Cadeia de valor 1

Cadeia de valor
Uma cadeia de valor representa o conjunto
de actividades desempenhadas por uma
organização desde as relações com os
fornecedores e ciclos de produção e de
venda até à fase da distribuição final. O
conceito foi introduzido por Michael Porter
em 1985 no livro Competitive Advantage:
Creating and Sustaining Superior
Modelo de Porter
Performance.

Ao decompor uma organização nas suas actividades de relevância estratégica, torna-se possível analisar o
comportamento dos custos e as fontes existentes assim como potenciais de diferenciação em cada processo de
negócio, optimizando o valor final que o seu produto representa para o cliente. A liderança de custo e a diferenciação
pela qualidade acrescem valor ao produto e proporcionam vantagem competitiva à organização no contexto da
indústria em que se insere.
A cadeia de valor de uma organização insere-se num contexto mais amplo de actividades, ela constitui um sistema de
valores onde estão integradas também as cadeias de valor de fornecedores e de distribuidores. O produto de uma
organização torna-se igualmente parte integrante da cadeia de valor do seu cliente, sendo que a diferenciação final de
uma organização reside no papel que esta e o seu produto desempenham na cadeia de valor do comprador.
A vantagem competitiva é, cada vez mais, fruto das capacidades de eficácia e eficiência com que uma organização
administra todo o sistema [[#refDias2005|(Dias et al., 2005, p. 244)]].

Características
A cadeia generalista de Porter é composta pelos conjuntos de actividades primárias e de actividades de apoio
desempenhadas por uma organização, pela margem de valor acrescentado em cada uma das actividades e pelas
relações estabelecidas entre si [[#refDias2005|(Dias et al., 2005, p. 81)]].

Actividades primárias
• Logística interna ou de entrada: Actividades relacionadas com recepção, armazenamento e distribuição dos
inputs aos produtos.
• Operações: Actividades relacionadas com a transformação das matérias-primas em componentes ou produtos
finais;
• Logística Externa ou de saída: Actividades relacionadas com a recolha, armazenamento e distribuição física do
produto aos compradores;
• Marketing e Vendas: Actividades relacionadas com a comercialização e a promoção do produto;
• Serviço: Actividades relacionadas com o serviço pós-venda que acrescentam valor ao produto oferecido.
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Actividades de apoio ou de suporte

• Infra-estrutura da empresa: Actividades relacionadas com a gestão global e a gestão da rede de
relacionamentos da organização (planeamento, gestão da qualidade, administração, contabilidade, finanças);
• Gestão de Recursos Humanos: Actividades relacionadas com a gestão de recursos humanos (contratação,
formação, remuneração, determinação das qualificações e da motivação do pessoal);
• Desenvolvimento Tecnológico: Investimento aplicado em tecnologia que contribui para a melhoria dos produtos
ou processos;
• Aquisição: Actividades relacionadas com a compra de matérias-primas e outros inputs.

Margem
O valor consiste no montante que os compradores estão dispostos a pagar pelo produto que uma organização oferece.
Uma organização é rentável se o valor que o produto representa para o comprador é superior ao valor envolvido na
sua criação. A margem é a diferença entre o valor total e o custo colectivo da execução das actividades de valor
[[#refDias2005|(Dias et al., 2005, p. 145)]].

