Planejamento Controle Obras Verticais

1
Centro de Cincias Exatas e Tecnologia - CCET
Antonio Gil Nogueira Filho

Bruno da Silva Andrade
Planejamento e controle em obras verticais
UNAMA / CCET
Belm - PA
2010

UNAMA / CCET
Belm - PA
2010

Banca Examinadora
______________________________________
Prof. Alexandre de Moraes Ferreira
Orientador
______________________________________
Professor Convidado
______________________________________
Professor Convidado
Apresentado em: ____/____/____

Conceito: ____________________
UNAMA / CCET
Belm - PA
2010
Dedicatria
A nossos familiares e amigos que

nos apoiaram nesse perodo
acadmico em especial a nossos
pais.
Sempre sonhe e aponte mais alto do

que aquilo que sabe que pode fazer. No
se preocupe apenas em ser melhor que
os
seus
contemporneos
ou
predecessores. Tente superar-se a si
prprio William Faulkner (1897-1962).
RESUMO
O planejamento da construo civil consiste na organizao para a execuo,

incluindo oramento e a programao da obra. O oramento este que contribui para a
compreenso das questes econmicas e a programao relacionada com a distribuio
das atividades no tempo. Com base nessas perspectivas de planejamento foi realizado um
estudo de caso em uma obra de construo civil para que problemas surgidos no decorrer
do desenvolvimento da obra fossem solucionados para manter o cronograma em dia,
cumprindo todos prazos pr-estabelecidos. Denominado como Plano de ao este trabalho
priorizou a produtividade e fluxo de materiais dos servios que se encontram em estado
critico. No final foram feitas, comparaes do plano de ao com o avano fsico da obra,
verificando se as metas propostas foram atingidas.
ABSTRATC
The civil engineering planning consists in organization for execution, including

budgets and building schedule. The budget contributes for comprehending economics issues
and the schedule related to an activity-time distribution. Based on those planning
perspectives, a civil construction study case was realized so that any setback that could
happen in the construction development could be solved to maintain the schedule in time,
fulfilling all the pre-established terms. Called as Action Plan, this research prioritized
productivity and material flux of the services that were in critical state. In the end,
comparisons have been made between the action plan and the physical advance of the
construction, concluding if the initial proposal had been achieved.
LISTA DE ILUSTRAES
Pagina
Ilustrao 1: Planejamento e gerenciamento................................................................36
Ilustrao 2: Conceito de gerenciamento de projetos...................................................41
Ilustrao 3: Plano de gerenciamento...........................................................................42
LISTA DE GRAFICOS
Grfico 1: Produo x Tempo......................................................................................38

Grfico 2: Ciclo de vida genrico................................................................................39
Grfico 3: Plano de ao..............................................................................................67
Grfico 3: Acompanhamento do replanejamento........................................................70
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Atividades Previsto...................................................................................46
Tabela 2: Planejamento inicial.....................................................................................49
Tabela 3: Oramento inicial.........................................................................................52
Tabela 4: Oramento final............................................................................................54
Tabela 5: Cronograma fsico financeiro...................................................................... 61
Tabela 6: Atividades Previsto x Realizado...............................................................63
Tabela 7: Calculo de equipes..................................................................................................67
Tabela 8: Cronograma do replanejamento..............................................................................68
SUMRIO
Pgina
I - Introduo...........................................................................................................................11
I.I A obra do estudo de caso....................................................................................12
I.II Incorporadora......................................................................................................13
II Problematica.....................................................................................................................13
III Justificativa......................................................................................................................14
IV - Objetivos..........................................................................................................................14
IV.I - Objetivos gerais..................................................................................................14
IV.II - Objetivos Especficos........................................................................................14
V Estrutura dos captulos.....................................................................................................15
Capitulo 1
1.1 Planejamento: Conceitos e Abordagens..........................................................................16

1.1.1 Conceito de Planejamento.................................................................................16
1.2 Tipos de Planejamento.....................................................................................................23
1.2.1Planejamento de Longo prazo............................................................................23
1.2.2 Planejamento de mdio prazo...........................................................................24
1.2.3 Planejamento de curto prazo. ...........................................................................25
1.3 Controle............................................................................................................................29
1.3.1 Conceito de controle..........................................................................................29
1.4 Avaliao de produtividade de mo de obra....................................................................30
1.5 Produtividade e a Variabilidade........................................................................................31
1.5.1 Conceitos de produtividade e Variabilidade.......................................................31
1.5.2 Variabilidade nos Processos..............................................................................32
1.5.3 Variabilidade nos ndices de Produtividade.......................................................33
1.5.4 Variabilidade de Produtividade mdia...............................................................33
1.6 Construo Enxuta...........................................................................................................34
1.6.1 Princpios de Lean Construction........................................................................36
Capitulo 2
2.1Gerenciamento de Projeto.................................................................................................36
2.2 Planejamento inicial da obra Sports Garden....................................................................42
2.3 Definies de Projeto .......................................................................................................43
10
2.4 Planta de situao............................................................................................................43

2.5 Planta de locao.............................................................................................................43
2.6 Planta de edificao.........................................................................................................43
2.7 Tipos de planta.................................................................................................................44
2.7.1 Opo Tipo 1......................................................................................................44
2.7.2 Opo tipo 2.......................................................................................................44
2.7.3 Opo tipo 3.......................................................................................................44
2.7.4 Opo tipo 4.......................................................................................................45
2.8 Tabela de Atividades Previsto........................................................................................46
Capitulo 3
3.1 Procedimento executivo....................................................................................................47

3.2 Condies para execuo................................................................................................47
3.3 Cronograma .....................................................................................................................47
3.4 Cronograma Geral............................................................................................................48
3.5 Cronograma Detalhado....................................................................................................50
3.6 Adaptao Durante o Perodo de Execuo....................................................................50
3.7 Oramentos......................................................................................................................51
Capitulo 4
4.1 Demonstrativo de Custo...................................................................................................55

4.2 Cronograma Fsico Financeiro.........................................................................................60
4.3 Produtividade e Rendimento............................................................................................61
4.4 Tabela de Atividades Previsto x Realizado.....................................................................62
4.5 Plano e Ao....................................................................................................................63
4.6 Demonstrativo do Plano de ao......................................................................................64
4.7 Calculo e Dimensionamento de Equipes..........................................................................66
4.8 Grfico de acompanhamento do replanejamento.............................................................75
5 Consideraes finais...........................................................................................................77
Referencia Bibliografica.......................................................................................................78
Anexos...................................................................................................................................82
11
I - Introduo
O planejamento das atividades de uma obra o planejamento do processo de

construo propriamente dito. Ele deve ser realizado atravs de uma permanente
coordenao com o planejamento dos mtodos, dos recursos, assim como do
canteiro de obras e suas instalaes. Por isso, o processo de planejamento de uma
obra sucede-se em vrios ciclos. S atravs de um nvel de planejamento que
satisfaa aos requisitos gerais do empreendimento e aos critrios de otimizao do
processo de construo. (GEHBAUER 2002).
Podemos diferenciar 3 tipos bsicos de planejamento, curto, mdio e longo

prazo. A longo prazo temos uma viso macro da obra, nesse mtodo podemos
visualizar as principais necessidades que a obra ter e tambm podemos evitar
alguns possveis contratempos na execuo como tambm evitar problemas
financeiro, podendo observar melhor o custo global da obra. A mdio prazo serve
para
readequar
os planos produzidos no planejamento de longo prazo. O
planejamento a curto prazo nada mais que a obra propriamente dita, normalmente
esquematizaes das atividades mensais, semanais ou at mesmo dirias, tendo
controle direto do andamento da obra. Tendo em mos um cronograma fsico
financeiro bem trabalhado somos capazes de conseguir potencializar a execuo,
obtendo ganho no tempo, at mesmo diminuindo consideravelmente a perda de
material, ocasionadas por desperdcio.
O gerenciamento de um projeto em toda a sua plenitude garante ao longo do

tempo de concepo, planejamento, execuo e finalizao, a garantia que todas as
atividades que compe o projeto, estejam sendo executadas dentro das diretrizes e
metas j estabelecidas.
A mo de obra, os materiais e equipamentos aplicados diretamente ao

projeto, so recursos importantes e seu gerenciamento ao longo do tempo de
execuo. Planejar e traar objetivos e metas, visando o sucesso do projeto, ou
seja, o futuro planejado. Gerenciar realizar os objetivos e as metas, alcanando
o sucesso planejado, ou seja, o presente gerenciado a cada dia. (ENG. JOO
BOSCOVIEIRADASILVAECIVILNET;
12
disponvel.emhttp://www.ecivilnet.com/artigos/planejamento_e_gerenciamento_de_o
bras).
Segundo Maximiano (1992), uma organizao uma combinao de esforos

individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma
organizao torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis
para uma pessoa.
I.I A obra do estudo de caso.
O estudo de caso foi realizado na obra localizada na cidade de Belm do Par

no bairro Batista Campus de uma grande
incorporadora, que por conta de um
atraso na fundao, precisou ser realizado um planejamento com a finalidade de

manter a data inicial para entrega do imvel, procuramos destacar as funes de
maior importncia no que se diz respeito a ganho de tempo, criando um retorno
positivo no prazo de execuo, iniciando os servios seguintes da construo com
ganho de tempo considervel no empreendimento, isso quando esses servios so
predecessores de outros. Os dados que sero apresentados a frente, foram
coletados no decorrer da obra, exatamente no ms de agosto de 2010, onde a partir
desse ponto, foi criado um plano de ao para que os servios em atraso sejam
recuperados, com objetivo de manter o planejamento inicial.
Em sntese acompanhamos o comportamento da obra focando as atividades

que encontram-se em estado crtico, elaborando mtodos de gerenciamento para
analisar e tentar solucionar servios travados por algum motivo, buscando agilizar e
solucionar as dificuldades encontradas no decorrer da obra.
Esse estudo poderemos ter um melhor campo de viso dos servios

executados no canteiro de obra, podendo com mais facilidade aprimorar os servios.
Embora seja um estudo de caso, podemos reaplicar com algumas adaptaes

em outras obras da mesma categoria, j que o mtodo executivo segue uma mesma
linha de planejamento das etapas de servio. Mostrar solues praticas no controle
13
de obra, objetivando atingir bons resultados, cujo somatrio de esforos

denominados de plano de ao.
Atravs da criao deste plano de ao, gerenciar os servios listados, de tal

forma que possa atingir resultados positivos acelerando o tempo geral de execuo,
seja no aumento de equipes ou at a utilizao de materiais de fcil manuseio ou de
alta agilidade construtiva.
I.II Incorporadora:
A incorporadoras e uma das maiores do Brasil, presente em todas as regies
do pas com mais de 15 mil unidades entregues e aproximadamente 3 milhes de m
construdos, celebra a nova fase na sua histria, com muito mais fora, solidez e
otimismo.
A experincia da empresa e a reconhecida qualidade de seus produtos
aliadas ao know-how de empresas internacionais elevam a incorporadora a uma
posio privilegiada entre as melhores incorporadoras do pas.
Por sua destacada atuao nos diversos segmentos do mercado, a empresa
j recebeu mais de 25 importantes prmios, alm disso, reconhecida por suas
boas ideias no desenvolvimento de produtos e avanada tecnologia em mtodos
construtivos voltados para o segmento econmico.
II - Problemtica
Atravs de um problema de execuo no inicio da obra, objeto deste trabalho,

houve um atraso considervel no cronograma geral. H preocupao nos servios
que viro ser executados nas prximas fases do edifcio, se haver condies de se
recuperar esse tempo decorrente do atraso, com base no plano de ao
(planejamento).
14
III - Justificativa
Atualmente a construo civil tem buscado uma racionalizao no processo

executivo de um modo geral, ou seja, reduo de custos e qualidade do produto
final, tudo em conformidade com as necessidades que o mercado competitivo como
o da construo civil exige. Mercado que possui uma parcela importante a economia
na mundial.
Atravs desse estudo poderemos ter um melhor campo de viso dos servios
executados no canteiro de obra, podendo com mais facilidade organizar as tarefas.
Embora seja um estudo de caso, com base nele podemos reaplicar com algumas
adaptaes em outras obras da mesma categoria, j que o mtodo executivo segue
uma mesma linha de planejamento das etapas de servio.
IV - Objetivos
Objetivos Gerais
Mostra solues praticas no controle de obra, objetivando atingir melhores

resultados, elaborar de forma objetiva e direta conceitos bem estabelecidos e
dirigidos, relacionado ao planejamento e controle de produo como forma de
controle e observao.
Objetivos especficos
Identificar - Eventuais problemas ocasionando atrasos na execuo

dos servios.
Mostrar - Estudo em campo de como recuperar o tempo perdido,
modificando a produtividade e fluxo de material.
Fornecer Comparaes do andamento real da obra em relao ao
replanejamento, vendo se as metas esto sendo alcanadas.
15
V - Estrutura dos captulos
Este trabalho foi elaborado em 4 (quatro) captulos, visando a criao de um

roteiro de planejamento e controle da produo para duas atividades construo de
01 (um) edifcio de mltiplos pavimentos, padro tipo A com rea de
aproximadamente 642,00 m/pav, sendo 4 apartamentos/pav, cada um com 107,00
m.Procurando identificar, avaliar e analisar fatores que influenciem na perda da
produtividade e elaborar um plano de ao para tentar recuperar algumas atividades
que esto em atraso em relao ao planejamento inicial. Tendo assim, uma viso
mais analtica dos ocorridos na mesma. sendo assim os captulos desenvolvidos.
16
Capitulo 1
1.1 - Planejamento: Conceitos e Abordagens
1.1.1- Conceito de Planejamento

