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Liderana
Andrea Regina H. Cunha Levek
Nancy Malschitzky

Introduo
As organizaes tm sido inundadas por uma onda de mudanas
inimaginveis. Empresas antes invencveis, com modelos inquestionveis de
excelncia, atravessam graves dificuldades e, em muitos casos, repentinas
mudanas na cpula. Ao mesmo tempo, setores inteiros de mercado vem-se
apanhados em fuses frenticas, enquanto outras empresas separam-se. No
setor pblico no diferente: instituies outrora veneradas tiveram sua prpria
existncia questionada, e governos de todo o mundo reviram, reinventaram,
enxugaram e privatizaram suas operaes e servios.
Nos ltimos anos, poucas organizaes evitaram alguns dos principais
programas de mudanas, tais como qualidade total, reprojeto de processos,
foco no cliente, reengenharia, rightsizing ou a reduo de nveis hierrquicos.
Embora esses conceitos e ferramentas poderosas tenham dado origem a
histrias de sucesso, em boa parte dos casos o retorno no correspondeu aos
investimentos. E o que ainda mais desapontador, mesmo quando alguns
ganhos tangveis foram obtidos, percebe-se que a capacidade de muitas
organizaes em lidar com as mudanas aceleradas no foi fortalecida. Assim,
pode-se ver centenas de empresas se tornarem vtimas desses programas.
Esses esforos de mudana no alcanaram sucesso talvez pelo fato de alguns
lderes terem dificuldade de livrar-se do velho traje organizacional e realmente
vestir um novo. Para manter o processo de mudanas nas organizaes
preciso, tambm, uma mudana no modelo mental de seus dirigentes e gestores.
A necessidade de os gerentes desenvolverem novas habilidades e
atitudes com relao ao acompanhamento e orientao de sua equipe de
trabalho fundamental para a conduo das pessoas, que hoje espera uma
nova postura de seus chefes, j que os requisitos exigidos para o desempenho
das atividades nas empresas modernas tambm mudaram.
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O gerente, como algum que d ordens, est sendo substitudo pelo

lder professor, facilitador e mentor. O que d ordens tem todas as respostas e
diz a todos o que e como fazer; o facilitador sabe como obter respostas de
quem melhor as conhece as pessoas que esto desenvolvendo o seu trabalho.
Ainda que haja a necessidade de transformao constante do estilo de
liderana, depara-se freqentemente, em muitas empresas, com gerentes que
se limitam a dar ordens e no acompanham o desempenho de sua equipe,
atuando com um discurso de modernidade camuflado, muitas vezes diferente
de sua ao.
O gerente, como algum que d ordens,
est sendo substitudo pelo lder
professor, facilitador e mentor

H casos interessantes de depoimentos de pessoas que trabalham em

empresas cujos lderes se dizem preocupados com o envolvimento de todos
mas confessam no participarem de nenhum processo de mudana, no ter
informaes necessrias para o andamento do seu trabalho, e afirmam que o
feedback s acontece quando negativo. Empresas que se deixam levar por
modismos implantando modelos de gesto sem critrios, sem conhecimento
ou sem noo da realidade so, na maioria das vezes, aquelas que possuem
sistemas gerenciais falidos, pois no sustentam a qualificao de seus lderes
para conduzir uma equipe de trabalho coesa e com objetivos definidos.
Ser que ainda se ouvem frases como estas em algumas organizaes?
No temos autoridade para tomar esta deciso.
No posso passar por cima do regulamento.
Desculpe, mas essas so as regras.
Infelizmente o gerente no est, e no posso resolver o seu caso.
Nadamos, nadamos e morremos na praia.
Esses funcionrios so um bando de incompetentes.
Manda quem pode, obedece quem tem juzo.
Chefe chefe!
Por que sempre ficam perguntando o que achamos, se nunca fazem
o que dizemos?
L vem de novo mais um diagnstico!
Para que serve este formulrio? - Sei l, nunca me disseram.
Se comentrios como esses continuam ocorrendo nos corredores de
algumas empresas, provvel que o modelo de gesto esteja to ultrapassado
que seria importante, o mais breve possvel, mudar do modelo mecanicista
para o modelo em que predomina a participao e o comprometimento da
equipe pelos resultados.

