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Administração de Recursos Materiais
Administração de Recursos Materiais
APRESENTAO .................................................................................... 33
PRIMEIRA PARTE - FUNDAMENTOS DAS OPERAES PRODUTIVAS ...... 37
CAPTULO 1 PRINCPIOS DE ADMINISTRAO DA PRODUO............ 39
O que significa administrao da produo? ..................................................41
O que so as organizaes? ...........................................................................41
Tipos de organizaes ....................................................................................42
Organizaes do setor primrio ..................................................................42
Organizaes manufatureiras (setor secundrio) ........................................42
Organizaes de servios (setor tercirio)....................................................43
O que administrao? .................................................................................43
O ciclo da atividade administrativa ................................................................45
Planejar .....................................................................................................45
Organizar...................................................................................................46
Liderar.......................................................................................................46
Controlar ...................................................................................................46
As atividades das organizaes ......................................................................46
Atividades mercadolgicas .........................................................................47
Atividades contbeis ..................................................................................47
Atividades de gesto de pessoas .................................................................48
Atividades logsticas...................................................................................48
Atividades de produo (ou da operao) ....................................................49
As atividades de produo nas organizaes ..................................................50
O modelo de transformao ...........................................................................52
Entradas....................................................................................................52
Transformao...........................................................................................53
Sadas .......................................................................................................54
Evoluo histrica da produo .....................................................................54
Primeiro perodo Revoluo Industrial .....................................................55
Segundo perodo Pesquisas por tentativas, erros e acertos .......................58
Terceiro perodo Consolidao da cincia da administrao .....................60
Quarto perodo Abordagem quantitativa ..................................................61
Quinto perodo Qualidade e excelncia organizacional .............................63
Sexto perodo Abordagem de coordenao da cadeia de suprimentos .......65
O processo de industrializao no Brasil........................................................66
Perodo colonial..........................................................................................66
Criao das bases necessrias industrializao .......................................66
Referncias ..................................................................................................138
Outras leituras sugeridas ............................................................................138
CAPTULO 3 ESTUDO DE PROCESSOS DE TRABALHO ....................... 139
Organizao & Mtodos O&M....................................................................141
A contribuio da srie ISO-9000.................................................................141
O que so processos organizacionais? ..........................................................142
Conceitos.....................................................................................................143
Anlise de processos de trabalho .................................................................145
Fluxogramas................................................................................................149
Atividades combinadas ............................................................................152
Tipos de fluxogramas ...............................................................................154
Formulrios padronizados de fluxograma .................................................155
Questes para reviso e discusso ...............................................................157
Leitura para reflexo....................................................................................158
Ergonomia...................................................................................................159
A profisso ergonomista ...........................................................................160
Domnios de especializao da ergonomia ................................................160
Bases fisiolgicas.........................................................................................161
Funo neuro-muscular ..............................................................................161
Durao do esforo muscular...................................................................162
Durao da recuperao do esforo muscular ..........................................163
Idade e sexo .............................................................................................164
Trabalho muscular esttico e dinmico ....................................................164
Reflexos condicionados ............................................................................165
O metabolismo humano...............................................................................165
Potncia energtica ..................................................................................165
Freqncia cardaca durante o trabalho ...................................................166
Ritmo circadiano......................................................................................168
Pessoas matutinas e pessoas vespertinas .................................................169
Coluna vertebral ..........................................................................................170
Trabalho na posio em p.......................................................................172
Trabalho na posio sentado....................................................................172
A percepo visual .......................................................................................174
Acomodao visual ..................................................................................175
Campo visual ...........................................................................................175
Movimento dos olhos ...............................................................................176
Movimentos sacdicos..............................................................................176
Percepo auditiva.......................................................................................178
Caractersticas dos sons ..........................................................................179
Rudo ambiental ......................................................................................181
Senso sinestsico.........................................................................................181
Bases antropomtricas ................................................................................181
Tabelas antropomtricas ..........................................................................182
Fatores humanos: monotonia e tdio no trabalho.........................................185
Ampliao ou alargamento do trabalho ....................................................186
Rotao ou revezamento no trabalho (job rotation) ...................................186
Enriquecimento do trabalho .....................................................................187
Autonomia do trabalho.............................................................................188
Flexibilizao do trabalho.........................................................................189
Questes para reviso e discusso ...............................................................190
Leitura para reflexo....................................................................................192
Referncias ..................................................................................................193
Outras leituras sugeridas ............................................................................194
SEGUNDA PARTE - PROJETO DE SISTEMAS PRODUTIVOS .................................195
Lista de figuras
O modelo de transformao.........................................................52
Curva de aprendizagem.............................................................124
Carta multiprocesso..................................................................216
Fluxograma de um processo......................................................151
Diagrama de relacionamento.....................................................219
Histograma...............................................................................557
Histograma...............................................................................569
Lista de quadros
Quadro 1
Quadro 2
Quadro 3
Quadro 4
Quadro 5
Quadro 6
Quadro 7
Quadro 8
Quadro 9
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SEGUNDA PARTE
Projeto de sistemas produtivos
A segunda parte deste livro est ligada ao projeto dos sistemas de produo. A
questo tratada em trs captulos, que discutem diferentes leiautes produtivos, o planejamento da capacidade de produo e a localizao das instalaes.
Apresentao
PRIMEIRA PARTE
Fundamentos das operaes produtivas
A primeira parte deste livro apresenta os fundamentos das operaes da produo. Os assuntos so contemplados em trs captulos, o primeiro captulo
localiza o tema da administrao das operaes de produo dentro do contexto da administrao geral das organizaes, o segundo e o terceiro captulos
tm por objetivo proporcionar uma viso cientfica do trabalho realizado por
administradores de produo, abordando as tcnicas fundamentais necessrias ao gerenciamento das operaes produtivas.
Captulo 1 Princpios da administrao da produo
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre a administrao da produo, permitindo que o leitor possa compreend-la e localiz-la no amplo contexto da administrao de empresas.
Captulo 2 Estudo de tempos, movimentos e mtodos
Este captulo fornece uma viso cientfica da administrao das operaes da
produo. Aborda as tcnicas fundamentais do estudo de tempos, movimentos
e mtodos, que so a base fundamental para compreender o gerenciamento das
atividades de produo em qualquer tipo de organizao.
TERCEIRA PARTE
Planejamento e controle em sistemas produtivos
A terceira parte deste livro abrange assuntos relacionados ao planejamento da
operao e ao controle dos sistemas produtivos de organizaes j
estruturadas. Os diversos tpicos pertinentes so apresentados em cinco
captulos. Os quatro primeiros abordam a operao e o controle do processo de
transformao de produtos rotineiros, produzidos repetidamente. O ltimo
trata do gerenciamento da produo de produtos que no so padronizados e
cujo processo produtivo no habitual, exigindo, portanto, um gerenciamento
por projeto individual.
Apresentao
35
QUARTA PARTE
Gesto da qualidade em sistemas produtivos
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QUINTA PARTE
Gesto de materiais em sistemas produtivos
As atividades de gerenciamento de materiais complementam a gesto do
prprio processo produtivo. necessrio determinar os nveis de estoque a
serem mantidos, o tamanho dos lotes de compra e a freqncia de aquisio,
para garantir que o processo produtivo, e principalmente o mercado, no fique
desabastecido. A quinta parte deste livro composta por trs captulos que
tratam, especificamente, da classificao de materiais, dos estoques cclicos e
dos estoques se segurana.
Captulo 14 Classificao e inventrio de materiais
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre as
formas mais comuns de codificao e classificao de materiais, facilitando o
controle do grande nmero de itens de materiais que pode existir em uma organizao. Depois disto, este captulo explica o que so e orienta sobre como
executar inventrios fsicos de estoque.
Captulo 15 Estoques cclicos
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre os tipos de estoques existentes em uma organizao e, dentro deste contexto, apresentar as tcnicas de administrao de estoques cclicos.
Captulo 16 Mtodos de ressuprimento e estoques de segurana
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre as
diferentes formas de ressuprimento de estoques, apresentando as diversas
formas de calcular os estoques de segurana, de forma que a organizao fique
devidamente protegida contra possveis variaes de demanda e do tempo de
entrega dos materiais.
Fundamentos das
operaes produtivas
Primeira parte
40
1
Captulo 1 Princpios de administrao da produo
Objetivos de aprendizagem
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre
a administrao da produo, permitindo que o leitor possa compreend-la e
localiz-la no amplo contexto da administrao de empresas.
Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a:
Compreender e identificar a existncia das atividades de produo em
qualquer tipo de organizao, por mais diferentes que estas possam
ser entre si.
Visualizar os processos de transformao que ocorrem em todos os tipos de organizaes, identificando suas entradas de recursos, seus
modelos de processamento e respectivas sadas.
Conhecer, de forma geral, a evoluo histrica da administrao da
produo, desde o incio da revoluo industrial at os dias de hoje.
Conhecer os aspectos gerais e as principais particularidades sobre o
processo de industrializao no Brasil e suas possveis influncias no
atual mercado globalizado.
Resumo
O mundo moderno constitudo de vrios tipos de organizaes, sem as
quais, a sociedade moderna no poderia existir. Por mais diferentes que as organizaes possam ser entre si, todas elas possuem atividades semelhantes,
como por exemplo: atividades mercadolgicas, contbeis, de gesto de pessoas,
de logstica e de produo.
As atividades de produo existem e precisam ser administradas em
qualquer tipo de organizao, no apenas em organizaes industriais, como
possa parecer em uma primeira instncia.
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
41
O QUE SO AS ORGANIZAES?
O mundo moderno feito de organizaes. A vida das pessoas de
qualquer sociedade gira em torno e mantm profunda dependncia das organizaes. Os livros sobre administrao trazem vrias definies para organizao, todas elas muito similares entre si. A seguir so citadas, como exemplo,
trs definies obtidas de autores renomados.
CONCEITO OU
DEFINIO
Organizao
Segundo Robbins (2002), uma organizao um arranjo sistemtico de duas ou
mais pessoas que cumprem papis formais e compartilham um propsito comum.
Silva (2001) considera que uma organizao definida como duas ou mais pessoas
trabalhando juntas, cooperativamente dentro de limites identificveis, para alcanar
um objetivo ou meta comum.
Stoner & Freeman (1985), por sua vez, definem organizao como sendo duas ou
mais pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado para alcanar um objetivo
especfico ou um conjunto de objetivos.
No possvel imaginar uma sociedade sem as organizaes. Como confirmao, basta imaginar o despertar da manh de hoje como ponto de partida.
Desde o despertar, as pessoas tm intenso contato com os produtos e servios
que as organizaes lhes oferecem, seno vejamos: as pessoas dormem sobre
um colcho, que um produto material, produzido em uma fbrica que um
tipo de organizao. Se a noite foi fria, provavelmente foram utilizados cobertores que tambm foram produzidos em uma fbrica que, como j visto, tratase de uma organizao. Talvez o despertar acontea por meio de um rdio
relgio, um outro produto fabricado em uma organizao do tipo fabril. O rdio
relgio permite ouvir uma estao de rdio que uma organizao, que oferece
um tipo de servio. Ao levantar as pessoas se dirigem ao banheiro para lavar as
mos e o rosto. A gua que sai da torneira est disposio porque uma outra
organizao providenciou este servio. Ao utilizar o chuveiro eltrico ou
acender a luz utiliza-se energia eltrica, que est sendo produzida e fornecida
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
42
TIPOS DE ORGANIZAES
Embora exista uma infinidade de exemplos de organizaes, possvel
classific-las de acordo com sua atividade econmica. Uma das formas de fazer
isto adotando a Classificao Nacional de Atividades Econmicas (CNAE),
elaborada sob a coordenao do IBGE, no Brasil, que segue as diretrizes
fornecidas pelo Departamento de Estatsticas da ONU. Esta classificao distingue trs setores fundamentais. So eles:
setor primrio: organizaes da rea extrativista, agropecuria e pesca.
setor secundrio: organizaes da rea manufatureira.
setor tercirio: organizaes da rea de servios.
Organizaes do setor primrio
As organizaes do setor primrio so as mais antigas formas de organizao e esto relacionadas explorao dos recursos naturais: terra (agropecuria, silvicultura e extrativismo vegetal); gua (pesca) e recursos
minerais (extrativismo mineral).
Organizaes manufatureiras (setor secundrio)
Este tipo de organizao produz (fabrica ou monta), ou seja, industrializa
algum produto. Como ser visto mais adiante, um produto uma combinao
de bens e servios. Em uma indstria de manufatura acontece uma atividade
de transformao de um produto com alta intensidade de material, seja
matria-prima transformada em produto em uma fbrica, ou componentes
montados em produtos numa montadora. So inmeros os exemplos de organizaes de manufatura, dentre os quais se destacam:
Indstrias da rea metalrgica: montadoras de automveis, montadoras de
eletrodomsticos de linha branca, fundies e demais organizaes, em que a
maior parte da matria-prima composta por metais.
Indstrias da rea alimentcia: fabricantes de massas, biscoitos, doces, sorvetes, indstrias de beneficiamento, empacotadoras de cereais, indstrias do
laticnio, frigorficas etc.
Indstrias do vesturio: representadas pelas tecelagens, que produzem tecidos, e confeces, que produzem as roupas a partir dos tecidos.
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Administrao
Stoner e Freeman (1985) definem administrao como sendo o processo de planejar,
organizar, liderar e controlar o trabalho das pessoas da organizao e de usar da
melhor forma possvel os recursos disponveis da organizao para conseguir realizar os objetivos estabelecidos.
CONCEITO OU
DEFINIO
Silva (2001) comenta sobre o grande nmero de conceitos para o termo e formula a
seguinte definio: administrao um conjunto de atividades dirigidas utilizao
eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcanar um ou mais objetivos ou metas organizacionais.
O QUE ADMINISTRAO?
Administrao palavra de ordem no mundo das organizaes. Na verdade no existem empresas ou organizaes intrinsecamente boas ou ms,
vencedoras ou perdedoras. O sucesso ou fracasso de qualquer entidade est ligado forma como administrada.
De maneira simplificada pode-se dizer que administrar cuidar das
atividades de uma organizao, qualquer que seja o seu tipo: setor primrio,
manufatura ou servios.
Em que pese existirem vrias definies que procuram dizer o que administrao, elas so, em geral, muito prximas, como se pde notar. possvel adotar qualquer uma destas definies sem prejuzo do entendimento do
seu real significado.
ATRIBUIES DO ADMINISTRADOR
A lei nmero 4769/651 define a atividade profissional do administrador como envolvendo:
elaborao de pareceres, relatrios, planos, projetos, arbitragens e laudos em que se exija
a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de organizao;
pesquisa, estudos, anlises, interpretao, planejamento, implantao, coordenao de
programas de trabalho, oramento, administrao geral, administrao e seleo de pessoal, administrao financeira, relaes pblicas, administrao mercadolgica e de vendas, administrao da produo, relaes industriais, bem como outros campos em que
esses se desdobrem ou com os quais sejam conexos;
exerccio de funes e cargos em administrao do servio pblico federal, estadual, municipal, autrquico, sociedade de economia mista, empresas estatais e privadas, em que fique expresso e declarado o ttulo do cargo abrangido;
A quantidade de definies para a administrao praticamente to extensa quanto o nmero de livros escritos sobre o assunto, como possvel observar em uma breve pesquisa.
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Metas da
empresa
Com o planejamento definido, inicia-se a segunda fase do ciclo de administrao. Organizar o processo de designar o trabalho, a autoridade e os recursos aos membros da organizao, criando um mecanismo para que o que foi
planejado seja posto em andamento.
Planejar
Controlar
Liderar
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Em outras palavras: aps definir onde queremos chegar, preciso organizar as coisas de modo a conseguir chegar l.
Liderar
Organizar
CONCEITO OU
DEFINIO
Planejar
Qualquer processo de administrao, independente do nvel de importncia e grau de abrangncia, deve ser iniciado com uma etapa de planejamento. preciso pensar e estabelecer os objetivos e aes que devem ser
executados com a maior antecedncia possvel. Por meio de planos, os gerentes
identificam com mais exatido o que a organizao precisa fazer para ser bem
sucedida. Os objetivos devem ser estabelecidos com base em alguma metodologia, plano ou lgica, de forma a evitar que as aes no sejam associadas a meros palpites e suposies. Albert Einstein costumava dizer que a formulao de
um problema muito mais importante que a sua soluo, que pode ser
simplesmente uma questo de capacidade matemtica ou experimental. Levantar novas questes, novas possibilidades e ver velhos problemas a partir de um
Quem administra a organizao deve influenciar e motivar os seus membros para que possam dar o melhor de si. O lder deve ser motivador, criativo,
amigo e justo, dentre tantas exigncias do cargo. A tarefa do lder no fcil.
Em inmeras situaes no possvel agradar a todos. O interesse geral deve
prevalecer, exigindo que o lder assuma, em muitos casos, uma postura de mediador.
Controlar
Qualquer pessoa que administra uma organizao deve verificar sempre
se as coisas esto saindo de acordo os objetivos inicialmente planejados. Caso
haja desvio do planejado, o administrador deve tomar aes para que o trabalho volte normalidade. Enfim, o lder deve ter o controle do que est acontecendo.
De certa feita, perguntaram a Albert Einstein o que ele faria se soubesse que o mundo
acabaria em 24 horas. Depois de refletir pro alguns instantes, o cientista respondeu: "nas
ltimas 23 horas no sei o que faria, mas a primeira hora, seguramente, gastaria planejando".
Guillaume DOrange, rei da Inglaterra, Esccia e Irlanda no sc. XVII j dizia que "no existe
vento favorvel para quem no sabe aonde deseja ir".
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
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Todas as organizaes, sem exceo, possuem pelo menos cinco atividades bsicas: atividades mercadolgicas, contbeis, de gesto de pessoas,
logsticas, e atividades de produo. possvel fazer uma analogia entre uma
organizao e um animal. Existe uma infinidade de espcies de animais, porm
as funes de respirao, digesto, circulao e movimentao acontecem em
todos eles. Da mesma forma, existem inmeros tipos de organizaes, mas as
seis atividades descritas anteriormente acontecem, em maior ou menor escala,
em todas elas.
Atividades mercadolgicas
So atividades ligadas busca de demanda e incluem aes de marketing
e vendas. Kotler (1998) define marketing como sendo um processo social e gerencial pelo qual indivduos e grupos obtm aquilo que necessitam e desejam
por meio da criao, oferta e troca de produtos de valor com outros.
As atividades mercadolgicas so praticadas com maior ou menor intensidade por qualquer tipo de organizao, mesmo que no tenha fins lucrativos.
Uma associao de moradores de bairro tenta vender sua imagem, na busca
por associados. Um partido poltico vende a imagem do candidato, na busca
de votos para sua eleio. Uma faculdade "vende" sua imagem de responsabilidade e qualidade de ensino, buscando angariar alunos em poca de vestibular
e assim por diante.
Atividades relacionadas venda do produto ou imagem da organizao
so atividades ligadas ao mercado, portanto, atividades mercadolgicas.
Atividades contbeis
A funo bsica do contador produzir informaes teis aos usurios
da contabilidade para a tomada de decises. As atividades de contabilidade
abrangem trs importantes reas de uma organizao:
Contabilidade financeira - tambm chamada de contabilidade geral,
exigida por lei para fins de fiscalizao e apurao de impostos, alm
de ser um importante recurso para a avaliao de um empreendimento e da sua atratividade.
Contabilidade de custos - trata de informaes voltadas ao clculo
dos custos dos bens ou servios produzidos pela organizao. A contabilidade de custos evoluiu, nas ltimas dcadas, de mera auxiliar
na avaliao de estoques e lucros para uma importante arma de controle e auxlio s decises dos gerentes.
Contabilidade gerencial - o profissional que atua na rea da contabilidade gerencial atualmente conhecido como controller. Na verdade a
funo de controller na organizao substitui a antiga funo dos gerentes administrativos. O controller procura suprir a organizao, e os
demais gerentes que fazem parte dela, de um elenco de informaes
financeiras importantes para a tomada decises.
48
49
Hotel 5
estrelas
Restaurante
self service
Torrefao
de caf
Escritrio de
advocacia
Restaurante
a la carte
Revenda de
automveis
SERVIO
Chcara de
hortalias
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So atividades diretamente ligadas ao processo produtivo, independentemente da intensidade de material fsico que compe o produto.
Tratam dos processos utilizados pelas organizaes para produzir bens e servios. O termo produo, geralmente, traz mente das pessoas imagens de
linhas de produo, fbricas, operrios prximos s mquinas e demais ativiJurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
Contbil
Produo
Gesto de pessoas
Logstica
Mercadolgica
Quadro 1
51
Restaurante
Faculdade
Fbrica de mveis
convocao de
fiis, divulgao na
mdia, propaganda,
elaborao de materiais promocionais etc.
convocao dos
clientes, divulgao na mdia,
propaganda, elaborao de materiais
promocionais etc.
busca de alunos,
divulgao na
mdia, propaganda,
desenvolvimento e
emisso de folhetos explicativos
etc.
busca de clientes,
divulgao na
mdia, propaganda,
definio da
poltica de preos
etc.
contabilidade das
contribuies, administrao de recursos, pagamento
de aluguis e contas etc.
pagamento de
fornecedores, recebimento das vendas, pagamento
dos funcionrios
etc.
celebrao de
casamentos,
cerimnias fnebres, celebrao de
cultos, "salvao
de almas" etc.
transmisso de
conhecimentos,
conduo de pesquisas, administrao e
coordenao de
cursos etc.
busca de padres
ou pastores, treinamento, avaliao do
desempenho pastoral etc.
compra de
matrias-primas,
componentes e insumos, recebimento e
armazenamento de
materiais, estocagem de produtos
acabados etc.
52
O MODELO DE TRANSFORMAO
O processo de produo, sob o ponto de vista operacional, envolve recursos a serem transformados e recursos transformadores que, submetidos ao
processo produtivo, do origem ao produto final, ou seja, aos bens e servios
criados pela organizao.
A funo produo est focada na transformao de certos insumos em
algum resultado desejado. O modelo apresentado na Figura 3, ficou consagrado em praticamente toda a literatura referente ao tema.
recursos transformadores
PROCESSO DE
PRODUO
produto final
recursos a serem
transformados
subprodutos
O modelo de transformao
Entradas
Recursos a serem transformados: so aqueles que sero convertidos
por meio de um processo de produo. Geralmente so um composto de:
matrias-primas e componentes;
informaes;
consumidores.
Recursos transformadores: so aqueles que agem sobre os recursos a
serem transformados. Eles atuam de forma catalisadora, ou seja, fazem parte
do processo de produo, mas no sofrem transformaes diretamente, apenas
permitem que a transformao acontea. Os recursos transformadores, geralmente incluem:
instalaes, ou seja, os prdios, mquinas, equipamentos, terreno etc.
53
54
Porto de cargas
movimentao de cargas do
navio para o porto e vice-versa
(transformao da localizao
dos materiais)
navios carregados
ou descarregados.
Polcia
policiais, sistema de
computadores, informaes, cidados
e criminosos.
Operao
Entradas
Linhas areas
aeronave, pilotos e
movimentao de passageiros e passageiros e carcomissrios, equipe
cargas (transformao de local- gas transportados.
de terra, passageiros izao).
e cargas.
Loja
bens ajustados s
necessidades dos
consumidores.
pacientes com
dentes e gengivas
saudveis.
grficos e designers,
impressoras, papel,
tinta etc.
materiais impressos.
Dentista
Zoolgico
Grfica
Transformao
Sadas
Contabilidade
Sadas
As sadas do processo produtivo, conforme mostradas na Figura 3, que
apresenta o modelo de transformao produtiva, so o produto final desejado e,
eventualmente, outros sub-produtos, desejados ou no4.
O principal objetivo da discusso realizada at o momento, neste captulo,
foi criar uma viso analtica das organizaes que permita a formao de uma
base de conhecimento como introduo ao campo das atividades da produo,
que vo ser o foco das atenes no decorrer dos prximos captulos.
Um sub-produto pode ser indesejado no caso de no apresentar valor econmico ou, pior do
que isto, exigir esforos (que sempre envolvem custos) para a sua correta destinao, no caso
de no poderem ser aproveitados para nada.
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
55
56
Para fins didticos, apenas, a cronologia foi dividida em seis perodos, iniciando com a Revoluo Industrial e concluindo com o perodo atual, em que os
esforos das empresas se concentram no fortalecimento da cadeia de suprimentos.
Alguns dos principais personagens desta primeira fase e suas contribuies para o avano da administrao, e mais especificamente da administrao da produo, so apresentados no Quadro 3, a seguir.
57
minrias do teto ou as estruturas metlicas das grades de uma quadra de esportes. O nmero de pessoas que afirmam serem de ferro provavelmente superar o dos que dizem ser de ao.
Atualmente, muito raro encontrar algum produto que tenha estrutura ou peas de ferro. A
matria-prima ferro quebradia, no permite ser dobrada, esticada ou entortada e tem aplicaes muito limitadas. O ao, por sua vez, uma espcie de liga de ferro contendo carbono, que lhe proporciona caractersticas de transformao fsica excelentes para a
manufatura de produtos. Ele no quebradio como o ferro e permite a laminao em finas
chapas6, que podem ser cortadas, dobradas, amassadas, esticadas e transformadas em vrios perfis, inclusive tubos. Enfim, o ao possui propriedades fsicas que o ferro no tem.
Poucos produtos ou peas so fabricados em ferro. Dentre eles, pode-se citar: o Carter dos
motores dos automveis, a chapa sobre foges a lenha, tampas de bueiros de rua, engrenagens e estrutura de algumas mquinas industriais. Exemplos de produtos ou componentes
feitos de ao, por outro lado, no faltam. Basta olhar sua volta.
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Inveno do automvel
Ambos nascidos na Alemanha, Daimler e Benz desenvolveram
o automvel em paralelo, sem nenhuma influncia de um invento sobre o outro.
Mas no correto afirmar que o ferro , necessariamente, mais mole que o ao. Este ltimo
pode ser fabricado com vrios graus de dureza, dependendo da aplicao.
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
Quadro 5
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61
62
1940 - P. M. S. Blackett
Pesquisa operacional
A tcnica de pesquisa operacional se desenvolveu na Inglaterra, com Blackett dirigindo um grupo de especialistas
dedicados anlise de operaes militares. As anlises procuravam maximizar os escassos recursos disponveis para as
operaes militares. Ao final da guerra, as tcnicas passaram
a serem aplicadas nos meios empresariais da Inglaterra e dos
Estados Unidos. O MIT (Massachusetts Institute of Technology) foi o primeiro instituto de ensino a incluir, em 1948,
uma disciplina destinada ao ensino da pesquisa operacional.
Mayo realizou experimentos sobre produtividade e condies de trabalho na empresa Western Electric Hawthorne Works, como parte de um estudo da Harvard Business School, que
ficou muito conhecido na rea.
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
63
Ergonomia
64
1975 MRP
Engenharia de valor
Tambm denominada anlise de valor, trata-se de uma srie
de tcnicas que visam a concentrar os esforos em termos de
funo e no tem termos de peas ou componentes.
Em 12 de julho de 1949, na Inglaterra ocorreu a primeira reunio entre cientistas para discutir e formalizar esta nova
disciplina. Em 16 de fevereiro de 1950 adotou-se oficialmente
o termo Ergonomia, derivado das palavras gregas ergon, que
significa trabalho, e nomos, com o significado de regras, normas ou leis. Enfim o termo ergonomia est relacionado com
as regras do trabalho.
1952 Lawrence D. Miles
nfase na qualidade
Na dcada de 70, o assunto da qualidade passou a ser abordado como forte prioridade competitiva. As prticas modernas
da qualidade foram moldadas por contribuies de personagens, que passaram a serem conhecidos nos meios empresariais como os gurus da qualidade. Entre os mais famosos
esto: W. Edwards Deming, considerado o pai do controle da
qualidade, Joseph M. Juran, Armand Feigenbaum, Philip
Crosby, Karou Ishikawa e Genichi Taguchi.
O sistema Toyota de produo foi concebido e sua implementao comeou logo aps a Segunda Guerra Mundial. Mas a
ateno do Japo e do resto do mundo s se voltou para a
nova tcnica a partir de 1973, quando conceitos como o kanban e o just-in-time passaram a ser adotados por empresas
dos mais variados setores, tanto no ocidente como no oriente.
65
1990 VMI
1994 CPFR
1998 - E-business
Comrcio eletrnico
Implica na execuo de transaes comerciais via Internet, o
que promete revolucionar a forma de comercializao de
muitos produtos. Quando a transao via e-business acontece
entre empresa e o consumidor, denominada B2C (Business
to Consumer). Quando o e-business diz respeito s transaes
entre empresas, denomina-se B2B (Business to Business).
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Capital
Transporte
A primeira ferrovia construda para o escoamento da produo cafeeira
ligava Jundia ao porto de Santos, no estado de So Paulo. Chamava-se So
Paulo Railway Company e iniciou suas operaes em 1867. Em seguida outras
ferrovias foram construdas, como a Paulista, a Mogiana, a Sorocabana e a Noroeste, todas da iniciativa privada dos cafeicultores. Neste perodo, instalou-se
tambm o telgrafo, buscando a integrao entra as vrias regies brasileiras.
Mo-de-obra
O fim do trfico de escravos, encabeado pela Gr-Bretanha, como represlia ao fim de seus privilgios comerciais com o Brasil, aconteceu em 1850,
durante plena ascenso da economia cafeeira. Segundo Catelli Jr. (2004) e
Luca (2001), com a escassez de escravos, os cafeicultores arquitetaram uma
estratgia de busca de mo-de-obra barata de imigrantes oriundos da Itlia,
Espanha e Portugal, que tinham um contingente de trabalhadores sem terra na
mais absoluta misria. Para isto, em 1886, os poderosos e ricos cafeicultores
fundaram a sociedade promotora da imigrao. Coube ao governo paulista a
incumbncia de arregimentar e trazer ao Brasil esta mo-de-obra, sem custo
algum para os cafeicultores. O governo paulista arcou com todas as despesas
de transporte e hospedagem destes imigrantes europeus. Foi um sistema bastante vantajoso para a substituio dos escravos pelos aristocratas do caf. A
abolio, definitiva, da escravatura ocorreu somente depois de o pas ter recebido imigrantes em abundncia, uma vez que os cafeicultores promoviam a entrada de imigrantes em quantidade muito superior necessria, para garantir
a manuteno dos baixos salrios. Estes imigrantes acabaram por aumentar a
populao paulistana de 22000 habitantes em 1836 para 240000 em 1900,
proporcionando uma vasta oferta de mo-de-obra, necessria para a nascente
industrializao.
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
Empresas
DF
SP
Funcionrios
Total
DF
SP
Total
1907
662
326
988
34850
24186
59036
1920
1542
4145
5687
56517
83998
140515
1929
Fonte: Silva (1995, p. 79).
1937
6923
8860
93525
148376
241901
Durante as trs primeiras dcadas do sculo passado, as condies enfrentadas pelos trabalhadores nas indstrias eram muito duras. A administrao da produo trazia os padres de pensamento utilizados na poca da
escravido: qualquer reclamao de um empregado era vista como uma afronta
pessoal ao supervisor, que tinha plenos poderes para demitir qualquer funcionrio, de forma arbitrria e violenta, sem maiores explicaes. O assdio s
mulheres trabalhadoras, por parte dos supervisores era natural e comum. Os
funcionrios, na sua maioria imigrantes estrangeiros, se viam desprotegidos. A
lei e a autoridade privilegiavam a classe patronal. A jornada de trabalho era de
doze horas, a segurana relegada a segundo plano e no havia frias. Os proprietrios das indstrias consideravam natural explorar a mo-de-obra sem
limites.
Cerca de 50% da mo-de-obra das indstrias brasileiras era composta de
mulheres e crianas, entre cinco e catorze anos, neste perodo. O ndice de
mortalidade por doenas como tuberculose, coqueluche, caxumba e varola nos
cortios de So Paulo e Rio de Janeiro era alarmante. O destaque Os pequenos
mrtires da industrializao, extrado do famoso livro de memrias intitulado
Belenzinho8, escrito em 1910 por Jacob Penteado, lembra as condies de
trabalho nas indstrias e o abuso do trabalho infantil na poca.
8
9
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corda, quase sempre furados. A gua no primava pela higiene nem pela salubridade. Acrescente-se a isto os maus tratos dos vidreiros, muito comuns naquele tempo. Havia mais, porm. Os meninos tinham que encher de gua os lates e tinas, onde os vidreiros
mergulhavam as canas e os ferros de fazer bocas, quando necessitavam arrefec-los, e, tambm deviam acender os forninhos onde as peas eram re-aquecidas para o acabamento. Assim, em dias normais, as horas de trabalho dos meninos eram dez e, quando a fuso do
vidro retardava, aumentavam para onze, doze, e at quinze. Muitos deles moravam distante
da fbrica e no tinham tempo para irem almoar ou jantar, nem de buscar o lanche, tarde. E a aflio das pobres mes, que jamais podiam saber o que estaria acontecendo!
Os lates de gua ou as tinas pesavam, em geral, de 20 a 30 quilos. Os pobres meninos levavam-nos junto ao peito, com a orla do recipiente colada ao rosto. Devido ao peso, andavam
a passos incertos, tropeando a cada instante, e a gua, ento, sacudida, transbordava e ensopava as mseras roupinhas, que acabavam secando no corpo. Os coitadinhos, na maioria,
vestiam apenas uma camiseta de malha e calas at os joelhos.
