Avaliar Resultados em Gesto de Pessoas?

Estado da Arte desta Prtica nas Empresas

Autoria: Patricia Morilha de Oliveira, Srgio Nunes Muritiba, Ana Crisitina Limongi Frana

Resumo
Demonstrar e avaliar os resultados de Gesto de Pessoas uma prtica complexa e que
se mostra um imperativo para a Gesto de Pessoas, que vem passando por uma transformao
constante, e nem sempre atingida. Faz-se necessrio analisar, dentre acadmicos e
profissionais, estudos acerca de sua possibilidade e das dificuldades envolvidas para sua
aplicao. Este trabalho analisou o estado da arte da Avaliao de Resultados de Gesto de
Pessoas, objetivando levantar e analisar os desafios para sua prtica nas organizaes. Isso se
justifica pela possibilidade de que, identificados e analisados, tais desafios possam ser
transpostos. Foram elaboradas variveis de investigao atravs da literatura existente. Em
seguida, elas formaram a estrutura de um levantamento quantitativo com 162 profissionais de
Recursos Humanos, com o apoio da ABTD Associao Brasileira de Treinamento e
Desenvolvimento. O estudo demonstra que esta ainda uma prtica insipiente nas
organizaes, especialmente quando se trata de relacionar a Gesto de Pessoas aos objetivos
estratgicos da empresa uma evoluo que j constatada na teoria. A prtica da avaliao
passa pelos desafios da disseminao de um ferramental, da definio do que esperado em
termos de resultados da Gesto de Pessoas, e da capacitao dos profissionais.

Introduo
Demonstrar os resultados das decises, prticas e polticas de Gesto de Pessoas
parte do processo de Gesto Estratgica de Pessoas, que vem sendo objeto de ateno de
pesquisadores e profissionais. Alguns autores tm sido mais enfticos problemtica pela
qual RH vem passando.
As pesquisas sobre a Avaliao de Resultados de Gesto de Pessoas vm mostrando
que esta prtica pode ser uma das respostas para a efetividade e at continuidade da rea de
RH (Wright et alii., 2001). Mostra tambm, que existe um conjunto de ferramentas que
respondem a este objetivo. No entanto, a utilizao de tais ferramentas pelas organizaes
parece ser ainda insipiente, como demonstram algumas pesquisas realizadas (Brown, 2001).
O desenvolvimento e a utilizao de ferramentais para esta finalidade passam por
diversas dificuldades colocadas pelos autores como, por exemplo, o mito de que todos os
resultados de Gesto de Pessoas so intangveis (Fitz-Enz, 1984), ou o baixo grau de
participao do RH na estratgia das organizaes (Kwasnika, 1987).
Este trabalho tem por objetivo principal discorrer sobre o estado da arte da Avaliao
de Resultados de Gesto de Pessoas. Deste objetivo central, decorrem os seguintes objetivos
especficos:

Levantamento dos desafios para a prtica da avaliao nas organizaes. Estudos

anteriores demonstram que a prtica da avaliao nas organizaes insipiente. Sendo
assim, quais os desafios que so enfrentados?

Anlise dos desafios para a avaliao. Conhecendo-se os fatores levantados pela literatura,
estes sero estudados com base em um levantamento quantitativo.

Como ponto de partida para atingir os objetivos citados, buscou-se uma viso do
contexto contemporneo da Avaliao de Resultados de Gesto de Pessoas, mostrando a
evoluo do ferramental para este fim. Em seguida, os estudos anteriores foram analisados,
formando categorias de desafios para a avaliao. Estes desafios foram incorporados nas
variveis da pesquisa, e descritos em um levantamento quantitativo realizado com 162
profissionais de Recursos Humanos.

Contexto Contemporneo da Avaliao de Resultados de Gesto de Pessoas

A Gesto de Pessoas est passando por um contexto em que h a preocupao de
alinhar as polticas de RH com a estratgia de Negcios, o que foi afirmado por 76% das
empresas pesquisadas por Fischer e Albuquerque (2001). Alinhar com a estratgia de
Negcios um fator apontado, nesta pesquisa, como sendo um dos principais objetivos das
120 empresas pesquisadas para o ano de 2010.
O alinhamento com a estratgia de Negcios passa, arbitrariamente, pela determinao
dos resultados que se espera atingir com a estratgia de Gesto de Pessoas. Neste sentido,
surgiram ferramentas que objetivam avaliar os resultados da estratgia de Gesto de Pessoas,
verificando assim seu alinhamento com a estratgia de Negcios.
Encontra-se dificuldades quando se busca tais ferramentas em estudos anteriores.
grande a diversidade de termos adotados para se caracterizar a avaliao. Dentro do objetivo
comum de avaliar a Gesto de Pessoas da empresa so utilizadas vrias nomenclaturas pelos
autores. Alguns se referem mensurao da Gesto de Pessoas; estes buscam, em geral,
ferramentas quantitativas para a avaliao. Outros estudam auditoria de RH, termo que
geralmente se refere ao conjunto de prticas para verificar se as prticas de Gesto de Pessoas
esto sendo executadas com eficincia na organizao.
A publicao Personael Management: Selected Readings (1971:342), sem autoria
especfica, traz estudos da poca, que possuem o objetivo de avaliar se seu departamento de
administrao de pessoal ou no adequado, as atividades dele pertinentes, sua eficcia alta.
Analisando-se a cronologia dos estudos encontrados sobre o tema (Tabela 1), verificase que, na medida em que mudam os termos adotados, h uma evoluo no sentido de se
considerar para a avaliao no apenas aspectos tcnicos e operacionais da Gesto de Pessoas,
mas tambm seus impactos diretos e indiretos nos processos e resultados da empresa. Para
Kwasnicka (1987), a avaliao para a rea de RH evoluiu somente a partir de uma viso de
conjunto da empresa, que leva em conta a interdependncia de todas as suas reas e funes.
Nas publicaes mais atuais, o Balanced Scorecard (BSC) uma das ferramentas mais
difundidas para a avaliao de resultados de RH. Becker, Huselid e Ulrich (2001) adaptaram a
ferramenta de Kaplan e Norton (1996) para o uso em Gesto de Pessoas. Os indicadores
estratgicos, como o caso do BSC, vem sendo estudados desde meados da dcada de 80. No
entanto, o BSC assumiu tal notoriedade que, muitas vezes, comum que se pergunte a uma
empresa se ela utiliza o Balanced Scorecard quando se afirma que ela tem boas prticas de
avaliao de resultados de Gesto de Pessoas. importante destacar que a variedade e
evoluo do ferramental de avaliao de resultados de Gesto de Pessoas muito grande
sendo o Balanced Scorecard uma excelente alternativa a ser utilizada, mas no a nica. Boa
parte da literatura encontrada hoje descreve casos de utilizao do Balanced Scorecard com
relativo sucesso. Solomon (2000) apresenta o estudo do caso da GTE, uma empresa do ramo
de eletrnicos, que se baseou nos trabalhos de Kaplan e Norton (1996) para modelar seu
scorecard aplicado rea de Recursos Humanos, adotando uma abordagem desenvolvida pela
prpria empresa e adequada sua cultura e processos internos.
2

