Disciplina: Governana Corporativa

Lder da Disciplina: Luiz Carlos Cruz

Professora: Rosely Gaeta
NOTA DE AULA RESUMO: ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATGICO
As escolas do pensamento estratgico

Lembrar de ver no livro-texto e, EM ESPECIAL nas anotaes de aula sobre os 5Ps da

estratgia e as estratgias emergentes, deliberadas e executadas
Extensiva literatura sobre o pensamento estratgico j foi ordenada de diversas formas ao
longo dos anos. Dentre todas, destaca-se o trabalho realizado por Henry Mintzberg, Bruce
Ahlstrand & Joseph Lampel: eles estudaram toda a literatura disponvel e a categorizou por
escolas do pensamento. Esta categorizao decorrente de seu entendimento de que
virtualmente impossvel entender de forma completa o fenmeno da formulao estratgica.
Por isso, o pensamento estratgico pode ser analisado por partes, mas sua compreenso
resultar, diferente da soma das partes analisadas individualmente.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel propem que, ao se analisar a literatura existente,
observam-se 10 pontos de vista distintos, a maioria dos quais aplicados na prtica gerencial
das organizaes.
Caractersticas
Cada ponto de vista, chamado de escola de pensamento estratgico,
tem uma perspectiva nica e destaca um aspecto importante do
processo de formulao estratgica.
Cada ponto de vista , simultaneamente, estreito e exagerado, porm
interessante e criterioso.
As escolas esto divididas em trs grupos:

O primeiro grupo o das escolas de natureza prescritiva, que esto mais

preocupadas em como as estratgias devem ser formuladas do que em como so
efetivamente formuladas. O grupo de escolas de natureza prescritiva formado
pelas escolas de design, planejamento e posicionamento.
O segundo grupo composto por seis escolas de natureza descritiva. Elas
consideram aspectos especficos do processo de formulao de estratgias e
preocupam-se menos com a prescrio do comportamento estratgico ideal e mais
com a descrio de como as estratgias so, de fato, e como se desdobram.
O terceiro e ltimo grupo composto por uma nica escola a de configurao
e rene duas facetas fundamentais do fenmeno organizacional: uma descreve
estados da organizao e dos contextos que a cercam; a segunda descreve o
processo de gerao de estratgias. A primeira chamada de configurao, a
segunda de transformao. Essas duas facetas so dois lados da mesma moeda.
Se uma organizao adota estados de ser, ento a gerao de estratgia torna-se
um processo de saltar de um estado para outro.

Texto adaptado do livro Safri de Estratgia, conforme bibliografia

As escolas identificadas esto relacionadas, com a identificao dos grupos pelas cores, na
tabela a seguir, juntamente com o adjetivo que, segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel,
melhor parece captar a viso que cada uma tem do processo de estratgia.
Escola

Pensamento Estratgico

Pressupostos

Escola do Design

Formulao das estratgias como

O processo de formao de
um processo informal reunindo estratgia

conceitual
e
teorias que enfatizam o carter informal, avaliando foras e
conceitual da estratgia empresarial. fraquezas,
oportunidades
e
ameaas.

Escola do
Planejamento

Formulao das estratgias como

um processo formal enfatizando os
aspectos formais, estruturados e
numricos do processo de formao
de estratgia.

O processo de formao de
estratgia
dispe
de
instrumentos
formais
e
numricos, seguindo um modelo
de planejamento.

Escola do
Posicionamento

Formulao das estratgias como

um processo analtico que v a
estratgia como a escolha deliberada
de posicionamentos competitivos por
meio de processos analticos de
deciso.

O processo de formao de
estratgia

um
processo
analtico, que privilegia a anlise
da estrutura do setor na qual a
empresa est.

Escola
Empreendedora

Formulao das estratgias como

A estratgia da empresa
um processo visionrio focalizando o informal e baseia-se no seu lder
papel dos lderes carismticos e dos e em sua viso.
empreendedores visionrios.

Escola Cognitiva

Formulao das estratgias como

A empresa elabora novas
um processo mental que trata a estratgias, com novos conceitos
estratgia do ponto de vista dos e inovaes radicais.
processos mentais envolvidos na sua
elaborao e implementao.

Escola de
Aprendizado

Formulao das estratgias como

A estratgia da empresa
um processo emergente apresenta a evolui em um processo interativo
estratgia
como
um
processo de tentativa e erro.
exploratrio baseado em tentativa e
erro.

Escola de Poder

Formulao das estratgias como

A estratgia da empresa
um processo mental desvenda os abertamente influenciada por
interesses e as negociaes por trs relaes de poder.
da elaborao das estratgias das
empresas.

Escola Cultural

Formulao das estratgias como

A
cultura
da
empresa
um processo coletivo q mostra a influencia a sua forma de ver o
insero humana e social das mundo e definir suas estratgias.
organizaes e das suas formas de
estratgia.