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Uma empresa campe conta com vencedores. Seus lderes

desempenham um papel chave, porque cabe a eles a criao da competncia
em suas equipes. Eles tm pouco a ver com chefes do passado. Lderes criam
novos lderes; chefes criam subordinados. Lderes trabalham por um objetivo
comum; chefes agem de acordo com os seus prprios interesses. Lderes
criam o prazer da performance; chefes geram o medo da punio.
Uma empresa campe conta com
vencedores; seus lderes desenvolvem
competncias em sua equipe

Muitos empresrios afirmam que a liderana despreparada o verdadeiro

ponto fraco de uma organizao; todas as outras dificuldades derivam dela.
o lder que contrata e demite, determina o padro dos projetos que sero
implantados, delega ou centraliza, alm de determinar os crditos de promoo.
A liderana despreparada cria conflitos desnecessrios, estimula jogos de
poder e, principalmente, desmotiva a equipe. Se os lderes no tiverem
conscincia do seu desafio, a empresa se transforma num navio sem rumo.
Por isso, algumas questes ficam pendentes: Por que algumas
organizaes ainda fingem ter um corpo gerencial voltado ao novo conceito
de liderana, quando na verdade permanecem com o modelo mecanicista e
autocrtico? Qual o papel do lder como coach? Quais os princpios bsicos
do novo modelo de liderana?
Quando o tema liderana debatido sob as vrias ticas, de vrios
autores, percebe-se que existem algumas semelhanas com relao aos
requisitos necessrios para o desenvolvimento do papel do lder em sua funo.
O primeiro elemento que preciso levar em considerao que o
desempenho das atividades do lder depende do compartilhamento dos
resultados com as pessoas que fazem parte de sua equipe de trabalho. preciso
um envolvimento com a equipe, no sentido de impulsionar os esforos em uma
mesma direo, fazendo com que todos possam atingir um mesmo objetivo.
Mas como fazer isso?
O mundo vive a era da informao e do conhecimento. Portanto, o foco
principal para a obteno dos resultados organizacionais no mais a
tecnologia, mas sim as pessoas.
O foco principal da liderana est em respeitar as pessoas, estimular o
autogerenciamento, as equipes autnomas e as unidades empreendedoras.
Os lderes pensam mais a longo prazo, percebem as inter-relaes que fazem
parte de realidades mais amplas, pensam em termos de renovao, tm
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habilidades polticas, provocam mudanas, afirmam valores e conseguem

unidades. O lder deve ser antes de tudo um Gestor de Pessoas.
O Gestor de Pessoas precisa agir de acordo com seu discurso, uma vez
que ele deve servir de exemplo para as pessoas que o seguem. Quando qualquer
profissional executor de atividades tcnicas passa a assumir um papel de
liderana, a equipe espera que ele tenha objetivos claros e estratgias adequadas
para conduzir as aes em direo aos resultados organizacionais. Entretanto,
importante ressaltar que a conduo das aes passa primeiro pela conduo
das pessoas em detrimento de seus objetivos pessoais. Cada pessoa um ser
humano nico, sistmico, com personalidade, caractersticas, habilidades,
atitudes e conhecimentos diferentes uns dos outros. Por isso, preciso
conhecer as ferramentas de Gesto de Pessoas que podero auxiliar na tomada
de decises em relao ao aproveitamento e valorizao dos talentos que
integram as equipes de trabalho. A principal ferramenta da Gesto de Pessoas
o aprendizado contnuo, que direciona o lder para o aprendizado
organizacional, ou seja, preciso que ele desenvolva a capacidade de promover
educao/desenvolvimento com servio de alta qualidade e dar abertura para
a transmisso de informaes, tanto no ambiente interno quanto no ambiente
externo, de maneira a permitir a participao dos colaboradores na tomada de
decises, atuando como educador, negociador, incentivador e coordenador.