Segundo Ackoff (1970) Planejamento algo que fazemos antes de agir, isto
, a tomada antecipada de decises. Destaca ele, ainda, a necessidade do
planejamento de um empreendimento, ao afirmar que O planejamento necessrio
quando a consecuo do estado futuro que desejamos envolve um conjunto de
decises interdependentes, isto , um sistema de decises.
O planejamento est ligado intimamente ao gerenciamento de um

empreendimento, pois, ainda segundo (ACKOFF 1970), o planejamento um
processo que se destina a produzir um ou mais estados futuros desejados e que no
devero ocorrer, a no ser que alguma coisa seja feita e fazer esta alguma coisa
justamente funo do gerenciador.
Em termos genricos, para Ackoff (1976), planejamento pode ser considerado

a definio de um futuro desejado e de meios eficazes de alcan-lo. De acordo
com essa definio, verifica-se que a tomada de deciso esta intrinsecamente
relacionada com o planejamento, pois atravs do processo decisrio que as metas
estabelecidas nos planos podem ser cumpridas.
Segundo Laufer & Tucker (1987), O planejamento pode ser definido como o
processo de tomada de deciso realizado para antecipar uma desejada ao futura,
utilizando meios eficazes para concretiz-la.
Remo Cimino (1987), cita que o tempo no planejamento amplamente

compensado, evitando-se assim, a perda que podem chegar a propores elevadas
e assegura a participao de todos da empresa, reduzindo a possibilidade de erros.
Laufer e Tucker (1987), afirma que existem uma dimenso horizontal do

planejamento na qual dividem o processo de planejamento e controle da produo
17
em duas dimenses: horizontal e vertical. A dimenso horizontal do planejamento

refere-se s etapas do processo de planejamento e controle da produo em cada
nvel hierrquico. Na dimenso vertical o planejamento est dividido em nveis
hierrquicos (Laufer & Tucker, 1987).
Segundo Formoso (1991), planejamento um processo gerencial de tomada
de deciso, no qual se envolve o estabelecimento de metas e a determinao de
meios para atingi-los, sendo efetivo quando o mesmo possui um controle. O
processo de planejamento na construo civil possui alguns componentes, conforme
segue (LAUFER, 1988; LAUFER, 1990):
a) um processo de tomada de deciso;

b) um processo de antecipao, para decidir o qu e como executar aes em
determinado ponto no futuro;
c) um processo para integrar decises independentes dentro de um sistema de
decises;
d) um processo hierrquico envolvendo a formulao de diretrizes gerais, metas e
objetivos, para a elaborao de meios e restries que levam a um detalhado
curso de aes;
e) um processo que inclui parte ou toda cadeia de atividades compreendendo
fontes de informao e anlise, desenvolvimento de alternativas, evoluo e
anlise destas e escolhas de solues;
f) um emprego sistemtico de procedimentos
g) a apresentao documentada na forma de planos.
Segundo Hoc (1988), a necessidade de lidar com uma representao

esquemtica de uma atividade e conseqncia da capacidade lio.A necessidade
dessa representao se torna ainda mais evidente na medida em que a memria
humana se depara com a execuo de tarefas nunca antes realizadas pela
empresa. Nessas situaes, podem ser elaborados planos com uma referencia
iniciais interpretados como hiptese a serem confirmadas de acordo com a
execuo do trabalho.
Formoso, (1991) afirma que o controle no realizado de maneira proativa e,

geralmente, baseado na troca de informaes verbais do engenheiro com o
18
mestre-de-obras, visando a um curto prazo de execues e sem vinculo com plano

de longo prazo, resultando, muitas vezes, na utilizao ineficiente de recursos.
Laufer (1992) j procurava identificar as principais variveis envolvidas nos

processos de planejamento destacando-se os aspectos organizacionais. Para ele o
importante saber como ocorre o envolvimento das pessoas envolvidas nesse
processo tais como: clientes, gerentes e responsveis tcnicos na tomada de
deciso, bem como a intensidade do envolvimento em aes de planejamento e o
grau de incertezas existentes.
A incerteza, inerente ao processo de construo, freqentemente
negligenciada, no sendo realizadas aes no sentido de reduzi-la ou de eliminar
seus efeitos nocivos (COHENCA et alii, 1989). Isso pode ser evidenciado,
principalmente, em situaes nas quais os planos de longo prazo so muito
detalhados.Nesses planos, a no considerao da incerteza e o excessivo
detalhamento podem resultar em constantes atualizaes dos mesmos (LAUFER e
TUCKER, 1988).
Ghobril (1993) tambm prope o uso de sistemas de informao para o

planejamento e controle de empreendimentos na construo civil. Para ele, o
planejamento operacional na totalidade das empresas restringe-se elaborao de
oramentos e a programao feita com grficos de barras (Gantt), que revisada
a cada 3 (trs) meses ou quando ocorrerem grandes variaes em relao ao plano
original. O autor procura identificar as informaes que so consideradas mais
importantes para o gerente de obra exercer suas funes de planejamento e
controle, levando em considerao o grau de autonomia em relao ao
empreendimento como um todo.
Em seguida, Laufer (1994), propem uma estrutura matricial para facilitar o

entendimento de que o planejamento de projetos de construo envolve o conceito
de multiplicidade. O planejamento muito mais do que um mero processo de
tomada de decises e deve ser visto como uma antecipao s aes de
gerenciamento. O planejamento um processo hierrquico, desenvolvido a partir de
uma linha geral de objetivos que permitam viabilizar os meios e as obrigaes
necessrios para a consecuo de um roteiro detalhado de aes. Nelas esto
19
includas partes ou toda a cadeia de atividades, compreendendo informaes (busca

e anlise) e desenvolvimento, anlise e avaliao de alternativas.
Segundo Laufer errado considerar que as atividades que forem planejadas

para acompanhar, o que foi programado seja o controle. Da mesma forma que o
planejamento, o controle assume mltiplos aspectos e deve ser trabalhado no
mesmo grau de importncia que o planejamento. Em geral, as empresas tm
gastado mais tempo e dinheiro em atividades de controle e de previso do que com
os aspectos formais do planejamento. Na matriz proposta, Laufer enumera as
mltiplas partes e envolvimentos do planejamento, considerando a necessidade de
planos prvios construo e planos durante a execuo da obra divididos em
plano geral (master), plano intermedirio (mid-term) e de curto prazo (short-term).
Cada tipo de plano apresenta seu responsvel, usurio, tempo de validade
(horizonte), perodo de reviso, participantes na elaborao e modos e formatos de
apresentao.
Faniran (1994), para o autor embora tenha havido grande avano no
desenvolvimento de mtodos de planejamento, ainda assim existe muita dificuldade
em se alcanar a melhoria da eficincia do processo de construo.Em vista disso,
os pesquisadores comearam a enfocar seus esforos de pesquisa no processo de
planejamento de construes, em lugar de somente trabalhar em tcnicas para
melhorar a efetividade da execuo. Estas pesquisas foram direcionadas
especialmente para identificar meios de melhorar a eficcia do processo de
planejamento da construo, de forma que os objetivos do cliente sero melhores
alcanados, ou seja, um melhor produto.
medida que se aproxima o fim do sculo XX, a construo civil vai

delineando as formas de um processo produtivo mais adequado para os prximos
anos. O aumento da concorrncia e a evoluo tecnolgica pressionam as
empresas para que reavaliem seus mtodos e sistemas de produo em busca de
produtividade e competitividade. No entanto, apesar dos objetivos semelhantes a
todos, os meios de alcan-los no so unnimes. Pelo contrrio, muitas so as
perspectivas e idias que surgem no setor para adaptar a produo aos novos
tempos (LIMMER 1996).
20
Segundo Heineck (1996b), com relao a estes aspectos, como estratgia de

programao prope trabalhar com poucas equipes no incio do processo produtivo
com vistas a permitir um maior controle e para viabilizar o treinamento da mo-deobra. Na medida em que o processo passe a funcionar como desejado, as equipes
podero ser desdobradas e receber outros trabalhadores.
Para a execuo de qualquer projeto necessrio que exista um

planejamento, para melhor definir o mtodo de execuo do projeto: uma
programao que definir o cronograma da execuo, e um controle que permitir o
acompanhamento e verificao do andamento do projeto (LOSSO E ARAUJO,
1995).
A realizao de um empreendimento exige a combinao dos fatores tempo,

custo e recurso. O estabelecimento da alocao eficiente de recurso no tempo e a
possibilidade de controle somente sero possveis atravs de um bom sistema de
planejamento e programao (LOSSO E ARAUJO, 1995).
Souza (1995), propem o enfoque sistmico em qualidade dentro das

organizaes. A qualidade no gerenciamento e execuo de obras implica em aes
formais no recebimento de materiais e equipamentos, na execuo dos servios por
meio de planos de ataque, de suprimentos e fsico-financeiros. O maior
detalhamento dos procedimentos de execuo e de inspeo condio essencial
para a qualidade dos processos de planejamento.
Alm disso, Ballard e Howell (1996b) citam que o planejamento produz metas
que possibilitam o gerenciamento dos processos produtivos, enquanto o controle
garante o cumprimento dessa metas, bem como avalia sua conformidade com o
planejado, fornecendo assim, informaes para a preparao de planos futuros.
Bernardes (1996) comprova a existncia de fluxo de informaes verbais

entre os responsveis pelo planejamento ttico e pelo planejamento operacional em
obras no sul do Brasil. Este autor detecta que a falta de tempo e o desconhecimento
a respeito dos processos por parte do responsvel pelo planejamento ttico so as
21
causas da inexistncia de planos formais e conclui pela necessidade de

conscientizao (mudana de cultura) junto a esses profissionais.
Pode-se definir planejamento como um processo por meio do qual se

estabelecem objetivos, discutem-se expectativas de ocorrncias de situaes
previstas, veiculam-se informaes e comunicam-se resultados pretendidos entre
pessoas, entre unidades de trabalhos, entre departamentos de uma empresa e,
mesmo, entre empresas (LIMMER, 1996).
Para Heineck (1996b) a busca de qualidade nos canteiros de obras passa

pela adoo de estratgias de produo. Alm de estratgias de gesto da
produtividade, da organizao do trabalho, treinamento, motivao dos recursos
humanos e da adoo de inovaes tecnolgicas, o planejamento e o controle
podem garantir a melhoria do desempenho do esforo construtivo. Nas estratgias
relativas programao das obras so destacadas aquelas que iro determinar a
durao, o ritmo e ordem com que os trabalhos sero executados. A definio da
intensidade na alocao de recursos uma estratgia que depende da
disponibilidade financeira do empreendedor e recomendvel que os recursos
fiquem nivelados, isto , sejam alocados de forma constante para evitar perdas com
mobilizao e desmobilizao. Outra estratgia de programao a definio da
unidade de produo e a seqncia das atividades. Recomenda-se utilizar lotes de
produo menores organizados em redes de precedncias lineares. A ordem de
ataque s unidades de produo e o ritmo podem, muitas vezes, estar
condicionados s estratgias das vendas ou s imposies tcnicas do projeto, do
canteiro e dos recursos (equipamentos, mo-de-obra).
No entanto, pode ser recomendvel que haja certa flexibilidade na ordem com
que as unidades sejam entregues ou que o ritmo seja varivel para atender a planos
estratgicos superiores.
Com relao a estes aspectos, como estratgia de programao, HEINECK