Escola
Escola Ambiental

Escola
Configurativa

Pensamento Estratgico

Pressupostos

Formulao das estratgias como

O ambiente determinante
um processo reativo enfatiza o papel para a estratgia da empresa por
determinante do ambiente nas meio
de
comportamentos
estratgias das empresas.
isomrficos
(presses
institucionais).
Formulao das estratgias como
.
um processo de transformao que
faz uma sntese das nove escolas
anteriores, enfatizando o carter
transitrio
e
contextual
das
estratgias
Tabela 1 Escolas do Pensamento Estratgico, agrupadas

A administrao estratgica trilhou um longo caminho desde o incio dos anos 1960. A
literatura disponvel sobre o assunto cresceu inicialmente devagar, depois mais depressa,
decolando e diversificando-se nos anos 1990. Atualmente um campo dinmico, apesar de
no homogneo. A literatura das primeiras escolas, inicialmente fceis de identificar, deu
origem literatura de escolas mais complexas e com diversas nuances entre si.
A Figura 1 - As escolas do pensamento estratgico: natureza e origem, esquematiza este
desenvolvimento, apresenta a estimativa do volume publicado sobre cada uma das dez
escolas representando, subjetivamente, a ateno que cada escola recebeu tanto de autores
quanto de praticantes. Pode-se observar que o grfico ilustra o domnio inicial de trs
escolas prescritivas: design nos anos 1960, planejamento nos anos 1980 (nascida na dcada
de 1960 e domnio na dcada de 1980) e posicionamento na dcada de 1980 e, depois com
intensidade na dcada de 1990.

Figura 1 - As escolas do pensamento estratgico: natureza e origem

a Caractersticas das Escolas de Pensamento:
Escola do Design
Essa escola de pensamento preocupa-se em prescrever um caminho ideal para a
formulao da estratgia, que se d pela adequao das capacidades internas da organizao
s possibilidades de seu contexto externo.
Os fatores considerados para a formulao de estratgia so os ambientes interno e
externo organizao, os valores, crenas e preferncias de seus administradores e -
interessante notar - a responsabilidade da empresa perante a sociedade.

Figura 2 Modelo da Escola do Design

O processo de deciso estratgica centralizado na cpula da organizao, o que relega

outros agentes internos ou externos a um papel sem muita relevncia no processo, ficando a
considerao da responsabilidade social nas estratgias dependente dos valores e interesses do
executivo principal, apesar de os autores dessa escola darem relevncia ao assunto.
A base da escola est nos elementos da chamada Matriz SWOT [do ingls s=strengthness
(fora), w=weakness (fraqueza), o=opportunity (oportunidade) e t=threat (ameaa)].
No h registros precisos sobre a origem desse tipo de anlise, segundo HIindle & Lawrence
(1994) a anlise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth
Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idia da
anlise SWOT j era utilizada h mais de trs mil anos quando cita em uma epgrafe um conselho
de Sun Tzu: Concentre-se nos pontos fortes, reconhea as fraquezas, agarre as oportunidades e
proteja-se contra as ameaas (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por
autores, difcil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema.
O caminho mais indicado para entender o conceito da anlise SWOT buscar diretamente
sua fonte: The concept of corporate strategy, do prprio Kenneth Andrews. Nessa matriz so
plotados e avaliados os pontos fortes e fracos (ambiente interno da organizao) e as
oportunidades e ameaas (ambiente externo da organizao). No ambiente externo so
avaliadas: as mudanas na sociedade, mudanas governamentais, mudanas econmicas,
mudanas na competio, mudanas nos fornecedores e mudanas no mercado. No ambiente
interno, so analisadas as capacidades da organizao, quanto aos seus processos (produo,

relacionamento com o cliente, gesto de pessoas, etc) bem como suas competncias, que
Selznick (1960) denominou de competncias distintivas.
A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de ambiente, o que permite a
posterior avaliao dos cenrios, sendo usada como base para o planejamento estratgico de
uma organizao, em especial as empresariais.

Figura 3 - Elementos da anlise SWOT

Sete premissas so associadas escola do Design:

a) A formao da estratgia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente,
gerando a ao a partir da razo, de um processo de pensamento humano rigidamente
controlado.
b) A responsabilidade pela formao destas estratgias a partir do processo deliberado
de pensamento de responsabilidade do executivo principal da organizao. Este o
principal estrategista.
c) O modelo da formao de estratgia deve ser mantido simples e informal.
d) As estratgias devem ser nicas, tendo as melhores resultantes de um processo de
design individual, de um ato criativo.
e) O processo considerado completo quando as estratgias parecem plenamente
formuladas como perspectivas.
f) As estratgias precisam ser explcitas, precisam ser simples.
g) Somente aps a existncia de um conjunto de estratgias nicas, simples, explcitas e
totalmente formuladas que elas devem ser postas em prtica.