Relações ou Elos da cadeia de valor

Existem diversos tipos de elos ou relações, os mais óbvios são aqueles entre as actividades de apoio e as actividades
primárias. Segundo Porter, é possível verificar, através das relações existentes numa cadeia de valor, que a mesma
função pode ser desempenhada de formas diferentes; o custo ou o desempenho de actividades directas pode ser
optimizado através da melhoria do desempenho em actividades indirectas; actividades executadas no seio de uma
organização reduzem a necessidade de demonstrar, explicar ou prestar assistência técnica a um produto no campo;
funções de garantia de qualidade podem ser desempenhadas de forma diferente.
Relações ou elos horizontais
Consideram-se relações ou elos de ligação horizontais as que se estabelecem entre as actividades ou os processos de
negócio de uma organização. As actividades de valor não se apresentam de forma isolada, elas interagem formando
um sistema de actividades interdependentes, criando um intercâmbio no desempenho de cada uma passível de ser
optimizado. A forma como a actividade é desempenhada afecta o custo ou a eficiência das outras actividades e é
através da coordenação das relações entre elas que se obtém valor acrescido ao valor representado por cada qual
individualmente.
Relações ou elos verticais
A vantagem competitiva de uma organização depende não só das relações que estabelece internamente, mas também
da forma como interage com os seus fornecedores directos e indirectos e com os seus clientes. Para além das relações
existentes na cadeia de valor de cada organização existem igualmente relações ou elos nas cadeias de valor dos
fornecedores e dos canais. A coordenação e a negociação com os fornecedores e distribuidores permite delinear
linhas estratégicas benéficas para todas as organizações envolvidas. Porter designa a interacção mantida com os
meios de distribuição de elo de canal.
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Metodologia
A Análise da Cadeia de Valores tem como principais objectivos:
• Compreender as fontes de vantagem competitiva da organização;
• Rever as práticas de negócio de forma a antecipar mudanças no mercado e acções dos concorrentes;
• Divulgar as regras de negócio da organização;
• Disponibilizar uma visão abrangente do fluxo de informação na organização e de todas as relações entre os
processos; *Avaliar a rentabilidade das operações e o posicionamento de produtos e serviços no mercado;
• Promover a evolução do desempenho dos processos e a optimização em integração, qualidade, custos e
flexibilidade.
É através da análise dos fluxos de informação que ocorrem dentro da organização e no meio envolvente da indústria
em que se insere que é possível delinear a estratégia da organização adoptada com vista ao alcance da excelência. O
método de análise da cadeia de valor permite detectar qualquer necessidade emergente de reposicionamento
estratégico e realinhamento no contexto do processo de negócio e reconstituir modelos de arquitectura da informação
ao reconfigurar a própria cadeia de valor.
Independentemente do modelo organizacional adoptado, construir e usar uma cadeia de valor implica uma
metodologia comum:
• Análise da cadeia de valor interna (identificar que custos, receitas e activos estão relacionados com cada
actividade);
• Análise da cadeia dos cost drivers ou determinantes de custo que regulam cada actividade;
• Controlo dos cost drivers ou determinantes de custo como meio de vantagem sobre as organizações concorrentes.

Escopo da cadeia de valor

O escopo ou perspectiva da cadeia de valor define a natureza competitiva de uma organização no âmbito do mercado
industrial em que se insere e determina a configuração e a economia do próprio modelo de cadeia de valor. É
possível observar a cadeia de valor sob as seguintes perspectivas:
• Escopo do Segmento: refere-se à variedade de produtos produzidos e de compradores atendidos;
• Escopo Vertical: refere-se à execução das actividades (internamente ou em regime de outsourcing);
• Escopo Geográfico: refere-se à variedade de indústrias afins em que a empresa compete com uma estratégia
coordenada.
Um escopo amplo permite a exploração das relações existentes entre as cadeias de valor num contexto de vários
segmentos, área geográfica ou indústria, enquanto que um escopo estreito permite o ajustamento da cadeia para
atender um segmento alvo. A amplitude e a estreiteza do escopo são exercidas sobre os concorrentes. Dada a
existência de múltiplas formas de segmentar uma indústria e de explorar as inter-relações, o escopo pode ser
combinado.
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Referências
• [[#refbDias2005|DIAS, João Carlos Quaresma]]. - Logística global e macrologística. Lisboa: Sílabo, 2005. ISBN
972-618-369-3

Ver também
• Cadeia de abastecimento
• Cadeia integrada de valor ou pipline integrado de valor
• CRM - Customer Relationship Management
• Estratégia Organizacional
• Cinco Forças de Porter
• Vantagem Competitiva

