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Apostila: Administrao Pblica

por

Luiz Carlos de Queiroz Cabreira

Apostila de Administrao Pblica

Assunto:

Administrao de Pessoal,
Gerncia de Recursos Humanos
e Gesto Estratgica

Autor:

LUIZ CARLOS DE QUEIROZ CABREIRA

Professor da Escola de Administrao de Empresas de So Paulo (FGV).

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Luiz Carlos de Queiroz Cabreira

ADMINISTRAO PBLICA
ADMINISTRAO DE PESSOAL, GERNCIA DE RECURSOS HUMANOS E GESTO
ESTRATGICA (*)
O desafio da gesto de recursos humanos
Esta segunda metade da dcada de 80, no Brasil, dever ser um perodo de sensveis
mutaes scio-econmicas e polticas.
A afirmao acima, feita em tom grave, no provoca um grande impacto num pas como o
nosso, pois mutaes aceleradas vm ocorrendo sistematicamente nos ltimos 30 anos.
Afinal, importando dinheiro e tecnologia, o primeiro sem controle e a segunda sem critrio,
tivemos um desenvolvimento econmico bastante acelerado se comparado ao dos irmos do
terceiro mundo, porm a um custo social e poltico elevado e acumulado.
E o que ser diferente agora? Exatamente o cenrio scio-poltico.
A sociedade brasileira vem se transformando no ntimo de sua cultura. Consequentemente
crenas e valores esto diferentes, um pouco em sua essncia, muito em sua
operacionalizao, e estaro mais ainda com o rpido passar do tempo. claro que existe
uma diferena sensvel na velocidade dessas mutaes, em cada uma das vrias classes
sociais, em cada regio geogrfica e tambm nos diversos setores econmicos. Mas sua
existncia inegvel.
A empresa, por ser um sistema social organizado, sofre intensamente o impacto de tais
mudanas dos valores da comunidade, na medida em que os seus recursos humanos so
indivduos da comunidade, e por mais socializados que possam estar sendo por normas,
rotinas, regulamentos internos, etc. apresentam no trabalho, nas relaes com as chefias
e com subordinados, sinais claros do novo sistema de valores.
Eis o grande desafio da moderna Gesto de Recursos Humanos: lidar com os novos
recursos humanos brasileiros.
E no um desafio exclusivo da Gerncia de Recursos Humanos, ou de Relaes
Industriais, ou ainda outros nomes que a rea possa ter numa organizao.
O desafio afeta todos os profissionais que atuam na organizao, todos aqueles que tm
subordinados ou, ento, mantm intenso relacionamento funcional com grupos ou equipes
de pessoas.
Na verdade, todo gerente um Gerente de Recursos Humanos e, portanto, est
comprometido com o desafio de analisar, entender, compreender e agir de forma eficiente e
eficaz, junto aos Recursos Humanos da sua organizao.

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Para enfrentar esse enorme desafio, os profissionais tm sua disposio no Brasil e no

