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Apostila Gestao de Estoques 2009.2
Apostila Gestao de Estoques 2009.2
GESTO
DE
ESTOQUES
Sumrio
1. uma viso geral sobre administrao de recursos materiais
10
12
13
13
15
17
Caso Ilustrativo
20
22
Estudo De Caso 1
22
3 Controle De Estoques
24
24
25
Exerccios
29
33
Exerccios
37
4 Gesto De Estoques
38
38
Exerccios
46
48
48
53
53
55
56
58
58
58
59
60
61
5.12 - O Armazenamento
61
Referncias
EMPRESA
Natureza
Capital
Trabalho
Cada um dos quatro fatores de produo tem uma funo especfica, a saber:
a) Natureza: o fator que fornece os insumos necessrios produo, como
as matrias-primas, os materiais, a energia etc. o fator de produo que proporciona
as entradas de insumos para que a produo possa se realizar. Dentre os insumos,
figuram os materiais e matrias-primas;
b) Capital: o fator que fornece o dinheiro necessrio para adquirir os insumos
e pagar o pessoal. O capital representa o fator de produo que permite meios para
comprar, adquirir e utilizar os demais fatores de produo;
c) Trabalho: o fator constitudo pela mo-de-obra, que processa e transforma
os insumos, atravs de operaes manuais ou de mquinas e ferramentas, em
produtos acabados ou servios prestados. O trabalho representa o fator de produo
que atua sobre os demais, isto , que aciona e agiliza os outros fatores de produo.
comumente denominado mo-de-obra, porque se refere principalmente ao operrio
manual ou braal que realiza operaes fsicas sobre as matrias-primas, com ou sem
o auxlio de mquinas e equipamentos;
d) Empresa: o fator integrador capaz de aglutinar a natureza, o capital e o
trabalho em um conjunto harmonioso que permite que o resultado alcanado seja
muito maior do que a soma dos fatores aplicados no negcio. A empresa constitui o
sistema que aglutina e coordena todos os fatores de produo envolvidos, fazendo
com que o resultado do conjunto supere o resultado que teria cada fator isoladamente.
Isto significa que a empresa tem um efeito multiplicador, capaz de proporcionar um
ganho adicional, que o lucro. Mas adiante, ao falarmos de sistemas, teremos a
oportunidade de conceituar esse efeito multiplicador, tambm denominado efeito
sinergstico ou sinergia.
Modernamente, esses fatores de produo costumam ser denominados
recursos empresariais. Os principais recursos empresariais so: Recursos
Materiais, Recursos Financeiros, Recursos Humanos, Recursos Mercadolgicos e
Recursos Administrativos. Veja Figura:
Recursos
Materais
Recursos
Financeiros
Recursos
Humanos
Recursos
Mercadolgicos
Recursos
Administrativos
Adm.
Financeira
Gesto de
Pessoas
Adm.
Mercadolgica
Adm. Geral
.
Adm. da
Produo
vital
importncia
que
determinou
sucesso
ou
insucesso
dos
consumidor
Fbrica
Logstica de
Suprimento ou Inbound
Logstica de
Distribuio ou
Abastecimento da
manufatura com
matria-prima e
componentes
Deslocamento de
produtos acabados
da manufatura ao
consumidor final
componentes,
encontramos
as
seguintes
subfunes
tpicas
da
das
transaes
de
recebimento,
fornecimento,
devolues,
Subsistemas Especficos:
a) Inspeo de Suprimentos - subsistema de apoio responsvel pela
verificao da aplicao das normas e dos procedimentos estabelecidos para o
funcionamento da Administrao de Materiais em toda a organizao, analisando os
desvios da poltica de suprimento traada pela administrao e proporcionando
solues.
b) Padronizao e Normalizao - subsistema de apoio ao qual cabe a
obteno de menor nmero de variedades existentes de determinado tipo de material,
por meio de unificao e especificao dos mesmos, propondo medidas de reduo
de estoques.
c) Transporte de Material - subsistema de apoio que se responsabiliza pela
poltica e pela execuo do transporte, movimentao e distribuio de material. A
colocao do produto acabado nos clientes e as entregas das matrias-primas na
fbrica de responsabilidade do setor de Transportes e Distribuio. nesse setor
que se executa a administrao da frota de veculos da empresa, e/ou onde tambm
so contratadas as transportadoras que prestam servios de entrega e coleta.
