UNIP INTERATIVA

Projeto Integrado Multidisciplinar

Cursos Superiores de Tecnologia
PIM V
Performace em projetos de aplicao,
no prazo & dentro do oramento
Maracana Jereissati - Cear
2012
UNIP INTERATIVA
Projeto Integrado Multidisciplinar
Cursos Superiores de Tecnologia
PIM V
Performace em projetos de aplicao,
no prazo & dentro do oramento
NOME: GLEISON IGINO MARTINS
GESTOR EM TECNOLOGIA DA INFORMAO
RESUMO
Este trabalho foca quatro disciplinas que impactam na Performace em
projetos de aplicao, no prazo & dentro do oramento, a gesto de
recursos humanos, economia e mercado, gerenciamento de infraestrutura e
finanas em projetos de TI. Atravs destas ferramentas vamos propor os
melhores mtodos e mostrar as falhas existentes atualmente nas empresas
que propem mudanas em seus projetos em TI, como essas performaces
impactam diretamente na economia e nas finanas existentes na gesto
financeira. Como podemos evitar conflitos aonde pode acarretar ate em
uma desisntcia do projeto e como o prazo e oramento realmente
funcionam quando se refere em mudanas nas empresas, Nosso desafio
consiste em subsidiar conhecimentos contextualizados que possibilitem aos

acadmicos uma viso organizacional e social, oportunizando ainda que

sejam sujeitos crticos/reflexivos atuantes na rea gerencial.
Palavras-chaves: Gesto, Planejamento.
ABSTRACT
This work focuses on four disciplines that impact Performace in
application projectswithin & on budget management, human
resources, economy and market, infrastructure management and finance in
IT projects. Through these tools we will propose the best methods and
show the flaws that currently exist in companies that propose changes to
their IT projects, as these performances have a direct impact on the
economy and finance in the existing financial management. How can we
avoid conflicts where it cancause up to a desisntcia the project and the
time frame and budget really work when it comes to changes in business,
our challenge is to support contextual knowledge which will
provide academic and social organizational vision, even if they are providing
opportunities subjects critical / reflective active in the management area.
Keywords: Management, Planning.
SUMRIO
INTRODUO.................................................................................................6
GESTOR DE PROJETOS DE TI NA INFRESTRUTURA................................7
PMBOK............................................................................................................7
GESTOR DE RECURSOS HUMANOS EM PROJETOS................................8
GESTO DE PESSOAS FOCADA EM PROJETOS......................................8
O QUE GERENCIAMENTO DE INFRAESTRUTURA DE TI.......................9
A IMPORTANCIA DA FERRAMENTA TCO PARA INFRAESTRUTURA......10
GERENCIAMENTO DE FINANAS EM TI.....................................................11
OS BENEFICIOS DO GESTOR FINANCEIRO DE TI.....................................12
ATIVIDADES DO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE FINANAS......12
FATORES CRTICOS DE SUCESSO..............................................................14

CUSTOS RELACIONADOS COM O PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE

FINANAS........................................................................................................
14
ANALISES DE RISCOS...................................................................................14
MEDIDAS DE CONTROLE E PREVENO....................................................15
CONCEITO DE ECONOMIA.............................................................................16
ECONOMIA DO
CONHECIMENTO.........................................................................................17
MAPEAMENTO COBIT- ITIL E MODELO DE ALINHAMENTO
ESTRATEGICO.............................................................................................18
O PROJETO E SEU SUCESSO...................................................................18
PRAZOS E ORAMENTOS DE PROJETOS EM TI....................................20
CONCLUSO................................................................................................21
REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS..............................................................22
6
INTRODUO
O objetivo deste projeto preparar o aluno universitrio, visando sempre
prtica na empresa, durante essa fase que o aluno percebe o valor do
conhecimento adquirido durante toda a pesquisa realizada.
Observando de modo real as adaptaes da teoria e prtica, que so
essenciais para exercer de forma eficcia a funo de Gestor de TI visa
projetos aumentando assim ainda mais a acessibilidade da comunicao
entre cliente e empresa.
Mantendo as ferramentas que so gerenciamento de infraestrutura,
finanas em TI, economia e mercado e gerencia de recursos humanos,
vamos mostrar a melhor maneira para agir com o projeto sem afetar
oramento e prazo.
7
GESTOR DE PROJETOS DE TI NA INFRESTRUTURA
Na atualidade presente percebemos que a busca por informaes, noticias,
conhecimentos e etc. aonde a velocidade muito rpida devido aos meios
de comunicao e tecnologia, esta tecnologia esta em nosso dia-dia e para

