3

A Competncia Essencial da Corporao

C.K. Prahalad e Gary Hamel
forma mais poderosa de se vencer na competio global ainda
invisvel para muitas empresas. Durante os anos 80, os altos
executivos eram julgados por sua capacidade de reestruturar, corrigir
confuses e eliminar camadas hierrquicas nas corporaes. Nos anos
90, eles sero julgados por sua capacidade de identificar, cultivar e
explorar as competncias essenciais que tornam o crescimento possvel
- na verdade, eles tero que repensar o conceito da corporao em si.
Considere os dez anos passados da GTE e da NEC. No incio da
dcada de 80 a GTE estava posicionada para ser a principal protagonista
no setor de tecnologia da informao. Ela era ativa em telecomunicaes. Suas operaes cobriam uma variedade de negcios incluindo
telefones, sistemas de comutao telefnica e de transmisso, PABX
digitais, semicondutores, comutao por pacotes, satlites, sistemas de
defesa e produtos para iluminao. E o Entertainment Products Group
da GTE, que produzia o TV a cores Sylvania, tinha uma posio de
destaque na tecnologia relacionada produo de imagens em telas.
Em 1980, as vendas da GTE eram de US$9,98 bilhes e o saldo de fluxo
de caixa era de US$1,73 bilho. Os da NEC, em contraposio, eram
muito menores, com US$3,8 bilhes de vendas. Ela tinha uma base
tecnolgica comparvel da GTE e negcios com computadores, mas
no tinha qualquer experincia como empresa operadora de telecomunicaes.
Entretanto, olhe para as posies da GTE e da NEC em 1988. As
vendas da GTE foram de US$16,46 bilhes e as da NEC foram
consideravelmente maiores, na ordem de US$21,89 bilhes. Na realidade a GTE tinha se tornado uma empresa operadora de telefonia com
incurses em produtos de defesa e de iluminao. Os outros negcios
da GTE so pequenos em termos globais. A GTE tinha desmantelado

Maio-junho de 1990

293

294

Estratgia Corporativa e Escopo Empresarial

a TV Sylvania e a Telenet, descolocado comutao, transmisso e PABX

digital para joint-ventures e fechado a linha de semicondutores. Em
decorrncia disso, a posio internacional da GTE foi corroda. As
receitas geradas fora dos Estados Unidos como percentual do total das
receitas caram de 20 a 15 por cento entre 1980 e 1988.
A NEC emergiu como lder mundial em semicondutores e como
um protagonista de primeira linha em produtos de telecomunicaes e
computadores. Ela consolidou sua posio em computadores mainframe. Ela se deslocou para alm de comutao e transmisso na rea de
telefonia pblica, fazendo incluir produtos tais como aparelhos de
telefonia mvel, mquinas de fax e computadores laptop - reduzindo
a lacuna entre telecomunicaes e automao de escritrios. A NEC
a nica empresa no mundo que est entre as cinco primeiras em receitas
em telecomunicaes, semicondutores e mainframes. Por que essas
empresas que comearam com linhas de negcios comparveis, tiveram
desempenhos to diferentes? Principalmente porque a NEC concebeu
a si prpria em termos de "competncias essenciais" e a GTE no o fez.

Repensando a Corporao
Antigamente, a corporao diversificada podia simplesmente fixar suas unidades de negcios em mercados particulares de produtosfim e alert-las para que se tornassem lderes mundiais. Mas com as
fronteiras de mercado mudando cada vez mais rapidamente, os alvos
so enganadores e mveis e a captura quando muito temporria.
Algumas poucas empresas se mostraram capazes de inventar novos
mercados, rapidamente entrando em mercados emergentes e drasticamente mudando de padres de escolha de clientes em mercados estabelecidos. Estas so as que devem ser copiadas. A tarefa crtica para a
gerncia criar uma organizao capaz de embutir uma funcionalidade
irresistvel nos produtos, ou melhor ainda, criar produtos de que os
clientes necessitam mas no imaginaram ainda.
Esta uma tarefa decepcionante e difcil. Em ltima anlise, ela
requer uma mudana radical na gerncia da maioria das empresas.
Primeiramente significa que as gerncias seniores das empresas ocidentais devem assumir a responsabilidade por seu declnio competitivo.
Todos ns estamos a par das altas taxas de juros, do protecionismo
japons, das leis anti-truste defasadas, dos sindicatos atuantes e dos
investidores impacientes. O que mais difcil de se ver, ou mais difcil
de se reconhecer, quo pequeno o impulso agregado que as empresas
realmente adquirem de "alvios" polticos ou macro-econmicos. Tanto
a teoria como a prtica da gerncia ocidental criaram um pesado

impedimento no nosso deslocamento para a frente. So os princpios

da gerncia que precisam de uma reforma.
Novamente, o caso da NEC versus GTE instrutivo e somente
um dos muitos casos corporativos que ns analisamos para entender a
base de mudana para a liderana global. Nos primrdios dos anos 70,
a NEC articulou uma inteno estratgica para explorar a convergncia
dos computadores com as comunicaes, a que chamou de "C&C"
(Computadores e Comunicaes).' O sucesso, assim achava a gerncia,
giraria em torno de competncias adquiridas, particularmente em
semicondutores. A gerncia adotou uma "arquitetura estratgica" resumida pelo C&C e ento comunicou sua inteno a toda a organizao
e ao mundo exterior em meados dos anos 70.
A NEC constituiu um "Comit C&C" de gerentes seniores para
supervisionar o desenvolvimento dos produtos essenciais e as competncias essenciais. A NEC ps em funcionamento grupos e comits que
se deslocariam por entre os interesses de negcios individuais. Consistente com sua arquitetura estratgica, a NEC deslocou recursos enormes para dar fora a sua posio em componentes e processadores
centrais. Usando arranjos baseados em colaborao para multiplicar os
recursos internos, a NEC foi capaz de acumular um amplo conjunto de
competncias essenciais.
b- NE-5=identificou cuidadosamente t_r__s_c_o_rr_e_n_t_es_in_t_e_r-_r_e_la_c_io_
~ de evoluestecnol~gjc~~~em~r-Qo.
A alta gerncia determi~ou
que a ..!!-_~~C:-!J1P!!!-_--~e_~J:~~DvQlv:eria
_
a partir de rnainframespara
o processamento distribudo, componentes de simples circuitos integrados para VLSI (integrao em muito grande escala), e comunicaes,
de centrais mecnicas do tipo barramento cruzado para complexos
sistemas digitais atualmente chamados de ISDN (rede de dados em
sistema digital integrado). medida que as coisas foram evoluindo a
NEC raciocinou que os negcios de computao, de comunicaes e
de componentes se sobreporiam de tal maneira que seria difcil estabelecer uma distino entre eles e que haveria enormes oportunidades
para qualquer empresa que tivesse formado as competncias necessrias
para servir aos trs mercados.
A alta gerncia da NEC determinou que os semicondutores seriam
o mais importante "p~uto
essencial" da empresa. Ela entrou em
alianas estratgicas diversificadas - mais de 100 a partir de 1987 visando a formao rpida de competncias e baixo custo. Na rea de
computadores de grande porte seu relacionamento mais marcante foi
com a Honeywell e com a Bull. Quase todos os arranjos para colaborao no campo de componentes-semicondutores
eram voltados para
o acesso tecnologia. Quando entraram nos arranjos para colaborao,

