Gerenciamento da
Disponibilidade.
116
Reativo X Proativo
Prof. Antonio Muniz
117
Prof. Antonio Muniz
PAPIS
Gerente de Disponibilidade (Availability Manager).
As atividades sob sua responsabilidade incluem:
Garantir que todos os servios entreguem os nveis de

disponibilidade acordados com o negcio em ANSs;
Garantir que todos os servios novos sejam desenhados de
acordo, para entregar os nveis de disponibilidade requeridos
pelo negcio;
Especificao de requisitos de monitorao para Sistemas de
Gerenciamento de Evento, para monitorao automtica da
disponibilidade dos componentes de TI;
Especificao dos requisitos de Confiabilidade,
Sustentabilidade e Oficiosidade para componentes internos
ou adquiridos de terceiros.
118
Prof. Antonio Muniz
Qual a PRINCIPAL meta do Gerenciamento da

Disponibilidade?
a) Monitorar e relatar disponibilidade decomponentes
b) Garantir que sejam alcanadas todas as metas dos
Acordos de Nvel de Servio (ANS)
c) Garantir nveis de disponibilidade para servios e
componentes
d) Garantir que disponibilidade de servio alcance ou
supere as necessidades acordadas do negcio
119
GERENCIAMENTO DA CAPACIDADE
Prof. Antonio Muniz
O objetivo do Processo de Gerenciamento da

Capacidade garantir que haja capacidade em
todas as reas de TI, a custos justificveis, para
atender as necessidades acordadas do Negcio atuais e futuras, em tempo hbil.
120
Prof. Antonio Muniz
Gerenciamento da Capacidade de Negcio (Business Capacity

Management)
Este um sub-processo que traduz as necessidades e planos
do Negcio em termos de requisitos para o servio e infraestrutura de TI, garantindo que os requisitos futuros de
Negcios sejam quantificados, projetados, planejados e
implementados em tempo hbil;
Pode ser alcanado pelo uso dos dados existentes na
utilizao atual de recursos, para analisar as tendncias,
previses e modelos sobre necessidades futuras dos Servios
de TI.
121
Prof. Antonio Muniz
Gerenciamento da Capacidade de Servio (Service Capacity

Management)
O foco deste sub-processo o gerenciamento, controle e
previso do desempenho e capacidade fim-a-fim dos servios
em produo;
Garante que o desempenho de todos os servios, que so
detalhados nos ANS e RNS, sejam monitorados, medidos e
que os dados coletados sejam registrados, analisados e
reportados.
122
Prof. Antonio Muniz
Gerenciamento da Capacidade de Componente (Component

Capacity Management)
O foco deste sub-processo o gerenciamento, controle e
previso do desempenho, utilizao e capacidade individual
dos componentes tecnolgicos de TI;
Garante que todos os componentes dentro da infra-estrutura,
que tm recursos limitados, sejam monitorados, medidos e
que os dados coletados sejam registrados, analisados e
reportados.
123
Prof. Antonio Muniz
Sistema de Informao do Gerenciamento da

Capacidade (Capacity Management Information System CMIS)
O Sistema de Informao do Gerenciamento da
Capacidade um repositrio virtual de todos
os dados do Gerenciamento da Capacidade
que geralmente so armazenados em mltiplas
localizaes fsicas.
124
Gerenciamento da Capacidade - ATIVIDADES
Prof. Antonio Muniz
125
PAPIS
Prof. Antonio Muniz
Gerente de Capacidade (Capacity Manager)

Garantir que
Exista capacidade dos recursos de TI para atender os objetivos de nvel de
servio;
O uso da capacidade existente seja otimizado.
Identificar com o gerente de Nvel de Servio os requisitos

de capacidade atravs de discusses com os usurios de
negcio.
126
Prof. Antonio Muniz
PAPIS
Gerente de Capacidade (Capacity Manager)
Dimensionar todos os servios e sistemas novos propostos,

possivelmente usando tcnicas de modelagem para determinar
requisitos de capacidade;
Prever requisitos de capacidade futuros, baseado nos planos de
negcio, tendncias de uso, dimensionamento de novos
servios, etc...;
Produo, reavaliao regular e reviso do Plano de
Capacidade;
Analisar e comparar os dados de uso e desempenho em funo
dos objetivos contidos no ANS.
127
PROCESSO SEGURANA DA INFORMAO
Prof. Antonio Muniz
O objetivo do processo Gerenciamento de

Segurana da Informao alinhar a
segurana de TI com a segurana do
Negcio e garantir que a segurana da
informao seja efetivamente gerenciada
em todos os servios e atividades do
Gerenciamento de Servio.
128
Prof. Antonio Muniz
Poltica de Segurana
Deve ser apoiada pelo mais alto nvel hierrquico de TI;
Deve ser divulgada para todos os clientes, usurios,
fornecedores e terceiros;
Deve ser revisada pelo menos anualmente
Deve conter:
Polticas de uso dos ativos de TI;
Poltica de controle de password;
Poltica de e-mail;
Poltica de internet;
Poltica de anti-vrus, etc..
129
Prof. Antonio Muniz
Confidencialidade (Confidentiality)
um princpio de segurana que requer que os dados sejam
acessados somente por pessoas autorizadas.
Integridade (Integrity)
um princpio de segurana que garante que os dados e itens
de configurao sejam modificados somente por pessoas e
atividades autorizadas. A Integridade considera todas as
possveis causas de modificao, incluindo acessos por
Software e Hardware, Falhas, Eventos de Ambientes e
Interveno Humana.
Disponibilidade (Availability)
a habilidade de um Item de Configurao ou Servio de TI de
realizar suas funes acordadas quando so requeridas.
130
Prof. Antonio Muniz
A Poltica de Segurana da Informao deve estar

disponvel para quais grupos de pessoas?
a) Apenas aos gerentes de negcio snior e equipe de TI
b) Apenas aos gerentes de negcio snior, executivos de
TI e Gerente da Segurana da Informao
c) Todos os clientes, usurios e equipe de TI
d) Apenas a equipe do Gerenciamento de Segurana da
Informao
131
Prof. Antonio Muniz
Sistema de Gerenciamento da Segurana da Informao (Information

Security Management System - ISMS)
O Sistema de Gerenciamento da Segurana da Informao uma
estrutura bsica (Framework) de polticas, processos, padres,
guias e ferramentas que garantem que a Organizao possa realizar
seus objetivos de Gerenciamento de Segurana da Informao;
Esta estrutura bsica prov a base para o desenvolvimento de um
programa de Segurana da Informao, com custo efetivo e que
suporte os objetivos de Negcios;
A ISO 27001 o padro de segurana formal no qual as
Organizaes podem procurar a certificao independente de
seu ISMS.
Deve envolver os 4 Ps (Pessoas, Processos, Produtos e Parceiros)
para garantir que altos nveis de segurana sejam realizados.
132
Prof. Antonio Muniz
Sistema de
Gerenciamento da
Segurana da Informao
(Information Security
Management System ISMS)
A figura mostra uma
abordagem que
amplamente utilizada
e baseada nas
orientaes e guias
descritos em muitas
fontes, incluindo a ISO
27001.
133
Prof. Antonio Muniz
Sistema de Informao do Gerenciamento de Segurana

(Security Management Information System SMIS)
So todas as informaes requeridas pelo
Gerenciamento de Segurana da Informao em um
Banco de Dados;
Este Banco de Dados deve incluir todos os controles de
segurana, riscos, brechas identificadas e relatrios
necessrios para suportar e manter as informaes da
Poltica de Segurana e o prprio Sistema de
Gerenciamento de Segurana da Informao.
134
Prof. Antonio Muniz
PAPIS
Gerente de Segurana (Security Manager)

Algumas de suas responsabilidades incluem:
Desenvolver e manter as Polticas de Segurana da
Informao e um conjunto de polticas especficas de
suporte, assegurando a autorizao, o compromisso e o
endosso apropriados da alta gerncia de TI e de negcios;
Comunicar e publicar as Polticas de Segurana da
Informao para todas as partes apropriadas;
Executar Anlise de Risco e Gerenciamento de Risco
juntamente com os processos de Gerenciamento da
Disponibilidade e Continuidade de Servio de TI.
135
PROCESSO CONTINUIDADE
Prof. Antonio Muniz
O objetivo do Gerenciamento da Continuidade de

Servios de TI (ITSCM) suportar o processo de
Gerenciamento da Continuidade de Negcios,
garantindo que os recursos tcnicos de TI e
servios possam ser retomados dentro dos
perodos de tempo requeridos e acordados com o
Negcio.
Exemplos de recursos tcnicos de TI:
Sistemas de Computao, Redes de Dados, Aplicaes,
Repositrios de Dados, Telecomunicaes, Ambientes de TI,
Suporte Tcnico e Central de Servio.
136
Prof. Antonio Muniz
Gerenciamento da Continuidade de Servio de TI (IT Service

Continuity Management - ITSCM)
o processo responsvel por gerenciar os riscos que podem
afetar seriamente os servios de TI;
O ITSCM garante que o provedor de Servios de TI possa
prover sempre os mnimos nveis de Servio acordados,
devido a reduo de riscos a um nvel aceitvel e pelo
planejamento da restaurao dos servios de TI;
O ITSCM deve ser planejado com o objetivo de suportar o
Gerenciamento da Continuidade de Negcio.
137
O risco sempre existe...
Prof. Antonio Muniz
No dia 10 de abril de 1912, o gigante da White Star Line, o RMS Titanic, um colosso de mais de 50 mil
toneladas e 270 metros de comprimento, construdo de uma maneira to inovadora que se dizia que
nem Deus poderia afundar aquele navio, comeava sua rota inaugural de Southampton, Inglaterra, a
Nova York, EUA.
Na gelada noite de 14 de abril, o navio acabou se chocando contra um iceberg, furando seu casco e
danificando vrias de suas cmaras de conteno, a ponto de selar o destino do navio e de muitos
daqueles que estavam a bordo. Na noite de 14 de abril de 1912, Titanic, o navio que no afundava
afundou
138
Avaliao de riscos
Risco
Impacto
Urgncia
Prof. Antonio Muniz
Prioridade
Qual a avaliao de cada um

dos 4 conceitos acima nos
dois exemplos ao lado?
2
139
Avaliao de riscos
Risco
Impacto
Urgncia
Prof. Antonio Muniz
Prioridade

1
2
140
Avaliao de riscos
Risco
Impacto
Urgncia
Prof. Antonio Muniz
Prioridade

1
2
141
Prof. Antonio Muniz
Plano de Continuidade de Servio de TI (IT Service

Continuity Plan)
um plano que define os passos requeridos na

recuperao de um ou mais servios de TI;
O Plano deve identificar os gatilhos necessrios, tais
como a invocao do plano, as pessoas envolvidas,
as comunicaes, etc;
O Plano de Continuidade de Servio de TI deve ser
parte integrante do Plano de Continuidade de
Negcios.
142
Prof. Antonio Muniz
Anlise de Impacto de Negcio (Business Impact Analysis

BIA)
O propsito do BIA quantificar o impacto para o

Negcio referente a perda de um servio;
O BIA dever identificar os mais importantes
servios para a Organizao, que sero o principal
insumo para a definio da estratgia de
continuidade.
143
Prof. Antonio Muniz
Risco (Risk)
um possvel evento que pode causar prejuzo ou perda,
ou ento, afetar a habilidade de se alcanar objetivos. Um
risco medido pela probabilidade de uma ameaa, pela
vulnerabilidade de um ativo ameaado e pelo impacto
que pode causar se isto ocorrer.
Anlise de Risco (Risk Analysis)
a anlise de um evento possvel que poder causar
prejuzo, perda ou afetar a habilidade de se realizar
objetivos.
144
Prof. Antonio Muniz
Vulnerabilidade (Vulnerability)
uma fraqueza que pode ser explorada por uma ameaa.
Uma porta de Firewall aberta;
Uma senha que nunca trocada;
Um carpete inflamvel.
A perda de controle tambm considerada como uma
vulnerabilidade.
145
Prof. Antonio Muniz
Ameaa (Threat)
qualquer coisa que possa explorar uma vulnerabilidade;
Pode tambm ser considerada como ameaa qualquer causa
potencial de um incidente;
Exemplo: o fogo uma ameaa que pode explorar a
vulnerabilidade de materiais inflamveis que estejam
armazenados em um estoque.
Este termo comumente utilizado nos processos
Gerenciamento da Continuidade de Servios de TI (ITSCM) e
Gerenciamento de Segurana da Informao (ISM), mas
tambm pode ser aplicado a outras reas como
Gerenciamento de Problema e Gerenciamento de
Disponibilidade.
146
Prof. Antonio Muniz
Gerenciamento de Crise (Crisis Management)