(1996b) prope trabalhar com poucas equipes no incio do processo produtivo com
vistas a permitir um maior controle e para viabilizar o treinamento da mo-de-obra.
Na medida em que o processo passe a funcionar como desejado, as equipes podem
ser desdobradas e receber outros trabalhadores.
22
Koskela, Ballard e Tanhuanpa (1997), o gerenciamento de projetos uma

das reas mais abandonadas na construo civil. Eles afirmam isto com base nos
resultados de pesquisas realizadas que apontam o planejamento e o controle na
construo como sendo uma rea onde prevalece o caos e a improvisao. Essas
pesquisas destacam-se como as causas mais significativas para os problemas de
gerenciamento, tais como: a pobreza nas especificaes e na comunicao dos
detalhes do projeto, conhecimento tcnico insuficiente dos projetistas e falta de
confiana em planejamento prvio para os trabalhos com projetos.
Para Koskela, Ballard e Tanhuanpa (1997), os projetos de construo civil

requerem vrios planejamentos feitos por pessoas diferentes, em setores distintos
da organizao e em momentos tambm diferentes. A direo da organizao
enfoca os objetivos globais do projeto que norteiam os processos de planejamento
dos demais nveis da empresa. Estes, por sua vez, procuram trabalhar no
detalhamento dos meios para alcanar os objetivos estabelecidos. Em ltima
instncia, algum (indivduo ou grupo) decide qual trabalho fsico especfico dever
ser executado. Esse tipo de plano, em ltima instncia, estabelece as tarefas (a
execuo de um trabalho direto sem a necessidade de se elaborar planos mais
detalhados).
Koskela, Ballard e Tanhuanpa (1997) concorda que as causas mais

freqentes para os srios problemas ocorridos na fase de planejamento so a
distribuio deficiente de recursos, a perda de informaes e as constantes
mudanas no projeto.
Segundo Aurlio, 1998, planejamento o ato ou efeito de planejar. o processo que
leva ao estabelecimento de um conjunto coordenado de aes, visando
consecuo de determinados objetivos. Planejar elaborar um roteiro de aes para
se atingir um determinado fim.
Mendes Jr. e Lopez Vaca (1998) citam como princpio bsico que comumente
governa a programao de atividades a necessidade de construo de um
empreendimento terminar no menor prazo possvel e com os recursos disponveis.
23
Alm disso, deve-se buscar uma Constncia na composio das equipes ao longo
da obra e a prosseguimento da tarefa de cada equipe deve ser assegurada.
Avila e Jungles (2000), definem que Planejamento um processo que se
utilizam tcnicas cientficas, visando aumentar a eficincia, a racionalidade e a
segurana atravs de previses, programao, execuo, coordenao e controle
dos resultados para atingir o que desejado.
Oliveira (2000), observa que sua utilizao necessria para evitar os

inconvenientes da tomada de decises ao acaso e a escolha de aes e solues
adotadas emergencialmente, facilitando tambm a visualizao da programao e
melhorando o fluxo de informao em toda a obra.
Entretanto, em algumas empresas construtoras atuantes no sub-setor de
edificaes, esse processo tem se resumido produo de oramentos,
programaes e outros documentos referentes s etapas de execuo do
empreendimento (BALLARD & HOWELL, 1997).
Isso se deve, em parte, indstria da construo estar inserida em um

paradigma de planejamento, no qual os planos so elaborados atravs da utilizao
de tcnicas de redes, tornando difcil o planejamento e controle da produo,
principalmente por falta de estrutura da empresa para atualizao dos planos
gerados com dados coletados no canteiro.
O uso dessas tcnicas e a falta de conhecimentos dos gerentes a respeito de

modelos que facilitem a elaborao e um planejamento e controle da produo
podem ser colocados como o fator configurador dessa situao.
1.2 - Tipos de Planejamento
1.2.1- Planejamento de Longo prazo
No planejamento de longo prazo, os horizontes dos planos abrangem todo o

perodo de construo e tm como principal objetivo definio dos ritmos das
24
atividades as quais constituem as grandes etapas e seus processos construtivos do

empreendimento.
Em funo do montante de recursos financeiros desenvolvidos no estudo de

viabilidade e da estimativa de custo so dadas instrues para a coordenao
destas atividades (TOMMELEIN e BALLARD, 1997).
Temos tambm como uma outra importante deciso relacionada a este nvel
de planejamento trata da definio da estratgia de ataque obra. Atravs deste
estudo, estabelecida a seqncia das atividades, eliminando-se assim possveis
interferncias entre equipes ou tarefas e proporcionando a melhoria dos fluxos de
materiais e mo-de-obra dentro do canteiro. Temos ento como passo fundamental
a elaborao dos planos a serem realizados a partir do uso de tcnicas de
programao tais:
a) PERT-COM: Mtodo de planejamento, replanejamento, e avaliao de progresso,

com a finalidade de melhor controlar a execuo de um programa ou projeto, utiliza
principalmente os conceitos de Redes (grados) para planejar e visualizar a
coordenao das atividades do projeto.
b) Linha de Balano: Tcnica de planejamento e controle que considera o carter
repetitivo das atividades de uma edificao. Por exemplo, o servio de revestimento
de paredes realizado inmeras vezes ao longo de todas as unidades de um
conjunto habitacional ou pavimentos de um edifcio.
c) Diagramas de Gantt: uma ferramenta que permite modelar a planificao de
tarefas necessrias para a realizao de um projeto. Neste metodo cada tarefa
representada por uma linha, enquanto as colunas representam os dias, semanas ou
meses do calendrio de acordo com a durao do projeto.
Nos quais esto especificadas informaes a respeito do incio e fim das

atividades, bem como a durao mxima necessria para a execuo do
empreendimento (TOMMELEIN e BALLARD, 1997; MENDES JR. e HEINECK,1998).
1.2.2 - Planejamento de Mdio Prazo
25
Segundo Ballard, (1997),
o planejamento em mdio prazo, tambm
denominado de Lookahead Planning, tem-se como principal funo ajustar os planos

produzidos no planejamento de longo prazo. Estes ajustes devem ser interligados de
modo a se compatibilizarem entre os recursos disponveis, a capacidade de
produo das equipes e o cumprimento de prazos e custos. Esse plano
considerado como um segundo nvel de planejamento, o ttico, que se busca
vincular as metas fixadas no plano principal com aquelas designadas no
operacional.
O plano de mdio prazo mais comum possui um tempo de no mximo quatro

semanas contadas a partir da segunda semana, pois a primeira corresponde ao
horizonte compreendido pelo plano de curto prazo (BERNARDES, 2003).
As principais funes do planejamento mdio prazo:
a) Estabelecer uma seqncia do fluxo de trabalho da melhor forma possvel, de

maneira a facilitar o cumprimento dos objetivos do empreendimento;
b) Identificar com mais preciso a carga de trabalho necessria e a quantidade de
recursos requerida para atender o fluxo de trabalho estabelecido;
c) Carga de trabalho (work load) neste contexto se refere quantidade de trabalho
atribuda aos responsveis em realizar as tarefas atribudas no plano.
d) Decompor o plano de longo prazo em pacotes de trabalho;
e) Desenvolver mtodos para a execuo do trabalho;
f) Atualizar e revisar o plano de longo prazo da obra.
Uma vez definido o conjunto de pacotes de trabalho a serem realizados, deve

ser realizada uma anlise de restries. So exemplos de restries a aquisio e
entrega de materiais, a realizao de inspees, a obteno de permisses e
aprovaes, a disponibilidade de projetos, a liberao de espao e a aquisio e
instalao de equipamentos, dentre outras (BALLARD, 2000).
1.2.3 - Planejamento de Curto Prazo
26
O planejamento de curto prazo o nvel no qual so tomadas as ltimas

decises a respeito do fluxo de trabalho, tais como pequenos ajustes na seqncia
das equipes em funo do cumprimento de tarefas antecessoras e da
disponibilidade de recursos tanto de mo-de-obra quanto de materiais e
equipamentos. Desta forma, procuram-se eliminar ou reduzir qualquer influncia de
imprevistos que venham a dificultar a execuo completa de alguma das tarefas
estabelecidas (BALLARD e HOWELL, 1997).
Planejamento de curto prazo tem como principal funo orientar diretamente a

execuo da obra. Normalmente realizado em ciclos semanais, sendo
caracterizado pela atribuio de recursos fsicos (mo-de-obra, equipamento e
ferramentas), e atravs da diviso destas atividades em lotes menores, que so
designados por pacotes de trabalho. (FORMOSO, 1999).
Procura-se chegar a um consenso sobre a emisso de ordens de produo

de qualidade, consideradas assim aquelas que obedecerem aos seguintes aspectos
exigveis para a operao (BALLARD, (2000)):
a) Uma boa pr - definio de cada operao, de forma que se possam estabelecer

parmetros de medies e de controle da qualidade;
b) Seqncia adequada no processo construtivo;
c) Tamanho compatvel com o perodo de planejamento, com a poltica de
pagamento (incentivo) e com a questo motivacional (se a tarefa muito grande, o
operrio poder vir a desmotivar-se por no conseguir enxergar o seu trmino
tampouco associar o seu empenho com a quantidade de trabalho e a remunerao
combinada);
d) Possibilidade efetiva de ser executada, em funo da disponibilidade de todos os
recursos necessrios sua execuo.
Com esta diviso em nveis, o planejamento traz uma melhor definio das
atividades, gerando assim uma melhor viso aos envolvidos operacionalmente, j
que a capacidade humana de conservar informaes reduzida (BERNARDES,
2001).
27
Segundo Serpell Bley (1993), o planejamento de curto prazo tem por objetivo
atingir a maior produtividade na consecuo de uma atividade programada para ser
executada num perodo entre cinco a quinze dias. Nesse tipo de planejamento
operacional necessrio detalhar todos os recursos necessrios e acercar-se de
todas as condies favorveis, fixando metas plausveis, detectando as possveis
causas de variabilidade na execuo e exercendo controle com aes rpidas e
eficazes para corrigir os problemas.
Para esse autor, os formulrios (ordens de servio) do planejamento de curto

prazo devem conter, objetivamente, as seguintes informaes: quem faz o qu?
aonde? quando? quanto? e como? O planejamento de curto prazo ajuda a entender
melhor os objetivos do projeto, e, por conseguinte colaboram para o alcance desses
objetivos. Concorrem para a reduo de problemas, permitindo a deteco em
tempo hbil de distores, ajudando a aumentar a aprendizagem do pessoal de
obra. Reduz custos e prazos, diminui os riscos, melhora a comunicao e a eficcia
do controle sobre os subcontratados.
No planejamento de curto prazo so designados os pacotes de trabalho para

as equipes de produo, normalmente num horizonte de uma semana de trabalho,
informando o local onde devem ocorrer as tarefas (TOMMELEIN & BALLARD, 1997).
Ballard (1997) confirma que a maioria das empresas de construo

desenvolvem a programao das obras a partir de um esboo feito s vsperas do
incio da construo, estendendo essa programao do princpio ao fim do projeto.
Tais programaes podem servir a muitos propsitos, como por exemplo, para
especificar as condies de pagamento. Porm, fica difcil para esse tipo de
planejamento ser detalhado com preciso por causa da falta de informaes
suficientes. Por conseguinte, essas empresas utilizam algum tipo de planejamento
de curto prazo para coordenar as entregas de materiais e a entrada de equipes de
trabalhadores. Estes planos de curto prazo so chamados freqentemente de
programao semanal, quinzenal ou mensal. Na prtica, extremamente variveis a
extenso dos planejamentos de curto prazo, sua freqncia e atualizao. Da
mesma forma, muito varivel o grau de detalhamento em relao programao
principal (anterior). As programaes de curto prazo devem ser usadas para dirigir o
28
foco de ateno para o que necessrio, ou seja, para executar aquilo que foi
programado. O autor ressalva, porm, que essas programaes raramente so
concebidas com o propsito de programar tarefas especficas. As programaes de
curto prazo so planos tticos, ou seja, esto num patamar intermedirio entre o
plano geral (estratgico) e o planejamento operacional.
Segundo Formoso (1999), para a elaborao do plano de curto prazo lista-se