296

Estratgia Corporativa e Escopo Empresarial

os gerente operacionais entenderam a linha de raciocnio para essas

alianas e a finalidade de absorverem habilidades dos parceiros. O
diretor de pesquisas da NEC resumiu sua aquisio de competncia
durante os anos de 70 e 80 da seguinte forma: "Do ponto de vista do
investimento, foi muito mais rpido e mais barato usar tecnologia
estrangeira. No havia necessidade de desenvolvermos novas idias."
E uma tal clareza de inteno estratgica e arquitetura estratgicas
no pareciam existir na GTE. Muito embora seus executivos seniores
discutissem as implicaes do emergente setor de tecnologia da informao, nenhl.!!!1_a_viso
comum de quais competncis$xiam
ne.~~~rias para competir nesse setor foi amplamente comunicada. Embora um
grande trabalho de equipe tenha sido executado para identificar tecnologias-chave, os gerentes seniores continuavam a agir como se eles
estivessem dirigindo unidades de negcios independentes. A descentralizao tornou difcil o foco em competncias essenciais. Em vez disso,
os negcios individuais tornaram-se crescentemente dependentes de
pessoal de fora para habilidades crticas e a colaborao tornou-se um
caminho para sadas sucessivas. Hoje, com uma nova equipe gerencial,
a GTE se reposicionou para aplicar suas competncias em mercados
emergentes para servios de telecomunicaes.

As Razes da Vantagem Competitiva

A distino que observamos na maneira em que a NEC e a GTE
refletiram sobre si mesmas - uma carteira de competncias versus uma
carteira de negcios - se repetiu em muitos setores. De 1980 a 1988,
a Canon c.r~sS~I.!.2,(i4
1?OLc;en.to,a Honda 2QQQLC~Il.tO.Compare isso
com a Xerox e a Chrysler. E se os gerentes ocidentais estavam em certa
poca ansiosos com o baixo custo e a alta qualidade das importaes
japonesas, eles agora esto oprimidos pelo ritmo com que os rivais
japoneses esto inventando novos mercados e tomando-os. A Canon
nos deu as copiadoras pessoais; a Honda passou de motocicletas para
carros. A Sony desenvolveu a camcorder de 8mm; a Yamaha, o piano
digital. A Komatsu desenvolveu um trator para uso anfbio por controle
remoto, enquanto que a ltima tacada da Casio o minitelevisor
colorido com tela de cristal lquido. Quem poderia ter previsto a
evoluo destes mercados de vanguarda?
Em mercados mais estabelecidos, o desafio japons tem sido
igualmente inquietante. As empresas japonesas esto gerando uma
tempestade de atributos e melhorias funcionais que trazem sofisticao
tecnolgica a produtos de uso cotidiano. Os produtores de carros
japoneses tm sido pioneiros em trao nas quatro rodas, motores com

A Competncia Essencial da Corporao

297

quatro vlvulas por cilindro, sistemas de navegao interna para carros

e sofisticados sistemas de comandos eletrnicos para motores. Pela
solidez das qualificaes de seus produtos, a Canon agora um protagonista no mercado de mquinas de fax, impressoras de mesa a laser e
mesmo equipamento para fabricao de semicondutores.
A curto prazo, a competitividade de uma empresa se deriva de
seus atributos de preo/desempenho em produtos existentes. Mas os
sobreviventes da primeira onda da competio global, sejam os ocidentais ou japoneses, esto convergindo para padres similares e formidveis de custo de produto e de qualidade - barreiras mnimas para a
competio contnua, mas cada vez menos como fontes de vantagem
diferenciada. A longo praz<:>.?a._~()~.P!.E.!.i'yid<l:~.t:...~~E~~~~~.2:!!P-a
cae..acidade de formar, a cusfosneIl.()r_~.Lt;,.fJ:!1.!!1ai
yeIQfiga,l.eSlQ.que os
concorrentes, as coll1petncias essenciaisql.!epropici':l!!1p):"odutosq\le
ili- pode"in ser ante~ipados. As reais fontes de vantagens devem ser
encorrtrds'na capacidade da gerncia em consolidar tecnologias em
mbito corporativo e nas habilidades de produo em competncias
que possibilitem negcios individuais para se adaptarem rapidamente
s oportunidades em mutao.
Os executivos seniores que alegam que no podem formar competncias essenciais ou porque sentem que a autonomia das unidades
de negcios sacrossanta ou porque se sentem de ps atados ao fogo
dos oramentos trimestrais, deveriam pensar melhor. O problema em
muitas das empresas ocidentais no que seus executivos seniores sejam
menos capazes do que seus congneres no Japo, nem que as empresas
japonesas possuam maiores capacidades tcnicas. Na verdade, sua
adeso irrestrita a um conceito de corporao que desnecessariamente
limita a capacidade de negcios individuais explorarem inteiramente o
profundo reservatrio da capacidade tecnolgica que muitas empresas
americanas e europias possuem.
A corporao diversificada uma grande rvore. O tronco e os
galhos principais so os produtos essenciais, os galhos menores, as
unidades de negcios; as folhas, flores e frutos so os produtos finais.
O sistema de raiz que prov a nutrio, sustentao e estabilidade a
c.?.E1l'.et!1ciaessencial. Voc pode deixar de perceber a energia dos
concorrentes se somente olhar para seus produtos finais, da mesma
forma que voc deixar de perceber a da rvore se voc somente olhar
para as folhas (veja Figura 1).

298

Estratgia Corporativa e Escopo Empresarial

Competncias: As Razes da Competitividade

Produtos Finais

Figura 1

As competncias essenciais so o aprendizado col~:ivo naorganizao,especiahiiente como coordenar as diversas ha~llidades ~e produo e integrar as mltiplas correntes ~e. tecno~og~as. Con~l~ere a
capacidade da Sony de miniaturizar ou habilidade tecmca d~ P.hllips em
mdia tica. O conhecimento terico para se colocar um rdio dentr.o
de um chip no assegura em si a uma empresa a habilidade d~ ~roduzlr
um rdio miniatura que no seja maior que um carto de cr~d~to. ~ara
produzir esse feito, a Casio harmoniEa.~m.know-how .e~ rmruatunzao, projeto de microprocessadores, ciencia de ~atenals e encapsu~amento de preciso ultra-fino - as mesmas 9_ablhclades que ela aplica
em suas miniaturizaes de calculadoras de cartes, TV s de bolso e
relgios digitais.
...,
._
Se competncia essencial diz respeito a harm.omzaao_de_c'c>l!"ente~
de tecnologia, ela tambm est associada orgamzao do trabalho e a

A Competncia Essencial da Corporao

299

entrega de valor. Entre as competncias da Sony est a miniaturizao.