Tabela 1 Evoluo do ferramental de Avaliao de Resultados de Gesto de

Pessoas
Dcada de 70/80
Auditoria de RH: Exame dos
objetivos, polticas, sistemas e
controles dos recursos
humanos, incluindo os estudos
sobre contabilizao de RH
(Galicia e Muoz, 1973;
Werther e Davis, 1983;
Kwasnicka, 1981 e 1987).

Dcada de 80/90
ndicadores de avaliao de
Gesto de Pessoas: Atravs de
indicadores quantitativos,
avaliar aspectos relativos s
prticas de Gesto de Pessoas
(Fitz-Enz, 1984; Indicadores do
Prmio Nacional da Qualidade,
2001)

Dcada de 90 / 2000
Sistemas de medio
estratgica: Atrelar os
indicadores (e as prticas) de
Gesto de Pessoas estratgia
da organizao (Becker,
Huselid e Ulrich, 2001;
Kwasnicka, 1987; Fitz-Enz,
2001).

Fonte: dados de pesquisa

possvel tambm a apropriao de conceitos que foram, originalmente, designados a

outras finalidades. Um exemplo de aplicao a contribuio das teorias financeiras (Souza,
Morilha e Materlac, 2003), ou da avaliao de ativos intangveis (Sussland, 2001). No
entanto, h poucos trabalhos nestes enfoques, e eles no sero abordados no presente artigo.

Desafios para a Avaliao

Analisando-se os autores consultados, pde-se fazer uma sntese dos desafios por eles
propostos em quatro blocos:
(1) Histrico e requisitos necessrios para a prtica da avaliao
O primeiro desafio avaliao o prprio histrico desta prtica nas organizaes.
No h, na maior parte das organizaes, histrico de avaliao dos resultados de Gesto de
Pessoas. Isso dificulta o estabelecimento de uma cultura de avaliao. Como esta uma
prtica embrionria, estudos (Caster, 2001) demonstram que muitos profissionais de RH
podem ter dificuldades em obter mtricas quantitativas.
Outros autores enfatizam certos requisitos para que a prtica da avaliao seja efetiva.
De maneira geral, eles ressaltam a importncia de ter-se desenhado um bom plano operacional
(Fitz-Enz, 2001). Legge (2000) alerta para a necessidade de se ter confiana nos dados de
mensurao, e ressalta a raridade deste requisito nas empresas. Alm disso, a autora tambm
coloca a questo de que o impacto em um processo mais fcil de visualizar do que o
impacto sobre a empresa. Neste caso, avaliar a contribuio de RH para toda a empresa seria
uma tarefa muito complexa.
(2) Papel corporativo exercido pela rea de Recursos Humanos
Um segundo desafio o prprio papel corporativo exercido pela Gesto de Pessoas.
Os estudos anteriores (Wright et. alii., 2001) demonstram que esta prtica pressupe
compromisso da alta gerncia, disseminao da estratgia da organizao, interesse e
importncia dada rea de RH pela alta administrao.
(3) Crenas dos profissionais de RH sobre as possibilidades da Avaliao
Muitos autores ressaltam uma questo cultural as crenas dos profissionais que
atuam na rea de Recursos Humanos sobre a questo da Avaliao. De acordo com Fit-Enz
(1984), h um mito difundido entre muitos profissionais de que todos os resultados da Gesto
de Pessoas so subjetivos e, portanto, impossveis de serem avaliados. Com a crena na
impossibilidade da avaliao, no se utilizam novas prticas que procurem transpor as
3

