Resumo para certificao: Livro Rita/PMBOK

1) Introduo ao Gerenciamento de Projetos..................................................................2

2) Processos do Gerenciamento de Projetos....................................................................3
3) Gerenciamento da Integrao.....................................................................................5
4) Gerenciamento do Escopo...........................................................................................6
5) Gerenciamento do Tempo............................................................................................7
6) Gerenciamento do Custo.............................................................................................9
7) Gerenciamento da Qualidade....................................................................................13
8) Gerenciamento dos Recursos Humanos.....................................................................15
9) Gerenciamento das Comunicaes............................................................................17
10) Gerenciamento dos Riscos......................................................................................18
11) Gerenciamento das Aquisies................................................................................20
12) Responsabilidade Social e Profissional....................................................................23

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Resumo para certificao: Livro Rita/PMBOK

1) Introduo ao Gerenciamento de Projetos
- Projetos so temporrios, nicos e criam um produto ou servio, com incio e fim.
- Projetos so diferentes de Operaes.
- Operaes so rotinas que no resultam em um nico produto. Exemplo: Indstria de carros, produzindo o carro X.
- Conceito de Programa: Vrios projetos unidos em um mesmo objetivo e podem usar os mesmos recursos. O resultado
de um projeto pode influenciar o outro.
- Conceito de PMO ou EGP: Um departamento que centraliza o gerenciamento dos projetos, fornecendo prticas,
templates e metodologia. Suporte, treinamento, sendo responsvel direto por estes projetos.
- Conceito de restrio tripla: Custo, tempo, escopo, qualidade, risco e satisfao do cliente.
- Gerenciamento por objetivos: filosofia de gerenciamento que diz que a empresa deve ser gerenciada por objetivos.
- OPM3: PMIs Maturity Model for Project Management.
- StakeHolders: partes interessadas no projeto: GP, cliente, organizao executora, equipe do projeto, equipe de GP,
patrocinador, PMO. Identificar todos, definir suas expectativas, seus pedidos, Comunic-los.
- Projetos possuem seu prprio ciclo de vida com cinco fases distintas: Iniciao, Planejamento, Execuo,
Monitoramento e controle e Finalizao ou Fechamento.
- Elaborao progressiva: Fornecer maiores nveis de detalhe do escopo medida que o projeto segue para a sua
concluso.
- Nem todos os projetos so selecionados. Mtodos de seleo de projetos so usados.
- 5 grupos de processos: Iniciao, Planejamento, Controle, Execuo, Finalizao.
- 44 Processos.
- Expedidor do Projeto: assistente de pessoal e coordenador de comunicao. No pode fazer decises.
- Coordenador do Projeto: Igual ao de cima, mas toma decises, tem alguma autoridade e reporta ao gerente superior.
Estrutura do Gerenciamento de Projetos
- Integrao: Foca em gerenciar todas as partes do projeto.
- Escopo: Foca em proteger completamente e entregar o escopo do projeto.
- Tempo: Foca no agendamento das atividades, monitoramento da agenda do projeto, e trabalhar com a equipe do
projeto e os stakeholders para garantir que o projeto ser entregue no prazo.
- Custo: Foca em estimar e manter os custos do projeto.
- Qualidade: Foca em definir expectativas de qualidade e entregar o produto do projeto com o nvel de qualidade
esperado.
- Recursos Humanos: Foca em desenvolver a equipe do projeto para trabalhar e entregar o projeto de acordo com o
esperado.
- Comunicaes: Foca em entregar necessidade de informao as partes certas no tempo certo.
- Riscos: Foca em identificar, mitigar e gerenciar os riscos do projeto.
- Aquisies: Foca em solicitar, selecionar e gerenciar vendedores para completar um pacote de trabalho ou material para
a execuo do projeto.
Estrutura Organizacional

Poder do GP

Funcional

Pouco ou nenhum

Matriz Fraca
Matriz Moderada

Baixo
Baixo a Moderado

Matriz Forte

Moderado a Alto

Projetizada

Alto a completo

Vantagens
Gerenciar especialistas,
reportar a mais de um
supervisor, papis
definidos.
Organizao projetos
eficientes, lealdade ao
projeto, comunicao mais
efetiva do que funcional.
Objetivos do projeto
visveis, Autoridade do GP,
melhor coordenao, os
membros mantm uma
casa.

Desvantagens
Pouco projeto +
especialidades, sem
carreira em GP, GP no tem
autoridade.
Sem casa quando o projeto
terminar, falta de
profissionalismo nas
disciplinas, uso menos
eficiente dos recursos.
Mais administrao, mais
de um chefe pro projeto,
mais difcil de monitorar,
mais conflitante.

- Ciclo de vida: Progresso de diferentes estgios de desenvolvimento.

- Ciclo de vida do produto: um conjunto de fases do produto que no se sobrepem, necessidades de fabricao
determinadas pela organizao. O que precisa ser feito.
- Ciclo de vida do projeto: conjunto de fases em ordem seqencial, os nomes so determinados pela organizao
envolvida pelo projeto. O que precisa ser feito para chegar no produto.
- Processo de GP: IPECF.

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2) Processos do Gerenciamento de Projetos
-

Grupos de processos: Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Monitoramento, Finalizao ou Encerramento.

PDCA: Plan, Do, Check, Act
Iniciao inicia o ciclo
Planejamento Plan
Execuo - Do
Controle e Monitoramento Check and Act
Finalizao ou Encerramento Finaliza o ciclo.

- RITAS PROCESS CHART

Iniciao
Selecionar o GP
Determinar cultura da
empresa e sistemas
existentes
Coletar processos,
procedimentos. E
informaes histricas
Dividir projetos grandes em
fases
Identificar stakeholders

Planejamento

Execuo

Controle

Finalizao

Determinar como voc far o

planejamento - parte dos
Contratar equipe final
planos de gerenciamento

Medir a performance contra

as linhas de base

Desenvolver
procedimentos de
fechamento

Criar a declarao de escopo Executar o plano de

do projeto
gerenciamento do projeto

Medir de acordo com os

planos de gerenciamento

Completar fechamento do
contrato

Determinar variaes e se
elas garantem aes
corretivas ou mudanas

Confirmar que o trabalho

foi feito de acordo com os
requisitos
Obter aceite formal do
produto

Determinar equipe
Criar EAP e dicionrio da EAP
Criar lista de atividades

Documentar necessidades do
Criar o diagrama de rede
negocio

Completar o escopo do
produto
Recomendar mudanas e
aes corretivas
Mandar e receber
informaes
Implementar mudanas
aprovadas. Reparo de
defeitos, aes preventivas
e corretivas.

Determinar os objetivos do
projeto

Estimar requisitos de recursos Melhorias contnuas

Documentar assuntos e
restries

Estimar tempo e custo

Seguir processos

Desenvolver o termo de
Determinar o caminho crtico. Construo da equipe
abertura (project charter)
Desenvolver a declarao do
Dar reconhecimento e
Desenvolver a agenda
escopo preliminar do projeto
recompensas
Promover encontros de
Desenvolver o oramento
status
Determinar padres de
Usar o sistema de
qualidade, processos e
autorizaes
mtricas.
Determinar papis e
Requisitar respostas dos
responsabilidades
fornecedores
Determinar requisitos de
Selecionar fornecedores
comunicao
Identificao de riscos, risco
qualitativo e quantitativo e
plano de respostas.
Interaes Volte
Determinar o que comprar
Preparar documentos de
aquisies
Finalizar os aspectos "Como
executar e controlar" de
todos os planos de
gerenciamento
Criar plano de melhorias do
processo
Desenvolver o plano final de
GP e executar medies na
linha de base
Obter aprovao formal
Executar a reunio de incio
(kick off Meeting)

Verificao do escopo
Gerenciamento de
Configurao

Reportar Performance final

Recomendar mudanas,
Reparos de Defeito, Aes
preventivas e corretivas.

Indexar e fechar arquivos

Controle Integrado de
Mudanas
Aprovar mudanas, Reparos
de Defeito, Aes preventivas
e corretivas.

Atualizar lies aprendidas

na base de conhecimento

Auditorias de Risco

Liberar recursos

Distribuir produtos
completos

Gerenciar Reserva
Usar registros de assuntos
Facilitar resolues de conflito
Medir performance do
membro da equipe
Reportar a performance
Criar previses
Administrar Contratos

- Rita: Planejamento o nico processo do GP que tem uma ordem especifica de atividades
- Iniciao: Formalmente inicia o projeto ou fase do projeto incorporando todas as necessidades da organizao no
project charter na declarao preliminar do escopo. Gerente de projetos e escolhido. Saber as necessidades de negcio.