Para trazer a miniaturizao para seus produtos, a Sony deve se assegurar
de que os tecnlogos, engenheiros e profissionais de marketing tenham
um entendimento das necessidades dos clientes e das possibilidades
tecnolgicas. A fora da competncia essencial sentida to decisivamente em servios quanto em fabricao. O Citicorp estava na frente
dos demais investindo em um sistema operacional que lhe permitia
participar em mercados do mundo 24 horas por dia. Sua competncia
em sistemas forneceu empresa os meios para que ela se diferenciasse
de muitas outras instituies de servios financeiros.
Competncia essencial comunicao, envolvimento e um profundo comprometimento em trabalhar atravs das fronteiras organizacionais. Envolve muitos nveis de pessoas e de todas as funes. A
pesquisa classe mundial em, por exemplo, laser ou cermicas pode
ocorrer em laboratrios corporativos sem ter um impacto em qualquer
dos negcios da empresa. As. habilidades que, juntasd~-nstit!!~!11 a
competncia ess~I!l::iaLcl(:vem-flQ~esc(:rem tornQd~ indivduos cujos
esforos no sejam to estr:.e}talIl.~ntdo_aJizaclspar<lque eles consigam
reconhecer as oportunidades de juntarem sua habilidade tcnica, com
as de outros em novas e interessantes maneiras.
As competncias essenciais no diminuem com o uso. Ao contrrio dos recursos fsicos, que se deterioram com o tempo, as competncias se desenvolvem medida que so aplicadas e compartilhadas. Mas
as competncias mesmo assim precisam ser alimentadas e protegidas;
o conhecimento se desvanece se no for usado. As competncias so o
aglutinador que liga negcios existentes entre si. Elas so tambm o
motor para o desenvolvimento de novos negcios. Padres de diversificao e entradas no mercado podem ser orientados por elas, e no
somente pela atratividade dos mercados.
Considere a competncia da 3M com a fita adesiva. Ao sonhar
com negcios to diversos como as papeletas para anotaes Post-it, a
fita magntica, o filme fotogrfico, as fitas sensveis a presso e os
revestimentos abrasivos, a empresa absorveu competncias amplamente compartilhadas e substratos, revestimentos e adesivos e imaginou
vrias formas de combin-los. De fato, a 3M investiu consistentemente
neles. O que parece ser uma certeira extremamente diversificada de
negcios no fundo um conjunto de umas poucaacompetncias
essenciais. compartilhadas.
Em comparao, h grandes empresas que tiveram o potencial de
formar competncias essenciais, mas que falharam em alcanar isso
porque a alta gerncia no foi capaz de conceber a empresa como nada
mais seno uma srie de negcios distintos. A GE vendeu a maior parte

300

Estratgia Corporativa e Escopo Empresarial

de seus negcios na rea de bens eletrnicos de consumo para a

Thomson francesa, argumentando que estava ficando extremamente
difcil manter sua competitividade nesse setor. Indubitavelmente isso
vinha ocorrendo, mas irnico que ela tenha vendido diversos negcios-chave para concorrentes que j eram lderes em competncia: a
Black & Decker em pequenos motores eltricos e a Thomson, que
estava ansiosa em formar sua competncia em micro-eletrnica e tinha
aprendido dos japoneses que essa posio em bens eletrnicos de
consumo era vital para esse desafio.
A gerncia presa ao esprito da unidade estratgica de negcios
(SBU- strategic business unit) quase inevitavelmente sempre acha que
seus negcios individuais sejam dependentes de fontes externas de
componentes crticos como motores ou compressores. Mas esses no
so somente componentes. Eles so produtos essenciais que contribuem
para a competitividade de uma ampla faixa de produtos finais. Eles so
a materializao fsica das competncias essenciais.

Como No Pensar em Competncia

Desde que as empresas se engajaram em uma corrida para formar
as competncias que determinaro a liderana global, as empresas de
sucesso pararam de se imaginar como amontoados de negcios fazendo
produtos. A Canon, a Honda, a Casio, ou a NEC podem parecer estar
comandando carteiras de negcios no relacionados em termos de
clientes, canais de distribuio e estratgia de mercado. Na verdade,
elas tm carteiras que podem parecer idiossincrticas algumas vezes: a
NEC a nica empresa global que est entre as lderes em computao,
telecomunicaes e semicondutores e a ter um negcio de bens eletrnicos de consumo em franca prosperidade.
Mas as aparncias enganam. Na NEC, a tecnologia digital, especialmente a VLSI e as habilidades de integrao de sistemas so fundamentais. Nas competncias essenciais sobre as quais se baseiam, negcios essencialmente diferentes tornam-se coerentes. a competncia
essencial da Honda em motores e conjuntos de fora que lhe d uma
vantagem nica nos negcios de carros, motocicletas, aparadores de
grama e geradores. As competncias essenciais da Canon em tica,
formao de imagem e controles de microprocessadores a permitiram
entrar e mesmo dominar mercados to aparentemente diversos como
copiadoras, impressoras a laser, cmeras e digitalizao de imagens. A
Philips trabalhou por mais de 15 anos para aperfeioar sua competncia
em mdia tica (o disco-laser), como tambm a JVC em gerar uma
oosico de liderana em gravao de vdeo. Outros exemplos de

A Competncia Essencial da Corporao

301

competncias essenciais poderiam incluir a mecatrnica (a capacidade

de combinar as engenharias mecnica e eletrnica), terminais de vdeo,
bio-engenharia e micro-eletrnica. Nos primrdios da criao de sua
competncia, a Philips no poderia ter imaginado todos os produtos
que poderiam ser abrangidos por sua competncia em mdia ticas, nem
a JVC poderia ter antecipado as cmeras gravadoras miniaturizadas
quando comeou a explorar as tecnologias de fitas de vdeo.
Ao contrrio da batalha pelo domnio global de marca, que
visvel na imprensa falada ou escrita em todo o mundo e voltada para
a instituio de um "esprito compartilhado" global, a batalha para
formar competncias classe mundial invisvel para as pessoas que no
estejam deliberadamente procurando por elas. A alta gerncia freqentemente acompanha o custo e a qualidade dos produtos dos concorrentes; entretanto, quantos gerentes decifraram o n das alianas que seus
concorrentes japoneses construram para adquirir competncias a baixos custos? Em quantas salas de diretoria no Ocidente h um entendimento claro e explcito das competncias que a empresa deva instituir
para atingir a liderana mundial? Na verdade, quantos executivos
seniores discutem a distino crucial entre a estratgia competitiva em
termos do negcio e a competio estratgica em termos de uma
empresa inteira?
Sejamos claros. Cultivar a competncia essencial no significa
gastar mais do que os rivais em pesquisa e desenvolvimento. Em 1983,
quando a Canon ultrapassou a Xerox em participao de mercado em
mbito mundial no negcio de copiadoras, seu oramento de P&D em
reprografia era uma pequena frao de seu equivalente na Xerox. Nos
ltimos vinte anos, a NEC gastou menos em P&D em termos percentuais sobre vendas do que quase todos os concorrentes americanos e
europeus.
Tampouco a competncia essencial significa custos compartilhados, como quando duas unidades estratgicas de negcios usam
instalaes comuns - uma fbrica, uma instalao de servios, ou a
fora de vendas - ou compartilham um componente. Os ganhos de
compartilhamento
podem ser substanciais, mas a busca de custos
compartilhados tipicamente um esforo post hoc para racionalizar a
produo ao longo do negcio existente, e no um esforo premeditado
para formar a competncia a partir da qual os negcios crescero por
S1 mesmos.
Formar competncias essenciais mais ambguo e diferente do
que se integrar verticalmente, na maioria dos casos. Os gerentes, ao
decidirem se fazem ou compram, comearo com produtos finais e
olharo no sentido contrrio corrente para as eficincias da cadeia de

302

Estratgia Corporativa e Escopo Empresarial

suprimento e corrente abaixo no sentido da distribuio para os clientes.