1 O lder como coach

O lder deve observar freqentemente o comportamento pessoal e
profissional de seus colaboradores, buscando identificar os pontos fortes e os
pontos fracos de cada indivduo, direcionando para a busca de melhorias
contnuas, tanto no aspecto tcnico quanto no comportamental. Precisa ajudar
as pessoas a encararem a realidade e mobiliz-las para que faam mudanas,
para que superem hoje o que fizeram ontem e para que despertem para novos
desafios a cada dia. Surge, ento, a figura do coach, que se torna responsvel
pela identificao e pelo apoio das necessidades encontradas em cada
colaborador. Trata-se, portanto, de um profissional que se compromete, no mbito
de uma organizao, a apoiar as pessoas que visam alcanar determinado
resultado. Algumas habilidades precisam estar presentes no lder quando
desenvolve o coaching - este termo tem sua origem no campo esportivo, utilizado
como o processo de preparo de pessoas na elaborao de um auto-diagnstico
e aprimoramento de capacidades de raciocnio e anlise, visando torn-las capazes
de estabelecer metas, determinar prioridades e identificar as melhores solues

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para os problemas pessoais e profissionais que se apresentam no dia-a-dia,

como ter pacincia, imparcialidade, responsabilidade, credibilidade, maturidade,
flexibilidade, empatia e, o mais importante, gostar de gente.
O papel do coach :
Liberar o potencial de cada indivduo - as mudanas constantes exigem
o aprendizado de coisas novas, direcionando o desenvolvimento de
novos mtodos de trabalho e de novas posturas diante dos clientes,
buscando cada vez mais um diferencial de competitividade.
Incentivar as pessoas para o autodesenvolvimento - so elas as
principais responsveis pelo seu plano de carreira e sua
empregabilidade. A segurana pessoal e profissional vem do
conhecimento daquilo sobre o que cada um tem maior interesse
e aptido, cabendo ao coach direcionar o indivduo realizao
de atividades que lhe tragam satisfao e que possam atingir
seus objetivos.
Ouvir e ensinar - a ateno e percepo sobre as necessidades
das pessoas so fatores fundamentais para o coach. Muitos
problemas podem ser identificados por quem escuta com ateno.
Alm de estar atento ao conjunto de palavras, necessrio perceber
os pedidos de ajuda, explcitos ou no. Portanto, o coach deve
ouvir com interesse a verdade do colaborador, especialmente
quando esta opinio for diferente da sua. O coach deve estar aberto
para transmitir seus conhecimentos sem ter medo da sombra, ou
seja, sem temer que seus ensinamentos possam ser uma ameaa
para si prprio. Assim, deve buscar constantemente o seu
desenvolvimento, agregando cada vez mais conhecimentos, para
estar atualizado e poder repassar essas informaes aos demais.
Compartilhar responsabilidades - o coach deve assumir a
responsabilidade de analisar, juntamente com o colaborador, as
situaes inesperadas, e ento redirecionar os planos de ao
sempre que for preciso. A responsabilidade pela obteno dos
resultados nos projetos efetuados pelas pessoas deve ser calcada
no compromisso mtuo. O comprometimento com as realizaes
deve ser compartilhado entre o coach e o indivduo, uma vez que
imprescindvel uma conduo adequada nos projetos, bem como
uma definio clara daquilo que possvel fazer.
Orientar as pessoas - o coach analisa, juntamente com as pessoas,
as situaes que interferem na conduo dos projetos e redireciona
os planos de ao sempre que necessrio. O direcionamento das
estratgias para a obteno dos objetivos estabelecidos faz com
que o coach oriente para o melhor caminho a seguir, tanto com
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relao ao desenvolvimento tcnico necessrio para o desempenho

