Prof. Silene Seibel, Dra.

silene@joinville.udesc.br

COMPRAS: Ser que o comprador verificou o estoque

fisicamente e negociou o espao disponvel no
almoxarifado, ou ser que verificou em seu computador
somente o saldo informado pela sistema
computadorizado e confiou cegamente no MRP (Material
Requirement Planning = Planejamento das Necessidades de
Materiais) ?

PRODUO: Ser que a produo buscou produzir

somente o que foi vendido, ou produziu capacidade
mxima, tudo e mais um pouco do programa mensal, e
empurrou tudo expedio? Ser que se preocupou em
verificar se o que produziu o requerido para o
embarque ou priorizou suas prprias metas de volume
produzido e a produo foi para o estoque?

VENDAS: Ser que vendas se preocupou em estabelecer

uma meta por SKU? (Stock Keeping Unit ou Unidade de

Manuteno do Estoque. Designa os diferentes itens de um estoque,

normalmente associado a um cdigo identificador) Ou ser que a

meta de servio ao cliente foi estabelecida em toneladas

e em reais de faturamento? Ser que as aes agressivas
de vendas foram realizadas para cumprir a meta do dia
ou esta foi efetuada nos ltimos dias do ms?
}

TRANSPORTE: E finalmente, ser que o transporte buscou

o equipamento adequado para coletar continuamente
pequenos lotes de carga, ou passou a metade do dia
procurando pelo menor frete?

}
}

}
}

A vantagem de transportar grandes lotes de materiais

leva a materiais parados no recebimento, nas docas de
entrada e sada, no almoxarifado, em processo, na
expedio e nos caminhes incompletos na doca?
Quais decises seriam tomadas aps dias repetindo o
cenrio acima?
Aluguel de tendas para o Inbound?
Terceirizar determinados processos e encomendar
mquinas importadas de movimentao?
Alugar armazns externos para o Outbound?
Alugar ptios para caminhes e exigir das
transportadoras chegadas com antecedncia de 1 dia,
tanto para Inbound como para Outbound?
Conseqncia: ganhos no R$/Kg se transformam

em perdas no fluxo de caixa.

So todas as atividades, que criam valor ou no, necessrias para

transformar insumos em produtos e entregar ao cliente final.
Pedido

Entrega

Multi-empresas
Empresa
Sub
Fornec.

Fornec.

Receb.

Manufatura

Exped.

CD

Cliente

Fluxo Contnuo
Reduzir o tempo (leadtime) entre um pedido e sua entrega
(valor para o cliente) atravs da contnua eliminao das etapas
desnecessrias: os desperdcios
Fonte: Instituto Lean
5

Porque isto necessrio?

O cliente perceberia a no realizao de quais etapas?

O desafio lean enxergar desperdcios, identificar as causas

e elimin-las
Pedido

D
Entrega

Materia Prima

Onde eliminar o desperdcio para diminuir o lead time?

aqui?

aqui?

aqui?

aqui?

Pedido Produo Expedio

Entrega

Fonte: Instituto Lean

Faturamento R$

Na produo enxuta (lean) a lgica da economia a alta

frequncia de transporte em pequenos lotes com
operadores logsticos trabalhando com janelas de entrega
(perodos de tempo com inicio e fim determinados para a carga ou descarga de
material).

Discusso em grupos de 3:
Pequenos lotes de transporte em alta frequncia geram
custos unitrios de transporte maiores. Como a logstica
puxada alcana eficincia com estes custos maiores?

A Toyota foi pioneira na implementao da logstica

} Round Trip (Viagem completa, os caminhes que
transportavam cargas so utilizados na ida e na volta)
} Milk Run (Mtodo de acelerar o fluxo de materiais
entre plantas no qual os veculos seguem uma rota
para fazer mltiplas cargas e entregas em muitas
plantas) na Amrica do Sul no incio dos anos 90.
}

Para implantar esta logstica lean necessrio um time

multidisciplinar de profissionais ligados a
departamentos de compras, comrcio exterior, PCP e
logstica.

Mtodo de acelerar o fluxo de materiais entre plantas no qual os veculos

seguem uma rota para fazer mltiplas cargas e entregas em muitas plantas.