Eles no fazem inventrios de habilidades, buscando aplic-los nas
formas tradicionais. (Naturalmente as decises acerca de competncias
fornecem uma lgica para a integrao vertical. A Canon no est
particularmente integrada em seu negcio de copiadoras, exceto naqueles aspectos da cadeia vertical que do suporte s competncias que
ela considere como crticas.)

Identificando Competncias Essenciais E Perdendo-as

Pelo menos trs testes podem ser aplicados para identificar competncias essenciais em uma empresa. Primeiro, uma competncia
essencial prov acesso potencial a uma ampla variedade de mercados.
Competncia em sistemas de monitores de vdeo, por exemplo, permite
a uma empresa participar de negcios to diversos como calculadoras,
aparelhos de TV miniaturizados, monitores para computadores laptop
e painis para automveis - que a razo porque a entrada da Casio
no mercado de TV porttil era previsvel. Segundo, uma competncia
essencial deve ser uma contribuio significativa para os benefcios
percebidos dos clientes do produto final. Claramente, a habilidade
tcnica da Honda em motores preenche essas condies.
Finalmente, uma competncia essencial deve ser de difcil imitao para os concorrentes. E ser difcil se for uma complexa harmonizao das tecnologias individuais e habilidades de produo. Um rival
poderia adquirir parte das tecnologias que formam a competncia
essencial, mas ele achar mais difcil duplicar o padro mais ou menos
compreensvel da coordenao interna e do aprendizado. A deciso da
JVC nos primrdios dos anos 60 de buscar o desenvolvimento de uma
competncia em fitas de vdeo passou nos trs testes salientados aqui.
A deciso da RCA, no final dos anos 70, de desenvolver um sistema
com prato giratrio e agulha para gravao de vdeo no passou
naqueles testes.
Poucas empresas provavelmente formaro uma liderana mundial
para mais do que cinco competncias. Uma empresa que junte uma lista
de vinte a trinta capacidades provavelmente no produziu uma lista de
competncias essenciais. No entanto, provavelmente uma boa prtica
gerar uma lista dessa espcie e ver as capacitaes agregadas como
blocos de montar. Isto tende a dar partida a uma procura por licenciamentos e por alianas atravs das quais a empresa pode adquirir, a baixo
custo, as peas que lhe faltam.

A Competncia Essencial da Corporao

303

A maioria das empresas ocidentais dificilmente pensa acerca da

competitividade nestes termos. J hora de se ver seriamente os r~s~~s
em que elas esto incorrendo. As empresas que julgam a compentrvidade a delas e a de seus concorrentes, basicamente em termos de
pre~-desempenho de produtos finais esto cortejando a corroso das
competncias essenciais - ou fazendo muito pouco esforo para
ampli-las. As habilidades existentes que do surgimento prxima
gerao de produtos competitivos no podem ser "alugadas" por
terceirizao e relacionamentos fornecedor-OEM (original equipment
manufacturing). Em nossa viso, muitas empresas inadvertidamente
abriram mo de competncias essenciais quando cortaram investimentos internos para o que elas erradamente julgaram ser somente "centros
de custos", optando por fornecedores externos.
Veja o caso da Chrysler. Ao contrrio da Honda, ela tendeu a
visualizar motores e conjuntos de fora simplesmente como um componente a mais. A Chrysler est se tornando crescentemente dependente da Mitsubishi e da Hyundai: entre 1985 e 1987, o nmero de
motores terceirizados subiu de 252.000 para 382.000. difcil imaginar a Honda cedendo responsabilidade de fabricao, muito menos
projetos, de uma parte to crtica da funo de um carro para uma
empresa de fora - que a razo porque a Honda tem investido tanto
em corridas de Frmula 1. A Honda foi capaz de concentrar suas
tecnologias relacionadas a motores: ela espalhou isso para dentro de
uma competncia corporativa com a qual ela desenvolve produtos
vencedores no mundo, apesar de dispor de oramentos de P&D
menores dos que os da GM e da T oyota.
Naturalmente, perfeitamente possvel para uma empresa criar
uma linha de produtos competitiva mas ser lenta para desenvolver
competncias essenciais - pelo menos, por um tempo. Se uma empresa
quisesse entrar no negcio de copiadoras hoje, ela encontraria uma
dzia de empresas japonesas mais do que querendo fornecer copiadoras
na base de uma marca OEM privada. Mas quando as tecnologias
fundamentais mudassem ou se o fornecedor decidisse entrar no mercado diretamente e tornar-se um concorrente, a linha de produtos dessa
empresa, e assim tambm todos seus investimentos em marketing e
distribuio, poderia ficar vulnervel. A terceirizao pode prover um
atalho para um produto mais competitivo, mas tipicamente ela contribui pouco para gerar as habilidades encontradas nas pessoas e que so
necessrias para sustentar a liderana em produtos.
Tambm no possvel para uma empresa fazer uma aliana
inteligente ou uma estratgia de terceirizao se ela no tiver feito uma
escolha acerca de onde ela formar a liderana de competncia. Clara-