Escola do Planejamento
A Escola de Planejamento cresceu em paralelo Escola do Design e predominou a partir de
meados da dcada de 1970, perdendo fora na dcada de 1980. A principal mensagem desta
escola formalizar e a mensagem atingida programar, em vez de formular.
A Escola do Planejamento se assemelha muito do Design. Sua principal diferena a
formalidade com que a questo estratgica tratada.
O modelo bsico de planejamento estratgico se inicia com a fixao dos objetivos
organizacionais. Ento, estudam-se os ambientes interno e externo, para que sejam elaboradas e
avaliadas, por meio de um processo extremamente complexo, diversas estratgias alternativas
para que uma seja escolhida. O modelo pode ser observado na figura: O modelo de Steiner de
Planejamento Estratgico.
George Steiner, com base em vrios modelos da poca, define o modelo de planejamento
estratgico em Top Management Planning (1969). O modelo contm as etapas:

Fixao de objetivos
extensos procedimentos para explicar/quantificar as metas da

organizao
2
Auditoria externa
de cheklists a tcnicas complexas para prever situaes futuras
(mais recente - cenrios)
3
Auditoria interna
estratgia corporativa por job list
Avaliao da estratgia
anlise de riscos, curva do valor, etc (anlise financeira)
Operacionalizao da estratgia
decomposio, detalhamento. Planejamento x
controle. Hierarquia operacional
Programao do processo
elaborao de cronogramas

Premissas

Finalidade da
organizao

Valores da
alta direo

Implementao e
reviso

Planejamento

Planej.
planos
estratgicos

Progra
mao
mdio
prazo

Misso
Objetivos
Polticas

Subobj
Subpol

Progra
mao
curto
prazo

Implem
plano

Metas
Procedi
mentos
Planos
Tticos
Planos

Reviso
Avalia
Plano

Organiz

SWOT

Figura 4 - O modelo de Steiner de Planejamento Estratgico

2
3

Listas de verificao
Listas de trabalho, listas de atividades

A mais influente das publicaes dessa escola Corporate Strategy (Estratgia empresarial),
datada de 1965, de Igor Ansoff (1965). No terceiro captulo desse livro, Objetivos empresarias,
Ansoff refuta a idia de que o lucro ou a sobrevivncia no longo prazo sejam os nicos objetivos
maiores de uma empresa e fala em responsabilidade da organizao para com a sociedade em
geral e equilbrio entre os interesses de diversos grupos envolvidos, no apenas dos proprietrios
da empresa e de seus dirigentes. Entretanto, no quarto captulo, Um sistema prtico de
objetivos, Ansoff trata responsabilidades sociais da empresa como restries, limites dentro dos
quais ela pode atuar, diferenciando de objetivos.
"Restries e responsabilidades limitam severamente a liberdade de ao estratgica. (...)
uma responsabilidade filantrpica substancial assumida por uma empresa, por exemplo, para
apoiar uma fundao sem finalidades lucrativas, pode restringir os recursos disponveis para
crescimento e expanso"
O livro de Ansoff reflete a maior parte dos pressupostos da Escola do Design, exceto num
ponto: o de que o processo no apenas cerebral, mas formal, passivo de decomposio em
etapas distintas, delineados por listas e sustentados por tcnicas. Isto significa que o ator
principal da formulao da estratgia deixa de ser o executivo principal, o CEO, passando a ser
uma unidade de apoio especfica, formada por planejadores.
O executivo principal o responsvel por esse processo, mas na prtica, a execuo e a
responsabilidade ficam com os planejadores. Desse processo surge a estratgia pronta, que deve
ser implementada por meio de ateno detalhada a objetivos, oramentos, programas e planos
operacionais de tipos variados.
Esse processo ainda por demais centrado numa cpula para afirmarmos que uma
preocupao com responsabilidade social possa ser fruto de maior proximidade com os diversos
grupos de interesse (partes interessadas) e no dos valores dos membros da equipe de
planejamento.
Escola de Posicionamento
Esta escola refere-se Formao da Estratgia como um Processo Analtico, cuja nfase est
no processo de auditoria externa - anlise competitiva do setor e da concorrncia.
Os autores dividem a Escola de Posicionamento em trs ondas:

As origens nas mximas militares, sob influncia da milenar obra de Sun Tzu, "The art
of war" e Von Clausewitz,com a obra, "On war;
A busca por imperativos de consultoria, sendo a principal influncia do Boston
Consulting Group, por meio da Matriz de Crescimento-Participao e a Curva de
Experincia.
O desenvolvimento de posies empricas, capitaneadas pela "Estratgia Competitiva"
e "Vantagem Competitiva" de Michael Porter.