exterior um conjunto de tcnicas, modelos e conceitos que evoluram muito nos ltimos 20
anos, principalmente na ltima dcada, e que moldaram uma nova Administrao de
Recursos Humanos. Ela sensivelmente cultural no sentido de que deve ser pertinente a
um conjunto de crenas e valores de determinada sociedade, no sendo to radicalmente
universalista como pregaram os clssicos Taylor e Fayol.
E por ser cultural ela evoluiu, e evolui para uma abordagem mais humanista, mais voltada
para a realizao dos indivduos e, atravs desta, para a consecuo dos objetivos das
Organizaes. Nesta concepo, para estudar, avaliar, entender e poder administrar os
recursos humanos, vital o aprofundamento nas teorias e prticas de comportamento
organizacional. Por isso, temas como Motivao, Liderana, Democratizao Organizacional,
Comportamento dos Grupos de Trabalho, tornam-se bsicos para o moderno administrador
de Recursos Humanos.
Lembrando novamente que, por vivermos num pas em mutaes sucessivas, as empresas
interagem com um ambiente externo que se altera a cada dia. Torna-se necessrio dominar
os conceitos e tcnicas de Anlise Organizacional e de Sistemas de informaes, como
forma de poder administrar as constantes e necessrias mudanas na Estrutura
Organizacional, nos Sistemas de Informaes, nos Sistemas de Trabalho e,
consequentemente, nas pessoas.
Entendemos assim o desafio da gesto de recursos humanos para tornar-se transparente
na organizao. Qual ento o papel do rgo de Recursos Humanos?
O rgo de Recursos Humanos o mentor da ao, o elaborador de polticas, o orientador,
o prestador de servios especficos que facilitam a tarefa de cada gerente, supervisor ou
chefe.
Ao rgo de Recursos Humanos coube em passado no muito remoto, sob a denominao
de Departamento de Pessoal, a tarefa simples de admitir, registrar legalmente, controlar as
normas, punir e dispensar funcionrios. Uma ao fiscalizadora e reguladora por excelncia.
Com a evoluo das tcnicas e prticas de Administrao, o advento da Escola de Relaes
Humanas (1920, nos EUA) e o grande aperfeioamento das teorias sobre Comportamento
Organizacional, a ao da rea de Recursos Humanos foi ficando cada vez mais orientada
para a atrao, fixao, remunerao, motivao, treinamento, desenvolvimento e
encaminhamento das pessoas.
As pessoas passaram a ser vistas como um recurso estratgico e no apenas como um
recurso operacional que precisava ser tornado mais eficiente. A eficcia, que pressupe
integrao e participao, passou a ser dominante. A idia da eficcia mais ampla do que a
de eficincia e tomou de assalto a Administrao. A eficincia foi a musa da administrao
cientfica (clssica, mecnica). Saber fazer certo as tarefas era o grande objetivo. Para isso
treinavam-se as pessoas at a exausto. Lembram-se de Carlitos em Tempos Modernos.
Quando ser eficiente passou a no ser suficiente, pois cresceu a necessidade de se saber o
que era prioritrio fazer eficientemente, nesse momento surgiu o conceito de eficcia: saber
fazer certo as tarefas certas!
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Analisemos bem este cenrio: de um lado as organizaes procurando a eficcia atravs da

integrao, maior participao, melhor nvel de informao e melhor qualidade de seu
pessoal; de outro lado, no ambiente externo, conquistas sociais expressivas no Brasil do fim
da dcada de 70! Democratizao, liberdade de expresso, sindicalismo amadurecido,
valorizao da mo-de-obra especializada e outras.
Nesse momento, aquele Departamento de Pessoal que evolura para um departamento
orientado para pessoas (recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, avaliao de
desempenho, remunerao, benefcios) teve de ampliar-se para ser um verdadeiro
Departamento de Recursos Humanos, cuja ao precisava estar intrinsecamente atrelada
estratgia de negcios da empresa e atualizada com a realidade scio-econmica do
ambiente externo.
Esse Departamento de Recursos Humanos o rgo estratgico que instrumenta e orienta
todos os executivos da organizao em termos de tcnicas, sistemas e prticas de
administrao de pessoas, dentro de uma filosofia nica.
A necessidade de que o Departamento de Recursos Humanos possa agir sobre cada
gerente, supervisor ou chefe, orientando, influenciando, coordenando e controlando as
polticas e prticas de gesto de recursos humanos, exigiu daquele rgo uma evoluo
tcnica sem precedentes nos ltimos anos. Principalmente porque foi preciso utilizar vrias
cincias psicologia, sociologia, poltica, antropologia, filosofia, comportamento
organizacional, etc. para poder formar o arcabouo terico e o conjunto de prticas que
pudessem suportar o grande desafio que lidar com pessoas, compatibilizando seus
objetivos com os objetivos da organizao. E criar condies favorveis para que elas
possam desenvolver-se pessoal e profissionalmente, estabelecendo compromissos mtuos e
restituindo a confiana nas relaes Capital e Trabalho.
Esse o momento atual. Desafiador, estimulante e abrindo espaos profissionais amplos
para aqueles que tiverem a humildade de desaprender para poder de novo aprender.
Polticas e estratgias para gesto de recursos humanos
O fator humano tornou-se um diferencial decisivo para o sucesso das organizaes, a partir
do momento em que a interao entre a empresa e o ambiente externo deixou de ser uma
relao meramente comercial, revelando a sua natureza sistmica. certo que esta
constatao no foi abrupta nem casual, pois a convivncia da organizao com o seu meio
foi revelando a inter-relao de foras que h entre o ambiente externo e o interno, mas
algumas empresas apreenderam com mais facilidade e rapidez a natureza e a dinmica das
leis naturais, sociais, polticas e econmicas que regulam essa transao.
difcil dizer quem nasceu primeiro, se a empresa ou a estratgia, ainda que a terminologia
e racionalidade da gnese da primeira organizao empresarial no estivesse embasada em
princpios da teoria estratgica conceituada e compilada muito mais tarde.