manter todo este trafego de informaes existe projetos ligados

diretamente com a TI.
O gestor em TI juntamente com um projeto e uma equipe de informtica
tenta facilitar, gerenciar, exercer suporte, controla e procura manter a
empresa- cliente interligado a todas as informaes necessrias a todos.
Atravs destas ferramentas e de outras mais uma infraestrutura se torna
necessria para o projeto como para todos os envolvidos do mesmo.
Devemos tambm entender o que um projeto um esforo temporrio
empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo, da
forma solicitada pelo o cliente. Para desenvolver um projeto precisamos de
uma ferramenta indispensvel que se chama PMBOK, esta ferramenta
auxilia o gestor para formar o melhor estudo, orientao de viabilidade com
uma melhor eficcia dos conjuntos interados do projeto.
PMBOK
Hoje em dia procuramos os melhores meios para mantermos em dia nos
processos dirios e futuros, para um gestor em projetos ele tem que estar
sempre a frente do momento precisa de uma ferramenta que ajude em
momentos empresariais que possa lhe promover suporte para que haja um
bom senso do mesmo. O PMBOK um conjunto de prticas em gerncia de
projetos levantado pelo Project Management Institute (PMI) e constituem a
base da metodologia de gerncia de projetos do PMI. Estas prticas so
compiladas na forma de um guia, chamado de Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou Guia PMBOK. um
termo que abrange o universo do conhecimento da profisso de
Gerenciamento de Projetos. Este universo de conhecimento vem dos
praticantes e acadmicos que utilizam e desenvolvem tanto as prticas
amplamente testadas e aprovadas quantas aquelas modernas e inovadoras,
com aplicao mais restrita.
O PMBOK Guide tambm estabelece uma linguagem comum para a
profisso, servindo de referncia bsica para qualquer um que se interesse
pelo Gerenciamento de Projetos e, como tal, no deve ser encarado como
um documento que contemple a totalidade do conhecimento de
Gerenciamento de
8

Projetos. Periodicamente sero feitas revises e novas verses sero

desenvolvidas.
GESTOR DE RECURSOS HUMANOS EM PROJETOS
E uma das nove reas de conhecimento do PMBOK, tem como base a
identificao e documentao de funes, responsabilidades e relaes
hierrquicas do projeto em relao aos recursos humanos envolvidos, alm
da criao do plano de gerenciamento de pessoal. Obteno dos recursos
humanos necessrios para terminar o projeto.
Desenvolve a equipe do projeto, melhorando as competncias e interao
de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Gerenciar
a equipe do projeto, acompanhar o desempenho de membros da equipe,
fornecimento de feedback, resoluo de problemas e coordenao de
mudanas para melhorar o desempenho do projeto.
GESTO DE PESSOAS
A importncia que o comportamento humano vem assumindo no mbito dos
negcios fez com que a preocupao com sua gesto ganhasse espao cada
vez maior na teoria organizacional. nesse contexto que surge o conceito
de modelo de gesto de pessoas. Quando esse conceito estrategicamente
orientado, sua misso prioritria consiste em identificar padres de
comportamento coerentes com o negcio da organizao. A partir de ento,
obt-los, mant-los, modific-los e associ-los aos demais fatores
organizacionais ser o objetivo principal. Toda organizao precisa ter um
padro de comportamento sistmico em relao ao mundo de negcios que
a circunda e onde opera.
GESTO DE PESSOAS FOCADA EM PROJETOS
Os Projetos pedem uma estrutura organizacional matricial; pois valoriza a
comunicao diagonal na hierarquia e no somente a vertical; porm, na
maioria das vezes, nasce em organizaes muito hierarquizadas; ou seja,
uma estrutura organizacional funcional.