Fazia-se fila junto torneira, na maior aflio. Cada qual ansiava por desobrigar-se o quanto
antes, porque, ao chegarem os vidreiros, se a gua no estivesse no lugar, os meninos apanhavam feio.
Havia sempre uns infelizes, os menores de 7 ou 8 anos, que ficavam por ltimo, pois no podiam enfrentar os maiores, que empregavam a fora, tomando-lhes a dianteira na bica. Era a
lei do mais forte.
Fonte: Penteado (2003, p. 101).
70
Essas leis foram solenemente ignoradas pelos industriais, que no encontravam nenhuma reao ao seu desrespeito por parte das autoridades e
agentes que deveriam enfatiz-las.
A legislao trabalhista e a era Vargas
A agricultura cafeeira continuou a ser a principal atividade econmica do
Brasil at a crise de 1929, quando o preo internacional do caf despencou e
deixaram de existir compradores para o produto brasileiro. Nessa poca, iniciou-se um xodo rural sem precedentes, com a populao rural migrando em
direo s grandes cidades, principalmente So Paulo e Rio de Janeiro.
Nessas condies, Getlio Vargas implantou uma estratgia de desenvolvimento voltada economia nacional, de maneira a diminuir a dependncia
do mercado externo. A tnica de Vargas era: ferro, carvo e petrleo so os
esteios da emancipao econmica de qualquer pas.
Segundo Catelli Jr. (2004), Luca (2001) e Silva (1981), no perodo de
1930 a 1952, a taxa mdia de crescimento da indstria brasileira se manteve
entre 8 e 10%, enquanto a taxa mdia de crescimento do setor agrcola se restringiu a meros 2% ao ano. A escassez de produtos, por conta da primeira e
da segunda guerras mundiais, favoreceu a indstria e o comrcio interno. A
estrutura industrial se diversificou, englobando novos setores, como o
metalrgico, qumico, farmacutico e a indstria de base. A produo manufatureira que era de 21% do PIB, em 1920, saltou para 43%, em 1939. No inicio da dcada de 1940, foram criadas indstrias de base, como a Companhia
Siderrgica Nacional (CSN), a Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) e a Fbrica
Nacional de Motores (FNM).
Neste perodo, a construo de estradas de ferro comeou a dar lugar s
rodovias, consideradas mais apropriadas s atividades industriais, alm de
exigirem menor necessidade de investimento, principalmente por se tratarem
de vias no pavimentadas. Entre 1928 e 1955, a malha ferroviria cresceu
cerca de 20%, ao passo que a rodoviria cresceu em torno de 400%.
As greves e manifestaes em razo das duras condies de vida dos trabalhadores da indstria at 1930 no poderiam continuar, neste novo contexto
industrial. A estratgia de Vargas com relao questo social constituiu-se
em uma verdadeira revoluo das relaes do trabalho. Entre as vrias medidas tomadas destacam-se:
lei de acidentes de trabalho (aprovada em 1919): tornava o empregador responsvel, nos casos de acidentes de trabalho;
A criao do Ministrio do Trabalho, em 1930, que introduziu preceitos jurdicos nas relaes entre empregados e empregadores;
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Convm ressaltar que tais regalias no foram oferecidas s indstrias nacionais, criando
situaes de concorrncia desleal e graves protestos dos industriais brasileiros.
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
73
Uma contribuio importante do governo militar para a classe trabalhadora foi a criao, em 1966, do Fundo de Garantia por Tempo de Servio
(FGTS). Anteriormente a este benefcio, a legislao trabalhista determinava
que todo funcionrio que atingisse dez anos de trabalho numa mesma empresa
teria direito estabilidade, no podendo ser demitido sem justa causa grave. A
prtica comum s corporaes era demitir todo e qualquer operrio que estivesse prximo de atingir a utpica estabilidade.
Por outro lado, antes da criao do FGTS, a legislao trabalhista determinava que o funcionrio tinha direito a receber o equivalente a um ms de salrio para cada ano de trabalho completo, ao ser demitido, alm dos direitos
bsicos de frias, dcimo terceiro salrio e aviso prvio. Com o fim da obrigatoriedade do pagamento desta multa demissional, muitas empresas passaram a
demitir grande quantidade de funcionrios s vsperas de aumentos salariais da
categoria, contratando, em seguida, novos funcionrios por salrios mais baixos.
A transio democracia
Em 1973 aconteceu o primeiro choque do petrleo, com o preo do barril
saltando de 2,7 para 11,20 dlares. O aumento do combustvel, a escassez de
capital e a astronmica dvida externa trouxeram graves conseqncias
economia brasileira, resultando em uma profunda crise no sistema implantado
pelos militares. Em 1978, os movimentos grevistas desafiavam a ordem imposta e realizavam gigantescas manifestaes, que deram origem a um novo
sindicalismo. A inflao atingiu 110% ao ano em 1980.
O desgaste do regime militar acentuou-se a tal ponto que, em 1985, Tancredo Neves foi eleito, por meio de voto indireto, para a presidncia do pas. Era
o fim do perodo da ditadura militar. Mas Tancredo faleceu antes mesmo de assumir o governo, sendo substitudo por seu vice, Jos Sarney.
Durante a dcada de 1980, o Brasil atravessou graves crises que, naturalmente, se refletiram nas empresas. Ainda em 1980, o barril de petrleo sofreu nova alta acentuada, subindo de 15 para 40 dlares, fato conhecido como o
segundo choque do petrleo. A produo industrial caiu 14,27% nos trs
primeiros anos da dcada de 1980, s voltando a se recuperar depois de 1987.
Em decorrncia da crise, a inflao atingiu 1784,84% em 1990.
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75
est cedendo lugar a estruturas mais flexveis, capazes de reagir ou se antecipar s rpidas mudanas no meio externo, caractersticas de mercados em
constante evoluo.
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O modelo adotado pelas empresas transnacionais faz com que elas se instalem em vrios locais diferentes, de acordo com suas estratgias de atuao
no mercado globalizado, complementando o que produzem em determinado
lugar com partes produzidas por outra operao sua ou de um parceiro comercial em algum outro ponto do planeta, de acordo com estudos detalhados para
maior eficincia e eficcia da operao global. Em muitos casos, essas partes
so destinadas a pontos centralizados para serem montadas e distribudas para os mercados do mundo todo. Essa nova lgica da localizao industrial se
baseia na formao de cadeias de suprimentos bem articuladas e com fluxos de
Algumas empresas podem optar por continuar tendo uma atuao local.
Ainda assim, precisam estar alerta para o que ocorre no mercado global, dispondo de preo, qualidade, confiabilidade no prazo de entrega e flexibilidade
para atender a necessidades especficas de cada cliente, compatveis com os
oferecidos no mercado global. Caso contrrio, possvel que o cliente local
passe a adotar um fornecedor externo ou, pelo menos, comece a utilizar a informao disponvel sobre um concorrente distante para negociar melhores
condies com seu fornecedor habitual.
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Adam Smith
Abordagem comportamental
Charles Babbage
Administrao cientfica.
Eli Whitney
Elton Mayo
Casal Gilbreth
Frederick W. Taylor
George Dantzig
Engenharia de valor.
Gottlieb Daimler
10
Henry Bessemer
Fabricao do ao industrial.
11
Henry Fayol
12
Henry Ford
13
Henry Gantt
14
James Hargreaves
Peas intercambiveis.
15
James Watt
Pesquisa operacional.
16
L. H. C. Tippet
17
Lawrence D. Miles
18
P. M. S. Blackett
19
Taiichi Ohno
Primeiro automvel
20
Edwards Deming
21
Walter Shewhart
22
Wickham Skinner
79
80
COLUNA B
32
Primrio
Ao
Administrao
33
Produto
Administrador
34
Salo de beleza
Adolfo Gordo
35
Secundrio
Amap
36
Servios
37
Tercirio
Banco
38
Toyota
39
Transportadora
40
Vargas
5
6
7
Cafeicultura
Carvo
Colonial
10
Conhecimento
11
Consumidor
12
Controlar
13
Cotton gin
14
Custos
15
Eletricidade
16
Ergonomia
17
Expediente
18
Ferro
Lei que permitia a expulso do pas de qualquer trabalhador estrangeiro classificado como agitador
19
Financeira
20
Gr Bretanha
21
Gurus
22
Intercambiveis
23
Jundia
24
Liderar
25
Logsticas
26
Mercadolgicas
27
Mercadoria
28
Mercantilismo
29
Organizao
30
Organizar
Sua contabilidade promove as informaes bsicas necessrias para toda e qualquer organizao
31
Planejar
81
Para as pessoas que trabalham em frigorficos, a aniquilao do ser dupla: no apenas elas
tm que se conformar em executar a mesma operao tediosa por horas a fio, como tambm
tm que enxergar o animal como "carne", coisa que a sociedade j faz, mas com a diferena
que esses funcionrios vem o animal vivo e por inteiro, pelo menos nos estgios iniciais do
processo.
Esses funcionrios tm toda a probabilidade de se alienarem de seus prprios corpos, medida que precisam isolar a imagem da carne da imagem do corpo do animal vivo, o qual parecido com o corpo humano, em muitos aspectos. Isso pode ser um dos motivos pelos quais
a rotatividade de emprego grande entre os trabalhadores de frigorficos.
Henry Ford transformou o trabalho humano, introduzindo a noo de produtividade ao processo, mas retirando dos empregados a sensao de estarem sendo produtivos. Ao invs de
serem considerados como seres humanos integrais, os funcionrios passaram a ser considerados um acessrio do processo produtivo, responsveis por uma tarefa, funo ou especialidade isolada.
Tudo o que se deseja dos funcionrios em uma empresa o lucro que se possa obter deles,
assim como tudo que se deseja de um animal no matadouro o lucro que se possa obter de
sua carne. O que os funcionrios pensam, sentem ou sofrem no levado em conta, da
mesma forma que o que os animais sentem e sofrem tambm no considerado.
A metfora acaba ficando evidente quando as pessoas usam certas expresses para comunicar o cotidiano das relaes entre empresa e empregados. O "corte de cabeas" usado para
designar a eliminao de postos de trabalho. A expresso "tirar o meu couro" usada para
explicar o trabalho desgastante. Outros preferem dizer "tirar o meu sangue". Muitas pessoas
reclamam: "o chefe est no meu pescoo". Recrutadores so chamados de "headhunters". As
baias ou cubculos dos escritrios imitam as cocheiras das fazendas-fbrica de criao intensiva, onde os seres so privados de contato entre si e com o mundo exterior.
O ciclo se fecha. O matadouro se torna um smbolo da desumanizao dos trabalhadores,
que conseqncia de um sistema produtivo derivado dos matadouros.
Por trs disso tudo, est o vcio pelo qual um ser humano encara todas as coisas - natureza,
seres sensveis como os animais e seres criativos e inteligentes como os humanos - como
meros objetos para o seu abuso egocntrico.
Texto de autor desconhecido, baseado em The Sexual Politics of Meat: A Feminist-Vegetarian
Critical
Theory,
de
Carol
J.
Adams,
disponvel
em:
http://www.portalverde.com.br/alimentacao/carne/carne.txt. Acesso em 23.05.2006.
PERGUNTAS
a) Voc concorda com o autor do texto? O que voc faria para reverter esta situao em uma
organizao?
b) Faa uma pesquisa na Internet, procurando por termos como empowerment, rotao de
tarefas, enriquecimento do trabalho, alargamento do trabalho etc. Voc acredita que essas tcnicas ou processos, utilizados nas organizaes modernas para evitar a robotizao dos trabalhadores, so eficazes?
REFERNCIAS
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Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
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84
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Objetivos de aprendizagem
Este captulo fornece uma viso cientfica da administrao das operaes da produo. Aborda as tcnicas fundamentais do estudo de tempos,
movimentos e mtodos, que so a base fundamental para compreender o
gerenciamento das atividades de produo em qualquer tipo de organizao.
Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a:
Elaborar um detalhado estudo de movimentos de atividades produtivas, com base no diagrama de movimentos simultneos (SIMO),
permitindo analisar e propor melhorias nestas atividades.
Dominar a tcnica para realizar um estudo de tempos (cronoanlise),
compreender e calcular tempos padres de operaes e sua utilidade
prtica nas organizaes.
sistema
de
tempos
pr-
Dominar a forma de realizar estudos de amostragem do trabalho e identificar a tcnica mais apropriada para cada tipo de operao produtiva, entre a cronoanlise e a amostragem do trabalho.
Conhecer o conceito, as tcnicas e a influncia do tempo de aprendizagem inicial na determinao dos tempos-padro de produo, utilizando a teoria das curvas de aprendizagem.
Resumo
Embora seja um conceito bastante antigo, a diviso de tarefas e cronometragem dos tempos padro ainda um mtodo muito utilizado nas organizaes industriais.
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
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Perfil:
Requisitos:
SUPERQUALIFICAO?
Coordenao da produo
Operacional
Coordenao dos recursos (fsicos e humanos) de produo;
Definio do fluxo de produo;
Ajuste e formalizao de processos e procedimentos;
Elaborao e controle de cronogramas
Desenvolvimento e aprimoramento de rotinas;
Gerao e monitoramento de indicadores de desempenho, estatsticas de
produtividade e qualidade;
Liderana, dinamismo, ambio, determinao, motivao pelo desafio, responsabilidade, perspiccia, flexibilidade, comprometimento, iniciativa, disciplina,
capacidade de resoluo de problemas; obsesso por produtividade, qualidade e
organizao.
Administrador de empresas, que tenha desenvolvido e implantado projetos e
que possua conhecimentos correspondentes s reas abaixo:
Gesto da produo (forte)
Gesto da qualidade (forte)
Gesto de pessoas (forte)
Gesto de projetos (forte)
Gesto financeira e determinao e gesto de custo (forte)
Ingls
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
88
89
pequena era fornecida ao operrio que movimentava o minrio de ferro, e uma p grande era
usada pelo operrio que deveria deslocar material mais leve, como cinzas, de tal forma que,
em ambos os casos, o peso de material por p fosse de 9,75 kg.
Estabeleceu-se uma ferramentaria e compraram-se ps especiais, que eram entregues aos
operrios quando necessrias. Alm disso, Taylor criou um departamento de planejamento
que determinava antecipadamente o trabalho que seria feito no ptio. Esse departamento
emitia ordens aos mestres e aos trabalhadores, cada manh, indicando a natureza do trabalho a ser feito, sua localizao no ptio e as ferramentas que seriam necessrias. Em lugar
de os operrios trabalharem em grupos, o material que cada homem movimentava foi pesado
ou medido ao fim de cada dia. O operrio que executasse corretamente a tarefa que lhe tivesse sido especificada receberia um prmio de mais 60% do salrio naquele dia. Quando o
operrio no conseguia obter o prmio, um instrutor lhe indicava a maneira correta de fazer
o trabalho, de forma a possibilitar-lhe a bonificao.Depois de trs anos e meio em Bethlehem, Taylor obtinha a mesma produo com 140 homens que, anteriormente, requeria de
400 a 600 homens.
Fonte: Barnes (1999).
90
Corpo
Tampa
tras.
Tampa
Carga
Produto:
Caneta Esferogrfica
Componentes:
91
92
No
1
2
3
4
MO ESQUERDA
MO DIREITA
No
Descrio da atividade
1
2
Descrio da atividade
Aguarda
Colhe corpo
Aguarda
Aguarda
Aguarda
Aguarda
Colhe carga
Aguarda
Aguarda
10
Aguarda
10
11
Aguarda
11
12
12
13
13
14
Aguarda
14
Produto:
15
Colhe tampa
Aguarda
15
MO ESQUERDA
16
Aguarda
16
No
Descrio da atividade
17
17
18
18
19
Aguarda
19
20
Aguarda
20
Componentes:
Colhe corpo
Colhe carga
Deslocamento a tampa
traseira
10
10
11
Preposiciona tampa
traseira no corpo
11
12
12
13
13
14
Aguarda
14
15
Aguarda
15
No
93
94
Tampa
Alimentador incorreto
O alimentador de peas apresentado na Figura 10 pode ser considerado
de maior eficincia, por apresentar uma abertura mais ampla para a coleta de
peas que no exige que o operador movimente o punho para baixo em busca
da pea, Alm de apresentar uma borda arredondada sob o punho, que permite
que este se apie na aresta em uma posio natural de relaxamento, eliminando tenses desnecessrias.
ESTUDO DE ALIMENTADORES
Outro aspecto relevante diz respeito ao formato dos recipientes de alimentao dos componentes, geralmente conhecidos como alimentadores. O desenho adequado de uma caixa alimentadora pode eliminar problemas
relacionados leso por movimentos repetitivos, ocasionada por tenses musculares resultantes da necessidade de utilizao de uma classe de movimento
mais alta, como ilustrado na Figura 9 e na Figura 10.
O alimentador de peas apresentado na Figura 9 considerado deficiente
por apresentar duas grandes falhas em seu desenho. Segundo Lida (2000),
quando a mo introduzida em seu interior para a coleta de peas, a parte
situada sob o punho fina e imprpria para apoio, a mo precisa permanecer
desencostada desta aresta. Outra caracterstica no ergonmica consiste no
tamanho e no grau de inclinao da janela de abertura para coleta das peas,
que causa tenso muscular quando a mo introduzida para coleta de peas.
Alimentador correto
A forma do alimentador pode permitir que as peas sejam apanhadas ou
colhidas com mais rapidez, alm de observar os princpios bsicos de ergonomia. Em outras palavras, um bom projeto de caixas alimentadoras permite que
se apanhem as peas com mais rapidez, produzindo mais, sem forar, em demasia, o punho do operador. A Figura 11 demonstra um estudo do tempo necessrio para agarrar peas colocadas em trs tipos de alimentadores. O ensaio
consistiu em medir com preciso o tempo para selecionar, agarrar, transportar
uma porca ou um parafuso sextavado a uma distncia de 125 milmetros, soltando a pea em um orifcio sobre a bancada de trabalho. A quantidade de peas movimentadas por minuto o resultado da diviso de um minuto pelo
tempo medido por pea em minutos. Como se pde observar, o ltimo modelo
de alimentador apresentou melhor produtividade.
95
96
Parafusos
Porcas
Parafusos
Porcas
Parafusos
72,62
63,81
67,56
61,95
86,21
70,01
ESTUDO DE TEMPOS
A mensurao do trabalho, feita de forma cientfica, utilizando tcnicas
estatsticas, teve seu inicio na primeira metade do sculo passado, e era aplicada apenas em organizaes do tipo industrial. Seus precursores foram Frederick W. Taylor e o casal Frank e Llian Gilbreth. O objetivo da medida dos
tempos de trabalho era determinar a melhor e mais eficiente forma de desenvolver uma tarefa especfica. Esta metodologia permaneceu praticamente inalterada desde aquela poca. A cronometragem das tarefas continua a ser
largamente utilizada na maioria das empresas brasileiras, com o objetivo de
medir e avaliar o desempenho do trabalho.
Estudo de tempos: a determinao, com o uso de um cronmetro, do
tempo necessrio para se realizar uma tarefa. O termo cronoanlise bastante utilizado nas empresas brasileiras para designar o processo de estudo,
mensurao e determinao dos tempos padro em uma organizao.
Tempo transformado
para o sistema centesimal
Clculo
1 minuto e 10 segundos
1,17 minutos
1 + 10/60 = 1,17
1 minuto e 20 segundos
1,33 minutos
1 + 20/60 = 1,33
1 minuto e 30 segundos
1,50 minutos
1 + 30/60 = 1,50
1,83 horas
Para facilitar a tomada de tempos, existe um tipo de cronmetro, encontrado em lojas especializadas, que conta o tempo de forma centesimal, uma
volta do ponteiro maior corresponde a 1/100 de hora, ou 36 segundos.
Filmadora: Conforme mencionado anteriormente, o casal Gilbreth utilizou-se de filmadoras para encontrar movimentos mais econmicos para cada
tarefa. Nos dias de hoje tambm se pode utilizar filmadoras para a mensurao
dos tempos necessrios para a realizao das tarefas. A utilizao de filmadoras tem a vantagem de registrar fielmente todos os movimentos executados
pelo operador, e, se bem utilizada, pode eliminar a tenso psicolgica que o operador sente quando est sendo observado diretamente por um cronoanalista.
Cronoanalista: o vocbulo cronoanalista foi bastante utilizado nas indstrias brasileiras para designar o cargo e funo do profissional que executava as tomadas de tempo. Esta funo foi largamente utilizada para registro
na carteira de trabalho. Atualmente, devido constante reduo do contingente de overhead nas organizaes, o cargo de cronoanalista foi substitudo
por outras descries de cargo mais abrangentes e menos especficas, tais
como analista industrial ou analista de processos. Diga-se de passagem, que
bons profissionais nesta rea so difceis de encontrar. Como prova disto,
comum encontrar-se inmeras ofertas de emprego nos classificados dos jornais
para tcnicos ou analistas de produo.
97
98
N=
ZR
Er d 2 x
Na prtica costuma-se utilizar probabilidades para o grau de confiabilidade da medida entre 90% e 95%, e erro relativo aceitvel variando entre 5% e
10%. Em outras palavras, supondo que seja encontrada uma mdia de cronometragens no valor de 10 segundos para um grau de confiabilidade de 95% e
um erro de 5% isto significa que, estatisticamente, existe 95% de certeza que o
tempo da atividade est entre 9,5 segundos e 10,5 segundos.
Tabelas de coeficientes
Os valores tpicos dos coeficientes Z e d2 utilizados nos clculos so
apresentados na Tabela 1 e na Tabela 2, respectivamente.
Coeficientes de distribuio normal
Probabilidade
90%
91%
92%
93%
94%
95%
96%
97%
98%
99%
1,65
1,70
1,75
1,81
1,88
1,96
2,05
2,17
2,33
2,58
10
D2
1,128
1,693
2,059
2,326
2,534
2,704
2,847
2,970
3,078
x=
11
Ribana uma tira de tecido especial que serve para fazer o colarinho em uma camiseta
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
R = 10,5 9,2 = 1,3 (a amplitude a subtrao envolvendo o maior e o menor tempo das
medies)
Z = 1,96 (de acordo com a Tabela 2, para um grau de confiana de 95%)
99
N=
ZR
Er d 2 X
1,96 1,3
0,05 2,704 9,8
= 3,7 cronometragens
100
101
102
TN = TC v
Tolerncia para alvio da fadiga: at hoje no existe uma forma satisfatria de se medir a fadiga, que proveniente no s da natureza do trabalho,
mas tambm das condies ambientais do local de trabalho. O Quadro 12
apresenta as tolerncias propostas por Benjamin W. Niebel, em seu livro Motion and Study, as quais so comumente mencionadas na literatura sobre administrao da produo. Na prtica das empresas brasileiras, o que se tem
observado a utilizao de uma tolerncia entre 15% e 20% do tempo para
trabalhos normais, em condies de ambiente normais.
TN = Tempo normal
TC = Tempo cronometrado
v = Velocidade do operador
Exemplo: Utilizando o tempo cronometrado encontrado no exemplo anterior, de 9,8 segundos, qual seria o tempo normal se a velocidade do operador
fosse avaliada em 116%? E se a velocidade fosse avaliada em 97%?
Resoluo:
a) velocidade em 116 %
b) velocidade em 97%
DESCRIO
4. Iluminao deficiente:
2
5
0-10
0
2
2
3
4
15,0
17,5
20,0
22,5
25,0
27,5
30,0
7
9
11
13
17
22
2
0
2
7
0
2
5
0
2
5
5
1
4
8
0
1
4
0
2
5
103
Muitas vezes a tolerncia calculada em funo dos tempos de permisso que a empresa est disposta a conceder. Neste caso determina-se a
porcentagem de tempo p concedida em relao ao tempo de trabalho dirio e
calcula-se o fator de tolerncias por meio da Frmula 2.4:
Frmula 2.4 Fator de tolerncia
1
FT =
1 p
onde:
N=
Tolerncia para espera: alm das tolerncias necessrias para as necessidades pessoais e para o alvio de fadiga, existe um outro tipo de tolerncia
para situaes sobre as quais o trabalhador no tem domnio, dentre as quais
as mais usuais so as esperas por trabalho. As esperas podem ter vrios motivos, dentre eles possvel citar: necessidades de pequenos ajustes de
mquina, interrupes do trabalho pelo prprio supervisor, falta de material,
falta de energia e necessidades de manuteno preventiva. Estes tipos de esperas podem ser determinados por meio de estudos contnuos ou de
amostragem do trabalho, feitas ao longo de um perodo de tempo suficientemente grande para validar os valores encontrados. Este tipo de tolerncia no
necessariamente deve fazer parte do tempo padro. Caso este tempo de tolerncia no seja includo no tempo padro, o tempo de espera deve ser subtrado da capacidade disponvel de homem hora mquina na jornada de
trabalho.
Exemplo: Uma empresa do ramo metalrgico deseja determinar o tempo
padro necessrio, com 90% de confiabilidade e um erro relativo de 5%, para a
fabricao de determinado componente que ser utilizado na linha de montagem. O analista de processos realizou uma cronometragem preliminar de nove
tomadas de tempo, obtendo os dados a seguir. Pergunta-se:
a. O nmero de amostragens suficiente?
b. Qual o tempo cronometrado (TC) e o tempo normal (TN)?
c. Qual o tempo padro (TP) se a fabrica definir um ndice de tolerncia
de 15%?
d. Caso a empresa conceda 12 minutos para necessidades pessoais,
15 minutos para lanches e 20 minutos para alvio de fadiga em um
dia de 8 horas de trabalho, qual ser o novo tempo padro?
Folha de observao
Cortar chapa
0,07
0,08
0,09
0,09
0,08
0,07
0,07
0,08
0,07
Dobrar chapa
0,07
0,06
0,07
0,06
0,05
0,07
0,06
0,06
0,06
Furar chapa
0,15
0,14
0,16
0,15
0,14
0,13
0,13
0,15
0,14
0,05
0,04
0,05
0,04
0,04
0,04
0,05
0,05
Resoluo:
Clculo do nmero de cronometragens da operao cortar chapa.
FT = fator de tolerncia
p = tempo de intervalo dado dividido pelo tempo de trabalho (% do tempo ocioso)
104
ZR
Er d 2 x
1,65 0,02
0,05 2,97 0,078
= 8,1
p=
12 + 15 + 20
= 0,098
480
TP = TN FT
FT =
1
1 p
FT =
1
= 1,109
1 0,098
105
Erro relativo de 5%
A/Ti
0,10
0,12
0,14
0,16
0,18
0,20
0,22
0,24
0,26
0,28
0,30
0,32
0,34
0,36
0,38
0,40
0,42
0,44
0,46
0,48
0,50
0,52
0,54
0,56
0,58
0,60
0,62
0,64
0,66
0,68
0,70
0,72
0,74
0,76
0,78
0,80
0,82
0,84
0,86
0,88
0,90
A/Ti
0,10
0,12
0,14
0,16
0,18
0,20
0,22
0,24
0,26
0,28
0,30
0,32
0,34
0,36
0,38
0,40
0,42
0,44
0,46
0,48
0,50
0,52
0,54
0,56
0,58
0,60
0,62
0,64
0,66
0,68
0,70
0,72
0,74
0,76
0,78
0,80
0,82
0,84
0,86
0,88
0,90
N=5
11
16
22
29
37
45
55
65
77
89
102
116
131
147
164
182
200
220
240
262
284
307
331
356
382
409
437
465
495
525
557
589
622
656
691
727
764
802
840
880
920
N = 10 N = 15 N = 20 N =25
13
17
21
26
31
37
44
51
58
66
75
84
94
104
114
126
137
149
162
175
189
203
218
234
249
266
283
300
318
336
355
375
395
415
436
458
480
502
526
17
20
25
29
34
40
46
52
59
66
74
82
90
99
108
117
127
138
149
160
171
184
196
209
222
236
250
264
279
294
310
326
343
360
377
395
413
21
25
30
35
40
45
51
57
64
70
78
85
95
102
110
119
128
138
148
159
169
180
192
204
216
228
241
254
268
282
296
311
326
341
357
5
0,0265
10
0,0497
27
31
36
41
46
52
57
64
70
77
84
92
99
108
116
125
134
143
153
163
173
184
195
206
218
230
242
255
267
281
294
308
322
N=5
6
7
9
11
14
16
19
22
26
29
33
37
41
45
50
55
60
65
71
77
83
89
96
102
109
116
124
131
139
147
156
164
173
182
191
200
210
220
230
e = (A / Ti)I K
15
0,0686
N = 10 N = 15 N = 20 N =25
106
e = ( A Ti ) k
11
13
15
17
19
21
23
26
29
31
34
37
41
44
47
51
55
58
62
66
71
75
79
84
89
94
99
104
109
114
120
126
131
21
23
25
28
30
32
35
37
40
42
45
48
51
54
57
60
64
67
70
74
78
81
85
89
No dia-a-dia das empresas, somente se faz a cronometragens de operadores que j tenham prtica e estejam trabalhando em velocidade considerada
normal.
Avaliao do fator de tolerncia de fadiga utilizado na prtica
27
29
31
33
36
38
41
43
46
49
52
54
57
61
64
67
70
74
77
81
Mental
Visual
Fsico
25
0,1003
LEGENDA
* N = Tamanho da amostra necessria para estimar o tempo cronometrado (mdio) com o
nvel de confiana e erro relativo desejados.
* N = Tamanho da amostra inicial cronometrada
* Ti = Tempo mdio da amostra inicial
* A = Amplitude da amostra inicial
Tabela 2
Tabela 3
Condies ambientais
Monotonia do trabalho
Tipo
Ciclo (minuto)
Muito leve
at 0,5
Leve
de 0,6 a 1,0
Mdio
de 1,1 a 1,5
Pesado
12
10
10
18
Muito pesado
Tabela 1
Tipo A
Tabela 2
Tipo E
Tabela 3
T = [Ti(1 + e ) 1,05] Ti
(em %)
20
0,0852
107
Velocidade
108
120 %
1,20
1,15
1,24
1,16
1,23
1,28
1,15
110 %
0,88
0,89
0,79
0,85
0,82
0,84
1,35 *
105 %
0,58
0,54
0,55
0,61
0,57
0,58
0,56
Velocidade %
Dia 1
22,0
24,4
21,4
95
Dia 2
21,0
20,6
22,4
100
Dia 3
20,4
20,8
21,2
109
4. A maneira mais correta de determinar o nmero de ciclos a serem cronometrados em um estudo de tempos, deduzida da expresso do intervalo
de confiana da mdia de uma varivel distribuda normalmente, resultando na expresso:
n=
ZR
Er d 2 x
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. O gerente de produo de um fabricante de perfumes deseja levantar o
tempo padro de embalagem de um novo perfume. A operao foi cronometrada 10 vezes, obtendo-se o tempo mdio por ciclo de 4,5 segundos. O
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
109
v (%)
0,11
0,12
0,11
0,10
0,11
98
0,22
0,23
0,19
0,19
0,21
92
3. Coloca o chaveiro
0,18
0,19
0,20
0,18
0,19
100
0,14
0,13
0,12
0,11
0,13
105
110
2
33,2
11,0
0,24
7,8
1,9
3
32,6
10,9
0,26
4,9
1,5
4
31,1
12,0
0,29
5,1
1,4
5
33,0
11,5
0,28
5,3
1,7
6
33,6
11,7
0,30
6,9
1,7
7
30,9
12,2
0,31
6,5
1,4
0,15
0,13
0,15
0,14
0,13
102
0,09
0,08
0,08
0,07
0,09
95
v (%)
0,13
0,13
0,12
0,11
0,12
100
0,59
0,63
0,61
0,64
0,62
100
0,29
0,33
0,34
0,31
0,32
110
medida que uma empresa realiza estudos de tempos, estes vo permanecendo em arquivo de forma que, com o passar do tempo, a empresa passa
a possuir um grande arquivo de tempos elementares, que so comuns a
inmeras funes. Este arquivo permite que muitos tempos elementares e
comuns possam ser recuperados e utilizados, sem a necessidade de nova
cronometragem. A principal vantagem da utilizao de tempos prdeterminados a eliminao da necessidade de nova cronoanlise quando do
lanamento de um novo produto. Assim, possvel levantar o tempo de
execuo do novo produto antes mesmo de ele ter sido colocado em produo.
6. Uma empresa de fundio deseja estimar um fator de tolerncia para determinao de seus tempos padro, sabe-se que os trabalhadores levantam
pesos de 30 quilos em uma posio de p, ligeiramente desajeitada, sob
iluminao bem abaixo do recomendado, sob a influncia dos rudos de
empilhadeiras, considerados intermitentes, de volume alto. A monotonia do
trabalho alta, a temperatura ambiente superior a 35C. Incluir uma tolerncia de 5% para necessidades pessoais e de 4% para fadiga bsica. (R.
49%)
c) o tempo necessrio para produzir um lote de 4.500 peas. (R. 25,18 horas)
Este sistema identifica, inicialmente, os micromovimentos de uma operao. Para cada micromovimento foram determinados tempos, em funo da
distncia e da dificuldade do movimento, os quais se encontram tabelados. O
tempo padro obtido somando-se os tempos de cada micromovimento. A
Tabela 6 apresenta uma representao resumida e simplificada do sistema
MTM.
(R. 18,9 s)
(R. 20,1 s)
111
TMU
2,0
3,5
7,3
8,7
10,8
5,6
4A
7,3
4B
9,1
4C
5
12,9
0
TABELA DE POSICIONAR: significa alinhar, orientar e montar um objeto com outro objeto. Para distncia mxima de 1
pol (2,54 cm).