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Mas, podemos imaginar que o primeiro empreendedor considerou algumas caractersticas do

seu entorno para realizar a primeira transao de negcios. Em primeiro lugar, preciso
considerar que esse pioneiro identificou uma oportunidade para oferecer um produto ou
servio queles que o cercavam, fruto da sua capacidade mental ou fsica; considerou
tambm as ameaas, pois poderia haver condies adversas que fugiriam ao seu
conhecimento ou controle; avaliou as suas foras e fraquezas e considerou que estava apto
a suportar a sua proposta, ainda que lhe custasse certo esforo para sustent-la.
Este raciocnio, repete-se, ainda que intuitivamente na maioria das vezes, em todas as
oportunidades que algum se dispe a realizar uma transao com seu ambiente para
oferecer um produto, um servio, ou at mesmo uma idia. Alguns so bem-sucedidos
porque sabem aproveitar bem as suas foras, escolher ou criar as oportunidades,
neutralizando ou contornando as ameaas, superando suas debilidades; muitos sucumbem
antes mesmo de tentar, vencidos por suas prprias fraquezas, que consomem as foras que
deveriam estar dirigidas
produtivamente e positivamente no aproveitamento das
oportunidades.

Uma energia interativa

O sucesso das organizaes est intimamente ligado energia humana que lhes
transmitida por aqueles que as lideram e os seus colaboradores, incluindo empregados,
fornecedores, prestadores de servios, sem esquecer os clientes, que se tornam uma grande
fora promocional, quando esto satisfeitos com os produtos e servios que lhes so
oferecidos. No se trata aqui de uma mera energia fsica para produzir, vender e entregar,
mas de uma energia interativa entre os diversos segmentos e estratos do complexo social ao
qual a organizao se expe, estabelecendo uma sinergia que extrapola os limites da
empresa e provoca uma reao em cadeia que pode ser polarizada positivamente quando
orientada por polticas e estratgias corretas, aplicando os bons princpios da Eficcia, da
tica e da Esttica.
A Gesto de Recursos Humanos est estritamente associada dinmica dessa sinergia, pois
a sua esfera de ao amplia-se medida que o ambiente interno se torna mais complexo e
o externo mais turbulento. A complexidade no ambiente interno cresce no s com o
aumento das dimenses da organizao, mas tambm com a incorporao de tecnologias
mais avanadas, de estruturas organizacionais mais arrojadas e descentralizadas,
empregados criados e desenvolvidos em centros urbanos cosmopolitizados. Alm disso, o
ambiente externo torna-se mais desafiador medida que aumenta a mundializao da
informao, mas ao mesmo tempo condicionado pelas incertezas
econmicas,
instabilidades polticas, evolues sociais, movimentos sindicais, presses concorrenciais.