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- Planejamento: Neste processo que recursos, tempo e dinheiro podem ser economizados. Determina se o project
charter pode ou no ser feito. Resultado deste processo o plano de gerenciamento do projeto. Somente aps o
gerenciamento de risco ser feito, que custo e prazo podem ser determinados. O tempo gasto aqui deve ser relatado nas
necessidades do projeto. Planejamento de ondas sucessivas um tipo de elaborao progressiva: trabalho em curto
prazo planejando agora.
Execuo: Completar o trabalho do plano de gerenciamento e conseguir os objetivos do projeto. No perguntar % de
concluso, gastar mais tempo em prevenir problemas do que confrontar problemas. Trabalhar para o plano do projeto, ser
pr-ativo.
- Monitoramento e controle: Medir a performance do projeto com o plano de gerenciamento de projetos, aprovar
mudanas, aes preventivas e reparos de defeito e gerenciar mudanas. Verificao do escopo, controle do escopo,
controle de prazo, controle de custo, Executar controle de qualidade, Gerenciar equipe do projeto, Gerenciar stakeholders,
Reportar Performance, Controle e Monitoramento de riscos, Administrao de contratos.
- Fechamento ou Encerramento: Onde o projeto fechado. Finalizar formalmente todas as atividades do projeto.
Ignorar o fechamento um erro. Celebrar encerramento, liberar recursos. Medir a satisfao do cliente.
- Entradas: Todos os processos tm: O que eu preciso fazer antes que eu possa...
- Sadas: Todos os processos tm: O que eu terei quando tiver feito..., O que eu estou tentando conseguir com...
- Ferramentas e tcnicas: Todos os processos tm: Ferramenta executada em cada processa.
Processos de
Grupo de Processos de
rea de
Iniciao
conhecimento

Grupo de Processos de
Planejamento

Grupo de Processos de
Execuo

Desenvolver o termo de
abertura do projeto (4.1)

Desenvolver o plano de
gerenciamento do projeto
(4.3)

Orientar e gerenciar a
Monitorar e controlar o
execuo do projeto (4.4) trabalho do projeto (4.5)

4.
Gerenciamento
de Integrao Desenvolver a declarao
do escopo preliminar do
projeto (4.2)
5.
Gerenciamento
de Escopo

7.
Gerenciamento
de Custo
8.
Gerenciamento
da Qualidade

Planejamento do escopo
(5.1)
Definio do escopo (5.2)
Criar EAP (5.3)

Controle do escopo (5.5)

Controle do cronograma
(6.6)

Sequenciamento de
atividades (6.2)
Estimativa de Recursos da
atividade (6.3)
Estimativa de durao da
atividade (6.4)
Desenvolvimento do
cronograma (6.5)
Estimativa de custos (7.1)

Controle de custos (7.3)

Oramentao (7.2)
Realizar garantia da
qualidade (8.2)

Realizar o controle da
qualidade (8.3)

9.
Gerenciamento
dos Recursos
Humanos

Planejamento dos recursos

humanos (9.1)

Gerenciar a equipe do
projeto (9.4)

10.
Gerenciamento
das
Comunicaes

Planejamento das
comunicaes (10.1)

Contratar ou mobilizar a
equipe do projeto (9.2)
Desenvolver a equipe do
projeto (9.3)
Distribuio das
informaes (10.2)

12.
Gerenciamento
de aquisies

Encerrar o projeto
(4.7)

Verificao do escopo (5.4)

Planejamento da qualidade
(8.1)

11.
Gerenciamento
de riscos

Grupo de
Processos de
Encerramento

Controle integrado de
mudanas (4.6)

Definio da atividade (6.1)

6.
Gerenciamento
de Tempo

Grupo de Processos de
Monitoramento e
Controle

Planejamento de
gerenciamento de riscos
(11.1)
Identificao de riscos
(11.2)
Anlise Qualitativa de riscos
(11.3)
Anlise Quantitativa de
riscos (11.4)
Planejamento de respostas
aos riscos (11.5)
Planejar compras e
Solicitar respostas de
aquisies (12.1)
fornecedores (12.3)
Selecionar fornecedores
Planejar contrataes (12.2)
(12.4)

Relatrio de Desempenho
(10.3)
Gerenciar as partes
interessadas (10.4)
Monitoramento e controle
dos riscos (11.6)

Administrao de contrato Encerramento de

(12.5)
contrato (12.6)

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3) Gerenciamento da Integrao
- Processos de Integrao:
4.1 - Desenvolver o termo de abertura do projeto
4.2 - Desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto.
4.3 - Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
4.4 - Orientar e gerenciar a execuo do projeto
4.5 - Monitorar e controlar o trabalho do projeto
4.6 - Controle integrado de mudanas
4.7 - Encerrar o projeto
- Project Charter: Termo de abertura do projeto, documento que autoriza formalmente a abertura do projeto, concede
autoridade ao Gerente de projetos. Contm: Ttulo, descrio, designao do GP, Necessidades de negcios, Recursos prassociados, stakeholders, descrio dos produtos, restries, aprovao do patrocinador.
- Restries: fatores que limitam as opes do projeto: limites de recurso, oramento, prazo e escopo (completar apenas
com 5 recursos e gastar R$10.000,00).
- Premissas ou Suposies: coisas que so ditas e tem que ser tomadas como verdadeiras mas no so verdadeiras
originalmente (no precisa do analista aprovar o modelo de dados antes do DBA implementar).
- Declarao do trabalho: Criado pelo Cliente / Patrocinador e fala as necessidades, escopo do produto e como se
encaixa no negcio.
- Fatores ambientais, ativos de processos organizacionais, banco de dados corporativos, lies aprendidas.
- Mtodos de seleo de projetos:
- Mtodo de medio de benefcios: Abordagens corporativas, Por reviso, Modelos de pontuao, Modelos econmicos,
custo-benefcio.
- Modelos matemticos/Otimizao de restries: programao linear, inteira, dinmica ou multi-objetivo.
- Metodologia de GP: Como usar o GP no projeto, ou que partes do PMBOK voc vai usar no projeto
- Sistemas de Informao do Gerenciamento de Projetos (SIGP ou PMIS): Todos os softwares para gerenciar o
projeto.
- Planos de Gerenciamento: Como vou definir, planejar, gerenciar e controlar escopo, tempo, custo, etc para o projeto?
Quando completos viram partes do plano de GP.
- Escopo preliminar do projeto: a primeira tentativa de determinar o escopo, o que deve ser feito, informao do
patrocinador. Entrada para o processo de planejamento.

