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1. INTRODUO
1.1 CONSIDERAES INICIAIS

O mundo est totalmente voltado informao, sendo ela interna ou externa traz
empresa novas perspectivas de investimentos, assim tambm como a melhoria dos
procedimentos desenvolvidos pela organizao.
O presente trabalho enfoca a importancia de modificar processos e
comportamentos no ambiente empresarial, com a implantao de um sistema de controle
interno na gesto hoteleira.
O controle interno formado pelo plano de organizao e de todos os mtodos e
procedimentos adotados internamente pela empresa para proteger seus ativos, controlar a
validade dos dados fornecidos pela contabilidade, ampliar a eficcia e assegurar a boa
aplicao das instrues da direo (CREPALDI, 2004, p.242).

1.2-DEFINIO DO PROBLEMA

As organizaes hoteleiras esto passando por transformaes em sua

administrao e na prestao dos servios oferecidos, necessitando adaptarem-se s
novas condies impostas no mercado global competitivo. O controle interno uma
ferramenta que auxilia na obteno de informaes fidedignas, atravs de exames em
documentos, livros, registros contbeis e inventrios fsicos (exames fsicos) com a
finalidade de controle e salva guarda dos ativos do patrimnio.
Atravs dos controles internos a administrao hoteleira ter uma segurana
maior nas informaes contbeis prestadas pela contabilidade, ter um controle sobre o
patrimnio em questo, sendo assim, ser importante implantar procedimentos que
visem atingir um objetivo especfico.
O presente trabalho procura responder ao seguinte questionamento: Qual a
importncia da implantao dos controles internos para a melhoria da gesto hoteleira?

9
1.3 OBJETIVOS

Diante do questionamento proposto, os objetivos preliminares da presente

pesquisa so:

1.3.1 Geral

Identificar qual a importncia da implantao dos controles internos na

administrao hoteleira para tomada de deciso perante os gestores.

1.3.2 Especficos

Para alcanar o objetivo geral do trabalho, essencial esmiuar os objetivos

especficos abaixo:

Identificar na reviso bibliogrfica os conceitos relativos a controles internos;

Relatar e mencionar a importncia da avaliao dos controles internos;

Descrever a diferena dos controles administrativos e contbeis dentro das
organizaes.

Desenvolver todo o processo da estrutura hoteleira e suas reas funcionais;

Analisar os controles internos e sua contribuio para melhoria da
operacionalidade das atividades hoteleiras;

Avaliar o custo benefcio na implantao dos controles internos na gesto
hoteleira;

Relatar o papel e a importncia do Controller no processo de implantao dos
controles internos.

10
1.4 JUSTIFICATIVA

O avano tecnolgico e a abertura de mercados trouxeram a necessidade de uma

nova viso empresarial, esta por sua vez, tem o objetivo de buscar mtodos para tornar
os hotis mais competitivos no mercado. Na era do conhecimento as informaes
internas e externas podem trazer dados de fundamental importncia para a elaborao de
novas perspectivas de investimentos, assim como o aprimoramento das atividades j
desenvolvidas pela administrao hoteleira.
Fica cada vez mais evidente a importncia da implantao dos controles internos,
que por seu significado econmico, tem merecido ateno crescente por parte das
instituies hoteleiras.
A rede hoteleira tem desempenhado um importante aliado no desenvolvimento
econmico e social do pas, ento essencial tornar esses empreendimentos
competitivos.

1.5 METODOLOGIA

A metodologia utilizada na execuo deste trabalho iniciou-se com uma reviso

bibliogrfica da literatura existente sobre: Internos, Auditoria Interna, Controller e
Contabilidade Hotelaria.
Quanto ao objetivo foi exploratrio; quanto ao procedimento foi do tipo
levantamento bibliogrfico com utilizao de livros, revistas, artigos, sites, teses, que
serviram de apoio ao desenvolvimento terico do presente trabalho; quanto abordagem
foi qualitativa.

11
2. REFERENCIAL TERICO

2.1 CONCEITOS DE CONTROLE INTERNO

Controle interno pode ser definido como o controle que a empresa exerce sobre
determinado fato ou srie de fatos, de acordo com suas rotinas prprias.
Segundo Gaspar (1998, p.38):
Os controles internos foram institucionalizados pela Lei 4.320, de 17 de
maro de 1964, e apresenta as normas gerais de direitos financeiros para
elaborao, controle dos oramentos e balanos da Unio dos Estados, dos
Municpios e do Distrito Federal, definindo seu ttulo de controle de Execuo
Oramentria.