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Como todo bom empreendedor, o administrador de Recursos Humanos tambm formula

suas estratgias, ainda que intuitivamente quando no dispe de uma metodologia
sistemtica. Entretanto, quando opera meramente atrelado demanda dos seus usurios,
sua estratgia tem caractersticas passivas ou, quando muito, reativas; isto , age
burocraticamente ou reage casuisticamente diante das emergncias, mas no se prepara
para evit-las nem planeja suas aes para aproveitar ou criar oportunidades de fortalecer a
sua gesto, neutralizar ameaas, polarizar as suas foras, eliminar ou minimizar as suas
fraquezas.
Polticas e Estratgias
A ao planejada depende de um diagnstico sensato e sistemtico das variveis que afetam
a gesto de Recursos Humanos, bem como da definio de estratgia, a fim de atingir os
objetivos estabelecidos para cumprir as Polticas da Organizao, permitindo assim uma
atuao pr-ativa, isto , antecipando-se aos acontecimentos ou intervindo oportunamente
para conduzir as aes na direo desejada, agindo preventiva ou tempestivamente, mas
sempre de forma planejada.
O planejamento das Polticas e Estratgias de Recursos Humanos exige uma reviso de
conceitos ortodoxos que ficaram arraigados em conseqncia do racionalismo que reinou
nas empresas desde a Revoluo Industrial. O tecnicismo contaminou os princpios da
organizao do trabalho, visando a maximizar a energia fsica dos recursos humanos. No
h sombra de dvida que isso viabilizou e acelerou o desenvolvimento industrial, permitindo
a alocao e emprego de grande nmero de pessoas com pouca ou nenhuma formao
escolar, treinando-se apenas a sua destreza para a utilizao da energia fsica. Os efeitos
perversos dessa Estratgia no tardaram a aparecer, pois a urbanizao anulou algumas
foras iniciais, fundadas na troca do trabalho rduo e incerto que reinava no campo pelo
trabalho aparentemente mais leve e seguro das fbricas. Entretanto, os empregados tambm
aprenderam a formular as suas estratgias, para confrontarem-se com as organizaes
empresariais, estruturando organizaes sindicais.
Destaco que, at aqui, organizao e empresa vinham sendo utilizadas como palavras
sinnimas, mas bom ressaltar que os princpios e mtodos para formulao e aplicao de
Polticas e Estratgias no so exclusivamente das organizaes empresariais. Algumas
vezes temos notado que as organizaes sindicais tm Polticas e Estratgias mais bem
definidas e operacionalizadas do que as organizaes empresariais.
Trs aspectos importantes
Analisando-se as Polticas e as Estratgias de diferentes organizaes, em diferentes
pases, nota-se que o sucesso ou insucesso no intrnseco somente qualidade tcnica
da sua formulao e aplicao, mas uma relao muito mais sutil, que se desenrola na
transao estabelecida entre a organizao e o seu meio ambiente scio-cultural-polticoeconmico, bem como entre os dirigentes e colaboradores. Nas sutilezas desse
relacionamento prevalecem as caractersticas e a natureza dos princpios e valores que se
manifestam atravs da Eficcia, da tica e da Esttica.
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As organizaes que buscam elevados padres de excelncia no se descuidam desses