das atividades, quanto com relao ao comportamento eficaz para
atender s necessidades do projeto. Nesse caso, ter que
desenvolver algumas habilidades prprias para levar adiante os
objetivos pretendidos, como determinao, pacincia e persuaso.
As pessoas, quando passam por um processo de mudana,
naturalmente tendem a resistir a um novo paradigma, por inmeros
motivos. O principal deles o desconhecido, que afeta a rotina j
estabelecida, e o aprendizado de coisas novas, que poder interferir
em sua zona de conforto e na acomodao a uma situao j
conhecida. O coach precisa ter argumentaes persuasivas que
direcionem para a aceitao de novos paradigmas, diminuindo
resistncias e conduzindo esforos para que um novo modelo
possa ser desenvolvido e implementado, de acordo com os
objetivos traados.
Saber reter talentos - o maior desafio das organizaes gerir seu
capital intelectual, criando condies para o seu constante
desenvolvimento. O coach pode ajudar as pessoas na obteno de
novos conhecimentos, no desenvolvimento de novas habilidades
e na busca do aprendizado constante. Assim, surgem os talentos
que precisam ser mantidos na empresa para contribuir para as novas
formas de trabalho e promover resultados competitivos no mercado.
O coach pode estimular a trajetria do profissional, reforando
positivamente os comportamentos desejados e estimulando cada
vez mais a busca da aplicabilidade de seus conhecimentos.

2 Habilidades do lder
O trabalho do lder envolve mais do que determinao. preciso ter
viso, comprometimento, comunicao, integridade, realidade e intuio. O
lder antes de tudo um visionrio, pois se permite prospectar o futuro e se
compromete a realiz-lo. O comprometimento gera responsabilidade, poder e
confiana, fazendo com que as metas estabelecidas possam ser atingidas.
Outro fator importante na liderana a comunicao, que significa
manter as pessoas informadas, dando e recebendo feedback adequados,
explicando decises e polticas com franqueza e transparncia. O lder tem um
papel preponderante no papel de comunicador, devendo expressar de forma
clara as crenas e os valores do ambiente em que atua. preciso que transmita
uma direo firme, envolvendo a todos numa causa nica e criando um clima

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de confiana que permita a troca de feedback, promovendo um clima de

cooperao em que a crtica encarada como uma forma de crescimento
interpessoal. A boa comunicao transmite mensagens claras, que concorrem
para que as pessoas trabalhem produtivamente e de forma harmoniosa, sem
incompreenses e interpretaes equivocadas. Por isso, preciso que o lder
saiba lidar com situaes em que necessrio o levantamento de informaes
adequadas e fidedignas para que possa tomar decises acertadas.
O processo de comunicao passa a ser um intercmbio de idias pelo
qual o lder cria uma viso e os colaboradores desenvolvem e compartilham
idias sobre a melhor forma de efetiv-la. A comunicao uma funo gerencial
de importncia capital nos dias atuais, pois medida que se acelera a velocidade
das mudanas no mundo dos negcios a informao passa a ser transmitida
com mais rapidez do que nunca. As constantes mudanas e turbulncias no
ambiente empresarial exigem mais comunicao e, conseqentemente, maior
habilidade para o repasse das mesmas. A facilidade de acesso e disponibilidade
da tecnologia ajudam a criar ambientes atualizados e competitivos, mas a
maneira como as pessoas se relacionam fator indispensvel para que haja
convivncia interpessoal.
A comunicao interpessoal depende da atuao direta das pessoas
com as pessoas. Por isso os lderes precisam fomentar a volta dos colaboradores
satisfeitos, inspirando ao pessoal confiana, respeito e esprito de equipe,
sendo receptivos e levando adiante as melhores idias, promovendo maior
comprometimento e alcance dos objetivos.
Para ser um lder, necessrio desenvolver atitudes e habilidades que
auxiliem na conduo de um grupo de pessoas, buscando tomar decises e
aes acertadas, tendo em mente objetivos orientados para resultados. Para
tanto, uma inteligncia privilegiada no basta. necessria a combinao com
outras qualidades pessoais, como esprito democrtico, entusiasmo pelo
trabalho em equipe, habilidade em inspirar confiana, competncia tcnica,
habilidade de delegao, controle emocional, autenticidade, compreenso da
natureza humana, respeito pelo ser humano, habilidade em propor e estimular
idias, habilidade em ensinar e despertar melhores talentos.