A integrao destas subfunes funciona como um sistema de engrenagens
que aciona a Administrao de Material e permite a interface com outros sistemas da
organizao. Assim, quando um item de material recebido do fornecedor, houve,
antes, todo um conjunto de aes inter-relacionadas para esse fim: o subsistema de
10
11
obter maior lucro final. As vezes compensa investir mais em pessoal porque pode-se
alcanar com isto outros objetivos, propiciando maior benefcio com relao aos
custos ;
g) Relaes Favorveis com Fornecedores - a posio de uma empresa no
mundo dos negcios , em alto grau determinada pela maneira como negocia com
seus fornecedores;
h) Aperfeioamento de Pessoal - toda unidade deve estar interessada em
aumentar a aptido de seu pessoal;
i) Bons Registros - so considerados como o objetivo primrio, pois
contribuem para o papel da Administrao de Material, na sobrevivncia e nos lucros
da empresa, de forma indireta.
12
2 GESTO DE ESTOQUE
A gesto de estoque , basicamente, o ato de gerir recursos ociosos
possuidores de valor econmico e destinado ao suprimento das necessidades futuras
de material , numa organizao.
Os investimentos no so dirigidos por uma organizao somente para
aplicaes diretas que produzam lucros, tais como os investimentos em mquinas e
em equipamentos destinados ao aumento da produo e, conseqentemente, das
vendas.
Outros tipos de investimentos, aparentemente, no produzem lucros. Entre
estes esto as inverses de capital destinadas a cobrir fatores de risco em
circunstncias imprevisveis e de soluo imediata. o caso dos investimentos em
estoque, que evitam que se perca dinheiro em situao potencial de risco presente.
Por exemplo, na falta de materiais ou de produtos que levam a no realizao de
vendas, a paralisao de fabricao, a descontinuidade das operaes ou servios
etc., alm dos custos adicionais e excessivos que, a partir destes fatores, igualam, em
importncia estratgica e econmica, os investimentos em estoque aos investimentos
ditos diretos.
Porm, toda a aplicao de capital em inventrio priva de investimentos mais
rentveis uma organizao industrial ou comercial. Numa organizao pblica, a
privao em relao a investimentos sociais ou em servios de utilidade pblica.
A gesto dos estoques visa, portanto, numa primeira abordagem, manter os
recursos ociosos expressos pelo inventrio, em constante equilbrio em relao ao
nvel econmico timo dos investimentos. E isto obtido mantendo estoques mnimos,
sem correr o risco de no t-los em quantidades suficientes e necessrias para manter
o fluxo da produo da encomenda em equilbrio com o fluxo de consumo.
Por que Gesto de Estoques?
Os estoques, em geral, so uma das maiores preocupaes, no s dos
gestores de operaes, mas tambm dos:
13
Operaes com altos nveis de estoque nem sempre asseguram altos nveis
de atendimento aos seus clientes. possvel que isso ocorra se os itens corretos no
estiverem sendo mantidos em estoques nas quantidades corretas.
14
necessidade
Fase
1
de
acomodar
taxas
diferentes
suprimento de
tax
a
tax
a
Fase
2
consumo de gua
da
cidad
e
Figura 1: Duas fases do processo de fornecimento de gua para uma cidade: fase de obteno
da gua via chuvas e a fase de distribuio da gua potvel populao.
Fonte: Gianesi, Correa e Caon , 1993
fases. Esse acmulo chamado de represa e serve para garantir que as duas fases,
fornecimento e distribuio no fiquem dependentes uma da outra. A figura 2 ilustra
perfeitamente essa relao.
15
Estoque
Fase 1
suprimento de gua
Fase 2
consumo de gua da
cidade
represa
taxa
taxa
t
Os estoques de
MPs constituem
os
16
estoques
de
17
Impossvel
ou invivel
coordenar suprimento e
demanda:
capacidade
informao
custo de
obteno
restries
tecnolgicas
Especular com os
Incerteza de
previses de
suprimento e/ou
demanda:
estoques de
segurana
Por que
surgem os
estoques?
Preencher o
pipeline canais de
distribuio:
estoques:
escassez
oportunidade
ramp up de
produto
18
19
CASO ILUSTRATIVO
O papel da Administrao de Materiais na Logstica
20
pedido);
21
sobre todos os assuntos que dizem respeito a cadeia logstica e portanto no pode
deixar de entender de administrar materiais.
Marcos Valle Verlangieri,
Diretor da Vitrine Servios de Informaes S/C Ltda.,
guialog@guiadelogistica.com.br
ESTUDO DE CASO 1
Preparao do Estoque na Motorola
Em fevereiro de 1995, a Motorola Inc. concluiu que suas estimativas de ganhos
para o ano anterior apresentavam um quadro exageradamente otimista de sua posio
financeira. A Motorola relatou ganhos recordes no quarto trimestre, de US$ 515
milhes sobre vendas de US$ 6,45 bilhes. As altas estimativas de lucros provinham
de pedidos superestimados de telefones celulares por parte de distribuidores
varejistas. O mpeto nas vendas durante a temporada de frias de final de ano pode
ter vindo graas a suas vendas para a primeira metade do ano anterior (1994). Novos
pedidos de telefones celulares declinaram esse perodo.
