5 - Módulo Entrevista Técnica

MDULO DE:
TCNICAS DE ENTREVISTA
AUTORIA:
Jorge Bento Faria Baptista Filho
REVISO:
Odaiz Cilene de Andrade Machado

Copyright 2008, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil
Mdulo de: Tcnicas de Entrevista

Autoria: Jorge Bento Faria Baptista Filho
Reviso: Odaiz Cilene de Andrade Machado
Primeira edio: 2008
CITAO DE MARCAS NOTRIAS

Vrias marcas registradas so citadas no contedo deste mdulo. Mais do que simplesmente listar esses nomes
e informar quem possui seus direitos de explorao ou ainda imprimir logotipos, o autor declara estar utilizando
tais nomes apenas para fins editoriais acadmicos.
Declara ainda, que sua utilizao tem como objetivo, exclusivamente a aplicao didtica, beneficiando e
divulgando a marca do detentor, sem a inteno de infringir as regras bsicas de autenticidade de sua utilizao
e direitos autorais.
E por fim, declara estar utilizando parte de alguns circuitos eletrnicos, os quais foram analisados em pesquisas
de laboratrio e de literaturas j editadas, que se encontram expostas ao comrcio livre editorial.
Todos os direitos desta edio reservados

ESAB ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL LTDA
http://www.esab.edu.br
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Bairro Itaparica Vila Velha, ES
CEP: 29102-040
presentao
Neste mdulo sero tratadas as conceituaes e princpios do Mercado de Trabalho e

Mercado de Recursos Humanos, bem como o Processo de Seleo de Pessoas, desde o
recrutamento at a escolha do candidato. Sero abordadas tambm algumas tcnicas de
seleo mais utilizadas, e uma noo geral sobre o processo de desenvolvimento de pessoal
e avaliao de desempenho, e entrevistas de desligamento. Ao final do mdulo o aluno ser
capaz de identificar as tcnicas de seleo e avaliao de pessoas nas empresas, e
descrever a influncia determinante do mercado de trabalho sobre o setor de recursos
humanos da empresa. O mdulo composto de 30 unidades de contedo, e um frum de
discusso, alm de outras interaes e fruns que podero ser criados no decorrer do curso,
segundo a necessidade e demanda dos alunos.
bjetivo
O objetivo deste curso informar sobre as tcnicas de recrutamento e seleo de pessoal,

possibilitando a realizao de um processo eficiente. Assim como, descrever a influncia
determinante que o mercado de trabalho tem sobre os recursos humanos e vice-versa.
menta
Conceituaes. O Mercado de Trabalho e suas diferentes situaes. O Mercado de RH e

suas situaes. Eficcia do recrutamento. Fontes do recrutamento. Fases do recrutamento.
Objetivos do recrutamento. Segmentao do mercado de RH. Processo de recrutamento.
Tipos de candidatos. Recrutamento interno. Vantagens e desvantagens do recrutamento
interno. Recrutamento externo. Vantagens e desvantagens do recrutamento externo.
Recrutamento misto. Aplicaes do recrutamento misto. Seleo de pessoal. Etapas do
processo de seleo. Tcnicas de seleo. Grupos ocupacionais. Descrio de cargos.
Anlise e descrio de cargos. Anlise de mercado. Fatores utilizados na anlise de cargos.
Divulgao de vagas. Entrevista de recrutamento. Passos da entrevista. Caractersticas
profissionais. Testes utilizados para seleo de pessoal. Provas e testes de conhecimentos
gerais. Testes de personalidade. Anlise de currculos. Escolha do melhor candidato.
Devoluo dos resultados. Avaliao e controle dos resultados. Integrao do funcionrio.
Acolhimento e integrao. Exemplos. Atividades. Descrio de cargos. Avaliao de
desempenho. Entrevista de desligamento. Glossrio.
obre o Autor
Possui graduao em Psicologia pela Universidade do Vale do Itaja (2000) e graduao em

Psicologia Bacharelado e Licenciatura pela Universidade do Vale do Itaja (2000).
Especialista em Educao Infantil e Sries Iniciais, e em Administrao Pblica Municipal.
Mestranda em Administrao Estratgica de Negcios. Atualmente psicloga da Prefeitura
Municipal de Barraco, professora on-line da Escola Superior Aberta do Brasil e professora
da FACULDADE DA FRONTEIRA h cinco anos. Tem experincia na rea de Psicologia,
com nfase em Psicologia da sade e organizacional, atuando principalmente nos seguintes
temas: psicologia clnica, sade mental, sexualidade humana, educao sexual, psicologia
organizacional e assessoria, educao especial e integrao Brasil/Argentina. Atual
presidente do Comit Internacional de Sade da Fronteira e membro da Cmara Tcnica de
Sade Mental da 8 Regional de Sade de Francisco Beltro/PR.
UMRIO
UNIDADE 1 ....................................................................................................... 9
RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAL ............................................. 9
Introduo ..................................................................................................... 11
UNIDADE 2 ..................................................................................................... 17
MERCADO DE TRABALHO E MERCADO DE RECURSOS HUMANOS ..... 17
UNIDADE 3 ..................................................................................................... 25
OFERTA E PROCURA DE PESSOAL .......................................................... 25
UNIDADE 4 ..................................................................................................... 29
ALGUNS CONCEITOS IMPORTANTES EM RECURSOS HUMANOS ........ 29
UNIDADE 5 ..................................................................................................... 33
O MERCADO DE TRABALHO EM AO .................................................... 33
UNIDADE 6 ..................................................................................................... 35
O MERCADO DE RECURSOS HUMANOS EM AO ................................ 35
UNIDADE 7 ..................................................................................................... 38
CONCEITO DE RECRUTAMENTO .............................................................. 38
UNIDADE 8 ..................................................................................................... 41
O PROCESSO DO RECRUTAMENTO......................................................... 41
UNIDADE 9 ..................................................................................................... 43
RECRUTAMENTO INTERNO ....................................................................... 43
UNIDADE 10 ................................................................................................... 45
RECRUTAMENTO EXTERNO ..................................................................... 45
UNIDADE 11 ................................................................................................... 48
RECRUTAMENTO MISTO ........................................................................... 48
UNIDADE 12 ................................................................................................... 50
SELEO DE PESSOAL ............................................................................. 50
UNIDADE 13 ................................................................................................... 54
TCNICAS DE SELEO DE PESSOAS .................................................... 54
UNIDADE 14 ................................................................................................... 57
ENTREVISTAS DE SELEO ..................................................................... 57
UNIDADE 15 ................................................................................................... 64
A ESCOLHA DO MELHOR CANDIDATO ..................................................... 64
UNIDADE 16 ................................................................................................... 66
DEVOLUO DOS RESULTADOS.............................................................. 66
UNIDADE 17 ................................................................................................... 68
INTEGRAO DO FUNCIONRIO .............................................................. 68
UNIDADE 18 ................................................................................................... 71
PROVAS OU TESTES DE CONHECIMENTOS OU DE CAPACIDADE ....... 71
UNIDADE 19 ................................................................................................... 73
TESTES PSICOMTRICOS ......................................................................... 73
UNIDADE 20 ................................................................................................... 75
TESTES PSICOMTRICOS DE APTIDES GERAIS .................................. 75
UNIDADE 21 ................................................................................................... 77
TESTES DE APTIDES ESPECFICAS....................................................... 77
UNIDADE 22 ................................................................................................... 79
TESTE DE PERSONALIDADE ..................................................................... 79
UNIDADE 23 ................................................................................................... 86
TCNICA DE SIMULAO .......................................................................... 86
UNIDADE 24 ................................................................................................... 87
TIPOS DE CANDIDATOS ............................................................................. 87
UNIDADE 25 ................................................................................................... 89
DESCRIO DE CARGOS .......................................................................... 89
UNIDADE 26 ................................................................................................... 99
DESCRIO DE DADOS ............................................................................. 99
UNIDADE 27 ................................................................................................. 103

GRUPOS OCUPACIONAIS ........................................................................ 103
UNIDADE 28 ................................................................................................. 107
AVALIAO DE DESEMPENHO ............................................................... 107
UNIDADE 29 ................................................................................................. 126
ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO .......................................................... 126
Como conduzir a entrevista: ....................................................................... 127
UNIDADE 30 ................................................................................................. 130
EXEMPLOS E ATIVIDADES....................................................................... 130
EXEMPLO -2 (CURRICULO) ...................................................................... 135
NOME ......................................................................................................... 135
DADOS PESSOAIS .................................................................................... 135
ATIVIDADE - 3 ............................................................................................ 142
IMAGINANDO QUE VOC POSSUI A SEGUINTE VAGA: ........................ 142
GLOSSRIO ................................................................................................. 153
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................. 154
NIDADE
RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAL

OBJETIVO: Ao trmino desta unidade o aluno dever ter uma noo geral do que o
processo de recrutamento e seleo e qual sua relevncia para a empresa.
Recrutamento e Seleo so processos organizacionais que visam captar os indivduos com
competncias mais adequadas para exercer determinada funo na organizao. Partindo
do conhecimento cientfico, o desenvolvimento de atividades nestes processos utiliza
tcnicas como: dinmicas de grupo, entrevistas psicolgicas coletivas e individuais. Tal
material possibilita o mapeamento e comparao de competncias exigida pela Organizao.
A primeira etapa de um Processo Seletivo envolve o Recrutamento, pelo qual a
organizao comunica e divulga oportunidades de emprego e atrai os
candidatos em potencial para o processo seletivo. O Recrutamento envolve um
conjunto de tcnicas que visa atrair candidatos potencialmente qualificados,
dentre os quais sero selecionados os futuros participantes da organizao,
com base na descrio e anlise de cargos. O Recrutamento pode ser interno,
externo ou envolver ambos. (Daniele Cristine Nickel & Maria Alice Pereira de
M. e Claro)
Com o predomnio da competitividade nas organizaes, as empresas passaram a exigir

mais de seus funcionrios, sendo fundamental a adequao ao cargo, sua produo e o bom
relacionamento.
A anlise psicolgica no processo de seleo permite:
Maior compreenso e facilidade na avaliao de um futuro desempenho.
Maior garantia de uma contratao de sucesso.

Melhor adequao do profissional empresa e ao cargo.
Aumento de produtividade.
Baixa rotatividade de mo-de-obra.
O texto a seguir insere de um modo genrico o papel do psiclogo nas organizaes,

trazendo importantes elementos de reflexo sobre esta prtica emergente da psicologia, bem
como uma compreenso da relevncia deste profissional para as organizaes,
especialmente no que tange s anlises necessrias ao processo seletivo.
Importante frisar que no apenas o psiclogo pode fazer o processo seletivo, desde o
recrutamento at a finalizao da nova contratao, porm muitos aspectos so inerentes
apenas profisso de psiclogo, como a aplicao de alguns testes especficos de anlise
de perfil profissiogrfico, testes psicolgicos e outros.
1.1 Recrutamento e Seleo de Pessoal: O que a Anlise do Comportamento tem a

dizer?1
Texto de Eduardo Alencar
1/9/06
Resumo
O presente trabalho teve como objetivo discutir o paradigma de recrutamento e seleo de
profissionais sob a tica da Anlise do Comportamento. No contexto atual da globalizao,
Texto disponvel em: http://www.redepsi.com.br/portal/modules/smartsection/item.php?itemid=312

10
rumos econmicos do capitalismo e outras caractersticas sociais que afetam o nosso pas
enquanto nao subdesenvolvida, o psiclogo se v obrigado a adaptar-se para ser
empregado a mais um diferente campo de atuao: A rea de Recursos Humanos das
Organizaes. O Analista do comportamento, por sua vez, enquanto profissional emergente
da cincia psicolgica no pode agir diferente. Enquanto cientista preocupado com as
relaes (Organismo ambiente) deve estruturar-se para assumir novos desafios em sua
prtica e atuao. Sero discutidas a partir de literatura cientfica, as diferentes
possibilidades da insero da Anlise do Comportamento enquanto nova ferramenta de
Recrutamento e Seleo de Pessoal, mediando relaes entre Organizaes e Mercado de
Trabalho. Palavras Chaves: Anlise do Comportamento Humano, Recrutamento e Seleo
de Pessoal, Recursos Humanos, Psicologia Organizacional.
Introduo
Chiavenato props em 1983 que a seleo de Recursos Humanos poderia ser definida
singelamente como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente
entre os candidatos recrutados para um processo seletivo, aqueles mais adequados aos
cargos existentes da organizao visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho
no quadro de pessoal. Esta afirmao sugere que o papel primordial do selecionador de
pessoal fosse ento, garantir enquanto estratgia de gesto de Recursos Humanos, a
eficincia das atividades mediadas por organismos dentro das organizaes mantendo ou
elevando a produtividade via seleo de perfil psicolgico.
O autor sugere ainda, um caminho para que os objetivos acima fossem atingidos, este visa
caracterizar a seleo de pessoal fundamentando-se em dados e informaes a respeito de
um determinado cargo a ser preenchido, ou seja, onde as exigncias de seleo deveriam
basear-se nas especificaes do cargo cuja finalidade dar maior objetividade e preciso ao
processo de seleo de pessoal, cruzando posteriormente, informaes do ambiente (que
compe o cargo a exercer) x informaes psicolgicas de candidatos (na poca chamadas
de personalidade, comportamentos, cognies, caractersticas pessoas, a depender da
11
escola / abordagem terica) para coleta de dados e finalmente, a escolha do candidato certo
para o cargo certo.
Aps cientistas das escolas da administrao terem descoberto a importncia e contribuies
dos psiclogos no suporte, auxlio e consultoria em processos de gesto de Recursos
Humanos, conforme apontado por Mayo (1933 e 1949) e Santos, Franco e Miguel (2003),
tivemos nos ltimos 70 anos investimentos considerveis em pesquisas que discutiam a
utilizao de ferramentas de avaliao psicolgicas inicialmente de uso clnico (como por
exemplo, Quati, IFP, IAT, Wartegg, dentre outros), sendo direcionadas ao ambiente
organizacional, conforme afirma Alencar e Gomes (2005).
Segundo Miguel (2001), atualmente, a maior demanda de servios psicolgicos aplicados
seleo de pessoal voltam-se s organizaes de natureza privada, uma vez que sua
administrao fundamenta-se em estratgias que levam multiplicao de lucros e capitais
financeiros, diferente de organizaes sem fins lucrativos cujo administrao prioriza outros
objetivos.
Neste sentido, estas organizaes representam grande porcentagem de empregabilidade de
psiclogos e profissionais voltados atividade de recrutamento e seleo de pessoal.
possvel verificar pelo grande nmero de agncias de emprego em So Paulo, por exemplo,
que devido s necessidades dos servios caractersticos da seleo de pessoal, novos
rumos tomaram este campo de atuao.
Tais agncias especializam-se em testagem psicolgica para intermediar sujeitos disponveis
no mercado - de - trabalho x organizaes, ou seja, at hoje, esto atuando conforme previa
Mayo (1933 e 1949) e Chiavenato (1983). Alencar e Gomes (2005) destacam ainda, que
devido a esta emergente solicitao de servios psicolgicos e a utilizao de testagem no
mbito organizacional, fez-se com que o CRP - Conselho Regional de Psicologia e o CFP Conselho Federal de Psicologia, criasse condies de fiscalizao para garantir o
cumprimento de artigos do cdigo tico - profissional da categoria (como por exemplo, o
sigilo profissional), bem como, no descaracterizar a profisso de psiclogos (cujo objeto de
12
estudo o homem), assemelhando-os de administradores (cujo objeto de estudo so

empresas).
Neste caminho, diversas ferramentas de testagem psicolgicas (grande maioria de natureza
psicodinmica, grficas e projetivas), foram preteridas pelos rgos fiscalizadores (Lista de
testes no recomendados disponveis no site do CRP: www.crpsp.org.br), colocando o
psiclogo novamente em necessidades de adaptao de suas tcnicas para ingressar e /ou
permanecer no ambiente organizacional.
O Analista do Comportamento, porm, pelo seu diferencial em contrapor ideias mentalistas e
defender um acentuado rigor metodolgico, terico e cientfico nos moldes da filosofia do
Behaviorismo Radical do americano B.F. Skinner, que objetiva o comportamento como seu
objeto de estudo, pode ser visto como um profissional menos afetado por estas fiscalizaes,
uma vez que seria incoerente o uso de ferramentas de testagem (baseadas em medidas
estatsticas, grficas, projetivas, inventrios, dentre outros de natureza no comportamental),
j que defendem a idia de "sujeito nico" (Cada um de ns temos um repertrio
comportamental e este est em constante movimento com os ambientes em que
freqentamos) e de comportamentos adaptveis (dada determinada contingncia, tal
comportamento poder manter-se, evoluir ou extinguir-se).
Aparentemente, as orientaes de Chiavenato (1983) assemelham-se a tcnica de Anlise
Funcional do Comportamento proposta por Wolp (1983) que em alternativa as testagens
psicolgicas tradicionais, prevendo atravs da descrio de contingncias (eventos
antecedentes a resposta - resposta de um organismo - evento consequente resposta) a
compreenso e consequentemente a preveno e controle de comportamentos via
probabilidade de ocorrncia de respostas (comportamento, propriamente dito no senso
comum) respeitando as determinantes do comportamento: filogentico, ontogentico e
cultural. Santos, Franco e Miguel (2003) parecem concordar com esta metodologia, quando
propem que Analistas do Comportamento que lidam com atividades de seleo de pessoal,
devessem analisar repertrios comportamentais nicos e exclusivos de cada sujeito
(candidatos, por exemplo), ao invs de tentar identificar traos de personalidade comum a
um nmero X de pessoas, ou seja, dentro deste contexto, ao invs de olhar para estados
13
internos como explicao do comportamento e / ou justificativas de traos de personalidade,

devemos, atravs da Anlise Funcional, descrever as condies necessrias para que
aquele comportamento e / ou repertrio de comportamentos (Dinamismo, Flexibilidade,
Liderana, dentre outros desenhados pela administrao) ocorra e se mantenha no cargo em
questo.
A falha em considerar as tradicionais testagens psicolgicas para a seleo de pessoal est
na negativa ou ausncia de coleta de dados referente ao ambiente em que o indivduo atua /
vive, ou seja, os testes tradicionais coletam dados da personalidade de sujeitos enquanto
submetidos ao ambiente de testagem (aplicao de testes de inteligncia, por exemplo), mas
no coleta dados de suas relaes com a famlia, amigos, empregos anteriores, lazer, etc.
Ambientes pelos quais, determinados "traos da personalidade" somem. Esta informao
pode ser compreendida pela Anlise do comportamento como mais um comportamento
adaptativo que s ocorre dada determinada contingncia.
Alencar (2005) ilustra esta situao citando o exemplo de uma entrevista, pela qual em uma
aplicao de Wisc nos anos iniciais de sua graduao na agncia de emprego em que
trabalhava, perguntou a um candidato quais eram as 4 estaes do ano e este respondeu:
Osasco, Repblica, Barra Funda e Itaquera. De fato, se olhssemos simplesmente com o
foco da testagem, este sujeito estaria fora dos padres de normalidade, sendo ento
rejeitado para vaga em questo por no atingir o QI mnimo para o desempenho desta.
Porm, olhando com a "Lupa" da Anlise do Comportamento, que se atenta s
determinantes do comportamento, o teste deveria considerar que aquela resposta verbal
ocorreu, pois na realidade do sujeito (nveis de determinao ontogentico e cultural), aquela
resposta era extremamente adequada s contingncias de sua histria de vida.
Um grupo de Analistas do Comportamento tem defendido atualmente o uso da ferramenta de
"seleo por competncias", onde dados da trplice contingncia (evento antecedenteresposta do organismo-evento consequente a resposta) coletada no ato das entrevistas
psicolgicas dando ao entrevistador / selecionador de pessoal, subsdios mais completos
14
sobre a histria de vida dos candidatos, consequentemente, obtendo maior eficincia ao

cruzar o perfil dos cargos com o perfil dos candidatos.
Pontes e Serrano (2005) deixam claro como funcionam exatamente a metodologia de
seleo por competncias que alm de caracterizar-se como uma alternativa as testagens
psicolgicas, pode ser aprendida e utilizada por outros profissionais de Recursos Humanos
que no psiclogos.
Consideraes acerca do modelo comportamental em seleo de pessoal

Durante cerca de 70 anos, enquanto a psicologia ingressava astutamente dentro das
organizaes, as abordagens mentalistas no s foram as primeiras a serem introduzidas,
como at hoje representam grande porcentagem na grade de formao acadmica dos
cursos de psicologia.
As discusses elaboradas at aqui tm o intuito de apontar o quanto podemos prejudicar as
empresas e/ou candidatos se continuarmos conduzindo os processos seletivos sem
pensarmos no ambiente em que a pessoa se constituiu, no ambiente em que ela vive, como
se constitui um determinado comportamento, qual a funo de determinadas respostas, qual
a parcela da influncia cultural na formao dos candidatos, enfim, o modelo de seleo por
competncia, traz uma luz ao paradigma de recrutamento e seleo de pessoal e pode ser
considerado como um dos caminhos do ingresso do Analista do Comportamento nas
organizaes visando:
A. Colaborar com um modelo de seleo de pessoal que considera o modelo de seleo
natural, sujeito nico, comportamentos adaptativos, determinantes do comportamento
e outras consideraes do Behaviorismo Radical, garantindo assim um rigor cientfico
s prticas da psicologia organizacional;
B. Reverter o cenrio das organizaes frente ao mercado de trabalho, que sem
considerar a histria de vida do sujeito, acaba excluindo-o de oportunidades de
15
trabalho, contribuindo para construo de ideais como, por exemplo: "Excelentes e