Classe de
ajuste
cm.
TMU
2,54
A
2,5
B
2,5
C ou D
3,6
E
2,4
5,08
4,0
4,0
5,9
3,8
7,62
5,3
5,3
7,3
5,3
7,62
6,1
6,4
8,4
6,8
12,7
6,5
7,8
9,4
7,4
15,24
7,0
8,6
10,1
8,0
17,78
7,4
9,3
10,8
8,7
20,32
7,9
10,1
11,5
9,3
22,86
8,3
10,8
12,2
9,9
10
25,40
8,7
11,5
12,9
10,5
16
40,64
11,4
15,8
17,0
14,2
20
50,80
13,1
18,6
19,8
16,7
24
60,96
14,9
21,5
22,5
19,2
30
76,20
17,5
25,8
26,7
22,9
12
TABELA DE AGARRAR: agarrar o elemento bsico quando a finalidade assegurar controle suficiente de um ou mais objetos com os dedos ou a mo para a execuo do prximo
passo.
Caso
1A
1B
1C1
1C2
1C3
2e3
Distncia
112
1. Frouxo
2. Justo
3. Exato
Simetria13
S
SS
SN
S
SS
SN
S
SS
SN
TMU
Fcil manuseio
5,6
9,1
10,4
16,2
19,7
21,0
43,0
46,5
17,8
Difcil manuseio
11,2
14,7
16,0
21,8
25,3
26,6
48,6
52,1
53,4
TMU
Fcil manuseio
Difcil manuseio
1. Frouxo
4,0
5,7
2. Justo
7,5
11,8
3. Exato
22,9
34,7
13
S = ajuste simtrico: os dois objetos podem ser encaixados em qualquer posio que estejam,
exemplo: encaixar a tampa no corpo de uma caneta.
SS = ajuste semi-simtrico: os dois objetos podem ser encaixados em duas posies especficas, exemplo: encaixar uma chave de fenda na fenda do parafuso.
NS = ajuste no-simtrico: os dois objetos permitem apenas uma posio de encaixe, exemplo: encaixar uma pea de quebra-cabeas no conjunto.
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
113
Peso
1. Menor que 0,9 kg
30
45
60
75
90
120
150
180
2,8
3,5
4,1
4,8
5,4
6,8
8,1
9,4
4,4
5,5
6,5
7,5
8,5
10,6
12,7
14,8
8,4
10,5
12,3
14,4
16,2
20,4
24,3
28,2
114
13
14
14
15
15
16
Segura carta
16
17
17
18
18
19
19
20
Aguarda
20
21
Aguarda
21
22
Fecha envelope
Fecha envelope
22
13
Caso
TMU
Descrio
2,0
0,0
Atividade
Tabela utilizada
TMU
7,9
3,0*
9,4
3,0*
9,4
9,6
15,2 (T D ) TMU
2,0
9,6
3,0*
10
5,6*
11
7,9
12
2,0
13
7,9
14
4,0*
15
7,9
16
9,7
17
4,0
18
5,6*
19
7,9
20
2,0
21
7,9
22
9,4
TEMPO PARA OS OLHOS: na maioria das vezes, o tempo de deslocamento e focalizao dos
olhos no afeta o tempo da operao. Entretanto, quando os olhos dirigem os movimentos
das mos ou do corpo, este tempo tem que ser levado em considerao, sendo:
Tempo de focalizao dos olhos: Valor mximo = 7,3 TMU
Tempo de movimentao dos olhos:
MO DIREITA
Descrio da atividade
Deslocamento para carta
Descrio da atividade
Deslocamento para carta
Executa 1 dobra
Executa 1 dobra
Executa 2 dobra
Executa 2 dobra
Agarra envelope
Aguarda
Aguarda
10
10
11
11
12
Aguarda
12
No
Total
Nota: 138,7 TMUs = 138,7 x 0,0006 = 0,0832 minutos
138,7
5,0 segundos
115
AMOSTRAGEM DO TRABALHO
Vamos supor que um funcionrio de uma empresa foi incumbido de dar
um recado que necessariamente, precisa ser verbal para a secretria do chefe.
Na primeira tentativa, o funcionrio se encaminha mesa da secretria e, no
instante que a enxerga, ela se encontra ao telefone. O funcionrio deixa para
depois. Momentos mais tarde, ele volta mesa da secretria e, mal adentra a
porta, de longe, verifica que ela continua ao telefone. O funcionrio tem mais o
que fazer, tenta mais tarde e a mesma coisa acontece, ainda numa quarta vez,
a tentativa de dar o recado no tem sucesso porque a secretria se encontrava
sempre ao telefone. Bem, praticamente certo que o funcionrio possa pensar:
Esta mulher no sai do telefone.
Um professor, durante explicao em sala de aula observa um de seus
muitos alunos, ele no est prestando ateno, pois esta olhando de lado, por
exemplo. O professor ignora e continua sua explicao, momentos mais tarde o
professor olha novamente para o aluno de relance, e o aluno continua sem
prestar ateno. A experincia do professor o faz concluir que o aluno, no
acompanhou a explicao e esta concluso se baseou nos dois nicos contatos
visuais com o aluno.
Os dois casos se baseiam nas leis das probabilidades. Uma amostra ocasional retirada de uma populao tende a ter a distribuio igual da populao. Isto se chama inferncia e diz respeito anlise de dados amostrais. A
idia bsica da amostragem efetuar determinada mensurao sobre uma
parcela pequena, mas tpica, de uma determinada populao e utilizar esta informao para fazer inferncia sobre a populao toda. A amostragem um exemplo vivo do adgio: No preciso comer um bolo todo para saber se ele
bom.
Conceito
A amostragem do trabalho um mtodo que permite estimar a porcentagem de tempo que um trabalhador ou uma mquina utiliza em cada atividade.
O mtodo no necessita de observao contnua, nem de cronometragem da
atividade. A amostragem do trabalho foi empregada pela primeira vez, em 1934,
por L. H. C. Tippet, na indstria txtil inglesa. Foi aplicada nos Estados Unidos
em 1940, com o nome de relao de esperas. O uso da tcnica s se generalizou a partir de 1950. Hoje em dia mais utilizada que a cronoanlise, devido
ao crescimento do nmero de organizaes de servios, lojas de franquia,
hipermercados entre outras, que necessitam de tcnicas mais abrangentes e
rpidas.
O mtodo de amostragem do trabalho pode ser utilizado para vrias aplicaes, dentre elas se destacam:
a) determinao do fator de tolerncia referente ao tempo de espera que
pode ser incorporado ao tempo padro. Neste caso, a simples informao
do tempo que um trabalhador permanece sem produzir, por razes alheias sua vontade muito valiosa.
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
116
b) determinao do grau de utilizao das mquinas, aparelhos e equipamentos de transporte e ndices de inatividade de um trabalhador (que
indicam o seu tempo de ociosidade).
c) determinao de atividade de mo-de-obra indireta para rateio de custos
(inclusive sistema ABC). Por exemplo: Qual a proporo de tempo gasta
pelos almoxarifes para o produto x? E qual a proporo de tempo que o
supervisor de linha dispensa para o produto y?
d) estimativas de tempo gasto em vrias atividades exercidas por engenheiros, pessoal de manuteno, mdicos, professores, inspetores da
qualidade, encarregados, analistas de produo, secretrias, pessoal
administrativo etc.
e) a amostragem do trabalho tambm se presta para estimar o tempo padro de uma operao sob certas circunstncias.
A amostragem do trabalho muito utilizada para a determinao do
tempo gasto em atividades no repetitivas, mais difceis de controlar e que,
geralmente, abrangem uma faixa de atividades mais ampla. Algumas funes
so mais importantes que outras e, portanto, devem ser melhor remuneradas.
Por exemplo, um inspetor da qualidade pode dispensar parte de seu tempo em
atividades importantes, como contato e determinao de especificaes com
fornecedores, e parte de seu tempo com atividades de rotina, como execuo de
verificaes dimensionais de peas. Neste caso, a amostragem do trabalho pode
ser utilizada para verificar as propores desses tempos, podendo auxiliar na
descrio de cargos e funes, remunerando melhor quem dispensar mais
tempo em tarefas importantes. Alm disto, este tipo de utilizao da
amostragem do trabalho pode ajudar nas especificaes das qualificaes
profissionais exigidas nos anncios de empregos, que, no raro, exigem qualificaes que pouco ou nunca sero utilizadas. No Brasil, p. ex., certas organizaes, exigem fluncia em ingls para cargos cuja probabilidade desta
necessidade no trabalho praticamente inexistente.
Metodologia da amostragem do trabalho
O propsito da amostragem do trabalho obter, com um grau de confiabilidade estatisticamente determinado, uma estimativa de durao da atividade com um erro admissvel, estatisticamente comprovado.
Vamos supor que se desejasse determinar a proporo de tempo que
uma secretria gasta em cada uma de suas atividades na rotina de trabalho
em um escritrio. Para isto, um analista de processos, p. ex., marca com um
risco a atividade que a secretria esta executando. imprescindvel que as seguintes regras sejam observadas:
a) as observaes devem ser instantneas, ou seja, o que importa a
atividade que foi observada no instante em que o analista bateu o
olho, independente de sua durao.
b) as observaes devem ser feitas em intervalos de tempos completamente aleatrios. Nenhum padro de intervalo deve ser seguido.
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
117
c) o nmero de observaes deve ser suficiente para representar o universo, de acordo com o grau de confiabilidade e erro demandados pelo
estudo.
O resultado das observaes foi:
Atividade
Ocorrncias
Total
Digitando documentos
42
21,0
Verificando e-mail
30
15,0
Conversando
////////// ////////
16
8,0
Arquivando documentos
25
12,5
Ao telefone
////////// ///////
17
8,5
Ausente
////////
4,0
Tomando caf
///////
3,5
Atendendo diretoria
52
26,0
Outra
///
1,5
Total de observaes
200
Z
Er
1 p
p
Z
Er
1 p
1,96
=
p
0,1
1 0,26
0,26
N = 1.092
118
N=
Z
Er
1 p
1,96
=
p
0,1
1 0,036
0,036
N = 10.287
0,24
0,04
0,05
0,59
0,31
0,52
0,37
0,06
0,43
0,53
0,54
0,25
0,14
0,19
0,44
0,45
0,28
0,40
0,27
0,10
0,12
0,29
0,20
0,20
0,06
0,11
0,51
0,34
0,04
0,54
0,56
0,37
0,27
0,16
0,22
0,42
0,28
0,56
0,12
0,40
0,56
0,28
0,08
0,59
0,55
0,43
0,25
0,04
0,43
0,25
0,23
0,49
0,49
0,44
0,41
0,56
0,33
0,38
0,21
0,30
0,42
0,27
0,53
0,14
0,25
0,01
0,45
0,17
0,27
0,49
0,02
0,54
0,33
0,31
0,29
0,06
0,47
0,10
0,39
0,31
0,07
0,31
0,14
0,49
0,44
0,47
0,37
0,36
0,25
0,25
0,34
0,47
0,54
0,43
0,07
0,15
0,01
0,48
0,01
0,03
0,29
0,28
0,02
0,50
0,41
0,13
0,55
0,55
0,56
0,39
0,39
0,27
0,27
0,58
0,48
0,43
0,06
0,12
0,10
0,59
Ou seja, seriam necessrias 1.092 observaes para se ter certeza estatstica ao afirmar-se que a secretria realmente despende 26% de seu tempo
com atendimentos diretoria. Observar que quanto menor o percentual encontrado da atividade, maior ser o nmero de observaes necessrio. P. ex., para
se afirmar que a secretria gasta 3,6% de seu tempo tomando cafezinhos, com
95% de chances de no se estar cometendo um erro superior a 10%, seriam
necessrias 10.287 observaes, conforme o clculo abaixo:
Exerccio resolvido: um analista de processos de uma indstria de tecelagem realizou durante 12 dias um estudo de amostragem do trabalho, que
consistiu de 100 observaes dirias. O objetivo era determinar o fator de tolerncia de espera para um determinado posto de trabalho, verificando quantas
vezes o operador era encontrado parado por falta de material. Os dados obtidos
foram os seguintes:
119
Dia
10
11
12
Trabalhador parado
12
15
21
10
12
120
Z
Er
a) N =
Z
Er
b) N =
Z
Er
c) N =
1 p
1,96
=
p
0,08
1 p
p
1.200 =
1 p
p
1.200 =
1 0,098
0,098
1,96
Er
1,96
0,08
1 0,098
0,098
1 p
p
N = 5.525
Er = 0,172
p = 0,333
Er = 17,2%
p = 33,3%
A tabela da Figura 14 interpretada da seguinte forma: se uma determinada atividade apresentar participao de 20% em uma amostragem preliminar, sendo que o erro mximo tolerado de 5%, sero necessrias 6.147
observaes para um nvel de confiana de 95%. Se for exigido um erro
mximo de 10%, ento sero necessrias 1.537 observaes.
CRONOANLISE
Custo maior de execuo
Operador pode perceber que est sendo observado
Bom para operaes repetitivas
Organizaes industriais entendem bem
O estudo no pode ser feito simultaneamente
para mais de um operador ou operao
Pode ser altamente detalhado
Exige a utilizao de cronmetros e clculos
mais complexos
121
Caracterstica
Custo maior de execuo
Organizaes de servio entendem bem
No permite muito detalhamento
No pode ser feito simultaneamente para mais de um operador ou operao
No precisa nenhum dispositivo para marcar o tempo
Operaes no repetitivas
Operaes repetitivas
Operador no percebe que est sendo observado
Operador pode perceber que est sendo observado
Custo menor de execuo
Organizaes industriais entendem bem
Pode ser altamente detalhado
Pode ser feito para vrias equipes ou pessoas simultaneamente
Utilizao de cronmetros e clculos mais complexos
122
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Determine o tempo padro para os diagramas de duas mos elaborados na
Figura 5 e na Figura 7, utilizando o sistema MTM. (R1 4,45s; R2 3,11s)
2. Utilizando os princpios da economia de movimentos, desenhe o croqui da
bancada de montagem e elabore um diagrama das duas mos para a montagem de um parafuso, uma arruela de presso, uma arruela lisa e uma porca.
3. Considere o exerccio anterior e calcule o tempo padro da operao de
montagem do parafuso, utilizando as tabelas MTM.
4. Em um supermercado, deseja-se fazer um estudo da ociosidade dos caixas.
Acredita-se que haja um tempo ocioso de mais de 30% ao longo do dia.
Quantas observaes so necessrias se a empresa deseja um mnimo de
confiana de 93% e um erro relativo de 5%? Se a empresa acredita que a
ociosidade superior a 30%, porque parece que sempre enfrentamos fila
nos caixas dos supermercados? (R. 3.058 cronometragens)
5. Durante seis dias teis, foi realizado um estudo de amostragem do trabalho,
completando-se 150 observaes por dia. Desejava-se determinar a proporo do tempo que o operador encontrava-se parado para fins de levantamento do fator de tolerncia, relativo ao tempo de espera, a ser utilizado
pelos cronoanalistas. Os registros indicaram o seguinte:
Dia
Parado
15
14
25
35
28
11
O estudo foi realizado fixando-se uma preciso de 8% em torno da proporo real, com um
grau de confiana de 95%. Determinar:
a. Qual deveria ser o nmero de observaes, considerando-se os registros
obtidos, o grau de confiana e o erro solicitado? (R. 3.621 observaes)
b. Qual o erro obtido assumindo o nmero de medidas realizado?
(R. 16,05%)
% de observaes
1 - Atendendo cliente
40
2 - Repondo mercadoria
10
3 - Varrendo o cho
12
5 Ausente
10
20
7 Outras
123
7. Um estudo de amostragem do trabalho para determinao do fator de tolerncia de tempo de espera foi realizado durante 12 dias teis. Foram feitas
100 observaes por dia para o operador parado. Os registros obtidos foram:
Dia
10
11
12
Parado
12
20
10
15
10
O estudo foi realizado fixando-se uma preciso de 10% em torno da proporo real com um
grau de confiana de 95%. Determinar:
a) Qual deveria ser o nmero de observaes, considerando-se os registros
obtidos, o grau de confiana e o erro mximo solicitado? (R. 3.626 observaes)
b) Qual foi o erro obtido assumindo o nmero de medidas realizado?
(R. 17,38%)
CURVAS DE APRENDIZAGEM
No se aprende a tocar um instrumento musical ou um outro idioma em
um dia, nem em uma semana, talvez nem em um ano. preciso tempo, dedicao e praticar muito.
Da mesma forma, para aprender a fazer um trabalho, preciso de tempo,
quanto mais prtica se adquire, mais rpido e com mais qualidade possvel
produzir. Algumas atividades podem ser aprendidas mais rapidamente como, p.
ex., algumas montagens simples de produtos. Em dez dias no mximo, um
auxiliar de produo, recm-contratado, consegue atingir a mesma produtividade de seus colegas, em uma das linhas de produo de uma empresa fabricante de foges a gs domsticos. A tarefa no difcil, mesmo assim, o
trabalhador necessita de um tempo de adaptao. s vezes necessria adaptao fsica, como quando uma pessoa inicia sesses de ginstica em uma academia. Nas primeiras semanas, o corpo e msculos doem. Com o passar do
tempo, entretanto, o corpo adquire forma.
124
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
1
10
11
12
13
Nmero de repeties
Curva de aprendizagem
125
100 horas
90% de 90 = 81 horas
16
32
126
Exemplo: O tempo de montagem da quinta cmara frigorfica da empresa de servios de refrigerao ser:
Tn* =
n
i =1
ln %
T1 i ln 2
*
n
Tn =
127
75%
80%
85%
90%
95%
Tempo
Tempo
Tempo
Tempo
Tempo
Tempo
por
Tempo por
Tempo por
Tempo por
Tempo por
Tempo por
Tempo
unitotal
unitotal
unitotal
unitotal
unitotal
unitotal
dade
dade
dade
dade
dade
dade
128
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
0,700
1,700
0,750
1,750
0,800
1,800
0,850
1,850
0,900
1,900
0,950
1,950
0,568
2,268
0,634
2,384
0,702
2,502
0,773
2,623
0,846
2,746
0,922
2,872
Resoluo:
0,490
2,758
0,563
2,946
0,640
3,142
0,723
3,345
0,810
3,556
0,903
3,774
0,437
3,195
0,513
3,459
0,596
3,738
0,686
4,031
0,783
4,339
0,888
4,662
a) n = 12
0,398
3,593
0,475
3,934
0,562
4,299
0,657
4,688
0,762
5,101
0,876
5,538
b) n = 12
0,367
3,960
0,446
4,380
0,534
4,834
0,634
5,322
0,744
5,845
0,866
6,404
0,343
4,303
0,422
4,802
0,512
5,346
0,614
5,936
0,729
6,574
0,857
7,261
0,323
4,626
0,402
5,204
0,493
5,839
0,597
6,533
0,716
7,290
0,850
8,111
10
0,306
4,932
0,385
5,589
0,477
6,315
0,583
7,116
0,705
7,994
0,843
8,954
11
0,291
5,223
0,370
5,958
0,462
6,777
0,570
7,686
0,695
8,689
0,837
9,792
12
0,278
5,501
0,357
6,315
0,449
7,227
0,558
8,244
0,685
9,374
0,832
10,624
13
0,267
5,769
0,345
6,660
0,438
7,665
0,548
8,792
0,677
10,052
0,827
11,451
14
0,257
6,026
0,334
6,994
0,428
8,092
0,539
9,331
0,670
10,721
0,823
12,274
15
0,248
6,274
0,325
7,319
0,418
8,511
0,530
9,861
0,663
11,384
0,818
13,092
16
0,240
6,514
0,316
7,635
0,410
8,920
0,522
10,383
0,656
12,040
0,815
13,907
17
0,233
6,747
0,309
7,944
0,402
9,322
0,515
10,898
0,650
12,690
0,811
14,717
18
0,226
6,973
0,301
8,245
0,394
9,716
0,508
11,405
0,644
13,334
0,807
15,525
19
0,220
7,192
0,295
8,540
0,388
10,104
0,501
11,907
0,639
13,974
0,804
16,329
20
0,214
7,407
0,288
8,828
0,381
10,485
0,495
12,402
0,634
14,608
0,801
17,130
21
0,209
7,615
0,283
9,111
0,375
10,860
0,490
12,892
0,630
15,237
0,798
17,929
22
0,204
7,819
0,277
9,388
0,370
11,230
0,484
13,376
0,625
15,862
0,796
18,724
23
0,199
8,018
0,272
9,660
0,364
11,594
0,479
13,856
0,621
16,483
0,793
19,517
24
0,195
8,213
0,267
9,928
0,359
11,954
0,475
14,331
0,617
17,100
0,790
20,307
25
0,191
8,404
0,263
10,191
0,355
12,309
0,470
14,801
0,613
17,713
0,788
21,095
26
0,187
8,591
0,259
10,449
0,350
12,659
0,466
15,267
0,609
18,323
0,786
21,881
27
0,183
8,774
0,255
10,704
0,346
13,005
0,462
15,728
0,606
18,929
0,784
22,665
28
0,180
8,954
0,251
10,955
0,342
13,347
0,458
16,186
0,603
19,531
0,781
23,446
29
0,177
9,131
0,247
11,202
0,338
13,685
0,454
16,640
0,599
20,131
0,779
24,226
30
0,174
9,305
0,244
11,446
0,335
14,020
0,450
17,091
0,596
20,727
0,777
25,003
40
0,150
10,902
0,216
13,723
0,305
17,193
0,421
21,425
0,571
26,543
0,761
32,684
50
0,134
12,307
0,197
15,776
0,284
20,122
0,400
25,513
0,552
32,142
0,749
40,224
60
0,122
13,574
0,183
17,666
0,268
22,868
0,383
29,414
0,537
37,574
0,739
47,653
70
0,112
14,736
0,171
19,430
0,255
25,471
0,369
33,166
0,524
42,871
0,730
54,992
80
0,105
15,819
0,162
21,092
0,244
27,957
0,358
36,745
0,514
48,054
0,723
62,254
90
0,099
16,833
0,154
22,671
0,235
30,346
0,348
40,320
0,505
53,140
0,717
69,450
100
0,094
17,791
0,148
24,179
0,227
32,651
0,340
43,754
0,497
58,141
0,711
75,856
200
0,065
25,482
0,111
36,811
0,182
52,720
0,289
74,789
0,447
104,96
0,676
145,69
300
0,053
31,342
0,094
46,943
0,159
69,663
0,263
102,23
0,420
148,20
0,656
212,18
400
0,046
36,260
0,083
55,748
0,145
84,849
0,245
127,56
0,402
189,27
0,642
277,02
500
0,041
40,577
0,076
63,675
0,135
98,897
0,233
151,45
0,389
228,78
0,631
340,65
1000
0,029
57,401
0,057
96,073
0,108
158,67
0,198
257,91
0,350
412,17
0,600
674,45
129
130
1. Preencha o cabealho da planilha clulas A1:M3 colocando na segunda linha os valores dos graus de aprendizagem em porcentagem que se deseja
obter. No exemplo, foram utilizados os valores de 70, 75, 80, 85, 90 e 95%.
Poderiam ser calculados quaisquer valores para os graus da curva, como p.
ex., 72% ou 85,5%, se a empresa estimar estes valores para a tarefa que est sendo estudada.
Exemplo: um gerente de produo de uma empresa fabricante de refrigeradores deseja estimar qual a curva de aprendizagem para o lanamento de
um novo produto. A empresa altera seus produtos cerca de duas vezes por ano.
Para isto, o gerente da linha de refrigeradores domsticos anotou os seguintes
valores.
Tempo por produto por funcionrio
(40 funcionrios em 8 horas / dia)
Dia de
produo
3.200
6,00 min.
3.728
5,15 min.
4.085
4,70 min.
4.593
4,18 min.
4.682
4,10 min.
4.923
3,90 min.
83,3%
131
de 30 cmaras frigorficas. A experincia prvia da empresa indica que o servio demanda, para a primeira unidade, um total de 50 horas. Assumindo uma
curva de aprendizagem de 90% e o custo de mo-de-obra de R$ 50,00 a hora,
determine o valor mdio a ser cobrado por unidade montada e o tempo de execuo do servio.
Resoluo:
Clculo do tempo de execuo do servio: da Tabela 8, obtm-se a informao que, o tempo
para produzir as 30 primeiras unidades, considerando-se uma curva de aprendizagem de
90% 20,727 vezes o tempo de produzir a primeira unidade. Logo:
n = 30
200 = 50 n b
nb = 4
132
133
A preveno ainda a melhor opo para evitar a instalao dos Distrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho DORT. O destaque Ginstica no trabalho, estilo de vida demonstra que esta estratgia vem sendo cada
134
sendo cada vez mais utilizada nas organizaes de todo o mundo, como forma
de preveno destes distrbios ps-revoluo industrial.
GINSTICA NO TRABALHO, ESTILO DE VIDA
A ginstica laboral consiste em prticas dirias elaboradas para serem realizadas no prprio
posto de trabalho, sem que haja a locomoo dos trabalhadores para um outro espao fsico
e sem que haja interferncia na produo. A idia de ginstica laboral vem sendo aplicada
como insero educativa, palestras e eventos para que o participante se sinta preparado para receber e absorver informaes que lhes so transmitidas.
Em empresas, dos mais diversos portes e ramos de atividade, a ginstica laboral realizada
em setores administrativos e linha de produo com a prpria roupa ou uniforme de trabalho, j que no provoca sudorese e cansao fsico excessivo, por ser de baixa intensidade.
So sesses de exerccios fsicos e educativos de alongamento, respirao, reeducao postural, controle corporal, percepo corporal, fortalecimento das estruturas no trabalhadas durante a tarefa na fbrica ou no escritrio e compensao dos grupos musculares envolvidos
nas tarefas operacionais, respeitando o limite fisiolgico e vestimenta de cada colaborador.
A durao ideal das sesses varia de 10 a 15 minutos dirios para se ter um resultado significante na musculatura (flexibilidade e fora).
Fonte: disponvel em www.mesp.com.br. Acesso em 01.11.05.
135
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Um servio autorizado que atende a um dos trs maiores fabricantes de bicicletas do Brasil recebeu um chamado de uma grande rede de lojas, para
montar e ajustar 100 bicicletas para uma grande liquidao que ocorrer
em trs dias. O servio autorizado monta a primeira bicicleta em 40
minutos e a segunda, com mais prtica, em 36 minutos. Utilizando a teoria
das curvas de aprendizagem, responda se o servio autorizado conseguir
realizar o servio em tempo, considerando que ele pode trabalhar seis hora
por dia. (R. 6,46 dias)
2. A montagem e regulagem de um complexo condicionador de ar central requerem, para a primeira unidade, um total de 75 horas. Assumindo uma
curva de aprendizagem de 80%, determinar:
a. O tempo para fazer a quinta unidade.
c. O tempo mdio por unidade para as primeiras 15 unidades. (R. 42,6 horas)
3. Refaa os itens a e b do exerccio anterior assumindo agora uma curva
de aprendizagem de 72%. (R. 34,98; 309,3; 33,38 horas)
4. Uma empresa de servios de colocao de pelculas protetoras em vidraas
precisa preparar um oramento solicitado por uma grande construtora para
a colocao em 300 janelas iguais de um prdio em fase de acabamento. A
experincia da empresa a faz acreditar que o servio demanda, para a
primeira janela, um total de 30 minutos. Assumindo uma curva de
aprendizagem de 90% e considerando o custo de mo-de-obra como sendo
R$ 50,00 por hora, determinar o valor mdio a ser cobrado por janela e o
tempo de execuo do servio. (R. R$ 12,35; 74,1 horas)
5. Quantos instaladores o proprietrio da empresa de servios do exerccio anterior precisaria contratar para realizar o trabalho em um dia de oito horas?
(R. 13,6 func.)
6. Determinar o valor da curva de aprendizagem mais adequada para uma operao em que foram tomados os tempos abaixo para as primeiras quatro
unidades. (R. 76,37 %)
Unidade
Tempo de montagem
50
41
38
29
136
2 dias)
10. Faa a estimativa de tempo que levar para a faco do exerccio anterior
costurar a trigsima pea de uniforme, para cada um dos seguintes percentuais da curva de aprendizagem:
a. 74% (R. 5,02 min.)
b. 88% (R. 11,75 min.)
c. 93% (R. 15,51 min.)
11. Um professor de administrao da produo precisa corrigir 50 provas de
uma turma de alunos. Se ele corrige a primeira, segunda, terceira e quarta
provas em 10; 8; 7 e 6,4 minutos respectivamente, quanto tempo o professor dever gastar para corrigir todas as provas? Quanto tempo o professor
levar para corrigir a ltima prova? (R. 3,35 h; 2,84 min.)
12. O setor de treinamento de uma grande rede de hipermercados precisa contratar carregadores de caminho. O progresso do recm-contratado cuidadosamente monitorado. O padro exigido do trabalhador que ele
consiga realizar o carregamento do caminho em 50 minutos no mximo,
aps o sexto carregamento. Aps certo tempo, trs carregadores completaram seu segundo carregamento. O carregador A realizou o primeiro carregamento em 80 minutos e o segundo em 70 minutos, o carregador B
realizou o primeiro carregamento em 90 minutos e o segundo em 70
minutos e o carregador C obteve tempos de 100 e 80 minutos para as duas
cargas. Qual dos recm-contratados vai atingir os padres estabelecidos? (R.
A = 55; B = 44; C = 53 min.)
137
Um filme como "Tempos Modernos", de Charles Chaplin (que por si s j pode ser considerado um clssico pois conseguiu ao longo de toda a sua produo realar a linguagem, a esttica, o formato e o contedo das produes cinematogrficas, sendo considerado por muitos
como um dos maiores, seno o principal, entre todos os cineastas do sculo XX) se ajusta
como uma luva no conceito de clssico.
H vrias seqncias que so geniais desde o princpio do filme. Entretanto, as que ocorrem
dentro das fbricas constituem-se em trechos antolgicos, que se no esto, deveriam ser colocados entre os mais importantes e significativos da histria do cinema mundial, como p.
ex., o trecho em que Carlitos (o personagem smbolo das criaes de Chaplin) engolido pelas engrenagens das mquinas da empresa onde trabalha como operrio ou, numa etapa
posterior da histria, quando um mecnico (com o qual trabalha Carlitos) fica preso no meio
do maquinrio.
H uma simbologia especfica que permeia tais momentos do filme, como no caso da primeira seqncia descrita, representativa no sentido de apresentar a crtica chapliniana em relao modernidade, a forma como estamos lidando com o avano da tecnologia, o modo
como estamos sendo integrados s engrenagens dentro de um sistema, como se fossemos
tambm molas que complementam e articulam o movimento das mquinas e de todo processo produtivo. Crticas como essa renderam muitos problemas a Chaplin, que inclusive foi
perseguido e obrigado a sair dos Estados Unidos durante um longo perodo de sua vida (os
problemas dele com as autoridades norte-americanas aumentaram ainda mais depois do
filme "O Grande Ditador", outra de suas obras-primas).
Na parte em que o mecnico fica retido entre rolos, parafusos e demais mecanismos que movimentam a fbrica, a ironia se d por conta das atitudes de Carlitos no momento em que
acionado o apito que sinaliza a hora do almoo, mesmo diante da situao de dificuldade vivida por seu imediato superior, o operrio vivido por Chaplin deixa de tentar auxili-lo em
sua tentativa de sair da enrascada em que se encontra, pega sua marmita e comea a comer.
As reclamaes do mecnico-chefe so encaradas pelo operrio como sendo provenientes da
fome e da vontade de almoar. O que poderia ser considerado como mais um dos vrios momentos cmicos do longa-metragem, mais uma crtica social, relacionada a sujeio do
homem contemporneo escravido do relgio, com seus horrios todos pr-estabelecidos,
com seu almoo ou seu jantar atrelados a determinados momentos especficos do dia, mesmo que em alguns dias, no estejamos com fome; com seu lazer estipulado para os finais de
semana ou para as folgas alternadas das escalas e turnos estabelecidos pelas empresas; com
suas frias tendo que serem vividas no prazo que for dado pelas companhias e assim vai,
com os ponteiros oprimindo a espontaneidade e a criatividade dos homens.
No incio do filme, quando um grande relgio nos mostra a hora da entrada dos operrios na
fbrica, os enquadramentos se deslocam rapidamente para um amontoado de homens apressados, dirigindo-se a seus empregos e, num rpido corte e edio, esses trabalhadores
foram substitudos por ovelhas e carneiros, numa aluso ao fato de que estamos trafegando
nesse mundo sem uma clara definio de nossos rumos, seguindo as orientaes de "pastores" que no conhecemos em grande parte dos casos.
Em variados momentos, o filme nos apresenta possibilidades de refletir sobre situaes relativas ao trabalho no mundo industrial e as relaes entre patres e empregados. Uma dessas
situaes apresentadas nos mostra Carlitos desempregado, vagando pelas ruas, prximo a
uma esquina, quando um caminho, ao fazer a curva, deixa cair uma bandeira de segurana
atrelada a carga (que supomos ser vermelha, tendo em vista a prtica adotada em casos como o descrito). Imediatamente ele pega a bandeira e faz sinais para o caminhoneiro tentando
avis-lo da perda de tal objeto e comea a caminhar na direo do veculo. Nesse exato instante, uma passeata de trabalhadores em greve vira a esquina e se locomove na mesma direo de Carlitos, que por ter em suas mos uma bandeira vermelha e estar a frente dos
demais, pode ser entendido como lder desse movimento de operrios. Entra em cena a polcia que o acaba prendendo como responsvel pela agitao.