Fonte: Instituto Lean

Tradicional

Milk Run

Crossdocking

Distancias
Utilizao
Estoque
Lotes
Frequncia

Source:
LLC
Fonte: Transfreight,
Instituto Lean

Tradicional

Milk Runs

Muitas Milhas
Utilizao Fraca
Estoque Alto
Lotes Grandes
Frequncia Baixa

Poucas Milhas
Utilizao Mxima
Estoque Reduzido
Lotes Mdios
Frequncia Mdia

Crossdocking

Milhas Mnimas
Utilizao Mxima
Estoque Zero
Lotes Pequenos
Frequncia Alta
Heijunka

Fonte: Instituto Lean

11 Transfreight, LLC
Source:

Fonte: Instituto Lean

}
}

o prprio JIT (Just in Time justo no tempo) e tem como objetivo

manter o fluxo de material abastecido com a entrega do
material necessrio, quando necessrio, na quantia exata
necessria, e acondicionado pronto para uso.
A logstica Lean mantm o abastecimento atravs da
manuteno do fluxo, e no atravs da gerao de
estoques.
Criao de valor na logstica Inbound cliente: produo.
O valor do tempo certo - fornecer o material necessrio
no momento em que o item estiver em produo.
O valor do local certo fornecer o insumo o mais
prximo ou no exato ponto de consumo.
O valor do acondicionamento certo minimizar a
movimentao e manter a segurana.

MURI= Sobrecarga de
equipamentos ou operadores,
exigindo ritmo mais intenso ou
acelerado, empregando mais
fora ou esforo, por um Muri = Sobrecarga
perodo de tempo maior do que
podem suportar.
MURA = Falta de regularidade
em uma operao.

Mura = Irregularidade

MUDA = Qualquer atividade que

consuma recursos sem criar
valor para o cliente.
Muda = Desperdcio

 MUDA= desperdcio

MURI= sobrecarga

MURA= irregularidade

9 X

1 X

1X, 4X, ??

Estabilidade x Variabilidade
200
180
160
140
120
100
80

40

Variabilidade

20

180
160
140
120
100
80
60
40
20
27

25

23

21

19

16

17

15

13

11

0
1

25

23

21

19

17

15

13

11

Estabilidade

27

200

0
1

Tempo

60

VOLUME
MURI

M
U
R
A

HEIJUNKA

MUDA

TEMPO

Nivelar significa distribuir de maneira uniforme, ao

longo do tempo, a utilizao dos recursos =
Heijunka

Percepo combinada do cliente, que considera:

preo ?
qualidade ?
entregas confiveis ?
respostas rpidas s mudanas de necessidade ?
outros??

Necessidade de Eficincia da empresa, que considera:

Custo unitrio do frete?
Giro dos estoques?
Fluxo de caixa?

18

On time = processo est sendo feito no momento certo,

ou seja, no est atrasado e nem adiantado, est na hora
certa.
In Time = processo est sendo feito em tempo, ou seja,
antes do prazo dado ao cliente
On Time in Full = processo realizado em tempo e na
quantidade total do pedido do cliente
Entrega FOB = Free On Board: Retirada e frete pago pelo
cliente.

% de Entregas no Prazo ou On Time Delivery

Descrio: Mede % de entregas realizadas no prazo
acordado com o cliente.
Clculo: Entregas no Prazo/Total de Entregas
Realizadas

% de Pedidos Completos e no Prazo ou OTIF On Time

in Full
Descrio: Corresponde s entregas realizadas dentro
do prazo e atendendo as quantidades e especificaes
do pedido.
Clculo: Entregas Perfeitas/ Total de Entregas
Realizadas

}
}
}
}

}
}

}
}

O giro dos estoques a quan0dade de vezes, em determinado

perodo, que o estoque que a empresa mantm vendido.
Uma medida da velocidade em que os materiais esto se
movimentando por uma planta ou por um uxo de valor;
Calculado pela diviso de uma dada medida de custos pela
quan0dade de estoque existente.
O mtodo mais comum de se calcular os giros de estoque a
u0lizao do custo anual dos produtos vendidos (antes de se
adicionar as despesas gerais administra0vas e de vendas)
como numerador, dividido pela mdia anual de estoques.
Giros de Estoque = Custo Anual dos Produtos Vendidos R$
Valor mdio mensal dos Estoques R$

ou = Faturamento anual......... R$
Estoques mensal mdio R$

1. Torrefadora de caf (um s produto)

Estoque mdio mensal= 400 sacas
Vendas anuais = 3600 sacas
Qual o Giro?