Ruins" candidatos, ou seja, criao de rtulos;
C. Alavancar publicao de pesquisas comunidade comportamental
D. Construir conhecimento para combater injustas crticas direcionadas a esta
abordagem, conforme apontam os estudos de Thomaz, Alencar, Bueno e Rocha
(2006). Silvia e Nunes (2002) trazem como exemplo, a metodologia de seleo por
competncia j caracterizada como ferramenta a ser utilizada por profissionais de
seleo, no necessariamente psiclogos, frente a esta era de mudanas que afetam
o RH das empresas no contexto globalizado.
A prpria adaptao da linguagem pela qual as autoras abordam o tema, em funo da

evoluo e proporo cientfica que tomou a metodologia nas organizaes e congressos
brasileiros sobre Recursos Humanos, pode ser considerada como um exemplo e merece
ateno de Analistas do Comportamento na participao, construo, evoluo, atualizao
e discusso desta ferramenta.
J possvel, visualizar psiclogos dedicados sua prtica de atuao, fornecendo
consultoria a empregadores e funcionrios de RH acerca desta nova tendncia que com
certeza aponta subsdios para atender da melhor forma possvel, as expectativas do
recrutamento e seleo de pessoal das organizaes frente a uma realidade de pas
subdesenvolvido, influenciado pela globalizao e pelo capitalismo. neste sentido que fao
questo de motivar cientistas do comportamento a participarem ativamente da construo e
modelagem deste contexto.
16
NIDADE
MERCADO DE TRABALHO E MERCADO DE RECURSOS HUMANOS

OBJETIVO: Nesta unidade o aluno dever saber diferenciar mercado de trabalho e mercado
de recursos humanos, sabendo minimamente o funcionamento de cada um.
TEMA PARA FRUM: EDUCAO, TRABALHO E MERCADO DE TRABALHO NO BRASIL

TEXTO DE Azuete Fogaa; Cludio L. Salm, disponvel em:
http://cienciaecultura.bvs.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S000967252006000400021&lng=pt&nrm=is
EDUCAO, TRABALHO E MERCADO DE TRABALHO NO BRASIL

Azuete Fogaa; Cludio L. Salm
No final dos anos 1980 e incio dos anos 1990, os diagnsticos da situao brasileira face s
mudanas na economia revelaram um ponto consensual quanto adequao dos recursos
humanos s novas exigncias do mercado de trabalho: a centralidade da educao geral
nesse novo cenrio econmico que se descortinava, seja em funo da maior
competitividade requerida pela abertura da economia, seja pela difuso das novas formas de
produzir (chamada de Terceira Revoluo Industrial).
17
Destacava-se, poca, a ineficcia das polticas educacionais adotadas at ento: os

indicadores educacionais dos anos 1970 e 1980 explicitavam a escassez de vagas nas
sries iniciais do ensino fundamental, as altas taxas de evaso e repetncia nesse nvel de
ensino, o reduzido contingente de jovens que chegavam ao ensino mdio (que tambm
apresentava taxas significativas de evaso e repetncia), alm do fato de apenas 10% dos
concluintes desse nvel ter acesso ao ensino superior.
Paralelamente a uma reforma da educao geral, recomendava-se a reviso das estratgias
tradicionais de qualificao profissional, apoiadas nos baixos nveis de escolaridade da
maioria dos jovens e adultos, dedicadas a ocupaes que tendiam a se tornar obsoletas.
Pois bem, o que se pode observar hoje, aps trs mandatos presidenciais, que o consenso
ento produzido no se traduziu em real diretriz das aes voltadas, supostamente, para a
adequao da formao do trabalhador brasileiro aos moldes trazidos pelos novos
paradigmas.
No mbito da educao profissional, fez-se uma reforma do ensino tcnico pblico que, em
nome da democratizao do acesso, apenas fragilizou uma estrutura at ento reconhecida
pela sua qualidade.
J os programas governamentais criados para garantir a elevao da escolaridade de cerca
de 46 milhes de trabalhadores e melhoria das condies de insero no mercado de
trabalho para os segmentos mais frgeis (1), se caracterizaram por dar prioridade
realizao de cursos de curta durao (40 horas) em qualificaes j reconhecidamente
marcadas pelo risco de desemprego. Tanto assim, que as avaliaes apontaram que
apenas 5% dos egressos desses cursos conseguiram se empregar a partir das qualificaes
recebidas.
18
Na rea da educao geral, promulgou-se uma nova legislao (a Lei de Diretrizes e Bases
LDB 9394/96) que inclui na sua exposio de motivos e nos seus objetivos gerais a
preocupao com a adequao do sistema educacional aos novos requisitos de escolaridade
e formao tcnico-cientfica.
Dez anos depois, as estatsticas educacionais apontam para um aumento expressivo na
matrcula e nas taxas de concluso do ensino fundamental o que, inevitavelmente, contribuiu
para a expanso da matrcula e das concluses do ensino mdio.
Entretanto, os resultados das avaliaes sistmicas (2) indicam, desde 1998, uma tendncia
de queda da qualidade do ensino pblico, que hoje se expressa, principalmente, no fato de
que 50% dos alunos da 4 srie do ensino fundamental no sabem ler e, dentre os que lem
a maioria no compreende aquilo que l.
No ensino mdio, os desempenhos so baixssimos, particularmente nas chamadas
disciplinas tcnico-cientficas, como matemtica, fsica, qumica e biologia (3). Assim, elevouse a escolaridade formal da populao em idade escolar, mas a slida base de educao
geral que se esperava no se realizou.
Registre-se que o ensino superior pblico vem passando ao largo das questes relativas
tanto aos novos perfis ocupacionais demandados, como das novas ocupaes produzidas
pelas inovaes tecnolgicas.
Entendendo que se preocupar com tais questes significa aderir aos "interesses do capital",
a rede de universidades pblicas mantm seus cursos tradicionais, o que, associado s
limitaes impostas pela escassez de recursos, apresenta problemas tanto no que se refere
ampliao da oferta de vagas quanto para a manuteno de seus nveis de qualidade.
Esses fatos contribuem para que a participao das instituies privadas no total de
matrculas do ensino superior gire hoje em torno de 70%, impulsionada tanto pelos
programas de financiamento e de concesso de bolsas de estudo, como pela exploso da
oferta de cursos de graduao tecnolgica, com a durao de dois anos e meio, e que, em
princpio, responderiam com maior efetividade s novas demandas ocupacionais.
19
Essa modalidade de formao universitria, que vem sendo rejeitada pelas instituies
pblicas, atrai grande parcela dos jovens de baixa renda que buscam tanto uma qualificao
de nvel superior mais rpida do que a dos cursos tradicionais, quanto maiores chances de
obteno de emprego e/ou melhoria salarial. Entretanto, os poucos dados disponveis no
permitem que se faa uma anlise consequente de seus resultados, principalmente quanto
sua aceitao pelo mercado de trabalho.
De todo modo, a questo da qualidade da formao recebida crucial: as avaliaes de
cursos superiores realizadas pelo MEC (4) apontam que a maioria das universidades
privadas oferece cursos de qualidade discutvel; entretanto, embora ainda se situem num
patamar superior, e salvo algumas ilhas de excelncia, as instituies pblicas tambm vm
perdendo qualidade.
Assim, se verdade que temos um aumento do contingente de profissionais de nvel
universitrio, tambm verdade que h que se questionar se a formao recebida de fato
corresponde s necessidades dos concluintes e s demandas do mercado, o que pode
inclusive explicar, ainda que parcialmente, o fenmeno do desemprego dos jovens
profissionais de nvel superior.
Se no campo educacional os resultados esto bastante distantes do que se pretendia, o
campo econmico, apesar de inegveis avanos como a estabilizao, a modernizao
tecnolgica das empresas e o salto nas exportaes, tambm apresentou frustraes sendo,
talvez, a maior delas as baixssimas taxas mdias de crescimento que caracterizam nossa
economia h mais de duas dcadas, com srios reflexos na gerao de empregos.
Sabemos que a expanso do sistema educacional se d com grande autonomia face ao
desempenho econmico do pas, e que aquela expanso ocorre agora de forma mais
acelerada nos nveis mais elevados do sistema. Equivale a dizer que, na ausncia de um
crescimento econmico mais vigoroso, capaz de gerar postos de trabalho em quantidade e
de qualidade compatvel com a expanso das matrculas, corremos o risco de enfrentar
srios problemas de desemprego de mo-de-obra qualificada, o que representa um enorme
desperdcio de recursos pblicos e privados.
20
De fato, so raras as atividades no Brasil em que a mo-de-obra qualificada constitui um

gargalo impeditivo. Tais atividades podem ser encontradas no campo da pesquisa avanada,
por exemplo, mas no um obstculo de difcil transposio nos setores econmicos em
geral.
No porque o pas j disponha de mo-de-obra qualificada em abundncia, como j
demonstramos, mas porque a demanda por ela medocre face semi-estagnao em que
estamos mergulhados. Acreditamos, inclusive, que ningum taxaria de "economicistas"
aqueles que atribuem ao nosso baixo crescimento econmico alguma responsabilidade no
descaso com que tratamos nosso sistema educacional.
Ademais, ocorre que, na verdade, a questo educacional no mobiliza a sociedade brasileira.
Nossa tradio de uso da educao escolar como fator de diferenciao entre os
segmentos sociais, de legitimao das hierarquias sociais e, com isso, de manuteno das
desigualdades. Ou seja, ainda somos dominados pelo credencialismo.
E isto pode ser analisado sob trs aspectos: o primeiro, mais geral, que (i) apesar dos
avanos democrticos obtidos, e eles de fato existem, nossa sociedade ainda est calcada
na ideia de que todos somos iguais, mas uns so mais iguais do que os outros, ou de que
existem brasileiros que "naturalmente" merecem ter todas as oportunidades, e outros que
"naturalmente" no merecem. Da decorre a banalizao da pobreza, da situao de misria
em que vive boa parte dos brasileiros. O segundo aspecto diz respeito ao empresariado e s
hierarquias empresariais, nas quais, no Brasil, (ii) ainda no se admite a ideia de que as
inovaes podem surgir no cho-de-fbrica, isto , de que o trabalhador pode fazer e pode
pensar.
Da se explica o comportamento da maioria das empresas, que modernizam seus processos
mais atravs da importao de equipamentos, mas pouco investem na maior participao
dos trabalhadores, na democratizao das relaes de trabalho; no transformam os maiores
ganhos de produtividade em melhores salrios. E muitos empresrios ainda consideram que
a escolarizao do trabalhador dispensvel, quando no um desperdcio.
21
O terceiro aspecto diz respeito ao predomnio, ainda, na esfera poltica, (iii) do uso da
educao como moeda eleitoreira e, por consequncia, a transformao das desigualdades
sociais em bases para o exerccio de um populismo nefasto. Da se explica a inrcia dos
poderes pblicos diante do fraqussimo desempenho do sistema educacional e das
evidncias de que grande parte dos problemas sociais que temos est associada baixa
escolaridade.
O que se constata que a concepo de desenvolvimento, ou melhor, de superao do
subdesenvolvimento, no qual todos os segmentos sociais so beneficiados e aqueles que
esto na base da pirmide social avanam mais rapidamente pela incluso na produo,
atingindo assim patamares que permitem condies dignas de vida, uma ideia que ainda
no vingou entre ns.
Apontar a educao como uma ferramenta importante para esse desenvolvimento com
justia social, soa bem no discurso, mas no transforma a prtica, porque, na verdade, a
pobreza funcional aos que colhem os melhores frutos desse nosso modelo de sociedade.
Neste contexto, o panorama geral da educao brasileira nos autoriza a crer que ainda
conviveremos por muito tempo com estratgias econmicas que no correspondem efetiva
superao do subdesenvolvimento e que mantero boa parte dos brasileiros margem dos
ganhos obtidos, mesmo se, eventualmente, lograrmos uma taxa de crescimento mais
elevada.
Azuete Fogaa doutora em educao, professora de sociologia da educao da

Faculdade de Educao da Universidade Federal de Juiz de Fora (UFJF).
Cludio L. Salm doutor em economia, professor do Instituto de Economia da Universidade
Federal do Rio de Janeiro (UFRJ).
22
NOTAS
1. Referimo-nos aqui especialmente ao Planfor-Plano Nacional de Qualificao do
Trabalhador, implantado em 1966 e extinto em 2003. Atualmente no existe qualquer
programa dessa natureza sendo executado em mbito nacional.
2. Quanto a isto, ver sries histricas das avaliaes do SAEB-Sistema Nacional de
Avaliao da Educao Bsica, realizadas desde 1996 pelo MEC/Inep.
3. Em avaliao realizada no estado de Minas Gerais, apenas 15% dos alunos do ensino
mdio pblico apresentou desempenho satisfatrio nessas disciplinas (Simave-Sistema
Mineiro de Avaliao da Educao Bsica. SEE-MG/Universidade Federal de Juiz de Fora.
2003).
4. Para maiores detalhes, ver dados do chamado "Provo", Sistema de Avaliao de Cursos
Superiores, atualmente substitudo pelo Sinaes-Sistema Nacional de Avaliao do Ensino
Superior. (MEC/Inep)
Antes de se falar do recrutamento propriamente dito interessante se falar em mercado de

recursos humanos e mercado de trabalho.
O planejamento do tipo de fonte de recrutamento ideal para cargo requisitado depende
diretamente do ambiente e das oportunidades que rodeiam a organizao.
O ambiente influencia as organizaes atravs de sua variedade de foras sociais, culturais,
econmicas, polticas, tecnolgicas, etc. estas foras fogem ao controle da organizao.
Essas influncias ambientais refletem no mercado de trabalho.
Mercado de trabalho - Conjunto das ofertas de trabalho oferecidas pelas empresas,
em certa poca e em determinado lugar.
Mercado de recursos humanos - o conjunto de indivduos aptos ao trabalho em certa
poca e em determinado lugar.
23
Tanto o mercado de trabalho quanto o mercado de recursos humanos sofrem variaes em

funo do tempo e do espao (ambiente).
O mercado de trabalho e o mercado de recursos humanos so interdependentes e se
interpenetram.
O mercado de trabalho a rea pela qual os candidatos a um emprego devem ser

recrutados, ir variar com o tipo de posio a se preenchida e com a remunerao a ser
paga. O recrutamento de executivos e de pessoal tcnico, que exige elevado grau de
conhecimentos e habilidades, pode abranger mbito nacional ou internacional.
O recrutamento para cargos que exijam menos habilidades pode ser feito no mercado local.
A relutncia das pessoas em mudar-se (resistncia a mudanas) pode faz-las recusar
ofertas de emprego, levando os empregadores a desconsiderar a possibilidade de empreglas fora do mercado de trabalho local. Ao oferecer um nvel atraente de remunerao e
ajudar a arcar com os custos de mudana, os empregadores podem induzir mudana
alguns candidatos.
Outros fatores importantes que afetam o mercado de trabalho so: a possibilidade do
trabalho remoto e o equilbrio entre a oferta e demanda (oferta e procura) de empregos.
Atualmente, a tecnologia da informao e das comunicaes tornou possvel que pessoas
trabalhem em um mesmo projeto, no estando no mesmo local fsico - o trabalho remoto.
As modernas tecnologias de informao, tambm possibilitam uma maior eficincia na busca
de empregos e empregados que utilizando dos servios de redes de computadores (Internet)
obtm acesso a organizaes que ofertam empregos e essas organizaes a possveis
candidatos. Segundo o IDC (International Data Corporation), num futuro no to distante,
96% as organizaes estaro fazendo uso da Internet para recrutamento de pessoal. Sites
especializados disponibilizam para as empresas e candidatos, bancos de ofertas de emprego
e currculos.
24
NIDADE
OFERTA E PROCURA DE PESSOAL

OBJETIVO: Nesta unidade o aluno dever entender o processo de oferta e procura de
pessoal, bem como suas formas de regulao no mercado de trabalho e mercado de
recursos humanos.
No planejamento dos recursos humanos de uma organizao, o processo de antecipar e
prevenir os movimentos de ingresso e sada de pessoas na organizao de suma
importncia. E tem como objetivo a eficincia destes recursos na empresa. A antecipao de
perodos de escassez e super oferta de mo-de-obra, tambm so objetivos da gesto de
RH, o que proporciona maiores oportunidades de selecionar os melhores candidatos
existentes no mercado.
As grandes mudanas, advindas de um mundo globalizado, apresentam desafios para a
administrao de RH, exigindo melhores planejamentos, pois estas mudanas afetam no s
o recrutamento dos empregados, mas tambm os mtodos de seleo, capacitao,
remunerao e motivao dos mesmos.
Ao planejar os recursos humanos, os gestores seguem um processo sistemtico ou modelo,
cujos elementos fundamentais so:
a) Prognosticar a demanda de recursos humanos;
b) Prognosticar a oferta;
c) Equilbrio entre os fatores de oferta e demanda;
a) Prognstico da demanda: muitos fatores influenciam na demanda de recursos

humanos de uma organizao e incluem as mudanas no ambiente social e geral, na
25
organizao e na fora de trabalho. O conjunto desses fatores influencia as

estratgias corporativas e nos planos da organizao em longo prazo.
Alguns desses fatores encontram-se dentro da rea de controle da empresa, outro
no. A demanda de RH experimenta variaes devido a fatores pessoais; quando
estes fenmenos incluem nmeros considerveis de empregados, assim como a
experincia obtida em ocasies anteriores podem servir como indicadores da ao
que se deve realizar.
Algumas tcnicas para a deteco de tendncias de demanda consistem em diversas
prticas que se orientam para determinar quais sero as futuras necessidades de
pessoal, os prognsticos formulados por analistas da rea. Outra tcnica mais rpida
projetar as tendncias que tem predominado at o momento. Os mtodos mais
simples para esse clculo so: extrapolao e indexao.
A extrapolao requer prolongar as tendncias de mudanas do passado para fases
futuras.
A indexao um mtodo mediante o qual se estabelece uma comparao entre o
incremento dos nveis de emprego com um ndice determinado, como a relao entre
o nmero de trabalhadores de um departamento de produo e das cifras de venda da
organizao.
Tanto a extrapolao como a indexao so aproximaes em curto prazo, porque
ambas assumem que as causas da demanda externa e fatores como a dinmica da
organizao permanecero constantes; as anlises estatsticas so mos viveis para
a projeo em longo prazo.
b) Prognstico de oferta: uma vez que se consegue projetar a demanda futura de

recursos humanos, o passo seguinte no processo consiste em preencher as vagas
que foram programadas. Existem duas fontes: internas e externas a organizao.
26
A oferta interna de trabalho. Uma avaliao da oferta interna de RH requer muito mais
que uma mera conta do nmero de empregados. Os gestores devem levar a cabo
uma auditoria da atual fora de trabalho para inteirar-se profundamente do potencial
dos atuais trabalhadores. Estas informaes permitem estimar de maneira
probabilstica as vagas que podem ser preenchidas com a fora de trabalho atual.
Estas tentativas de mudanas so assinaladas nos quadros de substituio potencial.
Considerar os atuais empregados para as futuras vagas importante se os mesmos
vo permanecer na empresa durante um tempo relativamente prolongado e a
empresa aspira proporcionar empregos que permitam o progresso individual.
As
auditorias de pessoal e os quadros de substituio potencial podem ser essenciais

para a base de informao do departamento de RH. Ao conhecer mais a fundo o
potencial do pessoal atual, o departamento pode planejar o recrutamento, a
capacitao e planejar as carreiras profissionais de maneira mais efetiva.
Oferta externa de trabalho. Nem todas as vagas podem ser preenchidas por pessoal
da organizao. Em alguns casos a empresa no conta com o pessoal adequado para
substituir um empregado que recebe uma promoo ou que abandona a organizao
por qualquer razo.
Tambm no caso de postos de nvel inicial ou bsico necessrio recorrer a fontes
externas. O crescimento da organizao constitui o principal fator da criao de postos
de nvel bsico, sobretudo em companhias que estabelecem a poltica de proporcionar
promoo interna de seu pessoal. O xito na tarefa de identificar novos empregados
depende do mercado de trabalho, mas tambm da habilidade dos especialistas de RH
em efetuar essa tarefa.
c) Equilbrio entre oferta e demanda: o planejamento de recursos humanos dever

esforar-se em prolongar um equilbrio adequado, no s nas tcnicas de prognstico
e sua aplicao, mas tambm entre a nfase que se d aos fatores de demanda alm
da oferta. Os fatores de demanda se baseiam nas tendncias prognosticadas na
27
atividade econmica; os fatores de oferta incluem a determinao do lugar e da forma

de encontrar os candidatos com as habilidades requeridas para cobrir as vagas.
Devido dificuldade em localizar aspirantes para o crescente nmero de postos que
precisam uma capacitao avanada, este aspecto do planejamento recebe cada vez
mais ateno. Depois de avaliar a oferta e demanda de recursos humanos possvel
que a empresa necessite efetuar alguns ajustes. Quando a oferta interna de emprego
excede a demanda da organizao, existe um excesso na oferta interna. A maior parte
das empresas responde a uma situao desse tipo mediante o congelamento das
contrataes; nos termos de uma poltica desse tipo o departamento de pessoal deixa
de preencher mediante contrataes externas as vagas que surgem e opta por uma
poltica de realocao. Com o tempo, o processo normal de rotao de pessoal e
abandono da organizao, essa situao lentamente corrigida.
Se a oferta interna no pode suprir as vagas apresentadas pela organizao, existe
uma situao de insuficincia da oferta interna; e no que toca a aes em curto prazo,
os gestores de RH encontram pouca flexibilidade nas aes que podem ser levadas a
cabo a nvel interno e devem apelar aos recursos externos e localizar novos
empregados, em longo prazo, essas iniciativas para que os empregados atuais
adquiram os conhecimentos, experincia e a capacitao que permitam sua futura
promoo.
28
NIDADE
ALGUNS CONCEITOS IMPORTANTES EM RECURSOS HUMANOS

OBJETIVO: Nesta unidade o aluno dever compreender minimamente os conceitos relativos
ao setor de Recursos Humanos da empresa, no intuito de saber que traos de perfil so
relevantes na anlise inicial de uma seleo ou avaliao de desempenho.
4.1. Rotatividade de pessoal