3 Liderana situacional
O lder deve ter presente a integridade pessoal que vem do envolvimento
com a verdade e a disponibilidade em servir aos outros, bem como estar atento
situao em que se encontra para que possa adotar solues adequadas.
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Desse desenvolvimento de atitudes e habilidades surge a concepo

de Liderana Situacional, em que o papel do lder se baseia em avaliar cada
indivduo separadamente, analisar sua performance e interagir com ele de
forma a suprir suas necessidades.
Essa liderana est baseada em algumas estratgias para manter a equipe
motivada, entusiasmada, responsvel e integrada aos objetivos e metas
individuais e organizacionais.
A Liderana Situacional varia de acordo com o momento, devendo os
gerentes adaptarem seu estilo de liderana ao nvel de desenvolvimento dos
colaboradores em cada tarefa especfica. Trata-se da adoo de vrios estilos
de liderana conforme as diferentes necessidades dos colaboradores. Um
estilo de liderana adequado para um funcionrio novo e inexperiente
provavelmente no dar certo com uma pessoa experiente.
Trs fatores interagem para produzir resultados:
a intensidade da superviso do lder em relao aos funcionrios;
a intensidade do apoio que o lder proporciona aos funcionrios;
a habilidade dos empregados para desempenhar atividades, funes
e atingir objetivos.
A Liderana Situacional divide-se em quatro estilos, especificados no
quadro a seguir:

O lder precisa atuar com estilo de Direo quando h a entrada de

novos colaboradores na empresa, ou quando algum colaborador recebe uma
nova atribuio. Nesses casos, necessrio que haja muita superviso e pouco
apoio por parte do lder no desempenho das atividades dos colaboradores.
Estes precisam ser dirigidos at atingir os objetivos traados, pois necessitam
de direcionamento constante para elaborarem suas tarefas at adquirirem
segurana. Cabe ao lder dar direo e significado para aquilo que as pessoas
fazem, pois cada uma delas possui personalidade, habilidades, atitudes,
conhecimentos e sentimentos prprios que precisam ser direcionados para a
socializao com a cultura da organizao.

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O estilo de liderana situacional baseado em Orientao exige muita

superviso e apoio. Pode ser aplicado quando os colaboradores necessitam
de orientao para a aprendizagem das tarefas, mas tambm de apoio e estmulos
crescentes. O lder enquanto orientador deve fazer o acompanhamento
freqente dos colaboradores e, quando constatar que precisam de ajuda, seu
papel orient-los mediante o estmulo e percepo de novas necessidades,
promovendo o repasse de seus conhecimentos e incentivando a produo de
novas idias.
A aplicao do estilo de liderana baseado no Apoio apropriada
quando os colaboradores j desempenham suas atividades mas ainda mostram
insegurana, necessitando de apoio constante para dar continuidade s suas
tarefas. A necessidade de superviso muito pouca. Percebe-se, ento, que o
papel do lder proporcionar o estmulo aprendizagem, apoiando as pessoas
de maneira a aumentar seu grau de segurana com relao a suas habilidades
e capacidades, tornando-as autoconfiantes. O Apoio consiste na demonstrao
de um comportamento de pouca superviso por parte do lder, em detrimento
da obteno do conhecimento necessrio dos colaboradores para realizar
suas funes.
No estilo de Delegao, o lder proporciona pouca superviso e pouco
apoio aos colaboradores. Este estilo mais adequado quando os
colaboradores j demonstram habilidade e segurana na execuo de suas
atribuies, tornando-se independentes e possuindo autonomia de deciso,
conforme o seu nvel hierrquico. O lder por excelncia o profissional do
empowerment, pois o que lhe compete dar poder para que as pessoas efetivem
mudanas necessrias em seu ambiente de trabalho e a tomada de decises
pertinentes ao seu nvel hierrquico.
Alguns princpios so necessrios para proporcionar empowerment:
deixar claro s pessoas quais so suas responsabilidades;
dar-lhes autoridade correspondente s suas responsabilidades;
estabelecer padres de excelncia no resultado do trabalho;
identificar e oferecer treinamento e desenvolvimento necessrios
para a satisfao dos padres estabelecidos;
fornecer informaes e conhecimentos;
oferecer feedback sobre o desempenho de cada pessoa;
reconhecer as pessoas por suas realizaes;
confiar na equipe de trabalho;
dar permisso para errar, analisando os erros como referncia para
os futuros acertos;
tratar as pessoas com dignidade e respeito.
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Lderes eficazes devem ter fortes valores e f