Michael Porter, principal autor dessa escola, prega em sua obra Competitive Strategy
(Estratgia Competitiva), datada de 1980 que a atratividade (lucratividade a longo prazo) de um
depende de 5 foras competitivas bsicas: poder de barganha de compradores, poder de

barganha de fornecedores, ameaa de novos entrantes, ameaa de sucedneos e rivalidade

entre concorrentes. Tecnicamente, o modelo das Cinco foras competitivas utilizado para a
4
elaborao da Anlise Estrutural da Indstria , ou seja, a anlise setorial do setor ao qual a
organizao pertence, ou anlise setorial.
Porter afirma que algumas aes de uma empresa isoladamente podem causar uma reduo
da atratividade da indstria como um todo, como quando resolve praticar preos desleais para
eliminar concorrentes ou novos entrantes. Pode-se considerar esse tipo de atitude uma falta de
responsabilidade social por parte da empresa, por eliminar concorrentes que no tm condies
de competir e os empregos que geram, reduzir as opes do consumidor e dar condies
empresa que praticou preos desleais de praticar preos mais altos posteriormente. Por outro
lado, a fixao de preos por oligoplios para evitar a reduo de sua lucratividade tambm pode
ser considerada imoral.
.

Figura 5 As Cinco foras competitivas de Porter

Em 1989, Porter introduz o conceito de estratgia genrica: "a estratgia genrica especifica o
mtodo fundamental para a vantagem competitiva que uma empresa est buscando, e fornece o
contexto para a tomada de aes em cada rea funcional. Competir com a mesma estratgia
genrica em muitas unidades empresariais uma forma como a empresa diversificada pode
agregar valor a estas unidades".
5

Porter v trs abordagens de estratgicas genricas para conseguir vantagem competitiva

em relao aos concorrentes: liderana de custo total, diferenciao e enfoque. A liderana de
custo possibilita empresa retornos superiores mdia de mercado. A diferenciao consiste em
4

Esse termo possui traduo literal em muitos livros, mas o mtodo aplicado tanto
manufatura quanto a servios. Seu significado mais adequado setor.
5
Essas estratgias vocs estudaro em Administrao Estratgica.

agregar algo a seu produto ou servio que faa com que ele seja diferenciado dos concorrentes A
estratgia de enfoque consiste em atender da melhor forma possvel um alvo determinado.

Figura 6 As estratgias genricas de Porter

Na introduo de seu livro Estratgia Competitiva, Porter faz uma reviso da literatura clssica
de estratgia (Escolas do Planejamento e do Design), identificando a resposta social como parte
dos objetivos empresariais e percebendo a importncia dos valores pessoais dos principais
implementadores da estratgia e expectativas mais amplas da sociedade na anlise do contexto
em que a estratgia formulada. Porm, no decorrer dos demais captulos do livro, no dada
nenhuma ateno especial responsabilidade social. Ainda assim, fica evidente que a
responsabilidade social pode agregar valor a qualquer uma das trs estratgias genricas. Para
uma estratgia de liderana de custo, cita-se, por exemplo, redues de multas ambientais,
indenizaes a clientes que se sintam lesados e espao na mdia. Numa estratgia de
diferenciao ou de enfoque, a responsabilidade social pode agregar valor imagem da empresa
e com isso aumentar sua vantagem competitiva, ou servir como um meio para se atingir o pblico
que considera atitudes socialmente responsveis como um pr-requisito ou diferencial para a
escolha de uma marca.
Ao criticar esta escola, os autores reapresentam crticas s outras escolas Preditivas, como o
distanciamento do pensamento e da ao, a extrapolao da situao futura para a formulao
da estratgia, utilizando dados factuais e excesso de formalismo, e por fim, o fato da anlise
poder produzir sntese. Analisa e critica ainda a preocupao com alguns pontos, sob a tica
desta escola: preocupao a respeito do foco, do contexto, dos processos e de estratgias, alm
de criticar o conceito de estratgia preconizado por Porter.
Como contribuio, enaltece as caractersticas de anlise e clculo, que propiciou um maior
direcionamento de suas estratgias em direo conduo de anlises estratgicas, ao invs de
simplesmente ter o papel de formuladora. Alm disso, foi de grande valia no fomento de
pesquisas.