Chiavenato (1999) define e relaciona mercados de trabalho e mercado de recursos humanos.
Aborda a rotatividade de pessoal como uma despesa que pode ser evitada se houver mais
critrio e ateno na seleo de mo-de-obra. A rotatividade alta reflete na produo, no
clima organizacional, relacionamento interpessoal. O autor alerta que para combater a
rotatividade preciso detectar as causas e determinantes. A rotatividade de recursos
humanos ou turnover um dos aspectos mais importantes da dinmica organizacional.
1. O ndice de rotatividade de pessoal percentual calculado a partir do volume de

entradas e sadas de pessoal, dividido pelo efetivo mdio
ndice de rotatividade = (FD + FA) / TP * 100
FD = n de funcionrios desligados
FA = n de funcionrios admitidos
TP = total de pessoas da organizao.
29
2. Para efeito de planejamento de RH, possvel tambm verificar as perdas de pessoal

e suas causas, calculando-se os desligamentos
ndice de rotatividade = (FD) / TP * 100
FD = n de funcionrios desligados
A causa da rotatividade de pessoal pode ser diagnosticada pelos fenmenos internos e

externos organizao cujos dados so obtidos em entrevistas no ato dos desligamentos,
espontneas ou programadas registradas de modo confidencial, ou por dados coletados pela
prpria empresa avaliados pela poltica de recursos humanos.
O custo da rotatividade de pessoal agrupa custos primrios (todas as despesas com
desligamentos e substituies), secundrios (custos intangveis: perda na produo, clima
ambiental) e tercirios (perdas de negcios e investimentos extras).
Seus trs mais graves efeitos negativos esto no:
a. Desenvolvimento da populao laborativa de participar dos benefcios do
desenvolvimento econmico, dificultando a evoluo e o crescimento do
mercado internacional, alm de srias restries de participao de pequenas e
mdias empresas no cenrio econmico nacional;
b. Perda de oportunidade de expanso das pequenas e mdias empresas,
influncia no ndice de preos e alta da inflao;
c. Comprometimento do mecanismo da poupana nacional atravs do FGTS. H
ainda efeitos sociais como queda salarial e baixo poder aquisitivo, maior carga
tributaria, paternalismo estatal. Em mdio e longo prazos, o prejuzo se reflete
na organizao, no mercado e na economia nacional na sociedade e no
indivduo.
30
4.2. Absentesmo de pessoal

O absentesmo, absentismo ou ausentismo tambm um fator que faz parte do
planejamento do RH. Suas causas nem sempre so atribudas ao empregado, (doenas,
faltas, problemas com locomoo, razes familiares, desmotivao, polticas inadequadas na
empresa, superviso precria da chefia ou gerncia, acidente de trabalho).
O absentesmo repercute na produtividade. As causas do absentesmo precisam ser
diagnosticadas para controle poltico da organizao. O ndice de absentismo puro deve
abordar todo o tipo de ausncia, inclusive as justificadas. Enquanto o ndice de absentesmo
de afastados envolve frias, licenas e afastamentos por doenas, maternidade ou acidente
de trabalho.
ndice de absentesmo = (TP / horas perdidas) / (TP / horas de trabalho)

Reduo da rotatividade e absentesmo: a rotatividade e o absentesmo so fatores

imprevisveis negativos tanto para organizao quanto para o empregado.
4.3. Avaliao de Desempenho

A avaliao de desempenho uma importante ferramenta de Gesto de Pessoas que
corresponde a uma anlise sistemtica do desempenho do profissional em funo das
atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcanados e do seu
potencial de desenvolvimento.
O objetivo final contribuir para o desenvolvimento das pessoas na organizao. O resultado
final da Avaliao de Desempenho deve apresentar as informaes necessrias para a
31
identificao de oportunidades de melhoria e a elaborao de um plano de aes em relao

a vrios nveis geral da organizao, por rea e individual.
4.4. Motivao e Desenvolvimento de Pessoal

Motivao o processo responsvel pela intensidade, direo, e persistncia dos esforos
de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. A motivao quase sempre
relacionada com desempenho positivo. Ao longo dos anos, passamos a acreditar que
quando uma pessoa se pe a caminho de um objetivo, ela no necessariamente est
motivada a atingir este objetivo. Os fatores que a levam a caminhar naquela direo podemlhe ser intrnsecos ou extrnsecos. Quando so intrnsecos, h motivao; quando so
extrnsecos, h apenas movimento.
Poucas empresas tm exatamente as pessoas que desejam, fazendo exatamente aquilo que
necessrio. Pode se tomar alguma providncia a esse respeito ou simplesmente ignorar o
assunto. Se ignorado, certamente aumentar a distncia entre o que se precisa que as
pessoas faam e o que elas realmente fazem.
Da mesma forma, somente algumas pessoas esto exatamente no cargo que gostariam,
fazendo as coisas que sabem fazer melhor. Se voc ignorar isto, pode perder sua fora de
trabalho, ou acabar ficando com pessoas desinteressadas e entediadas na hora em que mais
precisar delas para adotar novas ideias ou fazer mudanas. Muita gente deixa o trabalho por
no ser treinada ou desenvolvida.
Desenvolver pessoas no apenas desenvolver novas habilidades; o desenvolvimento da
capacidade e da vontade de se adaptar. Em funo disto, as empresas que ativamente
procuram desenvolver seu pessoal sobrevivem e prosperam. As que no o fazem,
normalmente so as primeiras a se dar mal.
32
NIDADE
O MERCADO DE TRABALHO EM AO
OBJETIVO: Compreender o funcionamento bsico do mercado de trabalho e suas situaes
em relao ao mercado de recursos humanos.
Importante saber que o Mercado de Trabalho varivel, dinmico, e diretamente dependente
da situao do Mercado de Recursos Humanos.
As situaes mudam de acordo com cada setor especfico das empresas, podendo mesmo
dentro de segmentos semelhantes ocorrerem situaes diferentes, devido ao mercado de
recursos humanos estar com maior ou menor oferta de profissionais qualificados para aquela
determinada funo.
5.1 O Mercado de Trabalho e suas Situaes:
1. Oferta de empregos > Procura de empregos => Mercado de empregos em oferta.
2. Oferta de empregos = Procura de empregos => Equilbrio.
3. Oferta de empregos < Procura de empregos => Mercado de empregos em procura.
Situao 1
Recrutamento moroso, rendimento mais baixo, os investimentos em estratgias de
recrutamento so incrementados (no costumam trazer candidatos em nmero
suficiente ou dentro do padro de qualidade esperado).
Seleo mais flexvel e menos exigente.
Maior investimento em treinamento de pessoal, tanto para compensar as deficincias
dos candidatos admitidos, como para aquecer os programas de promoo de
empregados, antes que estes aproveitem as oportunidades externas.
33
Salrios iniciais com tendncia a se elevarem, provocando distores na poltica

salarial da empresa.
Competio entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mo-de-obra.
Candidatos passam a escolher melhor as empresas onde vo trabalhar.
Preocupao da empresa em reter e fixar seus empregados. Maior preocupao em
programas de benefcios sociais para melhorar a imagem da empresa.
Intensificao em recrutamento interno.
Situao 2
Existe um equilbrio entre oferta e procura.
Situao 3
Reduo dos investimentos em recrutamento pela intensa procura.
Maior rigor na seleo
Substituio de empregados considerados medocres por outros mais bem
preparados.
Reduo de investimento com treinamento.
Abaixamento das faixas salariais.
Reduo de investimentos em benefcios sociais.
nfase recrutamento externo em detrimento do interno.
34
NIDADE
O MERCADO DE RECURSOS HUMANOS EM AO

OBJETIVO: Compreender o funcionamento bsico do mercado de recursos humanos e suas
situaes em relao ao mercado de trabalho.
Da mesma forma que o mercado de trabalho, o mercado de recursos humanos tambm
varivel e dinmico. Depende diretamente do nmero de profissionais qualificados em
determinada ocupao ou funo, e est interligado ao mercado de trabalho, influenciando-o
e de certa forma regulando-o, bem como as questes relativas remunerao bsica de
cada funo, jornada de trabalho, etc.
6.1 O Mercado de RH e suas Situaes

1. Oferta de candidatos > Procura de candidatos => Mercado de recursos humanos em
oferta.
2. Oferta de candidatos = Procura de candidatos => Equilbrio.
3. Oferta de candidatos < Procura de candidatos =>Mercado de recursos humanos em
procura.
Situao 1
Corresponde situao de procura do mercado de trabalho.
35
Situao 2
Corresponde a um equilbrio entre a oferta e procura.
Situao 3
Corresponde situao de oferta do mercado de trabalho.
6.1.1 Segmentao do Mercado de RH
ALTERNATIVA 1
Candidatos procurando salrios melhores.
Pessoas que esto empregadas e desinteressadas por outras oportunidades.
Candidatos procurando melhores benefcios
Candidatos desempregados
Candidatos procurando melhores condies de trabalho
Candidatos procurando cargos melhores.
ALTERNATIVA 2
Mo-de-obra braal: operrios e serventes.
Executivos: gerentes: consultores e assessores
Mo-de-obra qualificada: vigias e porteiros.
36
Mo-de-obra especializada: ferramenteiro, mecnicos e eletricistas.

Tcnicos: desenhistas, projetistas e processistas.
Supervisores: encarregados, chefes e lderes.
37
NIDADE
CONCEITO DE RECRUTAMENTO
OBJETIVO: Conhecer o conceito de recrutamento e identificar suas principais fases.
Recrutamento um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. Sistema de informao
onde a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos, oportunidade de
empregos que pretende oferecer.
Tem por objetivo suprir o processo seletivo de matria-prima (candidatos) com eficcia.
7.1 Fases do Recrutamento

Identificao das fontes;
Seleo das fontes;
Manuteno das fontes de recrutamento
Objetivando...
Elevar o rendimento do processo de recrutamento, aumentando tanto proporo de
candidatos / candidatos triados para a seleo, como a de candidatos / empregados
admitidos;
Diminuir o tempo do processo de recrutamento;
Reduzir os custos operacionais de recrutamento, atravs da economia na aplicao de
suas tcnicas.
38
Para uma identificao o precisa da melhor fonte de recrutamento se fazem

necessrios dois tipos de pesquisa:
A pesquisa externa;
A pesquisa interna.
Na pesquisa externa o recrutador segmenta o mercado de recursos humanos de acordo

com os interesses da organizao em relao aos candidatos que deseja atrair.
Na pesquisa interna corresponde s necessidades da organizao com relao a recursos
humanos e quais as polticas que a organizao pretende adotar em relao ao seu pessoal.
Consiste a Pesquisa Interna:

1. Na delimitao dos objetivos do empregador, no recrutamento.
2. Organizao do recrutamento e delegao de autoridade ao recrutador.
3. Listagem dos requisitos necessrios ao trabalho.
4. Utilizao dos meios e tcnicas para atrair as fontes de recursos humanos.
5. Avaliao do programa de recrutamento em funo dos objetivos e dos resultados
alcanados
7.2 Fonte de Recrutamento

A melhor fonte de recrutamento aquela capaz de atrair um maior nmero de candidatos
para abastecer a seleo de forma que possa ser escolhido um candidato apto s condies
do cargo.
39
7.3 Eficcia do Recrutamento

Essa eficcia ser atingida se o recrutamento for feito de forma orientada e planejada; tendo
em vista o mercado de trabalho e o mercado de mo-de-obra para aquele cargo requisitado,
para que se possa utilizar a melhor fonte de recrutamento.
40
NIDADE
O PROCESSO DO RECRUTAMENTO
OBJETIVO: Compreender o processo do recrutamento e suas implicaes para a empresa e
para os candidatos.
Como o setor de recrutamento tem a funo de STAFF (assessoramentos), ele depende da
deciso de outro setor (rgo requisitante), para comear o processo de recrutamento.
Esse processo se inicia no setor de recrutamento com a chegada da requisio empregado
(requisio de pessoal). Essa requisio um documento que deve ser preenchido e
assinado pelo responsvel que pretende preencher alguma vaga em seu Departamento ou
Seo.
Existem vrios modelos de requisio de pessoal variando com a sofisticao da empresa.
Quanto mais sofisticada a empresa, menores os detalhes que o responsvel pelo rgo
emitente dever preencher no documento.
8.1 Divulgao de Vagas

Anncio - o recurso mais utilizado, pois atrai o maior nmero de candidatos. Porm, nem
sempre a melhor opo, por isso, devemos sempre pesquisar o mercado de RH.
No se preocupe apenas com a boa redao do anncio, o cabealho e a abertura so
fundamentais para atrair a ateno das pessoas e devem ter no ttulo do cargo seu principal
elemento, juntamente com o nome da empresa. No corpo do anncio fale de forma rpida e
objetiva sobre a empresa, sua localizao, atividade, porte, posio no mercado, etc.
Descreva a natureza do trabalho e deixe bem especificado o perfil e pr-requisito
necessrios ao ocupante do cargo, como idade, sexo, experincia necessria, escolaridade,
41
etc. Acrescente os procedimentos necessrios para inscrio dos candidatos (Pode-se

solicitar o envio de currculos ou o comparecimento dos candidatos, determinando datas e
horrios).
Quando colocar anncio fechado (que no consta o nome da empresa) - Quando no h
interesse em divulgar a empresa, ou quando se tratar de substituio de funcionrio sigilosa,
bem como para descobrir insatisfeitos ou pouco envolvidos e para evitar muita procura.
Quando colocar anncio aberto - Quando a empresa pretende divulgar o seu momento de
crescimento e o seu nome no mercado, para desenvolver um banco de dados e para ter mais
opes, j que a procura maior.
O local para divulgao do anncio fundamental para o sucesso do mesmo. O jornal local
uma das melhores formas de divulgao. Porm nem todos tm acesso ao jornal. Anncio de
vagas para classe social mais baixa no deve ser feita somente no jornal. Para estes casos,
podemos recorrer a cartazes, que podem ser afixados em bancas de jornais, bares, oficinas
e estabelecimentos afins.
Vagas para estagirios, quando divulgadas nas faculdades, oferecem um timo retorno.
Existe, ainda, a opo do boca a boca, ou seja, a vaga divulgada entre os profissionais do
mesmo
setor que esto trabalhando. Eles
passam
a mensagem
para
colegas
desempregados.
42
NIDADE
RECRUTAMENTO INTERNO
OBJETIVO: Compreender o processo de recrutamento interno, bem como suas vantagens e
desvantagens, no intuito de saber eleger a melhor forma de recrutamento em cada situao
de seleo especfica.
O Recrutamento Interno feito atravs de remanejamento de funcionrio atravs de
promoo (Movimentao Vertical), transferncia (movimentao Horizontal) ou ainda
transferncia com promoo (Movimentao Diagonal). Pressupe integrao entre o setor
de recrutamento e dos demais setores da empresa.
O Recrutamento Interno Envolve:
Transferncia de pessoal;
Promoo de pessoal;
Transferncias com promoes de pessoal;
Programas de desenvolvimento de pessoal;
Planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal.
9.1 Vantagens do recrutamento interno

Mais econmico - Menos despesas com anncios, empresas de recrutamento, custo
com atendimento de candidatos, custo de admisso, custos de integrao do novo
empregado, etc.
Mais rpido;
43
Maior ndice de validade de segurana;

Fonte poderosa de motivao para empregados;
Aproveita os investimentos da empresa em treinamento de pessoal.
Desenvolve um sadio esprito de competio entre o pessoal, tendo em vista que as
oportunidades sero oferecidas aqueles que realmente demonstrem condies de
merec-las.
9.2 Desvantagens do recrutamento interno

Exige dos novos candidatos condies potencial para desenvolvimento para poderem ser
promovidos e motivao suficiente para esse objetivo, do contrrio pode gerar frustrao dos
funcionrios, causando apatia, desinteresse e at desligamento por parte do funcionrio, a
fim de aproveitar oportunidades fora da empresa.
Pode gerar conflitos de interesses como no caso de chefes que no tm potencial de
desenvolvimento e que sufocam seus subordinados para que estes no o ultrapassem ou
selecionam pessoal de potencial limitado para que estes no possam ultrapass-los.
Se mal administrado pode levar o funcionrio promoo bem que este esteja apto
desempenhar essa funo levando o funcionrio incompetncia.
Pode limitar a criatividade dos empregados j que como os empregados esto acostumados
a conviver apenas com seus prprios problemas adaptam-se a eles perdendo a atitude de
inovao.
No pode ser feito em termos globais dentro da organizao. Pois se feito de forma
indiscriminada; ou seja, sem que o candidato tenha o mnimo de condies de ao menos em
curto prazo igualar-se ao antigo ocupante do cargo, corre-se o risco de acarretar srios
problemas para a organizao.
44
NIDADE
10
RECRUTAMENTO EXTERNO
OBJETIVO: Compreender o processo de recrutamento externo, bem como suas vantagens e
desvantagens, no intuito de saber eleger a melhor forma de recrutamento em cada situao
de seleo especfica.
O Recrutamento Externo, como o prprio nome j diz, externo empresa. feito com
candidatos estranhos a organizao, atrados pelas tcnicas de recrutamento, que visam
analisar o maior nmero possvel de candidatos para uma maior margem de segurana de
estar contratando a pessoa mais adequada e capacitada para a vaga em seleo.
No recrutamento externo h dois tipos de abordagem das fontes de recrutamento:

1. Abordagem direta;
2. Abordagem indireta.
Na maior parte das vezes, as tcnicas de recrutamento so utilizadas conjugadamente. Os

fatores custo e tempo so extremamente importantes na escolha da tcnica ou do veculo
mais indicado para o recrutamento externo.
O recrutamento externo ocorre quando as vagas so anunciadas fora do ambiente da
empresa. Esta abordagem dos candidatos pode ser feita de forma direta, ou seja,
anunciando diretamente nos jornais e outros locais de acesso s pessoas, disponveis no
mercado de trabalho, onde o candidato mesmo acessa a empresa, mantm contato direto
com os selecionadores da prpria empresa.
45
Quando ocorre o recrutamento externo de forma indireta, so utilizadas empresas

intermedirias de seleo de pessoas, recolocao no mercado de trabalho, etc., que fazem
todo o processo de recrutamento e seleo das pessoas, elaborao de perfil, e fornece
todas as informaes sobre o cargo pretendido, antes que o candidato tenha contato com a
empresa diretamente.
Por isso de forma indireta, ou seja, no a empresa que faz o recrutamento direto, mas
contrata empresas terceirizadas para este fim, o que pode tornar mais rpido o processo de
recrutamento, devido ao banco de dados de profissionais que estas empresas mantm.
Somente ao final do processo seletivo que a empresa mantm contato com o candidato
selecionado. Isto tambm evita o recebimento de diversos candidatos que no se adequam
ao perfil exigido pela empresa, pois esta empresa intermediria j enviar empresa
contratante, apenas os candidatos pr-aprovados para dar continuidade ao processo seletivo
para aquele determinado cargo vago.
10.1 Vantagens do recrutamento externo

Traz sangue novo para a empresa atravs de funcionrios provenientes de outras
culturas empresariais.
Aproveita os investimentos em preparao e o desenvolvimento de pessoal efetuado
por outras empresas ou pelos prprios candidatos.
um processo mais claro, permite maior transparncia em todo o processo.
10.2 Desvantagens do recrutamento externo

Fator tempo. Geralmente mais demorado.
mais inseguro do que o recrutamento interno, pois os candidatos externos so
desconhecidos.
46
Quando monopoliza as vagas e oportunidades pode causar frustrao nos prprios

funcionrios.
Geralmente afeta a poltica salarial da empresa, influenciando as faixas salariais
internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos esto em
situao de desequilbrio.
Antes de dar continuidades aos seus estudos fundamental que voc acesse sua
SALA DE AULA e faa a Atividade 1 no link ATIVIDADES.
47
NIDADE
11
RECRUTAMENTO MISTO
OBJETIVO: Compreender o processo de recrutamento misto, bem como suas principais
aplicaes e implicaes, no intuito de saber eleger a melhor forma de recrutamento em
cada situao de seleo especfica.
Na realidade, uma empresa nunca faz apenas recrutamento interno ou apenas recrutamento
externo. Um sempre deve complementar o outro, pois, ao se fazer um recrutamento interno,
o indivduo deslocado para a posio vaga precisa ser substitudo em sua posio atual.
Se for substitudo por outro empregado o deslocamento produz uma vaga que precisa ser
preenchida. Quando se faz o recrutamento interno, em algum ponto da organizao surge
sempre uma posio a ser preenchida atravs do recrutamento externo, algum desafio,
alguma oportunidade ou algum horizonte devem ser oferecidos ao novo empregado, sob
pena de procurar desafios e oportunidades em outra organizao que lhe parea melhor.
Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, a maioria das
empresas vm preferindo o recrutamento misto.
11.1 Aplicaes do recrutamento misto