Como se pode ver, a criao do controle interno pela Lei Federal 4.320/64
enfatiza o controle da legalidade dos atos da execuo oramentria sem entrar no
mrito da avaliao dos resultados. Portanto, o controle interno visto na lei como um
rgo fiscalizador.
Alonso (1992, p. 23 apud Barbosa 2003) esclarece que at meados de 1970, a
maior importncia aos assuntos de controles internos era dada pelas auditorias
focalizando maneiras de melhorar os sistemas de controles e como aproveit-los durante
o trabalho de auditoria.
A definio mais conhecida e respeitada sobre controle interno fornecida pelo
AICPA (1992, apud Barbosa 2003), que diz controle interno o plano de organizao e
todos os mtodos e medidas coordenados, adotados dentro da empresa para salvaguardar
seus ativos, verificar a adequao e confiabilidade de seus dados contbeis, promover a
eficincia operacional e fomentar o respeito e a obedincia s polticas administrativas
fixadas pela gesto.
Segundo Attie (1998) os controles internos contbeis so elementos que
identificam de maneira resumida os procedimentos de controles que resultam de uma
correta segregao de funes e de controles adequados sobre o processamento das
transaes. A confiabilidade sobre a exatido e a veracidade das transaes registradas
baseada num bom sistema de controles internos contbeis.
Sobre a definio de controle interno Franco & Marra (1992:207), comentam:

12
Por controles internos entendemos todos os instrumentos da organizao
destinados vigilncia, fiscalizao e verificao administrativa, que
permitam prever, observar, dirigir ou governar os acontecimentos que se
verificam dentro da empresa e que produzam reflexos em seu patrimnio [...]
so, portanto, meios de controle interno todos os registros, livros, fichas,
mapas, boletins, papis, formulrios, pedidos, notas, faturas, documentos,
guias, impressos, ordens internas, regulamentos, e demais instrumentos de
organizao administrativa, que formam o sistema de vigilncia, fiscalizao
e verificao utilizados pelos administradores para exercer o controle sobre
todos os fatos ocorridos na empresa e sobre todos os atos praticados por
aqueles que exercem funes direta ou indiretamente relacionadas com a
organizao, o patrimnio, e o funcionamento da empresa.

2.1.1 Avaliao dos Controles Internos

O controle interno uma funo da gesto administrativa, e consiste em verificar

o desempenho das pessoas, dos departamentos, das oportunidades e execues,
auxiliando as instituies nos planos elaborados para atingir as metas e os objetivos.
Portanto, para exercer corretamente esta ao preciso, antes de tudo, saber qual
o objetivo a conquistar, comparando os resultados e padres definidos. Tambm ser
necessrio ter conhecimentos rpidos das divergncias quando existirem, descobrir suas
origens, e principalmente, tomar as devidas atitudes para sua correo.
Na prtica, o que se busca conhecer a eficincia da vigilncia e da proteo
aos bens e, se o que obteve de recursos efetivamente oferece lucratividade,
economicidade ou adequada colimao dos fins procurados e programados (S, 2002).
Atravs do controle a empresa pode avaliar uma situao que necessite de
aperfeioamento. A teoria e a prtica da contabilidade no autorizam ainda confirmar
que determinado procedimento o mais correto, excluindo-se todos os demais. Existem
muitos problemas que requerem tratamento especial, para tanto a contabilidade e a
auditoria interna funcionam como ferramentas de controle interno no apoio gesto
empresarial.
A empresa deve definir no manual de organizao todas as suas rotinas internas,
elaboradas no sentido de ajudar a administrao a atingir os objetivos da empresa.

13
2.1.2. Atuao do Auditor na Avaliao do Controle Interno

S (2002, p.107) afirma sobre os princpios fundamentais do controle interno:

O auditor deve observar, fundamentalmente, se o controle interno obedece aos
princpios bsicos peculiares. So considerados princpios fundamentais: a)
Existncia de um plano de organizao com uma adequada distribuio de
responsabilidades. b) Regime de autorizao e de registros capazes de
assegurar um controle contbil sobre os investimentos, financiamentos e
sistemas de resultados na empresa (custos e receitas), ou de metas das
instituies (oramentos) c) Zelo do elemento humano no desempenho das
funes a ele atribudas. d) Qualidade e responsabilidade do pessoal, em nvel
adequado. A eficincia do controle depende, pois, de mtodos, meios e
pessoal adequado.

Vale ressaltar que no adianta a empresa implantar um excelente sistema de

controle interno sem que algum verifique periodicamente se os funcionrios esto
cumprindo o que foi determinado no sistema, ou se no deveria ser adaptado s novas
circunstncias.
Dessa forma a empresa pode se valer do apoio da auditoria interna que uma
especializao da contabilidade voltada a testar a eficincia e a eficcia do controle
patrimonial implantado.
Segundo Attie (1998, 45-46), referindo-se atuao do auditor na avaliao do
controle interno, afirma que:
tambm do interesse do auditor o controle interno existente nas
funes das pessoas, cujas decises determinam o curso de atividades
da empresa e em especial a rea a examinar [...]. Os controles
institudos pela organizao devem proporcionar ao auditor as
condies bsicas necessrias para em seus exames identificar as
principais atividades relativas a controles gerais das atividades.

