Comportamento Organizacional.

Professor Douglas Pereira da

Silva
DPS Comp. A1 2014

Hexagrama

Educao e
Conhecimento til
Alfred North Whitehead

Maiutica
Scrates

Inteligncias Multplas
Howard Gardner

Comportamento
Organizacional
e
Comunicao.

Inteligncia
Emocional
Daniel Goleman

Educao Crtica
Paulo Freire

Aprendizagem
Organizacional
Peter Senge
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12

A Educao e a Utilizao do
Conhecimento

S existe uma nica disciplina para a educao e esta a vida em

todas as suas manifestaes.
todas as disciplinas que vemos em um currculo universitrio no
importa o curso, seja ele Administrao, Direito, Medicina, Sociologia.
Etc.- s tm uma finalidade: contribuir para que, pelos novos
conhecimentos, possamos ter uma vida crescentemente melhor.
As idias tericas devem sempre encontrar importantes aplicaes
nos currculos dos alunos.
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Inteligncias Mltiplas.
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A teoria das inteligncias mltiplas, de Gardner, baseia-se em trs

proposies bsicas, aparentemente bvias.
A primeira reza que as pessoas no so iguais. Elas no possuem os
mesmos tipos de mentes. Portanto, elas so necessariamente
diferentes.
A segunda uma decorrncia da anterior: um processo educacional
funciona com a maior eficcia se tais diferenas so levadas em
considerao e no negadas ou simplesmente ignoradas.
A terceira diz que, no nvel terico, no possvel tratar todas as
pessoas baseado numa dimenso nica de inteligncia.
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Continuao Aula 01
Figura 1.2

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Espacial
Navegador
Escultor
Arquiteto

Lingstica
Jornalista
Professor
Advogado
Lgico/Mate
mtica
Engenheiro
Programador
contador

Interpessoal
Conselheiro
Poltico
Vendedor
Inteligncia
s
Mltiplas

Musical
Msico
Compositor
Disc-Jquei
Corporal/
Cinestsica
Bombeiro
Atleta
Ator

Intrapessoal
Pesquisador
Romancista
Entrepreneur
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Pedagogia Revolucionria
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O conceito de aprendizagem de Freire o da conscientizao ou

conscincia crtica. Ele rejeita os mtodos tradicionais de
educao, porque, de seu ponto de vista, no passam de
processos de domesticao, capazes de transformar indivduos
potencialmente brilhantes em montonos burocratas. Para Freire,
toda atividade educacional deve ser baseada na reflexo crtica
sobre o homem e na anlise de suas condies culturais.

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Organizaes de Aprendizagem.

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Peter Senge, dos autores mais recentes, foi quem melhor definiu o
conceito de organizao de aprendizagem, ou, melhor dizendo, de
organizaes que aprendem (learning organization), bem como
estabeleceu seus componentes.
Uma organizao de aprendizagem composta por um grupo de
pessoas que procuram, em bases contnuas, aprimorar sua capacidade
de criar seu prprio futuro.
Nessa definio, a palavra aprendizagem transcende, em muito, o
tradicional incorporar informaes. De certa forma implica mudar
indivduos para que eles se tornem capazes de realizar aquilo que eles
pensam realizar.
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16

Peter Senge prope cinco componentes como integrantes da organizao de

aprendizagem.
O primeiro o que ele chama de domnio pessoal.
atravs dele que aprendemos a explicitar e aprofundar nossos objetivos
pessoais, a concentrar nossas energias, a buscar o foco de nossas aes e
aprender a cultivar a pacincia, to necessria obteno dos resultados
desejados.
O segundo componente diz respeito aos modelos mentais.
A gerncia deve estar muito atenta s formas de pensamento correntes na
organizao. Elas tanto podem ser facilitadores da ao organizacional, se
forem compatveis com valores positivos de crescimento, desenvolvimento, de
abertura de crdito no futuro, como tambm podem ser bloqueadoras da
caminhada organizacional.
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O terceiro componente a viso compartilhada, que pressupe

clareza de viso dos membros individuais da organizao. Esta viso
compartilhada s existe quando a tarefa que decorre da viso no
mais vista pelos membros do grupo como algo separado de sua
prpria individualidade.
O quarto componente a aprendizagem em grupo, que envolve duas
prticas bsicas: o dilogo e a discusso. A primeira delas tem um
propsito meramente exploratrio, j a segunda procura estreitar os
elementos do dilogo, com a finalidade de buscar melhor alternativa
dentre os elementos identificados.
O quinto e ltimo componente de uma organizao o pensamento
sistmico. Trata-se de compreender a organizao como um sistema
aberto, formada de mltiplos subsistemas em interao com conexes
mltiplas, variadas e complexas.
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INTELIGNCIA EMOCIONAL
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O Inteligncia Emocional, de Daniel Goleman, possivelmente se

trata de um daqueles livros que deveria fazer parte de qualquer lista
dez dos mais, por sua importncia para o equacionamento dos
problemas que hoje enfrentamos em nossa sociedade,
especialmente no que diz respeito ao comportamento humano e
melhor forma de educar os jovens.
De certa forma, ele comunga das idias de Howard Gardner, o
propositor das inteligncias mltiplas, quando diz que o tipo de
inteligncia medido pelo QI (quociente de inteligncia) algo muito
estreito e pobre, pois considerado um dado gentico que no
pode ser alterado pela experincia de vida e que nosso destino na
vida , em grande parte, fixado pelos parmetros estabelecidos pelo
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QI.