Gerenciamento de Crise o processo responsvel pelo
Gerenciamento de implicaes maiores, na continuidade do
Negcio;
A equipe do Gerenciamento de Crise responsvel pelos
assuntos estratgicos, tais como:
As relaes com a mdia;
Manuteno da confiana dos investidores no Negcio e
Deciso do momento de invocar os planos de continuidade
de Negcio.
147
Gerenciamento de Riscos no processo de continuidade
Prof. Antonio Muniz
CRAMM (CCTA Risk Analysis and Management Method)
Exemplo
Valor do
Ativo
Ameaas
Vulnerabilidades
Possveis Impactos
Contramedidas
Carro A
R$ 40 mil
Roubo
Cidade com alto

ndice de assalto
Perda financeira, atraso no trabalho,

nibus lotado, etc
Seguro, evitar determinados

horrios, etc
Falta de
eletricidade
Frequente queda
de energia
Prejuzo financeiro e de imagem,

reclamaes dos clientes, etc
UPS (No-break) e Gerador
Falha de
hardware
Vida til dos

equipamentos

reclamaes dos clientes, etc
Cluster, etc
Invaso de
hackers
Sistemas em rede
(WAN)

falncia, processos, etc
Firewall, IDS, criptografia,

atualizaes, etc
Sistema de R$ 100 mil

faturamento
por hora
148
O processo Gerenciamento da Continuidade

Gerenciamento
da Continuidade
do Negcio
Estratgia da
Continuidade do
Negcio
Prof. Antonio Muniz
Atividades
Iniciao
Requerimentos e
Estratgia
Anlise de Impacto
no Negcio (BIA)
Avaliao de Risco
Plano da
Continuidade do
Negcio
Implementao
Invocao
Operao em
andamento
Estratgia da
Continuidade de
Servios de TI
149
Estratgias de Recuperao
Prof. Antonio Muniz
Soluo de Contorno Manual (Manual work-arounds) - Realizar as atividades

manualmente (ex: formulrios em papel).
Acordo Recproco (Reciprocal arrangements) - Em caso de um desastre, organizaes
disponibilizam suas infraestruturas semelhantes uma para a outra.
Recuperao Gradual (Cold standby ou prontido a frio) - A prpria organizao tem um
espao disponvel com infra-estrutura que contenha eletricidade, conexes com telefone e
ar condicionado.
Recuperao Intermediria (Warm standby ou prontido a morno) - Recursos de TI
planejados para uso (Ex: Base de dados de um servidor backup pr-configurado para uso em
caso de falha no principal).
Recuperao Rpida (Hot standby ou prontido a quente) - Recursos prontos para uso em
caso de falha (Ex: Replicao de banco de dados em outro servidor que pode ser ativado
quando necessrio).
Recuperao Imediata (Hot standby, mirroring, load balancing or split site) - Clientes no
percebem falha nos servios.
150
Prof. Antonio Muniz
PAPIS
Gerente de Continuidade de Servios de TI (IT Service Continuity Manager)

Suas responsabilidades incluem:
Executar Anlise de Impacto nos Negcios, para todos os servios
novos e existentes;
Implementar e manter o processo Gerenciamento da Continuidade
de Servio de TI, em conformidade com os requisitos gerais do
Gerenciamento da Continuidade do Negcio e representar, dentro
deste, as funes dos Servios de TI;
Avaliar as questes de continuidade de servio em potencial e
invocar o Plano de Continuidade de Servio, se necessrio;
Gerenciar o plano de Continuidade de Servio enquanto estiver em
operao;
Manter uma programao de teste de TI, incluindo teste do Plano de
Continuidade, alinhado aos requisitos de negcio e sempre aps
uma mudana num negcio importante.
151
PROCESSO FORNECEDOR
Prof. Antonio Muniz
O objetivo do processo de Gerenciamento de

Fornecedor gerenciar os servios que so
entregues pelos Fornecedores e provisionar
qualidade de ponta-a-ponta de tais servios,
garantindo o valor do investimento realizado.
152
Prof. Antonio Muniz
Provedor de Servio (Service Provider)

uma Organizao que prov Servios para um ou mais
clientes internos ou externos;
Provedor de Servios frequentemente utilizado como
uma abreviao do Provedor de Servios de TI.
Fornecedor (Supplier)
um terceiro, responsvel por prover produtos ou servios
que so necessrios para a entrega de Servios de TI.
Exemplos: vendedores de produtos de Hardware, Software, Rede
de Dados, provedores de Telecomunicaes.
153
Prof. Antonio Muniz
Base de Dados de Fornecedor e Contrato

(Supplier and Contract Database SCDB)
uma base de dados ou documento estruturado
utilizado para gerenciar os contratos dos fornecedores
atravs do seu ciclo de vida;
A Base de Dados de Fornecedor e Contrato contm
atributos-chave de todos os contratos com os
fornecedores e devem ser parte do Sistema de
Gerenciamento do Conhecimento de Servio (SKMS).
154
PAPIS
Prof. Antonio Muniz
Gerente de Fornecedores (Supplier Manager)

Algumas das suas responsabilidades:
Manuteno e reviso de uma Base de Dados de

Fornecedor e Contrato;
Reviso e Anlise de Risco de todos os fornecedores e
Contratos de uma forma regular;
Monitorar, reportar e rever o desempenho do
fornecedor contra os objetivos, identificando
melhorias, aes apropriadas e garantir que essas
aes sejam implementadas.
155
Prof. Antonio Muniz
Qual processo responsvel por revisar o Acordo de

Nvel Operacional (ANO) regularmente?
a) Gerenciamento de Fornecedor
b) Gerenciamento do Nvel de Servio
c) Gerenciamento de Portflio de Servio
d) Gerenciamento da Demanda
156
Transio de Servio
Prof. Antonio Muniz
Fornece recomendaes para uma Transio suave para

operao (novo ou alterado)
Processos:
Gerenciamento de Mudanas
Gerenciamento de Ativos e Configurao
Liberao e implantao
Gerenciamento do Conhecimento
Existem outros 3 processos da Fase Transio que no fazem parte do contedo
oficial para a prova ITIL V3 Foundation:
1. Planejamento e Suporte da Transio, 2. Validao de Servio e Testes, 3.
Avaliao
157
Prof. Antonio Muniz
Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Servio

(Service Knowledge Management System - SKMS)
um conjunto de ferramentas e bases de dados utilizados
para gerenciar o conhecimento e informao;
Inclui o Sistema do Gerenciamento da Configurao, bem
como, outras ferramentas e bases de dados;
Armazena, gerencia, atualiza e apresenta todas as
informaes que um provedor de Servios de TI precisa para
gerenciar o Ciclo de Vida dos Servios de TI.
158
MODELO V
Prof. Antonio Muniz
Modelo que define critrios de aceitao para

requerimentos estabelecidos, de acordo com a fase
de desenvolvimento do servio;
O Modelo relaciona os diferentes nveis de
configurao para construo, testes e validao, de
acordo com a Especificao dos Requisitos de Servio,
detalhados no Desenho de Servio.
159
MODELO V
Prof. Antonio Muniz
160
PROCESSO MUDANA
Prof. Antonio Muniz
O objetivo do processo de Gerenciamento de

Mudana garantir que mudanas sejam
registradas, e ento avaliadas, autorizadas,
priorizadas, planejadas, testadas,
implementadas, documentadas e revisadas de
uma maneira controlada.
161
Prof. Antonio Muniz
ESCOPO
O escopo do Gerenciamento de Mudana cobre alteraes nos

ativos de servio e itens de configurao, por todo o ciclo de
vida do servio;
Cada Organizao deve definir as mudanas que se encontram
fora do escopo de seu processo de mudana do servio.
As mudanas com impactos significativamente mais amplos do que as
mudanas de servio.
Mudanas organizacionais que devem gerar mudanas nos servios.
Mudanas em um nvel operacional.

Reparo s impressoras ou a outros componentes rotineiros do servio.
162
Prof. Antonio Muniz
Mudana de Servio (Service Change)

a adio, modificao ou remoo de servio
autorizado, planejado, suportado ou componente do
servio e sua documentao associada.
Requisio de Mudana (Request for Change - RDM)
Requisio de Mudana o pedido formal de realizao
de uma Mudana.
163
Prof. Antonio Muniz
Tipos de Mudanas (Change Types)

Mudana Normal (Normal Change)
uma mudana complexa, que apresenta riscos desconhecidos e segue
procedimentos ou instrues de trabalho no padronizados;
Por exemplo, a implementao de um sistema financeiro.
Elas devem ser registradas e rastreadas utilizando-se o mecanismo de
Requisio de Mudana (RDM).
Mudana Emergencial (Emergency Change)
uma mudana que deve ser implementada o mais rpido possvel;
Por exemplo, solucionar um Incidente Grave atravs da
implementao de um pacote de segurana.
O Processo Gerenciamento de Mudana normalmente deve ter
procedimentos especficos para tratar Mudanas Emergenciais.
164
Prof. Antonio Muniz
Tipos de Mudanas (Change Types)

Mudana Padro (Standard Change)
uma mudana pr-aprovada pelo Gerenciamento de
Mudana
Custo previsto e aprovado (geralmente para uma
quantidade limitada de requisies);
Risco avaliado (em geral so requisies de baixo risco).
Procedimentos pr-estabelecidos j aceitos
Por exemplo, proviso de equipamento padro para um
novo funcionrio.
Algumas mudanas-padro so disparadas pelo processo
Cumprimento de Requisio (Request Fulfilment)
165
Prof. Antonio Muniz
Comit Consultivo de Mudanas - CCM (Change Advisory Board

CAB)
um organismo que existe para suportar a autorizao das
mudanas e auxiliar o Gerente de Mudanas na avaliao e
priorizao;
Membros
Os membros escolhidos para compor o CCM devem ser
capazes de garantir que todas as mudanas dentro do
escopo do CCM sejam adequadamente avaliadas sob o
ponto de vista tcnico e de Negcio.
166
Prof. Antonio Muniz
Comit Consultivo de Mudana Emergencial (ECAB - Emergency

Change Advisory Board)
um sub-conjunto do Comit Consultivo de Mudana, que
avalia e auxilia o Gerente de Mudanas a decidir sobre as
mudanas emergenciais de alto impacto para a Organizao;
Membros
Os membros deste comit emergencial podem ser
convocados no momento em que a reunio acontecer, em
funo da natureza da mudana emergencial.
167
Prof. Antonio Muniz
Projeto e Planejamento
O processo Gerenciamento de Mudana deve ser planejado em
conjunto com o Gerenciamento de Ativos de Servio e
Configurao, Gerenciamento de Liberao e Implementao;
Considerar:
Identificao e classificao;
Organizao, funes e responsabilidades;
Pessoas que possuem algum interesse pela mudana na
empresa (Stakeholders);
Agrupamento e relacionamento de mudanas;
Procedimentos.
168
Prof. Antonio Muniz
Os 7 Rs do Gerenciamento de Mudana (The seven Rs of Change Management)

So as questes que devem ser respondidas para todas as mudanas. Sem estas
informaes, a avaliao de impacto no poder ser completada e o balanceamento
entre riscos e benefcios da mudana no poder ser compreendido;
Se os 7 Rs no forem considerados, a implementao pode resultar em uma mudana
que no entrega todos os benefcios esperados para o Negcio, ou ainda, pode
entregar resultados indesejados.
Quem Requisitou a mudana?
Qual a Razo para a mudana?
Qual o Retorno requerido da mudana?
Quais so os Riscos envolvidos na mudana?
Quais so os Recursos necessrios para a entrega da mudana?
Quem o Responsvel pela construo, teste e implementao da mudana?
Qual o Relacionamento entre esta mudana e outras?
169
ATIVIDADES
Prof. Antonio Muniz
170
ATIVIDADES
Prof. Antonio Muniz
Criar e registrar Requisies de Mudana;