A auditoria tradicional tem por anos dirigido o seu foco para o controle e
operaes, tendo como um dos pontos-chave de suas atividades a avaliao da
existncia, qualidade e cumprimento dos controles internos.
A nova definio da auditoria interna reconhece que controles no existem no
vcuo, ou seja, os controles existem para assistir a organizao no gerenciamento de
seus riscos e para promover o efetivo gerenciamento dos processos. Dentro dessa ampla
e mais moderna perspectiva, o controle passa de uma dimenso mecanicista de ter
controle de para uma viso mais orgnica de estar em controle.
Outro avano o reconhecimento que muito mais importante que os controles
internos tangveis so aqueles considerados intangveis. Na nova configurao das

14
organizaes globalizadas, os controles formais, tais como polticas, procedimentos,
autorizaes escritas, diagramas organizacionais e prticas de cadeia de comando so
menos valiosos e efetivos que os controles informais, os quais incluem os atributos
intangveis, tais como tica e valores, cultura organizacional, honestidade, trabalho em
equipe, comunicaes abertas e profissionalismo (COLLINS, 1999).
Como parte integrante do controle interno implantado pela empresa, a auditoria
uma das principais ferramentas de apoio gesto empresarial. A sua atividade
fundamentalmente crtica, voltada s regras em vigor por fora das normas implantadas
para o controle do patrimnio, testando sua atividade e cerceamento s possibilidades de
riscos e erros.
O controle interno essencial para efeito de todo trabalho de auditoria e assim, a
existncia de um satisfatrio sistema de controle interno reduz a possibilidade de erros e
irregularidades (ATTIE, 1998, p. 47).

2.1.3 Tipos de Controles Internos: Administrativos X Contbeis

Conforme Cavalcanti (1996, p.50), os controles internos se dividem em duas

categorias:

Controles Administrativos;

Controles Contbeis.

Controles Administrativos: so os procedimentos e os mtodos que dizem respeito

s operaes de uma empresa e s suas polticas, diretrizes e relatrios; relacionam-se
apenas indiretamente com as demonstraes financeiras (Cook e Winkle, p.132). S
(2002, p106) define os controles administrativos como sendo os concernentes
basicamente eficincia operacional e vigilncia gerencial, e que s indiretamente
so referidos nos registros contbeis. Este controle compreende o plano de organizao
e todos os mtodos e procedimentos relacionados eficincia operacional da empresa.
Controles Contbeis: So procedimentos e plano de organizao, pertinentes
salvaguarda do ativo da empresa e garantia de que as contas e os relatrios financeiros
so merecedores de confiana (Cook e Winkle, p.132). A definio segundo S (2002,

15
p106), aqueles que se relacionam diretamente com o patrimnio e com os registros e
demonstraes contbeis que eles dizem ser demonstraes financeiras. O objetivo dos
controles contbeis de que as transaes sejam registradas quando necessrio,
permitindo a elaborao peridica de demonstraes financeiras e a manuteno do
controle contbil sobre todos os ativos da empresa.
Para Fvero et al (1995, p.14),
Infelizmente a informao contbil apresentada pela grande maioria
das empresas brasileiras est direcionada unicamente para
atendimento das exigncias fiscais (usurio alvo-governo). Desta
forma, percebe-se que a maioria dos profissionais aparentemente
mope no que diz respeito informao gerencial.

O ambiente organizacional da empresa composto pelos funcionrios, gerentes,

e administradores que precisam colaborar para que ela conquiste seus resultados e metas.
Para que isto acontea, precisa preparar sua equipe.
O setor interno da organizao incluindo o seu ambiente de trabalho, precisa ser
os mais agradvel possvel, criando condies favorveis e seguras para seus
funcionrios. Por isto, o trabalho de rotina no pode ser cansativo ou estressante, porque
o erro e a insatisfao da equipe podem aumentar, ferindo os resultados e lucro da
empresa.
Este ambiente refere-se ao espao fsico e as pessoas envolvidas da equipe,
portanto, no devem esquecer que todos os funcionrios tm seu jeito de raciocinar, de
agir e de tomar decises.
O conjunto desses conceitos torna-se propcio e positivo, para a aplicao dos
controles internos dentro do ambiente organizacional, toda equipe precisa ter raciocnio,
criatividade, tomar decises e executar tarefas com responsabilidades.
A implantao de um sistema de controles internos implica em uma criteriosa
preparao de toda empresa, criando condies propcias de adaptao polticas,
mudana de processos e comportamento. O apoio e o forte comprometimento devem
partir da alta administrao e se disseminar por toda a estrutura organizacional.

2.2. ESTRUTURA HOTELEIRA

16
O hotel, por atuar na rea de servios tursticos, considerado como uma
empresa pertencente indstria da hospitalidade, particularmente ao setor de
hospedagem. Ele se caracteriza pelo seu produto/servio que oferecer estadia aos seus
clientes.
Sobre o conceito de hotel, Hayes e Ninemeier (2005, p. 3) comentam que:
A maioria das pessoas, quando pensam em hotel, imagina um edifcio com
apartamentos destinados a pernoite. Talvez o hspede tem a seu dispor vrias
opes de hospedagem o que torna essa definio limitada. Ele pode, por
exemplo, escolher um resort luxuoso, situado em uma regio extica, que
alm de apartamentos, oferea vrias opes de lazer, restaurantes, bares e
muitas outras comodidades.