Outros segmentos como o da mquina que alimenta os operrios sem que eles tenham que
parar de trabalhar, o perodo de trabalho de Carlitos numa loja de departamentos ou seu perodo de desemprego so ilustrativos das dificuldades do mundo capitalista industrializado e
138
ainda nos permitem visualizar os srios problemas acarretados pela Crise de 1929 na economia norte-americana e mundial.
Uma verdadeira aula de cinema que nos d possibilidades de discutir situaes do incio do
sculo XX que so extremamente atuais, como a crtica ao sistema vigente (que recentemente foi trabalhada no futurista e sombrio mega-sucesso "Matrix"), as relaes entre os homens
e a tecnologia, a questo do tempo numa sociedade que se move com extrema rapidez e a
prpria natureza humana (afinal de contas, o que estamos fazendo por aqui? Por que temos
que nos mover com tanta pressa? O que realmente tem valor nessa nossa breve existncia
nesse planeta?).
Como no poderia deixar de ser, Chaplin nos faz rir e nos faz chorar, alimenta nossas emoes num vai-e-vem constante, como se estivssemos numa autntica montanha-russa (e
das melhores), parece estar numa constante busca pelo nosso lado mais humano, parece estar tentando nos estimular a viver com maior intensidade essa nossa humanidade. Essencial.
MACHADO, Joo Luis Almeida. Imortal e atualssimo tempos modernos. Disponvel em:
http://www.planetaeducacao.com.br/cinema/tempos_modernos.asp
PERGUNTAS
a) Por que o filme tempos modernos considerado um clssico? Como ele pode afetar as relaes entre subordinados e subalternos na administrao da produo?
b) Como o filme pode auxiliar na formao de um gerente de produo?
c) Compare o alerta de Chaplin e a ao dos sindicatos no contexto atual de trabalho no Brasil.
REFERNCIAS
BARNES, Ralf Mosser. Estudo de movimentos e de tempos: Projeto e medida do trabalho. So
Paulo: Edgard Blcher, 1999. pp.177-203; 298-331 e 377-415
LIDA, Itiro. Ergonomia: Projeto e produo; So Paulo: Edgard Blcher, 2000. pp. 1-14.
MAITAL, Shlomo. Economia para executivos: Dez ferramentas essenciais para empresrios e
gerentes. Rio de Janeiro: Campus, 1996. pp.129-156.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. So
Paulo: Atlas, 2002. pp.276-307.
STEVENSON, Willian J. Administrao das operaes de produo; Rio de Janeiro: LTC, 2001.
pp.232-268.
140
3
Captulo 3 Estudo de processos de
trabalho
Objetivos de aprendizagem
Este captulo inicialmente fornece o conceito de processos de trabalho e
discute diversas ferramentas prticas, que permitem a descrio, mensurao,
anlise e proposio de melhorias desses processos. Em seguida, so abordados os aspectos ergonmicos, que devem ser observados nos locais e condies
em que ocorrem os processos de trabalho.
O metabolismo humano, o qual est relacionado demanda energtica necessria para a realizao de um trabalho fsico qualquer. O ritmo circadiano representa o ritmo metablico de cada organismo
humano, explicando a diferena entre pessoas matutinas e pessoas
vespertinas.
Elaborar uma detalhada descrio de processos de trabalho, utilizando diagramas de fluxo e fluxogramas de processo, que permitam analisar e propor melhorias nas atividades da empresa.
Conhecer os principais conceitos sobre ergonomia, referentes s condies de trabalho, dentre os quais a funo neuro-muscular, a interferncia do metabolismo humano na execuo do trabalho, os
cuidados necessrios com a coluna vertebral, a percepo visual e
auditiva humanas e as bases antropomtricas que precisam ser observadas nas estaes e ambientes de trabalho.
O sentido da viso, o qual chega a controlar 90% de todas as atividades de um indivduo. No ritmo de vida atual, as funes visuais so
levadas ao limite de sua capacidade nos trabalhos industriais, na escola, no trnsito intenso e at em casa. Trabalhos que exigem elevada
acuidade visual precisam ser adequadamente administrados.
Resumo
Tudo o que acontece nas organizaes pode ser considerado como uma
forma de transformao. A seqncia de atividades, executadas sempre da
mesma forma e ordem, para realizar um produto ou servio chamada de
processo organizacional.
141
142
exigem procedimentos documentados. Durante a elaborao destes procedimentos, grande nmero de empresas brasileiras percebeu que seus processos
poderiam ser melhorados, e muito.
Talvez a maior contribuio, no Brasil, para a anlise de processos de
trabalho nas organizaes tenha sido o movimento provocado pela adoo
mundial das normas da srie ISO-9000. A imposio da reviso dos processos
pelo ambiente externo organizao reafirma o trabalho de organizao e
mtodos, no mais como atribuio de um setor especfico, mas como dever de
cada setor que passa a ser responsvel pela descrio dos procedimentos de
trabalho adotados pelos seus integrantes. Atualmente faz parte do trabalho de
qualquer profissional a compreenso e obedincia dos procedimentos documentados para a realizao dos trabalhos.
Apesar da imensa contribuio para o Brasil que o movimento em busca
da certificao das normas da srie ISO 9000 proporcionou, no rara, mesmo
nos dias de hoje, a existncia de processos de trabalho improdutivos e que,
naturalmente, podem ser melhorados. Talvez o mais grave seja o fato de a
empresa no estar ciente desta situao. Ainda h empresas que no analisam,
com o rigor necessrio, como andam seus processos de trabalho.
Processo produtivo
seqncia de atividades que, executadas sempre da mesma forma e na mesma ordem, resulta no produto ou servio pretendido d-se o nome de processo produtivo.
A norma ISO 9000:2000 define processo como um conjunto de atividades interrelacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos
(sadas).
143
recebimento de materiais: um processo que transforma a disponibilidade de local e propriedade dos materiais que a empresa necessita para trabalhar;
almoo ou jantar do refeitrio: empresas que possuem refeitrios,
terceirizados ou no, tm neste local a realizao do processo de alimentao dos funcionrios, que tambm se trata de uma transformao de trabalhadores com fome em trabalhadores alimentados e
prontos para suportar a jornada de trabalho.
Como j mencionado pode-se dizer que tudo o que acontece em uma organizao se d por meio de processos. Um processo organizacional genrico
ilustrado na Figura 17.
recursos
transformadores
processo de
transformao
recursos para
transformao
produtos e
servios
sadas
entradas
CONCEITOS
Estudo de processos de trabalho: a anlise de mtodos ou processos de
trabalho aborda tcnicas que submetem a um detalhado estudo cada operao
de uma dada tarefa, com o objetivo de eliminar qualquer elemento desnecessrio operao e tambm conseguir determinar o melhor e mais eficiente
mtodo para executar cada operao da tarefa.
Engenharia de fbrica: tambm denominada engenharia industrial ou
engenharia de manufatura, o setor que deve estabelecer o mtodo de trabalho
ou o processo mais eficiente, ou seja, que procura otimizar o local de trabalho
com relao a ajustes de mquinas, manuseio e movimentao de materiais,
leiaute, ferramentas e dispositivos especficos, medio de tempos e racionalizao de movimentos.
Em tempos passados, era comum que estes setores fossem independentes da rea em estudo. Atualmente, as atividades inerentes engenharia de
fbrica no so mais vistas como de responsabilidade exclusiva de um setor
parte. O estudo dos processos de trabalho passou a ser de responsabilidade direta das reas de manufatura.
Projeto de trabalho: projetar um trabalho consiste em definir uma
forma padronizada para o desenvolvimento do trabalho. Define quais sero as
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
144
145
sejam claramente definidas. Um procedimento de trabalho uma boa ferramenta para esclarecer quem ou qual rea da empresa responde por qual processo, o que se espera dele, quais os indicadores de avaliao e assim por diante.
Passo 2
Registrar como
feito
Passo 5
Controlar novo
processo
Passo 4
Implementar
novo processo
Passo 3
Criticar o
processo atual
Passo 3
Registrar como
deve ser feito
146
sos ao mesmo tempo. Por outro lado, no necessrio que se estude apenas
um processo por vez. Vrios processos podem ser melhorados simultaneamente, porm, a prtica tem demonstrado ser desaconselhvel alterar muitos
processos e procedimentos de trabalho conjuntamente. Sempre vai existir uma
curva de aprendizagem para os novos processos, que pode exigir ateno especial do administrador da produo, logo aps a sua implantao. Antes de propor mudanas em um processo, necessrio conhecer seu funcionamento com
profundidade e as razes que levaram quela forma de atuao no passado. Da
mesma forma que, em alguns casos, as premissas adotadas na definio de um
processo podem ter se alterado, ou deixado de existir, o que justificaria a sua
reviso, levando em conta o novo contexto (ver destaque: Lio dos cinco
macacos), em outras situaes, os motivos que levaram um processo a ser definido de uma dada maneira podem no estar evidentes, embora continuem
presentes. A alterao do processo de forma pouco cuidadosa, sem ateno a
esses motivos, pode levar a um novo processo deficiente.
LIO DOS CINCO MACACOS
Um grupo de cientistas colocou cinco macacos numa jaula. No meio, uma escada e sobre ela
um cacho de bananas. Quando um macaco subia na escada para pegar as bananas, um jato
de gua fria era acionado em cima dos que estavam no cho. Depois de certo tempo, quando
um macaco ia subir a escada, os outros o pegavam e enchiam de pancada.
Com mais algum tempo, nenhum macaco subia mais a escada, apesar da tentao das bananas. Ento os cientistas substituram um dos macacos por um novo.
A primeira coisa que ele fez foi subir a escada, dela sendo retirado pelos outros, que o surraram. Depois de algumas surras, o novo integrante do grupo no subia mais a escada.
Um segundo macaco veterano foi substitudo e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto
participado com entusiasmo na surra ao novato.
Um terceiro foi trocado e o mesmo ocorreu. Um quarto, e afinal o ltimo dos veteranos, foi
substitudo. Os cientistas ento ficaram com um grupo de cinco macacos que mesmo nunca
tendo tomado um banho frio, continuavam batendo naquele que tentasse pegar as bananas.
Se possvel fosse perguntar a algum deles porque eles batiam em quem tentasse subir a escada, com certeza a resposta seria:
"No sei, mas as coisas sempre foram assim por aqui".
Fonte: autor desconhecido.
Uma regra muito simples para se decidir que processo analisar primeiro
comear pelo processo mais fcil e de maior retorno. Assim, a vitria na mudana do primeiro processo servir como motivao e aprendizado para ser estendida, naturalmente, aos processos restantes que possam ser aprimorados.
Processos mais difceis e de pouco retorno devem ficar para o final. s vezes, o
custo da mudana ou desgaste em alter-los no se justifica. Dentre os processos com potencial de maior retorno na sua alterao esto aqueles que representam gargalos, processos que freqentemente param por alguma razo,
processos com muitas operaes ou intensivos em mo-de-obra, processos com
excesso de retrabalho, processos com problemas da qualidade e processos dispendiosos. No difcil para o profissional de produo distinguir estes processos dos demais.
147
148
equipe no estilo kaizen de trabalho tambm tem demonstrado ser bastante eficiente. Essas duas abordagens, em funo de sua caracterstica participativa
apresentam a vantagem adicional de aumentar o comprometimento da equipe.
A utilizao de formulrios uma forma prtica de garantir que esta fase
do processo ocorra com o rigor necessrio.
Registrar como deve ser feito: natural que o novo mtodo desenvolvido
a partir das crticas ao modelo estudado deva ser registrado e documentado.
Os registros do antes e do depois permitem comparar as economias obtidas no
trabalho. Se no for feito esse registro, toda economia obtida em um processo
pode ser imediatamente consumida por outro desperdcio. O gestor da produo precisa exigir o resultado das economias alcanadas. muito comum
reduzir o tempo de trabalho, sem reduo na folha de pagamento ou sem aumento da produo. Neste caso h aumento de produtividade? Se sobrou mais
tempo ao trabalhador, o que ele est fazendo deste tempo? A qualidade melhorou? De que forma? Quanto se economizou em retrabalho? Estas aes devem servir para demonstrar ao conselho diretivo que a rea de produo est
fazendo sua parte da estratgia competitiva.
ONDE VO PARAR AS ECONOMIAS DE PROCESSO?
Pode parecer engraado, mas economias de processo lembram algo que podemos chamar de
A parbola dos guarda-chuvas desaparecidos. a estria de um pesquisador que levantou
que mais de 90% de seus entrevistados j haviam perdido um guarda-chuva na vida. Por outro lado, apenas 10% dos entrevistados haviam encontrado um guarda-chuva na vida. Eis a
questo, onde foram parar os guarda-chuvas desaparecidos? Talvez tenham ido se encontrar
com as chaves, as lapiseiras e os livros emprestados em alguma regio prxima ao Tringulo
das Bermudas.
Brincadeiras parte, o resultado final de melhorias contnuas custa a aparecer. Por um lado, existe uma tendncia natural de compensao, em que novos desperdcios tomam lugar
dos que foram eliminados. Por outro lado, os empresrios brasileiros esto acostumados
nossa economia de ganhos elevados e rpidos e custam a sentir ou dar valor s pequenas
melhorias trazidas pela reviso constante dos processos.
149
indivduo A
indivduo B
...
Vantagem percebida
por ele
Desvantagem percebida por ele
Poder de intervir
com a mudana
nenhum
deixa acontecer
ajuda a acontecer
faz acontecer
nenhum
deixa acontecer
ajuda a acontecer
faz acontecer
nenhum
deixa acontecer
ajuda a acontecer
faz acontecer
CONCEITO OU
DEFINIO
Perodo de Payback
150
Payback =
5.000
= 25 meses
200
FLUXOGRAMAS
Fluxogramas so formas de representar, por meio de smbolos grficos, a
seqncia dos passos de um trabalho para facilitar sua anlise. Um
fluxograma um recurso visual utilizado pelos gerentes de produo para
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
151
INICIO
5 MIN
TELEFONA PARA
ELA
SIM
TELEFONE
OCUPADO
NO
ELA ATENDE
NO
PERGUNTA SE
EST EM CASA
CONVIDA PARA
O CINEMA
NO
EST EM
CASA
SIM
TENTA
CONVENCER
NO
ELA ACEITA
MANDA CHAMAR
SIM
ELA ACEITA
SIM
MARCA HORA E
LOCAL
SIM
152
Atividades combinadas
Ocorre quando duas atividades so executadas simultaneamente pela
mesma pessoa, no mesmo local de trabalho e na mesma rea produtiva. Normalmente envolve atividades de operao junto com atividade de inspeo ou
atividades de operao que ocorrem durante o transporte.
Exemplo: Um grande fabricante de toldos por encomenda possui um setor exclusivo para a fabricao de alguns componentes utilizados nos toldos.
Um analista de processos acompanhou e anotou o seguinte processo realizado
pelos funcionrios deste setor de componentes para a produo de uma
roldana plstica. O processo consiste em tornear a roda da roldana.
NO
FIM
Fluxograma de um processo
Sem dvida, o fluxograma apresenta de forma mais simples e visvel o
processo utilizado para a realizao de qualquer tarefa. Quase que invarivelmente so utilizados fluxogramas nos registros de processos industriais.
Os smbolos utilizados para processos industriais so, em geral, mais
simples que os utilizados no exemplo do fluxograma acima. Normalmente so
utilizados apenas cinco smbolos para descrever tais processos, conforme a
Figura 20.
SMBOLO
DESCRIO
EXEMPLO
Martelar um prego, colocar um parafuso, rebitar, dobrar, digitar, preencher um formulrio, escrever,
misturar, ligar e operar mquina etc.
Item
Descrio
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Durao
(min)
5
3
1
3
1
2
5
1
10
3
1
3
5
1
2
3
3
3
5
2
5
153
10
11
21
20
19
13
12
Itens
Tempos
10
%
Valor
%
29
10
10
16
ndice de aproveitamento =
15
17
Atividade
14
18
154
Total
17
5,8
100
52
5,8
100
Quantidade
%
Valor
%
17
52
20
16
28
3,6
100
Total
91
3,3
100
155
156
PA
Processo:
Local:
Expedio
Produto:
Analista:
No
Durao
2 - Fluxograma setorial
Almoxarifado
Prensa
Pintura
Montagem
MP
PA
MP
MP
PA
Montagem
MP
PA
Prensa
Pintura
Descrio da atividade
Tipo de
atividade
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Resumo da operao:
MP = matria prima
PA = produto acabado
Itens
Tempos
Atividade
Quantidade
%
Total
Valor
%
Distncia
percorrida
157
158
10
36
11
45
1.
12
10
2.
Quais as dificuldades enfrentadas pelos tradicionais setores de organizao e mtodos? Por que suas tarefas acabaram sendo transferidas para as
reas fim a quem O&M antes servia?
13
35
14
190
15
30
16
40
17
40
18
120
19
900
3.
4.
5.
Por que as empresas brasileiras, em muitos casos, no tm procedimentos documentados ou, quando os tm, estes se apresentam desatualizados?
6.
7.
9.
Tempo
(seg)
50
35
15
10
35
100
20
40
10
a)
b)
c)
d)
e)
8.
10.
Pede-se:
MODERNIZAR PRECISO
Ao analisarmos a organizao da maioria das empresas, observamos que suas estruturas
tendem a ser verticalizadas, sustentadas por diversas camadas gerenciais. Seus sistemas de
informao, por refletirem esta organizao, so projetados para atender apenas a necessidades de funes ou departamentos especficos.
Por sua vez, processos de negcios e fluxos de valor da organizao - que desenvolvem o trabalho que produz resultados e valor para os clientes - so horizontais, cruzando diversos departamentos e funes, gerando inevitveis problemas de interfaces.
Esta estrutura organizacional e seus sistemas de informao no mais atendem s demandas do mercado. Precisam ser reorganizados. Mas realizar esta transformao no fcil. Exige muito esforo e uma ruptura na maneira de pensar e agir da empresa e de seus
funcionrios.
Os sistemas de informao devem ser reprojetados. Um exemplo: os ERP foram desenvolvidos com o objetivo de integrar processos e propor uma viso horizontal que reflita o fluxo de
valor da corporao. Infelizmente, muitas de suas implementaes pecaram exatamente por
implementar o pacote como tecnologia e no como fundamento para esta reorganizao.
Os pensamentos que criaram os processos eficientes por diviso de trabalho no sculo XX
devem ser questionados na era da automao. A maneira e os processos de trabalho devem
ser redesenhados. As tarefas repetitivas devem ser automatizadas, ficando a cargo de mquinas e sistemas de computao.
Novos tempos, modelos antigos
Uma grande dificuldade mudar processos e mtodos que esto arraigados no mago das
empresas. Processos de negcios, se no forem continuamente aprimorados e modernizados,
tendem, com o tempo, deteriorao.
Inmeros formulrios so preenchidos simplesmente porque, anos atrs, resolviam problemas, que provavelmente no existem mais. Nveis de estoque so gerenciados com base em
mtodos criados antes do uso intensivo da TI. Procedimentos de controle, institudos para
impedir erros, quando o fluxo de informaes pela corporao era lento, continuam a ser o-
159
bedecidos, mesmo quando cada funcionrio possui em sua mesa um poderoso PC interligado
rede corporativa.
As mudanas ocorrem com rapidez cada vez maior e solues que funcionavam bem h poucos anos, j no so eficientes hoje. Os controles institudos na dcada passada j so obsoletos, mas ainda esto de p e, como se no bastasse, exigem sistemas de informao para
suport-los.
Ser que o redesenho dos processos no reduziria o nmero de interaes que ocorrem desnecessariamente em cada empresa? Quanta redundncia de atividades existe hoje nos processos internos de cada empresa e naqueles que fazem parte do relacionamento entre
companhias? Quanto essa redundncia custa em tempo e dinheiro?
Quanto maior o nmero de interaes entre os departamentos, maiores os problemas de interfaces e conseqentemente maior a possibilidade de erros, retrabalhos e reprocessamentos
de sistemas.
O potencial da TI
Uma organizao com uma pesada estrutura hierrquica e funcional apresenta lentido no
seu fluxo de informaes. Os mltiplos nveis gerenciais filtram informaes (informao
poder) e assim muitos eventos que ocorrem na empresa no so devidamente reconhecidos e
tratados. Muito do tempo despendido em uma atividade no agrega valor ao fluxo de trabalho.
A TI tem o potencial de redesenhar processos. Muitas atividades seqenciais podem ser efetuadas em paralelo com os recursos tecnolgicos existentes hoje. Quanto maior o nvel de
simultaneidade, menos tempo para concluir uma tarefa. Com uso inteligente da tecnologia
da informao, os processos podem ser simplificados, uma vez que atividades repetidas podem ser inteiramente automatizadas.
Mas importante ressaltar que automatizar processos ineficientes e inadequados jogar fora
oportunidades de melhoria, seja a empresa: pequena, mdia ou gigantesca. A TI deve automatizar processos e fluxos de trabalho redesenhados e no processos antigos e ineficientes.
Fonte: Revista TI Csar Taurion. www.timaster.com.br. Acesso em 12/10/2004.
PERGUNTAS
a) Cite um exemplo prtico em que um processo horizontal dificultado pelo tradicional
sistema de hierarquia vertical nas organizaes.
b) Por que a implantao de um sistema ERP pode alterar os processos de uma organizao?
possvel que a implantao de um sistema ERP em uma organizao possa vir a melhorar os processos existentes?
c) preciso cuidar para que a TI no automatize processos ineficientes. Utilize um exemplo
de um procedimento que voc julgue inadequado que acontece em sua faculdade ou na
empresa em que voc faz estgio e redesenhe este processo para torn-lo mais eficiente.
ERGONOMIA
A ergonomia teve sua origem, no perodo compreendido entre 1939 e
1945, durante a Segunda Guerra Mundial como resultado de um esforo
sistmico multidisciplinar de diversos profissionais das trs reas das cincias:
Exatas (engenheiros, matemticos, estatsticos etc.), Humanas (psiclogos, antroplogos etc.) e Biomdicas (mdicos, fisiologistas etc.) que trabalharam juntos para desenvolver solues para os problemas de operao de aparelhos
militares caros e complexos, como submarinos, avies, tanques de guerra,
aparelhos de comunicao, radares etc. O resultado deste trabalho foi muito
satisfatrio e passou a ser aproveitado na indstria depois da guerra.
Em 12 de julho de 1949, na Inglaterra ocorreu a primeira reunio entre
cientistas para discutir e formalizar esta nova disciplina. Em 16 de fevereiro de
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
160
161
162
Os msculos representam aproximadamente 40% do peso de uma pessoa. O corpo humano possui 434 msculos estriados e a quantidade de msculos idntica em qualquer ser humano. A diferena entre as pessoas quanto
a sua fora fsica, est no volume desses msculos e no na quantidade. Os
msculos estriados so formados, em sua estrutura microscpica, por dois tipos de filamentos de forma cilndrica, um de dimetro menor chamado miosina
e outro de dimetro maior denominado actina. A contrao desses msculos
acontece quando eles recebem uma descarga eltrica (na ordem de 80 a 90 milivolts) enviada pelo sistema nervoso central, que provoca o deslizamento dos
filamentos de actina para dentro dos filamentos de miosina, conforme ilustrado
na Figura 23. Um msculo pode se contrair at a metade de seu comprimento
em repouso. O trabalho de um msculo proporcional ao seu comprimento,
quanto maior o comprimento maior o trabalho realizado, esta uma das razes
dos atletas praticarem exerccios de alongamento. A fora de um msculo pode
ser medida em funo de sua seo transversal, que varia entre 0,3 e 0,4
N/mm2. Desta forma um msculo de 100 mm2 de espessura pode desenvolver
uma fora de 30 a 40 N (Kroemer e Grandjean, 2005).
miosina
actina
BASES FISIOLGICAS
Msculo
relaxado
Msculo
contrado
FUNO NEURO-MUSCULAR
Todas as atividades de movimentao e foras do organismo so feitas
atravs da contrao e ou distenso de msculos que, por sua vez, so comandados pelo sistema nervoso central. O organismo humano apresenta trs tipos
de msculos:
msculos estriados: so aqueles que podem ser comandados de forma voluntria pelo homem, como por exemplo os msculos dos braos e pernas. Estes msculos tambm so chamados de esquelticos,
uma vez que agem em conjunto com os ossos na realizao de trabalhos externos e so os que interessam para o estudo da ergonomia;
msculos lisos: so aqueles que no podem ser comandados de forma voluntria pelo homem, como por exemplo alguns msculos responsveis pela digesto, respirao e circulao;
msculo do corao: o corao formado de um msculo especial,
estriado, porm no sujeito ao comando voluntrio.
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
163
100
Intensidade do esforo
muscular (%)
164
90
80
70
60
Idade e sexo
50
40
30
20
10
1
10
% de recuperao muscular
Quando ocorre a exausto muscular, necessrio que o msculo descanse permanecendo relaxado para sua recuperao. A Figura 25 apresenta
outro grfico interessante, que relaciona o tempo de descanso porcentagem
de recuperao muscular obtida para diversos graus de exausto do msculo.
Msculos parci alm e nte
e xaustos
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
10
15
20
25
30
T e m po de de scanso e m m i nutos
% de fora muscular
100
90
Homens
80
70
60
Mulheres
50
40
20
30
40
50
60
Anos de idade
165
O METABOLISMO HUMANO
O metabolismo est relacionado com a demanda energtica necessria
para a realizao de um esforo muscular qualquer. A energia do corpo provm
da alimentao ingerida. Nesta situao o corpo humano pode ser comparado
com uma mquina trmica, em que os alimentos fornecem a energia necessria
por meio de uma complexa reao qumica.
Como j visto, a fadiga muscular pode advir de um esforo fsico
contnuo e localizado em alguns msculos. Alm disto, a fadiga tambm ocorre
quando o esforo fsico realizado durante longos perodos de tempo. A energia
necessria s foras e movimentos fornecida aos msculos pelo corao e os
pulmes em um processo denominado metabolismo. O estudo do metabolismo
humano permite estimar uma relao de tempo e intensidade de trabalho adequados ao trabalho das pessoas.
166
Isto significa que trabalhos de potncia energtica superior a este valor necessitam de pausas para descanso, j trabalhos de potencia inferior a 250 w podem ser executados por longos perodos sem necessidade de descanso. A
Tabela 9 mostra a potncia demandada por alguns tipos de trabalho. Quando
necessrio, a fadiga muscular precisa ser aliviada por meio de intervalos de
descanso. Em muitos casos, estas pausas so inerentes ao prprio processo do
trabalho, como por exemplo, quando o operador relaxa os braos entre uma
operao e outra ou quando ele aguarda a chegada da prxima pea a ser montada ou produzida. Quando o trabalho no permite estes relaxamentos no
ritmo ou em quantidade suficiente, necessrio programar algumas pausas
peridicas. As pausas mais curtas e freqentes so melhores que as pausas
mais prolongadas e menos freqentes.
Potncia energtica de trabalhos fsicos
Potncia energtica
Atividade
Watts
kcal/min
315
4,5
600
8,6
Correr a 10 km/h
670
9,6
670
9,6
960
13,7
Cavar com p
595
8,5
280 560
48
Danar
Levantar peso de 1 kg uma vez por segundo
600
8,6
Assentar tijolos
280
4,0
350
5,0
Potncia energtica
O consumo de energia para a realizao de trabalho medido em quilocalorias por hora ou em watts, unidades de potncia que representam o consumo de energia por unidade de tempo. A relao entre estas unidades :
1 w = 0,0143 kcal/min
167
140
130
120
repouso
110
recuperao
100
90
trabalho
leve
80
70
60
=
10
20
30
40
50
60
minutos
Consumo
oxignio
(l/min)
Ventilao
pulmonar
(l/min)
Temperatura
do corpo
(OC)
Muito Leve
0,25-0,30
6-7
37,5
60-70
Baixa
0,50-1,00
11-20
37,7
75-100
Regular
1,00-1,50
20-31
37,5-38
100-125
Alta
1,50-2,00
31-43
38-38,5
125-150
Muito alta
2,00-2,50
43-56
38,5-39
150-175
Batimentos
cardacos
(BPM)
>175
168
169
mxima por volta do meio-dia enquanto a elevao de temperatura dos vespertinos mais lenta, atingindo seu pice s 18:00 horas.
Temperatura do corpo
Temperatura do corpo (0 C)
0C
170
37,5
37,0
trabalho diurno
36,5
trabalho noturno
36,0
35,5
Matutino
37,5
Vespertino
37,0
36,5
36,0
35,5
6
7 8
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6
Horrio
6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6
Horrio
COLUNA VERTEBRAL
A estrutura anatmica da coluna vertebral constituda de 33 vrtebras,
divididas em quatro regies:
sete vrtebras cervicais que constituem o pescoo (regio cervical). A
primeira vrtebra, chamada Atlas, se articula com o crnio, possibilitando que ele se movimente;
doze vrtebras torcicas ou dorsais, unidas a doze pares de costelas,
formando a regio torcica;
cinco vrtebras lombares na regio da cintura, regio que suporta
maior carga;
nove vrtebras fixas situadas na regio da bacia, denominadas sacrococcigeanas, formando o sacro e cccix. O sacro se articula com a bacia de cada lado e o cccix formado por quatro pequenos ossinhos,
sem nenhuma funo definida.
As vrtebras inferiores, naturalmente, suportam mais peso (todo peso
que est acima delas) e so maiores, se comparadas s superiores, conforme se
pode observar na Figura 30. No interior da coluna vertebral se encontra a
medula espinhal, importante componente do sistema nervoso central.
171
172
Coluna vertebral
Vista de frente a coluna tem formato reto. Quando vista de lado, ela
forma duas curvaturas em forma de S. Essa curvatura colabora para o
equilbrio necessrio manuteno da postura ereta pelo homem.
Estas curvaturas so normais e chamadas de cifose e lordose. Existe
uma lordose cervical, uma cifose torcica e uma lordose lombar.
cifose exagerada anormal e se chama hipercifose. Ela tende a se
acentuar nas pessoas idosas. A lordose exagerada tambm anormal.
chamada hiperlordose, sendo uma das causas de dor nas costas.
Vista de frente, a coluna vertebral reta. Se, ao ser observada nesta
posio, a coluna apresentar uma inclinao para o lado direito ou esquerdo, a
pessoa tem escoliose. A Figura 31 demonstra estas deformaes.
% do peso total
Cabea
6 a 8%
4,2 a 5,6 kg
Tronco
40 a 46%
28 a 32,2 kg
Membros superiores
11 a 14%
7,7 a 9,8 kg
Membros inferiores
33 a 40%
Fonte: adaptado de Lida (2000).
23,1 a 28 kg
Trabalho na posio em p
O trabalho esttico na posio em p altamente fatigante, por exigir
muito esforo dos msculos. Se o trabalho em p for mais dinmico, esta
fadiga ser menor em funo do efeito de bombeamento sanguneo, provocado
pelos prprios movimentos. O trabalho na posio de p deve ser evitado, sempre que possvel, ou ser alternado com trabalho na posio sentado. Como exemplo, pode-se citar a utilizao de bancos com altura apropriada que
permitam a um caixa de supermercado trabalhar ora em p, ora sentado, dependendo da necessidade de alvio da fadiga. Alm do esforo muscular, preciso levar em considerao que a presso hidrosttica nas veias dos ps
aumenta em cerca de 80 mm de Hg, quando a pessoa est em p, prejudicando
o retorno do fluxo sanguneo. Isto pode provocar o aparecimento de varizes,
que so veias dilatadas pelo excesso da presso sangunea.
Trabalho na posio sentado
173
ato de dirigir). No seria indicado nem para um trabalho administrativo em escritrio, nem para um trabalho produtivo em linha de produo utilizar esse
assento. Na posio sentado, o corpo entra em contado com o assento por meio
de uma pequena parte dos ossos da bacia denominada de tuberosidades isquiticas, conforme ilustrado na Figura 32.
174
A posio bpede exige um sistema de controle da estabilidade muito mais complexo . Alm
disso a coluna passou a suportar uma carga muito maior de peso e a exercer no s a funo de equilbrio mas tambm de sustentao e movimento. Tais funes so exercidas principalmente pelo esqueleto e pelos msculos. O simples levantamento de um peso transmite
nossa coluna uma carga muito maior que o peso levantado. Se esse mesmo peso for elevado
ou empurrado erradamente, a sobrecarga ser bem maior, aumentando a chance do desgaste das estruturas da coluna, tambm conhecido como artrose, bico de papagaio ou osteofito.
Disponvel em http://www.doresnascostas.com.br/coluna.html. Acesso em 06/01/2005.
A PERCEPO VISUAL
Tuberosidades
isquiticas
Tuberosidades isquiticas
Dimensionamento dos assentos: as tuberosidades isquiticas suportam
praticamente 75% do peso total do corpo (cabea, tronco e membros superiores) em uma rea de aproximadamente 25 cm2. A pele que recobre as tuberosidades isquiticas grossa e tem uma fina camada de tecido muscular
apropriada para suportar tais presses. Quanto maior for a dureza do assento,
maior ser a presso exercida neste ponto. Portanto, no se recomendam assentos muito duros. Por outro lado, assentos muito macios distribuem demasiadamente a presso na regio das ndegas e das coxas que no so pontos
adequados para receber este tipo de presso. Os assentos ideais so aqueles
no muito duros e nem muito macios, cujo formato seja reto, permitindo que o
individuo possa alterar sua postura para aliviar a fadiga ocasionada pela
permanncia de longo perodo na posio sentado. Assentos anatmicos em
que as ndegas se encaixam reduzindo sua movimentao, no so adequados
para trabalhos de longa durao na posio sentado.