A gesto de pessoas em projetos apenas uma das nove reas de

competncia, as demais se referem gesto integrada; escopo; tempo;
custo; qualidade; comunicao; riscos e aquisies. Entretanto, a gesto de
pessoas
9
a que exige mais ateno do gerente, uma vez que somente as pessoas
podero atingir os resultados esperados.
De forma simplificada, um gerente de projetos precisa saber: captar os
melhores talentos; desenvolver o potencial da equipe e procurar manter o
melhor desempenho de todos. Muitas vezes no custo do projeto so subdimensionados os valores de prazo e custo relativos gesto de pessoas, o
que pode gerar prejuzo financeiro do projeto.
normal casos aonde o gerente deve identificar as caractersticas
profissionais mais marcantes em sua nova equipe, para assim conseguir
aperfeioar as competncias e potenciais de cada um; bem como
administrar as limitaes ou pontos de complementao entre eles. Depois
de confirmada a equipe, esta fase concluda com a construo da Matriz
de Responsabilidades do Projeto. Essa Matriz de Responsabilidades no
Projeto indica a equipe, distinguindo basicamente quem faz o que e quando.
Na fase de desenvolvimento de projetos so formalizados o levantamento
de necessidades de aprendizagem, preparao, realizao e avaliao
destes eventos. E tambm so oferecidos aos membros do projeto
treinamentos de integrao, qualificao, aperfeioamento e liderana.
Na fase de manuteno do bom desempenho, remunerao importante;
porm o mais relevante o acompanhamento e a avaliao de
desempenho. Com base na Matriz de Atribuies possvel formalizar um
acompanhamento peridico do desempenho individual e da equipe. Vale
observar que a maior realizao profissional ainda reside no reconhecimento
profissional.
Alm do reconhecimento de suma importncia que no estilo de cada
gerente de projetos, haja uma ntida demonstrao pelo interesse do
crescimento pessoal e profissional de sua equipe, carter e boa vontade na
apresentao de desafios e condies de trabalho.
O QUE GERENCIAMENTO DE INFRAESTRUTURA DE TI

Atualmente, o gerenciamento da infra-estrutura de TI passou a ser uma das

prioridades da rea, no s para garantir o alinhamento com as
necessidades do negcio, mas sobretudo para controlar o seu custo.
O gerenciamento de processos da rea de TI por meio da rea de TI e da
ITIL vem ao encontro da constante necessidade de evoluo da capacidade
de gerenciamento da infra-estrutura de tecnologia da informao,
permitindo a orientao da rea a servios, bem como o controle dos custos
associados ao esforo de gerenciamento de suporte.
Para que possamos disponibilizar a infraestrutura de TI adequada s
necessidades da organizao, a rea de tecnologia da informao deve
executar constantemente as seguintes atividades:
* Desenho: Elaborao de arquitetura a ser utilizada para a construo da
infra estrutura tecnolgica.
* Planejamento: Planejar a aquisio e disponibilizao de componentes
da infraestrutura tecnolgica bem como o dimensionamento da capacidade
de tais componentes em relao a necessidade de negcio.
* Implementao: Instalao e disponibilizao para uso dos componentes
da infraestrutura tecnolgica de conformidade com o planejamento
efetuado.
* Operao: Operar a infra-estrutura tecnolgica disponibilizada para o
negcio mantendo-a com desempenho e capacidade adequados s
necessidades do negcio e ao planejamento efetuado.
* Suporte: Resolver qualquer anormalidade no funcionamento dos
componentes da infra-estrutura de TI e gerar informaes para o
dimensionamento de futuras ampliaes.
As atividades do gerenciamento da infra-estrutura de TI tm por objetivos:
* Garantir e aumentar a disponibilidade da infra-estrutura de tecnologia
da informao.
* Elevar o nvel de desempenho dos servios prestados.
* Permitir flexibilidade no atendimento da demanda.
* Diminuir os efeitos das mudanas.
* Aumentar a eficincia na resoluo dos problemas.
* Reduzir o custo das falhas.
* Diminuir o custo dos servios de TI.

Atualmente, o gerenciamento da infra-estrutura de TI passou a ser uma das

prioridades da rea, no s para garantir o alinhamento com as
necessidades do negcio, mas sobretudo para controlar o seu custo. O
gerenciamento de processos da rea de TI por meio da rea de TI e da ITIL
vem ao encontro da constante necessidade de evoluo da capacidade de
gerenciamento da infra-estrutura de tecnologia da informao, permitindo a
orientao da rea a servios, bem como o controle dos custos associados
ao esforo de gerenciamento de suporte.
A IMPORTANCIA DA FERRAMENTA TCO PARA INFRAESTRUTURA
A avaliao da TCO TCO (Total cost of ownership) importante para uma
organizao priorizar seus investimentos na rea de TI, compreender os
seus custos atuais e tomar decises tecnologicamente viveis. A
implementao de metodologia de apurao do TCO deixou de ser restrita a
poucos iniciados para se tornar uma necessidade na rea de Gerenciamento
de Servios de TI.
O desejo e a necessidade de avaliar as tecnologias empregadas na infraestrutura de TI no so objetivos novos. No entanto, verificou-se uma
alterao da percepo do seu papel, motivando o fato de investimentos
significativos na rea passarem a ser abordados como qualquer
investimento de capital. Embora o ritmo de adoo de novas tecnologias
no tenha abrandado, a infra-estrutura de TI tornou-se mais visvel.
So os modelos e as metodologias de TCO emergentes que fornecem o
enquadramento necessrio para a avaliao e a comparao desse impacto.
O TCO revolucionou claramente a avaliao dos custos da infra-estrutura de
TI, pois levantou a questo do seu valor, expondo os verdadeiros custos da
propriedade da tecnologia. Esforos no sentido de gerir e reduzir o custo de
propriedade tornou-se um fator-chave no processo de planejamento de
avaliar o custo de propriedade tecnolgica e os benefcios da resultantes
cada vez mais importante para determinar o valor dos servios de
Tecnologia da Informao.
Nesse sentido, as decises tomadas sem compreender e ter em conta os
custos existentes de propriedade ou custo da mudana tende:
A ser subotimizadas.

