Henry Mintzberg1

A imagem romntica do executivo, comparado ao maestro que

conduz harmoniosamente as vrias unidades de sua organizao,
dificilmente corresponde realidade.
Se voc perguntar a um executivo qual a sua funo, ele provavelmente
responder: planejar, organizar, coordenar e controlar. Observe, ento, o que ele
faz. E no se surpreenda se no conseguir relacionar seu trabalho com essas
quatro palavras.
Quando telefonam para avisar que uma das fbricas acaba de pegar fogo, e
ele sugere que se adotem solues de emergncia, para garantir, por exemplo, o
fornecimento aos clientes atravs de uma subsidiria estrangeira, ele est
planejando, organizando, coordenando ou controlando? O que dizer, ento,
quando o executivo presenteia um funcionrio que se aposenta com um relgio
de ouro? Ou quando comparece a uma reunio a fim de encontrar pessoas e tratar
de negcios? Ou, ainda, quando saindo da reunio, comenta com um de seus
assessores a interessante idia de um produto que lhe ocorreu ali?
A verdade que essas quatro palavras que vm dominando o vocabulrio
da administrao desde .que o industrial francs Henry Fayol introduziu-as, pela
primeira vez, em 1916, dizem muito pouco sobre o que os executivos realmente
fazem. Na melhor das hipteses, indicam alguns objetivos vagos adotados pelos
executivos em sua rotina.
A administrao, que tanto se preocupa com o progresso e as mudanas, h
mais de meio sculo no enfrenta seriamente a pergunta fundamental: o que
fazem os executivos?
Sem uma resposta adequada, como podemos ensinar administrao? Como
podemos elaborar sistemas de planejamento e informao para executivos?
Como podemos, enfim, melhorar a prtica da administrao?
Nossa ignorncia sobre a natureza do trabalho administrativo apresenta-se
sob vrias formas na organizao moderna: no executivo bem sucedido que se
gaba de nunca ter gasto um s dia em cursos de treinamento; na constante
substituio dos homens de planejamento que nunca entenderam claramente o
1

Henry Mintzberg professor na Faculdade de Administrao da McGill University, em Montreal,

Canad. Entre suas atividades esto os inmeros artigos que tem escrito sobre o gerente e seu trabalho,
dentre os quais se destaca The Managers Job: Folklore and Fact, ganhador do McKinsey Award da
Harvard Business Review, de 1975. Foi tambm professor visitante no Centre dtude et de Recherche
sur les Organizations et la Gestion, em Aix-en-Provence, Frana.

que o executivo queria; nos computadores cobertos de p, porque os executivos

jamais usaram o sofisticado sistema integrado de informao, que alguns
analistas julgaram que lhes fosse necessrio. O mais importante, talvez, que
nossa ignorncia se revela na inabilidade com que as principais empresas
pblicas tratam de alguns de seus mais srios problemas de planejamento.
O certo que, na corrida em busca da automao, no uso da cincia
administrativa nas reas de marketing e finanas e na aplicao do conhecimento
dos cientistas do comportamento humano aos problemas da motivao do
trabalhador, o executivo a pessoa encarregada da organizao ou de uma de
suas subunidades foi esquecido.
A inteno deste artigo simples: afastar o leitor das palavras de Fayol,
apresentando-lhe uma descrio mais adequada e, em minha opinio, mais til,
do trabalho administrativo. Tal descrio resultado do resumo e sntese das
pesquisas disponveis sobre como alguns executivos empregam seu tempo.
Em alguns estudos, os executivos foram observados atentamente. Em
outros, deixaram dirios pormenorizados sobre suas atividades. Em outros, ainda,
suas anotaes foram analisadas. Todos os tipos de executivo foram estudados:
chefes de seo, supervisores de fbricas, chefes de departamento, gerente de
vendas, presidentes de empresas e de naes e, at mesmo, chefes de quadrilhas.
Esses "executivos" trabalham nos Estados Unidos, Canad Sucia e
Inglaterra. Uma sntese dessas descobertas mostra um quadro interessante, to
diferente da viso clssica quanto uma pintura abstrata cubista de uma pintura
renascentista. De certa forma, este quadro ser facilmente reconhecido por todos
aqueles que j passaram um dia na sala de um executivo em frente ou atrs de
sua escrivaninha. No obstante, o quadro pode apresentar-se, ao mesmo tempo,
como revolucionrio, pelo fato de pr em dvida o mito de trabalho do
executivo.
Em primeiro lugar, discuto alguns desses mitos, contrastando-os com
algumas descobertas da pesquisa sistemtica: a crua realidade a respeito de como
os executivos utilizam seu tempo. Depois, sintetizo essas descobertas na
descrio de dez papis que parecem exprimir o contedo essencial do trabalho
dos executivos. Concluindo, discuto algumas implicaes dessa sntese, para
quem, tanto nas salas de aula como no mundo dos negcios, pretenda alcanar
melhor desempenho administrativo.
Existem quatro mitos sobre o trabalho do executivo que no resistem ao
exame minucioso dos fatos:
1 Mito: O executivo um planejador sistemtico e reflexivo. A
evidncia sobre essa questo parece irresistvel. No entanto, nada contribui para
comprov-la.
Realidade: Um grande nmero de estudos prova que os executivos
trabalham num ritmo inexorvel e que suas atividades se caracterizam pela
brevidade, variedade e descontinuidade e que eles esto firmemente orientados

para a ao, no apresentando inclinaes para atividades de reflexo.