Cristalino
QUADRPEDES x BPEDES
A maioria dos mamferos quadrpede. Os quadrpedes quando parados apiam as quatro
patas no solo, o que lhes d uma excelente estabilidade. Quando andam vagarosamente, eles
coordenam as suas quatro patas de maneira que sempre trs delas apiam-se no solo e este
mecanismo permite tambm a estabilidade de um trip. Esta estabilidade foi perdida quando
os nossos ancestrais, os homindeos, h cerca de 4,5 milhes de anos, ficaram de p, assumindo a posio de bpedes e esboaram os seus primeiros passos atravs das florestas.
Pupila
ris
Msculos
ciliares
Ponto cego
175
cada cone. Fora dela uma fibra serve vrios cones e bastonetes. Os cones precisam de maior nvel de iluminao e so responsveis pela percepo das
cores, espao e acuidade visual. Os bastonetes localizam-se de forma mais esparsa na retina, so mais sensveis luz porm podem perceber apenas os
tons de cinza, eles so os mecanismos de deteco de luz mais importantes sob
condies de pouca luminosidade e noite, por exemplo.
Acomodao visual
o processo de focalizao do olho por meio dos msculos ciliares, que
agem sobre a curvatura do cristalino permitindo perceber com nitidez objetos
situados a diferentes distancias, deste o infinito at o ponto mais prximo do
olho conhecido por ponto prximo. Quando uma pessoa focaliza uma caneta
posicionada prxima aos olhos a caneta ter uma imagem ntida e o fundo distante aparecer borrado. Quando a pessoa focaliza o fundo, a imagem da caneta prxima aparecer borrada. Aps um trabalho de preciso que exija
enxergar de perto por longo tempo, a distncia do ponto prximo tende a aumentar, em funo da fadiga dos msculos ciliares. A distncia do ponto
prximo tambm tende a aumentar com o passar dos anos, em funo de o
cristalino ir perdendo sua elasticidade. A Tabela 12 apresenta a distncia
mdia do ponto prximo para diferentes idades.
176
16
80
32
120
44
250
50
500
60
1.000
Fonte: Kroemer e Grandjean (2005).
Campo visual
Quando a cabea e os olhos so mantidos parados, o campo visual, ou
seja, a rea que pode ser visualmente percebida, pode ser dividida em trs
partes:
campo de viso ntida: corresponde a um ngulo de aproximadamente
1 em torno do ponto que est sendo focalizado;
campo de viso mdia: corresponde a um ngulo de cerca de 40 em
torno do campo de viso ntida. Os objetos localizados neste campo
no podero ser vistos claramente, mas grandes contrastes e movimentaes podem ser percebidos;
campo de viso perifrica: corresponde a um ngulo de 40 a 70 em
torno do campo da viso mdia. delimitado pelo nariz, bochechas e
fronte. Os objetos neste campo s podem ser percebidos se estiverem
em movimento.
Musculatura ocular
Movimentos sacdicos
Os olhos no se movimentam de forma contnua, mas sim aos pulos, durante a realizao de um trabalho, a leitura de um livro ou a observao de um
objeto, por exemplo. Estes pulos so chamados de sacadas. O olho humano
pode executar cerca de 10 mil desses movimentos por hora. Quando uma pessoa dirige um automvel, ou caminha pela rua, por exemplo, os msculos dos
olhos esto em constante movimento para manter pontos de fixao estveis.
Os movimentos sacdicos so realizados rapidamente, aos pulos, em um ngulo de amplitude que varia de 5 a 40, para posicionar a imagem na fvea da
retina. Durante o movimento sacdico, a imagem fica fora de foco. O tempo entre duas fixaes consecutivas varia de 200 a 300 ms, correspondendo a
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
177
178
PERCEPO AUDITIVA
De certa forma, o processo fisiolgico de percepo das ondas sonoras
por meio do ouvido anlogo ao processo de percepo da luz pelos olhos. Os
olhos promovem a interface transformando a luz em impulsos eltricos enviados ao crebro pelo nervo ptico. No caso da audio, o ouvido capta as ondas sonoras, transformando-as em impulsos eltricos, que sero enviados ao
crebro por meio do nervo auditivo. A 0 ilustra a anatomia do ouvido humano.
Martelo
Bigorna
Estribo
Cclea
Nervo auditivo
Trompa de Eustquio
Tmpano
Janela oval
Canal auditivo
Orelha
179
180
Decibis Db
Tipo de rudo
Muito baixo
0-20
Baixo
20-40
Conversao silenciosa
Moderado
40-60
Conversao normal
Alto
60-80
Muito alto
80-100
Ensurdecedor
100-120
Rudo de discoteca e de avio decolando
Fonte: http://www.ines.org.br. Acesso em 28.11.05.
SPLdB = 20 log10
onde:
Px
P0
181
dB(A)
Ambiente
dB(A)
Auditrio
30
30
Biblioteca
35
Hotel (recepo)
40
Cinema
35
Igreja
30
Escritrio
35
Loja de varejo
40
Estdio de gravao
25
Restaurante
45
Estdio de rdio
20
Supermercado
45
Hospital (corredor)
35
Teatro
30
182
Tabelas antropomtricas
A grande variabilidade das medidas do corpo humano representa, naturalmente, uma dificuldade na concepo de produtos e postos de trabalho. Entretanto, as medidas antropomtricas apresentam comportamento de
distribuio normal quando considerada uma determinada populao especfica. Desta forma, as tabelas de dados antropomtricos invariavelmente
apresentam seus dados com base na curva de distribuio normal, conforme
ilustrado na Figura 37.
Nmero de indivduos
5%
medida antropomtrica
90%
5%
Hospital (quarto)
25
Tribunal
30
Fonte: http://myspace.eng.br/eng/somdb1.asp. Acesso em 28.11.05.
SENSO SINESTSICO
No projeto de um produto ou de um posto de trabalho, o ideal seria dimension-lo de forma a atender 100% da populao usuria. No entanto, isto,
via de regra, representa um grande aumento nos custos da produo para
atendimento dos poucos usurios situados nos extremos da curva de distribuio.
Segundo Lida (2000), o senso sinestsico permite que o organismo humano perceba os movimentos do corpo sem a necessidade de um acompanhamento visual, bem como as foras internas e externas exercidas pelos msculos.
Naturalmente, o senso sinestsico importante para o desenvolvimento das
atividades do trabalho, uma vez que muitos movimentos so feitos sem o
acompanhamento visual, por exemplo: quando um trabalho de digitao
executado, o digitador presta ateno tela, sem olhar para o teclado. Um operador de empilhadeira presta ateno na movimentao e transporte da carga
acionando pedais, alavancas e controles, sem olhar para eles.
CONCEITO OU
DEFINIO
BASES ANTROPOMTRICAS
Antropometria
A antropometria a cincia que trata das medidas fsicas do corpo humano. Sua aplicao imprescindvel ergonomia, pois permite a adequao dos produtos fabricados e dos postos de trabalho a aspectos fisiolgicos. Em outras palavras, a
antropometria necessria para adaptar o produto e ambiente fsico de trabalho no
que diz respeito s medidas, alcances e movimentos do usurio ou trabalhador.
Assim, o instrumento bsico para se estabelecer os critrios antropomtricos a serem adotados a realizao de uma anlise da populao usuria,
das funes que o produto ou posto de trabalho dever cumprir e do ambiente
e circunstncias em que ser utilizado. Por exemplo, se for tomada a medida de
uma parte do corpo, como a altura, tem-se que, de acordo com a Figura 37,
apenas 5% das pessoas tero altura inferior ao limite inferior do grfico (que
representa uma altura 2 desvios-padro abaixo da mdia da populao); 90%
das pessoas tero altura variando deste limite inferior at o limite superior e
apenas 5% das pessoas tero altura maior que este limite superior (2 desviospadro acima da mdia de altura da populao). Desta forma, um produto
(automvel, escrivaninha, mesa, cadeira etc) ou um posto de trabalho que seja
projetado para pessoas com altura entre o limite mnimo e mximo atender a
90% da populao. Um exemplo comum desta abordagem pode ser dado pela
indstria de confeces, que com apenas trs ou quatro tamanhos de roupas
(grande, mdio e pequeno) contemplam 90% dos clientes.
183
184
18
12
13
Influncia da etnia e da evoluo: todos os levantamentos antropomtricos realizados demonstram a influncia da etnia nos valores das tabelas
antropomtricas. A Tabela 15 demonstra a estatura mdia da populao da alguns pases. Alm disto, preciso levar em considerao que as medidas antropomtricas de um mesmo povo podem variar com o passar dos anos, em
funo de mudanas nos hbitos alimentares, infra-estrutura de sade pblica,
prtica de esportes e exerccios, variaes climticas etc.
Variaes antropomtricas entre os povos
Altura em p (mm)
Mulheres
Homens
Mulheres
Homens
1.650
1.790
880
930
Origem indgena
1.480
1.620
800
850
Origem europia
1.620
1.750
860
930
Japo
1.590
1.720
860
920
Sul da China
1.520
1.660
790
840
Norte
1.690
1.810
900
950
Central
1.660
1.770
880
940
910
Procedncia
Amrica do Norte
Amrica
Latina
Leste
1.630
1.750
870
Sudeste
1.620
1.730
860
900
Frana
1.630
1.770
860
930
Ibria
1.600
1.710
Fonte: adaptado de Kroemer e Grandjean (2005).
850
890
Europa
21
8 9 10
20
11
14
1 234567
15
16 17
19
Estatura em p
12
Comprimento do brao
13
14
15
16
Altura popltea
17
18
Largura
Altura (sentado)
19
Largura da mo
20
Comprimento polegar
10
21
Comprimento mo
185
186
CONCEITO OU
DEFINIO
187
188
Monotonia
Enriquecimento do trabalho
Voltando ao exemplo da linha de montagem, o enriquecimento do trabalho consistiria em alocar tarefas como a manuteno das mquinas e equipamentos, a aprovao da qualidade, a requisio e controle de materiais, o
apontamento da produo etc. aos operrios da prpria linha.
Empowerment: a palavra empowerment no apresenta traduo aceita
no cotidiano empresarial. O termo se refere ao aumento da importncia do
cargo. Na verdade, o termo corresponde a uma extenso do enriquecimento do
trabalho de maneira que o funcionrio atinja um elevado grau de autonomia e
autoridade sobre seu trabalho, reduzindo a necessidade de controle
hierrquico. Alguns autores classificam o empowerment no como uma tcnica,
mas sim como um modismo norte-americano dos anos 80. Outros autores ressaltam a delimitao da autoridade e autonomia do funcionrio em tomar decises. Por exemplo, determinado funcionrio tem autonomia e autoridade para
assinar solicitaes de compra de material at um limite pr-determinado de
valor.
Estresse ocupacional: importante estabelecer ou ter em vista um limite para aplicao das situaes desafiadoras que o implemento da autonomia
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
Enriquecimento do trabalho
Estresse
Estresse ocupacional
O estado emocional que resulta da discrepncia entre o nvel de demanda e a habilidade da pessoa em lidar com a questo define o estresse ocupacional. , portanto, um fenmeno subjetivo, e consiste no reconhecimento pelas pessoas da sua
inabilidade de lidar com as demandas da situao de trabalho (Kroemer & Grandjean, 2005).
Autonomia do trabalho
Uma outra iniciativa que visa aumentar a satisfao no trabalho, com
diminuio dos fatores de tdio e monotonia, a formao de grupos autnomos de trabalho. Na verdade trata-se de mais uma forma de enriquecimento do
trabalho em que os funcionrios de uma unidade de produo so organizados
em um arranjo fsico do tipo celular (pequenas linhas de produo capazes de
realizar a montagem de um produto ou componentes completos) onde o planejamento e a organizao do trabalho, assim como outras atribuies, como o
controle de materiais, a programao da produo e a verificao da qualidade
final do produto so delegados ao prprio grupo de trabalho.
189
190
Flexibilizao do trabalho
A autonomia do trabalho, como uma das formas de melhoria da satisfao, qualidade e produtividade, contribuiu para o desencadeamento de um
processo mais complexo, dinmico e moderno que alterou as relaes trabalhistas tradicionais. Trata-se do trabalho flexvel, que pode envolver a flexibilizao do tempo, da tarefa e do local de trabalho.
1.
2.
Segundo a ABERGO, a ergonomia pode ser divida em trs reas de especializao: a ergonomia fsica, a cognitiva e a organizacional. Faa uma breve
descrio dos interesses de estudo de cada uma destas trs reas da ergonomia.
3.
Qual a diferena entre o trabalho muscular esttico e dinmico? Considerando este aspecto, por que uma pessoa consegue permanecer durante vrias horas trabalhando em p?
4.
5.
Um gerente de produo precisa calcular o tempo padro para a realizao de trs tarefas. As potncias energticas demandadas por cada uma
destas tarefas so: 170 W, 250 W e 600 W. O que o gerente de produo
precisa levar em considerao para o clculo do tempo de durao de cada
uma destas tarefas?
6.
7.
Quando um trabalho exige esforo fsico, os batimentos cardacos do trabalhador aumentam at alcanar o estado de exausto ou tendem a se
estabilizar? Qual a importncia deste assunto no projeto de um trabalho?
8.
9.
10.
Tempo flexvel: cresce a cada dia o nmero de empresas que disponibilizam jornadas de trabalho flexveis, tanto com relao durao bem como
em relao ao horrio de trabalho. Um exemplo de trabalho em tempo flexvel
executado por um professor universitrio, contratado para jornadas de trabalho que variam de uma a quarenta horas semanais. Os horrios de aula podem variar de perodo para perodo e as atividades fora de sala de aula, quando
houver, podem ser realizadas em horrios determinados pelo prprio professor.
Os contratos de trabalho temporrios tambm so um exemplo de flexibilizao
com relao ao tempo. O processo de regulamentao do esquema de banco de
horas no Brasil um exemplo da necessidade de continuar avanando na flexibilizao de tempo.
O chamado "banco de horas" uma possibilidade admissvel de
compensao de horas, vigente a partir da Lei n 9.601/1998, em
seu art. 6, que alterou o artigo 59 da CLT, em seu 2, que trata
da compensao, e inseriu o 3. Trata-se de um sistema de
compensao de horas extras mais flexvel, mas que exige autorizao por conveno ou acordo coletivo, possibilitando empresa
adequar a jornada de trabalho dos empregados s suas necessidades de produo e demanda de servios.
Fonte: http://www.guiatrabalhista.com.br. Acesso em 28.11.2005
Flexibilizao de local: um setor de projeto de matrizes de corte e estampagem de uma indstria de produtos metalrgicos, por exemplo, pode terceirizar projetos de determinadas matrizes para seus prprios funcionrios
realizarem em casa em seu perodo de folga. Os setores de servio so os principais representantes de trabalhos com flexibilizao de local. Uma demonstradora ou promotora de vendas de uma empresa trabalhar em inmeros pontos
de venda. A tecnologia da informao passou a permitir que uma srie de trabalhos ou tarefas possa ser feita de casa. Um executivo pode elaborar, analisar
e enviar relatrios de sua prpria casa, um professor pode elaborar e enviar
planos de aula, trabalhos e exerccios aos alunos, bem como lanar notas de
provas no sistema da faculdade a partir de sua prpria residncia.
Flexibilizao de atividades: os atuais nveis de exigncias impostos
pelo contexto de competitividade e globalizao implicam na necessidade bvia
de uma mo-de-obra polivalente, capaz de migrar rapidamente de uma tarefa a
outra, em funo da ampliao da variedade de produtos e servios ofertados,
alm da necessidade de trabalho com quadros de mo-de-obra cada vez mais
reduzidos. O tcnico de mquinas fotocopiadoras, por exemplo, que antes prestava servios de manuteno em diversas localidades, servido por um motorista, a longa data, passou a ser o condutor do veculo. O mesmo aconteceu com
o vendedor que toma os pedidos a faz entregas pilotando a prpria caminhonete.
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
191
19.
20.
COLUNA B
250 Watts
80 Watts
Acomodao visual
Alargamento do trabalho
Atividades diurnas
Atividades noturnas
Bases antropomtricas
Bastonetes
10
Campo visual
11
Ciclo circadiano
12
Cifose
13
Cones
14
Decibel
15
Ergonomia cognitiva
16
Ergonomia organizacional
17
Escoliose
Job rotation
18
Estresse ocupacional
19
Hertz
Metabolismo basal
20
Human Factors
21
Lordose
22
Metabolismo
23
Msculos estriados
24
Msculos lisos
25
Pessoa matutina
26
Pessoa vespertina
27
Reflexo condicionado
28
Revezamento do trabalho
192
29
Trabalho esttico
30
Trompa de Eustquio
31
Viso
193
contecer sempre. Fazem parte da vida, mas preciso estar centrado, ter um porto seguro
para podermos lidar com tudo isso sem perder o equilbrio.
Mas como se centrar? Como manter a tranqilidade diante de tantos problemas, que surgem
independente de nossa vontade? Como, afinal, tomar as rdeas de nossa vida? A resposta
aprendendo a parar, aquietar a mente e o corpo, interromper essa agitao a que nos vemos
submetidos por esse ritmo frentico a nossa volta. Precisamos parar essa corrente incessante de pensamentos, esse barulho todo da nossa mente, para escutarmos a ns mesmos, para
sentirmos o nosso corpo, para percebermos as nossas emoes.
Pela minha experincia de mais de dez anos praticando, pesquisando e tendo, recentemente,
publicado um livro sobre o tema, a prtica da meditao a melhor maneira de aquietarmos
nossa mente e nosso corpo, relaxar ao mesmo tempo em que desenvolvemos ateno e concentrao, concentrando-nos no aqui e agora.
simples, mas no fcil para ns ocidentais, que estamos acostumados, desde pequenos,
a ser valorizados, no pelo que somos, mas pelo que fazemos e temos. Da a necessidade de
estar em constante movimento, tanto fsico quanto mental. Mas possvel. Bastam vinte minutos, duas vezes ao dia para parar, sentar de forma confortvel, mantendo a postura ereta
para um bom fluxo da energia e da respirao, fechar os olhos, manter a ateno no corpo
que deve estar relaxado e a concentrao na respirao. Tudo calmamente, sem cobranas,
sem metas, apenas se permitir estar ali, simplesmente ser. A cada expirao conte um, expirou novamente, conte dois e assim at dez. Se envolveu nos pensamentos, retorne ao um. E
assim, a paz que conseguimos naqueles poucos minutos dirios levada para o nosso dia-adia, em casa, com os amigos, no trabalho.
A meditao uma ferramenta interna e, portanto, podemos utilizar em qualquer lugar e circunstncia, inclusive no trabalho, parar por dois ou trs minutos, concentrando-nos na respirao, traz um alvio imediato tornando nossa mente mais clara e objetiva.
livre o homem que tem controle sobre as prprias emoes e assim lida de maneira tranqila com os acontecimentos externos que no pode controlar.
194
Fonte: Rosenfeld, Sandra. Estresse, como lidar com ele? Disponvel em:
http://br.news.yahoo.com/articles/health/050129/36/r9bj.html. Acesso em 23/05/2006.
PERGUNTAS
a) Voc concorda com a autora do texto quanto a levarmos a vida no piloto automtico?
b) Realize uma pesquisa com seus colegas, verificando quantos deles tm um planejamento
de vida para os prximos anos.
c) Como voc saberia diferenciar um nvel de estresse positivo de um nvel negativo?
REFERNCIAS
DULL, J; WEERDMEESTER, B. Ergonomia prtica. So Paulo: Edgard Blucher, 2001.
FILHO, Joo Chinelato. O&M integrado informtica. Rio de Janeiro: LCT, 1991. pp31-38.
GITMAN, Laurence J. Princpios de administrao financeira. So Paulo: Pearson. 2004.
GRANDJEAN, Etienne. Manual de ergonomia: Adaptando o trabalho ao homem; Porto Alegre:
Bookman, 1998.
KROEMER, K. H. E; GRANDJEAN, E. Manual de Ergonomia: Adaptando o trabalho ao homem.
Porto Alegre: Bookman, 2005.
LIDA, Itiro. Ergonomia: projeto e produo. So Paulo: Edgard Blucher: 2000.
RIO, Rodrigo Pires do; PIRES, Licnia. Ergonomia: fundamentos da prtica ergonmica; So
Paulo: LTr, 2001.
Projeto de
sistemas produtivos
de produo. A questo tratada em trs captulos, que discutem diferentes leiautes produtivos, o planejamento da capacidade de produo e a localizao das instalaes.
Captulo 4 Arranjo fsico
Segunda parte
198
4
Captulo 4 Arranjo fsico
Objetivos de aprendizagem
Este captulo fornece o conceito bsico de arranjos fsicos em organizaes e uma srie de ferramentas prticas que auxiliam na escolha e elaborao
de um novo arranjo fsico, o mais adequado possvel, ou na anlise de um arranjo fsico j existente, para propor melhorias.
Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a:
Entender o conceito, a importncia e os princpios bsicos dos arranjos fsicos para os mais variados tipos de organizao.
Conhecer os tipos bsicos de arranjos fsicos: arranjo fsico por produto, arranjo fsico por processo, arranjo fsico celular, arranjo fsico por
posio fixa e arranjo fsico misto.
Entender e elaborar balanceamentos de linhas de montagem e calcular as reas necessrias em um estudo de arranjo fsico.
Determinar a quantidade de equipamentos necessrios em uma operao produtiva em funo da demanda, nmero de turnos de trabalho e especificaes de capacidade dos equipamentos.
Resumo
O estudo do arranjo fsico se preocupa com a localizao fsica dos recursos de transformao.
As decises sobre um arranjo fsico so importantes pois geralmente exercem impacto direto nos custos de produo. Alm disto, elevados investimenJurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
199
LAYOUT OU LEIAUTE?
A palavra de origem inglesa para arranjo fsico layout. Esta palavra, a
rigor, consta nos dicionrios brasileiros com a grafia leiaute. A forma aportuguesada parece ser pouco conhecida e utilizada no meio empresarial. Na linguagem corporativa brasileira a expresso original layout largamente
utilizada. Este captulo vai se referir ao termo como arranjo fsico.
CONCEITO OU
DEFINIO
A incluso da palavra arte na definio de arranjo fsico muito pertinente. Naturalmente, existem algumas regras e direcionamentos que devem ser
seguidos quando se define um arranjo fsico, porm, experincia e viso muitas
vezes acabam por ser ponto chave na definio de um arranjo fsico adequado.
O arranjo deve, sobretudo, propor bem estar. No raro, nos dias de hoje, que
arquitetos, decoradores e paisagistas participem da elaborao de arranjos fsicos industriais na tentativa de tornar o ambiente de trabalho mais agradvel.
200
201
se o arranjo fsico j existe e precisa ser alterado, geralmente o processo de produo precisa ser interrompido. comum fazer as alteraes em finais de semana, ou at mesmo em perodos de frias. A
mudana de local de uma mquina, de uma linha de montagem ou do
local de um almoxarifado, por exemplo, pode exigir a atividade de
muitos profissionais de manuteno, tais como pedreiros, carpinteiros, eletricistas, encanadores, auxiliares etc. Tambm pode ser preciso
utilizar mquinas especiais, como guindastes, tratores etc.;
se o arranjo fsico no for bem elaborado, as conseqncias podem ser
graves, Padres de fluxo excessivamente longos e confusos so causadores de grandes prejuzos, podendo inviabilizar o prprio negcio;
se o arranjo fsico for para uma organizao do tipo de servios fundamental ter em mente que na loja que ocorre a interface entre a organizao e o consumidor. Nenhuma outra varivel provoca tanto
impacto inicial no consumidor como a loja em si. As decises sobre a
apresentao dos produtos, comunicao visual e sinalizao devem
despertar o interesse para as compras, buscando transformar cada
visita do cliente em uma compra.
202
arranjo celular;
203
204
alto investimento em mquinas: geralmente o grau de automatizao deste tipo de arranjo costuma ser alto com mquinas especficas,
que necessitam de manuteno freqente. Algumas mquinas podem
ser to especificas que no apresentam outro tipo de serventia quando
substitudas;
costuma gerar tdio nos operadores: devido ao alto grau de diviso
deste trabalho, quase sempre as operaes de montagem so montonas, pobres e repetitivas. O ndice de absentesmo geralmente elevado e ocorrem longos perodos de afastamento por ordem mdica,
decorrentes de problemas nas articulaes e outras leses por esforo
repetitivo, alm de lombargias em geral. Os trabalhadores geralmente
no demonstram nenhum interesse na manuteno e conservao
dos equipamentos. Indcios de sabotagem podem ocorrer;
205
Operador D
Operador D
LINHA DE
MONTAGEM
206
Operador A
Operador C
Segunda
operao
Operador C
Quarta
operao
Linha de
montagem
10 seg.
Primeira
operao
22 seg.
50 seg.
30 seg.
Terceira
operao
15 seg.
Quinta
Operao
207
Tarefas
Tempo de
trabalho
Tempo total
disponvel
Tempo
ocioso
1 e 2 operaes
32 s
50 s
18 s
3 operao
50 s
50 s
0s
4 e 5 operaes
45 s
50 s
5s
Capacidade de produo =
480
= 576 peas por dia
0 ,83
Tempo de ciclo =
480
= 0 ,533 min por pea
900
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
208
N=
2,12
= 3,978 estaes de trabalho
0,533
% de ociosidade =
tempos ociosos
Nmero de estaes tempo de ciclo
23
= 15,33 %
3 50
Grau de utilizao
O grau de utilizao representa o quanto da mo-de-obra e dos equipamentos disponveis na linha de produo esto sendo utilizados. o complemento do ndice de ociosidade para atingir 100%
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
209
210
Descrio
Tempo (s)
30
55
28
34
35
C, D
15
22
12
25
30
15
15
Testar funcionamento
60
K, M, N,F, G, H
Tempo total:
Operaes predecessoras
211
K
12
25
15
30
L
212
15
N
60
Estao de
trabalho
Tempo restante
por estao
28
C
35
30
55
15
Diagrama de precedncia
Passo 5: calcular o tempo de durao do ciclo e determinar o nmero
mnimo de estaes de trabalho.
Capacidade disponve l 480
Tempo de ciclo =
=
= 2,4 min = 144 s por pea
Demanda
200
Nmero de estaes =
tempos individuais
Tempo de ciclo
6,47
= 2,69 3,0
2,4
Tempo restante
por estao
Tarefas possveis
de alocar
Tarefas
alocadas
144 s
A, I
A, I
102 s
B, J
B, J
41 s
C, D, E, K, L
C, D
144 s
E, F, K, L
E, F, K, L
20 s
G, M, N
144 s
H, M, N
H, M, N
92 s
A, I
A, I
B, J
B, J
41 s
C, D, E, K, L
L, C, D, E
L, C, D
80 s
E, M, N, F
M, N, F
144 s
110 s
G, H
G,H
83 s
Tempo
ocioso
16
15
13
Total
44
% de ociosidade =
tempos ociosos
Nmero deestaes tempo de ciclo
144 s
102 s
144 s
22
H
Tarefas
alocadas
34
Tarefas possveis
de alocar
Tempo
ocioso
7
5
32
Total
44
213
214
hidrulicas, de ar comprimido, de gases, de combustvel etc. Alm disto, via de regra, tratam-se de equipamentos no especficos, de uso
geral, e portanto, de custo mais acessvel e manuteno mais simples.
H, ainda, a vantagem de venda ou troca do equipamento, quando ele
deixa de ser til operao;
maior margem do produto: na verdade, a maior margem de contribuio no advm do tipo de arranjo fsico, e sim do tipo de produto,
de maior valor agregado, que, geralmente, se produz neste tipo de arranjo.
Desvantagens do arranjo fsico por processo
Em contrapartida aos benefcios proporcionados ao arranjo fsico por
processo as desvantagens deste tipo de arranjo fsico so as seguintes:
apresenta um fluxo longo dentro da fbrica: Como o produto procura seus processos onde quer que eles se encontrem dentro da
planta, h necessidade de deslocamento por distncias maiores, pois
os processos necessrios normalmente no esto posicionados na melhor seqncia para a fabricao de determinado produto. Outro fato
comum neste arranjo que o produto muitas vezes procura o processo seguinte na contra mo do processo anterior. Em outras palavras, o produto vai e volta, em um processo ineficiente de
movimentao, que torna mais difcil o gerenciamento das atividades
sendo executadas;
diluio menor de custo fixo em funo de menor expectativa de
produo: como raramente se tem conhecimento com antecedncia
do que se vai produzir, a empresa precisa dispor de uma srie de recursos, que devem estar disponveis em funo da necessidade de
uma operao especfica que pode ou no acontecer. Muitas vezes,
para evitar algum gargalo na produo de determinados lotes, que
podem exigir maior tempo de determinada operao, a empresa precisa ter mquinas em duplicidade para atender demandas inesperadas;
dificuldade de balanceamento: devido constante alterao do produto, a dificuldade em programar e balancear o trabalho maior, alm de se exigir que essas atividades sejam executadas em intervalos
curtos de tempo, s vezes at diariamente. Isto costuma gerar estoques em processo mais elevados para compensar as diferenas de
processamento;
exige mo-de-obra qualificada: por um lado, isto tido como vantagem e, por outro lado, pode ser considerado desvantajoso, empresas
brasileiras acostumadas a lidar com folhas de pagamento de baixo valor, quando comparadas s empresas dos pases mais desenvolvidos.
Este processo no permite muita amplitude de superviso, no rara
a necessidade de um supervisor para cada rea de trabalho;
maior necessidade de preparo e setup de mquinas: os volumes
baixos resultam na necessidade de maior quantidade de preparos de
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
215
216
Processo
A
1
2
3
4
5
6
7
8
9
- Soldar
Cortar
Prensar
Furar
Rebarbar
Pintar
Embrulhar
- Colocar na caixa
Expedir
1
1
2
2
3
1
2
1
2
2
3
4
5
3
4
5
2
3
Carta multiprocesso
3
4
5
3
4
5
1
2
4
5
6
3
4
5
3
4
5
6
2
3
4
5
6
A leitura da carta fcil e rpida. O nmero na clula, resultante do cruzamento da linha do processo com a coluna da pea, indica a ordem em que
aquela pea deve ser submetida quele processo. Por exemplo, para a produo
da pea A so necessrios quatro processos ou operaes, sendo o primeiro
processo de cortar, o segundo de prensar o terceiro de embrulhar e o quarto e
ltimo processo de colocar na caixa. O primeiro processo para a pea E o de
furar, o segundo de soldar, o terceiro de embrulhar e o quatro de colocar na
caixa.
Fluxograma: Conforme detalhado no captulo anterior, o fluxograma
uma forma grfica de descrever a seqncia de operaes de um processo.
Levantamento da rea fsica para cada centro de trabalho
O levantamento da necessidade de rea fsica tambm fundamental
para a elaborao de um bom arranjo fsico. Devido s particularidades de
cada processo, mquinas, forma de trabalho e configurao da planta previamente construda, o clculo e a diviso das reas tornam certos nveis de detalhe especficos para cada caso. Problemas de iluminao, sadas de
emergncia, acesso a bebedouros e banheiros, necessidades de instalaes
hidrulicas, de exausto etc. devem ser levados em conta.
Apesar dos detalhes especficos de cada caso, alguns conceitos bsicos e
naturais devem ser obedecidos para a elaborao de um bom arranjo. O clculo das reas necessrias para cada centro de trabalho costuma ser feito da
seguinte forma:
Aresta viva: chamamos de aresta viva o lado ou dimenso produtiva de
um equipamento. Em outras palavras, o lado que o trabalhador opera a
mquina. Por exemplo, a aresta viva de uma mquina de costura corresponde
ao lado da mquina onde a costureira senta para costurar. No caso de uma
prensa, a aresta viva o lado utilizado pelo operador para a colocao de
blanks e retirada de peas estampadas.
Superfcie ou rea projetada (Sp): a rea correspondente projeo ortogonal do contorno do equipamento em relao ao piso da fbrica. Em pa-
5m
Aresta
viva
rea de
circulao
Corredor
de
passage m
3m
0,6m = corredor
Exemplo 3: calcular a necessidade de espao das reas de operao, circulao e corredores de passagem de um centro produtivo com rea projetada
de 1 x 1 m com trs arestas vivas.
1m
Arestas
vivas
rea de
operao
0,5m
rea de
circulao
0,75m
1m
0,6m corredor
1m
2m
1m
Superfcie ou rea de circulao (Sc): alm da rea de operao, ser necessrio prever uma outra rea para permitir a circulao do fluxo de produtos,
pessoas e materiais da operao produtiva. Esta rea de circulao geralmente
calculada utilizando-se 50% da soma da rea projetada com a rea de operao, respeitando-se um limite mximo de 3 metros.
rea de
operao
Corredor
de
passagem
Superfcie ou rea de operao (So): corresponde rea estritamente necessria para que o trabalhador possa operar o equipamento de forma segura e
eficiente. Naturalmente, o clculo da rea de operao varia de acordo com o
tipo de mquina, operao, tamanho das peas para processar e tamanho dos
estoques utilizados no processo.