trs aspectos, mesmo que no estejam explcitos na formulao de suas Polticas e
Estratgias. O que se pode notar que a Eficcia produto da ao humana e est sujeita
no s s reaes manifestadas racionalmente pelas pessoas, mas reflete tambm efeitos
dos princpios ticos e Estticos adotados pela organizao. A funcionalidade ou utilidade de
um produto nem sempre suficiente para garantir o sucesso no mercado, se no lhe forem
atribudos confiabilidade quanto qualidade, garantia de assistncia tcnica permanente,
desenho adequado sua finalidade e, em muitos casos, o tornarem smbolo de status. Da
mesma forma, as solues tcnicas que buscam a Eficcia nem sempre so bem-sucedidas,
ainda que os instrumentos de controle sejam dimensionados para garantir a sua aplicao,
pois os recursos humanos so sensveis a outros estmulos que afetam o seu
comportamento, redundando ou no em elevado padro de Eficcia. Consegue-se, quando
muito, elevado padro de eficincia, isto , que as coisas sejam feitas corretamente, mas no
se pode garantir que as coisas certas sejam feitas, muito menos de forma criativa, com
elevado grau de lealdade, motivao e interesse.
Conciliao de objetivos
A conciliao dos objetivos individuais com os objetivos organizacionais, ambientados na
realidade social que envolve a empresa, bem como a intensidade e a qualidade das
transaes que se realizam entre os diversos atores, sejam eles acionistas, empregados,
fornecedores, clientes ou outros interessados, definem o sucesso ou insucesso da
organizao ao longo do tempo. As Polticas de Recursos Humanos que contemplam a
perenidade desses objetivos, apoiadas em Estratgia que viabilizam a sua realizao,
colocam a organizao em vantagem competitiva, pois estar preparada para maximizar o
aproveitamento das oportunidades de minimizar o efeito das ameaas, mesmo que sejam
crises conjunturais provocadas por fatores que fogem ao seu controle. Da a necessidade de
se promover a estreita integrao entre as Polticas e Estratgias de Negcios e as Polticas
e Estratgias de Recursos Humanos, assegurando-se a identidade de objetivos entre os
diversos atores atravs de um processo planejado e executado com o compromisso de todos
os segmentos e estratos do corpo de colaboradores e interessados no sucesso da
organizao.
Se o sucesso dos Negcios depende das Polticas e Estratgias que a empresa adota para
satisfazer s demandas e anseios dos segmentos e estratos sociais que se servem dos seus
produtos e servios, inteligente lembrar que, a cada momento, cada ao e deciso estar
sendo realizada por pessoas que esto expostas s Polticas e Estratgias de Recursos
Humanos adotadas pela organizao.
Como as clulas do organismo humano, a cada momento cada pessoa ligada a uma
organizao est sendo estimulada para produzir e aplicar energia, mas a sade do
organismo, bem como a utilidade das suas aes, depende de motivaes que comandam o
seu comportamento tico e Esttico, condicionando a sua Eficcia. Esses estmulos,
repetidos milhes de vezes nas transaes dirias que ocorrem dentro e fora da
organizao, definem o seu sucesso no tempo e no espao.
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ADMINISTRAO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS: UMA ABORDAGEM

SINRGICA II (*)
1. O processo de mudanas
O processo de mudana, que a ao ou reao s variveis do ambiente externo, est
condicionado por duas variveis internas: a Cultura da Organizao e o Estilo de Gesto.
Isso quer dizer que as mudanas em Recursos Humanos, Sistemas de Informaes e de
Trabalho e na Estrutura Organizacional, no acontecem simplesmente influenciadas pelas
variveis externas: existem tambm variveis internas de grande significado.
A Cultura da Organizao a somatria de crenas, valores e tcnicas acumuladas durante
toda a existncia da Empresa; est em contnua transao com as influncias do meio
externo. uma grande condicionante da Administrao de Recursos Humanos, pela inrcia
acumulada, que produz uma resistncia ao processo de mudanas em todos os nveis.
No simples entender o conceito da cultura organizacional e, vrias vezes, para explic-lo,
recorremos a exemplos mais prximos do nosso dia-a-dia, como a prpria famlia, tambm
um sistema social que possui cultura prpria.
comum voc se referir s crenas de uma famlia e aos seus valores preferenciais
(honestidade, comunicaes abertas, informalismo, interesse por artes). E as tcnicas numa
famlia vo desde a receita daquela famosa torta de ma, que passa de gerao para
gerao, at a habilidade manual que vem de pai para filho.
O Modelo de Gesto outra importante caracterstica da empresa e significa a maneira pela
qual as decises so tomadas. Est diretamente ligado ao fluxo de poder e voc o descobre
respondendo s seguintes perguntas:
a)