dificuldades de avaliar. Autores tambm alertam para o fato de que muitos profissionais de
RH podem temer a avaliao, ou desconhecerem metodologias para tal finalidade (Ahmed,
1999).
(4) No se tem clareza de quais os resultados que se espera alcanar
Estudos anteriores, como a publicao Optmizing Human Resources: readings
individual and organization development (1971) mostraram que, entre os profissionais de
Gesto de Pessoas, no h clareza quanto a quais os resultados que se espera alcanar. ainda
comum que se espere atingir resultados que podem ser influenciados por outros aspectos que
fogem ao controle das prticas de Gesto. o caso, por exemplo, da motivao dos
funcionrios. Ela influenciada, como mostra o estudo citado, por prticas de gesto, mas
tambm por aspectos inerentes vida pessoal dos funcionrios, aos seus anseios pessoais e
outros fatores intrnsecos.
(5) Perfil do Profissional de RH pode no favorecer a prtica da Avaliao
A formao ou experincia do profissional de RH pode interferir sobre sua aptido
para a avaliao de resultados de Gesto de Pessoas, na medida em que ele ter maiores
dificuldades para utilizar mtricas quantitativas (Fitz-Enz, 1984).

Metodologia
Para analisar o estado da arte da Avaliao de Resultados de Gesto de Pessoas, em
primeiro lugar contextualizou-se a evoluo do ferramental desta prtica. Como estudos
anteriores (Brown, 2001) mostraram que avaliar resultados no prtica comum em muitas
organizaes pesquisadas, procurou-se levantar quais seriam os desafios para que isso
ocorresse. A anlise e sntese da literatura apresentada deu origem s cinco variveis da
pesquisa, expostas no item 0 (Desafios para a Avaliao).
Tais variveis foram descritas em uma pesquisa do tipo levantamento. Este tipo de
pesquisa foi escolhido porque permite obter indcios de um grande nmero de respondentes,
descrevendo-se assim as variveis estudadas (Selltiz et alii,1974). Tambm permitiria inferir
diferenas entre classes de empresas que avaliam os resultados de gesto de pessoas h algum
tempo, e outras classes de empresas que no o fazem. Perde-se, numa pesquisa de
levantamento, a profundidade de avaliao dos fatores estudados. Mas ganha-se, em troca,
variedade de informaes obtidas de diferentes sujeitos que participaram da amostra.
Para a coleta de dados foi utilizado um questionrio semi-estruturado, composto por 5
variveis que deram origem a 25 questes dirigidas ao tema, e 14 questes de dados pessoais.
Algumas questes foram abertas, permitindo que o respondente expressasse suas opinies.
Outras utilizaram a escala do tipo Likert, indicada para medir percepes (Stevenson, 1981).
A elaborao do instrumento de coleta de dados foi feita em conjunto com quatro
especialistas em Gesto de Pessoas e Metodologia, professores da Universidade de onde
provm os autores. Foi feito, depois disso, um pr-teste, que no ocasionou mudanas no
contedo do Instrumento. A Tabela 2 mostra de maneira resumida as questes que
explicaram cada uma das variveis.

Tabela 2 Parmetros que explicam as variveis da pesquisa

Grupos de
Variveis

(1)
Prtica da
Avaliao

(2)
Papel
Corporativo

(3)
Crenas dos
profissionais

(4)
Concepo de
Resultado

(5)
Perfil do
profissional

Variveis
(V2) Em que profundidade avalia os resultados de Gesto de Pessoas?
(V2a) H quanto tempo isso realizado?
(V4) Utiliza ou planeja utilizar: ndices, benchmark, Balanced Scorecard
(V6c) Nunca tentou avaliar a Gesto de Pessoas antes
(V6d) J ocorreram tentativas frustradas de avaliao
(V7) Conhece empresas que sejam referncia em avaliao de resultados?
(V6f) H presses da alta direo para que a avaliao de resultados ocorra
(V6g) O sistema de informaes disponibiliza dados confiveis e rpidos
(V6h) Os diretores de outras reas e presidente participam das decises de GP
(V6j) Existe uma estratgia de GP documentada
(V8) O departamento de RH muito valorizado na organizao
(V11) A GP est claramente ligada estratgia da organizao
(V3) Qual a maior dificuldade para avaliar os resultados da GP (questo aberta)
(V6a) A equipe de RH insuficiente
(V6b) Desconhece-se metodologias para avaliar os resultados de GP
(V6e) No h interesse em avaliar os resultados
(V9) A estratgia da organizao clara
(V10) Os resultados das prticas de Gesto de Pessoas so muito subjetivos
(V12) Sinto dificuldades em aplicar tcnicas quantitativas para avaliar resultados
(V13) Avaliar resultados de GP traz mais dificuldades que benefcios
(V14) Os resultados de GP aumentam a participao da rea na estratgia da empresa
(V15) Os profissionais de RH temem uma avaliao dos projetos que desenvolvem
(V16) impossvel mensurar os resultados dos investimentos em GP
(V1) Quais os principais resultados que voc acha que as prticas de GP devem trazer para
a organizao? (questo aberta)
(V5) Assinale os maiores benefcios que voc atribui avaliao de resultados
(D1) Idade
(D2) Sexo
(D3) Local
(D4) Escolaridade
(D5) Formao
(D6) Trabalha atualmente com RH?
(D7) Tempo de experincia em RH
(D8) Funo de especializao em Gesto
de Pessoas
(D9) Nvel de atuao na empresa
(D10) Experincia em outras reas alm de
(estratgica, gerencial, tcnica)
RH anteriormente
(D11) Ramo de atuao da empresa
(D12) Principal produto que comercializa
(D13) Porte da empresa (micro, pequeno,
(D14) Nmero de funcionrios
mdio ou grande)

Coletou-se os dados atravs do envio de uma carta-convite por email aos participantes
da amostra. O email apresentava um hiperlink para o questionrio, que foi disponibilizado em
uma pgina da Internet restrita vinculada Universidade de onde vm os autores. As respostas
foram armazenadas automaticamente em um banco de dados que pde ser consultado on-line
a qualquer momento para monitorar as respostas. Foram tomadas tambm vrias precaues
com relao tecnologia a pgina da pesquisa no permitia, por exemplo, que o respondente
enviasse respostas incompletas ou fora do padro de resposta.