Exemplo 2: calcular a necessidade de espao das reas de operao, circulao e corredores de passagem de um centro produtivo com rea projetada
de 5 x 5 m e apenas uma aresta viva.
5m
lavras mais simples, pode-se dizer que a superfcie projetada a rea correspondente maquina ou equipamento vista de cima. Geralmente, esta superfcie corresponde rea fsica da base do equipamento.
218
rea de
circulao
217
rea de
operao
As reas dos
cantos, entre as
arestas vivas,
precisam ser
adicionadas no
clculo das reas
de operao,
circulao e
corredores.
Corredor
de
passagem
0,5m = 50% de 1m
rea de operao
rea de
circulao
Corredor de
passagem
0,6m = corredor
Exemplo de clculo da rea para centro de trabalho com uma aresta viva
219
220
Setor B
Setor C
Setor D
Setor E
Setor F
Produtos
Processo
Camisetas
Camisas
2 desenrolar tecido
3 descansar tecido14
4 preparar infesto15
5 cortar partes
6 preparar partes
Diagrama de relacionamento
Talvez uma das maiores dificuldades na elaborao de um diagrama de
relacionamento seja a determinao precisa do grau de relacionamento entre
dois departamentos. A atribuio de uma das letras a, e, i, o, u ou x muitas
vezes pode se basear em critrios subjetivos e geralmente obtida pela anlise
ou indicao dos gerentes envolvidos. As razes para desejar que dois setores
estejam prximos so:
1. utilizar o mesmo equipamento ou as mesmas instalaes;
2. compartilhar o mesmo pessoal ou o mesmo registro;
3. garantir a boa seqncia do fluxo de trabalho;
4. facilitar a comunicao;
5. evitar condies no seguras ou desagradveis;
6. semelhana no trabalho executado.
Na prtica, pode ser til colocar os nmeros prximos s letras do diagrama para indicar a razo que levou o analista a indicar tal letra para o relacionamento.
Exemplo de projeto de arranjo fsico por processo
A Vestebrs uma indstria de confeces em fase de ampliao que
pretende se mudar do seu prdio atual para um novo prdio maior. A nova
planta industrial consiste em um prdio de formato retangular de 60m de
comprimento por 30m de largura.
Passo 1: identificar o fluxo dos materiais e operaes:
A Vestebrs fabrica cinco famlias de produtos: camisetas, camisas,
calas, jaquetas e macaces. O gerente de produo preparou uma carta multiprocesso para estes cinco produtos conforme a Figura 50
Calas
Jaquetas Macaces
3
3
6
6
10
10
11
13 embalagem
10
10
10
11
12
14 armazenar no depsito
11
11
11
12
13
Analista: Roberto
Descrio da atividade
Durao
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 min
15 min
20 min
15 min
24 a 48h
15 min
3 horas
4 horas
15 min
Tipo de
atividade
D
D
D
D
D
D
D
D
D
Distncia
percorrida
10 m
20 m
5m
15 m
221
2 horas
15 min
2 horas
10 min
4 a 12 h
15 min
2a4h
15 min
2a4h
15 min
3a6h
15 min
2h
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
222
20 m
5 a 15 m
10 m
12 m
12 m
30 m
-
Dimenso maior
Nome do
equipamento
Aresta viva
Nome do equipamento
ou local
Mesa de computador
Prateleiras para tecido
Prateleiras para aviamentos
rea de recebimento de materiais
Mquina de desenrolo e inspeo
Mesa para descansar tecido
Mesa de infesto e corte
Mesa de separao dos cortes
Prateleiras para cortes separados
Mesa de computador
Mquinas de costura
Mesa de acabamento
Equipamento de passar
Mesas de embalagem
Prateleiras de produtos acabados
Mesa de computador
Qd
1
3
2
1
1
1
2
1
2
1
80
1
3
1
10
1
Dimenses
mxm
1,2 x 0,6
2,0 x 25,0
0,5 x 10,0
15,0 x 15,0
4,0 x 1,5
5,0 x 5,0
2,5 x 15
5,0 x 5,0
2,0 x 7,0
1,2 x 0,6
0,6 x 1,2
5,0 x 2,0
0,6 x 1,2
5,0 x 2,0
0,4 x 10,0
1,2 x 0,6
Mesa de
Prateleira de
Prateleira de
Mquina de
Mesa de
computador
tecido
aviamento
desenrolo
acabamento
Mesa de
Mesa de
Mquina de
Mesa de
infesto
separao
costura
descanso
Prateleira
para corte
Mesa de
Prateleiras de
Equipamento
embalagem
PA
de passar
rea
Almoxarifado
Sp
m2
0,72
150
10
225
6
25
75
25
28
0,72
57,6
10
2,16
10
40
0,72
So
m2
0,6
75
10
3
20
30
20
28
0,6
48
44
1,8
44
50
0,6
Sc
m2
1,32
112,5
10
4,5
30
90
30
42
1,32
52,8
1,98
45
1,32
Cor.
m2
0,72
45
18
2,4
6
36
6
16,8
0,72
57,6
29,4
2,16
29,4
60
0,72
Dimenso menor
569 m2
Descanso
97 m2
Corte
231 m2
Separao
195 m2
Costura
219 m2
Acabamento
175 m2
Depsito
198 m2
Total
1.684 m2
Descanso
Costura
Acabamento
Infesto e corte
Separao
Depsito
DESCANSO
100 M2
B
10 m
25 m
10 m
F
25 m
26,00
SEPARAO
216 M2
CORTE
230 M2
8,00
10,00
10,00
224
15 m
223
15 m
ALMOXARIFADO
580 M 2
DEPSITO
200 M2
ACABAMENTO
2
231 M
12,00
20,00
COSTURA
231 M 2
10,00
Quantidade (ton./ms)
Setores
AB
AC
AD
AE
BC
BE
BF
CD
CF
DE
DF
Quantidade
100
50
80
30
80
60
100
50
80
90
30
Resposta:
Avaliao da alternativa 1
Setores Qde
Dist. Custo Total
AB
100
10
1,00
1.000,00
AC
50
35
2,00
3.500,00
AD
80
15
1,50
1.800,00
AE
30
18
1,50
810,00
BC
80
25
2,00
4.000,00
BE
60
15
1,50
1.350,00
BF
100
29
2,00
5.800,00
CD
50
38
2,00
3.800,00
CF
80
15
1,50
1.800,00
DE
90
10
1,00
900,00
DF
30
35
2,00
2.100,00
Total 26.860,00
Avaliao da alternativa 2
Setores Qde
Dist. Custo Total
A-B
100
35
2,00
7.000,00
AC
50
18
1,50
1.350,00
AD
80
15
1,50
1.800,00
AE
30
10
1,00
300,00
BC
80
29
2,00
4.640,00
BE
60
25
2,00
3.000,00
BF
100
15
1,50
2.250,00
CD
50
10
1,00
500,00
CF
80
25
2,00
4.000,00
DE
90
18
1,50
2.430,00
D-F
30
35
2,00
2.100,00
Total 29.370,00
Onde: C = custo para transportar uma unidade do material ou produto por unidade de distncia
D = distncia entre a origem e o destino
Q = quantidade transportada entre a origem e o destino
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
R$
1,00
1,50
2,00
225
226
227
228
229
230
Para o projeto do arranjo fsico ser necessrio tambm determinar a necessidade de equipamentos. A estimativa desta necessidade pode ser calculada
em funo de trs fatores:
m=
t N 0,8 3.366
= 3,25 prensas
=
CD
828
Como no se pode ter um nmero fracionrio de prensas, a empresa deve considerar a possibilidade de adquirir quatro prensas.
Outra forma de se chegar ao nmero de prensas seria por meio do seguinte raciocnio:
Nmero de rodas =
O nmero de rodas sem defeito : 517,5 x 0,99 = 512,33 rodas por prensa por turno
Em dois turnos sero produzidas: 512.33 x 2 = 1.024,66 rodas por prensa
Em um ano sero produzidas: 1.024,66 x 300 dias = 307.398 rodas por prensa
m=
COLUNA B
rea de circulao
C DQ
rea projetada
Aresta viva
231
pamento
4
5
232
33
Ricard Muther
34
Satisfao no trabalho
Balanceamento
35
Segurana
36
Tempo de ciclo
37
U ou S
Capacidade de produo
Carta multiprocesso
Clula
Controle da produtividade
10
Controle de mo-deobra
11
Corredores
12
Custo do transporte
13
Diagrama de relacionamento
14
Estaleiro
15
Expanso
b) qual a quantidade mxima e mnima de produo da linha teoricamente possveis? (R. 646 peas; 168 peas)
16
Flexibilidade
17
Fluxo longo
18
Fluxograma
19
Ford
20
Gargalo
21
Grau de utilizao
22
ndice de ociosidade
Lanchonete de supermercado
24
Leiaute
25
Loja comercial
26
Manufatura
27
Misto
28
Monotonia
29
N0 de estaes de
trabalho
30
N0
31
PERT-CPM
32
Posio fixa
23
de mquinas
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Uma roda de bicicleta precisa de 15 operaes para ser montada. A operao mais longa dura 78 segundos e a operao mais curta tem a durao
de 10 segundos. O tempo total de 5 minutos, que corresponde soma dos
tempos das 15 operaes. A linha de produo trabalha em dois turnos de
sete horas por dia cada um. Pergunta-se:
c) qual o nmero mnimo de estaes de trabalho para atender uma demanda diria de 1500 rodas? (R. 9 estaes)
2. Um gerente de produo precisa elaborar um arranjo fsico por processo
para uma empresa. O prdio tem formato retangular com 40m de comprimento e 20 metros de largura. A empresa possui sete setores produtivos,
cujas necessidades de rea aproximada e grau de relacionamento so:
Setor
A
rea m2
70
Diagrama de relacionamento
A
110
110
60
110
140
195
233
Tempo (s)
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
50
45
18
7
35
48
39
12
13
36
37
23
8
25
40
Operaes
predecessoras
A
B
B
C
C
D
H
H
J, I
K
K
M
E, F, G, L, N
234
6. Uma fbrica de foges tem pouco espao para suas cinco linhas de montagem. O gerente de produo verifica que a montagem das portas do forno
poderia ser feita em uma clula de produo distinta em outro local. A criao desta clula aliviaria os problemas do espao que afligem as linhas de
montagem dos foges. Assim o gerente de produo precisa criar a nova clula. So montados cerca de 3.000 foges por dia em dois turnos de oito
horas cada. A tabela a seguir demonstra as tarefas, tempos e relaes de
precedncia necessrios para a montagem dos foges.
Tarefa
Pede-se:
Durao
(segundos)
Tarefa
anterior
13
10
B, C
12
D, E
15
G, F
Elabore uma proposta para o estabelecimento desta clula, respondendo as questes abaixo:
60 m
4
K
8
2
5
H
5
10
C
2
20 m
9
E
235
Setores
Quantidade
(ton/ms)
A-B
80
At 10 m
0,05
A-C
50
De 11 a 20 m
0,10
A-D
70
Acima de 21 m
0,12
B-C
30
B-D
90
B-F
70
C-D
25
D-E
35
D-F
55
Distncia
Custo R$
(ton/metro)
236
2 - Informaes e senhas
A 3 Cadastramento
X 4 - Exames mdicos
U 5 Fotografia
A 6 Multas
U U 7 - Habilitaes
237
poca so hoje perfeitamente factveis. Ou seja, a possibilidade de produo seriada de edifcios industrializados, quer em suas partes fundamentais, quer na sua totalidade, uma realidade e a indstria da construo civil est apta a dar um grande salto, superando num
curto espao de tempo a defasagem tecnolgica do setor e alcanando um nvel de industrializao equivalente quele que j visvel nos pases desenvolvidos.
Em que pesem as profundas diferenas existentes entre as realidades do Brasil e dos pases
mais desenvolvidos, pode-se afirmar com relativa segurana que um ciclo semelhante ao experimentado no auge da aplicao das tcnicas de pr-fabricao na Europa, aps a Segunda Guerra Mundial, incluindo sua posterior obsolescncia e a sua recente substituio por
tecnologias e procedimentos mais flexveis, menos rgidos, tem sido tambm uma tendncia
ao longo do desenvolvimento ainda incipiente da pr-fabricao no pas.
Ainda que cada pas, evidentemente, deva buscar desenvolver os seus prprios modelos,
mais adequados s suas necessidades e realidades, impossvel no reconhecer a influncia
que os sistemas abertos ou a "segunda gerao da industrializao", baseada no emprego intensivo de componentes, j vem exercendo no mercado brasileiro h pelo menos uma dcada. No fosse assim, como explicar a reconverso de vrias das empresas brasileiras, at
ento produtoras de sistemas pr-fabricados fechados para galpes industriais, em fabricantes de componentes para sistemas abertos, tais como: lajes alveolares, painis arquitetnicos, estruturas baseadas no conceito de pr-formas, entre outros produtos?
Por sua vez, vem novamente a pergunta: O que falta ento para que o segmento de prfabricados de concreto venha a romper a barreira dos 5% que representam a sua participao histrica na produo de cimento no pas? H no Brasil, ainda que se considere somente
a regio centro-sul, um grande abismo separando a realidade da indstria da construo civil e a possibilidade de aplicao de sistemas pr-fabricados e procedimentos industrializados. As demandas existentes, mesmo se tratando do imenso dficit habitacional de mais de 6
milhes de unidades, foram e seguem sendo encaradas sob a tica das formas tradicionais
de se construir.
O Brasil dispe hoje de um parque produtor de pr-fabricados, cuja experincia e a capacitao tcnica permitem o desenvolvimento de produtos extremamente adequados a estas demandas. A falta de disseminao do uso de sistemas pr-fabricados abertos, baseados na
utilizao de componentes pr-fabricados com um alto valor agregado, hoje mais uma
questo cultural do que o fruto de uma limitao tecnolgica, da a questo recorrente: no
se constri porque no h solues tecnolgicas ou no h solues tecnolgicas porque no
se constri em larga escala empregando os pr-fabricados de concreto?
Obstculos que precisam ser rompidos
Partindo-se do pressuposto de que no so os fatores estritamente tecnolgicos que representam o maior obstculo difuso da pr-fabricao no Brasil, chega-se concluso que
uma viso de futuro sobre a pr-fabricao no pas deva contemplar inicialmente:
1) A demonstrao da validade desta ferramenta para a superao das demandas existentes,
tomando como exemplo as experincias ocorridas nos pases desenvolvidos.
2) A apresentao de obras nacionais e internacionais que tenham um carter inovador e
que tragam uma contribuio objetiva no sentido de aplicao dos novos conceitos inerentes
construo pr-fabricada em concreto ("industrializao de ciclo aberto").
3) O rompimento do estigma que no passado associou a construo pr-fabricada uniformidade, monotonia e rigidez na arquitetura.
4) A demonstrao de que, para alm da qualidade arquitetnica, as novas obras prfabricadas possuem qualidades intrnsecas relativas ao nvel de acabamento e ao atendimento das exigncias de conforto do usurio final.
5) A considerao de que existem novas tecnologias base de cimento, tais como o CAD e os
compsitos; inovaes tecnolgicas aplicadas na execuo de obras recentes e emblemticas.
CAMPOS; Paulo Eduardo Fonseca de. Disponvel em
http://www.comunidadedaconstrucao.com.br/comunidade/calandra.nsf/0/76BF5FD9BFD
C1B0F03256CF700454254?OpenDocument&pub=T&proj=Novo&secao=ArtigosTecnicos#.
Acesso em 24 de novembro de 2004
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
238
PERGUNTAS
a) Quais os principais tipos de arranjo fsico que o texto aborda?
b) Em termos de arranjo fsico, qual a vantagem da utilizao dos materiais de construo
pr-fabricados?
c) O que significa a industrializao da construo civil?
d) Em sua opinio, O que falta para que o segmento de pr-fabricados de concreto venha a
romper a barreira dos 5% que representam a sua participao histrica na produo de
cimento no pas?
REFERNCIAS
CORREA, Henrique L; CORREA Carlos A. Administrao de produo e operaes: Manufatura
e servios: Uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004. pp.407-420.
DAVIS, Mark M; AQUILANO, Nicholas J; CHASE, Richard B. Fundamentos da administrao
da produo. Porto Alegre: Bookman, 2001. pp.263-285.
FITZSIMMONS, James A; FITZSIMMONS, Mona J. Administrao de servios: Operaes, estratgia e tecnologia de informao. Porto Alegre: Bookman, 2003. pp.132-1139.
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao da produo e operaes. So Paulo:
Pioneira, 2001. pp.197-221.
GURGEL, Floriano do Amaral. Glossrio de engenharia de produo. So Paulo: Fundao
Vanzolini, 2003.
LIDA, Itiro. Ergonomia: projeto e produo. So Paulo: Edgard Blucher: 2000
MOREIRA, Daniel Augusto. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira, 1998.
pp. 259-271.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, organizao & mtodos: uma abordagem
gerencial. So Paulo: Atlas, 1991. pp.30-67.
RITZMAN, Larry P; Krajewski, Lee J. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Prentice Hall, 2004. pp. 196-213.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. So
Paulo: Atlas, 2002. pp.200-227.
STEVENSON, Willian J. Administrao das operaes de produo. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
pp.199-206.
240
5
Captulo 5 Planejamento da capacidade de produo
A capacidade disponvel corresponde ao volume produzido em uma unidade produtiva no perodo correspondente jornada de trabalho, sem considerar nenhuma perda.
A capacidade efetiva corresponde capacidade disponvel considerandose as perdas planejadas.
A capacidade realizada inclui-se tambm as perdas no planejadas.
Quanto menor o tempo necessrio para a realizao de cada set-up, mais
set-ups podero ser feitos, diminuindo o tamanho dos lotes mnimos de fabricao, o que implica na reduo do estoque mdio do produto na empresa, sem
prejuzo qualidade do atendimento.
Objetivos de aprendizagem
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre
o planejamento da capacidade de produo e sua avaliao econmica, permitindo que o leitor compreenda e utilize a tcnica para apoio tomada de decises, no contexto da administrao geral de empresas.
Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a:
Compreender o que e identificar as vrias formas de se mensurar a
capacidade de produo de uma organizao.
Planejar e calcular os lotes mnimos de produo para que uma organizao possa reduzir seus estoques e, ao mesmo tempo, atender melhor seus clientes, levando em considerao os tempos de setup
incorridos no seu processo produtivo.
Realizar alocaes e seqenciamento das cargas de trabalho aos setores e mquinas produtivas.
Entender os conceitos elementares e a importncia de um sistema de
custos e realizar uma anlise custo x lucro x volume (CLV), calculando aspectos fundamentais da organizao, como os diversos pontos de
equilbrio e margens de contribuio dos produtos. essencial que os
gestores ligados produo estejam aptos a avaliar o comportamento
dos custos das operaes sob sua responsabilidade.
Resumo
Uma definio genrica de capacidade de produo a capacidade
mxima de produo a que se pode submeter uma unidade produtiva em um
determinado intervalo de tempo fixo.
241
O QUE CAPACIDADE?
Capacidade de produo
CONCEITO OU
DEFINIO
242
Os pontos convergentes das definies so representados: pela quantidade mxima que pode ser produzida por unidade produtiva (que pode ser a
empresa toda ou uma nica mquina ou funcionrio) em um intervalo de
tempo fixo.
O Quadro 21 apresenta algumas formas de medir capacidade de produo para vrios exemplos de organizao.
Capacidade esttica
Capacidade de produo
Faculdade
Teatro ou cinema
Supermercado
rea de vendas em m2
Transportadora
rodoviria de cargas
Hospital
Hidroeltrica
Tamanho do gerador
Confeco de
roupas
Fbrica de foges
Fazenda
rea cultivada
243
TIPOS DE CAPACIDADES
Como visto, a capacidade est associada quantidade mxima de um
produto (produto = bem + servio) que se pode produzir em determinado tempo
em uma unidade produtiva. Em que pese este conceito simples, devido a diversos fatores, a definio e medida de capacidade, em certos casos tornam-se
complexos. O conceito de capacidade deve ser estratificado em outras definies mais especficas e de maior grau de utilidade para seu planejamento. A
denominao utilizada para cada tipo de capacidade definida pode variar de
autor para autor, ou de organizao para organizao. Porm, o significado do
contedo, independente da terminologia, permanece comum.
Capacidade instalada
a capacidade mxima que uma unidade produtora pode produzir se
trabalhar ininterruptamente, sem que seja considerada nenhuma perda. Em
outras palavras, a produo que poderia ser obtida em uma unidade fabril
trabalhando 24 horas por dia, todos os dias da semana e todos os dias do ms,
sem necessidade de parada, de manutenes, sem perdas por dificuldades de
programao, falta de material ou outros motivos que so comuns em uma unidade produtiva. Trata-se de uma medida hipottica, uma vez que, na prtica,
impossvel uma empresa funcionar ininterruptamente. Porm, no deixa de
ser uma medida importante para tomada de deciso de nvel estratgico, com
relao necessidade ou no de ampliao da capacidade, uma vez que se trata de um valor de produo que nunca poder ser ultrapassado sem ampliao
das instalaes.
244
dois turnos: dois turnos dirios, com oito horas de durao cada um,
cinco dias por semana. Neste caso, a capacidade disponvel ser de 2
x (8 x 5 x 4) = 320 horas mensais;
trs turnos: trs turnos dirios, com oito horas de durao cada um,
cinco dias por semana. Neste caso, a capacidade disponvel ser de 3
x (8 x 5 x 4) = 480 horas mensais;
quatro turnos: trs turnos dirios, com oito horas de durao cada
um, sete dias por semana (h quatro equipes que se intercalam para
garantir o funcionamento ininterrupto, respeitando o descanso semanal de todos os funcionrios). Neste caso a capacidade disponvel ser
de 3 x (8 x 7 x 4) = 672 horas mensais. Observe que o valor no atingiu 720 horas, pois estamos considerando um ms composto por quatro semanas o que representa 28 dias, por facilidade de clculo;
realizao de horas-extras: qualquer hora trabalhada alm da jornada
normal de trabalho, considerada hora-extra somada capacidade
disponvel.
Existem duas formas de aumentar a capacidade disponvel:
aumento da capacidade instalada: consiste em aumentar a quantidade de mquinas, em adquirir mquinas com maior capacidade de
produo, enfim, na expanso da planta industrial. Desta forma, com
a mesma jornada de trabalho, a empresa pode produzir mais. O custo
da mo-de-obra, em apenas um turno de trabalho, menor, porm
investimentos na planta industrial representam custos fixos geralmente elevados;
aumento de turnos de trabalho: O custo da mo-de-obra aumenta
quando se aumentam os turnos de trabalho em funo da necessidade de pagamento de adicional noturno, necessidade de transporte
durante a madrugada para os funcionrios, necessidade de mo-deobra indireta para superviso dos turnos e assim por diante. Porm,
trata-se de um custo varivel.
Quando se opera prximo aos nveis mximos da capacidade disponvel,
a empresa corre srio risco de faturar mais, porm com menores resultados ou
at prejuzo. Por que isto acontece? Porque os custos de produo aumentam.
No se trata apenas de custos de pagamento com horas-extras, adicional noturno e aumento do overhead, acumulam-se os custos da falta de produtividade e qualidade, em um fenmeno que conhecido como deseconomia de
escala.
NEM SEMPRE BOM FATURAR MAIS
Determinada empresa, fabricante de produtos alimentcios, atendendo recomendao de
uma consultoria despreparada, decidiu ampliar suas vendas, uma vez que existia demanda
de mercado para isto. Sem dinheiro para investir em maquinrio, decidiu trabalhar no pico
da capacidade disponvel. A empresa trabalhou todos os sbados, com duas horas-extras dirias. Os trabalhadores, exaustos, perderam a produtividade. Foram contratados funcionrios novos, desqualificados e a empresa amargou um prejuzo de RS 300.000,00 no ms em
que seu faturamento saltou de R$ 900.000,00 para R$ 1.200.000,00.
245
Grau de disponibilidade: a capacidade instalada e a capacidade disponvel permitem a formao de um ndice, denominado grau de disponibilidade. Que indica, em forma percentual, quanto uma unidade produtiva est
disponvel, conforme a frmula 5.1.
Frmula 5.1 Grau de disponibilidade
Grau de disponibilidade =
Capacidade disponvel
Capacidade instalada
246
Capacidade realizada
A capacidade realizada obtida subtraindo-se as perdas no planejadas
da capacidade efetiva, em outras palavras, a capacidade que realmente aconteceu em determinado perodo.
REGISTROS DE PRODUO (DIRIO DE BORDO)
Toda rea produtiva tem uma forma de registrar todas as ocorrncias consideradas relevantes, acontecidas durante o turno de produo. Alm dos registros bvios como quantidade
produzida, nmero de peas com defeito, por exemplo, tambm so anotadas ocorrncias
como horrio e durao de falta de energia eltrica, quebra ou paralisao de determinada
mquina, falta de determinado material etc. Trata-se de um verdadeiro dirio de bordo. No
passado, estes registros eram feitos geralmente em um caderno preto. Atualmente, so feitos
de forma on line via sistema de informtica.
ndice de eficincia: a capacidade realizada, quando comparada capacidade efetiva, fornece a porcentagem de eficincia da unidade produtora em
realizar o trabalho programado, conforme a frmula 5.3.
Frmula 5.3 ndice de eficincia
Indice de eficincia =
Capacidade realizada
Capacidade efetiva
Tempo parado
Amostragens da qualidade
3 horas
Falta de pessoal
4 horas
falta de matria-prima;
50 minutos
Falta de tecido
2 horas
4 horas
2 horas
40 minutos
Acidente de trabalho
25 minutos
2,15 horas
falta de funcionrios;
paradas para manuteno corretiva;
investigaes de problemas da qualidade etc.
Grau de utilizao: a capacidade disponvel e a capacidade efetiva permitem a formao de um ndice, denominado grau de utilizao. Que representa, em forma percentual, quanto uma unidade produtiva est utilizando
sua capacidade disponvel, conforme a frmula 5.2.
Frmula 5.2 Grau de utilizao
Grau de utilizao =
Capacidade efetiva
Capacidade disponvel
10
4,5 horas
16
Barca de tingimento: Nome dado ao equipamento para tingir (alterar a cor primitiva) tecidos
atravs de um processo de imerso em substncia corante.
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
247
Resoluo:
Capacidade instalada: 7 dias por semana x 24 horas por dia = 168 horas por semana ou 168
x 300 = 50.400 quilos de tecido tingido por semana.
Capacidade disponvel: 16 horas por dia x 5 dias por semana = 80 horas por semana ou 80 x
300 = 24.000 quilos de tecido tingido por semana.
Capacidade efetiva: perdas planejadas (ocorrncias: 1, 2, 4, 6 e 7) = 14,33 horas, portanto a
capacidade efetiva ser: 80 -14,33 = 65,67 horas ou 65,67 x 300 = 19.700 quilos de tecido
tingido por semana.
Capacidade realizada: Perdas no planejadas (ocorrncias: 3, 5, 8, 9 e 10) = 9,23 horas, portanto a capacidade realizada foi de 65,67 9,23 = 56,44 horas ou 56,44 x 300 = 16.932 quilos de tecido tingidos por semana.
Grau de disponibilidade =
24 .000
Capacidade disponvel
=
= 46 ,62 %
50 . 400
Capacidade instalada
Grau de utilizao =
19 . 700
Capacidade efetiva
=
= 82 , 08 %
24 . 000
Capacidade disponivel
ndice de eficincia =
16 . 932
Capacidade realizada
=
= 85 ,95 %
19 . 700
Capacidade efetiva
248
Administrao comercial
A administrao comercial um setor ligado rea comercial que tem
por objetivo controlar as aes dos vendedores (gerentes de vendas regionais,
representantes, vendedores, prepostos etc.) para que a previso de vendas definida no planejamento comercial seja obtida. Por exemplo, se um representante j atingiu sua cota de vendas de determinado produto, ele s ter
autorizao para vender mais se os gestores da administrao comercial transferirem para ele parte da cota de outro representante comercial.
COMO DEVERIA SER UM BOM VENDEDOR?
bvio que a produo no pode controlar o mercado, quem dita suas regras o consumidor final. Mas isto no pode ser desculpa para a falta de controle e planejamento da rea de
vendas quando busca atingir sua meta de faturamento, em detrimento do resultado final da
empresa, em outras palavras, um bom vendedor no aquele que vende qualquer coisa,
aquele que vende o que disse que ia vender e para o que a empresa ser preparou, ou seja, o
que foi planejado e produzido.
Planejamento comercial
O produto de um bom trabalho de planejamento comercial uma previso de vendas que a rea de produo entende como plenamente possvel de
ser realizada, com o grau de desagregao dos produtos no nvel necessrio e
com o qual a rea de produo se compromete. Ao mesmo tempo, tambm h
comprometimento da rea comercial, que considera as quantidades viveis e o
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
17
A palavra set-up de produo, em que pese ter um termo correspondente em portugus (tempo de preparao), mais utilizado nas organizaes industriais em sua forma original em
ingls.
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
249
250
uma prensa hidrulica est estampando chapas de ao para fabricao da lateral de um fogo. Para estampar a porta do forno deste
mesmo fogo, ser necessrio trocar a matriz de estampagem e o tipo
do blank utilizado.
T e m po pa ra set-ups
C a pa ci da de di spon ve l
C a pa ci da de e fe ti va ou ca rga
Di
sendo :
N o de ciclos
Capacidade disponvel - Capacidade efetiva
N o de ciclos =
set ups
LM i =
Tempo de
set-up
4.000
0,56 min
30 min
6.000
0,38 min
35 min
5.000
0,60 min
20 min
4.500
0,58 min
45 min
Resoluo:
Capacidade disponvel = 24 x 8 x 0,97 = 186,24 horas no ms.
Carga = (4.000 x 0,56) + (6.000 x 0,38) + (5.000 x 0,60) + (4.500 x 0,58) = 168,83 horas no
ms.
Tempo para realizao de set-ups = 186,24 168,83 = 17,41 horas livres no utilizadas para
produo que podem, e devem, serem utilizadas para set-ups
N o de ciclos =
DA
4.000
=
= 498 peas
8,03
Nmero de ciclos
DB
6.000
=
=
= 744 peas
8,03
Nmero de ciclos
DC
5.000
=
=
= 620 peas
Nmero de ciclos 8,03
DD
4.500
=
=
= 558 peas
Nmero de ciclos
8,03
LM A =
LM B
LM C
LM D
Demanda
mensal
Pea
251
Isto significa que a Injebrs pode dividir a demanda mensal de cada pea, e, ao invs de produzir todas as 4.000 peas A, por exemplo, de uma nica vez, a empresa far oito lotes de
498 peas A em cada lote.
N o de ciclos =
LM A =
LM B
LM C
LM D
252
Exemplo: a Vestebrs uma empresa especializada na confeco de uniformes industriais. Uma nica linha de produo, composta de oito mquinas
de costura, produz oito tipos diferentes de uniformes conforme o Quadro 24, a
seguir:
Quadro 24 Tipos de uniformes fabricados pela Vestebrs
Cdigo
Sexo
Modelo
Cor
MASIBR
Masculino
Simples
Branco
MASIMR
Masculino
Simples
Marrom
MALUBR
Masculino
Luxo
Branco
MALUMR
Masculino
Luxo
Marrom
FESIBR
Feminino
Simples
Branco
FESIMR
Feminino
Simples
Marrom
FELUBR
Feminino
Luxo
Branco
FELUMR
Feminino
Luxo
Marrom
253
Segunda seqncia
254
Produtos
Tempo
total
Lucro
(R$)
EE (5)
PR(2)
RE (5)
16
600,00
TO (5)
PR (3)
14
400,00
500,00
TO (4)
FR (6)
Legenda
De:
Para:
Tempo set-up
De:
Para:
Tempo set-up
PR (5)
RE (4)
EE (4)
FR (3)
16
MASIBR
MASIMR
25
MASIBR
FESIBR
15
RE (5)
TO (2)
PR (2)
EE (3)
12
300,00
MASIMR
MALUBR
30 + 25
FESIBR
FESIMR
25
EE (3)
TO (2)
FR (4)
TO (3)
12
200,00
MALUBR
MALUMR
15 + 30
FESIMR
MASIMR
15 + 30
MALUMR
FESIBR
15 + 30 + 25
MASIMR
MALUMR
30
FESIBR
FESIMR
25
MALUMR
MALUBR
25
FESIMR
FELUBR
30 + 25
MALUBR
FELUBR
15
FELUBR
FELUMR
25
FELUBR
FELUMR
15
FELUMR
MASIBR
15 + 30 + 25
FELUMR
MASIBR
15 + 30 + 25
TOTAL
370 minutos
TOTAL
240 minutos
A interpretao do Quadro 26 feita da seguinte forma: para a construo do produto A so necessrias quatro horas de utilizao de um torno.
Aps, e somente aps, o servio no torno estar completo, ser possvel iniciar a
segunda operao, que consiste em cinco horas de eletro-eroso. Somente aps
o trmino do servio de eletro-eroso o produto A recebe duas horas de servio
na prensa e, ento, encaminhado para a ltima operao, de retfica, que
consome cinco horas. A fabricao dos demais produtos acontece de forma anloga.
Supondo que a empresa realize um expediente de trabalho das 7:00 s
11:00 e das 13:00 s 17:00 horas, em quanto tempo os quatro produtos podem
ficar prontos e que atividades devem ser executadas em cada mquina e em
que seqncia?