2. Mas,como fazemos quando temos centenas de

produtos?
Neste caso devemos ter o valor mdio dos
estoques a preo de compras e os valores das
vendas custo do produto vendido.
Estoque mdio a preo de compra= R$50.000,00
Volume de vendas anual = R$700.000,00 (CPV)
Qual o Giro?

U0lizando-se o custo dos produtos em lugar do

faturamento, elimina-se uma fonte de variao no
relacionada ao desempenho do sistema de produo: as
utuaes nos preos de vendas devido as condies do
mercado.
} Ao se usar a mdia anual dos estoques em vez de um
nmero de m de ano, elimina-se outra fonte de variao:
uma queda ar0cial no estoque ao m do ano devido a
uma tenta0va dos gerentes em mostrar bons resultados.
} Os giros de estoque podem ser calculados para os uxos de
material ao longo dos uxos de valor de qualquer tamanho.
} Os giros diminuem de acordo com o comprimento do uxo
de valor, mesmo que o desempenho seja igualmente
enxuto ao longo do uxo
}

Uma planta que realiza apenas a montagem de um

produto, pode ter 100 giros ou mais, mas quando as
plantas que fornecem as peas para a planta de montagem
so levadas em conta no clculo, os giros cairo para 12 ou
menos.

E se os materiais forem includos uxo acima, at sua

converso inicial (ao, vidro, resinas etc.), os giros
diminuiro para quatro ou menos.

Isso acontece porque o custo dos produtos vendidos na

etapa nal do uxo no muda, mas a quan0dade de
materiais em estoque cresce gradualmente medida em
que se adicionam mais plantas ao clculo.

A economia de escala no deixou de ser uma realidade. O

problema que a busca por sua maximizao alimenta a
superproduo, um dos sete desperdcios considerado o
mais nocivo, pois dele decorrem outros tantos.
A superproduo no problema quando a demanda maior
do que a oferta ou a competio pouco acirrada. Entretanto,
essa no a realidade para a maioria das empresas.
Os custos talvez sejam os indicadores de performance mais
monitorados pelas empresas.
Independente do sistema de custos utilizado, o fenmeno da
economia de escala continua ser o grande pano-de-fundo:
fazer mais continua a ter relao com o custar menos.
Assim, o significado de uma elevao nos custos unitrios
decorrente de uma queda no volume de produo pode ser
incorretamente interpretada e levar decises equivocadas, e
muitas vezes contra a viso da eficincia global dos
resultados.

Padronizao

Trabalho
padronizado
Estabilidade
Expanso

Mapeamento

Logstica
interna

Fluxo de materiais
Fluxo de informao
Rotas de abastecimento

Fluxo contnuo

Sistema
puxado
Kanban
Setup rpido
Heijunka

Viso sistmica
Plano de ao
Documento A3

GBO-GBM
GV
Jidoka
Pokayoke

Produo

PCP
Engenharia
Industrial

Suprimentos

Perguntas
1. Quais so os pr-requisitos para se implementar o lean:
A. Estabilidade dos 4 Ms, tempo takt varivel e todos os problemas de qualidade resolvidos.
B. Estabilidade dos 4 Ms, tempo takt definido e estvel e problemas bsicos de qualidade resolvidos.
C. Estabilidade dos 4 Ms, sem nenhum problema de qualidade.
D. Nenhuma das anteriores.

2. Para se implementar o SLMMI o nvel mais adequado :

A. Entre vrias empresas utilizando-se do milk run.
B. Dentro de um processo especfico.
C. Dentro da mesma planta, da expedio at o recebimento.
D. Dentro da mesma planta de um processo produtivo para outro.

3. So considerados desperdcios na viso lean:

A. Processamento necessrio, retrabalho, transportes desnecessrios, estoques.
B. Produo em excesso, movimentao desnecessria, espera e estoques desnecessrios.
C. Inspeo, processamento necessrio, correes, e espera.
D. Todas as anteriores esto corretas.

4. Os setores responsveis pela operacionalidade do SLMMI so:

A. PCP, Manuteno, Engenharia industrial e Qualidade.
B. PCP, Engenharia de processos, Suprimentos e Qualidade.
C. Suprimentos, Engenharia industrial, Produo e PCP.
29
D. Todas as anteriores esto incorretas.