Escola Empreendedora
A Escola Empreendedora, que tem como mote A formao de Estratgia como um Processo
Visionrio nasceu dos princpios da economia. O termo entrepreneur foi adotado, no incio do
sculo XIX, pelo economista francs Jean-Batiste Say, para identificar o indivduo que transfere
recursos econmicos de um setor de produtividade mais baixa para um setor de produtividade
mais elevada e de maior rendimento. Essa escola de pensamento estuda como as estratgias
so formuladas pelo empreendedor, cuja figura vista como a fora motriz da organizao que
criou ou transformou.
Segundo Peter Drucker, o empreendedor sempre est buscando a mudana, reage a ela e a
explora como sendo umaoportunidade. Ele cria algo novo, algo diferente, ele muda ou
transforma valores, no restringindo sua ao a instituies exclusivamente econmicas.
O processo empreendedor se inicia com uma imagem do negcio, das necessidades a serem
satisfeitas, do pblico que se pretende atingir e, principalmente, da forma como se atender esse
pblico e de qual ser o caminho para o futuro.
A gerao da estratgia na empresa empreendedora caracterizada por grandes saltos para
frente, face incerteza. A estratgia move-se para diante na organizao empreendedora pela
tomada de grandes decises que podem ser denominadas como golpes ousados.
A escola destaca a centralizao da formao estratgica em cima de seu lder, tornando-a
mais flexvel e apta s mudanas. Afinal, sua estratgia foi baseada na viso de seu lder. A viso
uma representao mental de estratgia, criada ou ao menos expressa na cabea do lder.
Porm, como a viso est centrada na cabea do lder, a organizao fica vulnervel as possveis
falhas de seu lder, devido a uma sobrecarga ou a uma falta de ateno para operaes
rotineiras.
Em contraste, essa viso do lder fundamental para a organizao. A falta de uma viso dos
negcios profundamente prejudicial, pois desorienta a organizao e os seus membros quanto
s suas prioridades em um ambiente altamente mutvel e fortemente competitivo.
Em sntese, as estratgias concebidas pelos empreendedores esto muito baseadas em sua
intuio, julgamento pessoal, experincia, sabedoria e valores. Por isso, a estratgia
empreendedora pode tanto levar em considerao princpios ticos e responsabilidade da
empresa perante a sociedade quanto ser moralmente vazia, orientada apenas para o lucro em si.
Isso depende muito do que se passa na mente do empreendedor, que o estrategista, e da
razo de ser que este v para o empreendimento, se apenas um investimento com vistas a
retorno financeiro ou se tem uma misso maior.
Outro ponto que merece destaque so as premissas da escola empreendedora, que
podemos ver a seguir resumidamente:

A estratgia existe na mente do lder como perspectiva, especificamente um senso de

direo em longo prazo, uma viso de futuro da organizao.

O processo de formao da estratgia , na melhor das hipteses, semiconsciente,

enraizado na experincia e na intuio do lder, quer ele conceba a estratgia ou a
adote de outros e a interiorize em seu prprio comportamento.
O lder promove a viso de forma decidida, at mesmo obsessiva, mantendo controle
pessoal da implementao para ser capaz de formular aspectos especficos, caso
necessrio.

Segundo os autores: os defensores da Escola Empreendedora viam a liderana

personalizada, baseada na viso estratgica, como a chave para o sucesso organizacional. Eles
notaram isto em especial nas empresas, mas tambm em outros setores, e no somente no incio
de formao de novas organizaes, mas tambm na reformulao de organizaes com
problemas. Embora o esprito empreendedor fosse originalmente associado com os criadores de
seus prprios negcios, a palavra foi gradualmente ampliada para descrever vrias formas de
liderana personalizada, pr-ativa e determinada em organizaes.
Por fim resta enfatizar que a inovao uma atividade comum aos empreendedores, tanto
queles que comeam um novo negcio, como aqueles que esto trabalhando em organizaes
j estabelecidas.

Escola Cognitiva
A Escola Cognitiva, funciona como ponte entre as escolas objetivas e subjetivas e tem como mote A
formao de Estratgia como um Processo Mental, e inspirada em Herbert Simon (Teoria
Comportamentalista).
Ao se estudar os processos mentais pelos quais os estrategistas concebem a estratgia,
formou-se essa escola. A base da formulao de estratgia a mente do estrategista, que d
forma quilo que feito, por meio de seu julgamento, intuio, criatividade, experincia adquirida,
percepo da realidade e modelos mentais.
As pessoas tm uma percepo tacanha e distorcida da realidade, mas tm a capacidade de,
ao juntar essa percepo limitada realidade futura pretendida em sua mente, criar uma viso,
um conceito que, por meio da implementao da estratgia, buscam tornar a prpria realidade.
A responsabilidade social pode vir tona nas estratgias concebidas justamente devido aos
processos mentais dos estrategistas, que podem criar uma estratgia muito valiosa e consistente,
baseada em viso e valores.
Isso no quer dizer, de forma alguma, que a responsabilidade social deva ser adotada
baseada somente em opinies particulares e que sejam s os valores interiores do administrador
que contem para sua adoo. Deve-se levar em considerao que a empresa tem tambm outros
tipos de objetivos que no devem ser desprezados.
A Escola Cognitiva , dotada de dualidade: a ala positivista, que trata o processamento e a
estruturao do conhecimento como um esforo para produzir algum tipo de filme objetivo do
mundo, e a ala subjetiva para a qual a estratgia uma espcie de interpretao do mundo.
So premissas desta escola:

A formao de estratgia um processo cognitivo que tem lugar na mente do

estrategista
As estratgias emergem como perspectivas que do forma maneira pela qual as
pessoas lidam com as informaes vindas do ambiente
As informaes:
fluem atravs de todos os tipos de filtros deturpadores antes de serem decodificadas
por mapas cognitivos (ala objetivo); ou
so meramente interpretaes de um mundo que existe apenas em termos de como
percebido, isto , o mundo visto pode ser modelado, emoldurado e construdo
como conceito, as estratgias so difceis de realizar. Quando realizadas, ficam
consideravelmente abaixo do ponto timo e, em conseqncia, so difceis de mudar
quando no so viveis.

Escola de Aprendizado
A Escola de aprendizado, que tem como mote A formao de Estratgia como um Processo
Emergente, fundamentada no fato de que os estrategistas aprendem ao longo do tempo.
A explicao para o fenmeno de as estratgias emergirem, segundo essa escola, reside na
capacidade das pessoas em aprenderem a respeito de uma situao tanto quanto a capacidade
da organizao de lidar com ela.
Segundo os autores, foi a publicao instigante do artigo de Charles Lindblom (1959), A Cincia
de Alcanar o Objetivo de Qualquer Maneira que, em certo sentido, iniciou esta escola. Lindblom
sugeriu que a formulao de poltica (no governo) no um processo claro, ordenado e
controlado, mas confuso, no qual os responsveis pela poltica tentam lidar com um mundo que
sabem ser demasiado complicado para eles. As noes de Lindblom podem ter violado
praticamente todas as premissas da administrao racional. Mas acertaram por descreverem um
comportamento com o qual todos estavam familiarizados, e nas empresas no menos que no
governo
Mas foi o livro de Brian Quinn de 1980, Strategies for Change: Logical Incrementalism
(Estratgias para a Mudana: Incrementalismo Lgico, em traduo livre) que impulsionou esta
escola e vasta literatura, que traz os seguintes questionamentos:

Quem realmente o arquiteto da estratgia e onde na organizao ocorre de fato a

formao de estratgia?
At que ponto o processo pode ser deliberado e consciente?
A separao entre formulao e implementao de fato sagrada?

Segundo os autores, no limite, a escola de aprendizado sugere que a imagem tradicional de

formulao de estratgia foi uma fantasia, que pode ter sido atraente para certos executivos, mas
no correspondeu quilo que realmente acontece nas organizaes. Um artigo de Walter Kiechel
(1984:8) para a revista Fortune aborda sobre um estudo sugerindo que somente 10% das
estratgias formuladas chegam a ser implementadas. Um nmero que Tom Peters considerou
altamente inflacionado. (isso leva a maior questionamento sobre as escolas prescritivas). De

fato, diante do fracasso de uma estratgia comum os pensadores culpar os executantes. Mas...
seriam os pensadores capazes de formular estratgias factveis de se colocar em prtica?
Para esta escola, a formao de estratgia vista como um processo incremental lgico e
emergente, com a participao de diversos agentes envolvidos. medida que as pessoas e as
organizaes vo vivenciando uma situao ou oportunidade, elas aprendem e novas estratgias
vo emergindo. Esse processo pode estar tanto centrado na cpula quanto disperso hierarquia
6
abaixo na organizao. Por isso, os interesses de diversos stakeholders podem ser
considerados e abre-se mais espao para o surgimento da responsabilidade social nas
estratgias.
H extensa literatura sobre as organizaes como sistemas que aprendem, destacando-se A
Behavioral Theory of the Firm (A Teoria Comportamental da Organizao, em traduo livre), de
Cyert e March (1963), Richard Normann (1977), Crhris Argyrris (1976), Donald Schn (1983) e
The Fyfth Discipline (A Quinta Disciplina, 1980) de Peter Senge, livro que impulsionou o interesse
pelas organizaes que aprendem.
Para sintetizar o foco desta escola, o quadro a seguir apresenta sugestes sobre como mover
para adiante a organizao que aprende.
Rumo organizao que aprende