304

Estratgia Corporativa e Escopo Empresarial

mente as empresas japonesas se beneficiaram com alianas. Elas as

usaram para aprender com os parceiros do Ocidente que no tinham
um compromisso total em preservar as competncias essenciais de sU,a
propriedade. Como argumentamos em pginas anteri~res, o apr~n,dizado dentro de uma aliana considera um comprometimento positivo
de recursos - viagens, um conjunto de pessoas dedicadas, instalaes
de base de testes, tempo para interiorizar e testar o que foi aprendido.r
Uma empresa pode no fazer este esforo se ela no tiver claro para si
as metas para a formao da competncia.
Outra maneira de perder deixar passar oportunidades para
estabelecer competncias que estejam em evoluo em negcios existentes. Nos anos 70 e 80, muitas empresas americanas e europias como aGE, Motorola, GTE, Thorn e GEC - optaram por sair do
negcio de TV a cores, que elas viam como maduro. Se por "maduro"
elas entendiam que eles tivessem ficado sem idias sobre novos produtos no exato momento que seus rivais tinham escolhido o negcio de
TV para sua entrada, ento sim, o setor estava maduro. Mas certamente
no estava maduro no sentido de que todas as oportunidades para se
desenvolver e aplicar competncias baseadas em vdeo tivessem se
exaurido.
Ao se desfazerem de seus negcios de televiso, estas empresas
falharam em distinguir entre se desfazer do. negcio e destruir suas
competncias baseadas em mdia televisiva. No somente elas saram
do negcio de televiso, mas tambm fecharam a porta para toda uma
futura corrente de oportunidades lastreadas em competncias baseadas
em vdeo. A indstria de televiso, considerada por muitas empresas
americanas nos anos 70 como no sendo atrativa, hoje o foco de um
acirrado debate poltico sobre a incapacidade das corporaes americanas de se beneficiarem de uma oportunidade de US$20 bilhes ao
ano, que a televiso de alta resoluo (HDTV - high definit,ion
television) representar nos anos 90. Ironicamente o governo amencano est sendo solicitado a prover fundos para um macio projeto de
pesquisa - na verdade, para compensar as empresas americanas por
sua falha em preservar competncias essenciais crticas quando elas
tiveram a chance.
Em contraposio, pode-se ver uma empresa como a Sony reduzindo sua nfase em videocassetes - onde ela no teve grande sucesso
e agora est ameaada pelos coreanos - sem reduzir seu comprometimento com competncias relacionadas com vdeo. O Betamax da Sony
a levou a um desastre. Mas ela emergiu com suas competncias em
gravao de vdeo intactas e atualmente desafia a Matsushita no mercado de camcorders de 8 mm.

A Competncia Essencial da Corporao

305

H duas lies claras aqui. Primeiro, o custo de se perder uma

competncia essencial pode somente ser parcialmente calculado antecipadamente. O beb pode ser jogado fora junto com a gua da banheira
nas decises de venda. Segundo, uma vez que as competncias essenciais
so formadas atravs de um processo de melhoria contnua e implementao que pode compreender uma dcada ou mais, uma empresa
que deixou de investir em formao de competncia essencial descobrir ser muito difcil entrar em um mercado que esteja surgindo, a no
ser, claro, que se contente em cumprir um mero papel de canal de
distribuio.
As empresas americanas de semi condutores como a Motorola
aprenderam essa dolorosa lio quando optaram por deixar passar a
participao na gerao de chips DRAM de 256K. Deixando passar essa
rodada, a Motorola, como a maioria dos concorrentes americanos,
precisava de uma grande infuso de auxlio tcnico de parceiros japoneses para retornar batalha na gerao de 1 megabyte. Quando se
trata de competncias essenciais difcil saltar do trem, andar at a
prxima estao e ento tomar o trem de novo.

De Competncias Essenciais a Produtos Essenciais

A conexo tangvel entre competncias essenciais identificadas e
produtos finais o que chamamos de produtos essenciais - a materializao fsica de uma ou mais competncias essenciais. Os motores da
Honda, por exemplo, so produtos essenciais, que formam um elo entre
o projeto e as habilidades de desenvolvimento que finalmente conduzem proliferao de produtos finais. Os produtos essenciais so os
componentes ou subunidades que realmente contribuem para o valor
dos produtos finais. Pensar em termos de produtos essenciais fora uma
empresa a distinguir entre a participao da marca que ela consegue
nos mercados dos produtos finais (por exemplo, 40 por cento do
mercado de refrigeradores nos Estados Unidos) e a participao de
fabricao que ela alcana em qualquer produto essencial (por exemplo,
5 por cento da participao mundial de produo de compressores).
A Canon tem a reputao de ter 84 por cento da participao de
fabricao mundial para os "motores" para impressoras a laser de mesa,
muito embora sua participao de marca no negcio de impressoras a
laser seja minscula. De modo semelhante, a Matsushita tem uma
participao mundial de fabricao de cerca de 45 por cento em
componentes-chave de aparelhos de videocassetes, muito acima de sua
participao de marca (Panasonic, ]VC e outras) de 20 por cento. E a
Matsushita tem uma participao de produto essencial expressiva em

306

Estratgia Corporativa e Escopo Empresarial

compressores no mundo todo, estimada em 40 por cento, muito

embora sua participao de marca, tanto nos negcios de condicionadores de ar como em refrigeradores seja muito pequena.
essencial que se faa esta distino entre competncias essenciais, produtos essenciais e produtos finais porque a competio global
jogada com regras diferentes e com diferentes ganhos em cada um
desses nveis. Para criar ou defender a liderana por longo prazo, uma
corporao provavelmente ser uma vencedora em cada nvel. No nvel
de competncia essencial, o objetivo instituir uma liderana mundial
em projetos e desenvolvimentos de uma classe particular de funcionalidade de produto - seja ela armazenagem compacta de dados e a
coleta desses dados, como ocorre com a competncia em mdia tica
da Philips, ou a caracterstica de ser compacto e fcil de se usar, como
ocorre com os micromotores e controles de microprocessadores da
Sony.
Para sustentar a liderana em suas reas escolhidas de competncia
essencial, essas empresas procuram maximizar sua participao mundial de fabricao de produtos essenciais. A fabricao de produtos
essenciais para uma ampla variedade de clientes externos (e internos)
d margem a receitas e feedback do mercado que, pelo menos parcialmente, determinam o ritmo no qual as competncias essenciais podem
ser implementadas e estendidas. Este pensamento estava por trs da
deciso da JVC em meados dos anos 70 para estabelecer as relaes de
suprimento dos VCRs com empresas nacionais lderes no mercado de
eletrodomsticos na Europa e nos Estados Unidos. Ao fornecer para a
Thomson, para a Thorn e para a T elefunken (todas elas independentes
poca), a JVC pde ganhar o dinheiro e a experincia de diversidade
de mercado que lhe permitiu finalmente ultrapassar a Philips e a Sony.
(A Philips desenvolveu competncias de fitas de vdeo em paralelo com
a JVC, mas ela falhou em instituir uma rede mundial de relacionamentos OEM que lhe teria permitido acelerar os refinamentos de
competncia de suas fitas de vdeo atravs da venda de produtos
essenciais. )
O sucesso da JVC no passou despercebido para empresas coreanas como a Goldstar, Samsung, Kia e Daewoo, que esto instituindo
liderana de produto essencial em reas to diversas como monitores
de vdeo, semicondutores e motores para automveis atravs de seus
contratos de fornecimento OEM com empresas ocidentais. Seu objetivo
declarado captar a iniciativa de investimento de concorrentes em
potencial, freqentemente empresas americanas. Fazendo isso elas
aceleram seus esforos de formao de competncia medida que
"esvaziam" seus concorrentes. Focalizando em competncia e colocan-

A Competncia Essencial da Corporao

307

do-a em produtos essenciais, os concorrentes asiticos criaram primeiramente vantagens em mercados de componentes e ento alavancaram
seus produtos superiores para se moverem corrente abaixo para criar a
participao de marca. E provavelmente eles no per~anecero na
condio de fornecedores de baixo custo para sempre. A medida que
suas reputaes por liderana de marca sejam consolidadas, eles podem
muito bem ganhar liderana em preos. A Honda provou isso com sua
linha Acura e outros fabricantes de carros japoneses esto seguindo esse
caminho.
O controle sobre produtos essenciais crtico por outros motivos.
Uma posio dominante em produtos essenciais permite empresa dar
forma evoluo de aplicaes e de mercados de produtos finais.
Produtos essenciais como unidades de dados e laser, relacionados com
os CDs de udio, permitiram Sony e Philips influenciarem a evoluo
do negcio de perifricos de computadores relativamente ao armazenamento de dados em mdia tica. medida que uma empresa multiplica o nmero de arenas de aplicao para seus produtos essenciais,
ela pode consistentemente reduzir custo, tempo e risco no desenvolvimento de novos produtos. Em suma, produtos essenciais bem
focalizados podem levar a economias de escala e escopo.