- Plano de Gerenciamento de Projetos: Plano de muitas pginas baseado nas entradas da equipe e dos stakeholders.
Contm todos os planos e as medies de linha de base. Varia de acordo com a rea de aplicao. Define como o projeto
executado, monitorado, controlado e encerrado.
- Sistema de Gerenciamento da Configurao: parte do SIGP, serve para submeter s mudanas propostas.
- Sistema de Controle de mudanas: o conjunto de procedimentos formais que define como as entregas e a
documentao do projeto so controladas, mudadas e aprovadas.
- Sistema de Autorizao de trabalho: Usado geralmente por toda a empresa, libera a equipe para iniciar o trabalho.
Aprovao do Plano: Assinatura do patrocinador e outros stakeholders.
- Kickoff Meeting: Reunio de abertura com todos os envolvidos, no fim do grupo de planejamento e antes do incio do
trabalho do projeto.
- Monitoramento do trabalho do projeto: Comea iniciao e vai ate o fechamento. Os resultados so mudanas
recomendadas, aes corretivas, aes preventivas, e reparo de defeito.
- Ao Corretiva: Ao tomada para que a performance do projeto siga dentro do plano de gerenciamento do projeto.
- Ao Preventiva: Antecipar desvios de execuo da linha de base contida no plano de gerenciamento do projeto.
Ambas resultams na criao de mudanas recomendadas.
- Reparo de Defeito: Retrabalho e necessrio quando um componente no encontra as especificaes propostas.
- Mudana de escopo pelo stakeholder:
1) Avaliar os impactos componentes da tripla restrio
2) Criar opes
3) Obter aprovao interna
4) Obter aprovao do cliente
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- Processo de Mudanas:
1) Prevenir a causa raiz
2) Identificar mudanas
3) Criar solicitao de mudana
4) Avaliar a mudana
5) Olhar o impacto da mudana
6) Executar controle integrado de mudanas
7) Procurar opes
8) Mudana aprovada ou reprovada
9) Ajustar o plano de GP e as linhas de base
10) Avisar os stakeholders da mudana
11) Gerenciar o projeto
- Comit de controle de mudanas (Change control Board): GP facilita a deciso do controle de mudana. O comit
responsvel pela aprovao ou rejeio.
4) Gerenciamento do Escopo
Processos do Escopo:
5.1 - Planejamento do escopo
5.2 - Definio do escopo
5.3 - Criar EAP
5.4 - Verificao do escopo
5.5 - Controle do escopo
- Gerenciamento do Escopo: o processo de definio do trabalho necessrio e assegurar que todo o trabalho, e
somente o trabalho pedido ser feito. preciso entregar o que o cliente solicitou, nem mais nem menos.
- Escopo do produto: Caractersticas e funes que so includas em um produto ou servio.
- Escopo do Projeto: Trabalho que deve ser feito com o objetivo de entregar um produto com as caractersticas e funes
especificadas.
- Linha de base do Escopo: a declarao de escopo do projeto, a Estrutura Analtica do projeto e o dicionrio da
Estrutura Analtica do projeto.
- Planejamento do escopo: focado em pensar Como farei isto? antes de fazer o trabalho, e transformar a resposta no
plano de gerenciamento do escopo.
- Definio do escopo: O que est e o que no est includo no projeto. Pegar a declarao preliminar do processo de
iniciao e detalhar todas as necessidades dos stakeholders.
Anlise do Stakeholders: GP tem que assegurar que todas as necessidades se transformam em requisitos
Anlise do Produto: Analisar os objetivos solicitados e transform-los em requisitos tangveis.
- Declarao de Escopo: Descreve em detalhes as entregas d projeto e trabalho necessrio para criar estas entregas.
- Criar a EAP (WBS): Decomposio hierrquica orientada a entrega de trabalho realizado pela equipe do projeto. Criada
com ajuda da equipe, completar o primeiro nvel depois descer o nvel, o projeto inteiro esta no maior nvel, inclui so o
trabalho necessrio. Usar de projetos passados como base para novos projetos. A EAP a fundao do projeto. uma
figura grfica da hierarquia do projeto, muito importante, deve existir em todos os projetos, No mostra as
dependncias.
- Decomposio diferente de EAP: Decomposio o que voc esta fazendo para quebrar o trabalho, EAP a
ferramenta para fazer isto.
- Dicionrio da EAP: Fornece a descrio do trabalho a ser feito para cada pacote de trabalho. Complementa a EAP.
Possui um cdigo identificador.
- Verificao do escopo: Entradas: Declarao do escopo, dicionrio EAP, Plano de gerenciamento do escopo, Entregas. Sadas: Entregas aceitas, satisfao do cliente, mudanas solicitadas, aes corretivas recomendadas.
- Controle do escopo: pensar quais mudanas do escopo e o que voc pode fazer para limitar os efeitos.

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5) Gerenciamento do Tempo
Processos do Escopo:
6.1 - Definio da atividade
6.2 - Sequenciamento de atividades
6.3 - Estimativa de Recursos da atividade
6.4 - Estimativa de durao da atividade
6.5 - Desenvolvimento do cronograma
6.6 - Controle do cronograma
- Coisas a saber: Estimativas devem ser baseadas na EAP e com a pessoa que vai realizar o trabalho, usar informaes
histricas, manter baseline do projeto a no ser com mudanas aprovadas, estimativas so melhores com menores
pacotes de trabalho, enchimento de lingia em tarefas no e aceitvel.
- Plano de Gerenciamento do Prazo: Estabelecer uma linha de base e usa-la na medio, identificar medies de
performance, planejar como o prazo sera gerenciado.
- Definio de atividade: decompor at o menor nvel o pacote de trabalho. EAP quebrada at atividades.
- Planejamento de ondas sucessivas um tipo de elaborao progressiva: trabalho a curto prazo planejando agora.
- Atributos de atividades: identificador, cdigos, descrio, predecessoras, sucessoras, relacionamentos lgicos,
antecipaes e atrasos, recursos, datas, restries e premissas.
Sequenciamento de atividades: Diagrama de rede mostra somente as dependncias,e o caminho crtico.
- Mtodos de Desenhar diagrama de rede: Diagrama de rede mostram dependncias, fluxo de trabalho, ajuda no
planejamento e controle.
- Mtodo do diagrama de Precedncia: MDP ou (PDM). Atividade no n. (ANN ou AON).
Atividade na caixa e seta mostra dependncia, quatro tipo de dependncias:
Incio Fim, Incio Incio, Fim Fim, Incio Fim

- Mtodo do diagrama de setas: MDS ou (ADM). Atividade na seta. (ANS ou AOA).

Seta a atividade e os nos mostram dependncia
Tem somente a dependncia Incio Fim

- GERT, modelo de rede de cronograma: Loops entre as atividades.

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- Tipos de dependncias: Mandatria ou Obrigatria (s pode ser feito desta forma), Arbitradas (da forma como o GP
preferir), Externas (baseadas em entidades fora do projeto).
- Marcos ou Milestones: Eventos importantes, durao zero, entregas de produtos.
- Antecipaes (Leads) e Atrasos (Lags): colocados nas atividades
- Estimativa de Recursos: Ver disponibilidade de recursos, revisar EAP, identificar recursos disponveis, ver histrico, ver
polticas de uso dos recursos, solicitar opinio especializada, analisar alternativas, Anlise de fazer ou comprar.
- Estimativa de durao das atividades: progressivamente elaborada.
Tcnicas usadas:
- Um ponto: perguntar ao executor quanto tempo para terminar, so pode ser usada em projetos que no requerem um
detalhamento preciso do prazo. O GP deve prevenir enchimentos, colocar reservas, falar de premissas.
- Anloga: utilizar uma durao real de uma atividade anterior semelhante. uma forma de opinio especializada.
- Paramtrica: usada se voc no tem informao detalhada, usa modelo matemtico, baseada em histrico:
Anlise regressiva (diagrama de disperso), curva de aprendizado
- Heurstica: papel de medida, regra do 80/20, o resultado das estimativas paramtricas podem se tornar heursticas.
- Trs pontos: Otimista, Mais provvel, pessimista:
O + (4 x MP) + P / 6
- Anlise de reserva: Acomodar tempo e custo de risco no projeto atravs de reservas. Pode ser reserva de contigencia
ou reserva de gerenciamento.
- Desenvolvimento do cronograma: Ateno em Datas, marcos, premissas, plano de risco, etc...trabalhar com
prioridades dos stakeholders, alternativas do tranalho, impactos em outros projetos, encontrar gerentes funcionais, equipe
aprovar o agendamento final. Usar compresso (crashing) e paralelismo (fast- tracking).
- Anlise do Agendamento de rede:
PERT, CPM, Compresso de agenda, cenrio e se, nivelamento de recursos, mtodo da cadeia critica.
- PERT:
Frmula:
Desvio padro da atividade:
Variao da atividade:

O + (4 x MP) + P / 6
P-O/6
(P - O / 6) ao quadrado

- Mtodo do caminho crtico: caminho crtico o caminho mais longo, com folga 0, ajuda a gerenciar o projeto. Caminho perto do crtico e um caminho um pouco menor do que o crtico.
- Folga (Float,slack). o total que uma atividade pode atrasar. podem ser :
- Folga total (sem atrasar o fim do projeto), folga livre (sem atrasar o sucessor), folga do projeto (sem atrasar a data
imposta por externos).
- IT incio tarde, IC incio cedo, FC Fim cedo, FT Fim tarde.
- Folga = IT IC ou FT - FC