Consideremos as seguintes provas:
Metade das atividades s quais se dedicavam cinco diretores-presidentes, de
um estudo que fiz, durava menos de nove minutos cada e somente dez por cento
excediam uma hora. Um estudo sobre 56 chefes de seo mostrou que eles
executavam, em mdia, 583 atividades no perodo de oito horas mdia de uma
atividade a cada 48 segundos. O ritmo de trabalho dos presidentes e dos chefes
de seo mostrou-se inexorvel. Os diretores-presidentes se vem bombardeados
por baterias de telefones, visitas e correspondncia, do momento em que chegam
ao trabalho at a hora da sada. O tempo reservado para o almoo e para os
cafezinhos estava relacionado com o trabalho e os subordinados, sempre
presentes, pareciam usurpar-lhes qualquer momento livre.
Um estudo dos dirios de 160 executivos ingleses de nvel mdio e alto
mostrou que eles s trabalhavam sem interrupes, durante meia hora ou mais,
uma vez a cada dois dias.
Dos contatos verbais dos executivos de meu estudo, 93% foram realizados
de improviso. Somente 1% do tempo dos executivos foi gasto em visitas de
observao dentro da empresa. Apenas um em cada 368 contatos verbais no se
relacionava com problemas especficos e pde ser considerado de planejamento
geral. Outros pesquisadores observaram que em nenhum caso o executivo
declarou ter obtido uma importante informao externa de uma simples conversa
ou de contatos pessoais indiretos.
Nenhum estudo constatou a existncia de padres definidos na maneira
como os executivos organizam seu tempo. Eles parecem ocupados com
problemas, respondendo continuamente s solicitaes do momento. esse o
planejador que a viso clssica descreve?
Tudo indica que no. Ento, como podemos explicar o seu comportamento?
O executivo est simplesmente respondendo s presses de seu trabalho.
Constatei que os diretores-presidentes abandonaram muitas de suas prprias
atividades, freqentemente deixando reunies antes de seu trmino, e
interrompiam o trabalho de escritrio para convocar subordinados. Um
presidente de empresa no apenas colocou sua escrivaninha em determinado
lugar, de maneira que pudesse ver um longo corredor, como tambm deixava a
porta aberta quando se encontrava sozinho: um convite para os subordinados
entrarem e interromp-lo.
No h dvida de que tais executivos procuravam encorajar o fluxo de
informaes. Mas, o que mais significativo, pareciam estar condicionados sua
prpria carga de trabalho. Eles apreciavam o custo-oportunidade de seu prprio
tempo e se mostravam permanentemente cientes de suas obrigaes:
correspondncia a ser respondida, visitantes e telefonemas a serem atendidos, etc.
Parece que o executivo, no importa o que esteja fazendo, pressionado pelas
possibilidades do que poderia fazer ou precisa fazer.

Quando o executivo precisa planejar, parece faz-lo implicitamente no

contexto das aes dirias e no por meio de algum processo abstrato reservado
para um perodo de duas semanas no refgio das montanhas. Os planos dos
diretores-presidentes que estudei pareciam existir somente em suas prprias
mentes, como intenes flexveis, mas freqentemente especficas. Apesar do
que diz a literatura tradicional, o trabalho administrativo no desenvolve
planejadores reflexivos. O executivo est sempre respondendo a estmulos
temporais. um indivduo condicionado pelo trabalho preferir o movimento
ao retardada.
2. Mito: O verdadeiro executivo no executa tarefas de rotina. Pede-se
constantemente aos executivos que gastem mais tempo planejando e delegando e
menos encontrando-se com clientes e envolvendo-se em negociaes. Estas no
so, na verdade, as verdadeiras tarefas do executivo. Podemos dizer que o bom
executivo, como o bom maestro, orquestra tudo, cuidadosa e antecipadamente,
para depois sentar-se e desfrutar o produto de seu trabalho, enfrentando,
ocasionalmente, situaes imprevistas. Mas aqui, outra vez, a agradvel
abstrao parece, simplesmente, no se ajustar realidade. Seria melhor verificar
cuidadosamente as atividades nas quais os executivos se sentem inclinados a
envolver-se antes de defini-las arbitrariamente.
Realidade: Alm de se ocupar com excees, o trabalho administrativo
envolve a execuo de uma srie de deveres rotineiros, incluindo rituais e
cerimnias, negociaes e processamento de pequenas informaes que ligam a
organizao a seu meio ambiente. Consideremos alguns fatos revelados por
nossos estudos:
Uma pesquisa sobre o trabalho do presidente de pequenas empresas
mostrou que ele se ocupa de atividades de rotina, porque suas empresas no tm
possibilidades de empregar pessoal especializado e porque o nmero de
funcionrios to pequeno que a simples falta de um deles freqentemente
requer que o presidente o substitua.
Um estudo sobre gerentes de vendas e outro sobre executivos-chefes
sugerem que parte natural do trabalho de ambos os grupos, visitar os clientes
importantes, admitindo-se que os executivos queiram manter tais clientes.
Algum j descreveu o executivo, em tom de gracejo, como sendo a pessoa
que recebe os visitantes a fim de que todos os outros funcionrios possam
trabalhar. Em meu estudo observei que certos encargos cerimoniais, tais como
reunir-se com visitas importantes, presentear algum com um relgio de ouro ou
presidir a festa natalina, so parte intrnseca da tarefa do executivo.

Pa p is do Ex e c ut ivo
Autoridade formal
e status

Papis
interpessoais

Papis
informacionais

Papis decisoriais
Empreendedor

Imagem do chefe

Monitor

Lder

Disseminador

Contato

Porta-voz

Manipulador de
distrbios
Alocador de
recursos
Negociador

Estudos sobre o fluxo de informaes dos executivos sugerem que eles

desempenham papel de destaque, no que se refere obteno de pequenas
informaes externas muitas das quais se tornam acessveis devido a seu
status e seu encaminhamento aos subordinados.
3. Mito: Os principais executivos necessitam de informaes
agregadas, que podem ser melhor obtidas atravs de um sistema formal de
informaes gerenciais. At recentemente, as palavras sistema integrado de
informao estavam sempre presentes na literatura administrativa. Mantendo o
ponto de vista clssico do executivo como indivduo colocado no topo de um
sistema hierrquico regular, o executivo deveria receber todas as informaes
importantes de um gigantesco e complexo sistema de informaes gerenciais.
Ultimamente, contudo, ao se constatar com evidncia cada vez maior que os
gigantescos sistemas de informaes no funcionam esses executivos no os
usam mais , o entusiasmo desvaneceu. Uma anlise do modo como os
executivos processam realmente a informao mostra claramente o motivo. Eles
dispem de quatro mdias: documentos, telefonemas, reunies programadas
ou no e inspees de observao.