Rever a Requisio de Mudana;
Estimar e avaliar a mudana;
Autorizar a mudana;
Coordenar a implementao da mudana;
Revisar e fechar registro de mudana.
171
Prof. Antonio Muniz
O nmero de mudanas implementadas com

sucesso;
Reduo no nmero de mudanas no
autorizadas;
Reduo da quantidade de requisies de
mudanas acumuladas;
Reduo do nmero e da percentagem de
mudanas no planejadas e correes de
emergncia;
Reduo do nmero de mudanas com falhas.
172
Prof. Antonio Muniz
PAPIS - 1
Gerente de Mudanas (Change Manager)
Algumas responsabilidades:
Recebe, registra, determina prioridade e rejeita RDMs impraticveis;

Planeja reunies do CCM;
Convoca e preside reunies com CCMe CCME
Autoriza mudanas aps reunies;
Publica programas de mudanas, via Central de Servio;
Rev mudanas implementadas;
Fecha RDMs;
Produz relatrios gerenciais.
173
Prof. Antonio Muniz
PAPIS - 2
Comit Consultivo de Mudanas (CAB - Change
Advisory Board)
Participar das reunies conforme convocao do Gerente de Mudanas;
Apoiar o Gerente de Mudanas nas atividades de avaliao, autorizao
e priorizao de mudanas.
Comit Consultivo de Mudana Emergencial

(ECAB - Emergency Change Advisory Board)
Participar das reunies emergenciais conforme convocao do Gerente
de Mudanas;
Apoiar o Gerente de Mudanas nas atividades de avaliao, autorizao
e priorizao de mudanas.
174
Prof. Antonio Muniz
Que tipos de mudanas em geral NO so

includos no escopo de Gerenciamento
de Mudana do servio?
a) Mudanas em um computador mainframe
b) Mudanas na estratgia do negcio
c) Mudanas em um Acordo de Nvel de Servio
(ANS)
d) A desativao de um servio
175
Prof. Antonio Muniz
Qual o papel do Comit Consultivo de Mudana Emergencial

(CCME)?
a) Auxiliar o Gerente de Mudana a assegurar que mudanas
urgentes no sejam feitas durante perodos de negcios
especialmente volteis
b) Auxiliar o Gerente de Mudana atravs da implementao
de mudanas emergenciais
c) Auxiliar o Gerente de Mudana na avaliao de mudanas
emergenciais e a decidir se elas devem ser aprovadas
d) Auxiliar o Gerente de Mudana em acelerar o processo de
mudana emergencial para que no ocorram atrasos
inaceitveis
176
PROCESSO CONFIGURAO
Prof. Antonio Muniz
O objetivo definir e controlar os

componentes de servios e infra-estrutura e
manter com preciso a informao sobre o
histrico, o estado corrente e planejado dos
servios e infra-estrutura.
177
Prof. Antonio Muniz
O Modelo de Configurao (Configuration

Model)
O Gerenciamento da Configurao fornece
um modelo de configurao dos servios, dos
ativos e da infra-estrutura, registrando os
relacionamentos entre os Itens de
Configurao;
Utilizado em todos os processos de
Gerenciamento de Servio.
178
Prof. Antonio Muniz
O Modelo de Configurao (Configuration Model)
179
Prof. Antonio Muniz
Item de Configurao (Configuration Items - CI)

qualquer componente que precisa ser gerenciado para
garantir a entrega de um Servio de TI;
A informao a respeito de cada componente registrada no
Sistema de Gerenciamento da Configurao e varia em funo
do nvel de detalhamento;
Os Itens de Configurao esto sob o controle do processo de
Gerenciamento de Mudana.
Exemplos: Servios de TI, Hardware, Software, Localidades
e documentao formal, como a documentao do Acordo
de Nvel de Servio (ANS).
180
Prof. Antonio Muniz
Bibliotecas Seguras (Secure Libraries)

Uma biblioteca segura uma coleo de softwares
ou Itens de Configurao documentados com tipos e
estados conhecidos. O acesso aos itens, em uma
biblioteca segura, restrito. As bibliotecas so
usadas para controle e liberao dos componentes
durante todo o Ciclo de Vida do Servio.
Por exemplo, no projeto, na construo, nos
testes, na distribuio e nas operaes.
181
Prof. Antonio Muniz
Sistema de Gerenciamento da Configurao (Configuration

Management System - CMS)
um sistema responsvel por manter informaes sobre os
itens de Configurao requeridos na entrega de um Servio
de TI, incluindo seus relacionamentos;
O CMS mantm os relacionamentos entre todos os
componentes do servio e quaisquer documentaes de
incidentes, problemas, erros conhecidos, mudanas e
liberaes;
No nvel de dados, o CMS pode requerer dados de vrios
CMDBs (Configuration Management Database) fsicos, os
quais, juntos, constituem um CMDB confederado. Outras
fontes de dados tambm sero plugadas no CMS, assim
como as Bibliotecas de Mdia Definitivas.
182
Gerenciamento Configurao e Ativos - SGC
Prof. Antonio Muniz
Para gerenciar uma estrutura

grande e complexa, necessrio
um Sistema do Gerenciamento
da Configurao (SGC), que
composto por vrios tipos de
banco de dados.
SIGC - Sistema de Informao do Gerenciamento da Capacidade.

BDEC - Banco de Dados de Erro Conhecido
SIGD - Sistema de Informao do Gerenciamento da Disponibilidade
BDGC - Banco de Dados do Gerenciamento da Configurao
BMD - Biblioteca de Mdia Definitiva, contm cpias mestre de todos os ativos de
software
183
Sistema de Gerenciamento do Conhecimento
O Gerenciamento do Conhecimento usa o Sistema de

Gerenciamento do Conhecimento do Servio (SGCS).
O SGCS se preocupa com o conhecimento, que suportado
por um conjunto de dados. Estes dados so obtidos a partir
de um local central (SGC) e BDGCs.
Prof. Antonio Muniz
Decises
Sistema de Gerenciamento
do Conhecimento do
Servio (SGCS)
O SGCS cobre um base ampla de conhecimento:

A experincia dos membros da equipe de TI;
Registros de assuntos perifricos, tais como tempo,
nmero de usurios e seus comportamentos;
Requisitos, habilidades, expectativas dos fornecedores
e parceiros;
Sistema de
Gerenciamento
da Configurao
(SGC)
BDGC
Nveis de conhecimento tpicos dos usurios.

184
Prof. Antonio Muniz
Qual afirmao sobre o relacionamento entre o

Sistema de Gerenciamento da Configurao (SGC)
e o Sistema de Gerenciamento do Conhecimento
de Servio (SGCS) est CORRETA?
a) O SGCS parte do SGC
b) O SGC forma parte do SGCS
c) O SGC e SGCS so a mesma coisa
d) No h relacionamento entre o SGC e o SGCS
185
Prof. Antonio Muniz
Depsitos Seguros (Secure Stores)

um local para armazenar os ativos de TI
Exemplo: depsito utilizado para um posicionamento
estratgico de microcomputadores.
Possuem um papel importante na proviso da

segurana e continuidade, mantendo confivel o
acesso aos equipamentos com a qualidade
conhecida.
186
Prof. Antonio Muniz
Sobressalentes Definitivos (Definitive Spares)

uma rea para atendimento local, separada do
Depsito Seguro onde deve ser mantido um estoque
de sobressalentes de hardware;
Estes conjuntos de sobressalentes podem ser
utilizados na recuperao de incidentes ou
necessidade de capacidade adicional. Uma vez
utilizados temporariamente, retornam ao estoque ou
so substitudos.
187
Prof. Antonio Muniz
Linha de Base de Configurao (Baseline)

a configurao de um servio, produto ou infraestrutura formalmente revisada e acordada, que
desde ento, serve como a base para outras
atividades e pode ser alterada somente por meio de
procedimentos formais de mudana.
188
Prof. Antonio Muniz
Quadro instantneo (Snapshot)

Um quadro instantneo do estado atual de um
item de configurao ou de um ambiente,
geralmente capturado por uma ferramenta de
descoberta (discovery);
Este quadro instantneo registrado no Sistema
de Gerenciamento da Configurao e permanece
como um registro de histrico.
189
Prof. Antonio Muniz
PAPIS
Papis e algumas de suas responsabilidades - 1
Gerente de Ativo de Servio (Service Asset Manager)

Define polticas e padres para Gerenciamento de Ativo;
Garante eficincia e efetividade dos Sistemas de
Gerenciamento de Ativo;
Apoia a auditoria.
Gerente de Configurao (Configuration Manager)
Implementa polticas e padres para Gerenciamento de Ativo;
Planeja a populao do Sistema de Gerenciamento da
Configurao, bibliotecas centrais, ferramentas, cdigos e
dados comuns, garante manuteno interna do CMS;
Prov relatrios, inclui relatrios gerenciais, relatrios de
anlise de impacto e relatrios de estado da configurao;
Apia auditoria.
190
PAPIS
Prof. Antonio Muniz
Analista de Configurao
Cria procedimentos de registro de ICs; controla os privilgios de
acesso para o Gerenciamento de Ativo e da Configurao;
Monitora problemas e mantm banco de dados para coleo e
relatrio de mtricas.
Administrador/Bibliotecrio de Configurao
o fiscalizador e guardio de todas as cpias mestras do
software, dos recursos, de CIs, dos ativos e da documentao,
registrados com os processos de Gerenciamento de Ativo e da
Configurao. Responsabilidades principais:
Controlar o recebimento, a identificao, o armazenamento e
a retirada de todos os CIs suportado;
Fornecer informao sobre o status dos CIs.
191
Prof. Antonio Muniz
Qual dos seguintes uma atividade do processo de

Gerenciamento da Configurao e de Ativo de
Servio?
a) Contabilizar todos os ativos financeiros da
organizao
b) Especificar os atributos relevantes de cada Item de
Configurao (IC)
c) Desenhar modelos de servio para justificar
implementaes da ITIL
d) Implementar ITIL por toda a organizao
192
Prof. Antonio Muniz
PAPIS
Administrador do CMS e ferramentas

Avalia ferramentas proprietrias de Gerenciamento de Ativos e
Configurao e recomenda aquelas que melhor atendam aos requisitos
oramentrios e tcnicos;
Customiza direta ou indiretamente as ferramentas proprietrias para
produzir ambientes eficazes de Gerenciamento de Ativos e Configurao,
em termos de bases de dados, de bibliotecas de software, de workflow e
de gerao de relatrio.
Comit de Controle de Configurao
Esse comit necessrio para assegurar que as polticas do
Gerenciamento de Configurao estejam empregadas durante todo o
Ciclo de Vida do Servio e com considerao especfica para cada aspecto
do servio completo.
Define e controla as linhas de base da configurao de servio
relacionados a servios centrais e de suporte, aplicaes, informao,
tcnico e infra-estrutura, garantindo que eles apresentem os
requisitos estabelecidos no Desenho de Servio.
193
PROCESSO LIBERAO E IMPLANTAO
Prof. Antonio Muniz
O Gerenciamento de Liberao e
Implantao objetiva construir, testar e
entregar a capacidade de prover os
servios especificados pelo Desenho de
Servio e que atendam aos requisitos
dos interessados (stakeholders).
194
Prof. Antonio Muniz
Unidade de Liberao (Release Unit)

Uma Unidade de Liberao descreve a poro de um
servio ou infra-estrutura de TI que liberada de
acordo com a poltica de liberao da Organizao.
Servio A
Aplicao A1
Mdulo A1.1
Programa A1.1.1
Aplicao A2
Mdulo A1.2
Programa A1.1.2
Mdulo A2.1
Programa A1.2.1
195
Prof. Antonio Muniz
Desenho de Liberao (Release Design)

Dependente do Padro de Atividade do
Negcio.
Big Bang X Faseado (Big Bang X Phased);
Puxar X Empurrar (Pull X Push);
Automatizado X Manual (Automatized X
Manual).
196
Prof. Antonio Muniz
Modelos de Liberao e Implantao