O Recrutamento Misto Pode Ser Adotado em Trs Alternativas de Sistema:
A. Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso aquele no
apresente resultados desejveis. A empresa est mais interessada na entrada de
recursos humanos do que em sua transformao, ou seja, a empresa necessita de
pessoal j qualificado, em curto prazo, e precisa import-lo do ambiente externo. No
encontrando candidato externo a altura, lana mo de seu prprio pessoal no
considerando, de incio, os critrios a cerca das qualificaes necessrias.
48
B. Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso no

apresentam resultados desejveis. A empresa d prioridade aos seus empregados na
disputa das oportunidades existentes. No havendo candidatos altura, parte para o
recrutamento externo.
C. Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente, o caso em que a
empresa est mais preocupada com o preenchimento de vaga existente, seja atravs
do input ou atravs da transformao de recursos humanos; geralmente, uma boa
poltica de pessoal d preferncia aos candidatos internos sobre os externos, em caso
de igualdade de condies entre eles. Com isto, a empresa assegura-se de que no
est descapitalizando seus recursos humanos, ao mesmo tempo em que cria
condies de sadia competio profissional.
49
NIDADE
12
SELEO DE PESSOAL
OBJETIVO: Conhecer o processo de seleo de pessoal, bem como suas etapas,
diferenciando-o do processo de recrutamento.
Existem vrias conceituaes para Seleo de Pessoal. Segundo Wether e Davis, "O
processo de seleo e uma srie de passos especficos, para decidir que recrutados devem
ser contratados" (1).
Chiavenato considera como "A escolha do homem certo para o cargo, ou mais amplamente,
entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa,
visando a manter ou aumentar a eficincia e o desempenho de pessoal" (2).
Barros Santos afirma que: " o processo pelo qual so escolhidas as pessoas adaptadas a
uma determinada ocupao ou esquema operacional" (3). Ou ainda segundo o mesmo autor;
"Seleo nem sempre significa escolher os que revelam aptido ou capacidades ou
capacidades nos seus ndices mais elevados... E, sim, os mais adequados a uma situao
predeterminada.
Para lobos (4), existe ainda um fator importante que a motivao do candidato; pois
segundo esse autor a seleo no um processo unilateral, visto apenas segundo
exigncias da organizao, mas um processo que relaciona as exigncias do candidato com
as da organizao, complementando-se; e define seleo como "O processo de
Administrao de Recursos Humanos, por meio do qual a empresa procura satisfazer suas
necessidades de Recursos Humanos, escolhendo aqueles que melhor ocupariam
determinado cargo na organizao, com base em uma avaliao de suas caractersticas
pessoais (conhecimentos, habilidades, etc.) e de suas motivaes.
50
Este autor leva em conta as necessidades do candidato para averiguar se a organizao

ser capaz de atend-las; pois, se futuramente essas necessidades no forem atendidas, as
expectativas do futuro funcionrio sero frustradas causando insatisfao no trabalho.
Conclui-se ento que seleo escolha, dentre os candidatos recrutados, do candidato ideal
para ocupao de determinada vaga. Esta vaga analisada partindo-se do levantamento do
perfil profissional do cargo.
O perfil profissiogrfico uma especificao mais detalhada da descrio do cargo e visa
determinar com maior exatido aspectos voltados s aptides, habilidades e traos
comportamentais exigidos para o ocupante do cargo.
As bases para a seleo de pessoal so as coletas de informaes sobre o cargo (atravs da
descrio e anlise do cargo, tcnica de incidentes crticos, requisio de pessoal, anlise do
cargo no mercado de trabalho e hiptese de trabalho) e a aplicao de tcnicas de seleo
para colheita de informaes sobre os candidatos.
Fonte: http://www.scribd.com/doc/2258772/SELECAO-DE-PESSOAS
51
12.1 Etapas do Processo de Seleo

Como um processo de deciso, a seleo de pessoal comporta trs modelos de
comportamento:
A. Modelo de Colocao - Quando no inclui a categoria rejeio. S h um candidato e
uma vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato. Em outros termos, o
candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeio alguma.
(Candidato)
(Vaga)
B. Modelo de Seleo - Quando existem vrios candidatos e apenas uma vaga a

preencher. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que
pretenda preencher, ocorrendo duas alternativas: aprovao ou rejeio. Se rejeitado,
simplesmente dispensado do processo, porque, para o cargo vago, h vrios
candidatos, e apenas um poder ocup-lo.
(Candidato)
(Candidato)
(Vaga)
(Candidato)
C. Modelo de Classificao - a abordagem mais ampla e situacional, em que existem

vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para cada candidato. Cada
candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende
preencher.
Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele
cargo. Se rejeitado passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros
cargos que se pretende preencher, at se esgotarem os cargos vacantes, advinda da
a denominao de classificao. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vrios
52
candidatos que o disputam, sendo que apenas um deles poder ocup-lo, se vier a
ser aprovado.
(Candidato)
(Vaga)
(Candidato)
(Vaga)
(Candidato)
(Vaga)
Fonte: http://www.scribd.com/doc/2258772/SELECAO-DE-PESSOAS
53
NIDADE
13
TCNICAS DE SELEO DE PESSOAS

OBJETIVO: Conhecer e compreender algumas das principais tcnicas de seleo de
pessoal, bem como suas aplicaes e implicaes.
Para a seleo de pessoal podem-se empregar diversas tcnicas, individuais ou coletivas,
que permitem ao avaliador perceber caractersticas importantes do candidato. A utilizao de
diversas tcnicas que se complementam pode diminuir a possibilidade de erro na escolha do
candidato.
Nas tcnicas coletivas, como dinmicas de grupo, atividades de criatividade e cooperao,
podem-se verificar, por exemplo, a maneira como o candidato relaciona-se com outras
pessoas, a forma como reage a determinadas situaes de presso ou liderana, etc.
Tanto as tcnicas individuais como as coletivas so relevantes para traar o perfil do
candidato, e assim analisar melhor suas habilidades e comportamento frente ao cargo que
ir ocupar.
54
13.1 Tcnicas Individuais de Seleo de Pessoal

So utilizadas individualmente tcnicas como a entrevista, testes psicolgicos, testes de
personalidade, anlise de currculos, testes de aptides e habilidades. Cada tcnica deve ser
selecionada em funo do cargo especfico que est em processo seletivo, considerando-se
que aspectos so relevantes ao perfil de cada profissional ao exercer tal ocupao.
13.2 Tcnicas Coletivas de Seleo de Pessoal

Podem ser realizadas coletivamente tcnicas como dinmicas de grupo, questionrios,
alguns tipos de testes psicolgicos e de personalidade (alguns projetivos), testes de aptides
e habilidades (quando a funo permitir), testes de conhecimentos gerais e especficos.
55
As dinmicas de grupo so importantes, especialmente quando se busca avaliar as relaes

grupais, a criatividade, liderana, motivao, comunicao e capacidade adaptativa do
candidato.
Cada tcnica deve ser escolhida em funo das habilidades que permite avaliar, e do nvel
de compreenso e comprometimento do candidato.
56
NIDADE
14
ENTREVISTAS DE SELEO
OBJETIVO: Conhecer e compreender a entrevista de seleo, os seus tipos e fases, bem
como suas aplicaes e implicaes no processo seletivo.
Dirigidas (com roteiros)
No dirigidas (sem roteiros)
A entrevista de seleo pode ser dirigida (com roteiro) ou no dirigida (sem roteiro), porm o
importante no deixar de ter em mente os objetivos da entrevista e suas finalidades de
acordo com o perfil do cargo a que o candidato est sendo selecionado.
O entrevistador deve falar pouco, cerca de 15% do tempo e evitar perguntas que levem
respostas do tipo: "sim ou no", deve estimular o entrevistado a falar.
As perguntas devem ser feitas de acordo com o nvel cultural do candidato.
A entrevista a tcnica mais utilizada em seleo, em todos os pases apesar das crticas
relacionadas subjetividade da avaliao.
Normalmente a entrevista realizada com um entrevistador e um entrevistado, porm ela
pode ser realizada com mais de um entrevistador (sendo um responsvel pela conduta da
entrevista e os outros observadores para avaliao) ou ainda com vrios entrevistados
(entrevista grupal); sendo esta ltima criticada pela exposio do candidato ao grupo.
O roteiro da entrevista se torna importante na medida em que ajuda entrevistador a atuar
com maior objetividade, sendo que esse roteiro no precisa ser dirigido, podendo o
entrevistador sair da ordem do roteiro pelo andamento da entrevista.
57
A. Local adequado para os candidatos aguardarem sua vez de serem entrevistados.

B. Horrio de atendimento.
C. Designao das pessoas que devero atender ou entrevistar os candidatos.
D. Local adequado para execuo das entrevistas.
E. Material adequado (formulrios, fichas, questionrios, etc.)
A execuo da entrevista, a entrevista propriamente dita, um processo de relao

interpessoal e se torna importante um bom nvel de interao entre entrevistador e
entrevistado.
A ltima fase da entrevista seria a avaliao e deve ser feita imediatamente aps a sada
do candidato da sala enquanto o entrevistador ainda tem os dados frescos em mente.
Perguntas que podem ser formuladas durante a entrevista de seleo:

1. O que mais o atrai no cargo para o qual est se candidatando?
2. O que menos o atrai?
3. O que voc mais gostava na empresa "X"? O que voc gostava menos?
4. Qual a avaliao que voc faz da empresa "Y"?
5. Fale-me das atividades desenvolvidas na empresa "Z".
6. Faa um relato das atividades desenvolvidas da primeira at a ltima empresa em que
trabalhou.
7. Fale-me das suas maiores realizaes profissionais.
8. Qual o cargo que voc mais gostou? Qual o que menos gostou?
58
9. O que voc considera importante na empresa para um bom desempenho profissional?

10. Quais so suas metas de carreira?
11. Como voc mantm subordinados motivados e produtivos?
12. Qual o livro, filme ou pea a que assistiu e que mais gostou?
13. Quais as matrias escolares de que mais gostava?
14. Fale-me como voc no trabalho.
15. O que voc pode fazer por nossa empresa?
16. Quais so suas caractersticas mais positivas?
14.1 Fases da entrevista

1. Planejamento
2. Preparao
3. Execuo
4. Avaliao dos candidatos
O planejamento e a preparao da entrevista comeam antes do horrio determinado para a

entrevista propriamente dita.
No planejamento deve-se colher informaes a respeito do cargo a ser preenchido;
formulaes das perguntas relevantes queles candidatos, formulao das informaes a
serem transmitidas para aqueles candidatos.
59
Na preparao da entrevista devem ser tomadas algumas providncias especficas:

De Cultura Profissional;
De Conhecimentos Tcnicos.
14.2 Passos da entrevista de seleo

Aspectos Importantes a Serem Avaliados Durante a Entrevista:
Aparncia pessoal
Facilidade e expresso
Autoconfiana
Intenes do candidato quanto ao emprego
Quantidade de sua experincia
Conhecimento do trabalho
Interesses sociais e hobbies
Habilidade durante a conversao (inclusive calor na abordagem pessoal)
Aspectos agradveis e desagradveis
Formao escolar e atualizao dos conhecimentos
Cultura
Domnio da linguagem
Conhecimento de idiomas estrangeiros
Organizao e apresentao de ideias
60
Motivaes quanto ao emprego

Rapidez e compreenso durante a entrevista
Expectativas futuras
Aspectos familiares
Estabilidade nos empregos
Uma questo de extrema importncia na execuo da entrevista a questo da

neutralidade por parte do entrevistado.
O entrevistador deve procurar ser um canal de facilidade na busca de informaes e no
de induo de respostas.
Na conduo da entrevista essa neutralidade alcanada na medida em que o
entrevistador procure evitar certos comportamentos conhecidos como "propenses do
entrevistador".
Estas propenses ocorrem quando o entrevistador no consegue separar o entrevistado
do seu prprio comportamento, desempenho e potencial para o trabalho.
As propenses mais importantes so:

Efeito-halo
So os julgamentos primeira vista. Baseados em informaes limitadas o
entrevistador deixa-se influenciar, fazendo a avaliao sobre outras caractersticas do
entrevistado. Como exemplo, uma pessoa bem trajada, simptica e sorridente
considerada um candidato com iniciativa e criatividade.
61
Preconceito Pessoal
So as avaliaes feitas de candidatos atravs de discriminaes conscientes.
Quando o entrevistador tem preconceitos contra grupos especficos, como exemplo:
Homens so melhores para ocupar certos cargos.
Respostas Telegrafadas
Quando o entrevistador formula perguntas e, de certa forma deixa claro ao candidato
qual a resposta desejada. Exemplo: "Voc acredita que tem condies, para ocupar
este cargo?". Outro erro comum o de mudar ou tentar melhorar a forma de como
esta sendo respondida uma pergunta, pelo candidato, como exemplo: "Voc quis me
dizer que fazia isto ou aquilo...?"
Dominao Pelo Entrevistador

Quando o entrevistador usa da entrevista para falar dele prprio ou gasta todo o
tempo narrando os aspectos do cargo ou da empresa.
Todos esses erros reduzem significativamente a confiabilidade da entrevista.
14.3 Avaliao e controle dos resultados da seleo

Para que se possa avaliar se o trabalho que est sendo desenvolvido para seleo
est surtindo ou no resultado, existem vrios fatores a serem observados:
Adequao do homem ao cargo decorrente da satisfao do pessoal com o emprego.
Rapidez do novo emprego em ajustar-se e integrar-se s suas funes.
62
Melhoria do potencial humano, atravs da escolha sistemtica dos melhores

candidatos.
Maior estabilidade do pessoal e consequente reduo da rotao de pessoal (Turn
over).
Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal.
Melhoria do nvel das relaes humanas, pela elevao do moral.
Menores investimentos e esforos em treinamento pela maior facilidade em aprender
tarefas do cargo.
63
NIDADE
15
A ESCOLHA DO MELHOR CANDIDATO

OBJETIVO: Nesta unidade o aluno dever saber realizar a escolha do melhor candidato,
atravs das anlises de currculos e dos resultados dos testes seletivos j aplicados.
Aps a anlise do currculo dos candidatos e entrevista pessoal, estamos prontos para
escolher, dentre eles, a que melhor preenche os requisitos do cargo. Sempre fazemos esta
escolha comparando o candidato com a vaga, nunca um candidato com outro.
Primeiramente analisamos os requisitos da vaga (nvel escolar, cursos exigidos, idiomas,
disponibilidade de horrio, etc). Todos os candidatos que no preencherem estes requisitos
j esto eliminados. Aqueles que preenchem os requisitos passam por uma segunda
peneira, que seria a avaliao da motivao para a vaga e o estilo de personalidade, que
conseguimos colher na entrevista de recrutamento.
Neste sentido, um recrutamento sem entrevista mostra algumas falhas. Recrutamento
apenas com a anlise de currculo no nos possibilita avaliar a motivao e a personalidade.
Muitas vezes, uma pessoa pode possuir todos os requisitos necessrios vaga, mas no se
interessa muito por ela, ou muito autoritria, e poder criar atritos com o futuro chefe, que
tambm autoritrio.
Os candidatos que passarem pelas duas peneiras devero ser encaminhados para a futura
chefia, pois a escolha do candidato no apenas uma tarefa do recrutador.
Ele no dever carregar toda a responsabilidade sozinho. Por isto, a insero desta chefia no
processo fundamental. s vezes o candidato indicado vaga, mas o chefe no gostou do
jeito dele, ou das roupas que ele usa, ou da tatuagem dele, etc. Este processo, chamado
Pr-seletivo, ajuda na escolha, impedindo que estes paradigmas possam prejudicar o
candidato ou a chefia.
64
Muitas vezes a chefia no deseja inserir-se no processo, pois no tem tempo, ou acredita
no ter a habilidade de escolha. Nestes casos, podemos realizar a pr-seleo com um jogo
ou dinmica, onde todos os candidatos escolhidos estaro juntos, atuando e mostrando sua
personalidade e habilidade.
A chefia poder, ento, observar e avaliar quais ela gostou mais, colocando os aspectos da
habilidade. O profissional de Recursos Humanos entra com a observao dos aspectos da
personalidade. Desta observao, sai o candidato escolhido para a vaga.
Esta forma tem sido uma das mais escolhidas pelas empresas, hoje em dia, pois economiza
o tempo das chefias, uma vez que, em uma dinmica de 30 minutos, ele poder avaliar todos
os candidatos. Se tivesse que entrevist-los, gastaria, em mdia, 20 minutos com cada um
deles.
Sugere-se que este candidato passe por um processo seletivo, pois os aspectos da
observados no recrutamento no so muito completos, principalmente devido ao tempo
curto. Na seleo, os testes psicolgicos e jogos estruturados permitem uma anlise mais
profunda e uma escolha mais certa.
Por se tratar de pessoas, nunca poderemos garantir 100% as caractersticas observadas dos
candidatos. s vezes parece ser um bom profissional, as referncias colhidas de empregos
anteriores foram positivas, ele se mostrou o melhor nas dinmicas e, na realidade, no o
melhor escolhido para a vaga.
Nestes casos, vale analisar o motivo que poderia ter ocasionado os erros (para evitar erros
futuros) e procurar conhecer melhor a empresa, pois pode ter ocorrido um problema interno.
Uma das melhores formas para esta avaliao a entrevista de desligamento, com o
candidato.
65
NIDADE
16
DEVOLUO DOS RESULTADOS

OBJETIVO: Conhecer e compreender a relevncia da devoluo de resultados aos
candidatos participantes do processo seletivo; saber realizar a entrevista de devoluo, bem
como compreender suas aplicaes e implicaes.
Assim que um dos candidatos escolhido devemos realizar a devoluo de resultado para
os demais, principalmente se eles participaram do processo pr-seletivo.
Esta devoluo poder ser de duas formas:

Telefonema
Carta
Podemos sugerir que os candidatos participantes entrem em contato conosco, em um dia

estipulado, para saber o resultado.
16.1. Entrevista de Devoluo

A devoluo dos resultados tambm pode ser dada aos candidatos atravs de breve
entrevista, divulgando-lhes de forma oral os resultados principais de seu perfil, e o motivo
pelo qual ele foi o escolhido para vaga ou no. importante realizar esta entrevista para
manter a transparncia do processo seletivo, e a confiabilidade do avaliador e da empresa
selecionadora.
66
Nesta entrevista o avaliador deve se ater aos resultados mais bsicos da seleo, como as
habilidades demonstradas, o perfil do candidato, e as caractersticas do cargo que estava em
processo seletivo. Isto justifica e mantm a credibilidade do processo seletivo, podendo ainda
informar ao candidato que seus dados podero ficar em um banco de dados da empresa,
caso ele assim autorize.
67
NIDADE
17
INTEGRAO DO FUNCIONRIO
OBJETIVO: Conhecer e compreender a relevncia do processo de integrao do novo
funcionrio empresa, bem como compreender as aplicaes e implicaes desta
integrao para o funcionrio e para a empresa.
A integrao do funcionrio ao trabalho de extrema importncia para complementao da
seleo de pessoal.
Uma vez que o candidato foi admitido como funcionrio, o seu primeiro dia pede uma rotina
importante de adaptao ao trabalho. importante que nesse primeiro dia, o funcionrio seja
bem recebido e orientado, para um bom desempenho profissional.
Aps as rotinas burocrticas com documentao do departamento pessoal, faz-se
necessria uma boa acolhida por parte do chefe imediato, ou outro superior hierrquico que
se responsabilizaria pela introduo do novo funcionrio no seu setor de trabalho.
17.1 Acolhimento e Integrao do Funcionrio

O processo de seleo de pessoal tem importante papel na construo da imagem
organizacional, que influi diretamente sobre a motivao e desempenho do indivduo em
suas tarefas.
De acordo com Fiorelli (2001, p.112), A pessoa traz Organizao sua bagagem
psicolgica, conhecimentos, caractersticas, preconceitos, experincias anteriores. A viso
de mundo que desenvolveu acompanha-a no teatro organizacional, onde representar seus
papis.
68
Dessa forma, essencial que haja um processo de acolhimento do novo funcionrio

empresa, para que se adapte melhor e tenha melhor compreenso sobre a misso da
empresa e sua funo especfica em relao a toda a cultura organizacional.
Ainda segundo Fiorelli (2001, p.114), os comportamentos dos indivduos nas organizaes
ocorrem de forma dinmica e dialtica, correspondendo s constantes modificaes e
relacionamentos nas organizaes. Alm desse aspecto dinmico e situacional, o
desempenho de papis relaciona-se com a trajetria do indivduo na Organizao, com incio
no ritual de acolhimento, de grande importncia, sob o ponto de vista psicolgico.
O acolhimento compe-se de atividades de apresentao do novo membro da empresa aos
demais funcionrios, de forma a deix-lo mais vontade com a equipe e mais integrado s
funes inerentes ao seu cargo.
Essa introduo do funcionrio no ao local de trabalho (integrao) exige que sejam

passados para o funcionrio os seguintes contedos:
Boas vindas.
Objetivos do trabalho
Apresentao do grupo de trabalho
Viso geral da empresa
Histrico (fundao, crescimentos, perspectivas)
Situao atual (instalaes, empregados, papel da comunidade e sociedade)
Produtos e clientes (linha de produtos, produtos principais, clientes que atende)
Organizao (estrutura, pontos-chaves, dirigentes)
Polticas (objetivos, mtodos e estilos de gerncia)
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Relacionamento com o empregado

Expectativas da empresa em relao ao empregado
O que o empregado pode esperar da empresa
Possibilidade de crescimento para o empregado (avaliao do desempenho, plano de
carreira - promoes, treinamento e desenvolvimento, outros)
Normas e regulamentos (direitos e responsabilidades do empregado, relacionamento
com chefes e pares, disciplinas e punies, ausncia e atrasos, higiene e limpeza).
Remunerao e benefcios
Prticas e polticas de remunerao (salrios - quando e como so pagos, dedues,
horas-extras, adiantamentos)
Benefcios (seguros, planos de sade, restaurante (ticket), atividades sociais e
recreativas, emprstimos, compra de produtos, convnios, bolsa de estudos, servio
social).
Segurana e preveno de acidentes (preveno e combate a incndios, uso de
equipamentos de segurana, ato inseguro, comunicao de acidentes, manejo de
ferramentas e equipamentos, primeiros socorros)
Comunicao empresa-empregados ( jornal interno, quadro de avisos, caixa de
sugestes, pesquisas e campanhas).
Outros (estacionamentos, transportes, vestirios)
70
NIDADE
18
PROVAS OU TESTES DE CONHECIMENTOS OU DE CAPACIDADE

OBJETIVO: Compreender o funcionamento e a relevncia dos testes de conhecimento ou de
capacidade para todo o processo seletivo, bem como para a anlise de desempenho dos
funcionrios de uma empresa.
Os testes ou provas de conhecimento ou de capacidade, como j demonstra o prprio nome,
so realizados durante a seleo de pessoal no intuito de avaliar a capacidade cognitiva e de
interpretao da realidade, bem como avaliar a capacidade produtiva, relacionada a cada
funo especfica que ser exercida pelas atribuies do cargo que est sendo preenchido
naquele processo seletivo.
Testes Gerais - de cultura geral e de lnguas