os pacotes de trabalho que esto disponveis para serem programados, atribuindo a
estes as equipes para a realizao dos mesmos, por ordem de prioridade, de forma
a constituir as tarefas (assignments) semanais para que pudesse constituir um
estoque de tarefas substitutas, denominadas tarefas reservas, que podero ser
realizadas por uma equipe que tenha o andamento de sua tarefa principal
comprometida, ou quando a sua produtividade tenha superado as expectativas do
planejamento.
De acordo com Ballard (2000) prope critrios de qualidade para a

elaborao do plano de curto prazo, considerados pelo mesmo como a chave para a
eficcia deste nvel do planejamento. So eles:
a) Definio: os pacotes de trabalho devem ser bem definidos, de forma a permitir

que aps o perodo planejado, verifiquem-se os quais foram efetivamente
concludos;
b) Disponibilidade: todos os recursos que so necessrios para a realizao das
tarefas devem estar disponveis;
c) Seqenciamento: o dimensionamento das tarefas deve ser adequado, de maneira
que os pacotes de trabalho possam ser realizados seguindo um seqenciamento
que permita continuidade do fluxo de produo;
d) Tamanho: os pacotes de trabalho devem levar em considerao a capacidade
produtiva de cada equipe de produo;
e) Aprendizagem: as razes para o no cumprimento dos planos devem ser
identificadas e realizadas as aes corretivas necessrias.
29
1.3 - Controle
1.3.1 - Conceito de Controle
Na implantao de um projeto, os parmetros que so definidos para a

execuo tm que ser controlados com intuito de que os objetivos proposto no
mesmo sejam alcanados, com tudo, mantendo os padres pr estabelecidos,
surgindo da a necessidade do controle do projeto, cujo sua funo principal e
detectar desvios e garantir que o plano do projeto seja cumprindo, assim mantendo
o mais aproximado possvel o realizado do planejado.
O controle representa o fechamento do ciclo lgico de gerenciamento de uma

obra, verificando-se o que foi executado, analisando os resultados obtidos,
comparando-os com o planejado com intuito de determinar o progresso, detectando
os desvios ocorridos e estabelecendo condies para sua correo, atravs de uma
analise contnua do sistema de planejamento, programao e controle.
Syal (1992) descreve o planejamento como um processo de tomada de

deciso que resulta em um conjunto de aes necessrias para transformar o
estagio inicial de um empreendimento em um estagio final desejado. Essas aes
fixam padres de desempenho em relao ao qual o progresso do empreendimento
mensurado e analisado durante a fase de controle de produo. Entretanto, esse
conceito no se refere ao controle como parte do processo de planejamento.
Segundo Limmer (1996), o conceito de controle era o de uma ao posterior

de verificao da regularidade de execuo de um projeto, combinada com uma
eventual providncia para a correo ou eliminao de resultados negativos.
Controle nada mais que acompanhamento contnuo da execuo e a

contnua comparao do realizado com o previsto no planejamento, apontando-se
discrepncias aos responsveis pelas aes corretivas, caracterizando um ciclo de
retroalimentao entre os nveis de gerncia da obra, que recebe informaes sobre
o seu andamento, e o de execuo, que recebe instrues sobre como prosseguir
na implantao do projeto.
30
Um sistema de controle eficaz deve permitir analisar a obra sob todos os seus
aspectos, quer sejam tcnico, financeiros, econmicos e, ainda, gerenciais.
O controle de um servio deve ser feito simultaneamente com a sua

implantao de maneira a propiciar em tempo hbil a correo de eventuais falhas
ou omisses do planejamento ou de qualquer fase implantao, segundo uma rotina
de informaes, anlise, deciso e correo, em regime de retroalimentao
contnua.
Ghigato (1996) salienta, tambm, que existe uma diferena entre controle e
monitoramento. O controle pode ser encarado como um processo de superviso
exercido pela chefia sobre os trabalhadores e a verificao dos resultados das
atividades desses trabalhadores, considerando alguns padres especificados
previamente. Assim a funo controle inclui aes corretivas, em tempo real.
1.4 - Avaliao de produtividade de mo de obra
Santos (1996), Segundo o autor as tcnicas geralmente usadas para avaliar a

produtividade da mo-de-obra so a Tcnica de Amostragem do trabalho (Activity
sampling ou work sampling) e a Tcnica de Medio Instantnea (Time- Lapse).
Essas tcnicas so probabilsticas e exigem grande nmero de observaes

para viabilizar estimativas confiveis da distribuio dos tempos gastos para a
realizao de uma tarefa. Essas informaes proporcionam o diagnstico do
processo de produo com o objetivo de identificar as atividades que estejam
apresentando problemas e orientar para a reduo das perdas (SANTOS et al.,
1996).
Segundo Machado (1996), a medio da produtividade um dos requisitos

para a otimizao do processo produtivo, pois permite identificar o uso inadequado
dos recursos.
31
As duas tcnicas so semelhantes no que diz respeito ao tratamento dos

dados, diferindo apenas na forma de coleta das informaes. Na amostragem do
trabalho, as informaes so coletadas por observadores (fiscais) e na medio
instantnea utilizada uma cmera de filmagem com dispositivo de observao e
gravao intermitente (time-lapse).
Segundo Santos (1996), seja qual for a tcnica utilizada, para proceder a um
diagnstico do processo de produo, o que importa registrar o que o trabalhador
est fazendo no exato momento da observao, sem se importar sobre o que ele fez
um instante atrs ou o que vai fazer no instante seguinte.
Os tempos observados so classificados em trs categorias: tempos
produtivos, auxiliares e improdutivos. So consideradas como atividades produtivas
as que agregam valor ao produto (por exemplo, assentamento de tijolos na
execuo de alvenarias). As auxiliares so as atividades necessrias para que o
processo de produo se desenvolva normalmente (por exemplo, transporte de
matria-prima). As atividades improdutivas so as que representam as perdas no
processo (por exemplo, retrabalhos e absentesmo).
Santos (1996) e Serpell Bley (1993) citam que na literatura tcnica sobre
medio de produtividade na construo h uma tendncia em aceitar que a
distribuio normal dos tempos produtivos, auxiliares e improdutivos seja igualmente
dividida, ficando cada um com percentual que varia de 20 a 40% (em mdia 33%),
respectivamente.
1.5 - Produtividade e Variabilidade
1.5.1 - Conceitos de produtividade e Variabilidade
O conceito utilizado no trabalho sobre produtividade associada a um dado

sistema produtivo, e a de um ndice que compare em um perodo a produo do
sistema com os insumos que foram consumidos para essa produo, naquele
perodo (dia, ms ou ano). Esse nmero, que designado por ndice de
produtividade e expresso pela equao:
32
Produtividade = Horas trabalhadas

Produo fsica
Cabe mencionar aqui que a produtividade apresentada na forma de

consumo de recursos por unidade de produo, ou consumo do recurso. Utiliza-se
esta forma por ser mais utilizada na construo civil, principalmente em oramentos
de obras. Nas indstrias em geral se utiliza o inverso da equao 01, apresentando
produtividade como produo fsica dividida pelo recurso. Destaca-se ainda que na
forma adotada no trabalho, quanto maior o ndice de Horas trabalhadas por
produo fsica, pior ser a produtividade, pois houve um maior consumo de mode-obra por servio efetuado. Portanto, neste artigo, utiliza-se medio do insumo
mo-de-obra, um indicador comum na literatura de produtividade e tambm na
construo civil. Esse indicador de obteno relativamente simples em nvel de
empresa, porque possvel padronizar as formas de coleta nas obras.
Alm disso, a maioria dos processos na construo civil ainda usa
intensivamente a mo-de-obra. Quanto medio da produo, esta se refere ao
nvel de atividades ou servios, tais como: alvenaria, revestimentos e pavimentao.
Na medio do insumo mo-de-obra considera-se a equipe diretamente relacionada
atividade (SOUZA, 2000).
1.5.2 Variabilidade nos Processos
Os processos produtivos apresentam variabilidade. Nota-se que um processo

no produz sempre com os mesmos resultados. Mesmo um processo automatizado
possui oscilao inerente a ele. Essas variaes so inevitveis. Tcnicas como o
Controle Estatstico de Processos (CEP) tem sido usado em vrias indstrias, como
forma de detectar e controlar a variao de caractersticas de produtos (CARVALHO,
1991).
Podem-se estabelecer valores de referncia para avaliao do desempenho

atual ou de alternativas de produo. Os fatos espordicos que causam grandes
variaes devem ser devidamente anotados, servindo como subsdio para futuras
investigaes a fim de eliminar as suas causas (SANTOS, 1995).
33
1.5.3 Variabilidade nos ndices de Produtividade
Quanto aos ndices de produtividade na construo civil h constatao de

intensa variabilidade nos indicadores. Alguns autores tm abordado que os valores
de consumo de mo-de-obra apresentam variaes da ordem de +/- 20%
(HEINECK; PANZETER, 1989).
Apesar de haver indicaes de uso de grficos de controle para a produtividade, at
o momento no se observa uma metodologia completa de levantamento e anlise de
dados da produtividade, adequada s caractersticas do setor. Aborda-se no
trabalho, uma sistemtica para coleta e anlise de dados da produtividade,
destacando-se a variabilidade nos valores e suas causas, (SANTOS, 1995).
1.5.4 Variabilidade de Produtividade Mdia
Ryser (1999) define como produtividade cumulativa a relao entre horas

trabalhas ou Homens-hora (Hh) gastos, dividido por Homens-hora estimado, onde os
gastos so de fato a quantidade de horas consumidas e o estimado, a quantidade
contida no oramento para a execuo do servio.
Ryser (1999) considera que a variabilidade dos ndices de produtividade na

construo civil normal, se estiver situada na faixa de 0,80 a 1,20 da produtividade
prevista. Caso os valores da produtividade mdia fiquem foram desta faixa, para ele
h problemas na conduo do servio e ocorreram situaes que devem ser
investigadas, pois interferiram na produtividade. H uma boa administrao, ento a
produtividade diria tambm relativamente constante e padro. A proposta dos
autores anlise da produtividade diria em relao a um potencial da obra, que
uma linha base.
Considera-se que produtividade seja a eficincia em se transformar entradas

em sadas num processo produtivo. Dentro desta definio, o estudo da
produtividade, no processo de produo de obras de construo civil, poderia ser
feito sob diferentes abordagens. Assim que, em funo do tipo de entrada
(recurso) a ser transformada, poder-se-ia ter o estudo da produtividade com pontos
34
de vista: fsico, no caso de se estar estudando a produtividade no uso dos materiais,

equipamentos ou mo-de-obra; financeiro, quando a anlise recai sobre a
quantidade de dinheiro demandada; ou social, quando o esforo da sociedade como
um todo encarado como recurso inicial do processo (SOUZA, 1998).
O estudo da produtividade da mo-de-obra , portanto, uma anlise de

produtividade fsica de um dos recursos utilizados no processo produtivo, qual seja,
a mo-de-obra. De modo geral, o termo produtividade pode ser definido de inmeras
maneiras. Esta variao depende da tica, do contexto e do objetivo em que est
sendo empregado, alm das experincias, percepo e conhecimento pessoal de
quem o est empregando. Adota-se aqui a seguinte definio (Souza, 1996): "tratase da relao entre as sadas geradas por um processo produtivo e os recursos
empregados na obteno de tais sadas" (SMITH, 1993).
1.6 - Construo Enxuta
A nova filosofia de produo passa a ser uma teoria sobre o gerenciamento