Os hotis podem operar tanto independente, quanto em redes ou grupos,

dependendo da estrutura do capital. Para Medlik e Ingram (2002) o crescimento da
indstria hoteleira tem sido cada vez mais associado aos grupos hoteleiros. Os grupos
operam hotis de sua propriedade ou atravs de contratos de arrendamento, franquia ou
de gesto. A prpria natureza do negcio e os limites de muitos mercados hoteleiros
apresentam as principais explicaes para o crescimento das empresas hoteleiras atravs
dos grupos. As vantagens para as redes so aquelas relacionadas ao tamanho, conhecidas
como economia de escala.
Segundo Lunkes (2004, p.33):
Em um empreendimento de grande porte, dispendioso e, sobretudo, imbudo
de certo risco em seu investimento, como no caso da hotelaria, natural
forjar-se parcerias, com vistas a viabilizar o projeto, e at com a finalidade de
facilitar a captao de recursos externos, uma vez que, com parceiros
conhecidos no mercado financeiro, cresce a confiana na seriedade e na
certeza de que o projeto render bons dividendos no futuro. ... um exemplo
desse modelo a cadeia de hotis Best Western, uma das maiores cadeias
mundiais de hotis, com mais de 4 mil unidade e com sede no Arizona (EUA).

Numa viso sistmica, o organograma de um hotel como o de qualquer empresa

composto de reas funcionais encarregadas a desenvolver atividades, cujo fim
oferecer o produto/servio ao cliente. Como qualquer sistema, o hotel compe-se
tambm de subsistemas representados por trs grandes reas: hospedagem, alimentao
e bebidas e administrao (CASTELLI, 2000, p.86).
O organograma de um hotel tem diversos segmentos e baseia-se pelo tamanho
dos vrios tipos de hotis existentes. Quanto maior o nmero de apartamentos, maior o
nmero de funcionrios, os quais trabalham em reas cada vez mais especializadas.

17
Como toda organizao, o hotel fixa os objetivos a atingir, o que representa a
razo da sua existncia. Para Cavassa (2001, p.23), entre os objetivos de uma empresa
hoteleira podem se destacar:
a) Captao do mercado - Mercado potencial e mercado cativo, com a
finalidade de manter a taxa mxima de ocupao do estabelecimento;
b) Qualidade do servio - Qualificado pela excelncia da prestao de
servios que oferece o estabelecimento: recepo, comunicao,
hospedagem, conforto, cafetaria, alimentos, bebidas, transportes,
segurana, etc;
c) Rentabilidade - Busca o equilbrio entre beneficio e rentabilidade
mximos, com base no aumento da produtividade dos meios e na
diminuio dos gastos;
d) Imagem - Assegura-se o prestigio do hotel com base nos servios
prestados: segurana, ordem, limpeza, responsabilidade e conforto
oferecidos;
e) Competitividade - Ocupao, qualidade e responsabilidade dos
servios prestados em relao aos demais estabelecimentos.

Conforme os objetivos da empresa hoteleira percebem-se a necessidade de

ferramentas gerenciais que auxiliem os gestores a gerenciar, de forma competitiva, suas
operaes para garantir o alcance dos objetivos planejados, ou seja, criando
competitividade, crescimento e estabilidade.

2.2.1 Operaes em Hotis

Para Adams (1997, p.13 apud Dieng 2005), o incremento nos lucros do
empreendimento funo do seu servio prestado, uma vez que a busca pela excelncia
deste proporciona obteno de receitas elevadas tanto em termos de valores das dirias
como da taxa de ocupao. Olsen et al. (1998, p.260 apud Dieng 2005) ensinam que:
[...] competio intensa, consumidores sofisticados, mudanas
revolucionrias na tecnologia de informao, e globalizao tm
forado gestores da hospitalidade a buscar vantagem competitiva
sustentvel...Portanto, gestores de hoje devem procurar a enfatizar
aqueles mtodos competitivos que adicionam valor, que so difceis de
serem copiados pelos competidores e que continuaro a impressionar
os hspedes. Servio de qualidade um desses mtodos. [...]

A busca pela qualidade no servio hoteleiro representa desafios para os gestores

da hotelaria, pois o seu alcance adiciona valor aos clientes e ao hotel. Olsen et al. (1998,
p. 261 apud Dieng 2005) alertam que a qualidade no servio hoteleiro difcil de
atingir por causa da sua natureza. As suas caractersticas o diferenciam de outros
servios ou produtos. As seguintes caractersticas constituem elementos prprios do
servio oferecido pelo hotel:

18

a) Servio a performance, no objeto fsico (intangvel);

b) O hspede envolvido na produo;
c) Gesto do servio de distribuio - o hspede deseja ser servido quando e onde
escolher;
d) O controle da qualidade difcil.
Ainda em relao satisfao do cliente em termos de qualidade do servio
hoteleiro, Cavassa (2001) destaca que o turista mais exigente do que um cliente de um
produto, a noo de percepo de qualidade varia de pessoa por pessoa por motivos
como personalidade, educao e habitat.
Dadas essas consideraes e diante do desafio de manter o hotel competitivo,
Cavassa (2001, p.125) sustenta que o gerente deve adotar critrios de qualidade tanto
no servio como na prestao do mesmo; deve adaptar-se aos mercados que servem para
satisfazer as referidas exigncias e deve-se manter atualizado permanentemente a
respeito de qualidade e sobre o que se realiza em outros lugares.
A busca pela excelncia no servio, fator essencial para o sucesso competitivo,
exige do gestor hoteleiro um pensamento gerencial estratgico na gesto das operaes
do hotel. As operaes constituem uma fonte potencial para criar vantagem competitiva
em relao concorrncia, enfim, adicionar valor aos diversos grupos de interesse do
empreendimento.