IC

FC
Folga

IT

FT

- Obs: Pode haver mais de um caminho crtico, quanto mais caminhos, maior o risco do projeto.
- Compresso de cronograma: Feito durante o planejamento para achar a data desejada.
- Paralelismo (Fast Tracking): Altera a lgica da rede para sobrepor fases que seriam realizadas em seqncia. Fazer
atividades do caminho crtico em paralelo para reduzir o prazo. Causa retrabalho, aumenta o risco, requer maior
comunicao.
- Compresso (Crashing): tcnica usada para reduzir o prazo total do cronograma por menor custo adicional,
aumentando recursos nas atividades criticas. Aumento de custos.
- Anlise e se (What If analysis): Pergunta o que vai ocorrer com determinada alterao.
- Anlise de Monte Carlo: mtodo usado atravs de recursos computacionais para simular situaes de projetos.
Estimativas de 3 pontos, probabilidade de completar um projeto em determinado dia, probabilidade de terminar o projeto
dentro do oramento.
- Nivelamento de Recursos: Tcnica aplicada para atender o cronograma, usando os picos de trabalho dos recursos, e
ver quando estes esto disponveis.
- Mtodo da cadeia critica: Modificar o cronograma para que considere limitao de recursos.
- Grfico de marcos: somente mostra as datas de entrega
- Grfico de barras: mostra as tarefas e ajuda a mostrar o progresso, so feitos aps EAP e Diagrama de rede.
- Uso das Ferramentas: Diagrama de rede: Mostrar Dependncias entre as atividades, Grfico de Marcos: Relatrios
para gerncia, Grficos de barra: Para acompanhar o progresso e reportar a equipe.
- Linha de base do cronograma: Linha usada para medio do projeto e somente pode ser mudada com aprovao
formal de mudanas.
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- Controle do cronograma: Avisar atrasos no projeto, ajustar mtricas, ajustar progresso e reportar
- Reportar Progresso: No perguntar % de concluso.
- Regras: 50/50 50 % quando inicia e 100% quando termina. 20/80 20% quando inicia e 100% quando termina.
0/100 Somente quando esta completa 100%
6) Gerenciamento do Custo
Processos do Custo:
7.1 - Estimativa de custos
7.2 - Oramentao
7.3 - Controle de custos
- Coisas a saber: Estimativas devem ser baseadas na EAP e com a pessoa que vai realizar o trabalho, usar informaes
histricas, manter baseline do projeto a no ser com mudanas aprovadas, estimativas so melhores com menores
pacotes de trabalho, enchimento de lingia em tarefas no e aceitvel.
- Entradas de Estimativa, O que saber antes: Declarao de escopo do projeto, EAP e dicionrio, Diagrama de rede,
plano de gerenciamento do prazo, polticas de estimativa, Templates, processos, procedimentos, lies aprendidas e
informaes histricas, cultura da companhia e sistemas existentes, plano de gerenciamento de pessoal, pool de recursos,
registros de riscos.
- Plano de Gerenciamento de custos: Como gerenciar os custos do projeto.
- Ciclo de vida dos custos: Olhar o custo durante todo o desenvolvimento do produto.
- Anlise de valor: Encontrar um valor menor de fazer o mesmo trabalho.
- Custo de risco: Quem tem um custo de risco num contrato de preo fixo? O vendedor.
- Estimativa de custo: processo de estimar o custo de cada atividade. necessrio esforo de qualidade, esforo de
risco, tempo de gerenciamento, custos de GP, custos de treinamento, papel, caneta, lucro, salrios.
- Tipos de custo:
- Custo varivel: que mudam de acordo com a produo: material, fornecimento, salrios
- Custo fixo: no muda com a produo: instalao, aluguel.
- Custo direto: atribudos ao trabalho do projeto: viagens, salrios, material usado
- Custo indireto: Despesas gerais de mais de um projeto
- Tcnicas de Estimativa: um custo, anloga, paramtrica, trs pontos
- Estimativa Bottom Up (baixo pra cima): feita para cada atividade ou pacote e agrupada para chegar ao custo do
projeto.
- Ajudas para estimativa: Software de GP, Determinar taxa padro dos recurso, Anlise de reservas, custo da qualidade.
- Estimativa anloga: Positivo: Rpida, sem precisar identificar atividades, da uma dimenso da expectativa de
gerenciamento. Negativa: Menos apurada, precisa de mais experincia, difcil para projetos com incertezas
- Estimativa Bottom-Up: Positivo: Mais precisa, ganha aprovao interna da equipe, baseada numa Anlise detalhada do
projeto. Negativa: gasta mais tempo, equipe aumenta os custos, requer boa definio do projeto.
- Estimativas devem ser feitas dentro de uma faixa.
- ROM (Rough order of Magnitude Estimate): feita durante o processo de iniciao, e usa uma faixa de 50% a
+100%.
- Definitiva: Mais refinada depois do refinamento, usa uma faixa de 10% a +15%.
- Oramentao: fazer reservas, somente aps plano de respostas do risco. Fazer refinamento. Verifcar o fluxo de caixa.
- Controle de Custos: Gerenciar a partir do plano de custos.
- TVA Tcnica do valor agregado (EVA Earned Value Analysis): Mtodo para medir o projeto a partir da linha de base.
Integra custo, tempo e trabalho realizado, pode fazer previses.

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- Termos usados na Anlise de valor agregado:
Acrnimo

Termo

VP

Valor Planejado

VA

Valor Agregado

CR

Custo Real

ONT

Oramento no Trmino

ENT

Estimativa no Trmino

EPT

Estimativa para Terminar

VNT

Variao no Termino

Interpretao
Qual o valor estimado do trabalho
planejado a ser feito?
Qual o valor estimado do trabalho
atualmente realizado?
Qual o custo real para o trabalho
realizado?
Quanto nos oramos para o esforo total
do projeto?
Quanto esperamos que o projeto ir
custar?
Deste ponto de andamento, quanto mais
o projeto ira custar no fim do projeto?
Quanto acima ou abaixo do oramento
ns estaremos no fim do projeto?

Acrnimo

Nome

Frmula

VC

Variao de Custos

VA CR

VP

Variao de Prazos

VA VP

IDC
IDP

Indice de
desempenho de
custos
Indice de
desempenho de prazo

VA / CR
VA / VP

ENT

Estimativa no Trmino

ONT / IDC

EPT

Estimativa para
Terminar

ENT CR

VNT

Variao no Termino

ONT ENT

Em Ingls
PV - Planned Value
EV - Earned Value
AC - Actual Cost
BAC - Budget at
completation
BAC - Budget at
Completation
EAC - Estimate at
Completation
VAC - Variance at
Completation

Interpretao
Negativo est acima do orado (ruim), positiva
est abaixo do orado (bom)
Negativo est atrs do prazo (ruim), positiva
est alm do prazo orado (bom)
Estamos ganhando ___ de trabalho a cada $1
gasto.

Ingls
CV

Estamos progredindo ___ % da taxa

originalmente planejada.
Por agora, quanto esperamos que seja o custo
total do projeto?
Quanto mais o projeto vai custar?

SPI

Quanto acima ou abaixo do orado ns

estaremos no fim do projeto?

VAC

SV
CPI

EAC
ETC

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- Exerccio da Cerca, livro da Rita:

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-

Dicas do EVA:
VA vem sempre no comeo de cada frmula.
Se for variao o VA menos alguma coisa.
Se for ndice o VA dividido por alguma coisa.
Se for custo use CR.
Se for prazo use VP.
Negativo ruim e positivo bom.
Maior que 1 bom e menor que 1 ruim.

- VPL/Valor Presente lquido: o valor do total de benefcios menos os custos sobre muitos perodos, selecionar
sempre o projeto com o maior VPL, independente do perodo ou tempo.
- TIR/Taxa interna de Retorno: A taxa pela qual o projeto ganha e perde, selecionar sempre o projeto com o maior
TIR.
- Perodo de Payback: Perodo para recuperar o investimento, selecionar sempre o projeto com o menor payback.
- Anlise de Custo-Beneficio: Um beneficio >1 significa que os benefcios so maiores que os custos. selecionar sempre
o projeto com o maior Custo Beneficio.

Valor presente lquido

TIR
Perodo de Payback
Anlise de custo beneficio

Projeto A
$95.000
13 %
16 meses
2.79

Projeto B
$75.000
17 %
21 meses
1.3

Qual escolher???
A
B
A
A

- Oportunidade de custo: Oportunidade de ter escolhido um projeto em funo de outro:

Projeto A VPL $45.000 , VPL $85.000. Qual oportunidade de escolher o B?
Resposta: 45.000, ou seja o valor do
- Custos afundados: custos j gastos no projeto, no devem ser considerados os custos j gastos para Anlise dos
projetos
- Lei de diminuio do retorno: Quanto mais voc poe, menos voc tira. Por mais um recurso pode no diminuir a
tarefa pela metade.
- Depreciao: Coisas que a empresa compra e perdem valor com o tempo.
- Depreciao direta: (proporcional, o mesmo tanto e gasto a cada ano),
- Depreciao acelerada: Gasta mais do que a direta, pode ser do tipo Balano de declnio duplo ou soma dos anos.