da construo. Apesar da complexidade do tema, as inovaes desta filosofia
podem ser resumidas em trs pontos principais (KOSKELA, 1992; SHINGO, 1996):
a) abandono do conceito de processo como transformao de inputs em outputs,
passando a designar um fluxo de materiais e informaes;
b) anlise do processo de produo atravs de um sistema de dois eixos ortogonais:
um representando o fluxo de materiais (processo) e outro, o fluxo de operrios
(operao);
c) considerao do valor agregado sob o ponto de vista dos clientes interno e
externo, tendo como consequncia a reformulao do conceito de perdas, que
passa a incluir tambm as atividades que no agregam valor ao produto, como
transporte, estoque, espera inspeo e retrabalho.
Ballard e Howell (1994), em seus estudos em busca de melhorias para o

processo de planejamento, o primeiro passo para a implantao dos princpios da
Construo Enxuta na construo a estabilizao do ambiente de trabalho,
protegendo a produo da variabilidade e da incerteza. A partir deste momento,
35
possvel reduzir a variao do fluxo de entrada e melhorar o desempenho das

operaes.
Segundo Antunes Jnior (1999), um dos focos principais da produo enxuta

eliminar qualquer tipo de trabalho que seja considerado desnecessrio na
produo de um determinado bem ou servio, o qual, por esse motivo,
determinado perda.
Heineck e Machado (2001), segundo os autores esta nova filosofia de

produo, embora pouco utilizada pela indstria da construo, apresenta-se como
uma soluo adequada para vrios problemas encontrados neste setor. Isso se deve
a sua caracterstica de baixa utilizao de tecnologias de hardware e software em
termos de mquinas, robs, sistemas computacionais de gesto ou de automao,
que so substitudas por solues tecnolgicas mais simples baseadas no
envolvimento da mo-de-obra (HEINECK e MACHADO, 2001).
Para Koskela (1996), seguindo uma tendncia da manufatura, a nova tarefa

reconceituar, construo como fluxo. O ponto de partida a manufatura no modo de
pensar. A sugesto do trabalho que o fluxo de informao e o fluxo de material,
bem como o fluxo de trabalho do projeto e construo sejam identificados e medidos
em termos de suas perdas internas (atividades que no agregam valor), durao e
valor de sada.
Segundo Alarcn (1997), embora as inovaes proposta pela lean

construction sejam pouco conhecidas na indstria da construo, algumas empresas
desse setor j comearam a aplicar seus princpios, atingindo com isso melhorias
significativas em seus ndices de desempenho.
1.6.1 - Princpios de Lean Construction
A lean Construction apresenta uma base conceitual que tem o potencial de

trazer benefcios, em termos de melhoria de eficincia e eficcia de sistemas de
36
produo, atravs da aplicao de seus princpios bsicos, dessa maneira os

11(onze) princpios definidos conforme KOSKELA, (1992);
1) Reduo da parcela de atividades que no agregam valor.

2) Aumento do valor do produto atravs da considerao das necessidades dos
clientes.
3) Reduo da variabilidade.
4) Reduo do tempo de ciclo.
5) Simplificao atravs da reduo do nmero de passos ou partes.
6) Aumento da flexibilidade de sada.
7) Aumento da transparncia do processo.
8) Foco no controle do processo global
9) Introduo de melhoria continua no processo
10) Manuteno do equilbrio entre melhoria nos fluxos e nas converses
11) Aplicao de benchmarking
Capitulo 2
2.1 - Gerenciamento de projeto
Planejamento e gerenciamento
Fonte: Adaptado do PMI, 2004, p. 22
Segundo Vieira Netto (1988), o gerenciamento geral compreende a atuao

sobre as reas de Projetos; Suprimentos: Recursos financeiros e Construo.
Entretanto, vamos agrupar estes itens, de acordo com sua sequncia temporal de
37
implantao na obra, em quatro diferentes fases: Organizao, Planejamento,

Programao e Controle.
Desde os tempos antigos o homem tem uma relao com a pedra o que
acabou tornando isso um habito em sua vida. Com as descobertas voltadas sempre
para a melhoria na qualidade de vida, adquirir segurana. No inicio dos tempos os
abrigos utilizados eram cavernas, logo veio inovaes, construo de com madeira e
engradado de galhos de rvores cobertos com peles ou vegetao seca, porm a
proteo ainda era precria contra intempries e contra ataques de animais. Logo
veio casas de pau-a-pique, no qual o engradado no era mais coberto com
vegetao ou pele, mais sim com barro, dando melhor condio na moradia mais
porem ainda com algumas fragilidades. Com a utilizao comum da pedra, ela
tornou-se habito na construo, por sempre mostrar resistncia e durabilidade. Com
esse novo material houve um significativo avano na construo, aumentando a
qualidade das obras.
Todas essas obras executadas nos tempos antigos, a evoluo sofrida

durante esse perodo, no se pensava em prazo de execuo e nem oramento j
que muita das vezes mo de obra e recursos eram ilimitados. Nos dias de hoje ainda
podemos encontrar obras de pequeno porte sem qualquer tipo de controle
previamente planejado, apenas um planejamento informal, sem qualquer garantia de
comprimento do prazo previamente estabelecido, e muito menos, do oramento.
Os empreendimentos de grande porte exigem um planejamento mais

detalhado, um estudo mais aprofundado, os projetos complexos no podem ser
considerados de boa qualidade sem um planejamento formal, criao do projeto
bsico, detalhamento da execuo, mostrando o suprimento dos insumos
necessrios materializao do projeto e finalmente a construo.
Segundo Limmer (1996), o que se tem observado, tanto na execuo quanto

no gerenciamento da maior parte das construes habitacionais, a predominncia
de um sistema informal. No h, entre vrias equipes participantes do processo, a
integrao
mnima
necessria
implementao do projeto.
para
racionalizar
os
procedimentos
de
38
Para Limmer (1996), inicialmente e preciso planejar a durao do projeto e

todas as suas fases. Para isso se deve conhecer em detalhes cada componente do
produto. Definir os tipos de insumo a serem empregados e, cruzando-os com os
componentes do projeto, estabelecer um plano de contas. Estabelecer, tambm, a
estrutura organizacional que ir implementar o projeto, definindo logo um
responsvel para cada componente. Depois, preciso quantificar os recursos
necessrios a execuo, orar os custos, diretos e indiretos, e atribu-los ao longo
do tempo, obtendo o cronograma fsico financeiro.
Grafico n 01 Produo x Tempo
Quando a elaborao continua dos projetos acaba surgindo uma exigncia a

adoo de um ciclo de vida para o projeto, definindo no seu prazo de tempo como as
atividades dos projetos esto alocadas.
Quando falamos na palavra ciclo imaginamos a existncia
de varias
atividades envolvidas de uma maneira organizada.
De acordo com o ciclo da obra o nvel de atividades, quantidade de pessoas

envolvidas variam, as pessoas e os custos so baixos no inicio da obra aumentando
39
gradativamente durante a execuo e depois decrescem rapidamente quando o

projeto se aproxima da reta final.
O grau de preciso do projeto e considervel baixo no inicio ao longo da

execuo das atividades, surge melhor clareza com relao aos riscos,
considerando que no inicio do projeto os riscos e incertezas so elevados e ao
decorrer do projeto eles vo diminuindo gradativamente, quando os resultados
tornam-se mais reais.
O resultado final do projeto pode ser alterado mais facilmente no inicio, no

decorrer do mesmo as mudanas ficam cada vez mais complexas conforme o
projeto avana, j que, os resultados so construdos progressivamente, por esse
motivo que quando a necessidade de alterao no fim do projeto implica em grande
trabalho e aumento no custo e prazo.
Os projetos de maior complexidade envolvem tcnicas mais aprimoradas e

requerem alta diversidade de habilidades. Para lidar com essa complexidade de
atividades e com a impreciso no inicio do projeto surgiram novas formas de gesto,
gesto de projetos uma delas.
Seu inicio se deu inicio em 1950, com militares americanos, mas somente no
final da dcada de 1980 que comeou a se espalhar em grande escala fora da
rea militar.
40
O cenrio atual na construo civil nos exige agilidade e preciso na gesto,

para tal funo existem no mercado diversas ferramentas de informtica com
objetivo de nos ajudar a administrar melhor todas essas informaes que recebemos
no dia a dia no canteiro de obra. Com a popularidade do computador foi surgindo
softwares voltados para construo civil. Podemos encontrar softwares especficos
para
reas
que
queremos
trabalhar,
projetos,
planejamento,
oramento,
gerenciamento e controle, controle financeiro, estudos de viabilidade, etc.

Funcionam independentes um do outro, mais se houver necessidade essas
informaes podem se cruzadas para gerao de relatrio diversos, segundo as
configuraes especficas do usurio.
Entretanto os softwares so apenas ferramentas eficazes, que ajudam a

melhorar o trabalho, no agem e no tomam decises, por isso a presena de um
gestor com boa compreenso do software para uso de 100% dos recursos
oferecidos e com uma boa viso geral da obra, metas definidas para conseguir um
bom trabalho.
Para Harold Kerzner (1992), gerenciamento de projetos planejamento,

organizao, direo e controle de recursos organizacionais num dado
empreendimento, levando-se em conta tempo, custo e desempenho estimados.
Caso o projeto esteja sendo executado com o acompanhamento de um cliente
externo, tambm deve ser considerada a preocupao em manter boas relaes
com o cliente e atend-lo.
41
A gesto de um projeto bem sucedido compete um planejamento e

coordenao extensivo. O fluxo de trabalho e a coordenao devem ser
administrados horizontalmente, e no verticalmente, como ocorre eventualmente. Na
gesto vertical temos uma organizao em cadeia de comando, de cima para baixo,
como uma pirmide, por isso a interao das atividades fica limitada. Quando se
gerencia um projeto e importante manter uma interao permanente entre as
atividades. Tal organizao permite uma melhoria na coordenao e comunicao
entre os subordinados e seus gerentes. O fluxo de trabalho horizontal acarreta
melhoria na produtividade, melhoria na eficincia e eficcia, empresas que hoje
adotam esse mtodo so mais lucrativas que aquelas que continuam utilizar o
modelo vertical.
No passado o alvo do gerenciamento de projeto estava em conseguir pessoas

capazes, para garantir o sucesso do empreendimento, apesar de ser um ponto
importante, atualmente diz que, procedimento, processos, politica e ferramentas
mais formalizadas so vitais para o gerenciamento.
O planejamento da Obra Sports Garden consiste em recuperar um atraso

relacionado a fundao que comeou se tornar preocupante, quando na cravao
das estacas metlicas da rea da torre, percebeu-se que o laudo de sondagem no
estava correto, dobrando assim a metragem e quantidades de perfis e tempo
42
utilizado para finalizao dos servios.aps este atraso, a administrao da empresa

juntamente com a construtora, resolveram dar mais nfase a um gerenciamento de
um planejamento que iria encontrar muitas dificuldades para ser cumprido.
O laudo de sondagem inicial, realizado para compra do terreno no condiz

com a execuo da obra, uma vez que est dimensionado para obter uma cravao
de +ou- 24m de profundidade, onde na realidade as estacas estavam parando em
mdia com 40 46m, sendo que em alguns casos chegaram alcanar at 80m,
onde no ponto mais crtico a cravao parou com 86m de profundidade.
Figura 4 Plano de gerenciamento

Fonte: Adaptado de Harold Kerzner, 1992, p. 5
2.2 - Planejamento inicial da obra Sports Garden
O grfico a seguir mostra todas as etapas de servio da obra, junto com cada
etapa os prazos de inicio e termino de cada uma. Primeiro item e o prazo geral de
execuo da obra, tendo inicio no final primeiro semestre de 2008, com a concluso
no primeiro semestre de 2011, as demais atividades sero realizadas dentro desse
prazo estabelecido.
43
44
2.3 - Definies de Projeto
A NBR 6492/1994 estabelece Normas fixas as condies exigveis para

representao grfica de projetos de arquitetura, visando sua boa compreenso.
2.4 - Planta de situao
Planta que compreende o partido arquitetnico como um todo, em seus

mltiplos aspectos. Pode conter informaes especficas em funo do tipo e porte
do programa, assim como para a finalidade a que se destina.
Nota: Para aprovao em rgos oficiais, esta planta deve conter informaes
completas sobre localizao do terreno.
2.5 - Planta de locao (ou implantao)
Planta que compreende o projeto como um todo, contendo, alm do projeto

de arquitetura, as informaes necessrias dos projetos complementares, tais como
movimento de terra, arruamento, redes hidrulica, eltrica e de drenagem, entre
outros.
Nota: A locao das edificaes, assim como a das eventuais construes
complementares so indicada nesta planta.
2.6 - Planta de edificao
Vista superior do plano secante horizontal, localizado a, aproximadamente,