A Tirania das Unidades Estratgicas de Negcios

Os novos termos do embate competitivo no podem ser entendidos usando-se ferramentas analticas concebidas para tratar de corporaes diversificadas de 20 anos atrs, quando a competio era primariamente domstica (GE versus Westinghouse, General Motors versus
Ford) e todos os participantes-chave estavam falando a mesma lngua
das mesmas escolas e consultorias de negcios. As velhas receitas tm
efeitos colaterais txicos. A necessidade de novos princpios mais
bvia em empresas organizadas exclusivamente de acordo com a lgica
das unidades estratgicas de negcios. As implicaes dos dois conceitos
alternados da corporao esto resumidas na Figura 2.
Obviamente as corporaes diversificadas tm uma carteira de
produtos e uma carteira de negcios. Mas ns acreditamos em uma
nova viso da empresa como uma carteira de competncias tambm.
As empresas americanas no tm escassez de recursos tcnicos para
formar competncias, mas suas gerncias seniores freqentemente no
tm a viso para form-las e os meios administrativos para reunir os
recursos espalhados por todos os negcios mltiplos. Uma mudana de
foco no comprometimento inevitavelmente influenciar os padres de
diversificao, a aplicao de habilidades, as prioridades de alocao de
recursos e as abordagens s alianas e terceirizaes.

308

Estratgia Corporativa e Escopo Empresarial

SBU
Competitividade
dos produtos de hoje

Competncia Essencial
Competio interempresarial
para construir competncias

Estrutura Corporativa

Carteira de neg6cios
relatados em termos
mercado-produto

Carteira de competncias,
produtos essenciais e neg6cios

Status da Unidade
de Negcio

A autonomia sacrossanta;
a SBU "possui" todos os
recursos a menos de dinheiro

A SBU um reservat6rio
potencial de competncias
essenciais potencial de
competncias essenciais

Neg6cios especficos so a
unidade da anlise; o capital
alocado negcio a negcio

Os neg6ciose as competncias
so a unidade de anlise:
a alta gerncia aloca o
capital e os talentos

Otimizar retornos de capital

atravs de alocao de capitais
carreados entre os negcios

Enunciar a arquitetura
estratgica e formar
competncias
para assegurar o futuro

de recursos

Valor agregado
alta gerncial

do

Figura 2
Descrevemos os trs diferentes planos nos quais as batalhas pela
liderana global so travadas: competncia essencial, produtos essenciais e produtos finais. Uma corporao tem que saber se est ganhando
ou perdendo em cada plano. Pelo simples peso do investimento, uma
empresa pode ser capaz de derrotar seus rivais em tecnologias e ainda
assim perder a corrida para instituir lideranas em competncias essenciais. Se uma empresa estiver ganhando a corrida para formar competncias essenciais (em contraposio a instituir liderana em algumas
poucas tecnologias), ela quase que certamente ir ultrapassar seus rivais
em desenvolvimento de novos negcios. Se uma empresa estiver ganhando a corrida para capturar participao de fabricao em mbito
mundial em produtos essenciais, ela provavelmente ir ultrapassar seus
rivais em melhorar qualificaes de produtos e na relao preo/desempenho.
Determinar se algum est ganhando ou perdendo batalhas de
produtos finais mais difcil porque as medies de participao de

A Competncia Essencial da Corporao

309

mercado do produto no necessariamente refletem a competitividade

bsica de vrias empresas. Na verdade, as empresas que tentam formar
participao de mercado confiando na competitividade das outras, e
no investindo em competncias essenciais e liderana mundial de
produtos essenciais, pode estar andando em areias movedias. Na
corrida pelo domnio global de marca, empresas como 3M, Black &
Decker, Canon, Honda, NEC e Citicorp promoveram "guarda-chuvas"
globais de marca proliferando produtos de suas competncias essenciais. Isto permitiu que seus negcios individuais construssem uma
imagem, lealdade dos clientes e acesso aos canais de distribuio.
Quando voc pensa sobre essa reconceituao da corporao, a
primazia da unidade estratgica de negcios - um dogma organizacional para uma gerao - agora claramente um anacronismo. Onde
a unidade estratgica de negcios um artigo de f, a resistncia s
sedues de descentralizao pode parecer heresia. Em muitas empresas, o prisma da unidade estratgica de negcios significa que somente
uma dimenso da batalha competitiva global, a batalha para colocar o
produto na prateleira hoje, visvel para a alta gerncia. Quais so os
custos desta distoro?
SUBINVESTIMENTOS
PARA DESENVOLVER
COMPETNCIAS E PRODUTOS ESSENCIAIS
Quando a organizao concebida como uma multiplicidade de
unidades de negcios (SBUs), nenhum nico negcio pode se considerar responsvel por manter uma posio vivel em produtos essenciais
nem poder justificar o investimento requerido para gerar uma liderana
mundial em alguma competncia essencial. Na ausncia de uma viso
mais abrangente imposta pela gerncia corporativa, os gerentes das
SBUs tendero a subinvestir. Recentemente, empresas tais como a
Kodak e a Philips reconheceram isso como um problema em potencial
e comearam a procurar por novas formas organizacionais que lhes
permitissem desenvolver e fabricar produtos essenciais para clientes
tanto internos como externos.
Os gerentes das unidades estratgicas de negcios tradicionalmente concebiam os concorrentes da mesma forma como eles se viam a si
prprios. De uma forma geral, eles falharam em observar a nfase que
os concorrentes asiticos estavam dando em gerar liderana em produtos essenciais ou em entender a conexo crtica entre liderana mundial
em fabricao e a capacidade de sustentar um ritmo de desenvolvimento
em competncias essenciais. Eles falharam em buscar oportunidades de
fornecimento OEM ou em olhar atravs de suas vrias divises de

310

Estratgia Corporativa e Escopo Empresarial

A Competncia Essencial da Corporao

produtos em uma tentativa de identificar oportunidades para iniciativas

coordenadas.

311

quatro ou cinco degraus abaixo nos nveis da organizao e identificar

as pessoas que materializam as competncias crticas e mov-las atravs
das fronteiras organizacionais.