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A finalidade da jornada empreendida por Goleman trazer inteligncia para

a emoo. Seu modelo do que significa ser inteligente coloca a emoo no
centro das atitudes necessrias para a aprendizagem do bem-viver.
Alguns pontos principais:
a) Emoes fora de controle impedem o bom funcionamento do

intelecto. Entretanto, no se trata de suprimir as emoes, mas

sim de buscar um equilbrio.

b) Quando estamos dominados por emoes extremas, a

aprendizagem se torna invivel, sem falar que o sabor do bem

viver se esvai.

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Conceito, Natureza e Abordagens Aprendizagem:

A viso dos Autores
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a) A aprendizagem como um processo.

A aprendizagem no pode ser considerada como um produto final,um
resultado, uma soluo enlatada ou pr-fabricada para um problema
especfico.
A aprendizagem um processo, um movimento contnuo e dinmico no qual
o aprendiz enfrenta a realidade de maneira crtica. Assim sendo, a
aprendizagem o prprio movimento em direo a um objetivo especfico
seja ele pessoal, organizacional, ou social durante o qual so geradas
novas formas de se perceber a realidade e lidar com ela.
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b) A aquisio do conhecimento prtica e experincia crtica. O

conhecimento se d a partir da evoluo conjunta da prtica e da
teoria.

c) O uso do conhecimento. A educao s tem sentido quando

serve para atingir o objetivo de vida do indivduo, qualquer que seja
ele.

d) O efeito da aprendizagem uma modificao relativamente

permanente no comportamento
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Ponto de Partida:
da Viso Sistmica

SISTEMA: CONCEITO E HIERARQUIZAO

O crescimento e o aprofundamento do conhecimento humano conduziram, atravs do

tempo, a uma maior especializao.
Era como que uma necessidade ou, mais do que isso, uma inevitabilidade, na medida
em que se tornou praticamente impossvel, para uma nica pessoa, incorporar as
informaes e o desenvolvimento macio dos vrios ramos do conhecimento.

Aula 3 Dps 2014.1

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36

As especialidades no so independentes umas das outras.

Na realidade, elas so criaes do nosso esprito.
A nossa mente,com finalidade de compreender a realidade, que
complexa,lana mo do recurso de classificao segundo as chamadas
especialidades.
Assim, os problemas que existem no mundo so antes de mais nada
problemas humanos, porque existem na medida em que o homem os
sente.
E o homem, ao se defrontar com uma situao problemtica, desejando
melhor compreend-la para poder solucion-la, classifica-a,isto ,
encara-a sob vrios aspectos: educacional, social, econmico, militar,
mdico, cientfico, tecnolgico, etc.
Esta anlise de um problema, isto , esta decomposio de um todo em
partes, facilita a definio dos passos necessrios para sua soluo.
No entanto, torna-se necessria a sntese, a integrao das solues
parciais em uma soluo global do problema em foco.
Aula 3 Dps 2014.1

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38

Componentes e caractersticas
de um sistema

Todo e qualquer sistema aberto apresenta os seguintes elementos ou

componentes:
1. Insumos (entradas, inputs)
Constituem a energia importada para o funcionamento do sistema:
recursos materiais, humanos, financeiros e tecnolgicos.
2. Processamento (throughput)
A organizao, internamente, dever ter um certo tipo de estruturao ou
arrumao que lhe permita transformar os insumos recebidos em algo
desejvel e esperado.
3. Exsumos (produto, output)
Os insumos, aps serem processados, sero transformados em um
produto ou exsumo, que ser colocado no meio ambiente.
4. Entropia
a tendncia que tm os organismos, quaisquer que sejam, no sentido
da desagregao. Os sistemas fsicos, fechados, esto sujeitos fora
da entropia, que aumenta at que, em determinado momento, o sistema
inteiro pare.
Aula 3 Dps 2014.1
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5. Homeostase
o oposto da entropia.
No organismo humano, o processo homeosttico faz-se presente,
automaticamente, sempre que h um distrbio no sistema.
Assim , sempre que um fator de perturbao (doena) atinge o
sistema, o organismo tende a gerar anticorpos, de forma a
reequilibrar o sistema.
Nas organizaes, entretanto, o processo homeosttico no
apresenta o mesmo carter: ele no automtico.
preciso que a organizao crie dispositivos corretivos para o
reequilbrio.
Isso significa que necessria uma ao direta e consciente de parte
dos executivos sempre que algo no est de acordo com o previsto.