GRFICO DE GANTT
O grfico de Gantt uma ferramenta simples que usa barras horizontais
para mostrar quais tarefas podem ser realizadas simultaneamente ao longo da
execuo do trabalho. As atividades so listadas na vertical, as datas na horizontal e a durao representada na forma do comprimento das barras. Utilizar o grfico de Gantt para alocao e seqncia de cargas uma abordagem
emprica e manual, com limitaes e alguns inconvenientes. Apesar disto,
bastante utilizada na prtica pela empresa, devido, principalmente, sua simplicidade e facilidade de entendimento.
TO = Torno
PR = Prensa
EE = Eletro eroso
RE = Retfica
FR = Fresa
Segunda-feira (horrio)
Mquina
7
8
8
9
9
10
Tera-feira (horrio)
10
11
13
14
14
15
15
16
16
17
7
8
E2
D2
D2
B2
Torno
A1
A1
A1
A1
E2
Prensa
C1
C1
C1
C1
C1
Eletroeroso
E1
E1
E1
A2
A2
A2
A2
A2
Retfica
D1
D1
D1
D1
D1
C2
C2
C2
C2
B1
B1
B1
B1
B1
B1
E3
Fresa
8
9
9
10
10
11
13
14
14
15
15
16
16
17
B2
B2
B2
B2
E4
E4
E4
A3
A3
D3
D3
B3
B3
B3
C3
C3
C3
C3
D4
D4
D4
A4
A4
A4
A4
A4
C4
C4
C4
E3
E3
E3
255
Capacidade de insumos
Capacidade de volume
de produo
Fbrica de ar condicionado
Horas-mquina disponveis
Hospital
Leitos disponveis
256
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Uma linha de montagem produz foges domsticos a gs de cinco modelos
diferentes conforme a tabela abaixo:
Cdigo
Modelo
Caractersticas
Capacidade da linha
4ST
Standard
4LX
Luxo
4SX
Super luxo
6ST
Standard
6LX
Luxo
Para esta montagem existem dois tipos de ajustes, um set-up para troca do
nmero de bocas e outro set-up para a troca do tipo de acendimento. Os
ajustes no podem ser feitos simultaneamente. Os tempos de set-up so
dados abaixo:
tempo de set-up para troca do tipo de acendimento: 30 minutos;
tempo de set-up para troca do nmero de bocas: 45 minutos.
Restaurante
Teatro
A linha de montagem trabalha em dois turnos de oito horas por dia cada,
parando uma hora por turno para almoo ou jantar. A empresa utiliza um
fator de tolerncia de 98%. O setor de vendas previu uma demanda para o
prximo bimestre conforme a tabela abaixo.
Universidade
Loja de varejo
Companhia area
Companhia de eletricidade
Produto
Cervejaria
Transportadora
Demanda
Outubro
Novembro
4ST
20.000
20.000
18.000
4LX
17.000
4SX
13.000
13.000
6ST
10.000
6LX
Dias teis
8.500
27
10.000
24
Elaborar o programa de produo determinando os lotes mnimos de produo mensal. Determinar, para cada ms, as capacidades instaladas, disponveis e efetivas. R. Lotes Mnimos out: 3373; 2867; 2192; 1686; 1433 LM nov: 2614;
2353;1699;1307)
257
Ocorrncia
Mquina 1
Mquina 2
12
Manuteno planejada
Queda de energia
Acidente de trabalho
Problemas de qualidade
Set-ups
258
Mquina 3
Sabor
350
400
350
Baunilha
150
150
200
100
250
300
200
250
Doce de leite
100
150
180
100
Creme
Dias teis
200
150
25 dias
27 dias
24 dias
20 dias
Demanda
Outubro
TP / Bike
(minutos)
Set-up (horas)
1,8
1,3
4.000
1,2
2,0
3.000
1,8
2,0
150,00
10.000
0,6
3,0
21
160,00
8.000
0,6
3,0
18
100,00
3.200
1,8
3,0
Produto
Operao
4
Operao
5
Total
Lucro
TO 3
EE 5
FR 8
PR 6
RE 2
24
TO 4
PR 7
EE 2
RE 4
TO 4
PR 5
RE 7
EE 6
FR 8
TO 8
FR 6
PR 2
24
120,00
EE 3
RE 4
EE 6
TO 4
FR - 2
19
90,00
RE 3
TO 1
PR 2
RE 2
60,00
G
PR 2
RE 2
EE 2
6
Legenda: TO = torno, PR = prensa, FR = fresa, RE = retfica e EE = Eletro-eroso.
50,00
Dezembro
Morango
2.500
Operao
3
Novembro
300
Operao
2
Outubro
Chocolate
Operao
1
Setembro
Capacidade
Modelo
Cor
Capacidade da linha
produtos / hora
10STBR
10 litros
standart
Branco
10STMR
10 litros
standart
Marrom
15
17
10LXBR
10 litros
luxo
Branco
12
10LXMR
10 litros
luxo
Marrom
13
20STBR
20 litros
standart
Branco
11
20STMR
20 litros
standart
Marrom
10
20LXBR
20 litros
luxo
Branco
20LXMR
20 litros
luxo
Marrom
Para esta montagem existem trs tipos de set-up, o set-up para a troca da
capacidade, o set-up para troca do modelo e o set-up para a troca da cor. Os
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
259
Demanda
700
10STMR
600
10LXBR
500
10LXMR
450
20STBR
115
20STMR
500
20LXBR
200
20LXMR
350
Elaborar o programa de produo, determinando os lotes mnimos de produo mensal. (R. 46; 40; 33; 30; 8; 33; 13; 23)
260
profissional perante seus colegas e superiores, bem como deficincia na qualidade da gesto de sua rea.
Sistema de contabilidade: um mecanismo formal para recolher, organizar e comunicar informaes sobre as atividades de uma organizao. Normalmente as informaes so enviadas em forma de relatrios contbeis. Os
relatrios que precisam ser conhecidos pelo gerente de produo so:
balano patrimonial (BP);
demonstrativo de origens e aplicaes de recursos (DOAR);
demonstrativo de resultados do exerccio (DRE).
Conceitos
261
262
quarto de hotel tem um custo de limpeza que varia de acordo com o volume de
ocupao (quantidade de produo realizada).
Custo total: o custo total a soma dos custos fixos e dos custos
variveis em uma organizao. A Figura 60 ilustra graficamente o comportamento dos custos fixo, varivel e total, com base na variao do nmero de
unidades produzidas.
Custo Total
Custo
Custo Varivel
Retalho que
pode ser
utilizado para
outra pea
Custo Fixo
18
Em que pese no fazer parte do dicionrio, o termo retrabalho muito utilizado nas linhas
de produo que significa a necessidade de se refazer um trabalho j pronto por um problema qualquer, geralmente ligado qualidade.
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
263
264
4.000,00 por ms. Deve ser levado em conta, ainda, o risco de se investir em
uma empresa, comparando-o com uma aplicao financeira.
Custos perdidos: so gastos j incorridos, que no possuem nenhum valor de resgate e no devem ser levados em conta quando a organizao est
buscando investimentos alternativos.
CUSTOS INCORRIDOS E O CASO DA DISTENSO MUSCULAR
O economista Richard Thaler tem uma convincente explicao para que os custos incorridos,
que lgica e racionalmente no tm a menor relevncia, desempenhem um papel to importante nas decises administrativas. Imagine uma pessoa que sofre uma distenso muscular
logo depois de ter gastado uma fortuna para se matricular em uma academia de ginstica.
Provavelmente, diz Thaler, a dor no far que a pessoa pare de se exercitar. Ento, por que
ela malha? Thaler acredita que fazer exerccios e sentir dor evita a admisso de que ela jogou
dinheiro fora. A angstia de aceitar uma perda pode ser pior do que a dor causada pela distenso. A relao dos executivos com os custos perdidos muito parecida com a de uma
pessoa que se inscreveu em uma academia de ginstica e no pode malhar. Se voc pagou,
ter de se exercitar, mesmo sentindo dor. (Maital, 1994. p.35)
265
que se avana no sentido de adotar sistemas capazes de gerenciar as informaes de forma mais detalhada, custos e benefcios aumentam. No incio, os
benefcios crescem a uma taxa mais elevada que os custos, justificando investimentos na melhoria da qualidade da informao. Mas, a partir de determinado ponto, os benefcios praticamente se estabilizam, enquanto os custos
passam a aumentar exponencialmente.
Custo das
Custo do sistema
i nform ae s
Be ne fcio das
i nform ae s
266
Custo dos produtos vendidos: representa o custo dos produtos efetivamente vendidos no perodo. Leva em considerao os estoques de produtos
acabados, ou em fase de produo, que se encontram na organizao.
Frmula 5.9 Custo dos produtos vendidos
CPV = EIPP + EIPA + Cpro EFPP EFPA
Tipos de custos
Custo primrio: o custo constitudo apenas pela matria-prima (incluindo os componentes) e mo-de-obra direta consumidos para a fabricao de
um determinado produto.
Frmula 5.5 Custo primrio
CP = MP consumida + MOD
Custo de transformao: representa os gastos da empresa para transformar a matria-prima e componentes em produtos acabados. constitudo
pela mo-de-obra direta e pelos gastos gerais de fabricao.
Frmula 5.6 Custo de transformao
CT = MOD + GGF
Custo de produo: representa, num perodo de tempo, o custo dos insumos utilizados no processo de transformar a matria-prima e componentes
em produto acabado.
Frmula 5.7 Custo de produo
Cpro = MP consumida + MOD + GGF
Exerccio resolvido
A empresa Refribrs, fabricante de pequenos congeladores domsticos,
no ms de maro, apresentou uma receita de RS 2.350.000,00. A taxa de imposto de renda para este tipo de atividade de 30% sobre o valor do lucro liquido antes do imposto de renda (LAIR). Os relatrios apresentados pela
contabilidade de custos foram:
Matria-prima
45.718,32
Produtos em processo
12.350,14
14.304,99
107.982,05
149.897,03
Produtos acabados
52.255,28
267
398.985,33
Materiais secundrios
leo Diesel
Energia eltrica
Depreciaes
38.996,04
2.456,16
Aluguel da fbrica
53.943,06
4.876,09
Despesas administrativas
198.043,66
Despesas financeiras
288.934,05
42.005,00
Mo-de-obra direta
298.954,96
Mo-de-obra indireta
57.983,96
Pr labore
52.046,04
Salrios da administrao
22.934,03
CP = MP consumida + MOD
Receita
(-)
(=)
(-)
(=)
(-)
(=)
CPV
Lucro bruto
Despesas (*)
LAIR
IR
Lucro lquido
2.350.000,00
845.838,70
1.504.161,30
561.957,78
942.203,52
282.661,06
659.542,46
268
A anlise custo lucro volume uma tcnica muito utilizada nas organizaes, que permite estudar os relacionamentos que acontecem entre custos
incorridos, volume de produo ou nvel de atividade e receitas auferidas em
um determinado perodo, para medir sua influncia sobre o lucro. Os gestores
da organizao desejam saber como as decises que afetam o volume de produo afetaro os custos e as receitas. Apesar de existirem outros fatores que
afetam os custos, alm do volume de produo, importante e til para o
processo de deciso compreender o relacionamento entre o volume de produo, os custos e as receitas.
Para a anlise custo volume lucro, necessrio utilizar algumas suposies simplificadoras, a principal simplificao considerar que os custos
fixos continuam fixos independente do volume de produo e que os custos
variveis crescem de forma linear em relao a este volume de produo. Isto
normalmente vlido para uma determinada faixa de atividade de produo,
subordinada sua capacidade. Outras simplificaes so:
a) os preos de venda so constantes para qualquer nvel de atividade;
b) todos os custos podem ser classificados como sendo fixos ou variveis;
c) os preos das matrias-primas e insumos tambm permanecem constantes para qualquer volume de compras;
(*) As despesas so representadas pelas contas de despesas administrativas, despesas financeiras, pro labore e salrios da administrao.
d) durante o horizonte de planejamento, no haver mudanas na poltica administrativa, no processo produtivo, na eficincia de homens e
mquinas, nem no controle de custos;
e) no caso de empresas que produzem mais de um tipo de produto, a
participao total dos produtos na receita antecipadamente conhecida;
f) todos os produtos fabricados so vendidos.
269
PONTO DE EQUILBRIO
A anlise mais bsica da tcnica custo lucro volume calcula o ponto de
equilbrio mensal. O ponto de equilbrio representa a quantidade de produtos
produzidos e vendidos ou o nvel de atividade da organizao para o qual os
gastos (custos + despesas) se igualam s suas receitas. Em outras palavras, o
ponto de equilbrio serve para calcular o volume de negcios que a organizao
deve realizar para atingir o equilbrio, ou seja, no ter lucro nem prejuzo.
O volume de negcios no ponto de equilbrio pode ser calculado tanto em
unidades de produtos como em unidades financeiras. Quando as empresas
trabalham com mais de um tipo de produto, o que mais provvel que acontea, o ponto de equilbrio, quando calculado em unidades de produtos, considera um valor mdio de custo e preo de venda para cada unidade.
R = q x PVu
PONTO DE
EQUILBRIO
CT = CF + CV
CV = q x CVu
CF
Onde:
R = receita
q = quantidade vendida
PVu = preo de venda
unitrio
CVu = custo varivel
unitrio
CT = custo total
CV = custo varivel
CF = custo fixo
q PVu = CF + q CVu
CF
PVu CVu
Exemplo: A Aguabrs vende garrafas de gua mineral de 5 litros. O preo pago por garrafa para seu fornecedor de R$ 2,50 por unidade. A Aguabrs
vende cada garrafa dgua por R$ 5,00. Considerando que as despesas fixas
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
270
Reposta: q =
CF
PVu CVu
2.500
= 1.000 garrafas por ms.
5 2,5
MARGEM DE CONTRIBUIO
A margem de contribuio reflete o quanto cada unidade vendida contribui para a cobertura dos custos e despesas fixas da organizao.
Frmula 5.11 Margem de contribuio
MCu = PVu CVu
CF
MCu
271
q=
PVu CVu
MCu
Ponto de equilbrio financeiro: tambm conhecido com ponto de equilbrio de caixa, desconsidera no clculo, os custos no desembolsveis. Como,
por exemplo, os custos de depreciao.
Frmula 5.14 Ponto de equilbrio financeiro
272
CF + lucro
CF + lucro
PVu CVu
MCu
Valor (R$)
45,50
31,98
Aluguel
4.900,00
Mo-de-obra indireta
26.543,00
Depreciao
7.500,00
9.800,00
Resoluo:
CG = Aluguel + MOI + depreciao + despesas com vendas = 48.743
CF
48.743
=
= 3.605
PVu CVu 45,50 31,98
PEO
q=
PEE
q=
PEF
q=
PE com lucro
CF C no desembolsvel
CF C no desembolsvel
q=
PVu CVu
MCu
q=
Alavancagem operacional
A alavancagem operacional uma da anlise sobre os efeitos de mudanas nos custos fixos e variveis, fornecendo ndices para o auxlio na tomada
de decises dos gestores da organizao.
Empresas de alta alavancagem: so empresas bem equipadas e com alto grau de automao, que possuem alto custo fixo devido, principalmente, aos
altos custos de suas instalaes. Por outro lado, estas empresas possuem
custos variveis menores por unidade, j que so projetadas para grandes volJurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
273
Empresas de baixo grau de alavancagem: so empresas mais artesanais, modestamente equipadas, com baixo grau de automao e com intensa
utilizao de mo-de-obra. possuem baixo custo fixo, porm, elevado custo
varivel. Estas empresas tm um ponto de equilbrio menor, e no tm seu lucro to afetado pelas variaes nos volumes de vendas.
A Figura 63 mostra o comportamento dos custos de duas empresas, uma
com maior e outra com menor grau de alavancagem operacional. A empresa A,
com baixo grau de alavancagem, possui custo fixo de apenas R$ 3.000,00,
porm, apresenta custos variveis de R$ 1,00 por unidade. A empresa B apresenta um custo fixo de R$ 12.000,00 e um custo varivel por unidade de apenas R$ 0,50. As vendas esperadas para ambas as empresas de 30.000
unidades a R$ 1,60 por unidade.
50.0
00
45.0
00
40.0
00
35.0
00
30.0
00
25.0
00
20.0
00
15.0
00
10.0
00
5.00
0 0
Receita
Custo total A
Custo total B
PE A
PE B
Nmero de unidades
Alavancagem operacional
O ponto de equilbrio da empresa A, com menor alavancagem operacional
de 5.000 unidades j o ponto de equilbrio da empresa B, com maior alavancagem operacional de 10.909 unidades. Porm o lucro obtido pela empresa A,
com a venda de 30.000 unidades de R$ 15.000 enquanto o lucro obtido pela
empresa B de 21.000.
O ponto X indica o volume esperado de vendas a partir do qual a operao da empresa A oferece melhor rentabilidade que a operao da empresa B.
Empresas mais alavancadas operacionalmente, como a empresa A, apresentam
desempenho melhor quando o volume de produo/vendas grande, mas so
incapazes de manter o bom desempenho para volumes baixos. O ponto X pode
ser calculado, por meio da frmula 5.16, como sendo o volume de produo/vendas para a qual o custo total de produo na empresa A o mesmo
que na empresa B, ou seja:
CT A = CTB
274
X =
CFB CFA
CVu A CVu B
Exerccio resolvido
A Bebibrs, uma pequena loja de bebidas trabalha com seis tipos de bebidas. O proprietrio levantou os preos de venda e de compra de cada produto.
Com isto, determinou a margem de contribuio unitria de cada produto que
comercializa, apresentado na Tabela 16:
Preos da Bebibrs
Produto
Preo de
venda R$
Preo de
compra R$
Margem de contribuio R$
gua mineral
1,00
0,50
0,50
Refrigerantes
2,00
1,40
0,60
Sucos
4,00
3,20
0,80
Aguardente de cana
8,00
5,00
3,00
13,00
Vinhos
20,00
7,00
Vodka
40,00
15,00
25,00
Usque
100,00
60,00
40,00
275
Considerando que a loja possui um custo fixo de R$ 800,00 por ms representado por despesas de aluguel, seguros, gua e energia eltrica, que no
existem outras despesas e que a loja no possui empregados, uma vez que os
clientes so atendidos pelo prprio dono e sua esposa, qual o ponto de equilbrio da loja?
Resoluo:
Como j comentado, o ponto de equilbrio pode ser calculado como a quantidade de produtos
que devem ser vendidos ou o faturamento que deve ser obtido.
A gua mineral tem a menor margem de contribuio e o usque a maior. Portanto, seria necessrio vender mais gua mineral do que usque para atingir o ponto de equilbrio, caso a
empresa comercializasse apenas um desses produtos, como se percebe realizando-se os seguintes clculos:
PE gua
q=
PE usque
GF
800
=
= 1.600 garrafas
PVu CVu 1,00 0,50
q=
GF
800
=
= 20 garrafas
PVu CVu 100,00 60,00
Ponto de equilbrio
(unidades)
gua mineral
0,50
1.600
Refrigerantes
0,60
1.334
Sucos
0,80
1.000
Aguardente de cana
3,00
267
Vinhos
13,00
62
Vodka
25,00
32
Usque
40,00
20
Produto
276
Ou seja, quanto a empresa precisaria vender de cada produto se ele fosse o nico produto da empresa.
Ponto de equilbrio
(unidades)
Ponto de equilbrio
faturamento (R$)
gua mineral
0,50
1.600
1.600,00
Refrigerantes
0,60
1.334
2.668,00
Sucos
0,80
1.000
4.000,00
Aguardente de cana
3,00
267
2.136,00
Vinhos
13,00
62
1.240,00
Vodka
25,00
32
1.280,00
Usque
40,00
20
2.000,00
Mas, quando uma empresa trabalha com vrios produtos com margens
de contribuio diferentes, necessrio considerar o mix de vendas ou de fabricao para se obter um valor nico que sirva de referncia para representar a
quantidade de produtos que deve ser vendida ou o faturamento que deve ser
atingido para alcanar o ponto de equilbrio.
Uma forma bastante utilizada nas organizaes utilizar um preo mdio
de venda e uma margem mdia de contribuio. Estes valores mdios so a
mdia ponderada do mix de venda. Suponha que a mdia histrica de vendas
dos ltimos perodos seja dada no Quadro 31:
Venda
(unidades)
% do mix
(quantidade)
Margem de contribuio R$
% da margem
(R$)
gua mineral
300
43,80%
0,50
0,22
Refrigerantes
180
26,27%
0,60
0,16
Sucos
100
14,60%
0,80
0,12
Aguardente de cana
60
8,76%
3,00
0,26
Vinhos
30
4,38%
13,00
0,57
Vodka
10
1,46%
25,00
0,37
Usque
0,73%
40,00
0,29
685
100%
Total
1,99
CF
800
=
= 402 unidades
MCu 1,99
muito usual a empresa conhecer e utilizar o valor de faturamento necessrio para atingir o ponto de equilbrio, neste caso se deve calcular o preo
mdio de venda no mix de produtos. Ele tambm o resultado da mdia pon-
277
derada dos preos de venda do mix. Para a Bebibrs ele calculado da seguinte
forma:
Quantidade de
venda (unidades)
Preo de venda
unitrio (R$)
Faturamento
total (R$)
43,80%
175
1,00
175,00
Refrigerantes
26,27%
106
2,00
212,00
Sucos
14,60%
59
4,00
236,00
Produto
gua mineral
Aguardente de cana
8,76%
35
8,00
280,00
Vinhos
4,38%
18
20,00
360,00
Vodka
1,46%
40,00
240,00
Usque
0,73%
100,00
300,00
Total
100%
402
1.803,00
278
2.
3.
4.
5.
Que deciso voc tomaria com relao ao exposto na caixa Uma deciso
de ltima hora? Justifique sua deciso.
6.
7.
8.
O que significa depreciao? Por que importante incluir o custo da depreciao no preo do produto, j que no preciso desembolsar dinheiro
para cobrir este custo? Explique com um exemplo.
9.
10.
COLUNA B
Administrao comercial
Alavancagem operacional
Ampliao de turnos
Anlise CVL
Capacidade
Capacidade realizada
Carga
CPV
10
Custo
11
Custo de capital
12
Depreciao
13
Disponvel
14
Exigncia legal
15
GGF
279
16
Grfico de Gantt
17
Grau de disponibilidade
18
Grau de utilizao
19
ndice de eficincia
20
Instalada
21
Investimentos
Mecanismo formal para recolher, organizar e comunicar informaes das atividades de uma organizao
22
Margem de contribuio
280
Relatrio de estoques
Matria-prima
55.123,00
62.225,00
Produtos em processo
22.638,00
24.404,00
Produtos acabados
307.982,00
249.897,00
498.985,00
Depreciaes
58.576,00
Materiais secundrios
3.456,00
Aluguel da fbrica
103.933,00
leo Diesel
2.876,00
Despesas administrativas
208.123,00
52.005,00
Despesas financeiras
38.634,00
23
Mix de vendas
Energia eltrica
Mo-de-obra direta
298.954,00
Pr labore
62.746,00
24
MOD
Mo-de-obra indireta
47.983,00
Salrios da administrao
42.926,00
25
MOI
26
Nvel de agregao
27
O bom vendedor
28
P. E. operacional
29
Perda
30
Perdas no planejadas
31
Perdas planejadas
32
Ponto de equilbrio
33
Primrio
34
Registros de produo
35
Seqncia de produo
36
Set-up
37
Sistema de contabilidade
38
Supermercado
39
Usa barras horizontais para mostrar quais tarefas podem ser feitas simultaneamente
40
Transformao
Produto
Preo de venda
unitrio (R$)
13.000
50,00
20.000
35,00
Agasalho Moleton
10.000
75,00
Jaqueta Jacquard
3.000
120,00
Bermuda
Agasalho
12,50
5,40
15,70
Aviamentos
0,78
0,50
2,40
5,60
MOD
2,40
1,90
3,20
7,50
Outros
0,30
0,30
0,50
0,70
Tecido
Jaqueta
28,60
PROBLEMAS PROPOSTOS
Aluguel
23.000,00
Administrativas
250.000,00
MOI
45.000,00
Marketing
320.000,00
Energia eltrica
25.000,00
Pro Labore
30.000,00
Depreciao
15.000,00
Financeiras
Seguros
15.000,00
Aluguel lojas
(R. 337.110,20)
Despesas (R$)
38.000,00
138.000,00
281
282
5% da venda
b) Se forem vendidos 28.000 pares de sapato no ano, qual o lucro, ou prejuzo da Sapatobrs? (R. R$ -9.000,00)
b) O resultado operacional esperado para o perodo, montando o demonstrativo de resultados do exerccio, considerando uma taxa de imposto
de renda de 30% sobre o LAIR. (R. 506.142,00)
Tempo de injeo
de 1.000 peas
Tempo de
set-up
Injetora 1
2.000,00
0,60 horas
20 minutos
Injetora 2
1.500,00
0,90 horas
40 minutos
Injetora 3
1.000,00
1,20 horas
80 minutos
Injetora 4
500,00
2,10 horas
120 minutos
Quantidade
Custo varivel
unitrio (R$)
1.000
2,70
1,30
5.000
2,00
1,30
20.000
1,80
1,30
50.000
1,00
1,30
214.285,00)
d) Considerando os dados iniciais, se o pagamento de comisses for cancelado em favor de um aumento da folha de pagamento de R$ 8.000,00;
qual ser o novo ponto de equilbrio em nmero de unidades vendidas e
faturamento obtido? (R. 38.000 pares; R$ 190.000,00)
e) Ainda considerando os dados iniciais, se o gerente recebesse uma gratificao de R$ 0,10 por par de sapatos vendido acima do ponto de equilbrio, qual seria o lucro da loja se fossem vendidos 50.000 pares? (R. R$
6.000,00)
Baseado nas informaes de custo, elabore a programao da produo para este pedido, ou seja, qual mquina injetar qual pea? (R. A = M1 = 5,87; B = M3 =
3,33; C = M2 = 3,10; D = M3 = 2,33)
4,00
Aluguel
5.500,00
0,25
Salrios
17.600,00
Impostos
2.100,00
Outros
4.800,00
283
284
o da nota fiscal na entrada do produto e o seu cotejo com o pedido de compras emitido. A
prpria funo operacional de contas a pagar e a receber, juntamente com a elaborao do
fluxo de caixa dos compromissos assumidos, passam a se constituir em processos e tarefas
de menor importncia pela convergncia de dados e sistemas. A controladoria no deve mais
alocar recursos para essas operaes de baixo ou nenhum valor agregado, pois se constituem em mero desperdcio de recursos.
O controller
O controller um almoxarife da base de dados da empresa, onde se encontram, alm dos
dados, os critrios de mensurao e de valorao e as regras de deciso, entre outras informaes. Essa base de dados controla todas as vertentes de deciso da empresa, sejam elas
operacionais, econmicas ou financeiras. Para atuar na controladoria estratgica, espera-se
que o controller apresente os seguintes atributos: mente analtica, versatilidade, boa fundamentao econmica e, principalmente, viso dos processos da empresa para que possa coordenar a montagem da rea. Houve uma poca em que o controller vinha, naturalmente, da
rea contbil da empresa (custo ou oramento). Hoje, a escolha do profissional responsvel
pela controladoria feita considerando-se o perfil acima traado e um conjunto de competncias, no necessariamente em funo da rea em que trabalhava anteriormente o
funcionrio.
Vantagens
As informaes geradas pela controladoria estratgica permitem aos gestores ter foco em seu
prprio negcio, sem perder a viso do todo. Como se passa a trabalhar com o custo-padro,
o ativo estar expresso na parte dos ativos cclicos, baseado nos valores-padro com seu aspecto econmico correspondente, logo, sem as variveis do fator tempo incorporadas. Trabalha-se vista, portanto. Os passivos cclicos, por sua vez, baseiam-se na moeda de curso
livre ou moeda corrente. A equalizao de moedas se d no patrimnio lquido da empresa
atravs das variaes em relao ao padro.
O foco das atenes do corpo diretivo das organizaes dirigido para as variaes, conforme
as regras de deciso aprovadas pelo comit gestor da companhia. A produo de relatrios
fortemente reduzida, pois no h razo para se conhecer o que j conhecido de antemo, a
saber, os valores- padro, mas sim apenas os desvios ocorridos fora da amplitude estabelecida. Assim, todas as informaes que circulam pela empresa se concentram nas variaes
em relao ao padro, situao em que, novamente, no news is good news. (...)
Sistema de custeio
Infelizmente, ainda temos muitos profissionais na rea que se utilizam do sistema por absoro, para os fins chamados gerenciais, alm de ainda se perderem com sistemas de rateios.
Tambm temos visto uma utilizao intensa do custeio direto ou varivel. Ainda que seja
mais informativo do que o custeio por absoro, traz o inconveniente de no refletir o momento do mercado em que a empresa est inserida. O custeio varivel, com a margem de
contribuio refletindo puramente a parte varivel do custo, peca por no levar em conta o
fato de que, quando a demanda est aquecida, o mesmo no auxilia o decisor a optar pelo
melhor mix de produo, pois se concentra na anlise de lucratividade do produto. Essa alternativa, em momentos de demanda aquecida, no a melhor e sequer a mais adequada
ferramenta de gesto para a escolha do volume e mix de produo.
O que custo?
Por definio, custo todo aquele gasto ou aplicao de origem que tem como contrapartida
uma receita que produza um valor residual ao qual damos o nome de lucro. Temos aqui,
portanto, um desafio para a controladoria estratgica: uma origem, com componente financeiro dado pela varivel tempo, no custo do produto, mas sim apenas a componente econmica e se e somente se aplicada efetivamente no produto. Exemplificando: (1) um
retrabalho no custo, mas sim desperdcio de recurso, que, conforme mencionado anteriormente, por ser escasso, tem valor econmico; (2) a ociosidade, embora represente um gasto
da empresa, no pode ser considerada como custo, pois no atende ao quesito de gerao de
receita. Isso implica que o gestor ter que ter sob seu controle os diversos processos operacionais da empresa, para poder identificar o caminho de utilizao das fontes (aplicao em
ativos). Como uma verdadeira caa s bruxas, o gestor ter que identificar as tarefas de
285
baixo ou nenhum valor agregado e, principalmente, os desperdcios que devero ser excludos do pricing (valor) da empresa e subtrados do resultado a ser disponibilizado para o acionista. Outra falha identificada nos sistemas contbeis tradicionais, e que a controladoria
estratgica vem corrigir, o no reconhecimento do custo do capital do acionista, decorrente
da idia errnea de que esse capital do acionista est empregado a custo zero. A metodologia
convencional equivocada, por no se utilizar do conceito correto de mensurao e deciso.
Ao demonstrar um resultado meramente contbil e no econmico, desconsidera o reflexo do
custo de oportunidade do capital. Isso induz a decises erradas, pois a poltica de distribuio de dividendos ou de retirada dos scios tem por base os resultados contbeis parciais e
no os resultados econmicos. Na maioria comprovada das vezes, acontece uma distribuio
de capital mesclada aos dividendos, o que provoca a descapitalizao do negcio.
Valor estratgico
Mensurao, deciso, sistemas de gesto, valor econmico, margem de produto, conceituao e sistema de custo, desperdcios e gastos, valores ao padro, moedas interna (aplicaes)
e externa (fontes), custo do capital, resultado econmico, valores constantes realizados e no
realizados, esses conceitos apresentados e discutidos neste artigo compem o repertrio terico da controladoria. Se aplicados adequadamente, a controladoria ter valor estratgico na
organizao e ser reconhecida como contributiva formao dos resultados.
Ivantidio Guimares Mendes Disponvel em:
http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_fae_business/n4_dezembro_2002/fin Acesso
em 28 de novembro de 2004.
286
PERGUNTAS
a) Qual foi o vcuo preenchido pela controladoria? Qual a diferena entre os termos
controladoria e contabilidade?
b) Por que um retrabalho no considerado custo?
c) Explique o que o autor quis dizer com o termo no news is good news no trabalho
da controladoria.
REFERNCIAS
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira, 2001. pp. 168-179.
MAITAL, Shlomo. Economia para executivos: Dez ferramentas essenciais para empresrios e
gerentes. Rio de Janeiro: Campus, 1996. pp.129-156.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira, 1998.
pp. 149-173.
RITZMAN, Larry P; KRAJEWSKI, Lee J. Administrao da produo e operaes. So Paulo:
Prentice Hall, 2004. pp. 141-155.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 2002. pp.344-356.
STEVENSON, Willian J. Administrao das operaes de produo; Rio de Janeiro: LTC, 2001.
pp.156-167.
288
6
Captulo 6 Localizao de instalaes produtivas
Objetivos de aprendizagem
Este captulo visa a estudar os aspectos da localizao de instalaes
produtivas e fornecer uma metodologia para o estudo das possveis alternativas
de localizao para a tomada de deciso consistente sobre a determinao da
localizao geogrfica de uma operao produtiva.
Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a:
Compreender e identificar os objetivos e os principais fatores qualitativos e quantitativos que influenciam na deciso de localizao.
Preparar avaliaes das alternativas de localizao, por meio do mtodo de ponderao qualitativa, do modelo do centro de gravidade e do
modelo da anlise custo x lucro x volume.
Resumo
Localizar uma instalao significa determinar o melhor local para se instalar uma base de operaes, onde sero fabricados produtos ou prestados
servios.
Os principais fatores que devem ser levados em considerao na deciso
de localizao industrial so: disponibilidade de matria-prima, energia eltrica,
gua, mo-de-obra, facilidades e incentivos fiscais, qualidade de vida, qualidade dos servios essenciais e localizao dos mercados consumidores.