Quem manda na organizao? Qual o verdadeiro centro de poder? Qual o

estilo gerencial?

b)

Como os diversos grupos de influncia tero definida sua participao no processo

decisrio? Quais sero os mecanismos reguladores da participao de cada grupo
de influncia? Como se quebra o tabu de que informao sinnimo de poder?
Quais as vantagens e desvantagens de uma comisso de fbrica, de um grupo de
CCQ (Crculos de Controle de Qualidade)?

c)

Quais so os assuntos sobre os quais os empregados (por exemplo) devero ter

ou exercer influncia? Eles podero influir na definio dos objetivos da
organizao? Nos mtodos de trabalho? Nas polticas de recursos humanos?

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2. reas de eficincia
A eficincia da Administrao de Recursos Humanos depende dos mtodos que so
utilizados para planejar, organizar, comandar e coordenar as aes e funes das pessoas
que atuam na organizao. Essas funes esto relacionadas aos seguintes sistemas:

Sistema de Poder. Est estruturado conforme o Modelo de Gesto adotado pela

organizao, estratificado e segmentado para garantir o comando das aes e funes das
atividades organizacionais. Nem sempre o Sistema de Poder est perfeitamente configurado
no organograma, considerando-se que a relao entre posio e poder pode estar
potencializada por diversos fatores dos ambientes externos e interno, contingenciando a
fora dos diversos grupos de influncia, que se formam dentro das organizaes. As
organizaes que adotam os princpios da administrao estratgica procuram catalisar e
direcionar essa fora competitiva na direo dos seus objetivos.
Sistema de Trabalho. estruturado conforme os processos produtivos e administrativos da
organizao. Foram configurados, historicamente, pela engenharia de processo, alocando as
pessoas, mquinas e instrumentos de acordo com as necessidades das tarefas. O tempo
encarregou-se de saturar esse princpio, demandando na atualidade, uma reviso de critrios
e de tecnologia, para que as potencialidades humanas sejam adequadamente desenvolvidas
e aproveitadas nas atividades criativas, deixando mquina as funes repetitivas,
insalubres ou perigosas.
Sistema de Remunerao. Segue tradicionalmente critrios que incorporam princpios do
Sistema de Poder e condicionado pelas caractersticas do Sistema de Trabalho. Haja vista
que ainda comum encontrarem-se Sistemas de Remunerao denominados conforme a
estrutura de trabalho ou de poder da organizao, tais como: Estrutura Mensalista, Estrutura
Horista, Estrutura Gerencial, etc. Outros Sistemas de Remunerao levam em conta critrios
diversos, tais como Maturidade, Objetivos, Antigidade, Mrito, Resultados, etc., mas sua
evoluo ainda lenta.
Fluxo e Recursos Humanos. Ocorrem constantemente para alimentar as necessidades do
processo produtivo e administrativo. Recrutar, selecionar, integrar, avaliar, treinar, promover,
transferir, etc. constituem as funes mais rotineiras da Administrao de Recursos
Humanos, sejam elas realizadas de forma sistemtica ou no. A eficincia dessas funes
depende do grau de profissionalismo que lhes so atribudas, alocando-se recursos
metodolgicos e profissionais suficientes e adequados. As empresas de alto padro de
excelncia, geralmente dedicam especial ateno a esses fluxos de recursos humanos, pois
sabem que a est um diferencial decisivo para enfrentar o crescimento da competitividade.