De acordo com fontes da indstria, muitos distribuidores, incluindo a US West e
a BellSouth, haviam feito pedidos muito grandes. Parte do problema era que os
distribuidores estavam reagindo defensivamente. Durante as duas temporadas
anteriores de frias, a Motorola no pde atender s demandas dos consumidores de
aparelhos portteis, forando a Bells e outros distribuidores perderem vendas.
Esperando no repetir o erro, as unidades de celulares da Bells fizeram pedidos mais
22
supercarregamentos
de
produtos
(elevados
estoques),
pois
alta
QUESTO DO CASO
Em face do exposto, discutir:
1. Como a Motorola poderia evitar o excesso de estoque, em face do que ocorreu?
2. Como a Motorola poderia agir para que os pedidos exagerados no ocorram
novamente?
3. Que conselho sobre administrao de estoques voc daria aos distribuidores da
Motorola?
23
3 CONTROLE DE ESTOQUES
O objetivo bsico do controle de estoques evitar a falta de material sem que
esta diligncia resulte em estoque excessivos s reais necessidades da empresa. O
controle procura manter os nveis estabelecidos em equilbrio com as necessidades de
consumo ou das vendas e os custos da decorrentes.
Ainda utilizando o exemplo da figura 1, para se manter o nvel de gua, no
tanque, preciso que a abertura ou o dimetro do ralo permita vazo proporcional ao
volume de gua que sai pela torneira. Se a torneira for fechada com o ralo
destampado, interrompendo, assim, o fornecimento de gua, o nvel, em unidades
volumtricas, chegar, aps algum tempo, a zero. Por outro lado, se a ela for mantida
aberta e o ralo fechado, impedindo a vazo, o nvel subir at o ponto de transbordar.
Ou, se o dimetro do raio permite a sada da gua, em volume maior que a entrada no
tanque, ser preciso abrir mais a torneira, permitindo o fluxo maior para compensar o
excesso de escapamento e evitar o esvaziamento do tanque. De forma semelhante, os
nveis dos estoques esto sujeitos velocidade da demanda. Se a constncia da
procura sobre o material for maior que o tempo de ressuprimento, ou estas
providncias no forem tomadas em tempo oportuno, a fim de evitar a interrupo do
fluxo de reabastecimento, haver uma situao de ruptura ou de esvaziamento do seu
estoque, com prejuzos visveis para a produo, manuteno,vendas etc.
Se, em outro caso, no forem bem dimensionadas as necessidades do
estoque, poder chegar ao ponto de excesso de material ou ao transbordamento dos
seus nveis em relao demanda real, com prejuzos para a circulao de capital.
O equilbrio entre a demanda e a obteno de material, onde atua , sobretudo,
o controle de estoque, um dos objetivos da gesto.
3.1 Funes do Controle de Estoque
Para organizar um setor de controle de estoques, inicialmente preciso
descrever suas funes principais que so:
a) determinar "o que" deve permanecer em estoque. Nmero de itens;
b) determinar "quando" se devem reabastecer os estoques. Periodicidade;
c) determinar "quanto" de estoque ser necessrio para um perodo
predeterminado; quantidade de compra;
d) acionar o Depto de Compras para executar aquisio de estoque;
e) receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as
necessidades;
24
25
26
CM = consumo de 12 meses
12
a cada novo ms, adiciona-se o mesmo soma e despreza-se o 1o Q ms utilizado.
Desvantagens do mtodo:
a) as mdias mveis podem gerar movimentos cclicos, ou de outra natureza no
existente nos dados originais;
b) as mdias mveis so afetadas pelos valores extremos; isso pode ser
superado utilizando-se a mdia mvel ponderada com pesos apropriados
c) As observaes mais antigas tm o mesmo peso que as atuais, isto , 1/n;
d) exige a manuteno de um nmero muito grande de dados.
Vantagens:
a) simplicidade e facilidade de implantao;
b) admite processamento manual.
Exemplo de aplicao:
Dados os valores 3, 7, 5, 6, 4, 2, 3, uma mdia mvel para trs perodos, as
mdias mveis seriam:
3+7+5
3
7+5+6
3
5+6+4
3
6+4+2
3
4+2+3
3
27
Esse modelo procura prever o consumo apenas com a sua tendncia geral,
eliminando a reao exagerada a valores aleatrios. Ele atribui parte da diferena
entre o consumo atual e o previsto a uma mudana de tendncia e o restante a
causas aleatrias.