Realidade: Os executivos preferem a mdia verbal, principalmente

telefonemas e reunies. Tal evidncia apareceu em todos os estudos sobre o
trabalho administrativo.
Em duas pesquisas inglesas ficou constatado que os executivos gastam, em
mdia, 66% de seu tempo em comunicao verbal (oral). Em meu estudo de
cinco diretores-presidentes norte-americanos, a porcentagem foi de 78%.
Esses cinco diretores-presidentes consideravam a correspondncia uma
carga que podia ser dispensada. Um deles chegou a processar, num sbado de
manh, 142 cartas em pouco mais de trs horas, para "se livrar desse negcio". O
mesmo executivo olhou para um relatrio de custos-padro e afastou-o com o
seguinte comentrio: "Eu nunca leio isto".
Os mesmos cinco diretores-presidentes responderam imediatamente a dois
dos 40 relatrios rotineiros que receberam durante as cinco semanas da minha
pesquisa e a 4 dos 104 relatrios peridicos. Eles folhearam a maioria desses
relatrios peridicos em poucos segundos, como num ritual. Em conjunto, esses
diretores de grandes empresas iniciaram por sua prpria conta um total de 25
correspondncias durante os 25 dias que durou a pesquisa.
Uma anlise da correspondncia recebida pelos executivos revela um fato
interessante: somente 13% dela apresentavam alguma utilidade especfica e
imediata. Desse modo, temos uma nova pea em nosso quebra cabeas: uma
pequena parte da correspondncia forneceu informaes vivas e atuais sobre a
ao de um concorrente, disposies legais ou a audincia do programa de
televiso da noite anterior. Mas esta a informao que alimenta os executivos e
que os leva a interromper reunies e reorganizar suas jornadas.
Consideremos outras descobertas interessantes. Os executivos parecem
apreciar as pequenas informaes, especialmente fofocas, boatos e especulaes.
Por qu? Sua intemporalidade. Pois a bisbilhotice de hoje pode ser o fato de
amanh. O executivo que no atende telefonemas para inform-lo de que seu
principal cliente foi visto jogando golfe com seu maior concorrente pode vir a
constatar uma dramtica queda das vendas na leitura do prximo relatrio
trimestral.
Para calcular o valor das informaes reais e agregadas, consideremos dois
dos principais usos que os executivos fazem delas: identificar problemas e
oportunidades, construir seu prprio modelo a respeito das coisas que os cercam
(por exemplo: como funciona o sistema de oramento da empresa, como os
clientes compram seu produto, como as mudanas na economia afetam sua
organizao e assim por diante). Tudo sugere que o executivo identifica situaes
de deciso e estabelece modelos no com informaes abstratas fornecidas pelo
sistema de informao, mas com dados especficos.
Consideremos as palavras de Richard Neustadt, que estudou os hbitos de
colher informaes dos presidentes Roosevelt, Truman e Eisenhower:
"No a informao de tipo geral que ajuda um presidente a perceber os
interesses pessoais; nem sumrios, levantamentos ou uma mistura de tudo isso,

mas sim a miscelnea de pormenores tangveis que, reunidos em sua mente,

iluminam o fundo das questes que lhe so apresentadas. Para ajudar a si mesmo,
ele precisa alcanar, to amplamente quanto possvel, todo fragmento de fato,
opinio e bisbilhotice que se relacione, de uma ou de outra forma, com o
presidente. Ele precisa ser sua prpria agncia de informaes".
A nfase dada pelo executivo mdia verbal levanta dois problemas
importantes:
Primeiro: a informao verbal armazenada no crebro das pessoas.
Somente quando algum escreve essa informao ela pode ser arquivada seja
nos arquivos metlicos seja nas fichas magnticas; mas os executivos no
parecem registrar grande parte do que ouvem. Assim, o banco de dados
estratgicos da empresa no se encontra na memria de seus computadores, mas
na cabea de seus executivos.
Segundo: o uso extensivo da mdia verbal pelo executivo ajuda a explicar
por que ele se mostra relutante em , delegar tarefas. Quando notamos que a
maioria das informaes importantes obtida na forma verbal e estocada em sua
cabea, podemos compreender sua relutncia. Delegar uma tarefa no como
entregar um dossier a outra pessoa. Ele precisa recorrer memria para dizer
tudo o que sabe sobre o assunto. Mas isso pode levar tanto tempo que o
executivo pode achar mais fcil realizar o trabalho ele mesmo. Desse modo, est
condenado, por seu prprio sistema de informao, ao "dilema da delegao":
fazer tudo ele mesmo ou delegar a seus subordinados com instrues
insuficientes.
4. Mito: A administrao , ou pelo menos est se transformando
rapidamente, em cincia e profisso. Sob qualquer definio de cincia e
profisso, tal afirmao falsa. Uma breve observao de qualquer executivo
nos confirmar a noo de que ele no exerce uma cincia. Uma cincia implica
no desenvolvimento de processos ou programas sistemtica e analiticamente
determinados. Se nem mesmo conhecemos os mtodos usados pelo executivo,
como podemos determin-los por meio de anlise cientfica? E como podemos
chamar a administrao de uma profisso, se no podemos especificar o que os
executivos devem aprender? Pois, alm de tudo, uma profisso envolve o
conhecimento de alguma parte do saber ou da cincia (dicionrio Random
House).
Realidade: Os programas dos executivos para organizar o tempo,
processar informaes, tomar decises e outros coisas mais permanecem
trancados em suas cabeas. Assim, para descrever esses programas, ns
empregamos palavras como julgamento e intuio, raramente constatando que
elas so meros rtulos, para classificar nossa ignorncia.
O que me surpreendeu em meu estudo foi o fato de que os executivos
observados todos muito competentes sob qualquer padro mostraram-se
fundamentalmente indistinguveis de seus colegas de cem anos atrs (ou, talvez,
de mil anos atrs). Se as informaes de que necessitam so diferentes, eles a

procuram, no entanto, da mesma maneira: pela palavra verbal. Suas decises

relacionam-se com a moderna tecnologia, mas os mtodos usados para torn-las
so os mesmos do executivo do sculo XIX. Mesmo o computador, to
importante para o trabalho especializado da organizao, no teve,
aparentemente, nenhuma influncia sobre os mtodos de trabalho dos gerentes
gerais. Na verdade, o executivo encontra-se preso a uma situao onde cada vez
mais pressionado por um trabalho rduo, enquanto a cincia administrativa no
lhe oferece qualquer ajuda.
Considerando os fatos relacionados com o trabalho do executivo, vemos
claramente que sua atividade consideravelmente complicada. O executivo
encontra-se sobrecarregado de obrigaes. No entanto, no pode facilmente
delegar tarefas. Como resultado, levado a um trabalho exaustivo e muitas vezes
forado a executar tarefas superficialmente. Brevidade, fragmentao e
comunicao verbal caracterizam seu trabalho. Contudo, so essas caractersticas
do trabalho administrativo que impediriam o xito das tentativas cientficas para
melhor-lo. Assim, os cientistas da administrao tm concentrado seus esforos
nas funes especializadas da organizao, onde podem facilmente analisar os
mtodos e quantificar as informaes importantes.
Entretanto, as presses exercidas sobre o executivo esto se tornando cada
vez piores. Enquanto no passado ele tinha que responder apenas aos proprietrios
e diretores, hoje ele percebe que os subordinados, sob as normas democrticas,
reduzem continuamente sua liberdade de dar ordens sem fornecer explicaes,
ao mesmo tempo que um crescente nmero de influncias externas grupos de
consumidores, rgos governamentais, etc. exige sua ateno. E o executivo
no tem para onde se voltar em busca de ajuda. O primeiro passo tendente a lhe
fornecer alguma ajuda resume-se em determinar em que consiste realmente seu
trabalho.
Agora, tentemos reunir algumas peas do quebra-cabea. Anteriormente,
defini o executivo como a pessoa encarregada de uma organizao ou de uma de
suas subunidades. Alm de presidentes, tal definio incluiria vice-presidentes,
bispos, chefes de seo, tcnicos de futebol e primeiros-ministros. Mas ser que
todos esses indivduos podem ter alguma coisa em comum? Claro que sim. Para
comear, todos esto investidos de uma autoridade formal sobre uma unidade
bem delimitada. Da autoridade formal deriva o status, que leva a vrias relaes
interpessoais e da o acesso informao. A informao, por sua vez, capacita o
executivo a tomar decises e formular estratgias para sua unidade.