Na fase de Desenho de Servio so
definidos os modelos de liberao e
distribuio mais adequados, que incluem
abordagem, mecanismos, processos,
procedimentos e recursos requeridos para
construir e distribuir a liberao em tempo
hbil e dentro do oramento.
197
Prof. Antonio Muniz
Modelos de Liberao e Implantao - 2

Estrutura de Liberao estrutura geral para construo de um pacote
de liberao e dos ambientes alvos;
Critrio de entrada e sada, incluindo os entregveis, a documentao
mandatria e opcional para cada estgio;
Ambientes de construo e testes necessrios;
As funes e responsabilidades para cada item de configurao;
A promoo da liberao e o modelo da linha de base da configurao;
Programao da liberao padro e da distribuio;
Sistemas de suporte, ferramentas e procedimentos para documentao
e acompanhamento de todas as atividades de liberao e distribuio;
Atividades de handover, responsabilidades para sua execuo e
aceitao de cada etapa de Liberao e Distribuio.
198
Prof. Antonio Muniz
Biblioteca de Mdia Definitiva (Definitive Media Library - DML)

uma ou mais localidades nas quais as verses de todos os
Softwares aprovados, licenas e documentaes (Itens de
Configurao) so seguramente armazenadas;
A BMD uma rea de armazenagem lgica, mesmo que exista
em mltiplas localidades;
Todos os softwares na BMD esto sob o controle dos processos
de Gerenciamento de Mudana e Gerenciamento de Liberao
e Implantao e so registrados no Sistema de Gerenciamento
da Configurao (SGC);
Somente os softwares vindo da BMD sero aceitos para uso
em liberaes.
199
Prof. Antonio Muniz
Qual dos seguintes seria armazenado na Biblioteca de

Mdia Definitiva (BMD)?
1. Cpias de software adquirido externamente
2. Cpias de software desenvolvido internamente
3. Documentao relevante das licenas
4. A Programao de Mudana
a) Todas as opes
c) 3 e 4 apenas
b) 1 e 2 apenas
d) 1, 2 e 3 apenas
200
Prof. Antonio Muniz
PAPIS
Papis e algumas atividades:
Gerente de Liberao e Implantao

responsvel pelo planejamento, desenho, construo,
configurao e teste de todo o software e ferramenta para
criar o pacote de liberao para a entrega ou para a mudana
de um servio designado.
Gerente de Empacotamento e Construo de Liberao
Estabelecer a configurao da liberao final, isto ,
conhecimento, informao, hardware, software, infraestrutura;
Construir a entrega final da liberao;
Testar a entrega final.
201
Prof. Antonio Muniz
PAPIS
Papis e algumas atividades
Grupo de Distribuio
Entrega fsica final da implementao do servio;
Coordena a documentao e comunicao de liberao, incluindo
treinamento do cliente e Gerenciamento de Servio.
Grupo de suporte para atividades anteriores e imediatamente
posteriores entrada em produo
Prover suporte funcional ao negcio e ao Servio de TI, desde antes
at a aceitao final;
Garantir a entrega da documentao apropriada;
Providenciar a aceitao da liberao por prover suporte inicial;
Monitorar incidentes e problemas.
202
Prof. Antonio Muniz
Quais dos seguintes so objetivos do processo de

Gerenciamento de Liberao e Implantao?
1. Garantir que existam planos claros de liberao e
implantao
2. Garantir que haja o menor impacto imprevisvel sobre
os servios em produo, operaes e suporte
3. Autorizar mudanas para suporte do processo
a) 1 e 2 apenas
c) 2 e 3 apenas
b) Todas as opes
d) 1 e 3 apenas
203
Prof. Antonio Muniz
Quais dos seguintes so exemplos de ferramentas que

poderiam suportar a fase Transio de Servio do Ciclo de
Vida?
1. Uma ferramenta para armazenar verses de software
definitivas
2. Uma ferramenta de fluxo de trabalho para gerenciar
mudanas
3. Uma ferramenta para distribuio automtica de software
4. Ferramentas de teste e validao
a) 1, 3 e 4 apenas
c) Todas as opes
b) 1, 2 e 3 apenas
d) 2, 3 e 4 apenas
204
Operao de Servio
Prof. Antonio Muniz
Fornece diretrizes para que a entrega e suporte de servios

ocorra de maneira eficaz e eficiente, assegurando o valor
tanto para cliente como para o provedor de servios.
Processos: Incidentes, Cumprimento de Requisio, Acesso,
Eventos, Problemas
Funes: Central de Servios, Gerenciamento Tcnico,
Gerenciamento de Aplicaes, Gerenciamento de
Operaes
205
PRINCPIOS PARA BALANCEAMENTO DE CONFLITOS
Prof. Antonio Muniz
Contexto
A Operao de Servio mais que a execuo
repetitiva de um padro de procedimentos ou
atividades;
Todas as funes, processos e atividades so
definidas para entregar servios especficos e
acordados com seus respectivos nveis, porm devem
ser entregues em ambientes de constantes
mudanas.
Adaptao a mudanas
no Negcio e em tecnologia
Manuteno do
status quo
206
Prof. Antonio Muniz
O potencial conflito de papis entre as vises externas e

internas relacionadas aos servios de TIC resultado de muitas
variveis, incluindo a maturidade da Organizao, a cultura de
gerenciamento, sua histria, ...;
Um dos papis-chave na Operao de Servio gerenciar este
tipo de conflito, encontrando um balanceamento entre um
conjunto de prioridades conflitantes.
Servios de TI X Componentes Tecnolgicos

Estabilidade X Capacidade de Resposta
Qualidade X Custo
Reatividade X Pr-atividade
207
Prof. Antonio Muniz
Servios de TI X Componentes Tecnolgicos

A viso do cliente (externa) corresponde a forma como
ele utiliza (ou percebe) o servio;
A viso da TI (interna) corresponde a maneira como
sistemas e componentes so administrados.
Organizao sob risco

de no atender as
necessidades do Negcio
Extremo foco
interno
Extremo foco
externo
208
Prof. Antonio Muniz
Estabilidade / Capacidade de Resposta

No importa quo boa seja a funcionalidade de um Servio
de TI e no importa o quo bem ele foi projetado, ele valer
muito pouco se os componentes de servio no estiverem
disponveis ou no funcionarem de forma consistente;
Isto significa que a Operao de Servio deve garantir que a
Infra-estrutura de TI seja estvel e esteja disponvel
conforme projetada e, ao mesmo tempo, precisa reconhecer
que o Negcio e os requisitos de TI mudam.
209
Prof. Antonio Muniz
Qualidade / Custo
A Operao de
Servio requerida
constantemente a
entregar nveis de
servio para seus
clientes e usurios,
enquanto que ao
mesmo tempo deve
manter os custos e
utilizao de
recursos em nvel
otimizado.
210
Prof. Antonio Muniz
Reatividade / Pr-atividade
Uma Organizao reativa aquela que age quando requerida alguma
ao por um direcionador externo;
Exemplos
Um novo requisito de Negcio;
Uma aplicao que foi desenvolvida;
Escalao realizada devido a reclamaes feitas por usurios e
clientes.
Uma Organizao pr-ativa procura sempre maneiras para melhorar a
situao atual, procurando por sinais de mudanas que possam
potencialmente impactar positivamente a Organizao;
O comportamento pr-ativo geralmente visto como positivo,
especialmente quando habilita a Organizao a manter uma vantagem
competitiva em um ambiente de mudanas.
211
PROCESSO INCIDENTE
Prof. Antonio Muniz
A meta primria do processo Gerenciamento de

Incidente restaurar a operao normal do
servio o mais rpido possvel e minimizar o
impacto adverso nas operaes do negcio;
Operao de Servio normal definida aqui
como operao de servio dentro dos limites do
ANS.
212
Prof. Antonio Muniz
ESCOPO
Gerenciamento de Incidente o processo para tratar

todos os incidentes, os quais podem incluir:
Eventos que so comunicados diretamente pelos
usurios atravs da Central de Servio;
Identificados atravs da ferramenta de monitorao
de Eventos com interface para o Gerenciamento de
Incidente;
Incidentes reportados pelo pessoal tcnico.
213
Prof. Antonio Muniz
Incidente (Incident)
uma interrupo no planejada ou reduo na
qualidade de um Servio de TI;
A falha de um Item de Configurao que ainda
no afetou o Servio de TI poder gerar um
incidente.
Por exemplo, uma falha em uma unidade de disco
espelhado.
214
Prof. Antonio Muniz
Qual dos seguintes deve ser tratado como um incidente?

1. Um usurio incapaz de acessar o servio durante as horas
de servio
2. Um membro autorizado da equipe de TI incapaz de
acessar o servio durante as horas de servio
3. Um segmento de rede falha e o usurio no percebe a
interrupo do servio
4. Um usurio contata a Central de Servio sobre o lento
desempenho de um aplicativo
a) Todas as opes
c) 2 e 3 apenas
b) 1 e 4 apenas
d) Nenhuma das opes
215
Prof. Antonio Muniz
Impacto (Impact)
a medida do efeito de um incidente, problema ou
mudana nos processos de Negcios. O impacto sempre
baseado em como os nveis de servio sero afetados.
Urgncia (Urgency)
uma medida de quo rapidamente o negcio necessita de
uma resoluo.
Exemplo: um incidente de alto impacto pode ter uma
urgncia baixa se o impacto no afetar o Negcio at o
final do ano financeiro.
Impacto e Urgncia devem ser utilizados para definir a
Prioridade.
216
Prof. Antonio Muniz
Prioridade (Priority)
uma categoria utilizada para identificar a importncia
relativa de um Incidente, Problema ou Mudana;
A prioridade deve ser baseada no Impacto e Urgncia e
utilizada para identificar os tempos requeridos para a
realizao das respectivas aes.
Exemplo: um Acordo de Nvel de Servios (ANS) pode
declarar que os Incidentes com Prioridade do tipo 2
devem ser resolvidos dentro de 90 minutos.
217
Prof. Antonio Muniz
Soluo de Contorno (Workaround)

a reduo ou eliminao do impacto de um Incidente ou
Problema no qual a resoluo completa ainda no est
disponvel.
Por exemplo, reiniciar um item de configurao falho.
Solues de Contorno para problemas devem ser
documentadas nos registros de Erros Conhecidos;
As solues de contorno para incidentes que no possuem
registros de problemas associados devem ser
documentados nos registros de incidentes.
218
Prof. Antonio Muniz
O Papel da Comunicao na Operao de Servio

Princpios
Deve ter um objetivo definido ou resultar em uma ao;
Audincia deve ser clara.
Objetiva o bom andamento da operao dos servios
Atividades operacionais de rotina;
Comunicar Passagem de turnos e Plantes Operacionais;
Relatrios de desempenho (acompanhamento de ANS, ANO);
Comunicar status de execuo de mudanas em ambiente
operacional;
Comunicar eventos de exceo (falhas, incidentes graves, etc);
Comunicar Clientes e Usurios sobre impactos ou aes
executadas em Servios que podero afetar suas atividades.
219
Prof. Antonio Muniz
Prazos para execuo e escalonamento (Timescales)

Prazos de execuo precisam ser acordados para todos os
estgios de tratamento ao incidente (que iro diferir de
acordo com a prioridade do incidente) baseados nos
objetivos de resoluo previstos em ANS, ANO e CA.
220
Prof. Antonio Muniz
Incidente Grave (Major Incidents)

Incidente grave tem um alto impacto sobre o Negcio;
Um procedimento especfico, com prazo de execuo
menor e urgncia maior, precisa ser usado para este tipo
de incidentes;
Uma definio do que constitui um incidente grave
precisa ser acordada e mapeada no mecanismo de
priorizao de incidente.
221
Prof. Antonio Muniz
Modelo de Incidente (Incident Models)