na capacidade de crescimento das pessoas

O lder pode encontrar dificuldade em delegar poder e autoridade, pois

os colaboradores apreciam o aumento de liberdade mas ao mesmo tempo
temem o aumento da responsabilidade que a liberdade traz. Por isso,
importante comear com pequenos passos e gradualmente ir aumentando o
empowerment, pois medida que a habilidade das pessoas aumenta e elas
desenvolvem um maior interesse pela forma como suas atividades interferem
no resultado geral, tero que compartilhar mais conhecimentos, habilidades e
informaes para tomar decises eficazes que atendam s metas da organizao.
preciso haver clareza na orientao bsica e nas metas da empresa,
informaes completas e uma estrutura que proporcione liberdade de ao,
para que os colaboradores possam utilizar seu poder na tomada de decises
que determinam a realizao das tarefas.

4 Equipes autogerenciadas
O lder deve transferir a coordenao e o controle das atividades para os
membros da equipe, promovendo ajustes para manter o equilbrio, estimulando
e oferecendo acesso a novas lideranas, desprendendo-se continuamente de
seu poder nico para a tomada de todas as decises. Esse estilo de liderana
traz um novo conceito de conduo das equipes de trabalho, em que o lder
reconhece e admite que as pessoas so capazes e tm competncias, possuem
um potencial criativo e esto envolvidas com a organizao e seus objetivos,
alm de estarem buscando sempre mais responsabilidades. Tais equipes so
denominadas de equipes autogerenciadas.
Uma equipe autogerenciada constituda de um grupo ntegro de
colaboradores responsveis por todo um processo ou segmento de trabalho
que oferece um produto ou servio a um cliente interno ou externo. Em nveis
diferentes, os membros da equipe trabalham em conjunto para melhorar as
suas operaes, lidar com os problemas do dia-a-dia, planejar e controlar suas
atividades. Em outras palavras, eles so responsveis no apenas pela execuo
do trabalho, mas tambm por gerenciar a si prprios.
H duas caractersticas marcantes que um lder deve promover na
formao de uma equipe autogerenciada. A primeira que as pessoas trabalhem

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em conjunto de forma contnua e diria. preciso que haja comprometimento

com os resultados individuais e organizacionais e que seja instaurado um
clima de confiana entre os membros, favorecendo a troca de feedback
constante para o desenvolvimento contnuo da equipe. A segunda
caracterstica o envolvimento de todos no processo, dando a sensao de
propriedade do produto ou servio, provocando uma identidade com a
qualidade e a produtividade oferecidas.
A evoluo do processo de equipes autogerenciadas e a participao
do lder podem ser representadas por meio das seguintes fases:
1. fase: estrutura tradicional
O ambiente desprovido de energizao (empowerment). O lder situase acima do grupo de trabalho e separadamente dele.

2. fase: o lder no centro

As informaes passam pelo lder, que tambm serve de canal de
comunicao entre a alta direo e o grupo. Existe ainda uma clara distino
entre o que o lder faz e o que as outras pessoas fazem.

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3. fase: transio
O lder delega autoridade para a tomada de deciso sobre atividades
bsicas. Alguns membros do grupo passam a assumir responsabilidades que
tradicionalmente eram do lder.

4. fase: parceria
O lder torna-se um parceiro do grupo, que passa a decidir sobre como
executar seu trabalho e a assumir responsabilidades e decises que
tradicionalmente eram do lder, aumentando a energizao do grupo.