Visam avaliar o conhecimento tcnico do candidato para o cargo e podem ser:
A. Orais aplicados individualmente, atravs de questionrio estruturado ou entrevista
dialogada.
B. Escritos aplicados individual ou coletivamente, podem ser realizados atravs de
questionrios com perguntas fechadas, objetivas, ou perguntas descritivas, nas quais
o candidato demonstra seus conhecimentos segundo o que est sendo solicitado no
teste.
C. De realizao provas ou testes prticos, em que o candidato demonstra na prtica
seus conhecimentos e habilidades segundo as atividades solicitadas neste teste. So
aplicados de forma individual, ou coletiva, desde que se tenham supervisores em
nmero adequado para avaliar a cada candidato.
71
Quanto rea de conhecimento podem ser:

Geral (cultura geral)
Especfico (conhecimentos especficos para o cargo).
Quanto forma de elaborao podem ser:

Tradicionais, do tipo dissertativo (expositivo);
Objetivas (por meios de testes objetivos);
Mistas, quando utilizam as duas formas.
72
NIDADE
19
TESTES PSICOMTRICOS
OBJETIVO: Compreender o funcionamento e a relevncia dos testes psicomtricos para todo
o processo seletivo, bem como para a anlise de desempenho dos funcionrios de uma
empresa; Distinguir estes testes dos de conhecimento ou capacidade, analisando a forma
correta de sua aplicao e implicaes para a empresa e para o funcionrio.
Podem ser:
De Aptides (Gerais e Especficas)
Expressivos (PMK)
Os testes psicomtricos visam avaliar caractersticas do comportamento humano sob

condies padronizadas atravs de dados extrados de pesquisas. S podem ser aplicados
por psiclogos. Na seleo geralmente utilizado para mensurar se o candidato tem aptido
para o cargo proposto e/ou se possui caractersticas de comportamento essenciais para o
cargo; e ainda se possui um bom nvel de inteligncia.
Outros profissionais de Recursos Humanos, no psiclogos, podem utilizar testes de
aptides especficas, como testes prticos relacionados ao cargo em disputa, testes de
avaliao de conhecimentos gerais e especficos (tericos), entrevistas e dinmicas de grupo
para avaliao de relacionamentos e trabalho em equipe.
Os testes projetivos, testes de avaliao de personalidade, de perfil e outros especficos, so
de aplicao exclusiva por psiclogos, sendo mesmo vedada a compra deste material por
outros profissionais. J na compra a loja exige o nmero do CRP (Conselho Regional de
Psicologia) de quem ser o responsvel pela aplicao dos testes.
73
Existem na internet alguns testes que podem ser aplicados por qualquer pessoa,
relacionados a cores, escolhas de figuras, etc., que do uma leve noo dos traos de
personalidade, mas no so iguais os psicolgicos, no fornecem os mesmos elementos de
anlise.
Aptido a potencialidade ou predisposio da pessoa em aprender determinada habilidade
ou comportamento. A aptido inata.
A aptido mensurada para determinar se o candidato possui capacidade para
desempenhar as funes relativas ao cargo.
Capacidade habilidade atual da pessoa em determinada atividade ou comportamento,
adquirida a partir do desenvolvimento de uma aptido, por meio de treino ou prtica.
Pode-se dizer que, enquanto um teste de conhecimento oferece um diagnstico atual das
habilidades do candidato, um teste de aptido oferece um prognstico futuro do seu potencial
futuro de desenvolvimento.
Existem inmeros testes utilizados em seleo de pessoal.
74
NIDADE
20
TESTES PSICOMTRICOS DE APTIDES GERAIS

OBJETIVO: Compreender a aplicabilidade dos testes psicomtricos de aptides gerais e
suas implicaes para a empresa e para o funcionrio.
So testes que podem ser utilizados em praticamente todos os processos seletivos, pois
revelam traos gerais como o raciocnio abstrato, raciocnio verbal, raciocnio espacial,
habilidade numrica, etc. (CEPA - DAT)
Bateria Fatorial CEPA.

CEPA um Centro de Psicologia, onde so elaborados, traduzidos, e editados testes
psicolgicos. A Bateria Fatorial CEPA, utilizada tambm em seleo e desenvolvimento de
pessoal, uma bateria de testes reunidos que torna possvel avaliar o potencial individual
para a realizao de determinadas tarefas, avaliando aptides especficas. Para cada fator
especfico so atividades diferenciadas que permitem avaliar separadamente cada aptido.
Divide-se em 8 fatores especficos:
Fator V - compreenso e utilizao da linguagem;
Fator W - fluncia verbal;
Fator P - ateno concentrada;
Fator N - rapidez e exatido de clculos numricos;
Fator R - raciocnio abstrato;
Fator M - evocao de estmulos auditivos e visuais;
75
Fator V - percepo espacial;

Fator G - inteligncia geral.
DAT
um teste de aptides especficas. A sigla vem de teste de aptido diferencial, pois
possibilita a avaliao diferenciada de vrias aptides especfica. semelhante bateria
fatorial CEPA, possui tambm anlise de vrios fatores: Uso da linguagem; Rapidez e
Exatido; Raciocnio Mecnico; Raciocnio Verbal; Raciocnio Abstrato; Relaes Espaciais;
Habilidades Numricas.
Antes de dar continuidades aos seus estudos fundamental que voc acesse sua
SALA DE AULA e faa a Atividade 2 no link ATIVIDADES.
76
NIDADE
21
TESTES DE APTIDES ESPECFICAS

OBJETIVO: Compreender a aplicabilidade dos testes psicomtricos de aptides especficas
e suas implicaes para a empresa e para o funcionrio.
Os testes de aptides especficas podem ser aplicados por qualquer profissional da rea de
recursos humanos.
Msica, Lngua, etc.
21.1 Testes de Interesse

So levantamentos de interesses especficos, que permitem avaliar se os interesses do
candidato esto de acordo com a misso e expectativa da empresa em relao ao novo
funcionrio. Um dos mais utilizados o KUDER.
Teste de Inventrio de Interesses KUDER

O teste recebe este nome por ter sido criado por G. F. Kuder. editado e distribudo pela
CEPA. Possibilita uma viso global e comparativa dos maiores interesses do examinando,
com vistas a uma escolha ocupacional adequada. Divide os interesses profissionais em 10
grandes reas: Ar livre, Mecnica, Clculos, Cientfica, Persuasiva, Artstica, Literria,
Musical, Servios Assistenciais, e Administrao e Escritrio.
77
21.2 Testes de Inteligncia

So testes que permitem avaliar o quociente de inteligncia dos candidatos, que podem ser
relacionados inteligncia verbal e no verbal, ou s mltiplas inteligncias, dependendo da
necessidade especfica do cargo para o qual o candidato est em processo seletivo. Dentre
os de quociente intelectual, os mais utilizados so CIA, RAVEN, D48.
OBS: O QI (quociente de inteligncia) a medida utilizada como parmetro da inteligncia.
O clculo em meses. Frmula do QI= IM x 100 (Onde: IM= Idade Mental e IC= Idade
Cronolgica) IC
Os testes de inteligncia no devem ser utilizados como nico meio de avaliao do

candidato, ou apenas avaliaes atravs de testes, mas devem ser interpretados e
analisados seus resultados sempre em funo tambm da entrevista e histrico pessoal e
profissional do candidato.
Testes de Inteligncia - CIA, RAVEN, D48

CIA teste coletivo de inteligncia para adultos.
O RAVEN ? Matrizes progressivas escala geral, criado por J. C. Raven, objetiva avaliar a
capacidade imediata para observar e pensar com clareza, aferir o desenvolvimento
intelectual, a capacidade de aprendizagem e a deficincia mental.
O D48, ou teste dos domins, foi elaborado por Pierre Pichot, e consiste num teste de
inteligncia no verbal, um instrumento capaz de abranger vasto espectro do raciocnio e
deste modo inferir sobre a inteligncia geral. Baseia-se na avaliao do raciocnio lgico
dedutivo, em que o examinando utiliza-se de operaes como: proximidade, semelhana,
continuidade, operaes aritmticas e geomtricas elementares, simetria, proporo,
inverso e reverso.
78
NIDADE
22
TESTE DE PERSONALIDADE
OBJETIVO: Compreender a aplicabilidade dos testes psicolgicos de personalidade, bem
como suas implicaes para a empresa e para o funcionrio.
Estes testes mostram traos de personalidade do candidato, possibilitando identificar traos
negativos que possam prejudicar o desempenho futuro no exerccio do cargo em vacncia,
como por exemplo, traos relacionados a transtornos mentais, alcoolismo, dificuldades
psicoemocionais, agressividade, e outros fatores de cada teste em particular.
Podem ser testes projetivos, onde a pessoa projeta nos desenhos ou imagens do teste
traos pessoais importantes, analisando-se desta forma seus contedos psquicos
conscientes e inconscientes. Ou podem ser de inventrio, ou seja, um levantamento de
informaes sobre determinado aspecto em particular, como a motivao, os interesses
profissionais, as frustraes, os interesses diversos.
Os mais utilizados para seleo so:

Projetivos (HTP, RORSCHACH e TAT)
Inventrios (de Motivao, de Frustrao, de Interesses)
Os testes de personalidade tambm devem ser aplicados apenas por psiclogos, habilitados
para tal.
79
Projetivos (HTP, RORSCHACH e TAT)

HTP um teste projetivo de personalidade, ou seja, atravs do desenho de uma casa, uma
rvore e uma pessoa (house - tree - person), os traos e a forma de desenhar indicam como
a personalidade da pessoa, indica traos de seu perfil psicolgico.
RORSCHACH um teste utilizado para psicodiagnstico, elaborado por Herman Rorschach,
que visa fornecer um perfil multidimensional dos traos mais marcantes da personalidade.
Consiste em 10 pranchas onde esto reproduzidas manchas ou borres de tinta cromtica
ou acromtica, cuja interpretao dada pelo sujeito examinando cotada quanto ao tipo de
forma, de determinantes e de contedo de resposta.
O conjunto dessas respostas sintetizado dentro de psicograma onde a anlise permite, a
partir de ndices, caracterizar finalmente a estrutura de personalidade e a problemtica
inconsciente do sujeito, como percepes de mundo, psicopatologias, adaptabilidade a
realidade, nvel de angstia, controle de reaes afetivas, qualidade das relaes sociais,
etc.
O TAT o Teste de Apercepo Temtica, dos autores H. A. Murray e L. Bellak. Permite a
avaliao de diversos aspectos da personalidade (impulsos, emoes, sentimentos, conflitos,
etc) em situaes clnicas e em situaes normais.
Inventrios e Escalas
CPS (ESCALA DE PERSONALIDADE DE COMREY)
Objetivo: um instrumento de valor multidimensional para medir e explicar as principais
caractersticas de personalidade. Avalia 08 dimenses da personalidade. Dentre elas:
Confiana e Atitude defensiva, Ordem e Falta de compulso, Conformidade social e
Rebeldia, Atividade e Passividade, Estabilidade e Instabilidade emocional, Extroverso e
Introverso, Masculinidade, Feminilidade e Empatia e Egocentrismo.
80
Escolaridades: recomendado para pessoas de qualquer idade com nvel de escolaridade

acima do Ensino Fundamental completo. Caso a psicloga perceba um baixo nvel escolar,
substitua por outro teste.
Tempo de aplicao: sem limite de tempo (em mdia 30 a 40 minutos). Forma de aplicao:
individual ou coletiva. Classificao: psicolgico.
EFN ESCALA FATORIAL DE NEUROTICISMO

Objetivo: um instrumento que pode ser usado como um recurso clnico para a indicao de
transtornos de personalidade. Permite uma avaliao rpida e objetiva de importantes
aspectos
da
personalidade
humana:
Vulnerabilidade,
Desajustamento
Psicossocial,
Ansiedade e Depresso.
Faixa etria: 16 a 50 anos, com escolaridade mnima Ensino Mdio incompleto. Templo de
aplicao: no tem limite de tempo, mas estima-se 30 minutos. Forma de aplicao:
individual ou coletivo. Classificao: psicolgico.
EFS ESCALA FATORIAL DE SOCIALIZAO

Objetivo: foi desenvolvida a partir de um projeto de pesquisa que visa desenvolver e validar
instrumentos para a avaliao da personalidade, no Brasil, no modelo dos Cinco Grandes
Fatores da Personalidade (Big-5). Este modelo se desenvolveu no contexto das teorias
fatoriais da personalidade e hoje utilizado internacionalmente tanto para a pesquisa, como
para aplicaes clnicas, educacionais, organizacionais e em outros contextos em que
fundamental uma avaliao confivel e abrangente da personalidade.
Faixa etria: 14 a 64 anos. Tempo de aplicao: no h limite de tempo, mas geralmente no
ultrapassa 40 minutos. Forma aplicao: individual ou coletiva. Classificao: psicolgico.
81
EFEX ESCALA FATORIAL DE EXTROVERSO

Objetivo: mensurar uma importante dimenso da personalidade, associada quantidade das
relaes interpessoais tpicas das pessoas, tais como: nvel de comunicao, altivez,
assertividade e interaes sociais.
A escala foi desenvolvida no Brasil, considerando os valores culturais, diversidades
regionais e especificidades dos quadros clnicos no pas. Tais caractersticas a diferenciam
de outros instrumentos para avaliao desse construto, criados em outros pases e
adaptados para o Brasil.
Faixa etria: 14 a 55 anos. Tempo de aplicao: no h limite de tempo, mas usualmente
no ultrapassa 40 minutos. Forma de aplicao: individual ou coletiva.
ESCALAS BECK
Objetivo: o BDI mede a intensidade da depresso, e o BAI, a intensidade da ansiedade. A
BHS uma medida de pessimismo e oferece indcios sugestivos de risco de suicdio em
sujeitos deprimidos ou que tenham histria de tentativa de suicdio.
A BSI detecta a presena de ideao suicida, mede a extenso da motivao e
planejamento de um comportamento suicida.
Faixa etria: Todas as escalas so apropriadas para pacientes psiquitricos de 17 a 80 anos.
O BDI, o BAI e a BHS podem ser usados em sujeitos no-psiquitricos, mas as normas
foram desenvolvidas para uso com pacientes psiquitricos. Tempo de aplicao: estima-se
de 5 a 10 min. para a forma autoadministrativa e de 10 min. em mdia, para a oral. Forma de
aplicao: autoadministrao (individual ou em grupo) e administrao oral. Classificao:
psicolgico
82
ESCALA HARE
Objetivo: instrumento para avaliar o grau de risco da reincidncia criminal. Instrumento que
pondera traos da personalidade prototpicos de psicopatia.
Foi projetado para avaliar de maneira segura e objetiva o grau de periculosidade e de
readaptabilidade vida comunitria de condenados, e os pases que o instituram
apresentaram considervel ndice de reduo da reincidncia criminal.
Faixa etria: no especificado. Tempo de aplicao: de 90 a 120 minutos. Forma de
aplicao: normalmente individual. Classificao: psicolgico.
IFP INVENTRIO FATORIAL DE PERSONALIDADE

Objetivo: inventrio visa avaliar o indivduo normal em 15 necessidades ou motivos
psicolgicos,
saber:
Assistncia;
Dominncia,
Ordem,
Denegao,
Intracepo,
Desempenho, Exibio, Heterossexualidade, Afago, Mudana, Persistncia, Agresso,

Deferncia, Autonomia e Afiliao.
Faixa etria: 18 a 60 anos. Tempo de aplicao: no h limite de tempo, leva
aproximadamente 30 minutos. Forma de aplicao: individual e/ou coletiva. Classificao:
psicolgico.
IHS INVENTRIO DE HABILIDADES SOCIAIS

Objetivo: caracterizar o desempenho social em diferentes situaes (trabalho, escola, famlia,
cotidiano). Pode-se destacar, entre suas principais caractersticas:
a) Diversidade de situaes apresentadas nos itens, coerentemente com o conceito de
habilidades sociais, que se agrupam em classes gerais de desempenho,
indispensveis para relaes satisfatrias e bem sucedidas;
83
b) Caractersticas psicomtricas bastante favorveis. A anlise fatorial revelou uma

estrutura de cinco fatores que renem habilidades sociais de:
1. Enfrentamento/autoafirmao com risco;
2. Autoafirmao de afeto positivo;
3. Conversao e desenvoltura social;
4. Autoexposio a desconhecidos;
5. Situaes novas, autocontrole da agressividade. Faixa etria: adultos e jovens
(17 a 25 anos) com formao mnima de segundo grau.
Tempo de aplicao: no h limite determinado de tempo. Estima-se em 30 minutos. Forma

de aplicao: individual e/ou coletiva. Classificao: psicolgico.
QSG QUESTIONRIO DE SADE GERAL DE GOLDBERG

Objetivo: avaliar a severidade de distrbios psiquitrico-psicolgicos, no psicticos e servir
como meio de identificao de casos potenciais destes distrbios na populao geral.
Foi desenvolvido como instrumento de apoio ao psiquiatra/psiclogo na deteco de
transtornos mentais menores, por outro lado, pode tambm ser utilizado na populao
normal para verificar a presena de distrbios psiquitricos menores que passam
despercebidos ao olho clnico, avaliando stress psquico, desejo de morte, desconfiana no
desempenho, distrbio de sono, distrbios psicossomticos e sade psquica geral.
Faixa etria: 20 e 70 anos. Tempo de aplicao: 50 min. Forma de aplicao: Individual ou
em grupos. Classificao: psicolgico.
84
QUATI (QUESTIONRIO DE AVALIAO TIPOLGICA)

Objetivo: avaliar a personalidade atravs das escolhas situacionais que cada indivduo faz.
Baseado na Tipologia Junguiana.
Pode ser utilizado em Seleo de Pessoal, Avaliao de Potencial, Orientao Vocacional,
Psicodiagnstico e etc. Escolaridades: a partir da 8 srie do Ensino Fundamental, mas
dependendo do real nvel escolar, indicamos aplic-lo em indivduos com Ensino Mdio
completo. Tempo de aplicao: sem limite de tempo (em mdia 45 minutos). Forma de
aplicao: individual ou coletiva. Classificao: psicolgico.
(Bibliografia Complementar: Tipos Psicolgicos Jungianos e a escolha profissional, indicado
o teste DTO).
85
NIDADE
23
TCNICA DE SIMULAO
OBJETIVO: Compreender o que so e a aplicabilidade das tcnicas de simulao, bem como
suas implicaes para a empresa e para o funcionrio.
As tcnicas de simulao visam colocar no plano experimental uma situao que pode
acontecer no cotidiano da vida do trabalho. Busca observar qual seria a reao do indivduo
na situao apresentada. Procura observar comportamentos que s poderiam se observados
no dia-a-dia do trabalho. Observa-se tanto comportamentos individuais quanto com relao
ao grupo. As bases do psicodrama foram lanadas por um mdico romeno chamado Jacob
L. Moreno e seu ponto de partida foi o drama, que significa ao e tem por objetivo colocar o
indivduo em um contexto social no momento presente (no aqui e agora).
Essas tcnicas vm sendo utilizadas em seleo como complemento das outras tcnicas
para que se possam observar fatores que de outra forma s poderiam ser observados
durante o perodo de experincia profissional.
A tcnica consiste em apresentar a um grupo de pessoas uma situao especfica, comum
ao exerccio das funes que o candidato desempenhar se contratado na empresa, com
vrios outros colegas que esto tambm participando da seleo, ou outras pessoas que
podem servir de figurantes atividade.
O observador ento analisa detalhadamente todos os aspectos relevantes ao cargo em
vacncia, especialmente as relaes de trabalho e como o candidato reage a determinados
estmulos inseridos no contexto da situao problema.
Pode ser tambm considerado um teste prtico, apesar de no ser apenas avaliada a
questo tcnica do trabalho, mas todos os outros aspectos psicoemocionais, sociais e
intelectuais j citados.
86
NIDADE
24
TIPOS DE CANDIDATOS
OBJETIVO: Compreender as diferenas entre os tipos de candidatos existentes, bem como
as implicaes pertinentes a cada tipo em relao ao processo seletivo.
Ao realizar o processo seletivo, necessrio que se tenham claras as etapas do processo, e
a finalidade do mesmo. Ou seja, para obter o sucesso almejado no processo seletivo, e
conseguir selecionar o melhor candidato, h que se considerar o tipo de candidato com quem
se est realizando a avaliao.
Os candidatos podem ser:

Reais para as vagas em aberto na empresa.
Potenciais - para cadastros reserva.
Quando se tratam se candidatos reais, o desempenho observado no processo seletivo

maior, ou seja, a expectativa de emprego mais real, concreta, por isso mais correta.
Ao saber j que a seleo para cadastros reservas, ou mesmo em situaes em que o
prprio candidato no pretende assumir de imediato o cargo a que est concorrendo, podemse enfrentar situaes como de omisso de informaes, ou um maior nvel se ansiedade e
mecanismos de defesa relacionados aos resultados dos testes aplicados.
87
Pode-se tambm citar outra classificao de candidatos:

Aplicados (Trabalhando na prpria empresa - recrutamento interno)
Trabalhando em outras empresas (recrutamento externo)
Disponveis (Desempregados)
De acordo com o tipo de candidato, deve-se utilizar uma forma diferente de recrutamento. O
tipo de candidato interfere tambm no desempenho do mesmo no processo seletivo, devido
ao maior ou menor grau de segurana e conhecimento do cargo ou funes a que est se
candidatando, se j houver experincia prvia na mesma funo.
88
NIDADE
25
DESCRIO DE CARGOS
OBJETIVO: Compreender os conceitos relativos descrio de cargos, bem como a
atribuio especfica de cada conceito ou atividade. Compreender e realizar adequadamente
a anlise de cargos de uma empresa.
essencial para a compreenso de um processo seletivo, a compreenso de cada conceito
especfico:
Tarefas - Atividade executada por um indivduo que ocupa determinado cargo.

Ex.:Arquivar, Datilografar.
Funes - o agregado de tarefas atribudas a cada indivduo na organizao.