Os Cont a t os do Ex e c ut ivo-c he fe

Executivos do mesmo
nvel

Diretores
7%
1%

16%
25%

Clientes, fornecedores,
associados

Independentes e outros

20%
13%

8%
22%
Executivo-chefe
48%
39%
Subordinados

Obs.: Os nmeros superiores indicam o total de tempo de contato gasto com cada
grupo e os inferiores a proporo de correspondncia originria de cada
grupo.

A tarefa do executivo pode ser descrita em termos dos vrios "papis" ou

conjuntos organizados de condutas identificadas com uma posio. Minha
descrio compreende dez papis (ver quadro). Como veremos, a autoridade
formal d origem a trs papis interpessoais, que originam trs papis
informacionais. Esses dois grupos de papis capacitam o executivo a
desempenhar os quatro papis decisionais.
Trs desses papis provm diretamente de sua autoridade formal e
envolvem relacionamentos interpessoais :
1) O papel ligado imagem do chefe. Devido sua posio de chefe de
uma unidade organizacional, todo executivo precisa desempenhar algumas
obrigaes de natureza cerimonial. O presidente cumprimenta os dignitrios
visitantes, o chefe de seo comparece ao casamento do torneiro-mecnico, o
executivo do setor de vendas convida um cliente importante para o almoo.
Os diretores de meu estudo gastavam 12% do tempo dedicado aos contatos
a funes cerimoniais, enquanto 17% da correspondncia recebida eram

agradecimentos e pedidos relacionados com seu status. Dois exemplos: uma carta
dirigida ao presidente de uma empresa pedia mercadorias gratuitas para uma
criana aleijada, aluna de uma escola; e diplomas eram colocados sobre a
escrivaninha do superintendente da escola, para sua assinatura. Obrigaes
relacionadas com as funes interpessoais podem, s vezes, ser rotineiras,
envolvendo comunicaes pouco importantes e nenhuma deciso importante.
Mas so importantes para o funcionamento de uma organizao e no podem ser
ignoradas.
2) Por estar encarregado de uma unidade organizacional, o executivo
responsvel pelo trabalho de todos os funcionrios da unidade. Suas aes, nesse
sentido, correspondem ao papel do lder. Algumas dessas aes envolvem
liderana direta, como o caso da maioria das organizaes onde o executivo
normalmente responsvel pela comisso e treinamento de seu prprio pessoal.
Alm disso, existe o exerccio indireto do papel do lder. Todo executivo
deve motivar e encorajar os funcionrios, procurando conciliar suas necessidades
individuais com os objetivos da empresa. Subordinados empenhados na
identificao das caractersticas de liderana sondam suas aes em virtualmente
todos os contatos que mantm com os funcionrios. "Ser que ele aprova?"
"Como ele gostaria que o relatrio fosse feito?" "Estar ele mais interessado em
participao no mercado do que em altos lucros?" A influncia do executivo
mais claramente visvel no papel de lder. A autoridade formal investe-o de
grande poder potencial. A liderana determina em grande parte o uso que ele far
dela.
3) A literatura administrativa sempre reconheceu o papel do lder,
especialmente os aspectos relacionados com a motivao. Por outro lado, at
recentemente, nem sempre mencionado o papel do contato, graas ao qual o
executivo mantm relaes fora de sua cadeia vertical de comando.
Surpreendentemente, de acordo com as constataes de, virtualmente, todas
pesquisas sobre o trabalho administrativo, os executivos gastam com seus pares e
outras pessoas estranhas s unidades o mesmo tempo que dedicam a seus
subordinados e, para surpresa geral, muito pouco tempo com seus prprios
superiores.
No estudo de Rosemary Stewart, baseado em dirios, os 160 executivos
britnicos de nvel mdio e alto gastaram 47% de seu tempo com seus pares, 41
% com pessoas de fora e somente 12% com seus superiores. No estudo de Robert
H. Guest sobre os chefes de seo nos Estados Unidos, os nmeros so os
seguintes: 44, 46 e 10%. Os diretores-presidentes de meu estudo apresentaram
uma mdia de 44% com subordinados e 7% com diretores e membros do
conselho de administrao.
Os contatos feitos pelos cinco diretores-presidentes apresentavam uma lista
incrivelmente ampla de pessoas: subordinados, clientes, associados nos
negcios, executivos de organizaes semelhantes, altos funcionrios

governamentais e de organizaes comerciais, colegas ligados a outras diretorias

e outros sem filiao organizacional importante. O tempo gasto pelos diretorespresidentes com cada grupo e com a correspondncia originada por eles
mostrado no segundo quadro. O estudo de Guest sobre os chefes de seo
mostrou, da mesma forma, que seus contatos eram numerosos e amplos,
raramente envolvendo menos de 25 indivduos e, freqentemente, mais de 50.
Como veremos mais adiante, o executivo mantm tais contatos visando
principalmente a obter informaes. Com efeito, o papel do contato destina-se a
estabelecer o sistema de informaes externas do prprio executivo: informal,
verbal mas, no obstante, eficiente.
Devido a seus contatos interpessoais com os subordinados e com a rede de
contatos, o executivo o centro nervoso de sua unidade organizacional. Ele pode
no conhecer tudo, mas sabe mais do que qualquer outro membro de seu quadro
de funcionrios.
Estudos mostraram que esse relacionamento comum a todos os executivos
dos chefes das quadrilhas aos presidentes dos Estados Unidos. Em The
Human Group, George C. Homans explica como: j que eles se situavam no
centro do fluxo de informao de suas prprias quadrilhas e tambm mantinham
ntimo contato com outros lderes, os lderes de quadrilhas de rua estavam mais
bem informados do que qualquer um de seus seguidores. Richard Neustadt
descreve o seguinte fato em seu estudo sobre Franklin D. Roosevelt.
"A essncia da tcnica de coleta de informaes de Roosevelt consistia na
competio. Ele chamava um assessor contou-me certa vez um deles e lhe
pedia que levantasse um determinado caso complicado. O assessor voltava
depois de alguns dias de rduo trabalho, com o que acreditava ser a parte mais
importante da histria, para, ento, descobrir que o presidente j estava inteirado
do fato, alm de saber algo mais, que ele prprio desconhecia. Roosevelt
geralmente no revelava onde obtinha tais informaes. Depois de ser submetido
uma ou duas vezes a tal confronto, o assessor passava a ser extremamente
cauteloso com as prprias informaes".
Podemos entender onde Roosevelt conseguia tais informaes, quando
estudamos a relao entre os papis interpessoais e informacionais. Como lder, o
executivo tem acesso a todos os membros de sua equipe. Por isso ele tende a
conhecer mais a respeito de sua prpria unidade do que qualquer outra pessoa.
Alm disso, graas a seus contatos, tem acesso a informaes externas, o que
raramente acontece com seus subordinados. Muitos desses contatos so com
outros executivos de idntica posio, que tambm so os centros nervosos de
suas prprias organizaes. O processamento da informao uma pea
fundamental no trabalho do executivo. Em meu estudo, os diretores-presidentes
empregavam 40% de seu tempo de contato em atividades ligadas transmisso
de informaes e 70% da correspondncia recebida eram puramente
informacionais (em oposio aos pedidos que exigiam ao). O executivo no
deixa as reunies ou pe o telefone no gancho para voltar ao trabalho. Em grande