A fazer com que os custos apenas passem de uma rea para outra da
organizao.
A subestimar os recursos.
A no perceber os benefcios de forma antecipada.
Uma vez que as decises relacionadas ao oramento destinado ao servio
de TI devem ser baseadas em um conjunto de objetivos (da rea de TI e do
negcio), os gestores da rea de TI precisam determinar quais os nveis de
TCO necessrios, baseados precisamente nos aspectos da deciso a ser
tomada nesse momento.
GERENCIAMENTO DE FINANAS EM TI
Quando esto acordados os nveis de servio com os clientes, necessrio
conhecer quanto, Dinheiro ser preciso para a entrega dos servios,
especialmente quando os custos de TI sero pagos pelos clientes. Para isto,
o Gerenciamento de Finanas apresenta os seguintes subprocessos:
Oramentos
Contabilidade de TI
Encargos
O gerenciamento de finanas requer as entradas dos processos de entrega
e suporte de servios com relao aos custos para a entrega dos servios.
12
A figura F01 mostra onde est o processo de Gerenciamento de Finanas e a
relao com outros processos.
O objetivo do Gerenciamento de Finanas proporcionar um gerenciamento
efetivo dos custos dos ativos e recursos utilizados para oferecer servios de
TI.
OS BENEFICIOS DO GESTOR FINANCEIRO DE TI
O Gerenciamento de Finanas podem nos beneficiar da seguinte forma:
Aumenta a confiana e certeza na alocao e gerenciamento do
oramento

 Proporciona informao exata para determinar o custo total de

propriedade (TCO) e suportar as decises de investimento
Permite uma utilizao mais eficiente de recursos de TI na empresa
Fornece alarmes em tempo sobre o aumento ou diminuio de consumo
dos servios
Proporciona informao para justificar o gasto em TI
Proporciona informao para a recuperao do custo do investimento
ATIVIDADES DO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE FINANAS
As atividades do processo de Gerenciamento de Finanas so as seguintes:
Oramentos
Contabilidade de TI
Encargos
As atividades do processo so executadas de forma a realizar um ciclo
destas atividades, otimizando ainda mais o projeto e eliminando falhas.
Oramentos
Responsvel por disponibilizar as finanas para fornecer os servios de TI e,
durante o perodo do oramento, no ultrapassar os gastos. Exerce uma
influncia importante sobre os planos estratgicos e tticos.
As tarefas especficas realizadas so as seguintes:
Prever o dinheiro necessrio para executar os servios de TI em um
perodo de tempo determinado.
Identificar o custo real e compar-lo com o previsto.
Reduzir os riscos de excesso de gastos.
Garantir que os lucros e/ou transferncias de recursos estejam disponveis
para cobrir os gastos e investimentos previstos.
Contabilidade de TI
Os princpios bsicos da contabilidade de TI so comuns a todos os
processos, a implantao similar para toda a empresa, porm os detalhes
dos custos dependem de cada tipo de servio entregue.
As tarefas especficas realizadas so as seguintes:
13

 Contabilizar o dinheiro gasto no fornecimento de servios de TI.