Um Modelo de Incidente uma forma de pr-definir os
passos que devem ser seguidos para manusear um incidente,
de uma maneira acordada;
Ferramentas de suporte podem ser utilizadas para gerenciar o
processo requerido;
Definem:
Passos a serem executados;
Ordem cronolgica dos passos;
Responsabilidades;
Tempos de execuo;
Procedimentos de escalonamento;
Gerao de evidncias.
222
Prof. Antonio Muniz
ATIVIDADES
Cumprimento
de Requisio
223
ATIVIDADES
Prof. Antonio Muniz
Identificar Incidente
Registrar Incidente
Categorizar Incidente
Priorizar Incidente
Diagnosticar Inicialmente
Escalonar Incidente
Investigar e Diagnosticar
Resolver e Recuperar
Corresponde a percepo de que um

incidente ocorreu;
Todos os componentes-chave
deveriam ser monitorados para que
falhas (ou falhas em potencial)
possam ser detectadas rapidamente,
de forma que o processo de
Gerenciamento de Incidente possa
ser iniciado.
Fechar Incidente
224
ATIVIDADES
Registrar Incidente
Priorizar Incidente
Escalonar Incidente
Fechar Incidente
Prof. Antonio Muniz
Todos os incidentes precisam ser completamente

registrados, independente da forma pela qual
eles foram identificados (por meio de um
telefonema Central de Servio ou se
automaticamente, atravs uma ferramenta de
deteco de eventos).
Nmero de identificao;
Categorizao;
Urgncia, Impacto e Priorizao;
Data e horrio;
Sintomas;
Itens de Configurao associados;
Erros Conhecidos associados;
225
ATIVIDADES
Registrar Incidente
Priorizar Incidente
Escalonar Incidente
Prof. Antonio Muniz
Parte do registro inicial;

Identifica o tipo do incidente;
Solicitaes de Servio so algumas vezes
incorretamente registradas como incidentes. Essa
verificao detectar qualquer solicitao e
garantir que elas sejam passadas ao processo de
Cumprimento de Requisio;
Categorizao de mltiplos nveis est disponvel
nas principais ferramentas usualmente de trs a
quatro nveis de granularidade.
Fechar Incidente
226
ATIVIDADES
Prof. Antonio Muniz
Categorizar Incidente (Incident Categorization)
227
Prof. Antonio Muniz
ATIVIDADES
Registrar Incidente
Priorizar Incidente
Priorizao pode ser determinada levando em conta a urgncia

do incidente (o quo rapidamente o negcio necessita de uma
resoluo) e o nvel de impacto que ele est causando.
Prioridade
Mxima
Escalonar Incidente
Fechar Incidente
228
ATIVIDADES
Prof. Antonio Muniz
Registrar Incidente
Priorizar Incidente
Escalonar Incidente
Se o incidente iniciou via Central de Servio, o

Analista da Central de Servio precisa executar o
diagnstico inicial, tipicamente enquanto o
usurio permanece ao telefone, para tentar
descobrir todos os sintomas do incidente e
determinar exatamente o que est errado
(scripts de diagnstico) e a forma de resoluo
(erros conhecidos).
Fechar Incidente
229
ATIVIDADES
Registrar Incidente
Priorizar Incidente
Prof. Antonio Muniz
a atividade que auxilia na resoluo oportuna de um

incidente.
Funcional (Functional Escalation) necessidade de
competncia;
Hierrquica (Hierarchic Escalation) necessidade de
autoridade.
Escalonar Incidente
Fechar Incidente
230
ATIVIDADES
Prof. Antonio Muniz
Registrar Incidente
Priorizar Incidente
Escalonar Incidente
Identificar o que est errado;

Entender a ordem cronolgica dos eventos;
Identificar os eventos que podem ter gerado o
incidente;
Identificar possveis solues ou eventos
semelhantes nas bases de Erros Conhecidos e de
Incidentes.
Fechar Incidente
231
ATIVIDADES
Prof. Antonio Muniz
Registrar Incidente
Priorizar Incidente
Escalonar Incidente
Quando uma resoluo em potencial tiver sido

identificada, esta deve ser aplicada e testada. As
aes especficas a serem tomadas e as pessoas
que estaro envolvidas nas aes de recuperao
podem variar, dependendo da natureza da falha.
Fechar Incidente
232
ATIVIDADES
Prof. Antonio Muniz
Registrar Incidente
Priorizar Incidente
Escalonar Incidente
A Central de Servio deve verificar se o incidente

est completamente resolvido, se os usurios
esto satisfeitos e se concordam que o incidente
pode ser fechado.
Categorizao de fechamento;
Pesquisa de satisfao do usurio;
Documentao do Incidente;
Encerramento formal.
Fechar Incidente
233
Prof. Antonio Muniz
Qual dos seguintes a CORRETA sequncia de atividades para tratar um

incidente?
a) Identificao, Registro, Categorizao, Priorizao, Diagnstico Inicial,
Escalada Funcional, Investigao e Diagnstico, Resoluo e Recuperao,
Encerramento
b) Priorizao, Identificao, Registro, Categorizao, Diagnstico Inicial,
Escalada Funcional, Investigao e Diagnstico, Resoluo e Recuperao,
Encerramento
c) Identificao, Registro, Diagnstico Inicial, Categorizao, Priorizao,
Escalada Funcional, Resoluo e Recuperao, Investigao e Diagnstico,
Encerramento
d) Identificao, Diagnstico Inicial, Investigao, Registro, Categorizao,
Escalada Funcional, Priorizao, Resoluo e Recuperao, Encerramento
234
Prof. Antonio Muniz
Quantidade total de incidentes (como uma medida de controle);

Avaliao dos incidentes em cada estgio (por exemplo, registrado,
trabalho em andamento, encerrado, etc.);
Quantidade de incidentes abertos e no resolvidos (backlog);
Nmero e porcentagem dos incidentes principais;
Tempo Mdio decorrido para conseguir a resoluo ou contorno,
quebrado por cdigo de impacto;
Porcentagem de incidentes manuseados dentro do tempo de
resposta acordado (objetivos de tempo de resposta a incidentes
podem ser especificados nos ANS).
235
Prof. Antonio Muniz
PAPIS
Gerente de Incidentes (Incident Manager);

Desenvolver e manter o processo Gerenciamento de Incidente;
Garantir a eficincia e efetividade do processo Gerenciamento de
Incidente;
Produzir informaes gerenciais;
Desenvolver e manter Sistemas de Gerenciamento de Incidente;
Gerenciar incidentes graves.
Suporte de Primeiro Nvel (First Line Support);
Coberto pela Central de Servio.
Suporte de Segundo Nvel (Second Line Support);
Suporte Terceiro Nvel (Third Line Support).
236
Prof. Antonio Muniz
DESAFIOS
Uma boa Central de Servio a chave do sucesso para o

Gerenciamento de Incidente;
Estabelecer objetivos claros de trabalho;
Conseguir que o cliente seja orientado adequadamente e que os
profissionais de suporte sejam tecnicamente treinados, com os
nveis corretos de conhecimento, em todos os estgios do
processo;
Ferramentas de suporte integradas para dirigir e controlar o
processo;
Acordos de Nvel Operacional e Contratos de Apoio que so
capazes de influenciar e definir o comportamento de todos os
profissionais de suporte.
237
Prof. Antonio Muniz
Qual dos seguintes um benefcio de usar um

modelo de incidente?
a) Facilitar identificar e diagnosticar problemas
b) Significa que tipos de incidentes conhecidos
nunca ocorrero
c) Descreve etapas pr-definidas para tratar
determinados tipos de incidentes
d) Garante que todos os incidentes so de fcil
soluo
238
PROCESSO PROBLEMA
Prof. Antonio Muniz
Prevenir a ocorrncia de problemas e

incidentes;
Eliminar a recorrncia de incidentes;
Minimizar o impacto de incidentes.
239
Prof. Antonio Muniz
Problema (Problem)
a causa no conhecida de um ou mais incidentes;
A causa no conhecida no momento que o registro do
Problema criado e o processo de Gerenciamento de
Problema responsvel pelas investigaes adicionais.
Erro Conhecido (Known Error)
um problema que possui a sua causa-raiz identificada e
uma soluo de contorno documentada. Erros conhecidos
so criados e gerenciados atravs de seu ciclo de vida pelo
Gerenciamento de Problema.
240
Prof. Antonio Muniz
Modelos de Problemas (Problem Models)

Muitos problemas so nicos e devem receber tratamento
individual, porm alguns incidentes podem ocorrer
novamente devido a problemas adormecidos ou
camuflados.
Por exemplo, problemas no solucionados em funo
de inviabilidade financeira.
Este conceito similar ao conceito de Modelos de
Incidentes j descritos no processo de Gerenciamento de
Incidente.
241
Prof. Antonio Muniz
Base de Dados de Erros Conhecidos (Known Error

Database)
O propsito dessa base de dados permitir o
armazenamento de conhecimentos prvios a respeito
de incidentes e problemas (e como eles foram
superados), possibilitando diagnstico e resoluo
rpidos, caso voltem a ocorrer;
O Registro de Erro Conhecido deve reter todos os
detalhes da falha ocorrida e seus respectivos
sintomas, juntamente com detalhes de qualquer
soluo de contorno ou ao de resoluo que venha
a ser realizada para solucionar incidentes e/ou
problemas.
242
PAPIS
Prof. Antonio Muniz
Gerente de Problemas (Problem Manager)

Responsabilidades do Gerente de Problemas:
Contato constante com os grupos de resoluo de problemas para
garantir rpida resoluo dentro dos objetivos dos Acordos de
Nvel de Servio;
Propriedade e proteo do Banco de Dados de Erros Conhecidos;
Responsvel pela incluso de todos os erros conhecidos no Banco
de Dados de Erros Conhecidos e algoritmos de pesquisa;
Fechamento formal de todos os registros de problema;
Contato com fornecedores e contratados, para garantir que os
terceiros cumpram com suas obrigaes contratuais, no que diz
respeito a resoluo de problemas;
Arranjar, executar e documentar todas as atividades relacionadas
s Revises de Problemas Graves.
243
Prof. Antonio Muniz
PAPIS
Grupos de Soluo de Problemas (Problem-Solving

Groups):
Grupos tcnicos de suporte (internos ou de
provedores) coordenados pelo Gerente de
Problemas.
244
Prof. Antonio Muniz
Um tcnico usa uma tcnica pr-definida para

restaurar o servio j que o incidente havia sido
visto antes.
Isto um exemplo de qual dos seguintes?
a) Uma soluo de contorno
b) Uma mudana padro
c) Uma habilidade de servio
d) Um alerta
245
Prof. Antonio Muniz
Qual dos seguintes representa o MELHOR curso de ao

a ser tomado quando se encontra uma soluo de
contorno de um problema?
a) O registro de problema encerrado
b) O registro de problema permanece aberto e os dados
da soluo de contorno so documentados nele
c) O registro de problema permanece aberto e os dados
da soluo de contorno so documentados em todos
os registros de incidentes relacionados
d) O registro de problema encerrado e os dados da
soluo de contorno so documentados em uma
Requisio de Mudana (RDM)
246
Prof. Antonio Muniz
Qual das seguintes afirmaes sobre Gerenciamento de

Problema est CORRETA?
1. Garante que todas as resolues ou solues de contorno
que exijam uma mudana em um Item de Configurao (IC)
sejam submetidas atravs do Gerenciamento de Mudana
2. Fornece informaes gerenciais sobre o custo de resolver e
prevenir problemas
a) 1 apenas
c) Ambas as opes
b) 2 apenas
d) Nenhuma das opes
247
PROCESSO EVENTO
Prof. Antonio Muniz
Desenvolver habilidade para detectar eventos,

determinar como um evento faz sentido em
relao a outros (correlacionamento entre
eventos) e determinar a ao de controle
apropriada;
Comparar o comportamento e desempenho
atuais do servio contra os padres do desenho
de servio e ANSs.
248
Prof. Antonio Muniz
Alerta (Alert)
um aviso de que um limiar (threshold) foi
atingido, que algo mudou ou uma falha
ocorreu;
Alertas so freqentemente criados e
gerenciados por sistemas de
gerenciamento (ferramentas) e so
tratados no processo Gerenciamento de
Evento.
249
Prof. Antonio Muniz
Evento (Event)
uma mudana de estado que tem significado para
o Gerenciamento de um Item de Configurao ou
Servio de TI;
O termo evento tambm utilizado para identificar
um alerta ou notificao criado por qualquer Servio
de TI, Item de Configurao ou Ferramenta de
Monitorao;
Eventos, tipicamente requerem profissionais de
Operao de TI na tomada de decises e
frequentemente requerem a abertura e registro de
Incidentes.
250
Prof. Antonio Muniz
Tipos de Eventos
Eventos que significam uma operao regular
(Informational)
Login de um usurio.
Eventos que significam uma exceo (Exception)
Consumo de recursos alm do esperado.
Eventos que significam operao no usual (alertas),
porm no so excees (Warning)
Consumo de memria 5% acima do esperado por
um breve espao de tempo.
251
Prof. Antonio Muniz
Diferena entre Monitorao e Gerenciamento de