Ex.:Datilgrafo do Departamento de Contabilidade, Datilgrafo do Departamento de
Pessoal, Arquivista.
Cargo - O conjunto de funes substancialmente idnticas quanto natureza das tarefas

executadas e s especificaes exigidas dos ocupantes.
Anlise de cargo o estudo que se faz para coligir informaes sobre as tarefas
componentes do cargo e as especificaes exigidas do ocupante da anlise resulta a
descrio e especificao do cargo.
89
Descrio de cargo o relato das tarefas descritas de forma organizada.
Especificao de Cargo o relato dos requisitos, responsabilidade e incmodos impostos

ao ocupante do cargo.
Grupo Ocupacional - o conjunto de cargos que se assemelham quanto natureza do

trabalho.
Unidade ou seo departamento da empresa a que est vinculado o cargo que ser
preenchido pela seleo em questo.
25.1 Fatores Utilizados na Anlise de Cargos

Para realizar a anlise correta de cargos que a empresa possui, so importantes trs fatores
especficos, ou seja, fatores que so relevantes na anlise de como so desempenhadas as
funes neste cargo, e, por conseguinte, que tipos de traos ou o perfil indicado para
preencher esta vaga. So itens a analisar ao elaborar os testes e provas do processo
seletivo.
Quanto ao fator rea, refere-se a que rea de conhecimento ou habilidades o cargo se
delimita, avaliando que aptides so mais necessrias a este cargo, em funo de que rea
ele corresponde. O fator rea relaciona-se questo mental, fsica e de responsabilidade.
Quanto ao item fatores, referem-se a que aspecto em particular relevante a este cargo,
como uma subdiviso da rea, para a anlise do profissional de recursos humanos.
Pode
ser
especificada
como
conhecimento/instruo;
especializao;
experincia;
complexidade das tarefas; iniciativa; esforo fsico; posies assumidas; monotonia;
90
responsabilidade por materiais ou produtos, ferramentas e equipamentos, por erros, por

valores, pela segurana de outros, por subordinados, por decises e por dados confidenciais.
Grupos Ocupacionais refere-se a que grupo especfico, dentro da hierarquia funcional da
empresa, estes fatores anteriormente citados so relevantes, pois nem todos os cargos
necessitam de avaliao de todos os itens, como por exemplo, no necessrio avaliar o
quesito especializao para os cargos ocupacionais ou de linha de produo, em que este
fator no ser relevante.
Os grupos ocupacionais considerados so: ocupacional ou produtivo para os funcionrios
do nvel hierrquico bsico, responsveis pela produo do produto da empresa;
Administrativo, que compreende as funes relativas administrao da empresa, como os
setores contbil, recursos humanos, financeiro, etc.; Tcnicos de Nvel Mdio, que referemse aos cargos em que so necessrios conhecimentos especficos em determinadas
tcnicas ou atividades, mas que no so necessrios profissionais de nvel superior;
Profissionais de nvel superior, relativo s profisses regulamentadas e que necessitam de
conhecimentos e habilidades especializadas para o exerccio de suas funes; e Gerencial,
que relativo aos cargos de chefias, diretoria e gerncia da empresa.
REA: Mental
FATORES: Conhecimento / Instruo
GRUPOS OCUPACIONAIS
Ocupacional
Administrativo
Tcnicos de Nvel Mdio
Profissionais de Nvel Superior
Gerencial
91
REA: Mental
FATORES: Especializao
GRUPOS OCUPACIONAIS
Administrativo
Gerencial
REA: Mental
FATORES: Experincia
GRUPOS OCUPACIONAIS
Ocupacional
Administrativo
Gerencial
REA: Mental
FATORES: Complexidade das Tarefas
GRUPOS OCUPACIONAIS
92
Ocupacional
Administrativo
Gerencial
REA: Mental
FATORES: Iniciativa
GRUPOS OCUPACIONAIS
Ocupacional
Administrativo
REA: Fsica
FATORES: Esforo Fsico
GRUPOS OCUPACIONAIS
Operacional
REA: Fsica
FATORES: Posies Assumidas
93
GRUPOS OCUPACIONAIS
Operacional
REA: Fsica
FATORES: Habilidade Manual
GRUPOS OCUPACIONAIS
Operacional
REA: Fsica
FATORES: Concentrao Mental / Visual
GRUPOS OCUPACIONAIS
Operacional
Administrativo
REA: Fsica
FATORES: Monotonia
GRUPOS OCUPACIONAIS
Operacional
94
Administrativo
REA: Responsabilidade
FATORES: Por Material ou Produto
GRUPOS OCUPACIONAIS
Operacional
FATORES: Por Ferramentas e Equipamentos
GRUPOS OCUPACIONAIS
Operacional
Administrativo
FATORES: Por Erros
GRUPOS OCUPACIONAIS
Operacional
95
Administrativo
Gerencial
FATORES: Por Valores (dinheiro, ttulos e documentos)
GRUPOS OCUPACIONAIS
Administrativo
Gerencial
FATORES: Pela Segurana de Outros
GRUPOS OCUPACIONAIS
Operacional
Gerencial
96
FATORES: Por Subordinados
GRUPOS OCUPACIONAIS
Gerencial
FATORES: Por Decises
GRUPOS OCUPACIONAIS
Gerencial
FATORES: Por Dados Confidenciais
GRUPOS OCUPACIONAIS
Administrativo
Gerencial
97
OBSERVAO:
Os dados para anlise dos cargos so obtidos atravs de:
Questionrios;
Entrevistas;
Observao local ou mtodo combinado (combinao entre os mtodos anteriores).
98
NIDADE
26
DESCRIO DE DADOS
OBJETIVO: Compreender os conceitos relativos aos cargos, bem como a atribuio
especfica de cada cargo e a que unidade ou departamento o cargo est vinculado.
Para que a seleo de candidatos obtenha sucesso, imprescindvel que o avaliador tenha
conhecimentos sobre cada cargo que est sendo avaliado. Para tanto, deve ter uma
descrio de todos os cargos, como o exemplo a seguir, para basear-se ao analisar as
informaes relativas aos resultados das avaliaes de cada candidato.
EXEMPLO:
TITULO DO CARGO: Almoxarife
UNIDADE: Materiais
DESCRIO SUMRIA
Recebe, confere, inspeciona, armazena e fornece materiais, mediante documentao
necessria.
DESCRIO DETALHADA
Supervisiona as atividades do almoxarifado, orientando e distribuindo os trabalhos
entre seus subordinados.
99
Recebe, confere, inspeciona, armazena e fornece equipamentos de reserva, peas

sobressalentes, combustveis, gases cloretos, matrias primas e produtos acabados,
mediante documentao necessria.
Verifica a situao de estoques, atravs das fichas de Kardex e providencia a
reposio de itens em falta, com base nos pontos de reposio de estoque.
Acompanha e orienta os trabalhos de codificao, etiquetagem e arrumao dos
materiais do almoxarifado.
Elabora relatrios, ndices e mapas referentes a materiais em estoque.
Apura anualmente, o estoque fsico dos materiais e equipamentos, controlando o
resultado com as fichas de estoque, a fim de efetuar o Balano do Almoxarifado.
Executa outras tarefas correlatas acima descritas, a critrio de seu superior imediato.
ESPECIFICAO
1 Conhecimentos
Formao Escolar: Conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso de
2 grau completo.
Outros conhecimentos: Kardex Industrial e Codificao de Materiais.
2 Experincia
Quatro anos, adquirida em cargos da carreira e no prprio cargo.
100
3- Complexidade / Iniciativa
Tarefas em tanto rotineiras, com algumas variaes que seguem normas definidas.
Os problemas que ocorrerem so resolvidos com base em fatos precedentes. Recebe
superviso geral, sendo exigida iniciativa para que o ocupante do cargo possa tomar
decises rotineiras.
4- Responsabilidade por Erros

responsvel por todas as mquinas e equipamentos sob a custdia do almoxarifado.
5- Responsabilidade por Erros

Os erros podem advir de falta de controle na entrada e sada de materiais e
equipamentos.
Esses erros podem ser detectados, atravs dos balancetes, mas,
mesmo assim, impossvel atribuir responsabilidade ao ocupante do cargo, o que

poder causar prejuzo para a companhia.
6- Esforo Fsico
O ocupante permanece em p e em movimento a maior parte do dia, podendo
eventualmente carregar pesos. Isso produz fadiga ao final do expediente.
7- Esforo Visual
O ocupante exerce esforo visual na realizao controle de entrada e sada de bens
do almoxarifado, atentando para cada operao - preenchimento de impressos,
conferncia de notas fiscais e requisies, etc...
101
8- Ambiente
O ambiente est sujeito a elementos desconfortveis, tais como sujeira, p umidade,
etc, embora em nvel reduzido.
9- Responsabilidades por Trabalhos de Terceiros:

Supervisora diretamente dois auxiliares de Almoxarifado e trs ajudantes gerais.
DATA DE ELABORAO: ____/____/____.

REVISO: ____________________________
102
NIDADE
27
GRUPOS OCUPACIONAIS
OBJETIVO: Conhecer os grupos ocupacionais existentes em uma empresa e as principais
caractersticas de cada profissional, sabendo identificar que atividades requerem cada nvel
de graduao.
Grupo Ocupacional Gerencial
Abrange os cargos de Chefes, Gerentes, Diretores, etc...
Grupo Ocupacional de Profissionais de Nvel superior

Abrange os cargos de Engenheiros, Economistas, Advogados, Administradores, etc...
Grupo Ocupacional de Tcnicos de Nvel Mdio

Abrange os cargos de Desenhista, Laboratorista, Inspetores, Supervisores Tcnicos,
etc...
Grupo Ocupacional Administrativo

Abrange
os
cargos
de
Recepcionista,
Auxiliares,
Analistas,
Supervisores
Administrativos, etc...
103
Grupo Ocupacional Operacional

Abrange os cargos de Pedreiro, Operador, Mecnico, Supervisor Operacional, etc...
27.1 Exerccio: CARACTERISTICAS PROFISSIONAIS

Para a seleo de pessoas para o cargo que se enquadra nos grupos ocupacionais
administrativos e de nvel mdio, analise a relevncia das caractersticas e traos que
seguem descritos abaixo.
Para cada caracterstica coloque o nmero de graduao exigida.
1. No e necessrio
2. Mnimo
3. Mdio
4. Mximo (muito necessrio)
CARACTERISTICAS E TRAOS
Ateno Concentrada
Ateno Distribuda
Autocontrole
Adaptabilidade
Capacidade de Concentrao
Capacidade para Planejamento
Capacidade para Organizao
104
Capacidade para Controle

Capacidade para Anlise
Capacidade para Sntese
Capacidade para Persuaso
Capacidade de Critica
Capacidade para Liderar
Capacidade para Abstrao
Dico
Espontaneidade
Empatia
Fluncia Verbal
Julgamento
Maturidade
Memria Visual
Memria Auditiva
Percepo
Sociabilidade
COORDENAO MOTORA
De Braos
105
De Mos
De Pernas
De Ps
DESTREZA
Manual
Digital
SENTIDOS ESPECIAIS
Audio (discriminao auditiva)
Viso Longe
Viso Perto
Viso Cores
Viso Velocidade Seletiva
Viso Resistncia ao Ofuscamento
O rgo de Seleo possui a funo de STAFF (Assessoramento), no impe ao rgo

requisitante a aceitao do(s) candidato(s) aprovados na seleo e sim encaminha
candidato(s) para aceitao pelo rgo requisitante.
106
NIDADE
28
AVALIAO DE DESEMPENHO
OBJETIVO: Conhecer o conceito relativo avaliao de desempenho e compreender como
ocorre o processo de avaliao de desempenho na empresa, suas finalidades, aplicaes e
implicaes.
A avaliao de desempenho uma atividade essencial gesto de pessoas, que pressupe
que o desempenho de uma unidade ou rgo ou de uma estrutura organizacional depende
do desempenho de cada pessoa e da atuao dessa pessoa na equipe. Deste desempenho
decorrem consequncias importantes para a motivao e progresso na carreira dos
funcionrios.
Avaliao de desempenho uma ferramenta de gesto de pessoas que corresponde a uma
anlise sistemtica do desempenho do profissional em funo das atividades que realiza,
das metas estabelecidas, dos resultados alcanados e do seu potencial de desenvolvimento.
O objetivo final da avaliao do desempenho contribuir com o desenvolvimento das
pessoas na organizao e com o sucesso da organizao.
Os principais objetivos da avaliao de desempenho so:

Melhorar os resultados das pessoas e da organizao;
Conhecer o potencial de cada pessoa em relao a novos desafios;
Identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento;
Proporcionar oportunidades de crescimento profissional e de participao na
organizao;
107
Identificar problemas e oportunidades de melhoria relacionados gesto de pessoas;

Suportar decises sobre remuneraes, promoes, transferncias e desligamentos;
Estimular e incentivar o crescimento profissional e o desenvolvimento de novas
competncias;
Proporcionar maior adequao ao trabalho e maior produtividade;
Melhorar a comunicao e as relaes interpessoais.
A avaliao de desempenho traz benefcios para avaliados e avaliadores: colaboradores,

gestores (diretores, gerentes, chefes, coordenadores, supervisores e lderes) e organizaes.
Benefcios para o AVALIADO:

Compreenso dos requisitos de desempenho e o que leva a melhor-los;
Autoconhecimento;
Avaliao dos resultados alcanados;
Identificao de necessidades de treinamento e reciclagem;
Autodesenvolvimento pessoal e profissional.
Benefcios para o AVALIADOR:

Viso de planejamento de longo prazo das necessidades de sua rea em termos de
competncias e recursos humanos;
108
Discernimento para tomar decises relacionadas com aumentos de salrio por mrito,
relatividades salariais, promoes, treinamento e desenvolvimento, contrataes e
outros assuntos relacionados gesto de pessoas;
Melhoria do nvel de comunicao e de relacionamento com a equipe;
Melhoria do desempenho da equipe;
Orientao mais segura em relao ao desenvolvimento profissional do avaliado.
Benefcios para a ORGANIZAO:

Viso geral do perfil dos profissionais avaliados e dos aspectos que afetam
diretamente a vitalidade da organizao;
Informaes sobre o desempenho humano e sua contribuio para o desempenho
empresarial e para o alcance dos objetivos organizacionais;
Identificao das necessidades de colaboradores e gestores em termos de
treinamento e desenvolvimento;
Agilidade nas aes de recrutamento interno, permitindo buscar as pessoas certas e
preparadas para uma nova funo dentro da empresa e, dessa forma, desenvolver
carreiras e talentos;
Promoo, realocao ou desligamento de pessoas;
Dinamizao das polticas de recursos humanos de forma a oferecer oportunidades de
crescimento profissional, estimular a produtividade e melhorar o relacionamento
interpessoal.
109
28.1 Instrumentos de Avaliao de Desempenho

A avaliao de desempenho em geral deve ser realizada por trs pessoas, no mnimo, sendo
o chefe imediato do funcionrio avaliado, um colega de trabalho da mesma funo, ou
quando no esta houver possibilidade, outro funcionrio da empresa que o avalie, e pelo
prprio funcionrio, uma autoavaliao.
Exemplo 01 Questionrio de Avaliao de Desempenho2

Prezado Colaborador,
Voc est participando da Avaliao de Desempenho 2008.
Esta pesquisa muito importante para ns, pois sua opinio, de forma transparente e
sincera, muito valiosa para medirmos a qualidade no ambiente de trabalho e sua satisfao
em relao empresa.
essencial que voc seja o mais sincero possvel ao responder esse questionrio. Sua
participao e contribuio so muito valiosas.
Atenciosamente,
RECURSOS HUMANOS
110
Selecione uma opo abaixo:

Sou avaliador
Estou fazendo minha autoavaliao
Nome:
Cargo / Funo:
Hierarquia em relao ao avaliado:
Comportamentos e Atitudes - Parte I
Nveis de Avaliao:
0
No
Precisa
Satisfatrio
Corresponde s Ponto
Avaliado
Melhorar
Expectativas
10
de
Excelncia
Com base no exemplo divulgado no site http://www.equestiona.com/Avaliacao_de_Desempenho.asp.

111
Voc est avaliando:

0
10
Conhece os objetivos-chave da empresa, focando

sua ateno/esforo em direo a eles
Planeja e organiza seu trabalho de acordo com as
condies exigidas
Conhece e respeita as polticas da qualidade
Aceita sugestes e ideias, analisando-as e
verificando sua adequao
Gera novas ideias e solues para os processos,
produtos e/ou servios atuais
Prepara-se
antecipadamente
para
as
negociaes, principalmente quando o tema no

de seu domnio
Comportamentos e Atitudes - Parte II

Nveis de Avaliao:
0
No
Precisa
Satisfatrio
Corresponde s Ponto
Avaliado
Melhorar
Expectativas
10
de
Excelncia
112
Voc est avaliando:

0
10
Gosta de inovar, inquieto e coloca suas ideias

em prtica
assertivo, coloca-se com clareza e preciso
Cria condies para que a equipe expresse e
apresente suas realizaes/resultados
Atinge resultados, dentro da qualidade, custos e
prazos definidos
Toma decises frente a impasses e problemas
Interage facilmente com as pessoas e faz
contribuies importantes no trabalho em grupo
Aborda erros com abertura e faz crticas de
maneira construtiva
Comportamentos e Atitudes - Parte III

Nveis de Avaliao:
0
No
Precisa
Satisfatrio
Corresponde s Ponto
Avaliado
Melhorar
Expectativas
10
de
Excelncia
113
Voc est avaliando:

0
10
Motiva-se frente a problemas, barreiras e

desafios
emptico, coloca-se no lugar do outro e
procura ver as coisas do ponto de vista dele
Est
sempre
atento
ao
planejamento,
identificando e corrigindo desvios em tempo

hbil
Busca a colaborao e comprometimento da
equipe, incentivando a participao de todos
Integra a equipe e consegue fazer com que
trabalhem como um time em plena sintonia
Sugere e implementa novas ideias mesmo
diante de situaes cotidianas
Preencha os PONTOS FRACOS do (a):
Preencha os PONTOS FORTES do (a):
Comentrios e/ou sugestes:
114
EXEMPLO 02 AVALIAO DE DESEMPENHO3

em relao empresa.
Atenciosamente,
RECURSOS HUMANOS
1. LIDERANA
Sabe liderar seus subordinados e as pessoas em sua volta.
Excelente
Bom
Regular
Insatisfatrio
2. FLEXIBILIDADE
flexvel em tarefas e sabe se adaptar a mudanas
Excelente
Bom
Regular
Insatisfatrio
Ibidem
115
3. DISPOSIO
Est sempre disponvel e disposto a ajudar/cooperar com o grupo
Excelente
Bom
Regular
Insatisfatrio
4. INTEGRAO
Est perfeitamente integrado aos outros funcionrios e empresa e sua misso
Excelente
Bom
Regular
Insatisfatrio
5. COLABORAO
muito importante para a empresa e tem colaborado para seu crescimento
Excelente
Bom
Regular
Insatisfatrio
6. ORGANIZAO
organizado e procura organizar os ambientes sua volta
Excelente
Bom
Regular
Insatisfatrio
Regular
Insatisfatrio
7. TICA
tico em todos os pontos
Excelente
Bom
116
8. PRODUTIVIDADE
Trabalha com alta produtividade e procura sempre melhor-la
Excelente
Bom
Regular
Insatisfatrio
9. PROATIVIDADE
Proativo, gerando feedbacks construtivos e provendo novas ideias
Excelente
Bom
Regular
Insatisfatrio
10. Comentrios Gerais:
28.2 Autoavaliao
A autoavaliao muito importante em relao ao desempenho no exerccio de suas
funes. Atravs dela autoavaliao possvel ao funcionrio refletir sobre sua prtica em
relao empresa, bem como seu grau de satisfao quanto ao trabalho realizado,
permitindo assim identificar problemas diversos que sem esta reflexo crtica sobre o clima
organizacional e sobre sua atuao na empresa, no seria possvel determinar.
EXEMPLO 01 Questionrio de autoavaliao:
117
em relao empresa.
Atenciosamente,
RECURSOS HUMANOS
1. O PROFISSIONAL:
Excelente
Bom
Regular
Fraco
Busca informaes importantes para

o seu trabalho
Atua com foco nos objetivos da sua
rea
Procurar fazer as coisas de forma gil
Fornece melhoras para os resultados
da sua rea
118
2. ATENDIMENTO AO CLIENTE:
Excelente
Busca
conhecer
os
produtos
Bom
Regular
Fraco
servios da loja
Se
manter
atualizado
com
as
novidades
Agrega valor no atendimento ao
cliente
Age para oferecer produtos/servios
diferenciados
Estabelece um vnculo agradvel
com o cliente
Mostra sempre a melhor soluo de
compra
3. MELHORIA DE PROCESSOS:
Excelente
Bom
Regular
Fraco
Conhece os padres operacionais e

de atendimento
Conhece
bem
os
produtos,
diferenciais e servios.
119
Busca a melhoria constante dos

processos e servios
Atua com olhos de cliente
Mantm
informado
sobre
concorrncia
4. AUTODESENVOLVIMENTO:
Excelente
Bom
Regular
Fraco
Tem habilidades para melhoria do

desempenho atual
Prepara-se para novos desafios
determinado na aplicao dos
novos conhecimentos
Tem habilidades e melhores prticas
no seu dia-a-dia
Troca experincias e compartilha
conhecimentos
Estimula a busca por oportunidades
de melhoria
120
5. Escreva a 1 palavra que lhe vem mente quando voc se lembra da empresa*
6. Qual o seu setor?*