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7) Gerenciamento da Qualidade
Processos da Qualidade:
8.1 Planejamento da Qualidada
8.2 Realizar a garantia da qualidade
8.3 Realizar o controle da qualidade
- Qualidade: o grau que satisfaz todos os requisitos do projeto.
- Grau: uma categoria atribuda a produtos e servios que possuem o mesmo uso.
- Qualidade diferente de Grau: Qualidade baixa sempre um problema, grau baixo nem sempre um problema
- Gerenciamento da qualidade: criar e seguir polticas e praticas para garantir que o projeto atinja as necessidades
solicitadas. PMI prega focar em atingir os requisitos apenas
- Joseph Juran: Principio do 80/20
- W. Edwards deming: 14 passos para o gerenciamento total da qualidade
- Philip Crosby: Popularizou o conceito de qualidade fraca.
- Qualidade: Deve ser considerada em qualquer mudana da trplice restrio, deve ser checada antes do pacote de
trabalho ser completo, Gp gasta tempo tentando impor qualidade, seguir processos. Rever termo de abertura, perguntar
ao cliente o que qualidade, padres, nveis de performance, etc..
- Gold Plating: Dar extras ao cliente, acima do que ele solicitou. No recomendado pelo PMI
- Preveno melhor do que inspeo, e qualidade deve ser planejada e no inspecionada
- Anlise Marginal: Qualidade tima e alcanada no ponto onde a receita incremental da melhora igual custo
incremental para assegurar.
Qualidade
Nvel
timo
Custo
- Melhoria Continua (Kaizen): Pequenas melhorias nos produtos ou processos reduzem custos e garantem a
consistncia da performance dos produtos ou servios. Kai (alterar) Zen (fazer melhor).
- Just In Time (JIT): Fornecedores entregam o material que vai direto para a produo e o estoque reduzido a
praticamente 0.
- TQM Total Quality Management/ Gerenciamento Total da Qualidade: Filosofia de melhora continua das prticas e
produtos.
- Responsabilidade por qualidade: GP o ltimo, a equipe a primeira. Gerente snior o ltimo responsvel pela
qualidade como um todo.
- Custo de Conformidade: Treinamento de qualidade, estudos, inspees
- Custo de no Conformidade: Retrabalho, rejeito, custos de garantia
Planejamento da qualidade
Determinar um plano
Encontrar padres, criar padres,
determinar o trabalho para atingir os
padres, como medir, medir a trplice
restrio, feito durante o planejamento

Assegurar a qualidade
Se o projeto esta dentro das polticas e
processos da empresa
Melhoria continua, determinar se esta
tudo dentro dos padres e polticas,
corrigir deficincias, identificar
melhorias, recomendar mudanas e
aes corretivas, feito durante a
execuo

Controlar a qualidade
Medir os resultados do projeto com os
padres desejados
Medir resultado com os padres,
implementar mudanas, identificar
melhorias, reparar defeitos,
recomendar mudanas, feito durante
monitoramento e controle

- Planejamento da qualidade: Precisa do termo de abertura, cria o plano de gerenciamento da qualidade.

- CISG The United Nations Convention on Contracts for International Sale of Goods: Padro de vendas
- ISO 9000: padro criado pela ISO para garantir que as empresas tenham procedimentos e que sigam estes
procedimentos.
- OSHA: Occupational Safety and Health Administration: Padro americano de segurana dos trabalhadores.
- Anlise de custo benefcio
- Projeto de experimentos DOE: uso de experimentos, mtodo estatstico para determinar variveis que podem
aumentar a qualidade.
- CDQ: Custo da Qualidade: custos incorridos pelo investimento em preveno de no conformidade com os requisitos,
avaliao do produto.
- Sadas do Planejamento: Plano de Gerenciamento da qualidade, Checklist, Plano de melhoria, Linha de base da
qualidade, Mtricas de qualidade.
- Realizar Garantia da qualidade: Empregar todos os processos necessrios para chegar aos requisitos.
- Auditorias de qualidade: Anlise para verificar se as atividades esto de acordo com os processos e procedimentos.
Feita pelo departamento de qualidade.

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- Anlise do processo: Identificar melhorias necessrias do ponto de vista organizacional e tcnico.
- Sadas da Garantia da qualidade: requisitar mudanas no plano de GP, Recomendar aes corretivas, atualizar
padres e processos, atualiza plano de GP.
- Executar a Garantia: Feito no processo de execuo.
- Populao/Amostra: Pegar amostras estatsticas para testar produtos.
- Exclusividade Mtua: Dois eventos no podem acontecer numa nica tentativa. A moeda tem que cair em cara ou
coroa.
- Probabilidade: chance de acontecer
- Independncia Estatstica: a chance de um evento ocorrer no interfere em outro evento ocorrer
- Desvio padro ou Sigma: medida de desvio, a que distancia esta da mediana. (P O) / 6
- Curva de Distribuio:
Mdia

+1
+2

+3

+6

+
+
+
+

/
/
/
/

1
2
3
6

Sigma:
Sigma:
Sigma:
Sigma:

68,26 %
95,43%
99,73
99,99985

- As 7 ferramentas da qualidade:
- Diagrama de causa e efeito, espinha de peixe ou Ishikawa: Melhor maneira de achar os problemas e potenciais causas
destes problemas, ajudar a pensar e discutir, fatores de futuros problemas.
- Fluxograma de controle: Mostra os processos e suas relaes, ajuda a analisar como os problemas ocorreram, e como
as atividades se relacionam, usado no controle da qualidade para resolver problemas e definir padres de qualidade.
- Histograma: grfico de barras, que mostra a distribuio das variveis. Ajuda a identificar a causa dos problemas por
amplitude da distribuio.
- Diagrama de Pareto: Tipo de histograma, mostra a amplitude da distribuio e ajuda a focar nos maiores problemas
que geram mais defeitos, priorizam nos assuntos mais crticos. 80 % dos problemas se devem a 20% das causas razes.
- Grfico de Execuo: Mostra o histrico e o padro da variao.
- Diagrama de Disperso: Mostra o padro da relao entre duas variveis. Usado sempre para comparar duas coisas.
- Grfico de controle: Mostra graficamente a distribuio dos problemas e ajuda a determinar se um processo esta
dentro dos limites aceitveis. Controle Superior e Inferior,Media, Limites especficos. Regra de Sete: Quando 7 pontos
esto acima (ou abaixo) da mdia em uma seqncia quer dizer que o processo esta fora de controle.

- Sadas da execuo de controle: Medies, defeitos consertados, atualizaes na linha de base de qualidade, aes
corretivas e preventivas recomendadas, requisies de mudana, lies aprendidas, entregas validadas.
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8) Gerenciamento dos Recursos Humanos

Processos do RH:
9.1 Planejamento do RH
9.2 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto
9.3 Desenvolver a equipe do projeto
9.4 Gerenciar a equipe do projeto
- Papis dentro do projeto:

Definio

Iniciao

Planejamento

Controle e
Monitoramento
Execuo
Finalizao ou
Encerramento

Patrocinador

Equipe

Stakeholders

Gerente funcional

Gerente de
Projeto

Quem fornece recurso

financeiro para o
projeto
Tem os requisitos, e
um stakeholder,
fornece dinheiro,
escopo do trabalho,
indica marcos, da
autoridade ao GP
Fornece a equipe o
tempo de
planejamento, lista de
riscos, opinio
especializada, aprova o
plano de
gerenciamento

Grupo de pessoas
que vai realizar o
trabalho no projeto

Algum que influencia

no projeto

Pessoa que gerencia

os recursos
especficos

Quem gerencia o
projeto para atingir
os objetivos

Criao do project
charter,
desenvolvimento do
plano do projeto,
aprova as mudanas,
verifica o escopo,
identifica as restries,
so os donos dos
riscos.

Aloca os recursos e
negocia alocao com
o GP, avalia impacto
em outros projetos,
aprova o plano do
projeto e o prazo,
recomenda aes
corretivas, ajuda em
problemas
relacionados com
desempenho de
equipe

associado na
iniciao, esta no
comando do projeto
mas no
necessariamente
dos recursos,
determina padres
de qualidade, ajuda
a equipe na
execuo, o nico
que pode integrar
os os componentes
do projeto, delega
as atividades.

Aprova mudanas,
resolve conflitos, tira
duvidas do escopo

Identifica os
stakeholders,
executa o projeto, vai
em reunies,
melhoria do
processo, aceita as
regras bsicas,
identifica premissas,
riscos, ajuda na
decomposio da
EAP.