Ligações externas
• Value Chain Group [1]
• Análise da Cadeia de Valor [2]
• Cadeia de Valor [3]

Bibliografia
• CARVALHO, José Mexia Crespo de – A lógica da logística [4]. Lisboa: Edições Sílabo, 2004.
• DIAS, João Carlos Quaresma -Logística global e macrologística [5]. Lisboa: Edições Sílabo, 2005.
• HINES, Peter – HINES, Peter – Integrated Materials Management: The value chain redefined [6]. The
International Journal of Logistcs Management. MCB UP, Ltdª, Vol. 4, Iss. 1, 1993.
• LANCASTER, Geoff –Implementing value strategy through the value chain. [7] MCB UP Ltda., 2000.
• MOURA, Benjamim do Carmo – Logística: conceitos e tendências [8]. Vila Nova de Famalicão: Centro
Atlântico, 2006.
• PORTER, M.E - Vantagem competitiva [9]. Rio de Janeiro: Campus, 1990.
• RASCÃO, José –Sistemas de Informação para as organizações: A informação chave para a tomada de decisão
[10]
: Lisboa: Edições Sílabo. 2001.
• SHANK, Govindarajan –Strategic Cost Management [11]: The New Tool for Competitive Advantage]. Free Press,
1995.
• SILVA, Christian Luiz da –Competitividade e estratégias internacionais: Discutindo a cadeia de valor [12]. Juruá,
2005.
• WALTERS, David; RAINBIRD, Mark – The Value Chain. [13] Palgrave Macmillan, 2007.
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Referências
[1] http:/ / www. value-chain. org/
[2] http:/ / www. market-modelling. co. uk/ MMS/ MMS
[3] http:/ / www. themanager. org/ models/ valuechain. htm/
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oper=and& index=. AW& term=& oper=and& index=. SW& term=& limitbox_1=& limitbox_2=& limitbox_3=& limitbox_4=&
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[7] https:/ / s100. copyright. com/ AppDispatchServlet?publisherName=emerald& publication=MD& title=Implementing+ value+ strategy+
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[8] http:/ / catalogolx. cm-lisboa. pt/ ipac20/ ipac. jsp?session=123202H458TX5. 10150& menu=search& aspect=subtab15& npp=20& ipp=20&
spp=20& profile=rbml& ri=& index=. GW& term=& oper=and& aspect=subtab15& index=. TW& term=Log%C3%ADstica%3A+
conceitos+ e+ tend%C3%AAncias& oper=and& index=. AW& term=& oper=and& index=. SW& term=& limitbox_1=& limitbox_2=&
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[10] http:/ / catalogolx. cm-lisboa. pt/ ipac20/ ipac. jsp?session=123202H458TX5. 10150& profile=rbml& source=~!rbml&
view=subscriptionsummary& uri=full=3100024~!163608~!0& ri=3& aspect=subtab15& menu=search& ipp=20& spp=20& staffonly=&
term=Sistemas+ de+ informa%C3%A7%C3%A3o+ para+ as+ organiza%C3%A7%C3%B5es& index=. TW& uindex=& aspect=subtab15&
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[12] http:/ / www. jurua. com. br/ shop_search. asp?Onde=GERAL& Texto=competitividade+ e+ estrat%E9gias+ internacionais/
[13] http:/ / www. palgrave. com/ products/ Results. aspx?SC=The+ Value+ Chain& Type=BS& a=& i=/
Fontes e editores do artigo 6

Fontes e editores do artigo

Cadeia de valor  Source: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=18142924  Contributors: Ana M Pina, Cdevalor, Ebalter, Gonçalo Veiga, Gospel Man, Jmmg, Leonardo.stabile,
LeonardoRob0t, Luisfnc, Mosca, Pediboi, Pietro Roveri, Rnbastos, Vapmachado, 12 edições anónimas

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