2.2.2 Competitividade do Setor Hoteleiro

A competitividade regida pela busca contnua de uma posio sustentvel no

mercado tornou-se tema central em vrios setores da economia entre os quais a hotelaria.
As mudanas ocorridas no setor turstico, nos ltimos tempos, tm impulsionado a
competio entre as organizaes hoteleiras.
No que diz respeito s mudanas deste ambiente, Gohr (2000, p.57) aponta que:
as principais transformaes que ocorreram nos ltimos tempos no
setor turstico esto ligadas internacionalizao da economia, aos
avanos tecnolgicos, s mudanas nas condies de oferta e demanda
e aos problemas ecolgicos. Essas mudanas trouxeram novas
oportunidades e ameaas para o setor hoteleiro, por isso a empresa
hoteleira precisa buscar continuamente pela competitividade.

19

Nesta tica, Powers e Barrows (2004, p.254) evidenciam a busca contnua de

espaos para investimentos das cadeias internacionais afirmando que:
mais e mais cadeias internacionais esto procurando a Amrica Latina.
Embora a estabilidade poltica parea cada vez mais bem definida, a
regio est ainda afetada por instabilidade econmica e cambial, como
evidenciado no incio da dcada de 1990 pela severa inflao no
Brasil.

Powers e Barrows (2004, p.259) apontam cinco caractersticas que regem as

condies da concorrncia do negcio hoteleiro:
a) mercado fragmentado, que resulta em maior risco e imprevisibilidade;
b) mercado cclico, que proporciona perodos de excesso de capacidade;
c) custo varivel baixo, que facilita o oferecimento de desconto;
d) fluxo de investimento de capital recente, que ajuda o setor a expandir a capacidade;
e) e a revoluo tecnolgica, que altera a forma com que os quartos dos hotis so
disponibilizados para locao.
Segundo Lunkes (2004, p.15), o setor hoteleiro brasileiro est em plena ebulio
e conforme estimativa da empresa de consultoria Horwarth Consulting, a oferta de
quartos chegar a 310 mil contra 140 mil, em 1992. Este mesmo autor destaca que [...]
com o aumento da concorrncia, as empresas tm investido em reformas e modernizao
das instalaes, ampliao dos servios e mudana de estratgia de atuao [...]
Com a chegada das grandes redes, a hotelaria nacional obrigada a atualizar e a
rever seus conceitos de operao. Dever encontrar mtodos apropriados ao mercado
atual para poder competir (RICI 2002, p.1).
A adoo de novos modelos de gesto dever atender s carncias de
informaes gerenciais, tanto no aspecto do ambiente externo quanto do ambiente
interno dos hotis, propiciando assim, entre outras informaes, conhecimento integral
dos segmentos de mercado e seus reflexos (SILVA E MIRANDA, 2002).

2.2.3. Contabilidade Gerencial Hoteleira

20
Contabilidade Gerencial o processo de produzir informao operacional e
financeira para funcionrios e administradores. O processo deve ser direcionado pelas
necessidades informacionais dos indivduos internos da empresa e deve orientar suas
decises operacionais e de investimentos (ATKINSON et al. 2000, p.36).
Sobre o estado do gerenciamento hoteleiro face competitividade deste setor,
Catarino (1999 apud Leito, p. 34) afirma que os parmetros de gesto hoteleira, que se
baseiam exclusivamente na maximizao da taxa de ocupao, tornaram-se obsoletos.
Para este autor, necessrio que os gestores desenvolvam armas estratgicas nos seus
processos de gesto para enfrentar as incertezas oriundas no ambiente externo s
empresas.
So diversos os usurios da informao contbil cada um com seus interesses e
necessidade de informao para um determinado objetivo, em geral ela atende a dois
grupos bsicos de usurios. Os usurios internos utilizam-se de relatrios e
demonstraes para avaliao de resultados, anlise do patrimnio e exame dos
procedimentos administrativos na obteno de um determinado objetivo. Os usurios
externos tm seu interesse na informao contbil da empresa para observar a postura da
empresa perante o mercado.
Na contabilidade gerencial os principais usurios internos so os gestores do
hotel. Ela refere-se ao desempenho operacional por meio de informaes financeiras e
no financeiras, visando tomada de decises. A contabilidade gerencial tem a funo
de orientar os gestores do hotel com medidas guias e reportar se as decises e aes
locais esto de acordo com o planejado (LUNKES, 2004 p.57).
Para Lunkes (2004) o processo contbil envolve quatro tcnicas ou meios que a
contabilidade utiliza para atingir suas finalidades: a escriturao, o levantamento das
demonstraes contbeis, a anlise das demonstraes contbeis e a auditoria.
A escriturao o registro dos fatos (lanamentos) da movimentao financeira
que ocorrem no patrimnio do hotel, em ordem cronolgica.
Sobre a obrigatoriedade das demonstraes contbeis, a Lei n 10.303/01 e
tambm o que foi mencionado na NBC-T 10, as Demonstraes Contbeis das
entidades hoteleiras so elaboradas conforme determina a NBC-T 3 e divulgadas
conforme a NBC-T 6. A Lei n 10.303/01 em suas disposies gerais estabelece
no artigo 176:

21
Ao fim de cada exerccio social, a diretoria far elaborar, com base na
escriturao mercantil do hotel, as seguintes demonstraes contbeis, que
devero exprimir com clareza a situao do patrimnio do hotel e as mutaes
ocorridas no exerccio:
I balano patrimonial;
II demonstrao dos lucros ou prejuzos acumulados;
III demonstrao do resultado do exerccio;
IV demonstrao das origens e aplicaes de recursos
Para Lunkes (2004), a anlise das demonstraes contbeis uma tcnica que
permite extrair um conjunto de dados e informaes para a tomada de deciso.
A auditoria a confirmao de registros e informaes apresentados nos
demonstrativos contbeis. Constitui-se em um conjunto de procedimentos
tcnicos que tem por objetivo emitir parecer sobre a adequao dos registros e
demonstrativos contbeis (LUNKES, 2004).

2.3

IMPLANTAO

DE

CONTROLES

INTERNOS

NA

GESTO

HOTELEIRA

A implantao de um sistema de administrao por resultados, que em essncia

o que se busca com a montagem de um sistema de controle interno, tem como requisito
fundamental o processo de avaliao e desempenho do pessoal da organizao hoteleira.
Segundo Moraes (2003) para se obter um ambiente de Controle interno
necessrio:
As exigncias para um Ambiente de Controle apropriado so:
compromisso dos diretores, administrao e empregados com a
competncia e a integridade (Ex.: liderana atravs do exemplo, critrio de
trabalho);
comunicao de valores ticos e conscincia de controle para os gerentes e
empregados;
estrutura organizacional adequada onde os negcios so planejados,
executados, controlados e monitorados para alcanar os objetivos da
companhia/grupo;
delegao apropriada de autoridade com responsabilidade que leva em
considerao nveis aceitveis de risco;

22
aderncia dos relatrios financeiros, com as prticas de contabilidade
geralmente aceitas.

O controle interno na gesto hoteleira trata-se do plano de organizao e dos

procedimentos e registros ligados ao processo de tomada de deciso e, por isto, deve
estar sempre atualizados e atentos a todos os processos.
Para Nakagwa (1993, p.26), as pessoas devem estar qualificadas para exercerem
suas funes e responsabilidades de acordo com a cultura da empresa, para direcionarem
suas energias para os objetivos da mesma.
Assim, o xito esperado pela organizao hoteleira que, apesar dos recursos investidos,
podem gerar resultados negativos nos seus sistemas de controles, em grande medida
deve-se ao fato de que as pessoas no esto preparadas para desempenhar suas funes.
Conceitua-se a eficcia da empresa em termos da realizao, participao e
misso do funcionrio atravs dos resultados que podem desenvolver o processo de
avaliao de desempenho, utilizando efetivamente um sistema de controle adequado
para premiar, motivar e promover os funcionrios quando os resultados so bons ou, em
caso contrario, para penaliz-los.
Um sistema de controle permite medir resultados, mas estes, bons ou ruins,
precisam surtir efeitos concretos perde sua razo de ser e, logicamente, torna-se
desacreditado. Nesse caso, os empregados se sentem desmotivados, podendo cometer
um erro intencional ou ocasional, ao perceberem que o sistema no cumpre nenhum
propsito e que qualquer tempo e esforo dedicado a ele no deixa de ser um
formalismo.
Portanto, dentro dos processos de gesto e controles administrativos, o gerentegeral ou diretor de um hotel deve desenvolver uma srie de atividades destinadas a fazer
com que este atinja os seus objetivos previstos, os mtodos e as medidas que dispem os
colaboradores a retomarem sua auto-estima, motivao, realizao e reconhecimento.

2.3.1 Relao Custo Benefcio na Implantao dos Controles Internos na Gesto

Hoteleira

Os sistemas de controles internos compreendem uma parte razovel de

segurana, no absoluta; portanto, nem todos os objetivos sero cumpridos. Embora

23
visem prevenir e detectar erros sabe-se que a preveno absoluta ou deteco total de
erros e irregularidades provavelmente impossvel, alm da possibilidade de inviveis.
Uma vez que os controles possuem um custo relativo de tempo e dinheiro, a
administrao deve sempre fazer um pedido e montar um processo econmico se a sua
implantao implicar na reduo do grau de risco aliado ao custo-benefcio desse
controle.
Segundo Almeida o custo do controle interno no deve exceder aos benefcios
que se espera obter dele. Os benefcios consistem em reduzir o risco de no atingir os
objetivos implcitos na definio dos controles internos; embora a relao seja critrioconceitual e primordial, a ser levada em conta quando se projeta um sistema de controle
interno, a medio exata dos custos e benefcios normalmente impossvel,
consequentemente, qualquer avaliao da relao entre custo-benefcio requer estimativa
e julgamento por parte da administrao.
Determinar os nveis dos riscos que podem razoavelmente, ser aceitos nos
processos subjetivos, e os custos de controles especficos, nem sempre so mensurveis
e os benefcios ainda menos.