Evento
Gerenciamento de Evento focado na gerao e
deteco de notificaes significativas a respeito do
estado da infra-estrutura e Servios de TI;
Monitorao mais amplo que o Gerenciamento de
Evento:
Por exemplo, ferramentas de monitorao verificaro o estado
de um dispositivo para garantir que ele esteja operando
dentro dos limites aceitveis, mesmo que aquele dispositivo
no esteja gerando eventos.
252
Prof. Antonio Muniz
Qual afirmao MELHOR descreve o propsito do

Gerenciamento de Evento?
a) A habilidade de detectar eventos, entend-los e
determinar a ao de controle apropriada
b) A habilidade de detectar eventos, restaurar o servio
ao normal o mais rpido possvel e minimizar o
impacto adverso nas operaes do negcio
c) A habilidade de monitorar e controlar as atividades
da equipe tcnica
d) A habilidade de relatar a entrega de servios bem
sucedida atravs da verificao do tempo em
funcionamento dos dispositivos da infraestrutura
253
PAPIS
Prof. Antonio Muniz
No usual existir um Gerente de Eventos;

Service Desk:
No comum seu envolvimento, com exceo dos casos onde sua
ao seja necessria.
Gerenciamento Tcnico e Gerenciamento de Aplicativo:
Fase de Projeto de Servio
Definio de Eventos;
Definio das Correlaes.
Fase de Transio de Servio
Testes dos eventos e procedimentos de tratamento.
Fase de Operao de Servio
Envolvimento com o tratamento de eventos.
Gerenciamento de Operaes de TI
Tratamento de eventos, usualmente na Ponte de Operaes
(Operations Bridge).
254
PROCESSO CUMPRIMENTO DE REQUISIO
Prof. Antonio Muniz
Prover um canal para os usurios solicitarem e

receberem servios-padro para os quais existem uma
aprovao pr-definida e processo de qualificao;
Prover informao aos usurios e clientes sobre a
disponibilidade dos servios e o procedimento para
obt-los;
Dar origem e distribuir os componentes dos serviospadro requisitados, por exemplo, licenas de
softwares;
Dar assistncia com informao geral, reclamao ou
comentrios.
255
Prof. Antonio Muniz
Modelos de Requisies (Request Models)

Requisies de Servio ocorrem freqentemente e
requerem seu atendimento atravs de uma maneira
consistente, de forma a atender os nveis de servio
acordados;
Para dar assistncia a essas solicitaes, muitas
Organizaes criam Modelos de Requisies prdefinidos (os quais tipicamente incluem alguma forma de
pr-aprovao por parte do processo de Gerenciamento
de Mudana).
256
Prof. Antonio Muniz
Requisio de Servio (Service Request)

Uma requisio de usurio por informaes,
aconselhamento, mudana padro ou acesso a um Servio
de TI.
Exemplos:
Um Reset de senha;
Aprovisionamento de um Servio de TI padro para
um novo usurio.
Requisies de Servio so geralmente tratadas pela
Central de Servio e no requerem a submisso de uma
Requisio de Mudanas (RDM).
257
Prof. Antonio Muniz
PAPIS
Atendimento inicial manuseado pelo Service Desk e pelo

grupo de Gerenciamento de Incidente;
Grupos de Operao, Gerenciamento das Instalaes e reas
de Negcio podem, eventualmente, auxiliar no atendimento
de uma requisio.
258
Prof. Antonio Muniz
Qual o propsito do Processo de Cumprimento de

Requisio?
a) Tratar as requisies de servio dos usurios
b) Garantir que todas as requisies dentro da
organizao de TI sejam cumpridas
c) Garantir cumprimento de requisies de mudana
d) Garantir o cumprimento do Acordo de Nvel de
Servio (ANS)
259
PROCESSO ACESSO
Prof. Antonio Muniz
O Objetivo do Gerenciamento de Acesso

garantir aos usurios autorizados o direito
de usar um servio, enquanto impede tal
acesso aos usurios no autorizados;
O processo corresponde execuo de
polticas e aes definidas nos processos de
Gerenciamento de Segurana e
Gerenciamento da Disponibilidade.
260
Prof. Antonio Muniz
Qual dos seguintes conceitos bsicos est includo no

Gerenciamento de Acesso?
1. Verificar a identidade de usurios que solicitam acesso a
servios
2. Configurar os direitos ou privilgios de sistemas para
permitir acesso a usurios autorizados
3. Definir polticas de segurana para acesso ao sistema
4. Monitorar a disponibilidade de sistemas aos quais os
usurios devem ter acesso
a) 2 e 4 apenas
c) 2 e 3 apenas
b) 1 e 3 apenas
d) 1 e 2 apenas
261
Prof. Antonio Muniz
Acesso (Access)
Refere-se ao nvel e extenso da funcionalidade de um servio
ou dado que permitido a um usurio utilizar.
Identidade (Identity)
Refere-se a informao sobre o usurio, que o distingue dos
demais e que demonstra sua situao dentro da Organizao.
Por definio, a identidade de um usurio exclusiva.
Direitos ou Privilgios (Rights)
Referem-se a regulamentao definida, que determina o
acesso a ser oferecido ao usurio para um servio ou grupo de
servios. Os direitos tpicos (ou nveis de acesso) incluem
leitura, gravao, execuo, alterao e remoo.
262
Prof. Antonio Muniz
Servios ou Grupo de Servios (Services or Service Groups)

Usurios no usam somente um servio e usurios que
executam um conjunto de atividades similares podem
usar um conjunto similar de servios;
Ao invs de providenciar acesso individual para cada
servio mais eficiente conceder a um grupo de
usurios o acesso completo aos servios que eles esto
habilitados a usar.
Servios de Diretrio (Directory Services)
Refere-se a um tipo especfico de ferramenta que
utilizada para gerenciar o acesso e direitos dos usurios.
263
PAPIS
Prof. Antonio Muniz
Service Desk
Geralmente o meio pelo qual uma requisio de acesso realizada.
Gerenciamento Tcnico e Gerenciamento de Aplicaes
Fase de Desenho de Servio
Definio de mecanismos para a concesso, alterao e bloqueio
de acesso.
Fase de Transio de Servio
Testes dos mecanismos de acesso e dos direitos.
Fase de Operao de Servio
Usualmente envolvidos na operacionalizao da concesso de
acesso;
Tratamento de incidentes relativos a Gerenciamento de Acesso.
Gerenciamento de Operaes de TI
Usualmente envolvidos na operacionalizao da concesso de acesso
(quando separado do Gerenciamento Tcnico e Gerenciamento de
Aplicaes).
264
Prof. Antonio Muniz
Qual processo responsvel por registrar os

relacionamentos entre componentes de servio?
a) Gerenciamento do Nvel de Servio
b) Gerenciamento de Portflio de Servio
c) Gerenciamento da Configurao e Ativo de
Servio
d) Gerenciamento de Incidente
265
Melhoria Contnua dos Servios
Prof. Antonio Muniz
Contribui para manter e melhorar o desenho,

a transio e as operaes dos servios,
alinhando com os requisitos de mudanas do
negcio.
Processos:
Os 7 passos para melhoria
Mensurao e Relatrios dos servios
266
OBJETIVOS
Prof. Antonio Muniz
Reviso, anlise e recomendaes das oportunidades de melhoria

em cada fase do Ciclo de Vida: Estratgia, Desenho, Transio e
Operao de Servio;
Reviso e anlise dos resultados dos Nveis de Servio alcanados;
Qualidade do servio de TI e melhoria da eficincia e efetividade
dos processos do Gerenciamento dos Servios de TI;
Melhorar a relao custo-efetividade da entrega dos servios de
TI, sem sacrificar a satisfao do cliente;
Garantir que sejam aplicados mtodos de gerenciamento da
qualidade para suportar atividades de melhoria contnua.
267
Prof. Antonio Muniz
Plano de Melhoria de Servio (Service Improvement Program SIP)

Um plano formal para implementar melhoria em um Processo ou
Servio de TI, relacionado com SLM.
Retorno do investimento (Return on Investment ROI)

Uma medida do benefcio esperado de um investimento. No senso
mais simples o lucro lquido de um investimento, dividido pelo
valor lquido dos ativos investidos.
Valor do Investimento (Value on Investment VOI)

Uma medida do benefcio esperado de um investimento. VOI
considera benefcios financeiros e benefcios intangveis.
268
MODELO PDCA
Prof. Antonio Muniz
W. Edwards Deming bastante conhecido por sua

filosofia de gerenciamento que leva a alta qualidade,
ao aumento da produtividade e a uma melhor posio
competitiva;
Este ciclo particularmente aplicvel ao processo de
Melhoria de Servio Continuada (MSC). Os quatro
estgios deste ciclo so:
Planejar (Plan), Executar (Do), Conferir (Check) e Atuar (Act);
Aps estes estgios existe uma fase de consolidao que
objetiva evitar que se retorne situao original.
269
Prof. Antonio Muniz
Modelo
PDCA
270
PDCA CICLO DE DEMING
Prof. Antonio Muniz
Planejar
Estabelecer metas para melhoria, incluindo a anlise de gap e
definies para sua eliminao com a implementao de medidas para
garantir que os benefcios sejam alcanados.
Executar
Desenvolver e Implementar um projeto para eliminar os gaps
identificados.
Verificar
Determinar se um gap ainda existe em relao s medidas de sucesso
estabelecidas na fase do Plano;
Um gap pode ser considerado tolervel se o desempenho atual estiver
dentro dos limites de performance permitidos.
Atuar
o processo de deciso para determinar se h mais atividades
requeridas para eliminar gaps remanescentes;
Decises do Projeto nesse estgio so a entrada para a prxima etapa
do ciclo de vida.
271
MODELO DE MELHORIA DE SERVIO CONTINUADA
Prof. Antonio Muniz
272
Por que importante medir os processos e servios ?
Prof. Antonio Muniz
Para validar decises - Monitorar e mensurar servios validam decises que

foram tomadas anteriormente.
Para dirigir atividades - Monitorar e mensurar servios do direo a
atividades para que as metas acordadas sejam alcanadas. Dirigir as
atividades a principal razo do monitoramento e mensurao de servios e
processos.
Para justificar aes - Monitorar e mensurar servios fornece justificativas
para uma ao que est em curso, atravs da documentao de uma
evidncia real.
Para intervir quando necessrio - Monitorar e mensurar servios identificam
pontos para interveno, onde servios e processos no esto sendo
executados adequadamente. Mudanas subsequentes e aes corretivas so
determinadas tambm atravs de monitoramento e mensurao.
273
IMPORTNCIA DA MEDIO
Prof. Antonio Muniz
Linha de Base (Baseline)

uma marca inicial estabelecida para comparao posterior.
Usado para estabelecer um ponto inicial para determinar
se um servio ou processo precisa de melhoria;
Importante ser documentada, reconhecida e aceita atravs
da Organizao;
Medir a efetividade de um Plano de Melhoria de Servio
(SIP).
Estabelecido em todos os nveis:
Metas e objetivos estratgicos;
Maturidade do processo;
Mtricas e indicadores de desempenho operacionais.
274
IMPORTNCIA DA MEDIO
Prof. Antonio Muniz
Tipos de Mtricas
Mtricas de Tecnologia
Geralmente associadas a componentes ou aplicaes.
Disponibilidade, desempenho,...
Mtricas de Processo
Determinam a sade do processo;
So representadas na forma de Fatores Crticos de Sucesso
(CSF-Critical Success Factors), Indicadores-Chave de
Desempenho (KPI -Key Performance Indicators) e mtricas
de atividade relativas a um processo.
Mtricas de Servio
o resultado do servio fim-a-fim;
Compostas por mtricas de componentes.
275
Prof. Antonio Muniz
Qual dos seguintes NO um tipo de mtrica

descrito em Melhoria de Servio Continuada?
a) Mtricas de Processo
b) Mtricas de Servio
c) Mtricas de Equipe
d) Mtricas de Tecnologia
276
PRINCIPAIS ATIVIDADES
Prof. Antonio Muniz
Revisar as informaes de gerenciamento e tendncias para

garantir que os servios apresentem os resultados esperados;
Avaliar periodicamente maturidade versus atividades do processo
e funes associadas, para demonstrar reas de melhoria;
Conduzir auditorias internas peridicas;
Elaborar recomendaes de melhoria para aprovao;
Conduzir as revises dos servios internos e externos para
identificar oportunidades de Melhoria Contnua do Servio.
277
Prof. Antonio Muniz
Quantos CSF e KPI?