A amostra desta pesquisa consiste de profissionais e pesquisadores de Gesto de

Pessoas vinculados ABTD. Esta uma associao sem fins lucrativos, que procura criar
condies facilitadoras para os profissionais de Recursos Humanos/Treinamento
desempenharem seus papis (ABTD, 2005). A associao conta com 250 associados, para os
quais foram enviados convites de participao, por email. Retornaram 131 questionrios.
O retorno das respostas, nesta pesquisa, foi de 51%. A amostra teve como uma das
sadas mais indicadas considerar aqueles profissionais de RH que so vinculados a alguma
Associao j que o universo de profissionais da rea desconhecido. Vrias associaes de
Recursos Humanos foram contatadas, e a ABTD Associao Brasileira de Treinamento e
Desenvolvimento concordou em apoiar a pesquisa. Como contraponto, a pesquisa tambm
foi enviada para professores e pesquisadores de algumas universidades. Um teste bastante
significativo mostrou que as respostas do grupo de profissionais eram semelhantes
estatisticamente s respostas dos profissionais que no atuavam como pesquisadores. Isso
permitiu trabalhar as anlises com o total de 162 profissionais.
Como se trabalhou com uma amostra no-probabilstica, no foram realizados os
testes de amostragem caractersticos. Marconi e Lakatos (2002:51-52), as tcnicas de
amostragem no-probabilsticas so aquelas cujos dados no podem ser submetidos a
tratamento estatstico.
Quanto s tcnicas de anlise, foram utilizadas principalmente escalas ordinais do tipo
Likert de seis pontos. Este tipo de escala inviabiliza, de acordo com Norusis (1998), a
utilizao de vrias tcnicas estatsticas, como por exemplo as anlises fatorial e de
correlao, que so mais indicadas para escalas do tipo razo.
Procurou-se, portanto, aplicar as tcnicas estatsticas mais indicadas para a escala
utilizada. Alm da anlise descritiva das variveis, que incluiu tabelas de freqncia e anlise
cruzada de dados, foram realizadas tcnicas mais robustas de anlise, desde que apropriadas
s escalas utilizadas.
A tcnica que trouxe resultados mais representativos foi o tratamento das informaes
para novas variveis com a tcnica do Cdigo Qualitativo. Embora seja comum utilizar-se
para o agrupamento de uma varivel em categorias a anlise fatorial, optou-se pela tcnica do
cdigo qualitativo uma tcnica mais trabalhosa e demorada por ser mais indicada, j que
trabalha com os valores absolutos das variveis. Norusis (1998) indica outras formas de
anlise somente para variveis razo. Na pesquisa realizada, as variveis utilizadas no
permitem que sejam efetuadas operaes matemticas com seus valores, j que eles
representam um ranking. De acordo com Goode e Haat (1969), o cdigo qualitativo
utilizado para todas as tcnicas de classificar com preciso aqueles dados sociais, aos quais o
pesquisador no deu com antecedncia uma ordem. Esta tcnica permite ser mais fiel ao
significado de cada categoria formada. Foram criadas quatro novas variveis: P-Prtica; RConcepo de Resultado; C-Crenas e PC-Papel Corporativo. Elas foram compostas pela
composio escalonada das variveis que faziam parte de cada grupo (e que podem ser
consultadas na Erro! A origem da referncia no foi encontrada.).

Apresentao e anlise dos resultados

Contou-se com uma amostra bastante qualificada para as questes de Gesto de
Pessoas. Basta observar o perfil dos respondentes. Em geral, so profissionais:
de alto nvel de escolaridade. Pelo menos graduao completa (99,4%); muitos com PsGraduao ou doutorado (73,5%);
6

experincia profissional: experincia na rea muitas vezes superior a 10 anos (46,9%);

atuao estratgica nas organizaes: 38,3% atuam de maneira estratgica e 32,1% de
maneira gerencial na organizao;
tm experincia em outras reas fora Recursos Humanos (79%) e
atuam em empresas de mdio (40,7%) ou grande porte (45,1%).

Aproximadamente um tero dos participantes o Diretor Geral de RH da empresa

onde atua (29,6%), e 65,4% so Gerentes funcionais das diversas especializaes de RH
(Recrutamento e Seleo, Treinamento, Remunerao, Consultoria Interna etc.), alm de 5%
de consultores.
Estas caractersticas fazem com que a amostra seja bastante qualificada para responder
s questes propostas. Isso poder ser percebido, mais adiante, pela qualidade das respostas
obtidas.
Prtica da avaliao
Os resultados da anlise dos indicadores da varivel Prtica da Avaliao
demonstraram que:

A prtica de ferramentas de nvel estratgico ainda insipiente. O uso de indicadores

de eficincia das prticas de Gesto de Pessoas, com relao estratgia da organizao,
como um Scorecard, prtica adotada por somente 14,8% das empresas.