Por Joseph Lampel

Para muitos estudantes de estratgia, o Santo Graal uma organizao capaz de
aprendizado cumulativo e auto-renovao constante. Essa organizao combina flexibilidade
com eficcia. Ela capaz de aprender com a experincia sem ser por esta apanhada e pode
alavancar este aprendizado no mercado. Esta assim chamada organizao que aprende
representa a mais plena expresso da escola de aprendizado. Ela se esfora para tornar o
aprendizado organizacional central ao invs de uma atividade acidental que, muitas vezes,
no usada. O carter bsico da organizao que aprende pode ser expresso nos seguintes
princpios:
1. As organizaes podem aprender com o fracasso tanto quanto com o sucesso ou mais.
As organizaes que aprendem combatem a tendncia natural para enterrar o
fracasso e esquec-lo o mais cedo possvel. Com freqncia, o fracasso oneroso,
mas as organizaes que aprendem entendem que uma parte dos custos pode ser
recuperada pela considerao cuidadosa das deficincias ocultas.
2. Uma organizao que aprende rejeita o ditado se est quebrado, no conserte. Todos
os processos que regulam o trabalho da organizao podem ser melhorados, mesmo
quando parecem superficialmente eficientes. A fonte das melhorias. Muitas vezes,
est enterrada dentro da maneira existente de se fazer as coisas. Uma organizao
que aprende realiza um reexame peridico de sistemas, rotinas e procedimentos para
descobrir se eles ainda executam funes necessrias e devem ser mantidos. Novas
tecnologias, novos conhecimentos, novas prticas, com freqncia, permitem que as
organizaes reprojetem rotinas para torn-las mais eficientes e eficazes.
6

Partes interessadas. Alguns autores acadmicos normalmente as chamam de como grupos de

interesse.
7
Para voc de PO, este texto um incremento no conhecimento. No semestre que vem voc ter uma
disciplina exclusiva sobre o assunto. No precisa estud-lo para a prova de B1 de PO

3. As organizaes que aprendem assumem que os gerentes e trabalhadores mais

prximos do projeto, da fabricao, distribuio e venda do produto, muitas vezes,
sabem mais a respeito dessas atividades do que seus superiores. Mobilizar este
conhecimento uma alta prioridade para a organizao que aprende. Normalmente,
isto feito com base em equipes nas quais os membros da organizao podem trocar
e partilhar seus conhecimentos. Essa partilha combinada com uma poltica de
portas abertas que encoraja os trabalhadores e supervisores a trazer os problemas
ateno dos altos gerentes. Finalmente, e talvez o mais importante, os gerentes
precisam aprender a arte de fazer perguntas, as quais so mais bem feitas prximo s
operaes. Numa organizao que aprende, os gerentes adquirem o costume de
andar pela empresa e interagir com seus subordinados em seus cenrios de trabalho.
4. Uma organizao que aprende busca ativamente transferir internamento conhecimento
de uma parte para outra, para assegurar que conhecimentos relevantes encontrem
seu lugar na unidade organizacional que deles mais necessite. Isto significa encorajar
interaes formais por meio de reunies sociais, rotao de pessoal entre unidades e
criao de equipes de projetos multifuncionais ou multiunidades.
5. As organizaes que aprendem despendem muita energia olhando para fora se seus
limites em busca de conhecimento. Elas aprendem com clientes, fornecedores e
concorrentes. No passado, as organizaes tendiam a limitar suas interaes com
clientes pesquisa de marketing, e a interao com os fornecedores aos canais
formais. Entretanto, cada vez mais as empresas tm ampliado essas interaes,
trazendo essas pessoas para os processos de desenvolvimento e projeto. As
organizaes podem aprender com seus concorrentes pela engenharia reversa de
produtos, pela prtica do benchmarking e do exame das polticas e culturas das suas
rivais.
A organizao que aprende a anttese das antigas organizaes burocrticas: ela
descentralizada, encoraja comunicaes abertas e pessoas a trabalhar em equipes. A
colaborao constitui a hierarquia e os valores predominantes so de aceitao de riscos,
honestidade e confiana. De fato, o quadro que emerge tem uma estranha semelhana com
as vises utpicas dos reformadores sociais da virada do sculo e, na prtica, podem-se
mostrar igualmente difceis de criar e sustentar. A dificuldade, porm, no deve mascarar um
importante aspecto da organizao que aprende que, muitas vezes, perdido no exagero que
cerca este conceito desde que ele foi popularizado pela obra de Peter Senge (1990). As
organizaes que so capazes de aprender com sua experincia saem-se melhor do que
aqueles que simplesmente se adaptam aos seus ambientes.
Em resumo, as capacidades melhor propiciadas por esse aprendizado organizacional no
resultam meramente em produtos melhores e lucros mais altos; elas tambm aumentam a
capacidade da organizao para tirar proveito de condies externas em rpida mudana.
Suas estratgias so suficientemente abertas para aceitar o inesperado; assim, sua
capacidade de aprendizado organizacional pode lidar com situaes em rpida mudana.
Fonte: Safri de Estratgia Escola de Aprendizado pgs. 160-161

Escola de Poder
Essa escola de pensamento estratgico foi responsvel por trazer explicitamente poder e
poltica para o desenvolvimento de estratgias. Para ela a formulao das estratgias possui

como modelo poder e poltica, como um processo dentro da organizao ou como o

comportamento da prpria organizao em seu ambiente externo.
A essas duas abordagens os autores denominam, respectivamente de poder micro e poder
macro:
O poder micro v a formao de estratgia como a interao, por meio da
persuaso, barganha e, s vezes, confronto direto, na forma de jogos
polticos entre interesses estreitos e coalizes inconstantes, em que
nenhum predomina por um perodo significativo..