Suponhamos que para determinado produto havamos previsto um consumo de
100 unidades. Verificou-se, posteriormente, que o valor real ocorrido foi de 95
unidades. Precisamos prever agora o consumo para o prximo ms. A questo bsica
a seguinte: quanto da diferena entre 100 e 95 unidades pode ser atribudo a uma
mudana no padro de consumo e quanto pode ser atribudo a causas puramente
aleatrias?
Se a nossa previso seguinte for de 100 unidades, estaremos assumindo que
toda a diferena foi devida a causas aleatrias e que o padro de consumo no
mudou absolutamente nada. Se for de 95 unidades, estaremos assumindo que toda a
diferena deve ser atribuda a uma alterao no padro de consumo (mtodo do
28
EXEMPLO DE APLICAO
O nvel de consumo de um item mantm uma oscilao mdia. A empresa utiliza
o clculo de mdia ponderada exponencial. Em 2002, a previso de consumo era de
230 unidades, tendo o ajustamentoum coeficiente de 0,10. Em 2003, o consumo foi
de 210. Qual a previso de consumo para 2004?
= 0,1
Xt = 0,1x210 + (1-0,1)x230 = 228 unid.
29
y = a + bx
y = n.a + bx
xy = ax + bx2
EXEMPLO DE APLICAO
Uma determinada empresa quer calcular a previso de vendas de seu produto W para
o ano de 1999. As vendas nos cinco anos anteriores foram:
1998
1997
1996
1995
1994
130
122
110
119
108
y = a + bx
y = n.a + bx
xy = ax + bx2
30
Exerccio
1. Dada a demanda real dos ltimos 8 meses de um determinado item.
Ms
Demanda (ton.)
1
17
2
24
3
25
4
28
5
23
6
25
7
31
8
32
Demanda Real
4
9
8
7
3
2
4
2
8
Demanda prevista
3
10
9
5
4
2
3
3
6
31
2, A mesma empresa quer calcular qual seria a previso de vendas dos seus produtos
para o ms de outubro, considerando que as vendas dos meses anteriores esto
mostradas na tabela abaixo:
Ms
JAN.
FEV.
MAR.
ABR.
MAI.
JUN.
JUL.
AGO.
SET.
Total
Demanda Y
4
9
8
7
3
2
4
2
8
X2
x.y
32
Itens de grande
Importncia
Itens de pouca
Importncia
Poucos
Muitos
Grande
Maior
Menor
Maior
Maior
Pequeno
Menor
Maior
Menor
Menor
33
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
TOTAL
Quant. Mdia
em estoque
(A)
unidades
5
10
1
100
5000
800
40
50
4
240
300
2000
Custo
Unitrio (B)
Custo Total
(A) x (B)
R$
2.000,00
70,00
800,00
50,00
1,50
100,00
4,00
20,00
30,00
150,00
7,50
0,60
R$
10.000,00
700,00
800,00
5.000,00
7.500,00
80.000,00
160,00
1.000,00
120,00
36.000,00
2.250,00
1.200,00
144.730,00
Ordem
3
10
9
5
4
1
11
8
12
2
6
7
34
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Total
Quant. Mdia
em estoque (A)
Custo
Unitrio (B)
unidades
800
240
5
5000
100
300
2000
50
1
10
40
4
R$
100
150
2.000,00
1,5
50
7,5
0,6
20
800
70
4
30
F
J
A
E
D
K
L
H
C
B
G
I
Custo
Total
(A) x (B)
R$
80.000,00
36.000,00
10.000,00
7.500,00
5.000,00
2.250,00
1.200,00
1.000,00
800
700
160
120
144.730,00
R$
80.000,00
116.000,00
126.000,00
133.500,00
138.500,00
140.750,00
141.950,00
142.950,00
143.750,00
144.450,00
144.610,00
144.730,00
%
55,3
80,1
87,1
92,2
95,7
97,3
98,1
98,8
99,3
99,8
99,9
100,0
%
ac
u
m
ul
ad
a
de
va
lor
de
us
o
90
80
70
60
50
40
30
20
Regio
Regio
Regio
10
25
Poucos Itens
importantes
Importncia
mdia
50
75
itens
(%)
100
35
%
ITENS
VALOR
ACUMULADO
IMPORTNCIA
10 a 20
70 a 80%
Grande
20% X 12
2,4 = 2
30 a 40
15 a 30%
Intermediria
30% X 12
3,6 = 3
50 a 70
5 a 15%
Pequena
60% X 12
7,2 = 7
CLASSE
No
Itens
% ITENS
A
B
C
2
3
16,7%
25,0%
58,3%
VALOR
ACUMULADO
80,1
15,6
4,3
100,0%
100,0
7
12
Itens em
Est0que
F, J
A, E, D
K, L, H, C, B, G, I
80,1
80,1 - 95,7 = 15,6
95,7 - 100 = 4,3
36
EXERCCIO
1. A empresa Beta S/A pretende classificar os itens em estoque a fim de definir
aqueles que devero ser controlados mais efetivamente. Em virtude disso, proceda
classificao ABC dos mesmos segundo a porcentagem que representam no
investimento total.