1,50 m do piso em referncia. A altura desse plano pode ser varivel para cada
projeto de maneira a representar todos os elementos considerados necessrios.
Nota: As plantas de edificao podem ser do trreo, subsolo, jirau, andar-tipo,
sto, cobertura, entre outros.
45
2.7 - Tipos de Plantas Sport Garden Batista Campus (SGBC)
O projeto da obra (SGBC) consiste em atender a populao belenense

classificada como classe mdia alta. A arquitetura da obra foi direcionada
atender os clientes oferecendo uma flexibilidade na escolha do projeto para seu
apartamento, onde na compra do empreendimento voc possui quatro tipos de
projeto que pode ser escolhidos conforme necessidade do cliente.
2.7.1 - Opo Tipo 1
Opo Tipo 1 e direcionada para famlias que possuem dois ou mais filhos,
sendo constituda de 3 quartos, sendo uma sute, um depsito ou quarto de
empregada, um home Office, rea de servio, cozinha, rea tcnica e sala com uma
sacada Gourmet.
2.7.2 - Opo Tipo 2
Opo 2 igual a opo 1, tendo sua modificao apenas no depsito(quarto

de empregada) que vira um Home Office (gabinete)
2.7.3 - Opo 3
A opo 3 consiste em atender uma pequena parte dos clientes que procuram
mais espao e que em grande maioria no possuem filhos, onde essa opo
cancela um quarto n 3, virando 2 sutes, um home Office, rea de servio, cozinha,
rea tcnica e uma sala ampliada com o cancelamento do quarto 3 e uma sacada
Gourmet.
2.7.4 - Opo 4
46
A opo 4 possui 3 quartos, sendo 2 sutes e um quarto de hospedes ou

home theater, sendo que permanece com o depsito ou quarto de empregada, rea
de servio, cozinha, rea tcnica e sala com uma sacada Gourmet.
Todas as opes de apartamento esto nos anexos, impressas em planta.
2.8 - Tabela de Atividades Previsto
A tabela abaixo e baseada no planejamento de execuo da obra at o ms

de agosto de 2010, cada atividade teoricamente, teria que alcanar esses ndices de
porcentagem de andamento do servio somando um total de 57,62% da obra
concluda.
47
Tabela n 01 Tabela de atividades previsto
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
Atividades
Limpeza do terreno
Locao da torre
Cravao dos Perfis Metlicos
Bloco de fundao (Torre)
Cintamento (Torre)
Fundao (Periferia)
Estrutura em Concreto Armado (Torre)
Estrutura em Concreto Armado
(Periferia)
Alvenaria Externa
Alvenaria Interna
Contra-Piso
Instalaes Eltricas embutidas
Instalaes Esgoto / gua fria
Prumadas Esgoto / gua fria
Instalaes de Gs
Contra Marco
Reboco Interno
Regularizao Pisos dos Banheiros
Correo de Gesso no Teto
Cermica de Parede
Infra de Ar-split
Chapisco Externo
% CONLCUIDO DA OBRA
PREVISTO
100%
100%
100%
100%
100%
86.63%
98.38%
45.97%
86.49%
72.97%
55.41%
45.81%
35.14%
43.24%
14.86%
35.14%
35.14%
18.92%
20.27%
5.41%
2.78%
2.04%
57.62%
Fonte: Acervo do Autor
Capitulo 3
3.1 - Procedimento Executivo
A construo de edificaes difere em muito de outras atividades e negcios,

difere inclusive das demais obras no ramo da Engenharia Civil. E necessrio que se
tenha uma organizao aliada a um sincronismo, bem como uma fiscalizao
rigorosa em todas as fases da obra tudo com o intuito de chegar ao resultado final
exatamente como o planejado.
48
A arte de construir rene grande quantidade de profissionais, maquinas,

materiais e suas tcnicas de execuo que associados produzem, com eficcia, a
obra desejada. Conhecer antes de tudo, como funcionam as tcnicas construtivas de
uma edificao, desde a simples limpeza do terreno at a entrega da mesma, no se
restringe apenas aqueles que diretamente lidam com a construo civil, mas a todas
as pessoas tcnicas ou no, necessitam executar, administrar ou contratar servios
de obras civis. So visveis os diversos
avanos da tecnologia de materiais e
equipamentos da construo civil, embora muito mais evidente e rpido a partir da

segunda metade do sculo 20 (com os avanos na tecnologia do concreto).
3.2 - Condies para Execuo

3.3 Cronograma
Na elaborao do cronograma, de um planejamento, so necessrios

diversos nveis de informao. As condies de trabalho para execuo da obra no
podem ser avaliada de maneira precisa na fase inicial do planejamento, o grau de
preciso dos dados aumenta com o avano do planejamento, ou seja, Com o
avano da obra nota-se que a uma grande impreciso nos dados iniciais. Por esse
obstculo que encontramos no planejamento, um cronograma para ser mais prximo
da realidade, deve ser elaborado em trs diferentes nveis.
3.4 - Cronograma geral
Indica o prazo de execuo das etapas mais significativas na obra, de maior

peso, sem entrar num detalhamento mais especifico (atividades relacionadas com a
execuo dessa etapa), esse cronograma temos o tempo total de execuo da obra.
Embora esta etapa nos mostre uma viso macro da obra ela tem que ser o mais
precisa possvel, deve ser feito uma reviso dos prazos definidos.
Cronograma geral
49
50
3.5 - Cronograma detalhado:
Mostra os prazos de execuo de todas as etapas, nele so mostrados todos

as atividades e servios relacionado a etapa. O cronograma detalhado nos mostra o
tempo de concluso da obra, sem fugir do cronograma geral. Nesse cronograma
podemos definir as folgas entre servios, visualizar melhor os pontos mais crticos
que podem aparecer.
51
Segundo Gehbauer (2002), para elaborao do cronograma detalhado, deve

ser feito o levantamento de todas as dimenses e quantidades relativas
construo e seus respectivos ndices de produtividade e desempenho. Estes dados
so listados na Lista de Servios na mesma sequncia em que so executadas as
atividades correspondentes, de tal forma que possam ser planejados s recursos
disponveis e calculados os tempos de execuo.
3.6 - Adaptao durante o perodo de execuo
Ao decorrer da obra ela pode sofrer influencias tanto internas como externas,
forando muito das vezes alteraes no cronograma detalhado da obra, que da
mesma forma estas alteraes devem ser baseadas no cronograma geral, desta
forma mantendo a integridade do prazo final da obra.
Para Gehbauer (2002), a interdependncia entre o grau de preciso de

planejamento e o tempo gasto em planejamento deve ser considerada de forma
critica na elaborao de cronograma. Exatamente por causa do dficit, no Brasil, de
dados reais obtidos atravs de clculos realizados aps o trmino da execuo, e a
pela falta de pesquisas de processo de construo sistematicamente atravs de
controle e gerenciamento durante execuo.
3.7 - Oramentos
O oramento inicial realizado para o empreendimento foi feito apenas com

projetos bsicos, pois o restante dos projetos que continham um qualidade melhor
no nvel de detalhamento dos materiais, ainda estava em fase de execuo, por
esse motivo a diferena de valores do oramento inicial para o oramento final teve
uma grande variao. Posteriormente no andamento da obra foi feito um novo
52
projeto para aproveitar melhor o terreno, pois o mesmo apresentava grande rea
inutilizada, assim criando uma estrutura que chamamos de estrutura da periferia,
onde os quantitativos de material para estrutura tiveram um aumento significativo,
sendo um fator a mais influenciando no oramento final.
53
54
55
Capitulo 4
4.1 Demonstrativo de Custo
A engenharia de custos ao longo dos anos desenvolveu diversos mtodos

para se determinar as estimativas do custo de produo em obras civis, mas o
objetivo maior de cada mtodo comum, ou seja, determinar uma estimativa de
custo baixo de produo para o projeto ou empreendimento a ser realizado, essa
estimativa j se faz necessrio na fase inicial de concepo do projeto, fase essa,
onde so levantados diversos nveis de decises a serem tomados em relao ao
projeto, portanto o primeiro estudo feito para se determinar a viabilidade de um
empreendimento a estimativa de custo.
A estimativa de custo a soma de diversas parcelas ou etapas de produo,

onde cada etapa possui um custo total ou unitrio, as principais parcelas ou etapas
que compem a estimativa de custo de um empreendimento:
Concepo e compatibilizao do projeto com um todo;
Planejamento e gerenciamento dos servios e da mo-de-obra;
Levantamento do custo indireto;
Estudo financeiro.
Foi realizado alguns comparativos a respeito dos valores estipulados

inicialmente para os valores reais:
o Gastos Gerais
Valor previsto R$ 102.630,00
Valor realizado R$ 256.381,95
Diferena: + R$ 153.751,95 Gasto acima do previsto com viagens para
fiscalizao da obra.
56
o Fundaes
Gasto com empresa terceirizada para realizar o servio, referente
sondagem rotativa no pilar P4 e posterior perfurao de rocha para cravao de
perfis de reforo adicionais adquiridos da GERDAU Aominas, pois os perfis do
bloco P4 no atingiram a profundidade de projeto de 48 m devido camada de
rocha intermediria a 24 m intransponvel para os perfis.
Gasto adicional com estacas de concreto pr-moldadas da periferia da obra,
pois a altura mdia de projeto prevista era de 24 m e nos pontos j cravados tivemos
uma mdia de 28 m, o que nos causou um acrscimo de 764 m a um custo de R$
87,00 / m cravado.
Valor previsto 2.160.570,89
Valor realizado 5.272.685,98
Diferena: + R$ 3.072.115,09
o Revestimento externo (Fachada)
Valor acima do previsto na compra da cermica da fachada 10 x 10 Eliane,

pois, estava prevista cermica Cecrisa tipo pastilha 5 x 5 que ficaria R$ 3,30 / m2
mais barato. A pesar disso houve economia do fechamento da mo de obra com
empreiteiro responsvel para executar a fachada, gerando uma economia de R$
147.375,12 neste item.
Diferena: + R$ 52.598,70
o Elevadores
Valor previsto R$ 1.050.000,00
Valor realizado R$ 1.511.206,73
Valor adicional devido a aditivo fechado entre Inpar e a empresa contratada para
fornecer o produto, devido a paralisao do pagamento no inicio de 2009.
Diferena: + R$ 461.206,73
57
o Gastos de Incorporao
Valor previsto R$ 42.059,97
Valor realizado R$ 236.747,81
Diferena: + R$ 194.687,84
o Servios Tcnicos (projetos, locao, topografia, controle tecnolgico)
Valor previsto 297.900,00
Valor realizado 732.396,34
Diferena: + R$ 474.496,34 - Gasto acima do previsto devido a diversas alteraes
de projetos, inclusive com troca de projetistas de instalaes e estrutural.
o Gastos Gerais
Diferena: + R$ 50.877,29
o Pessoal Permanente
Diferena: + R$ 416.084,34
o Implantao do Canteiro
Diferena: + R$ 139.471,30
o Equipamentos
58

Direferena: + R$ 63.202,69
o Transporte
Diferena: + R$82.238,10
o Estrutura Concreto
Valor previsto - 1.971.439,59

Diferena: + R$1.297.013,72
o Alvenaria
Diferena: + R$ 418.243,60
o Impermeabilizao
Diferena: + R$293.949,69
o Revestimento Argamassa (Interno Externo)
Diferena: + R$886.864,16
o Instalaes Eltricas
59

Diferena: + R$703.652,71
o Instalaes Hidrulicas
Diferena: + R$447.101,25
o Pintura
Diferena: + R$ 331.247,40
o Calafete e Limpeza
Diferena: + R$ 9.216,66
o Honorrios
Diferena: + R$ 666.045,20
Com a soma de todos os itens listados acima o oramento inicial teve uma
diferena de 10.239.411,80 reais negativos. Somando um aumento de 41,40% do
valor estipulado.
60
4.2 - Cronograma Fsico Financeiro (Agosto 2010)

Tabela n 02 Cronograma fsico financeiro.
ACOMPANHAMENTO DO AVANO FISICO FINANCEIRO

MS
% DA LINHA BASE
% ATUAL
% MENSAL
abr/09
15,61%
14,94%
0,00%
mai/09
17,29%
17,22%
0,00%
jun/09
18,49%
19,73%
2,51%
jul/09
19,45%
19,99%
0,26%
ago/09
20,24%
20,12%
0,13%
set/09
22,38%
21,95%
1,83%
out/09
25,84%
25,96%
4,01%
nov/09
27,75%
28,92%
2,96%
dez/09
29,74%
31,51%
2,59%
jan/10
32,26%
33,87%
2,36%
fev/10
34,79%
36,63%
2,76%
mar/10
37,88%
40,05%
3,42%
abr/10
41,96%
43,33%
3,28%
mai/10
46,34%
46,48%
3,15%
jun/10
51,35%
50,09%
3,61%
jul/10
57,29%
54,17%
4,08%
ago/10
63,51%
57,82%
3,65%
set/10
69,85%
62,11%
4,29%
out/10
76,12%
67,99%
5,88%
nov/10
82,59%
74,56%
6,57%
dez/10
87,64%
81,95%
7,39%
jan/11
92,67%
88,06%
6,11%
fev/11
97,44%
93,09%
5,03%
mar/11
98,98%
97,57%
4,48%
abr/11
100,00%
100,00%
2,43%
Fonte: Acervo do Autor.
61
4.3 - Produtividade e Rendimento
A produtividade indica o nmero de horas de trabalho por unidade produzida.