2.3.2 A Importncia do Controller no Processo de Implantao dos Controles Internos

O Controller deve fornecer informaes valiosas financeiro-contbil ao gerentegeral na administrao hoteleira, ou seja, serve de apoio para tomada de decises
importantes.
Sob a funo de controller na gesto hoteleira, Hayes e Minemeier (2005, p.99)
afirmam que:
Sob vrios aspectos, o controller pode ser considerado o consultor contbil/
financeiro interno do hotel. O Controller perito em tcnicas contbeis pode
ser mais valioso no processo de tomada de decises do gerente-geral que um
indivduo habilitado apenas em escriturao contbil.

A atuao o Controller na organizao, Padoveze (2004, p. 36) enfoca que:

A terminologia controle adquire frequentemente conotao indesejvel dentro
das empresas. Muitos o entendem como um elemento punitivo, coercitivo e
at desagregador.
No essa a forma de o controller exercer o controle. A sua atuao deve ser
no sentido de informar, formar, educar, influenciar e persuadir, nunca impor,
de tal forma que todos ajam coordenadamente com os objetivos da empresa,

24
e, por conseguinte, obtenham eficincia e eficcia nas suas reas de
responsabilidades. Com isso, a empresa ser lucrativa e eficaz.
... o papel do controller o de monitoramento do plano de ao da empresa,
fazendo a avaliao coordenada da atuao de todos os gestores, sempre com
foco no desempenho e nos resultados, global e setorial. importante ressaltar
que o controller no o responsvel pelo alcance dos resultados planejados.
Os gestores so responsveis pela gerao dos resultados de cada uma de suas
reas.

Ainda Hayes e Minemeier (2005, p.119) denominam e classificam a funo do

controller como:
O titulo do cargo de controller deriva de controle. Portanto, no de
surpreender que uma das funes mais importantes do departamento de
controladoria seja desenvolver e manter sistema de controles internos. Os
hotis, e os restaurantes em geral abrigadas por elas, dispem
sistematicamente de grandes somas de dinheiro, produtos e equipamentos
que, se no forem controlado com cuidado, podem estar sujeitos a aes
fraudulentas de hspedes e funcionrios. Um bom controller ajuda o gerentegeral do hotel a desenvolver planos de ao e procedimentos para proteger os
ativos do hotel.

A funo do controller no ser a criao de procedimento e plano de ao para a

proteo dos ativos no hotel e sim de controlar e servir de apoio na obteno dos
objetivos almejados.
Horngren et al (p. 14) entendem que as funes do controller incluem:
1. planejamento e controle;
2. relatrios internos;
3. avaliao e consultoria;
4. relatrios externos;
5. proteo dos ativos;
6. avaliao econmica.
Segundo Hayes e Minemeier (2005), os principais ativos que um controller deve
observar com mais preciso e cautela so:

Caixa;

Contas a Receber;

Contas a Pagar;

Compras e Recebimentos;

Inventrio e

Folha de Pagamento.

25
Caixa: A verificao dos recebimentos de clientes em qualquer atividade
comercial essencial para a proteo desse importante ativo, com os hotis no so
diferentes. Com esse contexto hoteleiro que nos deparamos hoje, disponibilidades
monetrias, assim como moeda circulante, incluem despesas de carto de crdito e de
dbito e cheques de pessoa fsica e jurdica. Existe uma enorme possibilidade de esses
ativos serem desviados por furto, fraude ou completo descuido dos funcionrios.
Portanto de responsabilidade do controller, bem como do gerente-geral e do chefe de
departamento de cada uma das reas de controle de caixa, desenvolver e reforar um
sistema de controle mtuo que garanta a proteo desses ativos importantes e essenciais.
(HAYES E MINEMEIER, 2005).
Hayes e Minemeier (2005) comentam ainda que:
Os mtodos usados pelos caixas para enganar os hspedes e/ou o hotel so
vrios e dependem, em grande parte, do tipo de venda em questo. Isto , os
mtodos usados por um barman sem escrpulos para enganar o departamento
de alimentos e bebidas do hotel sero diferentes dos mtodos usados por
recepcionista desonesto. Em ambos os casos, a gerencia deve dispor de
sistemas para verificar as vendas e seus recibos. Um controller eficaz e
experiente inestimvel para o desenvolvimento e a implementao desses
sistemas.

Contas a Receber: Quando um hotel decide aumentar o crdito de um hspede,

cria-se para ele uma conta de faturamento direto e, medida que ele gasta, uma fatura
preparada periodicamente e enviada a esse hspede (HAYES E MINEMEIER, 2005).
Esse faturamento direto do cliente pode ocorrer no mesmo dia em que ele faz a
despesa, no ms, no trimestre ou em qualquer perodo acordado. Quando um hotel
aumenta o crdito, a quantia das despesas pendentes a serem pagas pelos hspedes ao
hotel chamada de contas a receber (HAYES E MINEMEIER, 2005).
Um bom controller estabelecer com o gerente-geral diretrizes que maximizem o
nmero de hspedes com os quais o hotel deseja trabalhar, ao mesmo tempo
minimizando o risco de abrir contas impossveis de receber (HAYES E MINEMEIER,
2005).
Contas a Pagar: Assim como o hotel faz concesses de crdito a seus hspedes,
muitos fornecedores e empresas de servios vendem ao hotel produtos e servios a
crdito. E o hotel faturado por esses fornecedores de acordo com as condies de
crdito preestabelecidas (HAYES E MINEMEIER, 2005).