Item
Consumo Anual
Preo (R$)
000.1
55.000
1.800
000.2
16.500
9.600
000.3
100.000
12.600
000.4
66.500
2.400
000.5
83.500
600
000.6
65.000
16.300
000.7
55.000
900
000.8
50.000
1.500
000.9
78.000
3.000
000.10
33.500
2.400
2. A empresa Alfa S/A pretende classificar os itens em estoque a fim de definir aqueles
que devero ser controlados mais efetivamente. Em virtude disso, proceda
classificao ABC dos mesmos segundo a porcentagem que representam no
investimento total.
Item
Consumo Anual
Custo (R$)
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
450
23.590
12.025
670
25
6.540
2.460
3.480
1.250
4.020
1.890
680
345
9.870
5680
2,35
0,45
2,05
3,60
150,00
0,80
12,00
2,60
0,08
0,50
2,75
3,90
6,80
0,75
0,35
37
GESTO DE ESTOQUES
Conceito de Gesto de estoques refere-se a decises sobre quando e quanto
ressuprir (via compra, para itens comprados ou produo, para itens fabricados
internamente) este item, medida que ele vai sendo consumido pela demanda
(novamente, a questo tentarrmos, tanto quanto possvel, coordenar consumo e
suprimento do item em questo). Ou seja, preciso que sejam definidos os momentos
de ressuprimento e a quantidade a ser ressuprida, para que o estoque possa atender
s necessidades da demanda
4.1 Modelo Bsico De Gesto De Estoques
140
120
100
80
60
40
20
J
M A
M J
A S
N D
Como se v, o estoque iniciou com 140 unidades, foi sendo consumido durante
determinado tempo (janeiro a junho) at chegar a "zero" no ms de junho. Estamos
supondo que este consumo tenha sido igual e uniforme mensalmente. Imediatamente,
quando esse estoque chegou a zero, deu entrada no almoxarifado uma quantidade de
140 unidades, fazendo com que ele retomasse posio anterior. Este ciclo ser
sempre repetitivo e constante se:
38
140Q
CONSUMO
DO ESTOQUE
120
CONSUMO
DO ESTOQUE
100
Reposio do
Estoque
80
60
40
20
0
- 20
M A
M J
A S
O N N tempo
- 40
- 60
- 80
Pode-se verificar pela linha pontilhada que, durante os meses de julho, agosto e
setembro, o estoque esteve a zero e deixou de atender a uma quantidade de 80 peas
que seria consumida durante este perodo.
Um sistema gesto de estoque dever ter como objetivo impedir esta ocorrncia e
com a soluo mais econmica possvel. Elevar, simplesmente, as quantidades de
estoque no soluo adequada.
Voltando Figura 2.12 (dente de serra), se determinssemos um ponto e, em
conseqncia, uma quantidade que ficasse de reserva, para suportar os atrasos de
entrega, as rejeies na qualidade e as alteraes do consumo, a probabilidade de o
estoque ir a zero, e assim no atender produo ou ao requisitante, seria bem
39
140Q
CONSUMO
DO ESTOQUE
120
CONSUMO
DO ESTOQUE
100
Reposio do
Estoque
80
60
40
Estoque
Minimo
20
0
M A
M J
O N N tempo
40
1.
2.
3.
Emisso do pedido
Preparao do pedido
Transporte
140
120
100
80
PP
60
40
Estoque
Minimo
20
1
0
TR
tempo
Observaes:
41
QUANTIDADE
EM ETOQUE
Q
P
P
Cx
TR
Eseg
PP = C x TR + E.min
Onde:
PP = Ponto de pedido
C = Consumo mdio mensal/dia
TR = Tempo de reposio
E.min = Estoque mnimo
T
R
TEMP
Exemplo:
Uma pea consumida a uma razo de 30 por ms, e seu tempo de reposio de
dois meses. Qual ser o ponto de pedido, uma vez que o estoque mnimo deve ser de
um ms de consumo?
Onde:
PP = ?
C = 30 peas/ms
TR = 2 meses
E.min = 30 peas
PP = C x TR + E.min
PP = (30 x 2) + 30
PP = 60+ 30
PP = 90 peas
Ou seja, quando o estoque virtual chegar a 90 unidades, dever ser emitido um pedido
de compra da pea, para que, ao fim de 60 dias, chegue ao almoxarifado a quantidade
comprada, assim que atingir o estoque mnimo
42
Ms
Consumo
1
3
3
1
4
1
5
3
6
5
7
1
8
2
9
0
10
2
CM 3 2 1 1 3 10
20 2
5 1 2 0 2 10
E.Mx = E.Mn + LC
Ruptura do estoque caracterizado quando o estoque chega a zero e no se pode
atender a uma necessidade de consumo, uma requisio ou mesmo uma venda.
oscilao no consumo;
diferenas de inventrio .