Aceite formal, ajuda

nas lies aprendidas

- Gerente de projetos: Criar o diretrio da equipe, negocia os recursos, cria descrio de cargos, necessidades de
treinamento, manda carta de recomendaes da equipe, cria sistemas de recompensa>
- Planejamento de RH: Planejar os papeis dentro do projeto, fatores ambientais da empresa (como usar os recursos),
Ativos de processos organizacionais (templates, procedimentos), grficos de organizao e descrio de cargos.
- Matriz de responsabilidade: mostra de quem a responsabilidade de cada atividade ou pacote de trabalho dentro do
projeto.
- Hierarquia da empresa: RBS (Resource Breakdown Structure)>
- Plano de gerenciamento de pessoal: Descreve quando os recursos vo entrar e sair do projeto, e como desenvolver
suas habilidades. Como adquirir pessoal, tempo de uso no projeto (histograma), treinamento, reconhecimento e
recompensa.
- Histograma de recursos: grfico de barras que mostra o uso do recurso no perodo
- Sistema de reconhecimento e recompensa: Entender o que motiva o recurso e recompensa-lo pelo trabalho. Dizer
obrigado sempre, criar prmios (empregado do ms), mandar avisos de bom trabalho pros gerentes funcionais, planejar
festas nos marcos, ajustar o recurso para trabalhar no que ele gosta, etc...
- Contratar equipe do projeto: feito durante o processo de execuo. Contratar equipe final para o projeto, PMI trata
de projetos grandes. Saber que recursos esto previamente alocados, negociar os melhores possveis, contratar novos
empregados, outsourcing, prever problemas com equipe virtual (distante).
- Negociao: saber necessidades do projeto, no pedir os melhores recursos se no precisar, provar necessidade com
diagrama de rede, negociar com gerente funcional
- Efeito Aurola (Halo Effect): tendncia de colocar no poder os que se desempenham bem em seus papeis, Voc e um
bom programador, ento sera um grande gerente de projetos
- Desenvolver equipe: Assegurar tarefas para a equipe, estabelecer regras padro de comportamento, recompensar,
agrupar a equipe, avaliar performance.
- Construo da equipe: Integrar equipe num grupo coeso para melhor interesse no projeto. Ganhar confiana da
equipe, propor festas nos marcos, viagens, alomoos, etc...
- Treinamento: Melhorar performance da equipe.
- Regras Bsicas: Definir comportamento aceitvel de equipe.
- Avaliao de performance de equipe: feita pelo GP, para ganhar efetividade da equipe como um todo.
- Gerenciar equipe: Observar, manter um log de assuntos, coordenao de mudanas, resolver conflitos. Controlar o
projeto de acordo com o plano de projeto. Sadas: mudanas solicitadas, correes, performance individual, lies
aprendidas.

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- Avaliao de Performance: Avaliao 360 graus
- Registro de assuntos (Issue Log): Considerao com os assuntos propostos:
Id assunto

Assunto

Data
criao

Criado por

Pessoas
associadas

Data de
resoluo

Status

Data
resoluo

resoluo

- Poderes do GP: como obter cooperao da equipe.

- Recompensa (Reward): D recompensas. Sei que voc quer participar do escopo, portanto pela sua boa performance
voc far parte da equipe.
- Experincia (Expert): Ser o especialista no projeto. Foi bem em outro projeto, vai ser o GP neste.
- Formal ou Legitimo: baseado na posio. Faa o trabalho porque eu estou no comando
- Penalizador ou Coercivo: Penaliza equipe. No terminou do tempo, no vai na reunio em outra cidade
- Coisas a saber: Especialista e recompensador so os melhores. Penalizador o pior.
Formal. Penalizador e Recompensa so derivados da posio do GP na empresa. Experiente uma posio que o prprio
GP atingiu.
- Tipos de liderana: GP gerencia muito as pessoas, e deve determinar seu estilo de acordo com o projeto.
- Direto: diz aos outros o que fazer
- Facilitador: coordena as idias dos outros
- Treinador: instrui os outros
- Ajudador: fornece ajuda durante o projeto
- Autocrtico: Decide sem ideias
- Consultivo: recebe idias dos outros
- Consentivo: decises em grupo.
- Conflito: uma conseqncia inevitvel das interaes da organizao. Pode ser benfico, resolvido identificando as
causas, e resolvendo os problemas com as pessoas e seus gerentes imediatos. Pode ser evitado informando equipe:
exatamente onde o projeto vai chegar, objetivos e restries, todas decises chave, mudanas.
- As 7 fontes do Conflito:
1. Prazo
2. Prioridades do Projeto
3. Recursos
4. Opinies tcnicas
5. Procedimentos administrativos
6. Custo
7. Personalidades
- 5 formas de resoluo de Conflito:
- Confronto (Soluo do problema): resolve o problema definitivamente, exige pesquisa adicional para achar a causa,
uma soluo ganha-ganha, leva mais tempo.
- Compromisso: uma mistura de argumentos dos dois lados, as duas partes tem que renunciar algo. Situao perdeperde.
- Retirada (withdrawal): no h resoluo, posterga a deciso. Cede-perde
- Suavizao: alivia o confronto, reduzindo o tamanho do problema, temporria, quando o tempo e essencial para a
deciso, usada para manter relacionamentos quando o problema no crtico.
- Fora: A pessoa com o poder toma a deciso.
- Resoluo de Problemas: Definir a causa do problema, analisar o problema, identificar solues, implementar uma
deciso, rever a deciso e confirmar que solucionou o problema.
- Teoria da expectativa: empregados esperam ser recompensados pelas suas realizaes, continuam produtivos se as
recompensas atingirem suas expectativas.
- Arbitragem: ouvir e resolver a disputa de forma neutra
- Regalia: recompensar alguns funcionrio em especial
- Teoria da Motivao: a melhor forma de ganhar cooperao dar recompensas.
- Teoria X e Y de McGregor: funcionrios em 2 grupos. X so preguiosas e no querem trabalhar, devem ser vigiadas a
todo minuto. Y so auto-lideradas , motivadas e querem realizar.

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- Hierarquia das necessidades de Maslow: pessoas no trabalham por dinheiro, trabalham para sua auto-realizao

- Teoria de Herzberg: a presena de fatores higinicos motiva no motiva as pessoas, mas a falta deles atrapalha o
desempenho das pessoas. So fatores higinicos: Condies de trabalho, salrio, vida pessoal, relacionamentos no
trabalho, seguro, status.
- Agentes Motivadores: Responsabilidade, Atualizao, Crescimento profissional, Reconhecimento. Motivar pessoas
recompensando e deixando-as crescer.
9) Gerenciamento das Comunicaes
Processos das Comunicaes
10.1 Planejamento das Comunicaes
10.2 Distribuio das informaes
10.3 Relatrio de Desempenho
10.4 Gerenciar stakeholders (Partes interessadas)
- Comunicao: o problema numero 1 dos projetos, GP gasta 90% do tempo comunicando.
- Plano de comunicao: Identificar a informao e as necessidades de comunicao dos stakeholders.
- Para quem distribuir: Internos do projeto, externos do projeto, patrocinador, Gerente, GP, equipe, gerentes dos
membros da equipe, outros GP, outros stakeholders.
- Modelo de comunicao: um circulo de 3 partes, quem envia, mensagem e quem recebe.
- Comunicao Efetiva: No verbal (55%), Paralingual (tom de voz), FeedBack.

Mtodo de
Comunicao
Paralingual
No Verbal
FeedBack
Active
Listening

- Tecnologia de comunicao: determinar qual mtodo deve ser usado para cada item que deve ser comunicado.
E-mail ou telefone?
- Mtodos de comunicao:
Mtodo de comunicao
Escrita Formal
Formal Verbal
Informal escrita
Informal Verbal

Quando usar
Problemas complexos, planos de gerenciamento do projeto,
termo de abertura do projeto, comunicaes em longas
distncias
Apresentaes, Discursos.
Memorandos, e-mails, anotaes
Encontros, Conversas

- Reunies: Limitar tempo, agendar previamente, reunir regularmente e no freqentemente, ter motivo pra cada
reunio.

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Resumo para certificao: Livro Rita/PMBOK

- Canais de comunicao: cresce exponencialmente, Se temos 10 envolvidos ento temos 45 canais.
N (N-1) / 2
- Plano de gerenciamento da comunicao: importante em todos os projetos, mesmo os pequenos, documenta como
voc vai gerenciar e controlar as comunicaes.
O que precisa
ser comunicado

Porque?

Entre quem

Melhor mtodo
de comunicar

Responsabilidade

Quando e com
que frequncia

- O que deve ser comunicado: project charter, plano de GP, impactos, EAP, quando os recursos sero necessrios,
reunies, etc..
- Distribuio das informaes: implementar o plano de gerenciamento das comunicaes, criar relatorios com
informaes que no so planejadas
- Lies aprendidas (postmortem): documenta o que foi acertado, e o que poderia ser refeito. Devem cobrir: Aspectos
tcnicos, Gerenciamento do projeto, Gerenciamento. Quem pode contribuir: stakeholders, equipe, gerente do projeto,
fornecedores, clientes.
- Relatrio de desempenho: coleta dados e manda para os stakeholders:
Status Report, relatrio de progresso, relatrio de ameaas, relatrio de previso, relatrio de variao, relatrio de EVA,
lies aprendidas.
- Gerenciar os stakeholders: devem ser encontrados e seus assuntos resolvidos durante o projeto. Tomar aes proativas, para que os stakeholders sintam que suas necessidades e preocupaes esto sendo consideredas.
- Registros de assuntos.
- Bloqueadores de comunicao: comentrios como Que m idia!. Bloqueadores: Barulho, distancia, codificao
errada das mensagens, dizer Que m idia!, hostilidade, lngua, cultura.
- Solicitaes de mudanas aprovadas e aes corretivas aprovadas: resultados de gerenciar os stakeholders,