Apenas 24 profissionais das empresas pesquisadas (14,8%) avaliam resultados

relacionando-os estratgia da organizao. Isso mostra que as prticas de avaliao
esto sendo, aos poucos, adotadas nas organizaes, e que muitas ainda no vinculam
Gesto de Pessoas estratgia. Muitas empresas (57,4%), inclusive, afirmaram no
utilizar e nem pretender utilizar o Balanced Scorecard para a avaliao de resultados.
Cabe lembrar que o BSC no a nica forma de alinhar Gesto de Pessoas estratgia

19,8% da amostra no praticam nenhum tipo de avaliao. E 27,2% avaliam somente

as atividades especficas de Gesto de Pessoas, tais como os treinamentos,
recrutamento e seleo, ou possuem avaliao de desempenho.

Quando se trata dos ndices de avaliao, como turnover, absentesmo, uma

porcentagem relativamente alta dos profissionais utiliza estes ndices: 38,3%.

Avaliar resultados de RH um objetivo dos profissionais. Percebe-se que muitas

empresas j tentaram avaliar os resultados da Gesto de Pessoas anteriormente (77%); no
entanto, dois teros dos profissionais j passaram por tentativas frustradas de avaliao
(66%).

Empresas que so referncia em avaliao de resultados de Gesto de Pessoas: Foram

citados um nmero significativo de empresas como sendo referncia em avaliao de
resultados de Gesto de Pessoas. Poucas foram elencadas mais de uma vez; destaca-se a
Natura, com nove citaes. Segue-se General Eletric, Gessy Lever, IBM e Unibanco com
quatro citaes cada uma.

Papel corporativo
Com relao ao papel corporativo das empresas, os resultados demonstraram que:

A Gesto de Pessoas importante nas organizaes onde os participantes da

pesquisa atuam. Em geral, 58% dos participantes concordam que o departamento de RH
muito valorizado na organizao onde atuam. Na amostra, em diferentes nveis, a soma
7

de 59,3% concordaram que a estratgia de Gesto de Pessoas se relaciona claramente

estratgia geral da organizao, embora destes, 30,2% concordem apenas parcialmente
com esta afirmao.

H presses da alta direo para que se avalie resultados de Gesto de Pessoas. Em

muitas organizaes (60%), h presses da alta direo para que a avaliao de resultados
ocorra.

preciso melhorar o sistema de informaes de RH. uma possvel dificuldade

enfrentada pelos profissionais, j que em 56% da amostra no disponibiliza dados
confiveis e rpidos para tomada de decises.

Crenas dos profissionais

Foi perguntado aos participantes qual voc acha que a maior dificuldade para
avaliar os resultados da Gesto de Pessoas?.
As respostas para esta questo foram as mais variadas, mas que podem ser agrupadas
em 10 principais dificuldades, conforme mostra o Grfico 1.
Grfico 1 Principais dificuldades para a Avaliao de Resultados de Gesto de Pessoas
v3

1-Ferramentas

17

10,5%

2-rea de RH

23

14,2%

3-Apoio alta adm.

16

9,9%

4-Tempo

Qual voc acha que

a maior dificuldade 5-Subjetividade
para avaliar os
6-Faltam indicadores
resultados da
Gesto de Pessoas? 7-Cultura

3,1%

47

29,0%

12

7,4%

17

10,5%

13

8,0%

9-No responderam

5,6%

10-Estratgia da empresa

1,9%

8-Outros

No responderam

9
21

Outros
17

Cultura
Faltam indicadores

12

Subjetividade
Apoio alta adm.

23

rea de RH
Ferramentas

47

16

17

Os resultados mostraram que:

A principal dificuldade de avaliao a subjetividade dos resultados da Gesto de

Pessoas. Conforme visto, 29% dos participantes apontaram esta dificuldade
espontaneamente. E 63% concordam com a afirmao de que os resultados das prticas
de Gesto de Pessoas so muito subjetivos. No entanto, 89% dos respondentes discordam
da afirmao de que impossvel mensurar os resultados dos investimentos em Gesto
de Pessoas, o que mostra que o mito da impossibilidade no se confirma.

necessrio reconfigurar a rea de Gesto de Pessoas. A segunda dificuldade mais

citada espontaneamente (14%) corresponde a despreparo da prpria rea de Recursos
Humanos. Isso mostra uma capacidade de auto-crtica dos profissionais respondentes, que
apontaram para falta de comprometimento dos profissionais de RH, ou mesmo
inexperincia. Algumas frases dos respondentes so:
Falta capacidade para a rea de RH colocar aos executivos qual a devida
importncia e benefcios de uma Gesto de Pessoas bem coordenada
Falta de estrutura do departamento de RH para se dedicar a aes estratgicas

Acredita-se que no possvel avaliar os resultados da rea por se tratar de algo

muito subjetivo, alm do despreparo dos profissionais da rea para desenvolver
polticas e prticas de avaliao
H problemas na formao dos profissionais de RH

H necessidade de desenvolver e difundir ferramental de avaliao.