43
ponto de pedido. De maneira utpica o estoque mnimo poderia ser to alto, que
jamais haveria, para todas as finalidades prticas, ocasio de falta de material em
estoque. Entretanto, desde que, em mdia, a quantidade de material representada
pela margem de segurana no seja usada e, portanto, torne-se permanente no
estoque, a armazenagem e os outros custos seriam elevados. E, ao contrrio,
estabelecer uma margem de segurana demasiado .baixa acarretaria custos de
ruptura, que so os custos de no possuir os materiais disponveis quando
necessrios, isto , a perda de vendas, paralisao da :produo, despesas para
apressar entregas etc .
O estabelecimento de uma margem de segurana ou estoque mnimo o risco
que a companhia est disposta a assumir com relao ocorrncia de falta estoque.
Pode-se determinar o estoque mnimo atravs de:
a) fixao de determinada projeo mnima (projeo estimada do consumo).
b) Clculos com base estatstica.
Nestes casos, parte-se do pressuposto de que deve ser atendida uma parte do
consumo, isto , que seja alcanado o grau de atendimento adequado e definido. Esse
grau de atendimento, o mesmo visto na seo 2.1.2, Polticas de Estoque, nada mais
que a relao entre a quantidade atendida e a quantidade necessitada. Um item do
estoque apresenta a seguinte situao:
E.Mn = C x K
Onde:
C = consumo mdio do material;
K = fator de segurana arbitrrio com o qual se deseja garantia contra um risco de
ruptura
O fator K arbitrrio; ele proporcional ao grau de atendimento desejado para o item.
Por exemplo: se quisermos que determinada pea tenha um grau de atendimento de
90% , isso significa que queremos uma garantia de que somente em 10% das vezes o
estoque desta pea esteja a zero, abendo que o consumo mensal de 60 unidades, o
estoque mnimo ser:
E.Mn= C x K
E.Mn= 60 x 0,9
E.Mn= 54 unidades
44
E.Mn = C x TR
E.Mn = 60 x 90
E.Mn = 5.400
E.Mn = 73 unidades
45
EXERCCIOS
1.
1. Pelo grfico abaixo, indique qual a numerao para cada elemento do grfico
dente de serra:
a) Estoque mximo
b) Estoque mnimo
c) Lote de compra
d) Ponto do Pedido
e) Intervalo de ressuprimento
f)
Tempo de ressuprimento
g) Estoque Mdio
3
5
7
1
46
O produto beta tem uma previso de consumo mdio de 60 unidades, espera se,
porm, que no perodo, ele chegue a um consumo de at 90 unidades com um TR
de 15 dias. Qual dever ser seu estoque mnimo?
8. Uma pea consumida a uma razo de 15 unidades por ms, e seu tempo de
reposio de 2 meses. Qual o ponto do pedido, uma vez que o estoque mnimo
deve ser de dois meses de consumo?
1.
47
verificar
se
recebeu
armazenamento.
48
Figura 1: Organograma da Seo de Compras
b)
c)
d)
Material Certo
importante que o comprador esteja em situao de certificar-se se o material
comprado, de um fornecedor est de acordo com o solicitado. O comprador deve,
portanto, desenvolver um sentido tcnico a fim de descobrir eventuais discrepncias
entre a cotao de um fornecedor e as especificaes da Requisio de Compras. O
comprador deve ter condies de reconhecer, em uma eventual alternativa de
cotao, uma economia do custo potencial ou a idia de melhoria do produto.
Evidentemente, em tais circunstancias, a deciso final no ser do comprador
mas ele deve ter habilidade para encaminhar aos setores requisitantes ou tcnicos da
empresa essas sugestes. Toda vez que uma requisio no for suficientemente
clara, o comprador dever solicitar esclarecimentos ou, se for o caso, devolv-la a fim
de que seja preenchida corretamente e de maneira que transmita exatamente o que se
deseja adquirir.
Em hiptese alguma o comprador deve dar inicio a um processo de compras,
sem ter idia exata de que quer comprar. Objetivando um melhor conhecimento do
que vai comprar, o comprador, sempre que possvel, dever entrar em contato com os
setores que utilizam ou que vo utilizar o material ou servio a ser adquirido, de que
maneira e se inteirar de todos os problemas e dificuldades que podero ocorrer ou
ocorrem quando da utilizao do item requisitado.
49
Em resumo: cada vez mais, hoje em dia, o comprador deve ser um tcnico.