parte comunicao o seu trabalho. Trs papis descrevem esses aspectos

informacionais do trabalho administrativo:
1) Como monitor, o executivo esquadrinha permanentemente seu meio
ambiente em busca de informao, interrogando seus contatos e seus
subordinados, alm de receber informaes no solicitadas, em grande parte
como resultado da rede de contatos pessoais formada por ele. No se pode
esquecer que uma boa parte das informaes coletadas pelo executivo em seu
papel de monitor verbal, freqentemente sob a forma de fofocas, boato e
especulao. Por meio desses contatos, o executivo possui uma vantagem natural
na obteno de informaes para sua organizao.
2) Ele precisa compartilhar e distribuir grande parte dessa informao. As
informaes reunidas por ele atravs de contatos pessoais externos podem ser
necessrias dentro de sua organizao. No seu papel de disseminador o executivo
transmite algumas das informaes privilegiadas diretamente a seus
subordinados que, de outra forma, no teriam acesso a elas. Quando seus
subordinados no mantm bom contato entre si, o executivo tem, s vezes, de
passar informaes de um para o outro.
3) Em seu papel de porta-voz, o executivo envia algumas de suas
informaes a pessoas no pertencentes sua unidade: um presidente faz um
discurso procurando obter apoio para uma causa de sua organizao; um chefe
sugere a modificao de um produto a um fornecedor. Alm disso, enquanto
porta-vozes, os executivos precisam informar e satisfazer as pessoas influentes
que controlam sua unidade organizacional. Para o chefe de seo, isso pode
envolver apenas a ao de manter o executivo da fbrica informado a respeito do
fluxo de trabalho na seo.
O presidente de uma grande empresa, entretanto, pode gastar grande parte
de seu tempo lidando com diferentes grupos de interesse. Diretores e acionistas
precisam ser informados sobre os resultados financeiros alcanados; os polticos
precisam estar seguros de que a organizao est cumprindo suas
responsabilidades sociais; os funcionrios governamentais precisam sentir-se
seguros de que a organizao cumpre a lei.
A informao no , sem dvida, um fim em si mesma. um insumo
fundamental para a tomada de decises. Uma coisa ficou clara no estudo do
trabalho administrativo: o executivo desempenha o principal papel no sistema
decisional de sua unidade. Dotado de uma autoridade formal, somente ele pode
introduzir novos e importantes mtodos de ao em uma unidade. Como seu
centro nervoso, somente ele possui informaes completas e atuais para tomar o
conjunto de decises que determinam a estratgia da unidade. Quatro papis
definem o executivo como responsvel pelas decises:
1) Como empreendedor o executivo procura melhorar sua unidade,
adaptando-a s mudanas do meio ambiente. No papel de monitor, o presidente
est constantemente procura de novas idias. Quando surge uma que considera

boa, ele d incio a um projeto de desenvolvimento que poder ser

supervisionado por ele mesmo ou por um subordinado (com a sujeio, talvez, da
proposta final sua aprovao).
Primeiro, os projetos no envolvem uma nica deciso ou mesmo um grupo
unificado de decises. Eles se apresentam como uma srie de pequenas decises
e aes pontilhadas no tempo. Aparentemente, o diretor-presidente imprime a
cada projeto um ritmo susceptvel de ajust-lo, parte por parte, sua agenda
atarefada, de modo a dominar, gradualmente, todos os seus aspectos, se for um
problema complexo.
Segundo, os diretores-presidentes estudados por mim supervisionaram at
50 desses projetos ao mesmo tempo. Alguns projetos referiam-se a novos
produtos ou mtodos; outros envolviam campanhas de relaes pblicas,
melhoria da posio de caixa, reorganizao de um departamento com
desempenho insatisfatrio, soluo de um problema de conduta numa diviso
estrangeira, compras em diferentes estgios de desenvolvimento, etc.
O diretor-presidente parece manter uma espcie de inventrio dos projetos
de desenvolvimento que supervisiona: uns de vrios estgios de
desenvolvimento; outros, temporariamente congelados. Como um malabarista,
ele mantm um certo nmero de projetos no ar. Periodicamente, um deles volta
terra para receber novo impulso e entrar novamente em rbita. A intervalos
variveis, ele lana novos projetos e abandona antigos.
2) Enquanto o papel de empreendedor define o executivo como aquele que
promove voluntariamente as mudanas, o papel de manipulador de distrbios
descreve o executivo como aquele que responde, involuntariamente, s presses.
Neste caso, mudana ocorre sem seu controle. Ele se v obrigado a agir, sob
presses demasiadamente fortes para serem ignoradas: a ecloso de uma greve, a
falncia de um cliente importante, o rompimento de um contrato por parte, de
algum fornecedor. moda hoje, como observei anteriormente, comparar o
executivo ao maestro, como Peter F. Drucker escreveu em The Practice of
Management:
"O executivo tem como tarefa criar um todo maior do que a soma de suas
partes, uma entidade que resulte maior do que a soma dos recursos nela lanados.
Ele como um maestro, graas a cujo esforo, viso e liderana as partes
instrumentais, barulhentas individualmente, transformam-se no todo cheio de
vida da msica. Mas h uma diferena: enquanto o regente apenas interpreta o
compositor, o executivo , ao mesmo tempo, compositor e intrprete".
Consideremos as palavras de Leonard R. Sayles, que realizou pesquisas
sistemticas sobre o trabalho do executivo:
"O executivo como o regente de uma orquestra sinfnica, esforando-se
por manter uma execuo melodiosa, na qual as contribuies dos vrios
instrumentos so coordenadas e postas em seqncia, modeladas e compassadas,
enquanto os integrantes da orquestra enfrentam dificuldades pessoais as mos