RECURSOS APRISIONADOS
medida que uma unidade estratgica de negcios evolui, ela
freqentemente desenvolve competncias nicas. Geralmente, as pessoas que materializam esta competncia so vistas unicamente como
propriedade do negcio no qual se desenvolveram e cresceram. O
gerente de outra unidade estratgica de negcios que solicitar por
emprstimo pessoas talentosas, provavelmente receber uma recusa
gelada. Os gerentes de unidade estratgica de negcios no so somente
relutantes em emprestar seus portadores de competncia, mas eles
podem realmente esconder os talentos para evitar seu realocamento na
busca de novas oportunidades. Isto pode ser comparado com residentes
de um pas subdesenvolvido escondendo a maior parte de seu dinheiro
debaixo do colcho. Os benefcios da competncia, como os benefcios
do suprimento de dinheiro, dependem da velocidade de sua circulao
bem como do porte do estoque que a empresa mantm em seu poder.
As empresas ocidentais tiveram tradicionalmente a vantagem no
estoque de habilidades que elas possuem. Mas ser que elas foram
capazes de reconfigur-las rpido o bastante para responder s novas
oportunidades? A Canon, a NEC e a Honda tinham um estoque menor
de pessoas e tecnologias que compunham competncias essenciais, mas
conseguiam mov-las com muito mais rapidez de um negcio para outro.
O gasto corporativo com P&D na Canon no totalmente indicativo do
porte do estoque de competncia essencial da Canon e no diz ao
observador eventual nada acerca da velocidade com a qual a Canon capaz
de mover competncias essenciais para explorar oportunidades.
Quando as competncias se tornam aprisionadas, as pessoas que
as detm no so designadas para as oportunidades mais excitantes e
suas habilidades comeam a se atrofiar. Somente com a alavancagem
integral das competncias essenciais empresas pequenas como a Canon
podem conseguir competir com empresas gigantes como a Xerox.
Como estranho que os gerentes da unidade estratgica de negcios,
que esto sempre dispostos a competir por dinheiro no processo de
oramentao de capital, no se interessem em competir por pessoas
- o mais precioso recurso da empresa. Ns achamos irnico que a alta
gerncia devote tanta ateno ao processo de oramentao de capital,
e, entretanto, tipicamente no tenha nenhum mecanismo comparvel
para alocar as habilidades humanas que do corpo s competncias
essenciais. Os gerentes seniores raramente so capazes de enxergar

INOVAO

VINCULADA

Se as competncias essenciais no so reconhecidas, as unidades

estratgicas de negcios individuais buscaro aquelas oportunidades de
inovao que estiverem mais mo - extenses marginais de linha de
produto ou expanses geogrficas. Oportunidades hbridas como mquinas de fax, computadores laptop, telefones portteis, ou teclados
musicais portteis emergiro somente quando os gerentes das unidades
estratgicas de negcios tirarem suas viseiras. Lembre-se, a Canon
parecia estar no negcio de cmeras na poca em que ela estava se
preparando para se tornar a lder mundial em copiadoras. Conceber a
corporao em termos de competncias essenciais amplia o domnio da
inovao.

Desenvolvendo

I
I

a Arquitetura Estratgica

A fragmentao de competncias essenciais torna-se inevitvel

quando um sistema de informaes de uma empresa diversificada, os
padres de comunicaes, os planos de carreiras, as recompensas
gerenciais e processos de desenvolvimento estratgicos no transcendem as linhas da SBU. Ns acreditamos que a gerncia snior deveria
gastar uma significativa parte de seu tempo desenvolvendo uma arquitetura estratgica no mbito da corporao que estabelea objetivos
para formao de competncia. Uma arquitetura estratgica um
roteiro do futuro que identifica as competncias essenciais que devem
ser formadas e seus constituintes tecnolgicos.
Por prover um mpeto para o aprendizado da aliana e um foco
para os esforos de desenvolvimento interno, uma arquitetura estratgica como a C&C na NEC pode drasticamente reduzir o investimento
necessrio para a futura liderana do mercado. Como pode uma
empresa fazer parcerias inteligentemente sem um claro entendimento
das competncias essenciais que ela est tentando formar e aquelas que
ela est tentando impedir que sejam no intencionalmente transferidas?
Naturalmente, tudo isso nos impele questo de como a arquitetura estratgica deveria ser. A resposta seria diferente para cada empresa. Mas, para isso, conveniente pensar novamente naquela rvore, a
da corporao organizada em torno de produtos e finalmente em
competncias essenciais. Para enterrar suficientemente razes fortes,

312

Estratgia Corporativa e Escopo Empresarial

uma empresa deve responder a algumas perguntas fundamentais: por

quanto tempo ns poderamos preservar nossa competitividade neste
negcio se ns no controlssemos essa particular competncia essencial? Quo central essa competncia essencial para os benefcios
percebidos pelo cliente? Que oportunidades futuras seriam perdidas se
ns perdssemos essa competncia em particular?
A arquitetura prov uma lgica para a diversificao do produto
e do mercado e mais do que isso. Coloque-se a seguinte questo ao
gerente de uma unidade estratgica de negcios: a nova oportunidade
acrescenta ao objetivo geral de se tornar o melhor do mundo? Na
Vickers, por exemplo, as opes de diversificao foram julgadas no
contexto de se tornar a melhor empresa do mundo em controle de fora
e movimento.
A arquitetura estratgica deveria tornar a alocao de recursos
transparente para a organizao inteira. Ela prov um modelo para
decises de alocao pela alta gerncia. Ela ajuda os gerentes de nvel
inferior a entender a lgica da alocao de prioridades e disciplina a
gerncia snior, fazendo-a manter a consistncia. Em suma, ela apresenta uma definio da empresa e do mercado que ela serve. A 3M, a
Vickers, a NEC, a Canon e a Honda, todas se enquadram neste
resultado. A Honda sabia que estava explorando o que ela conhecia de
motocicletas - como fazer motores de alta rotao, funcionamento
estvel e com baixo peso - quando entrou no mercado de automveis.
A tarefa de criar uma arquitetura estratgica fora a organizao a
identificar e a se comprometer com obrigaes tcnicas e de produo
por todas as unidades estratgicas de negcios que fornecero uma
distinta vantagem competitiva.
a consistncia na alocao de recursos e o desenvolvimento de
uma infra-estrutura administrativa apropriada a essa alocao que injeta
vida em uma arquitetura estratgica e cria uma cultura gerencial, um
trabalho em equipe, uma capacidade de mudar e uma vontade de
compartilhar recursos, para proteger habilidades proprietrias e para
pensar a longo prazo. Essa tambm a razo porque a arquitetura
especfica no pode ser copiada facilmente, ou da noite para o dia, pelo
concorrente. A arquitetura estratgica uma ferramenta para se comunicar com os clientes e outros elementos externos. Ela revela a direo
ampla sem revelar cada passo.