Calcular o custo do servio de TI para clientes internos e externos.
Executar anlises do custo-benefcio ou retorno do investimento (ROI)].
Identificar o custo das alteraes em TI.
Encargos
O conceito de encargos por custos internos recorrentes no novo, porm
visto como muito burocrtico e de difcil implantao. Para calcular o
encargo pelo fornecimento de servios internamente ou entre subsidirias,
uma empresa deve decidir, antes da sua implantao, o que espera atingir.
Um fator chave analisar os aspectos de motivao, considerando os
aspectos de fornecimento e utilizao do servio. O objetivo otimizar o
comportamento de ambas as partes para atingir os propsitos da empresa.
As tarefas especficas realizadas so as seguintes:
Recuperar ou justificar o custo dos servios de TI fornecidos aos usurios
Operar a organizao de TI como uma unidade de negcios
Influenciar o comportamento do usurio
Os tipos de custos que ajudaro nesta atividade so:
Custo direto: Atribudo a apenas um cliente
Custo indireto: Atribudo a todos ou certo nmero de clientes
Custo de capital: Aumenta o valor total da empresa e pode ter
depreciao.
Custo organizacional: No aumenta o valor da empresa, pois resultado
da operao diria da organizao.
Os mtodos de encargos que podem ser utilizados so:
Encargo multi-pagamento: o custo distribudo entre os clientes, por
exemplo, um tero para cada um.
Encargo baseado no uso - uma relao entre o uso atual e a proporo
que deve ser paga por
Ele Relao do processo de Gerenciamento de Finanas com outros
processos.
Cada um dos processos de Gerenciamento de Entrega e Suporte de Servios
e Gerenciamento de Finanas apresenta relao com outros processos. A
figura F02 mostra esta relao.
Cada um dos processos de entrega e suporte de servios deve proporcionar
informao de entrada para o processo de Gerenciamento de Finanas e

este, por sua vez, deve proporcionar informao relativa aos oramentos e
encargos.
14
FATORES CRTICOS DE SUCESSO
Os fatores importantes para atingir o sucesso no processo de
Gerenciamento de Finanas so:
Contar com a informao relacionada com os custos.
Pessoal com experincia em contabilidade e TI
Objetivos bem definidos, tendo interface com os processos que apiam a
execuo das atividades do processo de Gerenciamento de Finanas.
Confiar no planejamento de outras reas da empresa, custos relacionados
com o processo de Gerenciamento de Finanas.
Existem alguns custos associados com o processo de Gerenciamento de
Finanas, tais como:
Custos do pessoal com a experincia adequada em contabilidade e TI.
Custos de suporte de ferramentas para habilitao do processo.
Custos do hardware onde so executadas as ferramentas de habilitao
do processo.
CUSTOS RELACIONADOS COM O PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE
FINANAS.
Existem alguns custos associados com o processo de Gerenciamento de
Finanas, tais como:
Custos do pessoal com a experincia adequada em contabilidade e TI.
Custos de suporte de ferramentas para habilitao do processo.
Custos do hardware onde so executadas as ferramentas de habilitao
do processo.
ANALISES DE RISCOS
Os principais mtodos de anlise de riscos industriais so:

* Anlise preliminar de riscos - APR;

* Anlise de falha humana;
* Anlise de falhas e efeitos.
Anlise Preliminar de Riscos (APR) consiste do estudo, durante a fase de
concepo, desenvolvimento de um projeto ou sistema, com a finalidade de
se determinar os possveis riscos que podero ocorrer na sua fase
operacional.
A APR utilizada, portanto para uma anlise inicial, desenvolvida na fase de
projeto e desenvolvimento de qualquer processo, produto ou sistema, tendo
especial importncia na investigao de sistemas novos de alta inovao
e/ou pouco conhecidos, ou seja, quando a experincia em riscos na sua
operao deficiente. Apesar das caractersticas de anlise inicial, muito
til de se utilizar como uma ferramenta de reviso geral de segurana em
15
sistemas j operacionais, revelando aspectos que s vezes passariam
despercebidos.
Descrevendo todos os riscos e fazendo sua caracterizao, a partir da
descrio dos riscos so identificadas as causas (agentes) e efeitos
(consequncias) dos mesmos, o que permitir a busca e elaborao de
aes e medidas de preveno ou correo das possveis falhas detectadas;
A priorizao das aes determinada pela caracterizao dos riscos, ou
seja, quanto mais prejudicial ou maior for o risco, mais rapidamente deve
ser preservada.
Qualquer tipo de risco no ambiente de trabalho antecipadamente deve-se
realizar um estudo tcnico de forma a eliminar suas fontes a fim de no
prejudicar o trabalhador
MEDIDAS DE CONTROLE E PREVENO
APR tem sua importncia maior no que se refere determinao de uma
srie de medidas de controle e preveno de riscos, desde o incio
operacional do sistema, permitindo revises de projeto em tempo hbil, com
maior segurana, alm de definir responsabilidades no que se refere ao
controle de riscos.