recomendado que nos estgios preliminares de um
programa de Melhoria Contnua do Servio somente dois ou
trs KPIs para cada CSF sejam definidos, monitorados e
reportados;
Baseado no que importante para o negcio e no
Gerenciamento de TI, os KPIs podem mudar no decorrer de
um perodo de tempo;
O prximo passo identificar as mtricas e medidas
requeridas para computar o KPI. Existem dois tipos bsicos
de KPIs - qualitativo e quantitativo.
278
Prof. Antonio Muniz
Aqui est um exemplo de KPI qualitativo:

CSF: Melhoria da qualidade do servio de TI;
KPI: Aumento de 10% na satisfao do cliente para o
tratamento de incidentes sobre os prximos 6 meses.
Mtricas requeridas:
% de variao da pontuao original e final (aps plano)
da satisfao do cliente para tratamento de incidentes.
Medidas:
Pontuao original de satisfao do cliente;
Pontuao final de satisfao do cliente.
279
Prof. Antonio Muniz
Aqui est um exemplo de KPI quantitativo:

CSF: Reduo dos custos de TI;
KPI: Reduo de 10% nos custos de tratamento de incidentes de
impresso.
Mtricas requeridas:
% de variao entre custo original e final (aps plano) do
tratamento de incidentes de impresso.
Medidas:
Tempo gasto no incidente pelo primeiro nvel tcnico e sua mdia
salarial;
Tempo gasto no incidente pelo segundo nvel tcnico e sua mdia
salarial;
Tempo gasto no treinamento do primeiro nvel tcnico em
solues de contorno, traduzido em custo;
Custo de uma chamada de servio;
Material utilizado.
280
PROCESSO DE MELHORIA EM 7 PASSOS
Prof. Antonio Muniz
281
RESULTADO DO PROCESSO DE MELHORIA
Prof. Antonio Muniz
Gerenciamento de Conhecimento
Papel central na Melhoria Contnua do Servio;
Modelo DIKW (Data-to-Information-to-Knowledge-to-Wisdom).
282
INTEGRAO DO NVEL DE SERVIO COM MELHORIA CONTNUA
Prof. Antonio Muniz
Contexto
A adoo do SLM um princpio-chave da Melhoria de
Servio Continuada (CSI);
SLM suporta o Processo de Melhoria dos 7 Passos:
Determina o que medir;
Define requisitos de monitorao;
Reporta os nveis e servio alcanados.
Trabalha com a rea de negcio para compreender novos
requisitos de servio ou mudanas em servios existentes.
Isso gera entradas para as atividades de CSI e ajuda a
priorizar projetos de melhoria.
283
PAPIS
Prof. Antonio Muniz
Gerente de Melhoria de Servio Continuada

Um novo papel;
Responsvel pelo sucesso de todas as atividades de melhoria;
Suas amplas responsabilidades requerem competncia e que
alto nvel de autoridade lhe seja concedido.
284
Prof. Antonio Muniz
Quais dos seguintes so objetivos da Melhoria de

Servio Continuada?
1. Melhorar a eficincia e eficcia de processo
2. Melhorar servios
3. Melhorar todas as fases do Ciclo de Vida do Servio
EXCETO Estratgia de Servio
4. Melhorar normas internacionais, como a ISO/IEC
20000
a) 1 e 2 apenas
c) 1, 2 e 3 apenas
b) 2 e 4 apenas
d) Todas as opes
285
ITIL Foundation
V3
Mdulo 4 Funes
CENTRAL DE SERVIOS
Prof. Antonio Muniz
Prover um ponto nico de contato para os clientes e

usurios a fim de gerenciar a Resoluo de Incidentes,
Cumprimento das Requisies e assuntos relacionados
ao suporte;
Facilitar a restaurao da operao normal do servio
com o mnimo de impacto para os Negcios dos
Clientes, dentro dos requerimentos e prioridades
definidos nos Acordos de Nvel de Servios (ANS).
287
Prof. Antonio Muniz
Central de Atendimento (Call Center)

Manipula profissionalmente grandes volumes
de ligaes telefnicas para suportar servios de
televendas.
Central de Suporte (Help Desk)

Gerenciar, coordenar e resolver incidentes o
mais rpido possvel e assegurar que nenhum
pedido seja perdido, esquecido ou ignorado.
288
Prof. Antonio Muniz
Central de Servio (Service Desk)

Aumenta o alcance dos servios, lidando com incidentes,
falhas, dvidas, licenas de softwares, demandas de
usurios, etc
Representa o fornecedor de servio para o cliente e
para o usurio (interno ou externo);
Opera baseado no princpio de que a satisfao e a
percepo do cliente so crticas;
Depende da combinao de pessoas, processos e
tecnologia para entregar o Servio de Negcio.
289
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Prof. Antonio Muniz
Consideraes da Central de Servio e Alinhamento com o

negcio.
Tipo de negcio;
Requisitos de Negcio e do Cliente: Tamanho, tipo e
localizao da Central de Servio depende do tipo de
negcio;
Nmero de usurios, situao geogrfica, complexidade do
chamado, linguagem e outros fatores.
Tipos de Estrutura Organizacional
Central de Servio Local;
Central de Servio Centralizada;
Central de Servio Virtual.
290
Prof. Antonio Muniz
Central de Servio Local

Tradicionalmente, as Organizaes criaram Centrais de
Servios locais para suportar as necessidades locais dos
negcios;
Consideraes para implementao:
Estabelecer processos comuns atravs de todas as
Centrais de Servios e, onde for possvel,
procedimentos comuns;
Disponibilizar skills conhecidos (localizados) para
todas as Centrais de Servios;
Utilizar o mesmo processo de escalonamento,
cdigos de impacto, severidade, prioridade e estados
em todas as Centrais de Servios;
Utilizar mtricas comuns de desempenho.
291
Prof. Antonio Muniz
Central de Servio Centralizada

Todos os servios requisitados so registrados em
uma localidade fsica central;
Custos operacionais reduzidos;
Viso gerencial consolidada;
Melhor uso de recursos disponveis.
292
Prof. Antonio Muniz
Central de Servio Virtual

Mltiplas Centrais de Servios percebidas como uma.
utilizada pelos Usurios/Clientes em qualquer parte do
mundo.
Utilizao de processos, procedimentos e terminologias
comuns;
Utilizao de idioma comum;
As ferramentas de suporte devem permitir vises, de
acordo com regio, perfil, etc.
293
Prof. Antonio Muniz
Qual das seguintes afirmaes sobre a Central de

Servio est CORRETA?
1. A Central de Servio uma funo que fornece um
meio de comunicao entre TI e seus usurios para
todas as questes operacionais
2. A Central de Servio deve ser dona do processo de
Gerenciamento de Problema
a) 2 apenas
c) Ambas as opes
b) 1 apenas
d) Nenhuma das opes
294
MTRICAS DA CENTRAL DE SERVIO
Prof. Antonio Muniz
Avaliao do desempenho da Central de

Servio em intervalos regulares;
Alguns KPIs que podem ser estabelecidos:
Aumento da satisfao dos usurios;
Incidentes resolvidos durante o primeiro contato;
Custo mdio de tratamento dos incidentes;
Tempo mdio de resoluo (no Service Desk).
295
Prof. Antonio Muniz
A EQUIPE
Formao da equipe
Alguns fatores devem ser considerados para definir

a equipe da Central de Servios:
Expectativa de servio do Cliente;
Requisitos de negcio, tais como oramento, tempos de
resposta de chamados;
O nmero e caractersticas de clientes e usurios a serem
atendidos
(diferentes
linguagem,
nvel
de
conhecimento);
O processo e procedimento em uso;
Tecnologia disponvel de suporte central de Servio e
outros.
296
A EQUIPE
Prof. Antonio Muniz
Nveis de Conhecimento
A definio dos nveis de conhecimento necessrios depende de:
Escopo e estrutura da Central de Servio:
Voltada para atender e registrar chamados pouco
conhecimento tcnico;
Central de Servio Tcnica maior nvel de
conhecimento tcnico.
Objetivos do nvel de servio;
Complexidade dos sistemas suportados.
Alm de conhecimentos tcnicos sobre os servios e negcios
necessrio possuir habilidades inter-pessoais.
297
GERENCIAMENTO TCNICO
Prof. Antonio Muniz
Apoiar o planejamento, implementar e manter a

infra-estrutura tcnica para suportar os Processos
de Negcio atravs de:
Topologia tcnica bem projetada, resiliente e com custos
efetivos;
Utilizao adequada do conhecimento tcnico para
manter a infra-estrutura em perfeitas condies;
Pronto uso do conhecimento tcnico para rapidamente
diagnosticar e resolver qualquer falha tcnica que venha
a ocorrer.
298
Prof. Antonio Muniz
PAPIS
O Gerenciamento Tcnico possui dois papis

importantes na Organizao:
1. Conhecimento tcnico e especializao para gerenciar
a infra-estrutura, assegurando o apoio ao projeto,
teste, gerenciamento e melhorias dos servios de TI;
2. Prover recursos para suportar o Gerenciamento do
Ciclo de Vida dos Servios em todas as fases do
desenvolvimento, desenho, construo, transio,
operao e melhoria contnua.
299
Prof. Antonio Muniz
PAPIS
As equipes so agrupadas de acordo com

seu conhecimento tcnico, determinado
pela tecnologia a ser gerenciada:
Equipe ou departamento de Mainframe;
Equipe ou departamento de Servidores;
Equipe ou departamento de Storage;
Equipe ou departamento de Rede.
300
GERENCIAMENTO DE OPERAES
Prof. Antonio Muniz
Manuteno do status quo para atingir a

estabilidade das atividades e processos do dia-a-dia;
Constante anlise e melhoria para obter
aperfeioamento dos servios e reduo de custos,
com a manuteno da estabilidade, baseada em
padres de desempenho definidos durante a fase de
Desenho de Servio;
Pronta aplicao do perfil operacional para
diagnstico e resoluo de qualquer falha de
operaes.
301
Prof. Antonio Muniz
OBJETIVOS
A funo Gerenciamento de Operaes de TI

possui duas sub-funes:
Controle de Operaes de TI (Operations Control)
Objetivo - Assegurar as atividades de rotina operacional,
prover a monitorao centralizada e o controle das
atividades usuais em um Centro de Comando Operacional.
Gerenciamento das Instalaes (Facilities Management)

Objetivo - Gerenciar o ambiente fsico de TI, usualmente o
Data Center ou sala de computadores.
302
Prof. Antonio Muniz
A que o termo Controle de Operaes se refere?

a) Gerenciar as funes Gerenciamento de
Aplicativo e Tcnico
b) Supervisionar a execuo e monitorao de
atividades e eventos operacionais
c) So as ferramentas usadas para monitorar e
mostrar o estado da Infraestrutura e Aplicativos
de TI
d) a Central de Servio monitorando
303
Prof. Antonio Muniz
PAPEL
O papel da funo Gerenciamento de Operaes executar as

atividades do dia-a-dia e procedimentos requeridos para
gerenciar e manter a infra-estrutura de TI, tais como, entregar e
suportar servios de TI nos nveis acordados. Os papis por subfuno, so:
Controle de Operaes
Supervisiona a execuo e monitorao das atividades operacionais,
alm dos eventos na infra-estrutura de TI;
Executa tarefas rotineiras da rea tcnica, tais como:
Gerenciamento de consoles, Programao de jobs, Backup e restore e
atividades de manuteno.
Gerenciamento das Instalaes