Preo Certo
Nas grandes empresas, subordinado a Compras, existe o Setor de Pesquisa e
Anlise de Compras. Sua funo , entre outras, a de calcular o "preo objetivo" do
item (com base em desenhos e especificaes). O clculo desse "preo objetivo"
feito baseando-se no tempo de execuo do item, na mo de obra direta, no custo da
matria prima com mo de obra mdia no mercado; a este valor deve-se acrescentar
um valor, pr-calculado, de mo de obra indireta. Ao valor encontrado deve-se somar
o lucro. Todos estes valores podem ser obtidos atravs de valores mdios do
mercado, e do balano e demonstraes de lucros e perdas dos diversos
fornecedores.
O "preo objetivo" que vai servir de orientao ao comprador quando de uma
concorrncia. No julgamento da concorrncia duas so as possveis situaes:
b) Preo muito mais baixo que o "preo objetivo": o menor preo no significa hoje
em dia, o melhor negcio. Se o preo do fornecedor for muito mais baixo, dois podem
ser os motivos:
1) O fornecedor desenvolveu uma tcnica de fabricao tal que conseguiu diminuir
seus custos;
2) O fornecedor no soube calcular os seus custos e nessas circunstncias dois
problemas podem ocorrer: ou ele no descobre os seus erros e fatalmente entrar em
dificuldades financeiras com possibilidades de interromper seu fornecimento, ou
descobre o erro e ento solicita um reajuste de preo que, na maioria das vezes,
poder ser maior que o segundo preo na concorrncia original. Portanto, se o preo
for muito mais baixo que o preo objetivo, o fornecedor deve ser chamado, a fim de
prestar esclarecimentos.
Deve-se sempre partir do princpio fundamental de que toda empresa deve ter
lucro, evidentemente um lucro comedido, e que, portanto, no nos interessa que
qualquer fornecedor tenha prejuzos. Se a empresa no tiver condies de determinar
esse preo objetivo, pelo menos, o comprador deve abrir a concorrncia tendo uma
50
idia de que vai encontrar pela frente. Nessas circunstncias, ele deve tomar como
base ou o ltimo preo, ou, se o item for um item novo, dever fazer uma pesquisa
preliminar de preos.
Em resumo: nunca o comprador deve dar incio a uma concorrncia, sem ter
uma idia do que vai receber como propostas.
Hora Certa
O desenvolvimento industrial atual e o aumento cada vez maior do numero de
empresas de produo em srie, torna o tempo de entrega, ou os prazos de entrega,
um dos fatores mais importantes no julgamento de uma concorrncia. As diversas
flutuaes de preos do mercado e o perigo de estoques excessivos fazem com que o
comprador necessite coordenar esses dois fatores da melhor maneira possvel, a fim
de adquirir na hora certa o material para a empresa.
Quantidade Certa
A quantidade a ser adquirida cada vez mais importante por ocasio da
compra. At pouco tempo atrs se aumentava a quantidade a ser adquirida
objetivando melhorar e preo; entretanto outros fatores como custo de armazenagem,
capital investido em estoques etc., fizeram com que maiores cuidados fossem
tornados na determinao da quantidade certa ou na quantidade mais econmica a
ser adquirida. Para isso foram deduzidas frmulas matemticas objetivando facilitar a
determinao da quantidade a ser adquirida. Entretanto, qualquer que seja, a frmula
ou mtodo a ser adotado no elimina a deciso final da Gerncia de Compras com
eventuais alteraes destas quantidades devido as situaes peculiares do mercado.
Fonte Certa
De nada adiantar ao comprador saber exatamente o material a adquirir, o
preo certo, o prazo certo e a quantidade certa, se no puder encontrar uma fonte de
fornecimento que possa agrupar todas as necessidades. A avaliao dos fornecedores
e o desenvolvimento de novas fontes de fornecimento so fatores fundamentais para o
funcionamento de compras. Devido a essas necessidades o comprador, exceto o setor
de vendas da empresa, o elemento que mantm e deve manter o maior nmero de
contatos externos na busca cada vez mais intensa de ampliar o mercado de
fornecimento.
Mais adiante ser tratado o item como escolher e selecionar novos
fornecedores.
51
52
53
54
1. O que comprar?
R. - Especificao / Descrio do Material.
Esta pergunta deve ser respondida pelo requisitante, que pode ou no ser apoiado por
reas tcnicas ou mesmo compras para especificar o material.
2. Quanto e Quando comprar?
R.- funo direta da expectativa de consumo, disponibilidade financeira, capacidade
de armazenamento e prazo de entrega.
A maior parte das variveis acima deve ser determinada pelo rgo de material
ou suprimento no setor denominado gesto de estoques.
A disponibilidade financeira deve ser determinada pelo oramento financeiro da
Empresa.