manipulando as folhas das partituras, o excessivo calor ou frio criando problemas

para o auditrio ou para os instrumentos ou o patrocinador do concerto insistindo
em impor alteraes irracionais no programa".
Com efeito, cada executivo obrigado a empregar boa parte se seu tempo
respondendo a interferncias de grande intensidade. Nenhuma organizao to
bem dirigida, to padronizada, que possa prever todas as contingncias tpicas de
um meio ambiente incerto. As complicaes surgem no somente porque
executivos incompetentes ignoram certas situaes, at que elas atinjam
propores de crise, mas tambm porque mesmo os bons executivos no podem,
possivelmente, prever as conseqncias de todas as suas aes.
3) O terceiro papel decisional o de alocador dos recursos. A ele cabe a
responsabilidade de decidir sobre quem obter o que na sua unidade
organizacional. Talvez o mais importante recurso que o executivo distribui seja
seu prprio tempo. Ter acesso ao executivo significa estar diante do centro
nervoso das decises da unidade. O executivo , tambm, o encarregado de
projetar a estrutura de sua unidade, o modelo de relacionamento formal que
determina como o trabalho deve ser dividido e coordenado.
Alm disso, em seu papel de alocador de recursos, o executivo autoriza
importantes decises de sua unidade, antes que sejam executadas. graas a esta
prerrogativa que ele assegura uma interligao nas decises: tudo passa por um
nico crebro. Fragment-lo seria encorajar tomadas de decises descontnuas e
uma estratgia desarticulada.
H um certo nmero de aspectos interessantes nesta situao do executivo
como elemento que autoriza os outros a tomarem decises. Em primeiro lugar,
apesar do uso bastante difundido de oramentos programados um meio de
autorizar vrias aplicaes de capital ao mesmo tempo , os executivos
estudados por mim tomaram muitas decises de autorizao de improviso.
Aparentemente, alguns projetos no podem esperar ou no apresentam custos e
benefcios quantificveis, como requer um oramento.
Em segundo lugar, constatei que os executivos-chefes tm de enfrentar
alternativas incrivelmente complexas. So obrigados a considerar o impacto de
cada deciso sobre outras decises e sobre a estratgia da empresa. Devem estar
seguros de que a deciso ser aceitvel para aqueles que exercem influncia na
organizao, de que os recursos no sero alocados alm da capacidade. Devem
ter idia dos custos e benefcios, assim como da exequibilidade da proposta.
Tm, ainda, de levar em conta a questo da escolha do momento oportuno. Tudo
isso necessrio para a simples aprovao de uma resposta. Ao mesmo tempo,
porm, uma demora pode resultar em perda de tempo, uma rpida aprovao ser
mal recebida e uma rejeio apressada desencorajar o subordinado que levou
meses para desenvolver seu projeto. Uma soluo adotada com freqncia
consiste em escolher o homem ao invs da proposta. Isto , o executivo aprova os
projetos que lhe so apresentados por pessoas em quem confia. Mas nem sempre
pode utilizar-se desse expediente.

4) O ltimo papel decisional o de negociador. Pesquisas sobre o trabalho

administrativo em todos os nveis indicam que os executivos em todos os nveis
gastam considervel tempo em negociaes: o presidente de um clube de um
clube de futebol chamado a discutir o contrato de um jogador; o presidente de
uma empresa dirige a sua equipe na negociao para solucionar uma greve; o
chefe de seo discute um caso de injustia relacionado com um dos vendedores.
Como observou Leonard Sayles, as negociaes so um "meio de vida" para o
executivo sofisticado.
As negociaes so parte do trabalho do executivo. Talvez sejam at
funes de rotina e no podem ser deixadas de lado. So parte integral de seu
trabalho, pois somente ele tem autoridade para comprometer recursos da empresa
e somente ele possui as informaes do centro nervoso que as negociaes
importantes exigem.
No pode haver dvida de que os dez papis descritos por mim no so
facilmente separveis. Na terminologia do psiclogo, eles formam uma gestalt,
um todo integrado. Nenhum papel pode ser destacado do conjunto, sem
prejudicar fundamentalmente o trabalho do executivo. Por exemplo: um
executivo sem contatos no consegue obter informaes externas. Em
conseqncia, no pode fornecer a seus subordinados as informaes de que
necessitam nem tomar decises que reflitam adequadamente as condies
externas (na realidade, esse um problema para uma pessoa que ocupa uma
funo administrativa h pouco tempo, visto que ela no pode tomar decises
antes de formar sua rede de contatos).
Aqui temos uma pista para os problemas de administrao por equipe. Duas
ou trs pessoas no podem compartilhar uma nica entidade. Isso significa que
elas no podem dividir entre si os dez papis, a no ser que possam reintegr-los
cuidadosamente. A verdadeira dificuldade reside nos papis informacionais. Sem
uma total participao na informao administrativa e, como indiquei
anteriormente, ela fundamentalmente verbal a equipe administrativa no
funciona. Uma tarefa administrativa no pode ser dividida arbitrariamente, por
exemplo, em papis internos e externos, pois a informao de ambas as fontes
deve ser usada nas mesmas decises.
Dizer que os dez papis formam uma gestalt no significa que todos os
executivos do igual ateno a todos os papis. Na verdade, constatei pela anlise
de vrias pesquisas que:
Os executivos do setor de vendas parecem gastar mais tempo com os
papis interpessoais, o que talvez seja um reflexo da natureza extrovertida da
atividade de marketing.
Os executivos do setor de produo do relativamente mais ateno aos
papis decisionais, o que talvez reflita sua preocupao com a eficincia do fluxo
de trabalho.