Administrativo
Financeiro
Marketing
Operacional
Diretoria
7. Sexo: *
Feminino
Masculino
8. H quanto tempo voc est na empresa?*
121
9. Comentrios e Sugestes
EXEMPLO 02 Questionrio de auto-avaliao:
Prezado Colaborador, Voc est participando da Avaliao de Desempenho 2008.
em relao empresa.
Atenciosamente,
RECURSOS HUMANOS
Nveis de Avaliao:
0
10
No
Precisa
Satisfatrio
Corresponde s
Ponto de
Avaliado
Melhorar
Expectativas
Excelncia
Comportamentos e Atitudes:
0
10
Conhece os objetivos-chave da empresa,

focando sua ateno/esforo em direo
a eles
122
Planeja e organiza seu trabalho de

acordo com as condies exigidas
Conhece e respeita as polticas da
qualidade
Aceita sugestes e ideias, analisando-as
e verificando sua adequao
Gera novas ideias e solues para os
processos, produtos e/ou servios atuais
Prepara-se
antecipadamente
para
as
negociaes, principalmente quando o

tema no de seu domnio
Comportamentos e Atitudes - Parte II

Nveis de Avaliao:
0
10
No
Precisa
Satisfatrio
Corresponde s
Ponto de
Avaliado
Melhorar
Expectativas
Excelncia
0
10
Gosta de inovar, inquieto e coloca suas

ideias em prtica.
123
assertivo, coloca-se com clareza e

preciso
Cria
condies
expresse
para
que
apresente
equipe
suas
realizaes/resultados
Atinge resultados, dentro da qualidade,
custos e prazos definidos.
Toma decises frente a impasses e
problemas
Interage facilmente com as pessoas e faz
contribuies importantes no trabalho em
grupo
Aborda erros com abertura e faz crticas
de maneira construtiva
Comportamentos e Atitudes - Parte III

Nveis de Avaliao:
0
10
No
Precisa
Satisfatrio
Corresponde s
Ponto de
Avaliado
Melhorar
Expectativas
Excelncia
124
0
10
Motiva-se frente a problemas, barreiras e

desafios
emptico, coloca-se no lugar do outro e
procura ver as coisas do ponto de vista
dele
Est sempre atento ao planejamento,
identificando e corrigindo desvios em
tempo hbil
Busca a colaborao e comprometimento
da equipe, incentivando a participao de
todos
Integra a equipe e consegue fazer com
que trabalhem como um time em plena
sintonia
Sugere e implementa novas ideias mesmo
diante de situaes cotidianas
Pontos Fracos:
Pontos Fortes:
Comentrios e/ou sugestes:
125
NIDADE
29
ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO
OBJETIVO: Conhecer o conceito relativo entrevista de desligamento e compreender como
realizar uma entrevista de desligamento, bem como compreender suas finalidades,
aplicaes e implicaes.
A Entrevista de Desligamento (ou vulgarmente Entrevista do Adeus) um instrumento de RH
que visa levantar informaes significativas sobre (i) o clima organizacional da empresa, (ii)
sobre a estrutura e o funcionamento da rea do trabalhador que pede o desligamento, (iii) se
o RH d o encaminhamento correto s questes levantadas pelos colaboradores, (iv) se a
poltica salarial, de desenvolvimento e de benefcios (entre outras) compatvel com as
necessidades/expectativas dos colaboradores, (v) como ele percebe a eficincia da empresa
versus concorrncia, que sugestes tm a dar; (vi) como ele v os processos da empresa,
(vii) sua relao com a chefia direta, e (viii) entre outros.
Portanto, sua aplicao deve ser vista/encarada como um momento importante e srio. O
que dito nesta hora pode significar a melhoria de um processo; um feedback de uma
postura inadequada sobre algum da gesto principal da organizao; uma sugesto sobre o
clima da organizao; ou uma proposta interessante sobre o melhor posicionamento de um
produto da empresa etc.
Enfim, este momento deve ser entendido/encarado como estratgico e de fundamental
importncia para a empresa. (Angelo Peres - P&P Consultores Associados).
Visa obter informaes com relao seleo, treinamento, moral e relaes humanas,
comunicaes e superviso. Deve ser feita tanto nos casos de afastamento voluntrio como
nos de demisso (alguns casos).
A entrevista geralmente aplicada quando o empregado manifestar vontade de sair, no
ltimo dia de trabalho da pessoa, para evitar o constrangimento dela ter que voltar
126
empresa. Procura-se saber o motivo que determinou o desligamento, a opinio sobre a

empresa e os colegas de trabalho, a opinio sobre o cargo, horrio e condies de trabalho,
sobre salrios, benefcios e oportunidade de progresso e sobre relacionamento interpessoal.
importante instrumento de feedback para a empresa, e para o funcionrio, um meio de
colocar suas percepes em relao empresa, positivas ou negativas. preciso
demonstrar respeito e considerao pelas pessoas, explicar claramente as regras da
entrevista de desligamento e como sero utilizados os resultados, assim como manter a
discrio das respostas.
Devem-se evitar crticas ao funcionrio e aceitar crticas e sugestes. No pode dar
conselhos. Adiar a entrevista se o empregado estiver hostil.
Como conduzir a entrevista:

Deixe as reclamaes aparecerem (penetrar mentalmente a queixa, que nem sempre real).
Outras vezes nem tudo dito, ficando parte subentendido.
Oua com ateno e tente obter todos os fatos;
Faa perguntas do tipo: O que faz ? O que acha do trabalho ? Como so suas
relaes com colegas e chefe ? Que acha dos colegas ? E da empresa ?
Faa o funcionrio resumir novamente a situao e fazer uma apreciao final;
Preencha um formulrio ou relatrio da entrevista (se possvel frente ao funcionrio).
Obtenha o consentimento do funcionrio pelo que foi escrito e se possvel que assine.
127
29.1 Desligamento por Demisso:

Quando o funcionrio demitido:
a) Identificar, tanto quanto possvel, de maneira natural, as causas que motivaram a
demisso: competncias insatisfatrias (quais?), razes pessoais (quais?), razes
estruturais (quais?).
b) Obter contribuies para aes que o ex-funcionrio considera teis e necessrias
para a empresa/rea e que no teve oportunidade anterior de manifestar.
Quando o funcionrio demissionrio:

a) Identificar, tanto quanto possvel, de maneira natural, as causas que motivaram o
pedido de demisso: ambiente de trabalho insatisfatrio (em qu?), salrio
insatisfatrio, falta de perspectivas profissionais e de desenvolvimento. Outras.
b) Obter contribuies para aes que o ex-funcionrio considera teis e necessrias
para a empresa/rea e que no teve oportunidade anterior de manifestar.
29.2 Desligamento por aposentadoria

Quando se trata de desligamento por aposentadoria, o importante realizar um preparo para
esta nova situao, com orientaes claras e reflexes sobre as novas perspectivas de vida
na condio de aposentado, passando inatividade produtiva.
O ideal que a empresa mantenha um Plano de Preparo para a Aposentadoria, que se inicia
um tempo antes do desligamento, onde o funcionrio pode planejar as atividades que deseja
realizar aps se aposentar, e tenha uma reflexo crtica de sua realidade e da empresa.
A entrevista de desligamento, neste caso, alm dos quesitos apresentados anteriormente,
deve contemplar tambm esta possibilidade de refletir com o funcionrio sobre suas novas
128
possibilidades de vida, as habilidades que possui, e as novas atividades possveis, para que
se preserve assim a sade mental deste trabalhador ao entrar nesta nova etapa da vida.
Importante valorizar as contribuies deste funcionrio para a empresa nos anos em que
esteve atuante, e permitir que ele possa sentir-se valorizado enquanto ser humano, que
cumpriu suas funes produtivas.
Caso haja algumas dificuldades em relao a sua capacidade produtiva, ou ao rendimento
do trabalho que vem apresentando antes de aposentar-se, importante levar o funcionrio a
perceber as dificuldades que tem e buscar refletir sobre as causas das mesmas.
129
NIDADE
30
EXEMPLOS E ATIVIDADES
OBJETIVO: Fixar os conhecimentos adquiridos neste mdulo, atravs de exemplos e
atividades que o aluno ir realizar. Refletir sobre a prtica das tcnicas de entrevista atravs
destes exemplos e atividades.
EXEMPLO -1 (SOLICITAO DE PREENCHIMENTO DE VAGA)

EMPRESA:
ENDEREO:
NIBUS:
TELEFONE:
FORMA DE ENCAMINHAMENTO DOS CANDIDATOS:

CARGO:
DESCRIO DAS ATIVIDADES:
POSICIONAMENTO NO ORGANOGRAMA (N de chefes e/ou subordinados)
________________________________________________________________________
CARGA HORRIA: _______________________
Disponibilidade para viagens: _______________________
Disponibilidade para fins de semana: _____________________
130
REQUISITOS (Experincia / conhecimentos especficos): __________________________

SALRIO: ________________
Benefcios: ___________________
Comisso / prmio / bnus: __________________
NUMERO DE VAGAS: ____________________
PERFIL DO CANDIDATO
FAIXA ETR IA: _____________________
SEXO: ( ) Feminino ( ) Masculino
ESTADO CIVIL: _______________________
RELIGIO: ___________________________
ESCOLARIDADE MINIMA: _______________________________________________
CARACTERSTICAS
FSICAS: ___________________________________
ASPECTOS DA PERSONALIDADE: _________________________________________
OUTRAS CARACTERSTICAS JULGADAS RELEVANTES: _____________________
QUAL O OBJETIVO DA EMPRESA COM ESSA CONTRATAO?
DATA MINIMA / MAXIMA PARA PREENCHIMENTO DA VAGA: ________________
POSSIBILIDADE DE CARREIRA: ____________________________________________
Data: ____/____/____ Assinatura: ________________________
131
Assim que a empresa termina de preencher esta ficha, devemos fazer uma entrevista para
tirar qualquer tipo de dvida. Nesta entrevista importante averiguar:
1. O endereo da empresa, bem como o nibus que passa prximo a ela, pois precisaremos
informar ao candidato como chegar empresa.
2. Como a empresa gostaria de conhecer os candidatos mais indicados. Ela prefere marcar
uma entrevista com eles; apenas ver os currculos ou observar uma dinmica com todos
os candidatos e poupar o tempo que gastaria em entrevistar um por um. Vale ressaltar
aqui que de fundamental importncia fazer com que o dono da vaga conhea os
candidatos antes de escolh-los. (este item anotado no espao "forma de
encaminhamento dos candidatos")
Exemplos prticos de erros que aconteceram quando a empresa no desejou conhecer os

candidatos:
a. Um recrutamento de cozinheiras foi realizado, sendo a maioria das candidatas um
pouco obesas. A empresa contratou a que tinha mais experincia e cujas
caractersticas mais se aproximavam da vaga. Porm esta candidata no ficou no
emprego por muito tempo. Motivo: a cozinha da empresa era muito pequena e,
como ela era obesa, no cabia entre o fogo e a parede.
b. Uma empresa do ramo de pneus estava precisando de uma telefonista /
recepcionista. Foi feito o recrutamento e, assim como no caso anterior, foi
escolhida a candidata que parecia ser a melhor, mas esta no ficou muito tempo
no emprego. Motivo: Ela era de uma famlia com boas condies financeiras,
gostando de andar bem arrumada e evitando ambientes sujos, bem como evitando
o contato com pessoas mais simples. Porm, a empresa de pneus vendia produtos
tanto para grandes empresrios do exterior quanto para o caminhoneiro.
132
3. Na descrio das atividades dever constar tudo o que o candidato precisar fazer.
Existem casos em que a empresa no informa tudo e o candidato sente-se prejudicado.
Exemplo: Contratou-se uma secretaria para trabalhar com atendimento telefnico e
atendimento ao pblico. Esta secretria, depois de algum tempo, pediu demisso do cargo,
pois em suas atribuies tambm estava includo servio de faxina e copa.
No adianta enganar o candidato, mais cedo ou mais tarde ele acabar descobrindo as
verdades.
4. No item posicionamento no organograma deveremos questionar, caso o candidato venha

a ter mais de um chefe, quantos sero responsveis pela coordenao das atividades do
funcionrio. Normalmente, quando se tem mais de um chefe existe disputa interna e
oposio de pensamento. Desta forma, o candidato poder ser solicitado a fazer coisas
opostas ou mais de uma coisa ao mesmo tempo.
5. A carga horria dever ser especificada, com horrio de incio e trmino da atividade,
bem como horrio de almoo. Caso seja necessrio o candidato trabalhar aos fins de
semana ou viajar, deveremos questionar sobre a frequncia deste acontecimento e se o
funcionrio receber hora extra.
6. Em relao ao salrio, precisamos questionar se este salrio ser o mesmo que constar
na carteira de trabalho (muitas vezes a empresa contrata e coloca um salrio mais baixo
na carteira). Os benefcios devero ser especificados. Por exemplo: alimentao - ticket
ou em refeitrio prprio. Se for ticket, qual o valor. Vale transporte - A empresa pretende
descontar o percentual no salrio, aceita candidatos que peguem dois ou mais nibus
para chegar at a empresa. Plano de sade - Qual o plano.
133
7. Na faixa etria precisamos perguntar se ela rgida ou, caso aparea um candidato
excelente, mas fora da faixa desejada, a empresa contrataria?
8. Na escolaridade mnima, quando a empresa informa 1 ou 2 grau, perguntar se

completo ou incompleto.
9. No item religio, no se trata de preconceitos, mas existem algumas religies que

podero interferir no trabalho do candidato. Exemplo: O Adventista de 7 dia no trabalha
aos sbados, portanto no poder ser contratado se a empresa precisa de algum que
trabalhe tambm aos sbados. Em alguns segmentos de igrejas evanglicas as mulheres
s usam saia, portanto no poder ser contratada caso o uniforme da empresa seja cala
comprida.
claro que, caso os religiosos descritos acima no se importarem com as normas da
empresa, podero ser contratados normalmente.
10. A faixa etria, sexo e estado civil s tero importncia se forem delimitados pela empresa
ou pela pessoa que solicitou a vaga. Trata-se de preferncias da empresa ou do
responsvel que no devero ser discutidas, a no ser que esteja muito difcil encontrar
candidatos com as caractersticas exigidas.
Exemplo: Um bar de tradio e nome alemo solicitou uma garonete para trabalhar no
perodo noturno, loira natural. Em Minas Gerais j difcil encontrar mulheres para
trabalhar noite, loira natural ento quase impossvel. A vaga no foi preenchida.
134
11. O objetivo da empresa com a contratao serve para verificarmos se o recrutamento

realmente importante, ou trata-se de modismo, vontade de parecer uma empresa grande
com vrios funcionrios, etc. O recrutamento s dever ser realizado se a causa for justa.
12. A possibilidade de carreira pesquisada, pois muitos candidatos entram em uma vaga j
com a inteno de serem promovidos. Caso a empresa no oferea esta oportunidade,
estas pessoas no deveriam ser contratadas, pois logo se sentiro frustradas.
EXEMPLO -2 (CURRICULO)
NOME
DADOS PESSOAIS
Estado Civil
Filhos
Data de Nascimento
Endereo
Telefone
E-mail
OBJETIVO
O tipo da vaga que gostaria de alcanar.
QUALIFICAES
Projetos desenvolvidos e seus resultados
Atividades que desenvolveu
135
Capacidades e perfil pessoal

EXPERIENCIA PROFISSIONAL
Empresa
Data incio
Data trmino
Funo
FORMAO
Curso
Instituio
Ano de encerramento do curso
CURSOS
Idioma
Informtica
Cursos tcnicos
COMENTRIO:
Um bom currculo, hoje em dia, aquele condensado, que possui todas as informaes o
mais resumido possvel.
O nome do profissional segue centralizado. Logo abaixo vem o endereo completo, telefone,
e-mail, idade, data de nascimento e estado civil. No se usa mais colocar nmero de
documentos e filiao.
136
Posteriormente, coloca-se o objetivo do currculo, ou seja, que tipo de vaga voc gostaria de
alcanar com ele. Lembre-se que, para cada vaga devemos elaborar um currculo diferente,
mas discutiremos isto mais abaixo.
Exemplos de objetivo: rea comercial e administrativa; Tcnico em Eletrnica; rea de
Recursos Humanos; Recrutamento e Seleo de Pessoal, etc.
Faz-se, ento, um resumo das qualificaes pessoais, ou seja, tudo aquilo que voc j foi
capaz de realizar. Voc dever redigir em forma de texto, atravs de tpicos.
Experincia profissional - Aqui voc colocar todas as empresas onde j trabalhou, com data
de incio e trmino e funo. No se coloca mais nada, pois toda explicao j foi dada na
parte de qualificaes.
Escolaridade ou Formao - Coloca-se apenas o ltimo curso realizado ou o curso que est
realizando no momento. bvio que, quem est fazendo curso superior j fez o primeiro e
segundo grau.
Cursos - Colocam-se todos os cursos extracurriculares realizados, desde que tenham
alguma relao com o cargo almejado, ou seja, com o objetivo do currculo.
Este o esquema bsico de um currculo. Devemos lembrar que, caso a vaga exija veiculo
ou carteira de habilitao, ou qualquer outra coisa, esta dever constar no currculo.
Caso seja necessria uma foto, envie apenas fotos 3X4, o mais normal possvel, sem muitos
enfeites ou fotos de estdio. A foto poder ser colorida ou em preto e branco, sendo que em
preto e branco mais recomendada.
As experincias profissionais e a qualificaes podero ser alteradas completamente
dependendo da vaga almejada. No tem sentido colocar uma experincia de Office-boy de
vinte anos atrs se voc est almejando um cargo gerencial.
Caso voc tenha pouca experincia profissional, no tente encher currculo com experincias
sem sentido, como viagens Disney. Procure colocar na qualificao o seu estilo de
137
personalidade e coisas que voc capaz de realizar, como gerenciar um DA ou uma

associao de clube, etc.
Cartas de apresentao e cpia de diplomas e documentos s devem ser anexados se
solicitados.
Como nem sempre recebemos currculos como este, devemos verificar se constam todas as
informaes que precisamos. Alguns candidatos sentem necessidade de omitir alguns
dados, portanto no colocam data de nascimento, nmero de filhos, estado civil, alguma
experincia profissional, etc. Se for uma informao muito importante, dever ser solicitada.
Observe lacunas muito grandes entre os empregos relatados, pois o candidato poder estar
omitindo algum outro emprego, ou pode realmente ter sofrido o desemprego por um perodo
maior. Cuidado, tambm, com candidatos que sempre trabalharam por perodos curtos,
relatando ter pedido demisso. Pode significar instabilidade.
Para facilitar a anlise das informaes, algumas empresas preferem que os candidatos
preencham fichas, ao invs de deixar os currculos. A ficha poder ser como esta: (segue em
anexo).
Ao analisar as informaes, devemos sempre comparar o candidato com a vaga, nunca um
candidato com outro. Os currculos enviados para a empresa ou setor solicitante, devero ser
apenas aqueles que se encaixam no perfil da vaga e mostraram-se interessados com a vaga
e os requisitos oferecidos por ela.
ATIVIDADE -1
VOC ACABOU DE RECEBER UM PEDIDO DE RECRUTAMENTO ATRAVS DA FICHA
ABAIXO.
Quais perguntas que voc faria ao dono da vaga para realizar um bom recrutamento:
SOLICITAO DE PREENCHIMENTO DE VAGA
138
EMPRESA: Ramo de telefonia

ENDERECO: Rua A, 100
NIBUS: 9205; 9208
TELEFONE: xxx -xxxx
FORMA DE ENCAMINHAMENTO DOS CANDIDATOS: Qualquer uma
CARGO: Tcnico eletrnico
DESCRIO DAS ATIVIDADES: Manuteno e Instalao de equipamentos telefnicos
POSICIONAMENTO NO ORGANOGRAMA (N de chefes e/ou subordinados): 3 chefes
CARGA HORRIA: 8 horas dirias
Disponibilidade para viagens: sim
Disponibilidade para fins de semana: Sim
REQUISITOS (Experincia / conhecimentos especficos): Formado, conhecimento em

computao e noo de ingls.
SALARIO: 450,00
Benefcios: Vale transporte e alimentao
Comisso / prmio / bnus: no

NMERO DE VAGAS: 02
PERFIL DO CANDIDATO
FAIXA ETARIA: 18 a 25 anos
SEXO: ( ) Feminino (X ) Masculino
ESTADO CIVIL: Solteiro

RELIGIO: Tanto faz
ESCOLARIDADE MINIMA: 2 grau tcnico
CARACTERISTICAS FISICAS: Boa aparncia, boa comunicao, segurana.
139
ASPECTOS DA PERSONALIDADE: Iniciativa e criatividade

OUTRAS CARACTERSTICAS JULGADAS RELEVANTES: Acreditar na empresa.
QUAL O OBJETIVO DA EMPRESA COM ESSA CONTRATAO? Repor quadro de
funcionrios deficiente
DATA MNIMA / MXIMA PARA PREENCHIMENTO DA VAGA: 2 semanas
POSSIBILIDADE DE CARREIRA: Talvez
Data: 00/00/2002 Assinatura
ATIVIDADE -2
ANALISANDO O CURRCULO ABAIXO, QUAIS AS PONTUAES QUE VOC FARIA A
RESPEITO DELE? VOC ACHA QUE NESTE CURRCULO ESTA FALTANDO ALGUM
DADO? QUAL?
Dados Pessoais
Nome: Rosilene
Data de Nascimento: 05/03/74
Portadora da CI n: xxxxxxxxx
Carteira Profissional n: xxxxxx
CPF n: xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Filiao:
Pai: ____________________________ Me: __________________________
140
Endereo
Rua Tal n Tal - Centro de So Paulo
Telefone: xxxxxxxxxxxxxx
Escolaridade
2 grau completo
Curso Tcnico em Contabilidade
Informaes Pessoais
Fulano de Tal
Telefone: xxxxxxxxxx
Curso de Aperfeioamento
Datilografia
Computao Bsica: Windows, Word, Excel e DOS.
Curso de Recepcionista no SENAC
Fao curso de lnguas (Ingls FISK)
Dados Profissionais
Empresa: MEGATEC INFORMTICA
Cargo: Recepcionista-Digitadora
Funo: Atendimento ao pblico
Experincia: Word e Excel
Perodo: 03/99 a 09/00
Empresa: CENTELAB
141
Cargo:Auxiliar de Escritrio
Funo: Rodzio (Setor Financeiro e Atendimento Telefnico)
Perodo: 10/00 a 09/01
Empresa: DIAGNOSAN
Cargo: Secretria
Funo: Atendimento telefnico, computao, controle de material, controle de estoque, etc.
Perodo: 11/01 a 03/02
ATIVIDADE - 3
IMAGINANDO QUE VOC POSSUI A SEGUINTE VAGA:
Vendedor de veculos, de uma loja conceituada no mercado, cujos scios so jovens,
dinmicos e brincalhes. Ao todo, so 3 scios, um cuida do setor financeiro e os outros dois
atuam na venda de veculos, junto aos funcionrios, e gerenciam os funcionrios.
O cargo seria para venda de veculo no salo. O horrio ser de 8 s 18 horas, com 1 hora
de almoo (12 s 13). Aos sbados o trabalho ser de 8 s 12 horas.
Ser oferecida uma comisso de 10% sobre o lucro. Caso a pessoa no consiga vender
carros no ms (o que os scios dizem ser muito difcil), o funcionrio receber um salrio
mnimo. Como beneficio, ter o Vale Transporte, Ticket Refeio no valor de R$ 5,00 e plano
de sade da Unimed.
necessrio que o candidato possua experincia em venda de veculos, idade acima de 18
anos e primeiro grau completo. Precisa, ainda, ter tima aparncia, educao, iniciativa.
142
O uniforme uma camisa da empresa. A cala de escolha de cada um.