a) Reviso de problemas conhecidos: consiste na busca de analogia ou

similaridade com outros sistemas, para determinao de riscos que podero
estar presentes no sistema que est sendo desenvolvido, tomando como
base a experincia passada.
b) Reviso da misso a que se destina: atentar para os objetivos, exigncias
de desempenho, principais funes e procedimentos, ambientes onde se
daro as operaes, etc. Enfim, consiste em estabelecer os limites de
atuao e delimitar o sistema que a misso ir abranger: a que se destina, o
que e quem envolve e como ser desenvolvida.
c) Determinao dos riscos principais: identificar os riscos potenciais com
potencialidade para causar leses diretas e imediatas, perda de funo
(valor), danos equipamentos e perda de materiais.
d) Determinao dos riscos iniciais e contribuintes: elaborar sries de riscos,
determinando para cada risco principal detectado, os riscos iniciais e
contribuintes associados.
16
e) Reviso dos meios de eliminao ou controle de riscos: elaborar um
"brainstorming" para levantamento dos meios passveis de eliminao e
controle de riscos, a fim de estabelecer as melhores opes, desde que
compatveis com as exigncias do sistema.
f) Analisar os mtodos de restrio de danos: pesquisar os mtodos
possveis que sejam mais eficientes para restrio geral, ou seja, para a
limitao dos danos gerados caso ocorra perda de controle sobre os riscos.
g)Indicao de quem ser responsvel pela execuo das aes corretivas
e/ou preventivas: Indicar claramente os responsveis pela execuo de
aes preventivas e/ou corretivas, designando tambm, para cada unidade,
as atividades a desenvolver.
A APR tem grande utilidade no seu campo de atuao, porm, como j foi
colocado, necessita s vezes de ser complementada por tcnicas mais
detalhadas e apuradas. Em sistemas que sejam j bastante conhecidos, cuja
experincia acumulada conduz a um grande nmero de informaes sobre
riscos, esta tcnica pode ser utilizada de modo auxiliar.
CONCEITO DE ECONOMIA

Economia pode ser definida como a cincia que estuda a forma como as
sociedades utilizam os recursos escassos para produzir bens com valor e de
como os distribuem entre os vrios indivduos. Nesta definio esto
implcitas duas questes fundamentais para a compreenso da economia:
por um lado a ideia de que os bens so escassos, ou seja, no existem em
quantidade suficiente para satisfazer plenamente todas as necessidades e
desejos humanos; por outro lado a ideia de que a sociedade deve utilizar os
recursos de que dispe de uma forma eficiente, ou seja, deve procurar
formas de utilizar os seus recursos de forma a maximizar a satisfao das
suas necessidades.
Dito por outras palavras, a economia procura responder a trs questes, as
quais constituem os trs problemas de qualquer organizao econmica:
o qu, como e para quem:
- O que produzir e em que quantidades? Quais os produtos e servios
devero ser produzidos por forma a satisfazerem da melhor forma possvel
as necessidades da sociedade?
- Como devem os bens ser produzidos? Que tecnologias e mtodos de
produo utilizar? Que matrias primas devero ser utilizados para produzir
determinado produto? Como maximizar a produo tendo em conta os
recursos disponveis?
17
- Para quem so os bens produzidos? Como repartir pelos diferentes agentes
econmicos os rendimentos disponveis? Quem dever ganhar mais e quem
dever ganhar menos?
Com isso o mercado que determina o qu, o como e o para quem produzir
mas os governos desempenham papeis importantes como sejam a
superviso e regulamentao das atividades econmicas, a oferta de
servios pblicos ou a repartio dos recursos pelos agentes econmicos.
ECONOMIA DO CONHECIMENTO
Uma nova vertente denominada "economia do conhecimento" ou "economia
baseada no conhecimento" que no se restringe apenas questo
econmica, ou melhor, ainda, apenas disciplina Economia - nova. Porm,