 Os executivos do setor de pessoal empregam a maior parte de seu tempo

com os papis informacionais, por serem especialistas que dirigem
departamentos que orientam outros setores da organizao.
Ainda assim, em todos os casos os papis interpessoais, informacionais e
decisionais permanecem inseparveis.
Quais as lies para a administrao encontradas nesta descrio? Acredito,
em primeiro lugar, que essa descrio de trabalho administrativo ser mais
importante para os executivos do que qualquer receita que eles possam tirar dela.
Isto , a eficincia do executivo consideravelmente influenciada por sua
compreenso do prprio trabalho. Seu desempenho depende da maneira como
ele entende e responde s presses e dilemas de sua funo. Assim, os executivos
que tendem a ser introspectivos em relao a seu trabalho so, em geral,
eficientes em suas funes. Estamos apresentando neste trabalho 14 grupos de
perguntas (vide pgina 81) que os executivos devem fazer a si mesmos. Algumas
podem parecer retricas, mas no foi essa nossa inteno. Muito embora as
perguntas no possam ser respondidas de maneira simples, o executivo deve
faz-las.
Vamos agora voltar a ateno para trs reas de interesse. Na maioria das
vezes o grande gargalo da administrao o dilema de delegar poderes, os
bancos de dados centralizados numa nica cabea, o problema do trabalho com
os cientistas da administrao gira em torno da natureza verbal das
informaes do executivo. Existe um grande perigo em centralizar o banco de
dados da organizao na cabea de seus executivos. Quando deixam a empresa,
levam a sua memria com eles. E, quando os subordinados esto fora do seu
alcance verbal, esto em desvantagem informacional.
1) O executivo desafiado a encontrar mtodos sistemticos que Ihe
permitem compartilhar suas informaes privilegiadas. Reunir-se regularmente
com os principais subordinados; gravar semanalmente as informaes guardadas
na cabea; manter um dirio com informaes importantes, destinadas a uma
circulao limitada e outros mtodos semelhantes podem afastar
consideravelmente os obstculos ao trabalho administrativo. O tempo gasto na
divulgao de informaes ser mais do que recompensado, quando as decises
tiverem de ser tomadas. evidente que algum levantar a questo do aspecto
confidencial. Entretanto, os executivos tero de pesar cuidadosamente os riscos
de expor o privilgio da informao e a possibilidade de ter subordinados que
possam tomar decises acertadas.
Um outro tema que deve ser abordado o das mltiplas presses que
foram o executivo a ser superficial em suas aes: sobrecarregar-se de trabalho,
encorajar a interrupo, responder rapidamente a todos os estmulos, procurar o
tangvel e evitar o abstrato, tomar decises homeopticas e tratar de tudo
abruptamente.

2) Aqui, novamente, o executivo desafiado a tratar conscientemente das

presses da superficialidade, dando a devida ateno aos problemas que a
exijam, e afastando-se dos aspectos tangveis da informao a fim de captar um
panorama amplo e utilizando as informaes analticas. Embora os executivos
eficientes se inclinem a responder prontamente aos diferentes e mltiplos
problemas, o perigo no trabalho administrativo que eles tendero a responder
da mesma forma ou seja, abruptamente a todos os problemas, e jamais
transformaro os pequenos pedaos tangveis da informao numa viso mais
ampla de seu mundo.
Como observei anteriormente, o executivo usa esses pedaos de informao
para construir modelos de seu mundo. No entanto, o executivo tambm pode
utilizar-se dos modelos dos especialistas. Os economistas descrevem o
funcionamento dos mercados, os pesquisadores operacionais simulam o fluxo
financeiro e os cientistas do comportamento explicam as necessidades e objetivos
do povo. O melhor desses modelos pode ser examinado e compreendido.
Tratando de questes complexas, os executivos mais antigos tm muito a
ganhar com um ntimo relacionamento com os cientistas administrativos de sua
prpria organizao. Eles tm algo importante, que falta aos executivos: tempo
para investigar os problemas complexos. Uma relao de trabalho eficiente leva
soluo do que eu e um colega chamamos de "dilema do planejamento". Os
executivos tm a informao e a autoridade; os analistas possuem tempo e
tecnologia. Uma relao de trabalho bem sucedida entre os dois ser estabelecida
quando o executivo souber compartilhar sua informao, e o analista, por sua
vez, aprender a adaptar-se s necessidades do executivo. Para o analista,
adaptao significa preocupar-se menos com a elegncia do mtodo e mais com
sua rapidez e flexibilidade.
Acredito que os analistas podem ajudar os altos executivos especialmente
no que se refere ao planejamento de seu tempo, ao fornecimento de informaes
analticas, ao controle de projetos sob sua superviso, ao desenvolvimento de
modelos destinados a ajudar nas opes, apresentao de planos de emergncia
para complicaes que possam ser previstas e de anlises rpidas e
eficientes, para as que no possam ser previstas. Contudo, no poder haver
cooperao, se os analistas se mantiverem afastados do fluxo de informaes do
executivo.
3) O executivo desafiado a controlar seu prprio tempo, ao reverter as
obrigaes em proveito prprio e ao transformar seus desejos em obrigaes. Os
executivos de minha pesquisa iniciaram apenas 32% de seus prprios contatos (e
outros 5% por mtuo acordo). Contudo, em grande parte, eles pareciam controlar
seu tempo. Havia dois fatores-chave que lhes permitiam agir assim:
Primeiro o executivo obrigado a gastar tanto tempo desincumbindo-se de
suas obrigaes que, se ele fosse encar-las apenas como tal, no deixaria marcas
na sua organizao. O executivo frustrado culpa as obrigaes pelo fracasso; o

executivo eficiente transforma suas obrigaes em vantagens. Um discurso

uma oportunidade de obter apoio para uma causa; uma reunio pode levar
reorganizao de um departamento deficiente; uma visita a um cliente uma
oportunidade para obter uma informao comercial.
Em segundo lugar, o executivo reserva alguma parte de seu tempo para
fazer as coisas que ele, e talvez ningum mais julga importante, a ponto de
transform-las em obrigaes. O tempo livre conseguido e no simplesmente
encontrado. forado na agenda. A esperana de deixar algum tempo livre para
contemplao ou planejamento geral o mesmo que esperar que as presses do
cargo se dissipem. O executivo que pretende inovar deve iniciar um projeto e
obrigar os outros a inform-lo sobre seu andamento. O executivo que necessita
de certas informaes sobre o meio ambiente estabelece canais que o tornaro
automaticamente bem informado; o executivo que tem de visitar as instalaes da
empresa se compromete publicamente.
Finalmente, uma palavra sobre o treinamento de executivos. Nossas escolas
de administrao de empresas executaram um trabalho admirvel no treinamento
dos especialistas da empresa: cientistas administrativos, pesquisadores de
mercado, contadores e especialistas em desenvolvimento organizacional.
Entretanto, a maior parte delas no treinou executivos. As escolas de
administrao de empresas comearo um treinamento srio de executivos,
quando o treinamento prtico ocupar um lugar, importante, prximo ao do
conhecimento cognitivo. O conhecimento cognitivo to imparcial e
informacional quanto ler um livro ou assistir a uma aula. No h dvida de que
os materiais cognitivos mais importantes precisam ser assimilados pelos
candidatos a executivos. No obstante, o conhecimento cognitivo no faz um
executivo como no faz um nadador. O nadador afundar ao se lanar ao rio, se
seu treinador nunca o levar da sala de aula para a gua para depois analisar seu
desempenho.
Em outras palavras, aprendemos uma profisso por meio da prtica e
tambm da orientao numa situao real ou simulada. Nossas escolas de
administrao de empresas precisam identificar as habilidades usadas pelos
executivos, selecionar estudantes que revelem potenciais e, para desenvolver tais
habilidades, colocar os estudantes em situaes onde possam praticar essas
habilidades e, ento, dar-lhes instrues sistemticas sobre seu desempenho.
Minha descrio do trabalho administrativo sugere uma srie de
importantes habilidades administrativas: desenvolver relaes com seus pares,
fazer negociaes, motivar os subordinados, solucionar conflitos, estabelecer
redes de informaes e, posteriormente, difundir informaes, tomar decises
diante de condies de extrema ambigidade e alocar recursos. O executivo
precisa ser introspectivo com relao a seu trabalho, para que continue a aprender
no cargo.
Muitas das habilidades do executivo, na verdade, podem ser praticadas
usando-se tcnicas que vo desde a representao de papis at vdeo-tapes de