Responsvel pelo gerenciamento das instalaes fsicas de TI,
tipicamente um Data Center, junto com os equipamentos de energia e
refrigerao.
304
GERENCIAMENTO DE APLICAO
Prof. Antonio Muniz
Suportar os processos de negcio ajudando na

identificao funcional dos requerimentos de aplicao
e ento apoiar o desenho, transio, operao e
melhoria.
Assegurar que os requerimentos funcionais estejam
disponveis para atender aos requisitos de negcio;
Organizar os perfis tcnicos adequados para manter as
aplicaes em condies operacionais;
Imediata aplicao do perfil tcnico para um rpido
diagnstico e resoluo de qualquer falha tcnica que ocorra
na aplicao.
305
Prof. Antonio Muniz
PAPIS
O Gerenciamento de Aplicativo responsvel por

gerenciar as aplicaes atravs do seu ciclo de vida,
incluindo responsabilidades como:
Decidir se a aplicao ser desenvolvida na Organizao ou
adquirida no mercado;
Essas responsabilidades recaem sobre dois nveis de papis:
Identificao, desenvolvimento e refinamento do conhecimento para
o desenho, teste, gerenciamento e melhoria de servios de TI (neste
papel, a funo Gerenciamento de Aplicativo trabalha junto com
Gerenciamento Tcnico);
Treinamento e entrega da tecnologia requerida para suportar os
servios de TI, nas fases de desenho, construo, transio, operao
e melhoria.
306
RELACIONAMENTOS
Prof. Antonio Muniz
Gerenciamento Tcnico X Gerenciamento de Operaes

Gerenciamento Tcnico cria os Guias de Operaes da Infra-estrutura,
que parte da comunicao diria com Gerenciamento de
Operaes de TI.
Ger. de Aplicativo X Gerenciamento Tcnico
Gerenciamento Tcnico projeta a infra-estrutura que suporta o
aplicativo para atender os requisitos no funcionais (garantia) do
servio.
Ger. de Aplicativo X Gerenciamento de Operaes
Gerenciamento de Aplicativo cria os Guias de Operaes da Aplicao,
que parte da comunicao diria com Gerenciamento de
Operaes de TI.
307
ITIL Foundation
V3
Mdulo 5 Papis comuns
GERENTE DE SERVIO
Prof. Antonio Muniz
um importante papel que gerencia o desenvolvimento,

implementao, avaliao e gerenciamento do andamento de
servios, produtos novos e j existentes.
Coordena os Gerentes de Processos e suas responsabilidades
incluem:
Desenvolvimento de Estratgia de TI para atender o negcio;
Gerenciamento da entrega e do ciclo de vida completo de produtos e/ou servios;
Lidera, na esfera de competio:

Avaliao de novas oportunidades de mercado;

Avaliao de modelos operacionais;
Avaliao de tecnologias;
Avaliao das necessidades emergentes do Cliente, na Organizao, dentro de uma
esfera internacional.
309
DONO DE PROCESSO
Prof. Antonio Muniz
a pessoa que garante que todas as atividades definidas para o

processo tenham responsveis.
Definir a estratgia do processo;

Suportar a definio (projeto) do processo;
Definir polticas e padres para o processo;
Prover os recursos para suportar as atividades;
Fazer auditorias;
Fazer comunicaes;
Analisar KPIs e adotar aes requeridas aps anlise;
Melhorar a efetividade e eficincia do processo.
310
GERENTE DE PROCESSO
Prof. Antonio Muniz
Responsvel pelo Planejamento e coordenao de

todas as atividades requeridas para executar,
monitorar e reportar o processo.
Exemplos:
Gerente de Nvel de Servio;
Gerente Financeiro;
Gerente de Mudana, etc...
311
Prof. Antonio Muniz
Pelo qual dos seguintes um dono de processo

responsvel?
a) Comprar as ferramentas para suportar o processo
b) Garantir que as metas especificadas em um Acordo
de Nvel de Servio (ANS) sejam alcanadas
c) Executar todas as atividades definidas no processo
d) Garantir que o processo seja executado conforme sua
documentao
312
DONO DE SERVIO
Prof. Antonio Muniz
o responsvel (para o cliente) pela iniciao,

transio, manuteno e suporte de um determinado
servio.
Atua como contato do cliente para assuntos relativos ao
servio;
Trabalha com o gerente de Melhoria de Servio Continuada
(CSI), para identificar e priorizar melhorias de servio;
Representa o servio nas reunies do CAB e em toda a
Organizao;
Participa da negociao de SLAs.
313
Prof. Antonio Muniz
MATRIZ RACI
Matriz de Responsabilidades (RACI)
Define papis e responsabilidades de cada indivduo

frente s atividades de um processo:
Responsible
Papel de quem executa a atividade.
Accountable
Papel de quem o responsvel final pelo resultado da deciso ou ao
relacionada atividade (somente uma pessoa).
Consulted
Papel de quem envolvido antes da deciso ou ao.
Informed
Papel de quem precisa tomar conhecimento aps a deciso ou ao.
314
MATRIZ RACI
Prof. Antonio Muniz
Apenas uma pessoa deve ser o responsvel final (Accountable) em cada atividade.
315
Prof. Antonio Muniz
Para que o modelo de Matriz de Atribuio de

Responsabilidades (RACI) usado?
a) Documentar os papis e relacionamentos de partes
interessadas em um processo ou atividade
b) Definir requisitos para um novo servio ou
processo
c) Analisar o impacto no negcio de um incidente
d) Criar uma pontuao balanceada que mostre o
status geral de Gerenciamento de Servio
316
ITIL Foundation
V3
Mdulo 6 Tecnologia e Arquitetura
ESCOLHENDO UMA FERRAMENTA
Prof. Antonio Muniz
1. Requisitos Definir o que realmente necessrio;

2. Critrios de Seleo As regras para a avaliao;
3. Avaliao Anlise segundo os critrios e requisitos;
4. Seleo Encontrar a melhor soluo.
318
Prof. Antonio Muniz
BENEFCIOS
O estabelecimento de um Conjunto Integrado de Tecnologia

para Gerenciamento de Servio tem como benefcio o aumento
da Utilidade e da Garantia de Servios.
Vantagens da automatizao:
Melhor ajuste da capacidade dos recursos de acordo com a
variao da demanda do negcio;
Permite a mensurao de servios e processos, facilitando a
atividade de melhoria;
Suporta o gerenciamento do conhecimento;
Suporta a execuo das atividades dos processos.
319
REQUISITOS GENRICOS PARA FERRAMENTAS
Prof. Antonio Muniz
O Gerenciamento de Servio de TI requer o apoio de uma

tecnologia integrada, que atendam requisitos das fases do Ciclo
de Vida de Servio, tais como:
Ferramentas de workflow ou engenharia de processos;

Sistema de Gerenciamento de Configurao (CMS) integrado;
Ferramentas de Diagnstico;
Painis de controle (dashboard);
Controle de Verses;
Ferramentas de Gerenciamento de Aplicao, rede e sistemas;
Gerenciamento de todos os aspectos do servio e seu desempenho;
Relatrio, Gerenciamento e Medies dos Servios realizados, SLA, OLA;
Gerenciamento de relacionamentos, interfaces e interdependncias.
320
Prof. Antonio Muniz
AUTOMAO
Aplicar automao indiscriminadamente pode criar

mais problemas e potencializar os existentes.
O melhores processo a serem automatizados so
aqueles que so simples e bem compreendidos.
Simplifique o processo antes de automatiz-lo;
A simplificao no deve afetar a performance e o
resultado do Processo;
Remova as informaes, tarefas e interfaces
desnecessrias, formando o processo simples.
321
ITIL Foundation
V3
Mdulo 7 Exame simulado para certificao
Nveis de Qualificao
Prof. Antonio Muniz
323
A prova de certificao ITIL Foundation
Prof. Antonio Muniz
O exame tem 40 questes de mltipla escolha em portugus. Para

passar, voc deve acertar pelo menos 26 questes (65%).
Cada questo possui 4 alternativas de resposta, entre as quais
apenas uma a correta.
O tempo mximo permitido 60 minutos.
A prova custa U$150 e pode ser agendada pelo site
www.prometric.com (voc quem escolhe data/hora/local).
Quem passa na prova recebe em casa o certificado oficial ITIL
Foundation e o botton
324

ITILv3 - Unigranrio

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

ITILv3 - Unigranrio

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

ITIL Foundation

Fornecer a terminologia, estrutura, conceitos e

Mdulo 1 Gerenciamento de Servio como uma prtica

Mdulo 2 Ciclo de Vida do Servio

Mdulo 5 Papis comuns

Mdulo 6 Tecnologia e Arquitetura

Mdulo 7 Exame Simulado para Certificao

Disponvel para download grtis: http://www.itsmfi.org/files/itSMF_ITILV3_Intro_Overview_0.pdf

Um pouco sobre o Prof. Muniz

Pai do Lucas, o futuro camisa 10 do Mengo!

Fale sobre voc...

Combinando o nosso jogo...

As boas prticas podem e devem ser adaptadas em cada empresa,

Mdulo 1 Gerenciamento de Servio

Como se pronuncia a palavra ITIL?

Um conjunto de Melhores Prticas que orientam o

O que vem a ser ITIL (IT Infrastructure Library) ?

Conjunto de melhores prticas para Gesto de Servios de TI, que podem

Biblioteca composta por livros principais (v2=7 e v3=5), que apresentam

Permite estabelecer alinhamento entre o Negcio e TI.

Iniciou no Governo Britnico na dcada de 80 e seu uso vem crescendo

O que vem a ser ITIL (IT Infrastructure Library) ?

O ITIL descreve os objetivos, atividades, as entradas e sadas de cada um dos

O foco est em recomendaes que foram provadas na prtica e podem ser

O ITIL baseado na premissa de fornecer os servios de alta qualidade, para

Alguns mitos e confuses sobre ITIL

O ITIL no uma metodologia, pois no define em detalhes COMO

O ITIL no um novo software que ser implementado e sim

No se implementa o ITIL. Os processos para Gerenciamento de

Relacionamento do ITIL com outros frameworks

Planejamento Estratgico (Misso, Viso, Valores)

Melhores Prticas e Boas Prticas

As inovaes de sucesso tornam-se gradualmente as Melhores Prticas, que

As Boas Prticas tornam-se commodities, geralmente aceitas como princpios ou

Escopo da estrutura ITIL

Vantagens de usar melhores prticas e frameworks

No necessrio reinventar a roda: Tempo dinheiro...

Reportagens sobre ITIL

Especial itSMF: 58% das empresas adotam ITIL no Pas

Reportagens sobre ITIL

Itil a soluo para gerir a TI?

"Iniciamos a implementao do Itil h cerca de um ano e meio e os resultados

Alguns motivadores para crescente uso do ITIL

A estratgia da empresa est direcionando os investimentos em TI?

Implantao de Melhores Prticas = Quebra de Paradigmas!

"Tudo o que podia ser inventado j foi inventado" (Charles H. Duell,

Cuidados na implantao dos processos ITIL

1. Seguir boas prticas de gesto de projetos com definio de

NCLEO DO ITIL V3 (ITIL CORE)

RESUMO DOS 5 LIVROS PRINCIPAIS

Resultados: Metas Atingidas

Quem tem a propriedade dos custos especficos e

Mensurvel => Os processos so movidos por desempenho que

Clientes => Todo processo entrega seus principais resultados a um

Responde a um evento especfico => Embora um processo possa

Qual dos seguintes pode ser descrito como

Qual declarao est correta para cada processo?

Mdulo 2 Ciclo de Vida do Servio

nfase do Servio de TI se desloca do uso eficiente de recursos

Recursos (Capacidades) - So necessrios para a produo de um bem ou

Valor subjetivo e influenciado

Garantia de um servio significa?

Qual afirmao sobre a criao de valor atravs de

A percepo algo muito pessoal...