O poder macro v a organizao como promovendo seu prprio bemestar por controle ou cooperao com outras organizaes, por meio
do uso de manobras estratgicas, bem como de estratgias coletivas
em vrias espcies de redes e alianas. (Mintzberg, Ahlstrand &
Lampel, 2000, p. 191).
Isso significa respectivamente que:

Internamente, uma corporao composta de diferentes pessoas, com uma vasta

gama de concepes e interesses divergentes. As estratgias surgem de um processo
extremamente poltico de negociao, concesses e manobras entre as diversas
partes envolvidas. Se, por um lado, isso reflete uma certa democratizao, devido
considerao e atuao de diversos membros no processo, por outro lado faz com que
as estratgias levem em considerao muito mais os interesses individuais daqueles
que detm maior poder, formal ou no, dentro da organizao.
Sob o aspecto externo, uma organizao estabelece com o seu ambiente uma relao
de interdependncia, estando sujeita a diversos grupos de interesse, sendo assim uma
organizao poltica, podendo tanto sofrer presses do contexto mais amplo em que
est inserida quanto interferir nele.

O questionamento que se pode levantar aqui se, para esta escola, a responsabilidade social
seria realmente uma preocupao da empresa ou somente uma forma de satisfazer os
stakeholders para fazer uso dos mesmos em prol de si, sendo uma mera ferramenta de
publicidade com vistas ao ganho de imagem, cooperao ou aceitao dos mesmos, e no um
comprometimento com interesses que transcendam as fronteiras da empresa.
Uma das contribuies desta escola que a dimenso poltica pode ter um papel positivo
nas organizaes, em especial, na promoo de mudanas necessrias bloqueadas pelas
formas mais estabelecidas e legtimas de influncia.

Escola Cultural
A cultura pode ser entendida como um conjunto de crenas e de maneiras de perceber o
ambiente e responder a este em comum, dentro de um determinado grupo, que o distingue dos
demais. Os impactos da cultura no comportamento da organizao so claramente visveis,
estando intrinsecamente ligados formao de estratgia.

Quanto adoo de prticas socialmente responsveis por parte de uma organizao,

analisando-se a cultura da mesma possvel inferir se h realmente um comprometimento com o
tema ou se h apenas oportunismo. H empresas que realmente tm uma cultura socialmente
responsvel, ao passo que h outras que tm uma cultura de prticas antiticas e pouco
comprometimento com os interesses da sociedade como um todo. Claro que as empresas no se
situam nem num extremo nem em outro, estando em um meio-termo. Porm, complicado falar
em ser socialmente responsvel quando no h alinhamento de seus funcionrios em relao ao
assunto, por estarem acostumados a uma cultura que no d valor a isso. Isso conduziria a uma
postura que no se sustentaria ao longo do tempo.

Escola Ambiental
Para a Escola Ambiental, o ambiente o agente central da formao estratgica, ou seja, as
atitudes estratgicas de uma organizao so respostas adaptativas a imposies ambientais,
por meio de um processo reativo.
Sendo assim, a considerao da responsabilidade social na formao de estratgias pode ser
fruto de uma resposta a uma maior presso do ambiente no sentido de cobrar da empresa o
papel de fomentar o desenvolvimento e o bem-estar da sociedade na qual est inserida.

Escola da Configurao (ou Escola Configurativa)

A Escola de Configurao trata da relao entre o ambiente e a estratgia num contexto mais
amplo, em que as caractersticas de um ambiente, num dado perodo de tempo, refletem-se na
configurao das caractersticas das empresas inseridas nesse ambiente e, conseqentemente,
em suas estratgias.
Com o crescimento da exigncia de posturas empresariais socialmente responsveis, algumas
organizaes tradicionalmente pouco preocupadas com o assunto podem perder mercado e com
isso serem foradas a mudar radicalmente sua maneira de pensar e agir, causando uma
reestruturao profunda e abrangente em suas caractersticas, pois a organizao deve ser
socialmente responsvel como um todo, no apenas uma parte dela. E nessa reestruturao
que podem surgir diversas estratgias para a responsabilidade social ou que esta passe a ser
considerada na formulao de estratgias.

BIBLIOGRAFIA
MINZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safari de Estratgia: um
roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookmam, 2000.