No momento em que a empresa decide adotar as equipes

autogerenciadas, torna-se necessrio rever a maneira como o trabalho
realizado e modificar diversos sistemas organizacionais para servirem de
suporte a essa definio. Todos os colaboradores so importantes para o

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sucesso da implementao desse modelo. Cada membro da equipe deve ser

capaz de compreender e desempenhar todas as tarefas dentro desta,
especialmente os lderes. Um dos principais papis do lder fomentar a
solidariedade da equipe, estimular a reformulao de processos, no esconder
os problemas e, por conseguinte, aumentar a produtividade como um todo.
Uma questo crtica a ser considerada no processo de implementao
a transferncia da liderana formal para a liderana informal, aquela que
surge naturalmente. Porm, essa transformao no ocorre do dia para a noite.
preciso dar tempo para que as habilidades necessrias sejam desenvolvidas
e descobertas entre as pessoas que compem as equipes. O lder de uma
equipe autogerenciada aquele que, em primeiro lugar, troca o eu individual
pelo ns corporativo, energizando toda a fora de trabalho, aumentando a
confiana das pessoas e preparando-as para serem bem-sucedidas.

Consideraes finais
Os lderes precisam comear a pensar como agente de mudanas. A
questo no est somente em como adquirir novos conceitos e habilidades,
mas tambm em como desaprender o que no mais til organizao, e isto
envolve ansiedade, atitude defensiva e resistncia a mudanas.
preciso refletir sobre os modelos administrativos existentes em
algumas organizaes, que no permitem a implementao dos conceitos de
liderana por manterem uma cultura mecanicista, em que predomina o papel do
chefe ou do gerente voltado apenas para o acompanhamento dos processos
e obteno dos resultados.
A mudana dever comear pelo comportamento do lder e pela
incorporao de novas definies nos processos e rotinas organizacionais.
Como agente de mudanas, precisa aceitar, de forma corajosa, romper com
concepes ultrapassadas de cultura organizacional e dar incio a um novo
processo de construo cultural, mediante novos procedimentos.
Surge, assim, a importncia do lder transformacional caracterizado pela
capacidade de realizar mudanas, inovaes e redes de relacionamentos. Ele
incentiva seguidores no apenas para guiar-se por ele de modo pessoal, mas para
acreditarem na viso da transformao organizacional, dedicarem-se nova viso
e auxiliarem a institucionalizar um novo processo, comprometendo-se com os
resultados alcanados. O lder transformacional deve ser persistente para conduzir
a organizao em direo a uma nova maneira de fazer as coisas e de pensar.
Os lderes eficazes dos prximos anos devero ter fortes valores e f na
capacidade de crescimento das pessoas. Sero capazes de construir uma imagem
da sociedade na qual gostariam que suas organizaes e eles mesmos vivessem.
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Sero visionrios, acreditaro que podem e devem mudar o futuro e influenciaro

nossas crenas com base no seu comportamento, como um eterno aprendiz.

Bibliografia recomendada
NELSON, Bob; ECONOMY, Peter. Gesto empresarial: novos conceitos e as
mais avanadas ferramentas para gerenciar pessoas e projetos. Rio de Janeiro:
Campus, 1998.
PERKINS, Dennis N. T. Liderana no limite. So Paulo: Makron Books, 2002.
HESSELBEIN, Frances; GOLDSMITH, Marshal; BECKHARD, Richard. In:
Peter Drucker Foundation. O lder do futuro. So Paulo: Futura, 1996.
TRACY, Diane. 10 passos para o empowerment: um guia sensato para a Gesto
de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

Resumo
A transformao das organizaes de trabalho centra-se no desempenho das
pessoas por meio do compartilhamento dos resultados. Para tanto, o papel do
Lder, antes voltado simplesmente para a execuo das tarefas, passa a exigir
competncias que estimulem o autogerenciamento e, por conseguinte, tornem
as equipes autnomas e empreendedoras. importante que as culturas
organizacionais tambm busquem uma mudana que permita a prtica dessas
competncias, pois preciso que haja um ambiente favorvel para que o Lder
possa conduzir as pessoas, desenvolvendo suas aes como um coach.

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