reunies reais. E nossas escolas de administrao de empresas podem aperfeioar

as habilidades por meio de cursos que estimulem a sensibilidade para o risco e
para a inovao.
Nenhuma profisso mais vital nossa sociedade do que a do executivo.
o executivo que determina se nossas instituies sociais funcionam bem ou se
desperdiam nossos talentos e recursos. J tempo de abandonar o que existe de
irreal em torno do trabalho do executivo. tempo tambm de estud-lo
realisticamente, para que se possa iniciar a difcil tarefa de melhorar
significativamente o seu desempenho.

14 perguntas para o executivo fazer auto-anlise

1) Onde e como obtenho informaes? Posso fazer melhor uso de meus contatos para
obter informaes? Outras pessoas podem pesquisar em meu lugar? Em que setores
meu conhecimento menos satisfatrio, e como poderei encontrar pessoas que
forneam as informaes de que necessito? Tenho modelos de raciocnio claros a
respeito das coisas que preciso entender, dentro e fora da organizao?
2) Que informaes dissemino em minha organizao? Que importncia atribuo ao fato
de meus subordinados receberem minhas informaes? Estarei guardando demasiada
informao pelo simples fato de que sua difuso consome muito tempo ou
inconveniente? Como fornecer mais informaes aos outros, para que possam tomar
decises mais acertadas?
3) Estabeleo alguma relao entre as informaes colhidas e as aes tomadas? Minha
tendncia agir antes de reunir as informaes? Ou, ao contrrio, me detenho
excessivamente na coleta de todas as informaes, perdendo, em conseqncia, as
oportunidades e tornando-me um empecilho para o bom andamento da empresa?
4) Qual o ritmo de mudana que procuro imprimir organizao? Tal ritmo
suficientemente dosado, de modo a garantir que as operaes no sejam
excessivamente estticas ou alteradas com muita freqncia? Temos analisado
suficientemente o impacto dessas alteraes sobre o futuro da empresa?
5) Estou suficientemente bem informado e, por conseqncia, em condies de julgar as
propostas apresentadas por meus subordinados? possvel confiar aos subordinados
a aprovao final da maioria dessas propostas? Ser que temos problemas de
coordenao porque os subordinados esto tomando muitas decises por conta
prpria?
6) O que penso sobre os rumos da organizao? Os planos esto na minha cabea de
forma vaga? Deveria explicit-los, a fim de orientar melhor a deciso de outras
pessoas na empresa? Ou preciso de flexibilidade para mud-los vontade?
7) Qual a reao de meus subordinados ao meu estilo de trabalho? Sou suficientemente
sensvel poderosa influncia que minhas aes exercem sobre eles? Compreendo
perfeitamente suas reaes s minhas aes? Consigo alcanar um equilbrio
adequado entre o encorajamento e a presso? Estaria inibindo suas iniciativas?

8) Que tipo de relacionamento externo mantenho e de que maneira? Gasto demasiado

tempo nesse relacionamento? H certos tipos de pessoas que deveria conhecer
melhor?
9) Sistematizo minha maneira de organizar o tempo ou simplesmente reajo s presses
do momento? Procuro contrabalanar adequadamente minhas atividades ou me
inclino a concentrar-me numa funo particular ou num determinado tipo de
problema, apenas porque o julgo interessante? Sou mais eficiente em relao a um
determinado tipo de trabalho, num horrio especial do dia ou da semana? Meu
horrio de trabalho reflete esse fator? Algum mais alm da minha secretria
influi na fixao de meu horrio e o faz de maneira sistemtica?
10) Trabalho em excesso? Qual o efeito da carga de trabalho sobre minha eficincia?
Deveria tirar pequenas folgas no trabalho ou reduzir o ritmo de minhas atividades?
1I) Sou demasiadamente superficial no que fao? Posso, realmente, alterar minha
disposio de nimo to rpida e freqentemente como exigem os mtodos de meu
trabalho? Deveria tentar diminuir a fragmentao e interrupo do trabalho?
12) Costumo orientar-me excessivamente em direo a atividades tangveis e
movimentadas? Sou escravo da ao e do excitamento de meu trabalho, a ponto de
no ser mais capaz de me concentrar nos problemas? Os problemas-chave recebem
a ateno que merecem? Deveria gastar mais tempo lendo e analisando
profundamente certos problemas? Poderia ser mais reflexivo?
13) Uso apropriadamente as diferentes mdias? Sou capaz de aproveitar ao mximo uma
comunicao escrita? Dependo excessivamente da comunicao pessoal colocando,
desse modo, a maioria de meus subordinados numa posio de desvantagem
informacional? Organizo suficientemente minhas reunies? Gasto o tempo
necessrio percorrendo a empresa, a fim de ter uma viso pessoal, sem
intermedirios, de sua atividade? Sou demasiadamente desligado do centro de
atividades de minha empresa, vendo as coisas somente de maneira abstrata?
14) Como avalio meus direitos e obrigaes? As obrigaes consomem todo o meu
tempo? Como poderia livrar-me das obrigaes para ter certeza de que estou
levando minha organizao para onde quero que ela v? Seria possvel transformar
minhas obrigaes em vantagens?

Referncia:
Coleo Harvard de Administrao
Trabalho do Executivo: O Folclore e o Fato
Henry Mintzberg, Nova Cultural, S.P., 1986.