Aula 3 Dps 2014.1

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39

6. Retroalimentao (realimentao, feedback)

a capacidade de o sistema reajustar sua conduta em funo do
desempenho j ocorrido.
7. Decomposio do sistema em subsistema
Os elementos constituintes de determinado sistema podem
considerar-se como subsistemas, cujos elementos, por sua vez,
podem ser subsistemas de ordem inferior.
Assim, a empresa considerada como sistema composta de vrios
subsistemas os departamentos -, que por sua vez so compostos
de outros subsistemas as sees e assim por diante
Aula 3 Dps 2014.1

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Modelo Pestlee
Tecnolgica
Legal

Social

Organizao
tica

Ecolgica

Poltica

Econmica

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48

Mudana

Se h uma palavra-chave que possa caracterizar a poca que

atravessamos, esta mudana.
Mudana sob todos os aspectos possveis e imaginveis: de carter
social, poltico e econmico.
O que talvez mais nos choque o fato de que tais mudanas no so
apenas alteraes dos procedimentos tradicionais, mas se caracterizam
pela profundidade e radicalidade com que se processam.
Nosso esforo de anlise e de aposta em relao ao futuro ir se
concentrar em reas especficas, que caracterizam o que chamamos de o
novo contexto, onde encontramos sementes das mudanas significativas
que iro se materializar integralmente nos prximos 10 ou 20 anos, mas
que j esto em andamento e exercem impacto significativo, tanto na vida
DPS.
ORG 4 2014.1
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das organizaes quanto
naCom
dose COMP
indivduos,
nos dias de hoje.

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Modelo PESTLEE:
vantagens e desvantagens

Vantagens

Desvantagens

A anlise faz com que levemos

em considerao os fatores
externos que tm impacto
sobre a organizao.
O modelo proposto estabelece
uma estrutura para ordenar um
conjunto de fatores
extremamente complexos.

A anlise de fatores externos

organizao pode gerar uma
lista quase infinita de fatores e
nem todos sero significativos.
muito difcil acontecimentoschaves, tais como guerras,
atentados terroristas, que
podem alterar radicalmente a
postura de uma organizao.
Esta anlise time-consuming,
isto , demanda tempo.
O tempo gasto na coleta e no
processamento das informaes
pode impedir que decises
urgentes sejam tomadas.

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58

As mudanas rpidas do ambiente tm feito com que venhamos a

nos defrontar a cada passo com a incerteza. Da a necessidade de
desenvolvermos sistemas cada vez mais aperfeioados. Muitos
ainda criticam a necessidade de planejar, pois se o ambiente to
dinmico, no h porque planejar. A verdade que justamente por
no dispormos de condies para prever o futuro que
necessitamos de sistemas aperfeioados de planejamento, que nos
permitam decidir hoje, calcados em pressupostos futuros,
estabelecendo paralelamente mecanismos contnuos de correo
em funo das discrepncias verificadas entre o planejado e o real.

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58

Globalizao e o processo de mudana

Maiores perigos
Maior competio
Maior velocidade

Maiores oportunidades
Novos mercados
Menor nmero de barreiras

Processo de mudana e adaptao organizacional envolvendo:

Reduo em nmero e importncia da classe trabalhadora.
Aumento da participao feminina na fora de trabalho.
Declnio da manufatura e aumento dos servios.
Aumento em nmero e importncia dos trabalhadores do conhecimento.
Aumento da tecnologia de informao sofisticada.
Aumento da demanda de habilidades cognitivas.
Novas estruturas, organizaes virtuais, networks e alianas.
Fuses, aquisies, consolidao.
Mudanas na cultura das organizaes.
Concepes de estruturas organizacionais rpidas, achadas e flexveis.
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59

O que de fato vem a distinguir as organizaes inovadoras das

tradicionais o maior grau de compreenso e aceitao de seu
relacionamento com o ambiente, com a conseqente assuno do seu
papel de sistema aberto.
Num ambiente esttico era possvel que as empresas subsistissem sem
grandes alteraes, quando muito melhorando um pouco aquilo que j
tradicionalmente faziam.
Era possvel que os filhos substitussem os pais na direo das
empresas familiares e continuassem agindo da mesma forma,
imprimindo o mesmo ritmo, sem cogitar de realizarem alteraes mais
significativas.
DPS. Com e COMP ORG 4 2014.1

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59

O que de fato vem a distinguir as organizaes inovadoras das

tradicionais o maior grau de compreenso e aceitao de seu
relacionamento com o ambiente.
A orientao predominante no quadro da esttica ambiental era no
sentido de enfatizar os meios, em detrimento da clientela ou do
mercado.

DPS. Com e COMP ORG 4 2014.1

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