Observao acerca da empresa - O ambiente muito confortvel e luxuoso, tendo sido
construdo com material de tima qualidade. A loja possui dois andares, sendo o superior
administrativo e, o inferior, o ptio de vendas.
Todos os funcionrios parecem aderir cultura da empresa, de muita brincadeira, palavres
e risos. A nica funcionria mulher a secretria, que se apresenta mais sria, apesar da
idade jovem. A esposa de um dos scios tambm trabalha na loja, na funo de
despachante. Nenhum dos scios administra a empresa, pois gostam de vender.
Voc anuncia a vaga e recebe os seguintes currculos:
Alexandre - 43 anos, casado, 2 filhos, pretenso salarial de R$ 1.600,00. Curso superior
completo em administrao de empresas. Trabalhou 1 ano como diretor de uma secretaria
do estado e solicitou exonerao. Trabalhou 1 ano como gerente de vendas de caminho,
sendo este seu ltimo emprego. Saiu devido reduo de quadro. Possui, ainda, experincia
com cobrana e administrao. Trabalhou 25 anos na Belgo Mineira, com venda de material
e saiu devido reduo do quadro de funcionrios.
As referncias das empresas disseram ser ele um timo profissional, nada que desabone.
Alexander - 24 anos, solteiro, estudando atualmente o 4 ano de Engenharia Civil. Curso de
datilografia.
Trabalhou como auxiliar administrativo, avaliador e vendedor de veculos (mais ou menos por
4 anos) e estagirio de Engenharia (seu ltimo emprego).
ADEIR - 33 anos, casado, 2 grau completo. Cursos de datilografia e computao.
Trabalhou como fiscal de coletivos por 2 anos, quando foi transferido para o DER. L, atuou
como auxiliar administrativo, na rea de digitao, operao de micro, arquivo, fax, xerox,
etc. Ficou 7 anos. Trabalhou em uma loja de assistncia automotiva, como gerente (por 1
ano), na compra e venda de peas e servios, controle de funcionrios, atendimento a
clientes e auxilia ao escritrio. Disse que chegou a vender alguns veculos, como autnomo.
143
Trabalhou em uma empresa de telefonia, por 4 meses, como atendente, tendo sado por ser
um trabalho temporrio. Trabalhou, tambm, como corretor de imveis, por 3 meses e
vendedor de automveis por 1 ms em uma loja de veculos, disse ter sado por ser um
trabalho temporrio. Seu ltimo emprego foi como corretor de imveis. Disse que gostaria de
trabalhar com vendas de veculos, pois apaixonado por esta rea. Durante a entrevista
mostrou-se educado, com boa apresentao e fluncia verbal, demonstrando interesse.
Guilherme - 29 anos, solteiro, 2 grau completo. Pretenso salarial de R$ 1.200,00. Possui
cursos de venda e negociao e curso de vendas pela Gradiente. Tem conhecimentos de
computao e datilografia. Trabalhou em uma loja de veculos, tendo sido vendedor e
gerente, por 1 ano e 3 meses. Saiu, pois gostaria de uma remunerao melhor. Foi
proprietrio de um restaurante, por 3 anos, mas vendeu o ponto, pois viu que no era o que
gosta de fazer. Disse gostar de trabalhar com pessoas e vender carros e motos. Possui
curso de mecnica e sabe avaliar o estado de um carro. Na referncia da loja onde
trabalhou, disseram ser um timo vendedor e funcionrio assduo, pontual e gostava do que
fazia responsvel e possua um bom relacionamento com todos. Na entrevista, demonstrou
muito interesse, sendo educado, com boa fluncia e aparncia, alm de parecer ter muita
experincia na rea.
Adilson - 28 anos, casado, 1 filho, pretenso salarial de R$ 600,00. 2 grau tcnico em
administrao. Cursos de digitao e na rea de vendas. Trabalhou em uma loja de peas
como vendedor, por 4 anos. Saiu por estar montando um negcio prprio.
Posteriormente, trabalhou em outra loja de peas, como vendedor e pediu demisso para
ingressar em uma nova oferta de trabalho, que no se concretizou. Disse que j trabalhou
com vendas interna e externa, tendo sido supervisor durante 2 anos. Nunca vendeu veculos.
Na entrevista, mostrou-se educado, tranqilo e interessado.
LEILA - 29 anos, solteira, 1 filho. 2 grau completo. Cursos de informtica, excelncia em
vendas e tcnicas de vendas. Trabalhou em uma concessionria de veculos, por 4 anos,
sendo responsvel pela venda, faturamento, carteira de clientes, participao em feiras e
shoppings, negociao de vendas, planejamento, estratgia de ao, captao, calculo
144
financeiro, organizao do salo de vendas, tendo sido campe em vendas. Foi demitida
sem justa causa. Anteriormente, trabalhou em uma empresa de seleo de pessoal, como
auxiliar administrativo. J atuou como secretria da FIAT e assistente administrativo da
Telemig.
Disse ter grande habilidade na rea comercial, conhecimento em negociao e experincia
no setor administrativo. Gosta de fazer uma venda bem feita, tanto na pr-abordagem, at o
ps-venda. Nas referncias colhidas, nada que desabone. Durante a entrevista, mostrou-se
simptica, alegre e muito interessada, com uma boa aparncia e apresentao, fluncia
verbal e extroverso.
A empresa solicita que voc escolha 3 pessoas para participarem da pr-seleo. Quem
voc escolheria (de acordo com as informaes que voc tem), e por qu?
ATIVIDADE - 4
Convido voc a participar de uma simulao de um processo de recrutamento de pessoal,
via Internet. Voc acabou de receber uma solicitao de preenchimento de vaga de uma
empresa da rea de telecomunicaes. Esta empresa esta implantando o setor de
reclamaes e necessita de uma atendente, sendo que esta vaga uma exigncia da
empresa que eles terceirizam. A vaga a seguinte:
Atendente
Funo: Atender as reclamaes dos clientes por telefone e solicitar o reparo do servio para
os tcnicos.
Requisitos: Noes bsicas de informtica (Windows, Word e Excel). No precisa de
experincia, pois ela ser treinada.
145
Salrio: R$ 250,00
Benefcios: Vale transporte e vale refeio no valor de R$ 5,00
Nmero de vagas: 01
Faixa etria: At 30 anos
Sexo: Feminino
Escolaridade mnima: 2 grau completo
Aspectos da personalidade: Educao, pacincia para atender reclamaes e pulso firme
para cobrar dos tcnicos, que podem tentar adiar o reparo.
Qual o objetivo da empresa com essa contratao: Cumprir uma obrigao da empresa que
terceiriza.
Data mxima para o preenchimento da vaga: Dia 10/10, pois o treinamento j est agendado
nesta empresa.
Como selecionador qual o primeiro passo para iniciar este processo seletivo? Como
procederia neste recrutamento e no processo seletivo como um todo? Envie suas respostas
para o link dvidas ao tutor.
ATIVIDADE 05
ANALISE O ACOLHIMENTO DADO AO SR. JOO, E IDENTIFIQUE AS FALHAS
OCORRIDAS NESTE PROCESSO, SUGERINDO AS DEVIDAS CORREES:
ACOLHIMENTO NA ORGANIZAO A CERIMNIA DE BATISMO
(FIORELLI, 2001, P. 114-116)
Imagine-se Joo, jovem especializado em manuteno de mquinas industriais, com
satisfatrio conhecimento terico e prtico, em seu primeiro emprego.
146
Ele tem lido e ouviu de seus Professores, conceitos sobre administrao, envolvimento dos
profissionais, comprometimento etc., alm de outros sobre a boa prtica em manuteno de
mquinas.
Praticou bastante nos laboratrios da escola, uma das melhores do pas. Agora, quer
participar, sentir-se integrante de um processo produtivo. O salrio, nesse momento, tem at
importncia secundria (Maslow?).
Joo, selecionado por meio de empresa especializada em contratao de pessoal, recebeu
uma carta que indicava hora, dia e local para apresentar-se e encontra-se, neste momento,
no porto da Organizao em seu primeiro dia de trabalho no novo emprego.
CENA 1
Chegou cedo e observa os futuros colegas. Nota a grande maioria em cima da hora,
apressada para bater o ponto no relgio situado logo aps o porto principal, prximo
sala de recepo, onde se encontram o Guarda e a Recepcionista.
Joo permanece encostado no balco de atendimento, aguardando o horrio marcado.
O Guarda ignora-o e a Recepcionista limita-se a um ah! novo contratado!
Observa o Guarda atento ao relgio de ponto, para evitar que uma pessoa registre o carto
de outra.
Oito horas e a maior parte dos profissionais havia chegado ao trabalho. Um grupo de
retardatrios enfileira-se frente do relgio, procurando entrar to depressa quanto possvel.
Joo escuta frases do seguinte tipo:
Aqui ningum tolera nada!
Bem que eu poderia compensar para poder chegar mais tarde, mas eles no deixam.
Bobagem, a gente atrasa e acaba ficando por isso mesmo.
147
Voc no conhece o meu Supervisor. Na sua seo moleza.

A Secretria do Supervisor est sempre atrasada e no acontece nada... J viram por
qu...
Os Gerentes chegam na hora que querem e a gente no pode se atrasar um minuto.
Os profissionais dirigem-se a seus postos de trabalho e a Recepcionista encaminha Joo
para o Departamento de Pessoal, um pequeno barraco no fundo do terreno.
CENA 2
Joo apresenta-se no local indicado e orientado, por uma segunda Recepcionista, para
aguardar. Acomoda-se em uma poltrona velha, onde fica folheando uma revista usada,
recolhida, ao acaso, da mesinha ao lado.
Escuta a conversa de profissionais que reclamam do atraso no fornecimento do valetransporte. No fundo da sala, alguns conversam sobre problemas com o restaurante.
Aps meia hora, Joo conduzido mesa do Analista de cargos e salrios, que lhe
apresenta a documentao que deve assinar, entrega-lhe algumas requisies para exames
mdicos de praxe e uma folha com regras a serem obedecidas, que fazem parte das
atribuies de seu cargo.
CENA 3
Sem tempo para ler as instrues, encaminhado para a sala do Supervisor, na rea de
manuteno de mquinas. Joo entende de eletromecnica. Ele descobrir que a
Organizao pratica apenas manuteno corretiva.
O chefe de Joo, Supervisor de Manuteno, experiente conhecedor de mecnica,
eletricidade e eletrnica bsica.
148
Em breve conversa sobre questes tcnicas, ele confirma o nvel de conhecimento de Joo
(atestado por certificados apresentados na seleo), mostra-lhe o armrio onde se
encontram os desenhos dos circuitos eltricos e as plantas de todas as mquinas. Joo
dever estud-los porque, a qualquer momento, pode ser chamado para atuar.
Nos primeiros meses, o chefe informa, ele atuar em conjunto com Pedro, Mecnico
experiente, h alguns anos na rea, com quem aprender detalhes de cada mquina.
Ao final de uns trs meses, passar a atuar s, o que servir para lhe dar maior confiana,
afirma. (Seis meses depois, Joo se surpreender com a demisso de Pedro).
Ainda um pouco atordoado pelo excesso de informaes, percebe ao redor dezenas de
mquinas e uma dzia de Operadores, formando uma clula de produo. Deixa sua pasta
na mesa designada e vai ao banheiro, no fundo do galpo.
CENA 4
No banheiro, relativamente limpo, algumas frases pouco elogiosas sobre o Supervisor de
Operao destilam crticas nas portas dos reservados.
Aqui e ali, alguns cartazes orientam sobre medidas de segurana.
CENA 5
Retornando mesa, Joo abre o armrio e pega o primeiro das dezenas de manuais. (Logo
descobrir que no encontrar tempo para estud-los: aprender enquanto trabalha).
Ao iniciar a leitura da segunda pgina, Pedro, um senhor de cerca de 40 anos, interrompe-o:
a lmpada de sinalizao de defeito no alimentador de uma das mquinas encontra-se
acesa. Ele deve acompanh-lo para aprender a localizar e a remover o problema.
149
No caminho, apresentam-se. Joo compreende que seguir orientaes de Pedro ser

fundamental para firmar-se no trabalho.
Enquanto observa Pedro, Joo lembra-se do anncio (Procura-se Especialista em
Manuteno Eletromecnica. Oferece-se: timo ambiente de trabalho, amplas oportunidades
de crescimento).
A EXIGNCIA DE EXPERINCIA MNIMA PARA NOVAS CONTRATAES.
Recentemente, a discusso sobre as dificuldades relativas ao primeiro emprego e todas as

implicaes disto para a economia e o prprio desenvolvimento pessoal do homem produtivo,
tem levado a inmeras reflexes, que culminaram com a alterao da CLT. As alteraes,
dadas pela Lei n 11.644/08, definem que a partir de maro deste ano (2008), as empresas
no podero exigir experincia anterior na mesma funo a que se refere a vaga que ser
provida pelo processo seletivo, conforme texto abaixo. Comente a respeito, analisando os
benefcios e desvantagens desta regulamentao, tanto para as empresas como para o
candidato do processo seletivo.
O NOVO ARTIGO 442-A na CLT E O LIMITE DE 06 MESES PARA EXPERINCIA

19/03/08
Artigo, Dixon Torres Texto disponvel no site:
http://gazetajuridica.com.br/index.php/2008/03/19/lei-1164408...
O novo artigo 442-A na CLT e o limite de 06 meses para experincia Por Dixon Torres A
partir do dia 11 de maro de 2008, as empresas esto vetadas de exigir experincia superior
150
a 06 meses dos futuros colaboradores. Referida proibio, veio com o escopo de tornar o
mercado mais acessvel ao jovem brasileiro, visto que um dos maiores entraves a
exigncia de longo tempo de experincia na funo.
Destarte, a proibio foi inserida na Consolidao das Leis do Trabalho (CLT) por meio da
Lei 11.644/08, acrescentado o artigo 442-A. Seno vejamos: Para fins de contratao, o
empregador no exigir do candidato a emprego comprovao de experincia prvia por
tempo superior a 06 (seis) meses no mesmo tipo de atividade. Sem embargo, como foi
auferida anteriormente a lei tem como foco o pblico jovem e seu ingresso no mercado de
trabalho.
Contudo, a medida estabelecida veta a exigncia, tambm para cargos de chefia, bem como
gerentes ou at mesmo, cargos pblicos que sejam submetidos ao regime celetista.
Podemos destacar a Petrobrs. A polmica paira no fato, da lei ser genrica e no
especificar de forma clara os limites. Com isso sendo objeto de ampla interpretao. Por
outro lado, no probe a empresa de estabelecer outras exigncias. Temos como exemplo:
uma companhia area, no fica obrigada a contratar um piloto recm-formado na escola de
aviao com 06 meses de experincia, para fazer uma linha internacional, contudo, pode
estabelecer um nmero limites de horas de vo para ocupar o cargo.
De outro norte, muitos empresrios viram com desapreo essa lei, pois salientam que o
governo mais uma vez quer solucionar os problemas sociais de desemprego, atravs de leis
ou decretos. Argumentam tambm, que de responsabilidade da empresa e no do governo
saber o tempo de experincia que o funcionrio precisaria ter para desenvolver determinada
funo.
A Central nica dos Trabalhadores (CUT) considerou que o novo artigo 442-A da CLT pode
ser prprio aos jovens que buscam oportunidade de emprego. Pois as empresas no
podendo cobrar mais de 6 meses de experincia, assim sucessivamente aumentar a oferta
de trabalho, com isso majorando o numero de carteiras assinadas e diminuindo a
informalidade.
Devemos enfatizar que essa atitude uma das formas que o governo encontrou para ajudar
o jovem, pois no devemos olvidar que existe a Lei 10.748/2003, que criou o Programa
151
Nacional de Estmulo ao Primeiro Emprego para os Jovens PNPE, sendo posteriormente

alterada pela Lei 10.940/2004, e regulamentada pelo Decreto 5.199/2004. De acordo com o
texto, podemos verificar que o governo esta tentando fazer seu papel para coibir o
desemprego, pois sua funo e dever segundo as normas Constitucionais. Ademais,
devemos reiterar que a lei no probe outras exigncias, pois se entende que existem
profisses que pelo grau de complexidade necessite de mais experincia.
*Dixon Torres Professor de Direito, Articulista e Ps-Graduado em Direito do Trabalho.
AMATRA 12. TEL. para Contato 30262547 e 99887439 - E-mail. dixon.torres@gmail.com.br
Antes de dar incio sua Prova Online fundamental que voc acesse sua SALA
DE AULA e faa a Atividade 3 no link ATIVIDADES.
Atividade Dissertativa
Acesse sua SALA DE AULA para sua atividade dissertativa no link TAREFA
DISSERTATIVA.
152
LOSSRIO
Caso haja dvidas sobre algum termo ou sigla utilizada, consulte o link Glossrio em sua
sala de aula, no site da ESAB.
153
IBLIOGRAFIA
ALENCAR, E.T. S e GOMES, A. A. (2005) Recursos Humanos e a aplicao de testes

psicolgicos para seleo de pessoal. Apresentao de pesquisa e painel no I Congresso da
Unio Latino - Americana de Psicologia, So Paulo/SP.
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FIORELLI, Jos Osmir. Psicologia para administradores: integrando teoria e prtica. 2. ed.
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LOBOS, Julio A. Administrao de recursos humanos. Ed. Atlas, So Paulo. 1 979.
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WERTHER, Willian B. e Davis. Administrao de pessoal e recursos humanos. Ed. MC
Graw-Hill do Brasil, So Paulo. 1983.
155

5 - Módulo Entrevista Técnica

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MDULO DE:

Jorge Bento Faria Baptista Filho

Odaiz Cilene de Andrade Machado

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Mdulo de: Tcnicas de Entrevista

CITAO DE MARCAS NOTRIAS

Todos os direitos desta edio reservados

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Neste mdulo sero tratadas as conceituaes e princpios do Mercado de Trabalho e

O objetivo deste curso informar sobre as tcnicas de recrutamento e seleo de pessoal,

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Conceituaes. O Mercado de Trabalho e suas diferentes situaes. O Mercado de RH e

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Possui graduao em Psicologia pela Universidade do Vale do Itaja (2000) e graduao em

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UNIDADE 27 ................................................................................................. 103

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RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAL

Com o predomnio da competitividade nas organizaes, as empresas passaram a exigir

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Maior garantia de uma contratao de sucesso.

O texto a seguir insere de um modo genrico o papel do psiclogo nas organizaes,

1.1 Recrutamento e Seleo de Pessoal: O que a Anlise do Comportamento tem a

Texto disponvel em: http://www.redepsi.com.br/portal/modules/smartsection/item.php?itemid=312

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estudo o homem), assemelhando-os de administradores (cujo objeto de estudo so

internos como explicao do comportamento e / ou justificativas de traos de personalidade,

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sobre a histria de vida dos candidatos, consequentemente, obtendo maior eficincia ao

Consideraes acerca do modelo comportamental em seleo de pessoal

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trabalho, contribuindo para construo de ideais como, por exemplo: "Excelentes e

A prpria adaptao da linguagem pela qual as autoras abordam o tema, em funo da

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MERCADO DE TRABALHO E MERCADO DE RECURSOS HUMANOS

TEMA PARA FRUM: EDUCAO, TRABALHO E MERCADO DE TRABALHO NO BRASIL

EDUCAO, TRABALHO E MERCADO DE TRABALHO NO BRASIL

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Destacava-se, poca, a ineficcia das polticas educacionais adotadas at ento: os

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De fato, so raras as atividades no Brasil em que a mo-de-obra qualificada constitui um

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Azuete Fogaa doutora em educao, professora de sociologia da educao da

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Antes de se falar do recrutamento propriamente dito interessante se falar em mercado de

Tanto o mercado de trabalho quanto o mercado de recursos humanos sofrem variaes em

O mercado de trabalho a rea pela qual os candidatos a um emprego devem ser

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OFERTA E PROCURA DE PESSOAL

a) Prognstico da demanda: muitos fatores influenciam na demanda de recursos

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organizao e na fora de trabalho. O conjunto desses fatores influencia as

b) Prognstico de oferta: uma vez que se consegue projetar a demanda futura de

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auditorias de pessoal e os quadros de substituio potencial podem ser essenciais

c) Equilbrio entre oferta e demanda: o planejamento de recursos humanos dever

atividade econmica; os fatores de oferta incluem a determinao do lugar e da forma

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ALGUNS CONCEITOS IMPORTANTES EM RECURSOS HUMANOS

4.1. Rotatividade de pessoal

1. O ndice de rotatividade de pessoal percentual calculado a partir do volume de