A cultura dos profissionais dever se adaptar avaliao. Um dado que chama a

ateno o fato de que um tero da amostra concorda com a afirmao de que os
profissionais de RH temem uma avaliao dos projetos que desenvolvem (Grfico 2).
Grfico 2 Resistncia avaliao

v15

Discordo totalmente

30

18,5%

Discordo

35

21,6%

Discordo parcialmente
Total parcial
Os profissionais de
RH temem uma
avaliao dos
projetos que
desenvolvem

36

22,2%

101

62,3%

Concordo

C oncordo parcialmente

34

21,0%

Concordo parcialmente

C oncordo

17

10,5%

Discordo parcialmente

1,9%

Discordo

Total parcial

54

33,3%

Discordo totalmente

Desconheo

4,3%

C oncordo totalmente

Desconheo
Concordo totalmente

3
17
34
36
35
30

A formao dos profissionais dever se adaptar avaliao. Mesmo nos casos em que
se conhecem metodologias para a avaliao, as tcnicas quantitativas so fontes de
dificuldades para muitos profissionais. Os resultados mostraram que 62,3% dos
participantes afirmaram sentir dificuldades para aplic-las. Alm disso, preciso capacitar
a rea de RH, j que 50% dos respondentes afirmaram que a equipe de recursos humanos
no suficiente para conduzir um processo de avaliao. Quanto especializao dos
profissionais, o desconhecimento de metodologias menos comum entre os profissionais
de Administrao (28% desconhecem), Direito, Engenharia e Contabilidade (11%
desconhecem). Esses dados podem ser comparados com os 48% de psiclogos que
desconhecem as metodologias de avaliao de resultados.

H interesse e condies corporativas para realizar a avaliao. Uma possvel

dificuldade estudada por esta pesquisa foi a falta de interesse para a avaliao. Esta
possibilidade no se comprovou, uma vez que apenas 15% da amostra afirmam no haver
interesse em avaliar os resultados da Gesto de Pessoas. A estratgia da empresa foi
considerara clara em 59,3% dos casos. Isso demonstra que, embora a prtica da avaliao
tenha se demonstrado pouco profunda em grande parte das organizaes pesquisadas,
existe a compreenso da estratgia da organizao.

Concepo de resultado
Os respondentes foram questionados sobre quais os trs principais resultados que
acham que as prticas de GP devem trazer para a organizao. Como a literatura havia
enfatizado, o conceito do resultado que esperado da Gesto de Pessoas no um consenso
entre os profissionais. Isso mostra que, por um lado, existem muitos resultados que podem ser
fruto de uma Gesto de Pessoas bem elaborada. Por outro, os profissionais esperam resultados
muito diferentes, o que deixa mais complexo o processo de avaliao.
9

Os resultados foram classificados de acordo com seu enfoque:

(1) Impacto das funes de Gesto de Pessoas: so resultados diretos das funes de
Gesto de Pessoas, como por exemplo, ter funcionrios capacitados ao final de um
treinamento. Esta classe de resultados se relaciona, na teoria, com o ferramental de
avaliao da auditoria de RH e dos indicadores de resultados (Fitz-Enz, op.cit.;
Kwasnicka, op.cit.). Nesta categoria, os mais citados foram:
a. Desenvolvimento dos funcionrios (44 citaes);
b. Comprometimento dos funcionrios (26 citaes) e
c. Clima organizacional (19 citaes).
(2) Resultados do negcio: so resultados da organizao como um todo, e que so fruto
de um esforo conjunto de vrias reas da empresa. Assim sendo, a Gesto de Pessoas
se relaciona indiretamente com estes resultados. Na teoria, correspondem ao
ferramental de avaliao de indicadores de eficincia estratgica, como o Balanced
Scorecard (Becker, Huselid e Ulrich, op.cit.). Nesta categoria, os mais citados foram:
a. Resultados financeiros (37 citaes)
b. Produtividade (31 citaes)
c. Aumento da competitividade da empresa (22 citaes)
(3) Resultados com alto grau de intangibilidade: esta ltima classificao de resultado
consiste em resultados que so bastante intangveis, ou que dependem de fatores
externos Gesto de Pessoas. o exemplo da motivao dos funcionrios, o mais
citado nesta categoria, e que, conforme aceito atualmente por vrios tericos do tema,
um fator intrnseco a cada funcionrio cabendo empresa poucas alternativas para
influenci-lo (Bergamini, 1990). Nesta categoria, os mais citados foram:
a. Motivao (23 citaes)
b. Realizao pessoal (10 citaes)
c. Satisfao (9 citaes)
d. Felicidade (9 citaes)
Resultados das anlises cruzadas e correlaes de postos
Uma relao entre a prtica da avaliao (P) e as variveis (C) Crenas, (PC) Papel
Corporativo e (R) Concepo de resultado poderia ser esperada. Se isso ocorresse, significaria
que as melhores prticas de avaliao se encontram entre os profissionais com crenas mais
favorveis, ou empresas onde o RH exerce um papel corporativo mais expressivo, ou ainda ,
quando os resultados esperados so mais mensurveis.
No entanto, a anlise de tabelas cruzadas, bem como a correlao de postos, mostrou
no haver relao significativa entre as variveis em questo.
Algumas tnues relaes foram, no entanto, sugeridas. Nas empresas onde as prticas
de avaliao so mais desenvolvidas:
Encontram-se 23% dos profissionais com as crenas mais favorveis;
H concepes de resultados das trs categorias propostas (impacto das funes;
resultados do negcio; resultados com alto grau de intangibilidade);
A estratgia da organizao clara (V9), com coeficiente de spearman=0,4 o maior
ndice;
O departamento de RH valorizado (V8), com coeficiente de spearman=0,36;
A atuao do profissional estratgica (D9), com coeficiente de spearman=0,34