10) Gerenciamento dos Riscos

Processos dos Riscos:
11.1 Planejamento do gerenciamento de riscos
11.2 Identificao dos Riscos
11.3 Anlise Qualitativa dos riscos
11.4 Anlise Quantitativa dos riscos
11.5 Planejamento de respostas aos riscos
11.6 Monitoramento e controle de riscos
- GP deve focar em prevenir problemas e no
- Risco uma chance que pode afetar positivamente ou negativamente o projeto
- Gerenciamento de risco: planejamento, identificao, Anlise, plano de respostas e controle. Aumentar a probabilidade
de impactos positivos e diminuir a probabilidade de impactos negativos.
- Ameaas e Oportunidades: risco algo que vai ou no acontecer, bons riscos so chamados de oportunidades
- Definio de incerteza: a falta de conhecimento sobre um evento.
- Fatores de risco: probabilidade, faixa, poca esperada, freqncia antecipada.
- Averso ao risco: Quem no gosta de correr riscos.
- Processo de gerenciamento de riscos:
1. Planejamento do gerenciamento de riscos, 2. Identificao dos Riscos, 3 Anlise Qualitativa dos riscos, 4
Anlise Quantitativa dos riscos, 5 Planejamento de respostas aos riscos, 6 Monitoramento e controle de riscos
- Planejamento do gerenciamento de riscos: Todos podem ser envolvidos, sadas: Metodologia, papis e
responsabilidades, oramentao, custos, categorias de risco, definio de probabilidade de impacto, tolerncias dos
stakeholders, formatos de relatrios e acompanhamento.
- Categorias de risco: so listas de reas comuns passadas pela empresa, ex: Riscos externos, internos, tcnicos,
imprevisveis (somente 10% dos riscos so imprevisveis ).
- Identificao de riscos: onde os riscos so identificados. Quem deve identificar os riscos so todos os possveis. So
identificados na iniciao e planejamento em grande parte, mas podem ser identificados durante todo o projeto.
- Reviso de documentaes: revisar atrs de erros potenciais
- Tcnicas de coleta: Brainstorming, Tcnica delphi (meio de alcanar um consenso entre os especialistas, que
participam ocultamente), entrevistas, identificao de causa raiz, Anlise de SWOT.
- Tipo de risco: Risco de negcio de perda ou ganho, risco puro (risco de perda somente).
- Anlise de lista de verificao ou checklist: verificao peridica para ver se os riscos realmente ocorreram
- Anlise das premissas: Analisar os impactos das premissas nos projetos
- Tcnicas com diagramas: tcnicas discutidas em qualidade que ajudam a achar as causas razes
- Sadas da identificao de riscos: Registro de riscos, lista de riscos, listas de respostas potenciais, causas raiz dos
riscos, categorias de riscos atualizadas.
- Anlise qualitativa de riscos: criar uma lista pequena de riscos prvios. Mtodo de priorizao de riscos para ao
adicional.
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- Anlise da qualidade dos dados sobre os riscos: Quo apurada e bem entendida a informao do risco. Envolve
estender o conhecimento do risco, avaliao de dados sobre o risco, qualidade dos dados,.
Categorizao dos riscos: categorizar os riscos do projeto por fontes de risco (usando a EAR - RBS), rea do projeto ou
outra categoria til.
- Avaliao da urgncia de risco: quais sero os que necessitam de um plano de resposta mais rpido.
- Sadas da anlise qualitativa: Lista prioridades de risco com probabilidade e impacto, riscos agrupados por categorias,
listas dos que precisam ser melhores avaliados,, lista de observao, ameaas.
- Anlise quantitativa de riscos: Anlise numrica de probabilidade e impacto dos maiores riscos do projeto. uma
anlise sempre numrica, e no necessria para todos os projetos. Inclui: investigao maior nos maiores riscos,
determinao do tipo de probabilidade que ser usada, etc..
- Determinar Probabilidade e Impacto: entrevistas, custo e tempo, delphi, histrico, opinio especializada, anlise de valor monetrio esperado, Anlise de monte Carlo.
- Valor monetrio esperado:
Pacote de trabalho
A
B
C

Probabilidade
10%
30%
68%

Impacto
$20.000
$45.000
$18.000

Valor monetrio esperado

$2.000
$13.500
$12.240

- Anlise de Monte Carlo: tcnica de simulao, avalia o risco do projeto como um todo, fornece a probabilidade de
completar o projeto numa data, custo, resulta em uma anlise de distribuio.
- rvore de deciso: Fazer decises individuais se vale a pena correr ou no o risco.

Fazer prottipo
No fazer prottipo

35% x 120.000 = 42.000 + 200.000 = 242.000

70% x 450.000 = 315.000

Escolhida

- Sadas das Anlises quantitativas: Registro de riscos: Lista priorizada, total de reservas de contingncia gasto,
probabilidade de realizao de custo e tempo, tendncias dos resultados
- Plano de resposta aos riscos: o que fazer em cada risco, desenvolver opes e determinar aes para aumentar
oportunidade e reduzir ameaas.
- Estratgias de respostas aos riscos: voltar ao plano e implementar as respostas se o risco ocorrer
- Prevenir: eliminar a causa raiz
- Mitigar: reduzir probabilidade e impacto
- Transferir: passagem do impacto negativo para terceiros, mas no elimina os riscos: seguros, garantias, etc..
- Estratgias de Respostas aos riscos:
- Explorar (contrrio de Prevenir): adicionar trabalho para o risco ocorrer
- Melhorar (contrrio de Mitigar): aumentar a probabilidade de o risco ocorrer
- Compartilhar: atribuir uma propriedade a terceiros que possam captura melhor a oportunidade
- Sadas do plano de respostas aos riscos: Atualizaes do plano de gerenciamento de projetos, atualizar registros de
risco, riscos residuais (continuam depois do plano), planos de contingncia, atribuir responsveis aos riscos, riscos
secundrios, gatilhos de risco, contratos, reservas.

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- Monitoramento e controle de riscos: processo de identificao anlise e planejamento dos riscos recm surgidos,
acompanhamento dos identificados, e dos que esto na lista de observao. Ver a ocorrncia de disparo de riscos,
monitora riscos residuais, identificar novos, garantir execuo do plano, novas respostas, etc..
- Workarounds: respostas no planejadas
- Auditorias de riscos: Examinam e documentar a eficcia das respostas aos riscos, e resultam em lies aprendidas,
- Reavaliao dos riscos: periodicamente rever o plano de gerenciamento dos riscos,
- Reunies de andamento: Prioridade das reunies deve ser o risco
- Anlise de reservas: GP gerencia a reserva,
- Fechar os riscos que no so mais aplicveis
- Sadas do controle de riscos: Atualizaes no registro de riscos, avaliaes de auditorias, atualizar parte do plano de
risco, fechar os riscos no aplicveis, lies aprendidas, mudanas solicitadas, aes preventivas e corretivas.

11) Gerenciamento das Aquisies

Processos das Aquisies
12.1 Planejar compras e aquisies
12.2 Planejar contrataes
12.3 Solicitar respostas de fornecedores
12.4 Selecionar Fornecedores
12.5 Administrao de contrato
12.6 Encerramento do contrato
- Contratos requerem formalidade, todos os produtos que o GP precisa devem estar claros no contrato, se no esta no
contrato pode ser includo, mudanas tem que ser escritas, contratos devem diminuir o risco do projeto.
- Papis do GP: Saber processo de aquisies, entender termos e condies, garantir que o contrato tenha tudo que ele
precisa, identificar os riscos, estar envolvido na negociao , proteger a integridade, trabalhar em conjunto com o gerente
de contratos.
- Contrato centralizado: existe um departamento para gerenciar os contratos.
- Contrato descentralizado: um gerente de contratos associado ao projeto.

Vantagens

Centralizado
Aumenta a especialidade,
departamento vai ter pessoas
especialistas e treinadas, prticas
padro da empresa, pessoas com uma
carreira em contratos.

Uma pessoa gerencia muitos contratos

Desvantagens de projetos diferentes, pode ser mais
difcil obter ajuda quando necessrio.

Descentralizado
Mais fcil acesso ao especialista, pois
ele est na equipe, mais lealdade ao
projeto, mais focado em experincia de
contratao
No tem departamento de volta quando
o projeto encerrrar, dificuldade para
manter experincia em contratos na
empresa, duplicao de experincia e
uso ineficiente do recursos, pequena
padronizao, falta de definio de
carreira.