Apresenta as unidades mais usuais no tempo gasto nas atividades com altos nveis
de emprego de mo-de-obra, como em obras civis.
O rendimento ou desempenho nos mostra a quantidade produzida por

unidade de tempo, na construo podemos observar isso na execuo da ferragem,
no levantamento da alvenaria ou at mesmo na concretagem.
Produtividade e rendimento so dados coletados atravs de ndices como,

registros sistemticos (coleta de dados da quantidade de insumo utilizada, a longo
prazo, e clculos efetuados antes do inicio da obra, pesquisa sobre o processo de
construo, oramentista (pessoas experientes que possam realizar estimativas de
ndices de produtividade, estimar o rendimento das equipes com presio), ndices
torados da literatura especializada, dados tcnicos de mquinas e equipamentos.
4.4 Tabela de atividades Previsto x Realizado
Essa tabela detalha os a porcentagem prevista e realizada nos servios at

agosto de 2010, podemos observar o planejado, o executado, e a diferena na
comparao do dois, sendo a diferena positiva (na cor azul), negativa ( na cor
vermelha).
Em bora no resultado geral a obra tenha se mantido 0,20% positiva, as
contrataes necessrias para se dar inicio as novas tarefas no foram realizadas
no tempo determinado, problema no qual se d principalmente a mo de obra
especializada escassa na regio, por esse motivo fez-se necessrio um
planejamento especifico focando essas atividades.
62
63
4.5 PLANO DE AO
O Plano de Ao o planejamento de todas as aes necessrias para atingir

um resultado desejado. momento em que a necessidade da criao de uma
estratgia, no qual se identifica e relaciona as atividades prioritrias para serem
inseridas nesses plano , tendo em vista os resultados esperados.
O Plano de Ao deve ser elaborado considerando as demandas e avaliaes
dos usurios e o cenrio em que esto envolvidos. Quanto maior o envolvimento dos
responsveis por sua execuo, maior a garantia de se atingir os resultados
esperados.
Objetivo O que fazer:

So propsitos especficos, alvos a serem alcanados ao longo de determinado
perodo de tempo, que, em conjunto, resultaro no cumprimento da misso da
organizao. Indica onde estaro concentrados os esforos.
Estratgias Como fazer:
So os caminhos escolhidos que indicam como a organizao pretende concretizar
seus objetivos e, consequentemente sua misso.
Constituem respostas s ameaas e s oportunidades identificadas, bem como, aos
pontos fracos e pontos fortes encontrados.
Cronograma Quando fazer:
Relaciona as atividades a serem executadas e o tempo previsto para sua realizao.
O cronograma permite que se faa um esforo no sentido de:
a) identificar o tempo necessrio para a execuo;
b) estimar o tempo em face dos recursos disponveis;
c) analisar a possibilidade de superpor atividades, executando-as paralelamente;
d) verificar a dependncia entre as atividades.
Responsvel Quem ir fazer:
Indica o/os responsvel/eis pela execuo.
64
Recursos Necessrios Com que faremos:

Identifica os recursos necessrios para a execuo da ao
4.6 Demonstrativo do Plano de ao
De acordo com os estudo realizados para recuperao do prazo de entrega

da obra, foi criado um grfico para se obter melhor visualizao do alcance das
metas do plano de ao. O grfico apresenta 4 linhas de desenvolvimento, primeira
delas chamamos de linha base pois ela representa o planejamento inicial da obra,
em seguida a linha do realizado, nada mais e, que o acompanhamento real da obra,
a continuao dessa linha que passa a ser tracejada e o plano de ao, mostrando
como basicamente a obra deve se comportar para alcanar o resultado final do
planejamento inicial.
65
66
4.7 Calculo e dimensionamento de equipes.
Na tabela a seguir esto listados os servios que se encontram em estado

critico na obra, no qual eles passaram por um replanejamento, alterando o
quantitativo de mo de obra empregada. Os valores bases utilizados para se
alcanar a produtividade da mo de obra em cima de cada servio, foram coletadas
no livro TCPO (tabela de composio de preos para oramento), o quantitavo de
servio a ser executado foi levantado a partir da data que se teve inicio o
replanejamento e por ultimo os dias que faltavam para concluir cada servio
segundo o planejamento inicial.
67
68
Para os servios de Contra-piso, teramos que iniciar uma segunda equipe

27/09/2010 para que o fosse mantida a data final dos servios que seria dia
04/12/2010, onde no iria atrapalhar nenhum servio posteriormente.
Foto n 01 Contra piso
Em relao aos servios de Instalaes Hidrulicas (prumada e distribuio),

podemos continuar com apenas uma equipe, sendo que teramos que utilizar o
sbado como dia normal de trabalho para recuperar o atraso, considerando os 6
(seis) dias de trabalho semanais, conseguindo assim terminar os servios na data
desejada, sendo prumada 04/12/2010 e distribuio 18/12/2010.
Em relao ao contra-marco, estvamos com um grande atraso pois
estvamos trabalhando com um fornecedor que no estava conseguindo a
produtividade necessria para cumprir seu cronograma, logo foi substitudo por outro
fornecedor, que conseguiu atingir as metas precisas para alcanar a data de trmino
do servio que seria 17/12/2010, com a produtividade de 1(um) pavimento em 5
(cinco) dias, conseguindo manter um ritmo que no atrasaria os servios que so
dependentes do mesmo, como por exemplo a fachada que um dos pontos crticos
para cumprir a data de entrega de uma obra vertical.
No Reboco Interno, estvamos com muita dificuldade em relao a
contratao de mo de obra, onde o mercado encontra-se aquecido com a grande
quantidade de obras que esto sendo realizadas na regio. Estvamos com um
atraso crtico, onde tivemos que comear com 2 (duas) equipes de 10 oficiais e 5
(cinco) serventes, para conseguir alcanar a meta do planejamento, mesmo assim
69
ainda iriam atrasar os servios que dependem do reboco como por exemplo: pintura,
portas, revestimento e etc. Porm mesmo com as duas equipes percebemos que
no iriamos conseguir alcanar a data desejada, onde foi acrescentada dia
21/10/2010 uma terceira equipe que assim conseguiramos atingir a data final, dia
13/01/2010.
Foto n 02 Reboco interno
Os servios de Cermica de Parede comearam atrasados, devido a

dificuldade de contratao de mo de obra, onde neste servio de acabamentos tem
que ser qualificada. Iniciamos os servios em Outubro com apenas 1 Equipe de 3
(trs) oficiais e 2 (dois) serventes, onde com a liberao dos servios de reboco,
teramos que iniciar com uma segunda equipe no mximo dia 13/10/2010, para que
a data final do servio (31/12/2010) seja alcanada com xito.
Foto n 03 Revestimento cermica de

Parede.
70
O Forro de Gesso foi um dos servios que encontramos mais dificuldades

para tentar montar uma estratgia para recuperar, pois no ms de Agosto/2010
quando os dados foram coletados, ainda nem tnhamos iniciado o servio na obra.
Fizemos um plano de ao considerando o inicio dos servios para dia 21/09/2010,
onde j teramos de imediato que comear com 2 (duas) equipes de 1 oficial e 1
servente, para tentar terminar os servios no prazo mximo exigido pelo
cronograma, que seria dia 17/12/2010.
A impermeabilizao se tornou um ponto crtico na obra, onde comeamos os
servios atrasados pela demora da contratao da mo de obra terceirizada, onde
teramos que comear os servios com 2 (duas) equipes de 1 oficial e 1 servente
para conseguir atingir a meta que seria terminar os servios no dia 13/01/2010 para
que no atrasem os servios posteriores.
Foto n 04 - Impermeabilizao
J nos servios de Pintura, conseguimos iniciar os servios com 2 (duas)

equipes, onde a produtividade foi acima da calculada, onde esto conseguindo
adiantar o servio em relao ao planejamento, executando 1 (um) pavimento em 5
(cinco) dias, considerando apenas selador e massa corrida, estimando assim um
tempo de execuo para pintura (tinta) no mximo 3 dias, antecipando a data final
de entrega que estava marcada para o dia 19/01/2010.
71
A cermica de Piso e colocao de Soleiras, teramos que iniciar os servios

com 2 (duas) equipes de 4 oficiais e 2 serventes para que a data final seja mantida,
onde a data final para os servios seria em 17/02/2010.
Foto n 05 Cermica de piso
Os servios de Portas e Ferragens, iniciaram muito atrasados, causando um

retrabalho para cermicas de parede e piso, uma vez que em todos os vo que
levariam arremate nas portas, ficaram para serem executados depois, tendo que ser
considerado no replanejamento o prazo para entrega dos servios para o dia
04/02/2011.
Foto n 06 Assentamento de porta
72
O servio de Fiao eltrica se tornou crtico para obra, onde a equipe de

engenharia teve que se responsabilizar e correr o risco de grandes furtos em relao
materiais, pelo fato do ritmo da equipe de chumbamento de portas e ferragens no
acompanhar o ritmo da equipe da fiao, onde mesmo iniciando com um perodo de
uma semana antecipado, no dia 17/12/2010. Estamos com 2 (duas) equipes,
totalizando 8 (oito) oficiais e 4 (quatro) serventes para findar os servios em
27/01/2010, porm optamos por incluir uma terceira equipe para que abra campo
para os outros servios, recuperando assim o atraso inicial.
Com base na planilha de Dimensionamento de Equipes, realizamos uma
tabela para facilitar a visualizao do replanejamento:
73
74
75
4.8 Grfico de acompanhamento do replanejamento.
No decorrer dos dias foram feitos acompanhamentos da produtividade

estudada acima, com objetivo de se ter um controle e saber se as metas estavam
sendo atingidas como estabelecido. A ao final desse acompanhamento podemos
conseguimos montar um grfico que nos mostra como a obra se comportou com
relao a esse replanejamento. O grfico apresentado em seguida e composto por
trs linhas, linha azul mostrando o planejamento inicial da obra, linha vermelha que
nos mostra o executado e a linha verde que nos mostra o replanejamento, onde
podemos ver que o replanejamento foi alcanado pela produtividade dos operrios.
76
Grfico n 04 Acompanhamento do replanejamento
Fonte: Acervo do Autor.
77
5 Consideraes finais.
Este trabalho avaliou um estudo de casos realizado numa obra de uma

grande incorporadora, visando buscar uma soluo para recuperar um grande atraso
no planejamento inicial, onde atravs de uma elaborao de um replanejamento de
alguns servios que encontravam-se em atraso e que estavam sendo crticos para a
entrega do empreendimento. A baixa produtividade tem sido a maior dificuldade
encontrada na gesto da construo predial em centros urbanos no Brasil. Isto
devido s dificuldades de contratao de mo-de-obra qualificada, falhas de
planejamento, controle inadequado da qualidade aplicado construo, ou at a
mesmo a combinao destes fatores. Outros fatores como, problemas com
abastecimento, insuficincia no espao para estoque e dificuldades de acesso
obra tambm contribuem para que haja interrupes no fluxo de trabalho.
Analisando as vantagens e desvantagens no mbito da construo civil
urbana, a partir dos fatores externos e internos mais relevantes, dos objetivos gerais
e especficos assim como das foras competitivas de um empreendimento
de
grande porte. Esta avaliao foi realizada atravs de dados coletados in loco, onde
um dos elaboradores deste trabalho est estagiando na obra citada, realizando
tambm
um
acompanhamento
dirio
do
replanejamento
elaborado,
onde
detectamos que o trabalho e metodologias utilizadas, esto surgindo efeito, uma vez
que a obra acreditou no trabalho e utilizou os estudos para a recuperao dos
servios, que foram conseguidos com grande xito para satisfao da equipe.
Vale ressaltar que no acompanhamento dirio feito no canteiro da obra,
podemos identificar em outros servios que, a produtividade dos operrios estavam
acima do estabelecido pelo TCPO, servios nos quais estavam bem adiantados com
relao ao planejamento inicial da obra, tendo um peso considervel na
porcentagem final da evoluo da obra, que no ms inicial da analise realiza por
este trabalho embora alguns itens j tinham entrado em atraso a obra se manteve
com andamento positivo.
78
Referencia Bibliogrfica
TABELA DE CONPOSIO DE PREO PARA ORAMENTO (TCPO), 13 edio,

editora Pini.
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR 6492/1994
SOUZA, U.E.L. Produtividade e custos dos sistemas de vedao vertical.