10

Anlise do modelo conceitual da pesquisa

Este trabalho foi fundamentado no modelo conceitual que considera o estado da arte
da avaliao e os desafios para a avaliao como parte do sistema de Avaliao de Resultados
de Gesto de Pessoas. Procurou-se, como uma contribuio adicional ao trabalho, tecer
anlises acerca das variveis estudadas relacionando-as ao sistema de Avaliao de
Resultados (Ilustrao 1).
Ilustrao 1 Modelo conceitual da pesquisa
I. RESULTADOS ESPERADOS DA GESTO DE
PESSOAS
Desafio: Concepo de Resultado
Que resultados so esperados? preciso minimizar a subjetividade

II. AES DE GESTO DE PESSOAS

Estratgias, polticas e prticas de Gesto de Pessoas na
empresa
Melhores prticas
Alinhamento com os resultados esperados

E
E
D
B
A
C
K

DESAFIOS
INTERVENIENTES
Crenas dos profissionais

III. PRTICA DA AVALIAO DE RESULTADOS

DA GESTO DE PESSOAS
Desafio da Prtica da Avaliao: Escolha ou composio do
mtodo de avaliao mais adequado para cada situao
Contabilizao Auditoria Indicadores Scorecard
Avaliao financeira Avaliao de intangveis
IV. OBSERVAR OS IMPACTOS DA GESTO DE
PESSOAS
Resultados obtidos
Efeitos de gerir pessoas estrategicamente

Fonte: elaborado pelos autores

O modelo conceitual considera que o processo de Avaliao de Resultados de Gesto

de Pessoas se estrutura em quatro etapas:
(I)

Definio dos resultados que so esperados

(II)

Aes de Gesto de Pessoas estratgias, polticas e prticas organizadas

geralmente pelo Departamento de Recursos Humanos nas empresas.

(III) Prtica da Avaliao dos Resultados da Gesto de Pessoas

(IV) Observar os impactos da Gesto de Pessoas analisar quais resultados se obteve, e
a partir da da rever os resultados que so esperados.
A anlise dos resultados deste trabalho, sintetizados em cada uma das etapas, mostra
que:
11

preciso definir os resultados que se espera da Gesto de Pessoas. As expectativas

dos profissionais com relao aos resultados de Gesto de Pessoas mostraram-se bastante
amplas vrios resultados foram citados pelos profissionais. Estes resultados variam dos
mais intangveis como a felicidade dos funcionrios, ou sua motivao aos mais
ligados a aspectos do Negcio como a produtividade ou resultados financeiros. Ocorre
que, de acordo com o resultado esperado, varia o nvel de dificuldade para a avaliao,
bem como o ferramental mais indicado. No caso dos resultados ligados eficincia das
prticas de Gesto, avaliaes mais simples j verificariam seus impactos. o caso da
qualificao dos funcionrios, que pode ser avaliada e at mensurada aps um programa
de treinamento. Os resultados do Negcio so altamente mensurveis a dificuldade
nestes casos est em analisar a contribuio da Gesto de Pessoas, que ocorre de maneira
indireta. Para se aumentar a produtividade de uma organizao, por exemplo, vrios
fatores so influentes e, dentre eles, esto as prticas de Gesto de Pessoas. J os
resultados que foram neste trabalho classificados como intangveis ou subjetivos, estes so
mais difceis de serem mensurados. E no exatamente porque sejam subjetivos, mas
principalmente porque existem muitas variveis que os influenciam, e sobre as quais no
se possui controle como o caso da motivao dos funcionrios.

preciso estabelecer uma cultura de avaliao. Os resultados mostraram que uma das
principais dificuldades a falta de cultura de avaliao nas organizaes. H presses da
Alta Direo para que isso ocorra. No entanto, preciso que a Gesto de Pessoas seja
enfatizada como estratgica na organizao, para que ela possa cumprir seu papel. Outro
aspecto importante a resistncia avaliao. Este um desafio comum quando se trata
de avaliao, mas que precisa ser transposto.

preciso estrutura para a avaliao. A prtica da avaliao, por si s, j apresenta

alguns aspectos que dificultam sua existncia hoje nas organizaes. Isso porque as
empresas que decidem avaliar resultados de Gesto de Pessoas devem, primeiramente,
lidar com suas prprias dificuldades operacionais. Dentre estas, podem-se citar a
necessidade de um bom plano operacional, um sistema de informaes que apresente
dados confiveis, a estrutura do departamento de Recursos Humanos, que deve possibilitar
o investimento de tempo que a avaliao demanda.

preciso formar os profissionais de Gesto de Pessoas. Muitos demonstraram no

conhecer ferramentas de avaliao; outros tm dificuldades em aplicar tcnicas
quantitativas. Os resultados da pesquisa mostraram que preciso disseminar o ferramental
de avaliao existente entre os profissionais, para que estes possam adequ-los s suas
necessidades.

preciso adequar o ferramental de avaliao. A literatura mostra que existem vrias

ferramentas para esta finalidade. Mas cada uma delas mostra uma indicao de uso
diferente. medida que o ferramental for se difundindo, preciso que se decida qual
aspecto se quer avaliar. E a partir da, escolha-se o ferramental adequado.