26
As despesas dos produtos e servios usados pelo hotel e faturadas pelo
fornecedor, mas ainda no pagas so chamadas de contas a pagar (HAYES E
MINEMEIER, 2005).
Hayes e Minemeier (2005, p.126), mencionam que em relao ao sistema de
contas a pagar, quatro pontos significativos merecem a ateno do gerente-geral e
controller:

Pagamento de valores corretos;

Pagamentos pontuais;

Manuteno adequada de registros de pagamento;

Atribuio dos totais pagos rea departamental de competncia.

Compras e Recebimentos: Em relao compra de produtos para o hotel, para

liquidar uma fatura a pagar o controller deve dispor de um sistema que compare as
condies de compra, os preos cotados pelo fornecedor e a relao de produtos
recebidos pelo hotel com a fatura do fornecedor (HAYES E MINEMEIER, 2005).
Quando tratar-se dos servios contratados pelo hotel, Hayes e Minemeier (2005)
comentam que o controller responsvel por criar um sistema de pagamentos que
garanta que alguns membros da gerencia do hotel tenham:

Recebido autorizao para o trabalho a ser executado;

Confirmado o custo do trabalho a ser executado;

Verificado se o servio foi concludo satisfatoriamente.

Inventrio: Para criar uma demonstrao de receita mensal, de maneira correta, o

controller deve dispor de um sistema que fornea um inventrio preciso de cada
departamento relativo a essa periodicidade. O valor de um inventrio no comeo do ms
deve coincidir com as compras feitas durante o ms, bem como com o valor do estoque
ao final do ms (HAYES E MINEMEIER, 2005).
O controller precisa receber mensalmente dos departamentos indicados pelo
gerente-geral estoques precisos e regulares. Da em diante fica a seu critrio usar os
valores desses estoques e as frmulas contbeis pertinentes para documentar de maneira
adequada despesas efetivas (HAYES E MINEMEIER, 2005).
Folha de Pagamento: Uma funo fundamental do controller o pagamento
correto dos salrios dos funcionrios. Se o hotel for grande, essa funo pode ser

27
compartilhada com o departamento de recursos humanos (HAYES E MINEMEIER,
2005).
Se, por exemplo, o controller informar o gerente-geral de que a quantia total da
folha de pagamento no ms superior ao valor orado, este vai querer saber onde e por
que esse valor extra foi gasto. O controller deve estar preparado para fornecer
prontamente essa informao (HAYES E MINEMEIER, 2005).
Um controller competente desempenha um papel vital na avaliao da quantia
gasta com a folha de pagamento. Em conjunto com o gerente-geral e os gestores, ele
pode aconselhar sobre os ndices correntes de aumento de salrio, produtividade dos
funcionrios, variaes em relao ao oramento e mo-de-obra necessria para outras
ocasies, elementos primordiais para o bom funcionamento do hotel (HAYES E
MINEMEIER, 2005).
O papel do controller no hotel complexo e fundamental. imprescindvel que
o gerente-geral mantenha uma relao de trabalho positiva e profissional com a
controladoria, uma importante rea do hotel. Trabalhando juntos, um controller
competente e um excelente gerente-geral podem formar uma concorrncia formidvel
para qualquer hotel do mercado, alm de serem um ativo extremamente valioso para seu
proprietrio (HAYES E MINEMEIER, 2005).

28
3. CONSIDERAES FINAIS

Os resultados encontrados permitem tirar as seguintes concluses:

A importncia dada ao se estabelecer objetivos para uma empresa a mesma que
deve ser atribuda pela falta de gesto para desenvolver um sistema de controle interno
que seja confivel, que assegure a preparao oportuna das informaes e a proteo dos
documentos, que otimize a utilizao dos recursos e que previna e detecte erros ou
falhas.
Fica cada vez mais evidente a importncia dos controles internos que por seu
significado econmico, tem merecido ateno crescente por parte das instituies
hoteleiras. Consequentemente os modelos de decises e mensuraes que do maior
valor s informaes tambm so importantssimos para o resultado positivo dessas
organizaes.
Pode-se considerar aqui que estas definies de controles internos, uma vez
includos os objetivos de evitar os erros e promover a eficincia das operaes, seria a
mais completa das definies. Justamente porque engloba as questes falhas ou erros,
tendo os controles como um meio de preveno e deteco.
Um sistema de controle permite medir resultados, mas estes, bons ou ruins,
precisam surtir efeitos concretos perde sua razo de ser e, logicamente, torna-se
desacreditado. Nesse caso, os empregados se sentem desmotivados, podendo cometer
um erro intencional ou ocasional, ao perceberem que o sistema no cumpre nenhum
propsito e que qualquer tempo e esforo dedicado a ele no deixa de ser um
formalismo.
A implantao dos controles internos na administrao hoteleira de
fundamental importncia para o hotel permanecer no mercado competitivo em que
vivemos atualmente.

29
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