o seu substrato terico pode ser considerado uma questo antiga, "clssica"
at, para a Economia. Quando se define, sinteticamente, economia baseada
no conhecimento como produo, distribuio e uso da informao e do
conhecimento, podemos considerar que perodos histricos marcados por
complexas mudanas tecnolgicas como a primeira e a segunda Revolues
Industriais (e no s a atual "Terceira Revoluo Industrial"), j
apresentavam a questo do conhecimento como central para o seu
desenvolvimento.
Essa economia foca o conhecimento que ela reflete em um aumento da
importncia relativa de setores que usam intensivamente o conhecimento,
principalmente as atividades de servios como os servios de informtica,
de informao, de telecomunicaes, de pesquisa/desenvolvimento, de
consultoria etc. Para a TI esta economia cai como uma luva, pois questo
da economia baseada no conhecimento a exploso informacional
propiciada pelas TIs lideradas pela Internet. Esse o ponto principal em
relao economia do conhecimento aborda um projeto de TI que atravs
da informatizao implicam sobre a questo da administrao, da gesto
dos fluxos e dos estoques de informao online e em tempo real. E mais
importante: essas mudanas informacionais afetam o processo de deciso
empresarial.
18
MAPEAMENTO COBIT- ITIL E MODELO DE ALINHAMENTO ESTRATEGICO
O COBIT e o ITIL so essenciais para governana de TI, pois o COBIT
especifica os processos no mbito macro, estabelecendo procedimentos
com os aspectos estratgicos da organizao e de monitorao contnua do
processo de qualidade dos servios prestados. J o ITIL especifica em
detalhe alguns dos procedimentos operacionais voltados gerncia de
servios, gerncia de infra-estrutura de TCI e dos aplicativos dos quais
depende a organizao para suas atividades.
O COBIT tenta ser exaustivo no que se refere aos procedimentos
necessrios para a prestao de servios gerenciados com qualidade,
enquanto o ITIL especifica os procedimentos operacionais para as trs
grandes reas de gerncia especificadas, os controles dos processos de TI
que satisfazem os requisitos de negcio so permitidos por declaraes de

controle considerando as prticas de controle, adaptado do IT Governance

Institute (2000). Desta forma, o COBIT define todos os objetivos de controle
a partir dos requisitos de negcios, mesmo para os objetivos de controle do
domnio Planejamento e Organizao que tm enfoque estratgico.
O ITIL tambm foi desenvolvido visando o atendimento das necessidades de
negcio da organizao que o adota, estando tambm alinhado com a
perspectiva tradicional de execuo Estratgica segundo o Modelo de
Alinhamento Estratgico.
Embora as metodologias do COBIT e do ITIL tenham sido criadas na
perspectiva de Execuo Estratgica, elas podem ser utilizadas na gesto
do domnio de Infra-estrutura de TI e no ajuste estratgico com o domnio
de Estratgia de TI. Desta forma, as organizaes que estejam alinhadas
com as outras perspectivas de alinhamento estratgico podem tambm se
beneficiar da utilizao destas metodologias, para melhor acessibilidade em
um projeto e a execuo garantida do mesmo.
O PROJETO E SEU SUCESSO
No mundo do gerenciamento de projetos, garantir o sucesso global de um
projeto a prioridade absoluta do gerente do projeto. Se o oramento do
projeto fugir ao controle (como costuma acontecer), ele no ser
considerado um sucesso, mesmo que seja entregue no prazo e atenda s
necessidades dos usurios finais. por isso que os gerentes de projetos
precisam gerenciar meticulosamente seus oramentos.
19
Existe quatro estratgias para manter seu oramento sob controle e evitar
enormes derrapagens dos custos.
1. Prever o oramento continuamente.
Um projeto executado sem a gesto do oramento e revises frequentes
estar caminhando para o fracasso. Por qu? Porque superviso frequente
do oramento ajuda a no perder o controle. A superao de 10% do
oramento muito mais fcil de corrigir do que uma saturao de 50%.
2. Prever regularmente o uso de recursos.
Assim como o oramento precisa ser constantemente revisitado para
mant-lo sob controle, voc precisa fazer o mesmo para o uso de recursos,