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3. reas de eficcia
A eficcia da Administrao Estratgica de Recursos Humanos no est garantida,
mesmo que se cumpram criteriosamente todas as funes das reas de Eficincia: estaria
apenas atuando orientada por uma estratgia passiva ou, quando muito, reativa, atendendo
tecnicamente as demandas do Sistema de Poder ou do Sistema de Trabalho. No seria
surpresa se a organizao fosse atingida por uma greve, ou tivesse seu turn over acelerado,
mesmo praticando bons salrios.
Essa conceituao visa a deixar claro que o domnio das tcnicas e a consecuo de
resultados nas reas de Eficincia fundamental, mas no basta para que atinjamos a
Eficcia. Ser eficiente dominar as tcnicas e saber aplic-las, mas ser eficaz significa saber
onde aplic-las prioritariamente, quais as funes que merecem uma ao eficiente e que
contribuiro para os resultados planejados e vinculados Estratgia Organizacional. A
Eficcia da Administrao de Recursos Humanos essencial, pois demonstra a integrao
entre a Estratgia Organizacional e a Estratgia de Negcios. Para atingir a Eficcia,
precisamos conhecer os 4Cs: Compromisso, Competncia, Custos e Conflito.
Compromisso: compreende uma integrao de interesses e objetivos mtuos entre a
organizao e seus empregados, visando a criar e a manter um clima de lealdade,
confiana, autovalorizao, dignidade, envolvimento e identidade.
Competncia: compreende o desenvolvimento da eficincia e da eficcia, no s para
melhorar o desempenho organizacional, mas tambm o senso de competncia, a
autovalorizao e o bem-estar econmico de cada indivduo, atravs do seu prprio
valor profissional.
Custos: cada vez mais relevantes na administrao de recursos humanos, no s em
decorrncia do crescimento dos salrios, benefcios e servios que so modernamente
oferecidos aos empregados, mas, principalmente, pelas necessidades competitivas de
investir na formao e desenvolvimento de quadros especializados para enfrentar a
concorrncia e a complexidade crescente no ambiente externo.
Conflito: ganha relevncia crescente medida das organizaes, gerado no s pelo
fortalecimento do sindicalismo, mas tambm pelo crescimento do grau de instruo e
politizao dos empregados. Por outro lado, a prpria competitividade do mundo
moderno gera conflitos, s vezes potencializados pelas prprias demandas da
organizao, desafiando seus profissionais a buscarem atingir objetivos mais
pretensiosos. Esses conflitos jamais sero debelados, mas precisaro ser administrados
eficazmente.

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4. Administrao Estratgica de Recursos Humanos numa abordagem sinrgica

Analisados os principais elementos da Administrao Estratgica de Recursos Humanos,
dentro da abordagem sinrgica, vale a pena ressaltar a questo: Por que Administrao
Estratgica de Recursos Humanos numa abordagem sinrgica?
Porque leva em conta a fundamental interao com o Ambiente Externo e suas variveis
ambientais. Porque, a partir de uma anlise das variveis ambientais (na realidade, fontes
de oportunidades e riscos) elabora a Estratgia Organizacional que compatibiliza os
processos necessrios de mudanas nos Recursos Humanos, nos Sistemas de Informaes
e de Trabalho e na Estrutura Organizacional com a Cultura e o modelo de Gesto da
Empresa.
Por outro lado, as variveis ambientais e as variveis internas (Cultura e Modelo de Gesto
e tambm nas reas de Eficincia e Eficcia) no agem ou reagem isoladamente. Todas
interagem de forma sinrgica o que torna o efeito de sua ao ou reao significativamente
mais complexo.
Por isso, a Administrao Estratgica de Recursos Humanos fundamental, considerandose que os Recursos Humanos so hoje no Brasil o diferencial decisivo e definitivo entre um
desempenho organizacional medocre e o excelente.
por isso que a Administrao de Recursos Humanos no privilgio da rea funcional
denominada Recursos Humanos; ela a funo, obrigatria, de todos os nveis hierrquicos
de chefia e superviso. Todos so Administradores de Recursos Humanos e devem agir
estrategicamente atrelados Estratgia Organizacional e suas polticas especficas,
formuladas pela Direo de Recursos Humanos.
A Gesto de Recursos Humanos uma responsabilidade coletiva e precisa ser eficiente e
eficaz parra que as empresas brasileiras atinjam o nvel de excelncia que o momento
histrico exige.
(*) Luiz Carlos de Queiroz Cabrera. Professor da Escola de Administrao de Empresas de
So Paulo (FGV).

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