A capacidade de armazenamento limitada pela prpria condio fsica da
Empresa.
3. Onde comprar?
R.- Cadastro de Fornecedores.
de responsabilidade do rgo de compras criar e manter um cadastro
confivel (qualitativamente) e numericamente adequado (quantitativa).
Como suporte alimentador do cadastro de fornecedores deve figurar o usurio
de material ou equipamentos e logicamente os prprios compradores.
4. Como comprar?
R.- Normas ou Manual de Compras da Empresa.
Estas Normas devero retratar praticamente a poltica de compras na qual se
fundamenta a Empresa. Originadas e definidas pela cpula Administrativa devero
mostrar entre outras, competncia para comprar, contratao de servios, tipos de
compras, frmulas para reajustes de preos, formulrios e rotinas de compras, etc.
5. Outros Fatores
Alm das respostas as perguntas bsicas o comprador deve procurar, atravs da
sua experincia e conhecimento, sentir em cada compra qual fator que a influencia
mais, a fim de que possa ponderar melhor o seu julgamento. Os fatores de maior
influncia na compra so: Preo; Prazo; Qualidade; Prazos de Pagamento; Assistncia
Tcnica.
55
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Fornecedores
Requisio de C ompra
Cotao 1
Cotao 2
Co ntrole de
Estoque
Arm azenagem
For necedor
Recebimento
Cotao n
Cotaes
Cotao 3
Cadastro de
Fornecedores
NF
Pedido d e
Compra
Deciso
Material
57
potenciais
comumente
d-se
pouca
ateno
aos
58
esclarecendo
empresa
prejudicada
as
razes
processo
de
produo
inicia-se
com
planejamento
das
vendas,
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60
61
62
ESTUDO DE CASO
A ADMINISTRAO DE MATERIAIS NUMA EMPRESA DE SERVIO - O CASO
DO HOSPITAL DE RHODE ISLAND O Hospital de Rhode Island um grande hospital para 700 leitos, situado na
Nova Inglaterra, contando com oramento anual de $ 38 milhes e 3.800 funcionrios.
Ele oferece os servios mdicos e cirrgicos tpicos de um hospital, alm de projetos
de pesquisa em medicina e programas mdico-educacionais. Para apoiar estas
atividades, o hospital mantm um investimento de $ 745.000 em estoques e compra
mais de $ 8 milhes em materiais anualmente (cerca de 22% dos custos operacionais
totais), com 25 a 30 mil ordens de compra.
A organizao de administrao de materiais conta com quatro departamentos:
Compras, Materiais Gerais e Inventrio, Servios Centrais e Lavanderia. Eles esto
integrados no Departamento de Administrao de Materiais, cuja misso balancear e
coordenar todas as funes independentes de materiais numa nica fora de trabalho,
de forma a atingir servio de alta qualidade ao mnimo custo. O departamento
concentra-se na eficincia de transporte e processamento atravs da integrao de
funes e do conhecimento do custo total dos itens fornecidos aos pacientes, incluindo
compras, recepo, armazenagem e disposio final.
Compras a principal atividade de administrao de materiais no hospital, pois,
como colocado anteriormente, os gastos com compras somam quase um quarto dos
custos operacionais. Compras so feitas diretamente dos fornecedores, mas este
hospital, juntamente com alguns outros, consegue melhores preos em alguns itens
atravs de compras coletivas em grandes lotes por intermdio de duas cooperativas: A
Associao de Hospitais de Rhode Island e o Servio de Hospitais. Compras
antecipadas so uma prtica comum em hospitais. Apesar de os custos de estoques
aumentarem, os benefcios de comprar antes de aumentos de preos mais que
compensam estes custos adicionais de manuteno de estoques. Com o grande
nmero de ordens de compra processadas anualmente, o computador do hospital
controla os nveis de estoques e imprime as ordens de compra automaticamente.
O grupo de Materiais Gerais e Estoques responsvel pelas funes de
recepo e armazenagem, assim como da entrega do material s enfermarias. Este
grupo, sob o diretor do Departamento de Administrao de Materiais, era responsvel
por 65% dos investimentos totais em estoques. Em organizaes hospitalares tambm
existem estoques departamentais prprios, fora do controle da Administrao de
63
64
65
60,5
Engrenage
43,4
64,8
ns
REFERNCIAS
BALLOU, Ronald H. Logstica empresarial: transportes, administrao de materiais e distribuio fsica
SITES DE INTERESSE
www.aduaneiras.com.br
www.amcham.com.br
www.aslog.org.br
www.cel.coppead.ufrj.br
www.fao.org
www.guiadelogistica.com.br
www.ibge.gov.br
www.imam.com.br
www.mdic.gov.br
www.pessoal.onda.com.br/razzolini/glolog.html
www.tecnologistica.com.br
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