Redispondo-se para Explorar Competncias

Se as competncias essenciais da empresa so seus recursos crticos
e se a alta gerncia deve assegurar que os portadores dessa competncia

A Competncia Essencial da Corporao

313

no sejam mantidos presos por algum negcio em particular, ento

segue-se que as unidades estratgicas de negcios deveriam fazer solicitaes por competncias essenciais da mesma forma que elas fazem
solicitaes por capital. Ns apresentamos este ponto muito rapidamente. muito importante que o consideremos mais profundamente.
Uma vez que a alta gerncia (com a ajuda de gerentes de diviso
e de unidades estratgicas de negcios) tenha identificado competncias
internas, ela deve solicitar a identificao de projetos e pessoas intimamente ligadas a elas. Os representantes da corporao devem realizar
um exame do local, do nmero e da qualidade das pessoas que do
corpo competncia.
Isto emite sinais significativos aos gerentes de nvel mdio: as
competncias essenciais so recursos corporativos e podem ser realocados pela gerncia corporativa. Um negcio individual no tem direitos proprietrios sobre ningum. As unidades estratgicas de negcios
tm direito aos servios de funcionrios individuais pelo tempo necessrio para a gerncia da unidade estratgica de negcios demonstrar
que a oportunidade que ela est buscando d margem ao resultado mais
alto possvel, considerando o investimento em suas habilidades. Esta
mensagem ainda mais acentuada se, a cada ano, nos processos de
planejamento estratgico e nos de oramentao, os gerentes de unidades tenham que justificar porque mantm a seu servio as pessoas que
sejam portadoras de competncias essenciais.
Os elementos da competncia essencial da Canon em tica esto
espalhados por todos os negcios, sejam eles de cmeras, copiadoras e
equipamentos litogrficos de semicondutores e so mostrados no quadro "Competncias Essenciais da Canon". Quando a Canon identificou
uma oportunidade em impressoras digitais a laser, ela deu aos gerentes
de unidades estratgicas de negcios o direito de procurar em outras
unidades estratgicas de negcios para tirar delas e montar o necessrio
grupo de talentos para aquela tarefa. Quando a diviso de produtos
reprogrficos assumiu o desenvolvimento de copiadoras controladas
por microprocessadores ela se voltou para o grupo de produtos fotogrficos, que tinha desenvolvido a primeira cmera controlada por
microprocessadores.
Alm disso, sistemas de recompensa que focalizem somente resultados de linhas de produtos e desenvolvimento de carreiras que raramente saem das fronteiras da unidade estratgica de negcios criam
padres de comportamento entre os gerentes de unidades que so
destrutivamente competitivos. Na NEC, os gerentes de diviso se
renem para identificar as competncias da prxima gerao. Juntos,
eles decidem o quanto de investimento tem que ser feito para criar cada

314

A Competncia Essencial da Corporao

Estratgia Corporativa e Escopo Empresarial

competncia futura e a contribuio em suporte de capital e de equipe

que cada diviso tem que fazer. Ha tambm um senso de permuta
eqitativa. Uma diviso pode fazer uma contribuio desproporcionada
ou pode se beneficiar menos do progresso a ser feito, mas tais desigualdades no curto prazo se equilibraro a longo prazo.
Alis, a contribuio positiva do gerente da unidade estratgica de
negcios deve se tornar visvel por toda a empresa. Um gerente de uma
unidade estratgica de negcios provavelmente no ceder pessoas-chave se apenas o outro negcio (ou o gerente geral daquele negcio, que
pode ser um concorrente para promoo) se beneficiar com a transferncia. Gerentes colaboradores de unidades estratgicas de negcios
deveriam ser celebrados como participantes de equipe. Onde as prioridades estiverem claras, transferncias so menos provveis de serem
encaradas como idiossincrasias ou motivadas por polticas.
Transferncias realizadas apenas com o intuito de criar competncias essenciais devem ser registradas e apreciadas na memria corporativa. razovel se esperar que um negcio que tenha cedido habilidades
essenciais em favor de oportunidades corporativas em outras reas
perca por um certo tempo sua competitividade. s essas perdas em
desempenho lhe trouxerem imediatas censuras, a unidade estratgica
de negcios muito pouco provavelmente concordar com transferncias da prxima vez.
Finalmente, h formas de desalojar da cabea de funcionrios-chave a idia de que eles pertencem perpetuamente a qualquer negcio em
particular. No incio de suas carreiras, as pessoas podem ser expostas a
uma variedade de negcios atravs de um cuidadoso e planejado
programa de rodzio. Na Canon, as pessoas crticas se movem regularmente entre o negcio de cmeras e o de copiadoras e entre o negcio
de copiadoras e o de produtos ticos profissionais. No meio de suas
carreiras, designaes peridicas para equipes de projetos com outras
divises podem ser necessrias, tanto para difundir competncias essenciais como para soltar as amarras que possam prender um indivduo
a um determinado negcio, mesmo quando oportunidades melhores
chamam por ele em outro lugar. Aqueles que detm competncias
essenciais crticas deviam saber que suas carreiras so observadas e
guiadas por profissionais corporativos de recursos humanos. Nos primrdios dos anos 80 na Canon, todos os engenheiros com menos de
30 anos de idade eram convidados a passar dois anos pensando nas
diretrizes futuras da Canon, inclusive sua arquitetura estratgica. Veja
Figura 3 para uma lista das competncias essenciais da Canon.

315

Competncias Essenciais na Canon

Impressora
Impressora colorida com vldeo
Impressora bubble-je1
Fax bsico

FaxlCl$Elr
Calculadora
Copiadora

para papel

Pilha PPC

Copiadora colorida

Copiadora a laser

Copiadora

O
O
O
O
O

colorida

NAVI
Sistema de
Produtor
Analisador de clulas
A1inhodoras de
A1inhadara de estgios
A1inhadoras Excimer a laser

Figura 3

Os portadores de competncias deviam ser regularmente reunidos, trazidos de todos os pontos da corporao para trocar idias e
observaes. O objetivo o de criar um forte sentimento de comunidade entre essas pessoas. Em larga escala, sua lealdade deve ser para
com a integridade da rea de competncia essencial que elas representam e no somente para certos negcios em particular. Ao viajar
regularmente, ao conversar freqentemente com clientes e ao reunirem-se com seus pares, os portadores de competncias devem ser
encorajados a descobrir novas oportunidades de mercado.
As competncias essenciais so a fonte geradora de desenvolvimento de novos negcios. Elas devem constituir o foco para a estratgia

316

Estratgia Corporativa e Escopo Empresarial

em nvel corporativo. Os gerentes tm que conquistar a liderana de

fabricao em produtos essenciais e captar participao global atravs
de programas de formao de marcas visando a explorao de economias de escopo. Somente se a empresa concebida como uma hierarquia de competncias essenciais, produtos essenciais e unidades de
negcios focalizados no mercado estar ela em condies de lutar.
A alta gerncia tambm no pode apenas ser mais uma camada de
consolidao contbil, o que ela freqentemente em um regime de
descentralizao radical. A alta gerncia deve agregar valor enunciando
a arquitetura das estratgias que guiam o processo de aquisio de
competncia. Ns acreditamos que uma obsesso com a competncia
caracterizar os vencedores mundiais dos anos 90. Com a dcada em
andamento, o tempo para repensar o conceito da corporao j est
mais do que vencido.

Notas
1. Para uma discusso mais ampla, veja nosso artigo, "Strategic Intent",
Harvard Business Review (maio-junho de 1989), p. 63.
2. Com Yves L. Doz, "Collaborate with Your Competitors and Win",
Harvard Business Review (janeiro-fevereiro de 1989), p. 133.