- Processos de Aquisio: 1. Planejar compras e aquisies, 2. Planejar contrataes, 3. Solicitar respostas de

fornecedores, 4. Selecionar Fornecedores, 5. Administrao de contrato, 6. Encerramento do contrato
- Entradas do processo: fatores ambientais, ativos de processos, gerente de contrato designado, declarao de escopo
do projeto, EAP e dicionrio, registros de risco, outros contratos existentes, trabalho necessrio, estimativas de custo.
- Planejar compras e aquisies: determinar o que comprar.
- Anlise de fazer ou comprar: tcnica de gerenciamento geral, determina se o produto deve ser feito ou comprado. As
restries so fundamentais nesta escolha.
- Seleo do tipo de contrato: objetivo ter uma distribuio razovel de risco entre comprador e fornecedor e um
maior incentivo para a performance econmica do vendedor.
- Contratos:
- PF preo Fixo
- CR Custo reembolsvel
- T&M Tempo e material

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CF - Custo fixo ou Preo Global

Definio

Dividido em

Vantagens

Desvantagens

O mais comum, um preo acordado

para o trabalho.

No h diviso

Menos trabalho para o comprador

gerenciar, vendedor tem alto incentivo
de controle de custos, empresas tem
muita experincia neste tipo de
contrato, comprador sabe o preo total
no incio do projeto.
Vendedor pode por um custo de
trabalho mais barato e lucrar, vendedor
pode abandonar o barco se no der
lucro, mais trabalho para escrever o
escopo do trabalho, mais caro do que o
CR se o escopo estiver incompleto.

Risco Maior

O Vendedor tem maior risco

Declarao
do trabalho

Deve ser o mais completo possvel,

todo o trabalho deve estar na
declarao.
Voc sabe exatamente o que precisa
ser feito, voc precisa do trabalho mas
no tem tempo para auditar o trabalho.

Situao
provvel

CR Custo reembolsvel
Os custos do fornecedor so
reembolsados mais um valor

-> CMR Custo mais Remunerao

/ CMPC Custo mais percentual do
custo: fornecedor reembolsado
pelos custos permitidos, de acordo
com o custo real.
-> CMRF Custo mais
remunerao fixa: fornecedor
reembolsado custos mais um valor
fixo, calculado com o custo
estimado do projeto.
-> CMRI Custo mais
Remunerao de incentivo:
fornecedor reembolsado custos
mais uma remunerao prdeterminada com base em
desempenho definidos no contrato.
Declarao de trabalho mais
simples, requer menos trabalho
para escrever o escopo do que o
preo fixo, custo menor do que o
preo fixo porque o vendedor no
tem muito risco

T&M Tempo e material

Hbrido entre reembolsvel e fixo, so
modificveis, usados para pequenas
aquisies. Ex: Contrato = $100 por
hora mais despesas de custo de
material, ou $5 por metro quadrado de
madeira

No h diviso

Rpido para criar, durao breve, boa

escolha quando voc est contratando
pessoas para aumentar a equipe.

Requer auditoria no vendedor, mais

trabalho para o comprador
administrar, vendedor tem pouco
incentivo de controle de custos,
preo total desconhecido.

Lucro em cada hora, vendedor no

tem incentivo de controle de custos,
apropriado para pequenos projetos,
requer uma maior viso geral do dia a
dia por parte do comprador

Comprador tem maior risco porque

os custos so desconhecidos

Comprador tem um risco mdio porque

o contrato pequeno.
A declarao de trabalho pode ser de
performance, funcional ou desenho, mas
sempre curta.
Tem que comear agora o trabalho, est
comprando de um programador para
aumentar a equipe.

Descreve apenas, performance ou

requisitos.
Voc quer comprar um especialista
em um determinado assunto.

- Riscos e tipos de contrato:

100%
Comprador

Risco

Vendedor

CMPC

CMRF

CMRI

T&M

CF

100%

- Declarao do trabalho do contrato: performance, Funcional ou por desenhos.

- Planejar contrataes: unificar os documentos de aquisies que sero enviados para os fornecedores, descrevendo as
necessidades de negcio.

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Documentos:
- RFP Request for Proposal, requisio de proposta: requisita a solicita um preo, detalhamento do trabalho, como ser
realizado, quem far, exeperincia da empresa
- IFB Invitation for Bid, convite de oferta: solicita somente o preo do trabalho.
- RFQ Request for Quotation, requisio para cotao: solicita um preo por item, hora, metro.
- Documentos tm: informao geral, procedimentos de cpia, linhas gerais, critrio de avaliao, forma de pagamento.
Documento de aquisio
Request for Proposal FRP
Invitation for BID IFB
Request for Quotation RFQ

Tipo de contrato
CR Custo reembolsvel
CF Custo fixo
T&M Tempo e material

Declarao do escopo de trabalho

Performance ou funcional
Desenho
Qualquer um

- Contrato padro: Empresas geralmente tm um padro, o GP pode intervir e adicionar ou remover: Anlise de risco,
requisitos do projeto, tipo de projeto, administrativo
- Temos e condies: deve ser feito pelo GP e gerente de contratos, ambas as partes devem concordar. Tem que ter:
Aceitao, representante de cada parte, associaes, autoridade, Mudanas, confidencialidade, incentivos, inspeo,
propriedade intelectual, faturamento, risco de perda, garantias, etc...
- Formas no competitivas de aquisio: presso de prazo, fornecedor com qualificaes nicas, s tem um
fornecedor, fornecedor tem a patente para que voc precisa.
- Fonte exclusiva: Contrata direto o seu preferido, sem passar por processo de aquisio.
- Fonte nica: S tem um fornecedor, que geralmente possui a patente.
- Critrios de avaliao: dar ao fornecedor das necessidades do comprador, e os critrios para avaliar o produto.
- Requisitar respostas de fornecedores: colocar os documentos de aquisio na mo dos fornecedores, e preparar os
fornecedores para preparar as propostas
- Conferncias de licitao: juntar todos os licitantes, tirar as duvidas, todos fazem as perguntas juntos.
- Anncios: forma de atrair fornecedores
- Lista de fornecedores qualificados: resultado da prospeco
- Proposta: resposta do fornecedor, RFP, IFB ou RFQ.
- Selecionar fornecedores: receber e ler todas as propostas e selecionar o fornecedor.
- Sistema de ponderao e pesos: dar notas aos fornecedores de acordo com as prioridades e necessidades.
- Formas de avaliar: estimativa independente, sistema de eliminao, histrico do fornecedor.
- Apresentaes: fornecedores apresentam suas propostas.
- Negociao: GP est envolvido para esclarecer requisitos do projeto. Obter um preo justo e justificado, desenvolver
uma boa relao com o vendedor.
- Tticas de negociao: ataques, insultos pessoais, bom moo/moo mau, deadline, mentiras, autoridade limitada,
Pessoa responsvel faltante, Justa, Retirada.
- Itens a negociar: responsabilidades, autoridades, leis aplicveis, gerenciamento de negcios e tcnicas, financiamento
do contrato, prazo, pagamentos e preo.
- Legalizao do contrato: oferta, aceitao, considerao, capacidade legal, objetico legal.
- Plano de Gerenciamento do Contrato: gerenciar todas as aquisies.
- Administrao do Contrato: consiste em assegurar que a performance de ambas as partes deve ser feita,
independente do tamanho.
Custo Rembolsvel
Assegura que todos os custos so
aplicveis ao projeto, auditar toda
fatura, ver progresso do fornecedor, ver
se o fornecedor est adicionando
recursos se no estiver cumprindo
datas, no mudar os recursos,
reestimar custos do projeto

Tempo e material

Preo fixo

Fornecer direcionamento dia a dia,

conseguir entregas concretas, garantir
que o prazo no vai se estender, ver se
o nmero de horas justo.

Verificar se o fornecedor est cortando

escopo, Verificar se o fornecedor est
cortando qualidade, mudanas de
preo, verificar desentendimentos no
escopo

- Conflito: o gerente de contratos o nico com direito de mudar o contrato para a resoluo de conflitos.
- Sistema de mudanas de contrato: processos para mudar o contrato, voc precisa lidar com diferentes procedimentos
da companhia.
- Anlise de desempenho conduzida pelo fornecedor: encontro onde todos os dados so trazidos pelo fornecedor para
ver se ele esta tendo uma boa performance.
- Administrao de reclamaes, e sistema de gerenciamento de registros.
- Fechamento do contrato: Finalizar todo o contrato. feito quando o contrato termina, quando finalizado antes do
trabalho terminar. Verificar produto, finalizar parte financeira, atualizar registros no sistema de gerenciamento, relatrio
final de desempenho do contrato, arquivo de contrato, audincia de aquisies, aceite formal e fechamento.
- Cancelamento: pode ser feito mediante brechas no contrato

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12) Responsabilidade Social e Profissional
-

Fazer as coisas certas.

Seguir os processos certos.
Agir com tica, justamente e profissionalmente com equipe e gerentes dos recursos
Observar conflitos de interesse
Relatar violaes
Lidar com problemas
Colocar as necessidades do projeto antes das suas prprias necessidades
Dividir lies aprendidas
Aumentar sua competncia

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