Tecnologia e gesto na produo de edifcios: vedaes verticais. PCC-EPUSP, So
Paulo, 1998.
BALLARD, G. The last planner system of production control, 2000. Tese (Doutorado
em Engenharia Civil)
GEHBAUER, Fritz. Racionalizao na construo civil: como melhorar processos de

produo e de gesto. Recife: Projeto Competir, 2004.
MAXIMIANO, ANTONIO CESAR A. Introduo a administrao. 3 ed., So Paulo,
Editora Atlas, 1992.
ACKOFF, R. L. A Concept of Corporate Planning. John Wiley & Sons: New York,
1970.
LAUFER, A.; TUCKER, R. L.. Is Construction Planning Really Doing its Job? A
Critical Examination of Focus, Role and Process. Construction Management and
Economics: Londres, 1987.
COHENCA, D.; LAUFER, A.; LEDBETTER, F. Factors affecting construction

planning efforts. Journal of Construction Engineering and Management, 1989.
GHOBRIL. Alexandre N. O uso de sistema de informao para planejamento e

controle de empreendimentos de construo civil. So Paulo, 1993. Dissertao de
Mestrado em Administrao. Fundao Getlio Vargas.
79
HEINECK, L. F. M.; MACHADO R. L. A Gerao de cartes de produo na

programao enxuta de curto prazo e obra.
In: II SIMPSIO BRASILEIRO DE
GESTO DA QUALIDADE E ORGANIZAO TRABALHO NO AMBIENTE

CONSTRUDO - SIBRAGEC, 2, 2001, Fortaleza. Anais Fortaleza: 2001.
BALLARD, G.; HOWELL, G. Shielding production from uncertainty: first step in an

improvement
stratgy.
In: ENCONTRO NACIONAL DE PROFESIONALES DE
PROJECT MANAGEMENT, Santiago, 1996.
BALLARD, G. The last planner system of productions control. 2000. (Thesis) - Dpt.
Of Civil Engineering, University of Birmingham, Birmingham, U.K., June, 2000.
FORMOSO, C.T.; BERNARDES, M.M.; OLIVEIRA, L.F.; OLIVEIRA, K. Termo de

referncia para o processo de planejamento e controle da produo em empresas
construtoras. Porto Alegre: NORIE/UFRGS/SINDUSCON/SP, 1999.
HEINECK, L. F. M.; MACHADO R. L. A Gerao de cartes de produo na

programao enxuta de curto prazo e obra.
GESTO DA QUALIDADE E
In: II SIMPSIO BRASILEIRO DE
ORGANIZAO TRABALHO NO AMBIENTE
CONSTRUDO - SIBRAGEC, Fortaleza, 2001.
KOSKELA, Lauri; BALLARD, Glenn; TANHUANP, Veli-Pekka. Towards lean esign

management. In: 5th Annual Conference of the International Group for Lean
construction (IGLC-5) Proceedings... edited by S.N. Tucker, Gold Coast, ueensland,
Austrlia, 1997.
KOSKELA, L. An exploration towards a production theory and its application to

construction. Espoo: VTT. Building Technology, 2000. KOSKELA, L.; BALLARD, G.;
TANHUANP, V. P.
Towards lean desing management.
In: ANNUAL
CONFERENCE OF THE INTERNATIONAL GROUP FOR LEAN CONTRUCTION

IGLC 5, 1997 p.1-12., Anais Gold Coat Au, 1997.
80
KOSKELA, L.
Towards the
theory of (lean) construction. In: ANNUAL
ONFERENCE OF THE NTERNATIONAL GROUP FOR LEAN CONSTRUCTION, 4,

1996, Birmingham. ProceedingsBirmingham: University of Birmingham, 1996.
KOSKELA, L. Application of the New Production Philosophy to Construction.

Technical Report, Filand, CIFE, 1992.
MENDES JUNIOR, Ricardo;
VACA, Oscar C. L..GERAPLAN : um sistema
especialista para planejamento de edifcios de mltiplos pavimentos. Brasil Florianpolis, SC. 1998. p. 679-686. Encontro Nacional de Tecnologia do Ambiente
Construdo, 7, Florianpolis, 1998. Artigo tcnico.
VILA, A. V.; JUNGLES, A. E.
Tcnicas de planejamento na construo civil.
Florianpolis: UFSC. 2000.
TOMMELEIN, I. D.; BALLARD, G. Lookhead planning: screening and pulling. In:

SEMINRIO INTERNACIONAL SOBRE LEAN CONSTRUCTION, 2, 1997, So
Paulo. Anais So Paulo Instituto de Engenharia de So Paulo/ Logical System,
1997.
SERPELL BLEY, Alfredo. Administracion de operaciones de construccion. Santiago:

Ediciones Universidad Catlica de Chile, 1993.
LIMMER, C. V. Planejamento, oramento e controle de projetos e obras. Rio De

Janeiro: Ed. LTC, 1996.
SHINGO, S. Sistemas de produo com estoque zero: o Sistema Shingo para
melhorias contnuas Porto Alegre, Bookman, 1996.
SANTOS, Nivaldo J. dos, Crticas ao Planejamento Estratgico. Florianpolis: UFSC,
1996.
HEINECK, Luiz Fernando M. & PANZETER, Andra ngela. Estimativas de custos
na Construo Civil: um estudo de caso de obteno de constantes unitrias de
81
consumo de mo-de-obra. In: IX ENEGEP - Encontro Nacional de Engenharia de

Produo, Porto Alegre, 1989.
RYSER, R. Construction Productivity: A Measurement of WorkerEfficiency?

Disponvel em: http:// www.projectmgmt.com/articles.htm.
JOO BOSCO V. S. Planejamento e gerenciamento de obras. Disponivel em
http://www.ecivilnet.com/artigos/planejamento_e_gerenciamento_de_obras.htm
BALLARD, Glenn; HOWELL, Gregory. Implementing lean construction: stabilizing

work flow. In: 2nd Workshop on Lean Construction, Santiago, 1994. Collectanea...
Edited by Luis Alarcn, A A Balkema/Rotterdam/Brookfield, 1997.
VIEIRA NETTO, ANTNIO. Como gerenciar construes. So Paulo: PINI, 1988.
KERZNER, Harold. Project Management: a Systems Approach to Planning,

Scheduling and Controlling. New York: Van Nostrand Reinhold, 1992.
ACKOFF, Russel L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e

Cientficos, 1976.
ANTUNES JNIOR, J.A.V., Em direo a uma teoria geral do processo na

administrao da produo: uma discusso sobre a possibilidade de unificao da
eoria das restries e da teoria que sustenta a construo dos sistemas de produo
com
estoque
zero.
Doutorado
em
Administrao.
Escola
de
Administrao/Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto Alegre/RS, 1998.
82
Anexos

Planejamento Controle Obras Verticais

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Planejamento Controle Obras Verticais

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

1

Centro de Cincias Exatas e Tecnologia - CCET

Antonio Gil Nogueira Filho

Planejamento e controle em obras verticais

Antonio Gil Nogueira Filho

Planejamento e controle em obras verticais

Antonio Gil Nogueira Filho

Planejamento e controle em obras verticais

Apresentado em: ____/____/____

A nossos familiares e amigos que

Sempre sonhe e aponte mais alto do

O planejamento da construo civil consiste na organizao para a execuo,

The civil engineering planning consists in organization for execution, including

Grfico 1: Produo x Tempo......................................................................................38

1.1 Planejamento: Conceitos e Abordagens..........................................................................16

2.4 Planta de situao............................................................................................................43

3.1 Procedimento executivo....................................................................................................47

4.1 Demonstrativo de Custo...................................................................................................55

O planejamento das atividades de uma obra o planejamento do processo de

Podemos diferenciar 3 tipos bsicos de planejamento, curto, mdio e longo

os planos produzidos no planejamento de longo prazo. O

O gerenciamento de um projeto em toda a sua plenitude garante ao longo do

A mo de obra, os materiais e equipamentos aplicados diretamente ao

Segundo Maximiano (1992), uma organizao uma combinao de esforos

I.I A obra do estudo de caso.

O estudo de caso foi realizado na obra localizada na cidade de Belm do Par

incorporadora, que por conta de um

atraso na fundao, precisou ser realizado um planejamento com a finalidade de

Em sntese acompanhamos o comportamento da obra focando as atividades

Esse estudo poderemos ter um melhor campo de viso dos servios

Embora seja um estudo de caso, podemos reaplicar com algumas adaptaes

de obra, objetivando atingir bons resultados, cujo somatrio de esforos

Atravs da criao deste plano de ao, gerenciar os servios listados, de tal

Atravs de um problema de execuo no inicio da obra, objeto deste trabalho,

Atualmente a construo civil tem buscado uma racionalizao no processo

Mostra solues praticas no controle de obra, objetivando atingir melhores

Identificar - Eventuais problemas ocasionando atrasos na execuo

V - Estrutura dos captulos

Este trabalho foi elaborado em 4 (quatro) captulos, visando a criao de um

1.1 - Planejamento: Conceitos e Abordagens

1.1.1- Conceito de Planejamento

O planejamento est ligado intimamente ao gerenciamento de um

Em termos genricos, para Ackoff (1976), planejamento pode ser considerado

Remo Cimino (1987), cita que o tempo no planejamento amplamente

Laufer e Tucker (1987), afirma que existem uma dimenso horizontal do

em duas dimenses: horizontal e vertical. A dimenso horizontal do planejamento

a) um processo de tomada de deciso;

Segundo Hoc (1988), a necessidade de lidar com uma representao

Formoso, (1991) afirma que o controle no realizado de maneira proativa e,

mestre-de-obras, visando a um curto prazo de execues e sem vinculo com plano

Laufer (1992) j procurava identificar as principais variveis envolvidas nos

Ghobril (1993) tambm prope o uso de sistemas de informao para o

Em seguida, Laufer (1994), propem uma estrutura matricial para facilitar o

includas partes ou toda a cadeia de atividades, compreendendo informaes (busca

Segundo Laufer errado considerar que as atividades que forem planejadas

medida que se aproxima o fim do sculo XX, a construo civil vai

Segundo Heineck (1996b), com relao a estes aspectos, como estratgia de

Para a execuo de qualquer projeto necessrio que exista um

A realizao de um empreendimento exige a combinao dos fatores tempo,

Souza (1995), propem o enfoque sistmico em qualidade dentro das

Bernardes (1996) comprova a existncia de fluxo de informaes verbais

causas da inexistncia de planos formais e conclui pela necessidade de

Pode-se definir planejamento como um processo por meio do qual se

Para Heineck (1996b) a busca de qualidade nos canteiros de obras passa

Apresentado em: //