uma vez que as pessoas que trabalham em um projeto contribuem para o

seu custo. Gerentes de projeto devem rever o nmero de pessoas
trabalhando atualmente em um projeto e e prever a necessidade de
recursos futuros do projeto, semanalmente. Fazer isso ir garantir que voc
estar utilizando plenamente os recursos que voc tem e que voc ter os
recursos de que necessita para o resto do projeto. Rever regularmente a
previso de recursos vai ajud-lo a manter seu oramento no caminho certo.
3. Manter a equipe informada.
Mantenha sempre a equipe de projeto informada da previso oramentria.
Uma equipe informada uma equipe capacitada a manter o projeto sob
controle, mais propensa a ajudar nos ajustes e muito menos propensa a
cobrar por zonas cizentas de hora extra, por exemplo, (aquelas horas que
eles sabem que trabalharam, mas que voc no tem certeza de que eles
estavam trabalhando).
4. Gerenciar o escopo meticulosamente.
Mudana de requisitos uma das principais causas de atrasos nos projetos.
Como o trabalho no planejado encontra seu caminho em seu projeto, as
horas faturveis e, consequentemente, todo oramento do projeto podem
sair do controle. Gerentes de projeto devem gerenciar o escopo,
cuidadosamente, criando ordens de mudana para o trabalho que no
constava entre os requisitos iniciais do projeto. Pedidos de alterao devem
vir acompanhados de autorizao de financiamento adicional para o projeto,
se for o caso, para cobrir o custo do trabalho extra, e assim manter o
projeto de seu novo oramento.
20
O oramento do projeto deve ser uma parte viva do gerenciamento de
projetos, e envolver no s os gerentes e suas equipes como tambm seus
stakeholders. Gerentes de projeto que acompanham cuidadosamente os
oramentos ao longo de todo o ciclo de seus projetos aumentam suas
chances de sucesso profissional.
PRAZOS E ORAMENTOS DE PROJETOS EM TI

Muitos gestores e dirigentes consideram que sucesso de projetos de TI

cumprir prazos, expectativas dos clientes (internos ou externos) e
oramentos. O sucesso ou fracasso de projetos de TI est muito longe de
poder ser medido por estes fatores, projetos de TI devem ser analisados da
mesma forma que as empresas analisam seus projetos de investimentos e
desta forma que projetos de TI podem ser considerados bem sucedidos ou
no.
Havendo um planejamento estratgico da organizao que deve nortear
os projetos de TI, poderemos ter em vista um projeto que ir resolver um
problema circunstancial. Eles devem ser vistos como uma mudana radical
dos processos administrativos, produtivos ou comerciais. Neste sentido, o
sucesso ou fracasso de um projeto desta natureza deve ser mensurado da
mesma forma que se identificam as necessidades e benefcios de mudanas
organizacionais e nunca se foram cumpridos os prazos, oramentos ou
expectativa dos usurios. Em outras palavras, se a implantao destes
sistemas colaborou para o cumprimento do planejamento estratgico da
organizao.
Atualmente Projetos de TI no fracassam porque no cumprem prazos,
oramentos ou expectativas de usurios. Cumprir prazos, oramentos e
expectativas de usurios um problema eminentemente de gesto. O
porqu dos prazos, oramentos e expectativas (de todos stakeholders) e dos
prprios projetos um problema estratgico, e isto sim, o que determina o
sucesso ou fracasso dos projetos.
Por fim A eficincia da gesto dos projetos de TI, com todas as suas boas
prticas metodolgicas, esto longe de ser uma garantia do sucesso dos
projetos de TI, assim como a eficiente gesto dos projetos de produo,
marketing e finanas est longe de ser uma garantia de sucesso de uma
empresa. O que garante o sucesso das empresas a prpria razo da
existncia destes projetos. No se pode imaginar que seja um sucesso um
projeto de um departamento da empresa que a faz fechar as portas no dia
seguinte.
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CONCLUSO

Fica claro neste trabalho que na realidade temos muitas ferramentas

gerenciais no qual transforma qualquer atitude pode se transformar em um
belo projeto de ponta, mas ao mesmo tempo somos atrelados economia
do mercado que se destaca nas finanas empresarias que impactam na
gerencia de infraestrura de um projeto de TI.
O melhor projeto em TI sai do prazo e foge de seu oramento atravs
de upgrade que vem a ser necessrio, para as pessoas envolvidas e
conhecimentos aplicados, pois a TI dia-a-dia busca novos meios, programas,
atitudes e maneiras para facilitar a comunicao e todo projeto
implementado necessita de um upgrade isto acaba sendo o impasse entre
gestor de projetos junto com o gestor financeiro devido a economia
existente.
Precisamos garantir a qualidade do trabalho, sem esquecer o grande
esforo e ateno no planejamento de todo o processo. Em um mercado
complexo e fortemente desafiante, buscando a excelncia, tornando a
principal alternativa de sobrevivncia da organizao gerencial.

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Referncias Bibliogrficas
http://pt.wikipedia.org/wiki/Projeto
http://pt.wikipedia.org/wiki/PMBOK
Livro Gerenciamento de TI na Prtica Ivan Luizio Magalhes
http://www.thespiderteam.com/performance/
http://www.notapositiva.com/trab_professores/textos_apoio/economia/01con
ceconomia.htm
http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/651
http://www.sorayagervasio.com.br/site/gestao-de-pessoas-em-projetos/
http://cio.uol.com.br/gestao/2011/06/27/ger