Concluses
Um antigo provrbio chins diz que se no mudarmos de direo, provavelmente
terminaremos onde comeamos (Barbosa, 1997). Este trabalho mostra que Recursos
Humanos est, em muitas organizaes, limitando sua atuao aos problemas cotidianos, sem
atingir o potencial de contribuio para os resultados organizacionais mais ousados. A
mudana para um papel mais estratgico passa pela Avaliao de Resultados de Gesto de
12

Pessoas. Compreendendo os desafios para a avaliao, espera-se que seja possvel transp-los
com maior facilidade.
Este foi o objetivo principal deste estudo: discorrer sobre o Estado da Arte da
Avaliao dos Resultados de Gesto de Pessoas.
A primeira etapa desta pesquisa ateve-se a compreender o histrico da Gesto de
Pessoas e a busca por um ferramental de avaliao. Os resultados de um levantamento terico
mostraram que a busca pelo ferramental de avaliao remonta dcada de 70, no Brasil. So,
atualmente, mais de 30 anos de estudos que atuam sobre essa demanda. Na dcada de 70, no
entanto, a finalidade dos estudos de auditoria de RH era de dar um enfoque profissional
rea, exercendo a funo de controle preconizada pela Administrao Clssica (Ferreira, Reis
e Pereira, 2002). Atualmente, o ferramental de Avaliao de Resultados evoluiu, buscando o
alinhamento das aes de Gesto de Pessoas com os resultados da organizao. Neste
enfoque, tem sido bastante difundida a aplicao do Balanced Scorecard.
O primeiro objetivo especfico do trabalho foi o de levantar, na literatura, possveis
desafios para esta prtica nas organizaes. Com isso, esperava-se encontrar possveis razes
para que a Prtica da Avaliao no fosse comum nas organizaes, apesar de sua
importncia. As contribuies dos autores foram sintetizadas em quatro classificaes, que
mais tarde se tornaram os parmetros da pesquisa de campo.
O segundo objetivo especfico foi o de analisar os desafios para a avaliao,
previamente levantados pela literatura, nas empresas pesquisadas. Contou-se, para isto, com
uma amostra bastante qualificada de profissionais que atuam em Gesto de Pessoas nas
organizaes.
A anlise dos resultados, adicionalmente, considerou a hiptese de que os fatores
estudados Papel Corporativo, Crenas dos Profissionais e Concepo de Resultado
poderiam estar relacionados prtica da avaliao de resultados nas organizaes. Isso,
contudo, no se confirmou. A anlise de correlao de postos e as tabelas cruzadas mostraram
que os fatores acima no tm uma relao forte com melhores ou piores Prticas da
Avaliao.
Embora os resultados dos testes de correlao no tenham sido estatisticamente
significativos, algumas caractersticas distinguiram tenuamente as empresas que avaliam
resultados de maneira mais profunda, ou seja, ligada estratgia da organizao. Estas
caractersticas foram:
Crenas favorveis: no h uma relao forte entre crenas favorveis avaliao e nvel
de profundidade quando so avaliados todos os nveis de prtica. Mas considerando-se
apenas as empresas que esto nos melhores nveis de prticas, mais comum encontrar-se
crenas favorveis.
Gesto de Pessoas mais valorizada na organizao: As tabelas cruzadas mostraram que
mais comum encontrar prticas profundas de avaliao, relacionadas com a estratgia,
quando o Papel Corporativo da rea de RH foi classificado como estratgico tambm.
Profissionais que atuam de maneira estratgica: embora estes profissionais estejam em
empresas que, muitas vezes, no avaliam a Gesto de Pessoas, entre as empresas que
avaliam resultados de maneira profunda eles so a maioria.
Clareza da estratgia da organizao: uma das poucas correlaes mais significativas da
amostra foi entre a varivel clareza da estratgia e a Prtica da Avaliao, mostrando
que, entre as empresas que avaliam mais profundamente resultados de Gesto de Pessoas,
a estratgia da organizao mais clara.
13

Independe do porte: avaliar resultados de maneira mais profunda independe do porte da

empresa, ao menos na amostra estudada. Das empresas que esto nos melhores nveis de
prtica, a maioria de grande porte, mas podem-se encontrar empresas mdias e
pequenas.
Uma das principais limitaes deste estudo que seus resultados devem ser tomados
com ressalva, uma vez que a amostra da pesquisa de campo no probabilstica. Alm disso,
a populao pesquisada foi escolhida intencionalmente. Dentre as empresas que participaram
da pesquisa, conta-se, provavelmente, com uma amostra diferenciada, j que os profissionais
pesquisados so tambm pesquisadores de Gesto de Pessoas, ou filiados a Associaes de
Recursos Humanos, que tm por finalidade estudar e difundir conhecimentos da rea. Vistos
com essas ressalvas, espera-se que os resultados tragam indcios sobre a questo da Avaliao
de Resultados em Gesto de Pessoas.
Ao final deste trabalho, conclui-se que a Avaliao de Resultados de Gesto de
Pessoas j no enfrenta tanto o desafio da descoberta de metodologias. A contribuio dos
autores sobre mtodos de avaliao e a pesquisa de campo demonstram que, um dos grandes
desafios dos profissionais de Recursos Humanos redefinir seus conceitos e suas crenas. Um
primeiro conceito que necessita de redefinio o resultado que esperado da Gesto de
Pessoas. Quanto mais subjetivo, mais difcil de avaliar. Fatores subjetivos de grande
importncia, como o bem-estar geral dos funcionrios, provavelmente sero traduzidos em
indicadores objetivos. preciso, assim, que se difunda a crena de que avaliar resultados
possvel, alm de investir em sua formao para aprender tcnicas quantitativas, libertar-se do
mito da subjetividade. preciso redefinir os resultados que se espera da Gesto de Pessoas,
conhecendo aqueles sobre os quais a rea pode interferir, e escolhendo, dentre estes, os que
trazem resultados para o Negcio e para as pessoas que nele esto envolvidas.

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