Os principais fatores na deciso de localizao de organizaes do tipo
comercial e de servios so a proximidade do mercado consumidor e a localizao dos concorrentes.
O modelo de ponderao qualitativa prope uma forma de medir e dar valor a dados de natureza subjetiva, possibilitando a comparao entre as vrias
alternativas de localizao.
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
289
CONCEITO OU
DEFINIO
Qual o melhor local para se instalar uma indstria de confeces, um loja de materiais de construo, um escritrio de advocacia? As decises sobre
localizao de instalaes empresariais so tema obrigatrio no planejamento
estratgico das organizaes.
Localizao de instalaes
Localizar uma organizao significa determinar o melhor local para instalar uma
base de operaes, a partir da qual sero fabricados produtos ou prestados servios.
Em alguns casos, o estudo da localizao pode envolver, ainda, a determinao de
um local distinto para a sede administrativa, ou da rea comercial da empresa, que
no necessariamente precisa estar junto base operacional.
290
O estudo das possveis alternativas de localizao essencial para a tomada de deciso consistente sobre a posio geogrfica de uma operao. Este
estudo leva em considerao, basicamente, os seguintes fatores:
A IMPORTNCIA DA LOCALIZAO
disponibilidade de mo-de-obra;
infra-estrutura do local; e
localizao dos mercados consumidores.
alm de outros quesitos menores, porm no menos importantes, que sero discutidos no decorrer do captulo.
Segundo Slack et al (2002) e Stevenson (2001) e a maioria dos autores, a
necessidade de definio de um local adequado para novas instalaes pode
decorrer de vrios motivos, como por exemplo:
291
LOCALIZAO VAREJISTA
A localizao consiste em uma das decises mais crticas para um varejista. Diferentemente
de outras variveis do composto varejista (tais como preo, mix de produtos, promoo, apresentao, atendimento e servios), que podem ser alteradas ao longo do tempo, a localizao de uma loja no pode ser modificada facilmente. Um erro na seleo de um ponto
significa enorme desvantagem competitiva para uma loja, exigindo esforos mercadolgicos
e, muitas vezes, sacrifcios de margem que levam a prejuzos operacionais (Parente, 2000).
da operao
localizao
Receita potencial
292
Nvel de servios
Disponibilidade de matria-prima: a proximidade das fontes de matriaprima pode ser condio essencial, quando a matria-prima volumosa e de
baixo valor, perecvel ou difcil de ser transportada. Empresas de processamento de minrios ferrosos so um exemplo de indstria que utiliza matriaprima volumosa e de baixo valor. Por outro lado, o produto final tem caractersticas opostas, ou seja, apresenta baixo volume e alto valor agregado. Isto
decorre do fato de grande parte da matria-prima ser eliminada no processo de
obteno do produto final. Empresas que utilizam grandes volumes de matriaprima para gerar volumes muito menores de produtos acabados tendem a se
localizar prximo origem da matria-prima, para reduzir os custos com
transporte. Matrias-primas perecveis so geralmente utilizadas em empresas
do ramo de alimentos, como cooperativas agrcolas, indstrias pesqueiras,
processadoras de alimentos frescos como frutas, legumes e verduras. Para evitar que ocorra deteriorao no transporte, empresas que utilizam matriaprima perecvel tambm optam por localizar-se prximo sua fonte de abastecimento. O mesmo acontece com empresas que utilizam animais vivos como
matria-prima, os quais geralmente requerem cuidados especiais de transporte.
conveniente localizar abatedouros e frigorficos nas adjacncias das regies
produtoras de gado.
No universo empresarial brasileiro, hbito o fornecedor arcar com os
custos de frete. Assim, na maioria das vezes, o fornecedor vende a matriaprima ao fabricante com frete incluso no preo e o fabricante faz o mesmo com
seu produto quando da venda ao varejista. Desta forma, existe uma tendncia
de o preo do frete de entrega de material (captao de matria-prima) ser considerado menos importante, nas decises de localizao, do que o custo de enJurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
293
trega do produto da prpria empresa aos seus clientes. H empresas que sequer sabem, com exatido, o custo do frete embutido no preo da matriaprima que compram. Se voc no acreditar nisto, faa a experincia de perguntar ao comprador de uma empresa o quanto custa o frete da matria-prima utilizada, muito provvel que voc fique sem resposta. Por outro lado, os
executivos da empresa normalmente tm dados bastante precisos sobre os gastos de distribuio, que so mais aferidos, negociados e controlados. Isto no
quer dizer, contudo, que os custos da logstica de entrada (recepo de matrias-primas) deva ser desconsiderado. O fornecedor que entrega a matriaprima utilizada pela empresa o embute em seu preo de venda, de modo que a
empresa paga mais caro se estiver distante do fornecedor.
Energia eltrica: a oferta de energia eltrica e a garantia de sua disponibilidade para ampliaes um fator que se tornou mais relevante para as
empresas que dependem muito deste insumo. O colapso do fornecimento de
energia eltrica no estado de So Paulo, em 2001, conhecido como apago,
que obrigou a imposio de quotas de utilizao de energia , prejudicou as empresas paulistas e favoreceu empresas de outros estados que no foram afetados pela crise. A garantia de disponibilidade de energia eltrica a preos
competitivos pode representar fator decisivo para as indstrias que exigem
grande quantidade de energia eltrica em seu processo produtivo, como o
caso, por exemplo, da extrao eletroltica do alumnio.
AUTOGERAO SADA PARA AS EMPRESAS
Indstrias investem em usinas prprias para evitar instabilidade do fornecimento e dos preos. As distribuidoras de energia - endividadas e sofrendo com o baixo consumo psracionamento - tm mais um motivo para se preocupar. Dados da Eletrobrs mostram que o
ritmo de crescimento do consumo no setor industrial tem sido bastante influenciado pela
participao, cada vez maior, da autoproduo de energia.
Em janeiro deste ano, a indstria consumiu 10.356 GWh, nmero 9,1% superior ao registrado no mesmo perodo do ano passado. Segundo boletim da Eletrobrs, o crescimento seria
maior, se no tivesse sido afetado pela sada do cadastro de faturamento das concessionrias
de alguns grandes consumidores de energia eltrica da regio Sudeste, que optaram pela autoproduo. S em janeiro, estas indstrias retiraram cerca de 242 GWh de consumo do
mercado. Por conta disto, o Sudeste foi a regio com menor crescimento no consumo industrial, com aumento de 5,1%.
Boa parte dos investimentos em autogerao de energia comeou a ser feita antes mesmo do
racionamento, mas motivados pelo receio, j na poca, de que poderia faltar energia no Pas.
A expectativa, segundo consta de relatrio da prpria Eletrobrs, de que as empresas continuem investindo em autogerao e, por conseqncia, tirando receita das distribuidoras.
Garantia de suprimento:
Em relao aos grandes consumidores industriais, diz o relatrio, no perodo 2001/2011 o
consumo de energia dever crescer em proporo inferior expanso da capacidade de produo do mercado, em funo do aumento da autogerao nos setores de siderurgia, petroqumica, alumnio e papel e celulose.
Entre os consumidores chamados eletrointensivos, responsveis pelo consumo de 22% do total da energia eltrica do Pas, a indstria de alumnio deve puxar os investimentos em autogerao, tanto para garantir o suprimento de energia - em caso de novo racionamento - como
para reduzir o peso da eletricidade no custo final do produto. Segundo a Associao Brasileira do Alumnio (Abal), em 2001, 13% da energia consumida pelo setor vinha de gerao prpria. A associao estima que, at 2006, esse percentual salte para 50%, com um
investimento estimado em US$ 1,5 bilho.
294
295
50 anos. Alm de investir em gerao, a Alcan estima aplicar neste ano cerca de R$ 40 milhes em programas ambientais.
Fonte: Matria da Gazeta Mercantil, So Paulo, 17 de Abril de 2003.
296
Mo-de-obra: as principais consideraes sobre mo-de-obra dizem respeito ao valor do piso salarial praticado na regio disponibilidade de profisJurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
Fonte: disponvel em
www.catho.com.br/salario/diferencas-salariais-entre-as-metropoles.phtml
acesso em 24/08/2006
Outro fator mais subjetivo, mas no menos importante diz respeito cultura da mo-de-obra regional. Questes como absentesmo, rotatividade, hbitos de higiene pessoal e sade fsica podem estar fortemente ligados cultura
da regio e tm impacto na produtividade. O fator cultural to representativo
que, em muitas regies, empresas ligadas construo civil, por exemplo, realizam o pagamento sempre nos finais de semana ou vspera de feriados. Caso
contrrio, o ndice de faltas no dia imediatamente posterior ao do pagamento
pode comprometer o andamento do trabalho. Convm lembrar que mesmo uma
excelente escolha do local, do ponto de vista da qualidade da mo-de-obra local
Rodovirio
Ferrovirio
Aquavirio
Brasil
Dutovirio
Areovirio
EUA
1%
1%
2%
5%
Qualidade de vida e servios essenciais: importante levar em considerao a qualidade de vida existente no local candidato s novas instalaes. A
qualidade da rede de ensino pblico no Brasil e a oportunidade de acesso a ela
tm representado um grande desafio para o pas. A existncia de universidades,
faculdades e escolas tcnicas deve ser levada em conta, porque elas representam a origem de recursos humanos para atuao nas empresas. A prpria educao pessoal, disciplina e escala de valores so muito heterogneas no
Brasil.
16%
Outro tipo de incentivo fiscal diz respeito ao crdito de ICMS nas regies
norte e nordeste e, particularmente, em zonas francas, como a da cidade de
Manaus, no estado do Amazonas. Apesar dos graves entraves logsticos impostos pela distncia, ausncia de acesso rodovirio, por estar localizada no
interior da selva, calor exagerado, que no possibilita a criao de ambientes
agradveis para a produo, os incentivos fiscais da regio continuam a atrair
e manter vivel o funcionamento de grande nmero de empresas na regio.
Segundo Fleury (2003, p.237) no que diz respeito ao sistema de transporte de cargas no Brasil, preciso considerar suas caractersticas sui generis
que, muitas vezes, tm maior influncia na determinao do custo do que a
distncia percorrida. A seguir, so apresentadas as caractersticas peculiares
do transporte de cargas brasileiro:
14%
Facilidades e incentivos fiscais: no Brasil, estados e municpios empreendem verdadeiras batalhas entre si de modo a atrair para si a instalao de novas empresas potenciais geradoras de emprego e futuras receitas fiscais na
regio. Por isso, fundamental levantar o interesse da administrao local. No
so raros os casos em que prefeituras doam terrenos, realizam obras de
pavimentao nos arredores ou providenciam outras benfeitorias, e/ou
proporcionam iseno de impostos municipais por determinado perodo.
38%
20%
no elimina a necessidade de um bom trabalho de seleo, treinamento e ambientao, orientado pela rea de recursos humanos da empresa.
298
26%
297
60%
299
300
60%
24%
26%
14
14
8%
China
Austrlia
EUA
Brasil
Brasil
Baixo preo do frete rodovirio praticado no Brasil: o transporte rodovirio o menos eficiente quando se compara o custo por tonelada por
quilometro til de carga transportada, para os diversos modais. Porm, no Brasil, no existe a possibilidade de se utilizar os outros modais, face sua
indisponibilidade, na maioria dos casos. Segundo pesquisa realizada pela
Confederao Nacional dos Transportes, em 2002, a existncia de uma competio predatria entre as 40 mil transportadoras de carga e cerca de 500 mil
caminhoneiros autnomos reduziu o preo do frete rodovirio no Brasil a um
dos mais baratos do mundo. A Figura 68 compara o preo do frete rodovirio
no Brasil com o mesmo servio nos Estados Unidos. Como se pode observar,
uma tonelada de carga transportada por um quilometro til (TKU), no Brasil,
custa para as empresas um quarto do valor do preo do frete norte-americano.
Outro fator importante a diferena de preos entre o transporte rodovirio e ferrovirio. No Brasil, o gap bem menor: de 14 para 8 dlares por
TKU, contra 56 para 14 dlares por TKU nos Estados Unidos. Assim, o modal
ferrovirio acaba sendo pouco atrativo: h poucas alternativas de linhas frreas
e o preo no significativamente melhor que o oferecido pelo modal rodovirio
para justificar a perda de flexibilidade e o aumento do tempo envolvido no
transporte.
Rodovirio
Ferrovirio
19
EUA
Convm observar que os valores na entrevista e os dados apresentados nos grficos anteriores divergem ligeiramente demonstrando que nenhum desses valores definitivo e absoluto.
Sobre este assunto, existem pequenas diferenas entre as fontes consultadas.
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
301
302
Os fatores mais influentes para a tomada de deciso com respeito localizao de instalaes comerciais ou prestadoras de servio so:
Identificao dos fatores relevantes: em primeiro lugar, preciso identificar os fatores relevantes, a partir de uma lista de critrios, que sero utilizados para avaliar as diversas opes de localizao pr-selecionadas. Por
exemplo: proximidade dos principais fornecedores de matria-prima, proximidade dos mercados consumidores, acesso s principais rodovias, fornecimento
de gua na regio, possibilidade de perfurao de poos artesianos, oferta de
energia eltrica, custos de aluguel, condies e rea do terreno, ndice de
criminalidade da regio, infra-estrutura de transporte urbano, facilidade de
acesso pelos funcionrios, existncia de ciclovias, nvel de escolaridade mdio
da mo-de-obra na regio, existncia de creches com vagas, existncia e acesso
aos postos de sade, incentivos fiscais da regio, atuao dos rgos fiscalizadores, aceitao da comunidade, clima da regio etc.
A lista de fatores pode se tornar muito extensa da a necessidade de identificar apenas os que sejam relevantes tomada de deciso. recomendvel
que os tomadores de deciso consultem especialistas tcnicos, se for o caso,
para garantir que nenhum fator importante seja deixado de lado.
Atribuio de pesos de ponderao para os fatores: uma vez selecionados os fatores relevantes, que sero considerados na avaliao, ser necessrio atribuir um grau de importncia para cada um deles, em outras
palavras, definir um peso para cada um dos fatores selecionados. A soma dos
pesos dos fatores deve totalizar 1,00, caso contrrio, a ponderao das notas
(ver prximos passos) dever envolver um passo adicional, a diviso pela
somatria dos pesos, no explicitado a seguir. Os fatores julgados mais relevantes recebem pesos maiores e os fatores menos importantes recebem pesos
menores. A atribuio dos pesos deve ser feita, em conjunto, por profissionais
que representem as diversas reas da empresa, uma vez que, a importncia de
um determinado fator pode variar de rea para rea e importante que as
diferentes vises sejam contempladas pelo modelo.
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
303
Atribuio de notas para cada localidade, em funo dos fatores avaliados: deve-se julgar e dar uma pontuao para cada uma das localidades
pr-selecionadas, em funo dos fatores definidos nas etapas anteriores. Uma
escala de pontos comum aplicada a todos os fatores. Por exemplo: escala de
notas de zero a dez (ou de zero a cem), variando de muito desfavorvel a muito
favorvel.
Ponderao das notas: consiste em multiplicar o peso de cada fator pela
nota atribuda a cada alternativa de localizao para aquele fator. Em seguida,
deve-se somar os diversos produtos obtidos, para se obter a nota ponderada de
possvel localizao. A localizao mais favorvel ser aquela que obtiver a
maior nota ponderada. Observao: no caso de se optar por pesos de fatores
cuja soma seja diferente de 1, ainda necessrio dividir o resultado pela soma
dos pesos dos fatores para se obter a nota ponderada de cada localizao.
304
Desvantagens
Pode atuar como um check list de fatores fundamentais que poderiam passar
despercebidos na determinao do melhor local.
Exerccio resolvido
Peso
P
Local A
Local B
Local C
Nota
N
NxP
Nota
N
NxP
Nota
N
NxP
18,0
Capacitao da mo-de-obra
0,20
90
18,0
85
17,0
90
Condies de vida
0,05
50
2,5
70
3,5
80
4,0
0,12
35
4,2
60
7,2
90
10,8
Benefcios fiscais
0,25
80
20,0
70
17,5
90
22,5
0,30
100
30,0
95
28,5
90
27,0
0,08
50
4,0
100
8,0
80
Total
1,00
78,7
81,7
6,4
88,7
305
306
Exerccio resolvido
A Transbrs um operador logstico do estado do Paran, responsvel
pela distribuio dos produtos de vrias empresas. De todos os seus clientes
produtores, trs representam mais de 80% do faturamento. Da mesma forma,
80% das entregas destes trs grandes fabricantes so feitas para cinco clientes
varejistas comuns aos trs. Assim a Transbrs decidiu montar um depsito
para montagem de um sistema cross docking (vide destaque a seguir). Qual a
melhor localizao deste depsito, utilizando-se o modelo do centro de gravidade?
As quantidades que se espera coletar em cada fabricante e entregar em
cada varejista a cada semana foram estimadas:
Varejista
Cidade
Toneladas
transportadas
Coordenadas
no mapa
Apucarana
35
Guarapuava
27
(89,92)
(85,40)
Ponta Grossa
14
(130,50)
Cascavel
(32,55)
Campo Mouro
12
(51,78)
Curitiba
29
(165,45)
Cornlio Procpio
(131,111)
Maring
18
(70,102)
Gx =
onde:
b)
X iVi
Vi
; Gy =
YiVi
Vi
Gx =
onde:
X iVi Pi
Vi Pi
; Gy =
YiVi Pi
Vi Pi
307
308
centro de distribuio que atende vrios supermercados. Ele recebe mercadorias de diversos
fornecedores. Cada mercadoria recebida de um fornecedor, geralmente em uma carga completa contendo os produtos exclusivos deste fornecedor. Por exemplo, o centro de distribuio pode receber uma carga de acar de um fornecedor, uma carga de farinha de outro e
uma carga de feijo de um terceiro. O distribuidor recebe estas cargas e as transfere para
outros caminhes, cada qual com uma carga completa, porm contendo os trs produtos na
quantidade que cada um dos supermercados de destino precisa. Desta forma ganham os
fornecedores, que passam a ter um destino de entrega nico, e ganham os supermercados,
que recebem apenas uma carga com todas as mercadorias necessrias. Reduzem-se os custos de transporte em funo da consolidao de cargas, alm dos custos de estocagem, uma
vez que os lotes de entrega das mercadorias podem ser menores. O tempo de armazenamento das cargas no centro de distribuio o menor possvel.
Gx =
(89 35) + (85 27) + (13014) + (32 8) + (5112) + (165 29) + (131 9) + (7018)
= 100,8
35 + 27 + 14 + 8 + 12 + 29 + 9 + 18
Gy =
(9235) + (40 27) + (5014) + (558) + (7812) + (45 29) + (1119) + (10218)
= 69,18
35+ 27+14+ 8 +12+ 29+ 9 +18
Desvantagens
d. Nem sempre fcil levantar os custos reais de transporte a priori, principalmente os custos de transporte
de matria-prima, uma vez que o frete est, normalmente, embutido no preo da prpria matria-prima.
e. O sistema de coordenadas no considera a distncia
real a ser percorrida entre os diversos pontos.
f. O modelo no considera a eventual mudana de
fornecedores ou clientes, em um momento posterior.
g. O local do centro de gravidade pode coincidir com
uma regio invivel.
Levantamento dos custos e preo de venda: em uma anlise custo lucro volume, os custos so divididos em dois grandes grupos, os custos fixos e
os custos variveis, lembrando que custos fixos correspondem aos gastos que
permanecem constantes, independentemente da quantidade de produtos fabriJurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
309
cados ou vendidos e que custos variveis so gastos que variam de acordo com
a quantidade produzida. O Quadro 37 apresenta os principais elementos de
custos a serem considerados no modelo da anlise CLV:
Custos variveis
Aluguel;
Impostos territoriais;
Seguros;
Depreciaes;
Servios pblicos; etc.
310
Por definio, o lucro ou prejuzo a diferena entre a margem de contribuio total e o custo fixo total e pode ser obtido pela frmula 6.4
Frmula 6.4 Lucro
Lucro = MCT CFT
CFT
PVu CVu
Exerccios resolvidos
1. Um empreendedor do Estado de Minas Gerais deseja entrar no ramo
de fabricao de portas e janelas de ao para construo civil. Em um estudo
preliminar para definir o local de instalao do futuro empreendimento, trs
cidades do interior do estado foram pr-selecionadas. Para cada uma delas foram levantados os custos fixos, os custos variveis, a demanda e os preos
unitrios, conforme o Quadro 38. Agora, o empreendedor deseja levantar a melhor localizao, dentre as trs cidades que foram aprovadas no estudo prvio,
utilizando o modelo do ponto de equilbrio.
Ipatinga
320.000,00
280.000,00
290.000,00
25,00
29,00
30,00
60,00
57,00
56,00
13.500
15.000
17.000
Localidades selecionadas
Arax
Juiz de Fora
311
312
Resoluo:
Resoluo:
A = 60 13.500 = 810.000,00
B = 57 15.000 = 855.000,00
C = 56 17.000 = 952.000,00
Comearemos verificando as quantidades para as quais indiferente localizar a fbrica em uma ou outra localidade. Isto acontece quando o custo total de se produzir em um local idntico ao de produzir no outro local.
A = 25 13.500 = 337.500,00
Custo varivel total
B = 29 15.000 = 435.000,00
C = 30 17.000 = 510.000,00
Calculando:
320.000
= 9.143
60 25
280.000
= 10.000
Ponto de equilbrio B =
57 29
290.000
= 11.154
C=
56 30
A=
Resultados
Arax
Ipatinga
Juiz de fora
Receita bruta
810.000,00
855.000,00
952.000,00
320.000,00
280.000,00
290.000,00
337.500,00
435.000,00
510.000,00
472.500,00
420.000,00
442.000,00
9.143
10.000
11.154
152.500,00
140.000,00
152.000,00
Ponto de equilbrio
Lucro
Como se pode observar neste exemplo ilustrativo, a Cidade de Arax apresentou ligeira vantagem no montante do lucro previsto, mas a diferena no lucro esperado entre Arax e Juiz de
Fora to pequena (apenas 0,3%), que se pode considerar que ambas as localidades apresentam o mesmo grau de atratividade.
2. Deseja-se escolher a melhor localidade para construir uma fbrica de
sorvetes, em funo dos custos fixos anuais e dos custos variveis de produo
de uma caixa de 15 kg do produto. Trs locais foram prospectados em um estudo prvio, de acordo com a Tabela 17.
Custos por local na fbrica de sorvetes
Local
Custo varivel
(por unidade)
60.000,00
20,00
100.000,00
15,00
200.000,00
10,00
CT(A) = CT(B)
CT(B) = CT(C)
60000 + 20 n = 100000 + 15 n
100000 + 15 n = 200000 + 10 n
n = 8000
n = 20000
Os clculos acima se referem aos custos. Mas tambm necessrio verificar se haver lucro, ou seja, para que volume de produo a receita seria superior aos gastos, em cada localidade. Isto feito por meio do clculo do ponto
de equilbrio.
para a localidade B:
para a localidade A:
para a localidade C:
CT(A) = Receita
CT(B) = Receita
CT(C) = Receita
60000 + 20 n = 25 n
100000 + 15 n = 25 n
200000 + 10 n = 25 n
n = 12000
n = 10000
ou seja, a localidade A
seria lucrativa para
produo acima de
12000 unidades.
n = 13333
O grfico da Figura 70, que foi feito no Excel, mostra claramente que,
conforme j tinha sido calculado algebricamente, abaixo de 10.000 unidades,
haver prejuzo independentemente da localizao escolhida. Por isso, se a previso de vendas for inferior a 10.000 caixas de sorvete por ano, o melhor nem
sequer montar a fbrica. Se a expectativa de demanda for entre 10000 e 20000
unidades do produto, a melhor opo de localizao em B e, acima de 20000,
a localidade C passa a ser a mais atraente.
313
314
Desvantagens
Considera que os custos variveis variam linearmente, medida que mais itens so produzidos.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Explique a relao entre peso e volume de carga e como as transportadoras rodovirias de cargas definem seus preos.
12.
315
Cite e explique as vantagens e as limitaes do modelo do centro de gravidade. Voc utilizaria este modelo para determinar a localizao de uma
clnica mdica? Por qu?
13.
316
COLUNA B
Localizar
Empreendedorismo
Loja de varejo
Delimitar
gua
Incentivos fiscais
Rodovirio
TKU
10
Competio predatria
11
Intermodalidade
12
Concorrncia
13
Quantitativos
14
Qualitativos
kg/m3
15
300
16
Cross docking
17
Ponderao qualitativa
18
Check list
19
Centro de gravidade
20
Anlise de Pareto
Um dos resultados das batalhas fiscais entre estados e municpios em busca de empregos e receitas
21
Anlise CLV
2.
100.000,00
150.000,00
130.000,00
0,20
0,25
0,18
1,20
1,10
1,00
135.000,00
150.000,00
170.000,00
141; y
73)
Instalao
Fabricante
Localidades selecionadas
Dados levantados
Varejista
Cidade
A
Joinville
Florianpolis
Toneladas
transportadas
55
120
Cricima
76
Lages
58
Jaragu do Sul
40
Chapec
90
Campos Novos
25
Canoinhas
38
PROBLEMAS PROPOSTOS
1.
317
318
a) Para que nvel de demanda o custo total seria idntico para as duas localidades? (R. 1.000.000 unidades por ano)
b) Qual a faixa de demanda que tornaria o primeiro local mais indicado para a nova instalao? (R. de 500.000 a 1.000.000 unidades)
c) Qual a faixa de demanda que tornaria o segundo local mais indicado para a nova instalao? (R. acima de 1.000.000 unidades)
5.
7500
3.
4.
Local B
6500
6000
5500
5000
4500
4000
3500
3000
2500
2000
7000
1500
1000
500
0
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
localidade A
localidade B
localidade C
Receita
Local C
Fatores relevantes
Peso
P
Custo da mo-de-obra
0,30
90
80
50
Condies de vida
0,05
50
70
100
Facilidade de fornecedores
0,15
20
30
70
Benefcios fiscais
0,18
100
90
50
0,15
80
85
100
0,17
50
60
70
Total
1,00
Nota
N
NxP
Nota
N
NxP
Nota
N
NxP
Uma pequena empresa de injeo de peas plsticas pretende se transferir para um local mais adequado. Para isto prospectou dois locais
alternativos. O primeiro local tem custo fixo anual de R$ 200.000,00 e
custos variveis de R$ 0,80 por unidade. O segundo local tem custo fixo de
R$ 300.000,00 e custos variveis de R$ 0,70 por unidade. Os produtos
injetados so vendidos a R$ 1,20 por unidade. Pergunta-se:
4500
Unidades produzidas
319
trial da cidade. Caso ele decida montar seu empreendimento prximo a eles,
o custo fixo mensal ser de R$ 4.000,00 e o custo varivel ser de R$
550,00 por matriz trabalhada. Se decidir montar o novo negcio na garagem
de sua prpria casa, que fica bem distante do bairro industrial, o custo fixo
mensal ser de apenas R$ 1.500,00, porm, o custo varivel por pea aumentar para R$ 700,00 por matriz trabalhada. O preo mdio praticado na
regio, para cada servio executado, de R$ 900,00, j livre de impostos.
Pergunta-se:
a) Qual o melhor local caso a demanda pelos seus servios seja de nove peas por ms? (R. em casa) E se a demanda dobrar para 18 peas? (R. no bairro
industrial) Qual o lucro mensal em cada caso? (R. casa: L9 = 300,00; L18 = 2.100,00;
bairro:L9 = -850,00; L18 = 2.300,00)
Fator de avaliao
Faculdade
Indstria
Comrcio
Consultoria
320
321
322
Estmulo implantao de filiais das empresas transnacionais ou multinacionais, principalmente no setor de bens de consumo durveis (indstrias automobilstica e eletroeletrnica, por exemplo);
Produo voltada essencialmente para o mercado interno.
A industrializao dos pases subdesenvolvidos tambm gerou significativas concentraes
industriais, algumas das quais esto relacionadas a seguir:
Sudeste do Brasil;
Grande Buenos Aires, na Argentina;
Eixo cidade de Mxico Guadalajara Monterrey, no Mxico;
Cidade do Cabo e Johanesburgo, na frica do Sul.
A industrializao dos Tigres Asiticos
Os pases do Extremo Oriente e do Sudeste Asitico passaram por um processo de industrializao com caractersticas diferentes dos pases latino-americanos. Coria do Sul, Taiwan,
Cingapura e Hong Kong (hoje incorporado China) industrializaram-se sob as seguintes
condies:
direcionamento da economia para o mercado externo, constituindo verdadeiras plataformas
de exportao;
parceria entre o Estado e conglomerados empresariais capazes de ocupar posies vantajosas no mercado internacional;
emprego de mo-de-obra barata, embora beneficiada por grande investimento em educao;
tica voltada para a disciplina, o trabalho e o sentimento de coeso nacional.
O fenmeno da desconcentrao geogrfica da indstria
A primeira revoluo industrial, situada historicamente entre 1750 e 1850, foi baseada na
mquina a vapor e no carvo mineral. A segunda revoluo industrial fundamentou-se na
eletricidade, na siderurgia, no motor a combusto interna e, portanto, na dependncia do petrleo.
Atualmente, vivemos uma terceira etapa tecnolgica: a era da microeletrnica, das tecnologias de informao, da robtica e da biotecnologia. As novas conformaes do trabalho e da
produo capitalistas, aliadas a esses novos padres tcnicos e cientficos, impuseram intensas transformaes s indstrias. So vrias as estratgias indispensveis atual economia,
altamente competitiva, integrada e globalizada. Entre elas, podemos citar:
a automao do processo produtivo, com a substituio da mo-de-obra por equipamentos
automatizados;
exigncia de trabalho cada vez mais qualificado;
reestruturao da linha de montagem, com maior integrao entre as tarefas ou etapas do
processo produtivo (superando o antigo e rgido sistema Taylorista);
flexibilizao das normas do trabalho, que possam restringir a atividade das empresas;
utilizao do sistema just-in-time, que consiste na reduo ao mnimo dos estoques das empresas (a expanso dos transportes e das comunicaes permite atualmente que se atenda
os clientes com maior rapidez, reduzindo os gastos com manuteno de estoques).
J no estamos no tempo em que as indstrias procuravam a proximidade das antigas concentraes, na antiga tica de localizao espacial, cujo lema era indstria atrai indstria.
A modernizao dos transportes, o uso de novos materiais, a dependncia da pesquisa cientfica e a velocidade das inovaes tecnolgicas libertaram as indstrias das reas tradicionais.
No passado, a tendncia era a de concentrao espacial das indstrias, uma vez que era
muito vantajoso, de fato, aproveitar-se a infra-estrutura j instalada nessas regies. Obedecia-se tambm lgica de complementaridade produtiva entre as indstrias.
Entretanto, as grandes concentraes industriais tornaram-se muito onerosas para as empresas, devido ao alto preo dos terrenos, aos problemas ambientais, aos custos elevados
que o trnsito intenso e catico representa e, at mesmo, ao fortalecimento dos movimentos
sindicais que tendem a elevar os padres salariais. Esse fenmeno ocorre tanto nos pases
centrais da economia capitalista, como naqueles considerados emergentes.
Os Estados Unidos, por exemplo, passam atualmente por um processo de descentralizao
industrial. O enorme cinturo industrial localizado no nordeste do pas, denominado manufacturing belt, parece ter atingido um ponto de esgotamento. Dentro do novo padro espacial,
as indstrias esto se deslocando para o sul e para o leste, buscando reas onde os custos
de produo so menores ou h proximidade de universidades e centros de pesquisa, geradores de novas tecnologias. Entre as cidades que mais crescem pode-se citar Dallas, Houston, Phoenix, Atlanta, So Francisco, Los Angeles, Seattle, entre outras. Forma-se, assim, um
novo cinturo industrial, denominado Sun Belt, que se estende entre o sul e a costa oeste do
pas, incluindo reas de acelerado desenvolvimento, nos setores de ponta. A Califrnia, por
exemplo, tem se destacado nas reas de informtica e microeletrnica; na cidade de Houston, no Texas, os setores mais desenvolvidos so o petroqumico e o aeroespacial; Seattle
sede da mais importante indstria aeronutica a Boeing.
A nova diviso do trabalho e da produo no mundo
Desde a dcada de 1970, a concentrao de capitais, o domnio das tecnologias de ponta e a
grande desigualdade de desenvolvimento entre os pases convergiam para a formao de novos padres espaciais da produo industrial. Na dcada seguinte, o aperfeioamento dos
transportes e da tecnologia de informao permitiu grande disperso da produo de peas e
componentes industriais. Atualmente, os trs principais plos industriais Estados Unidos,
Unio Europia e Japo concentram-se em determinadas funes da atividade econmica e
dispersam suas empresas pelo mundo, aproveitando incentivos, facilidades e custos vantajosos de pases menos desenvolvidos.
As empresas transnacionais preferem concentrar em suas sedes, nos pases desenvolvidos,
atividades como pesquisa, desenvolvimento tecnolgico, gerncia e marketing.
A montagem dos produtos, cada vez mais, transferida para os pases emergentes, onde os
custos de produo so mais baixos (terrenos mais baratos, salrios menores, leis ambientais menos severas etc).
O caso brasileiro
O que ocorre atualmente com a concentrao industrial da Grande So Paulo, particularmente o ABCD, um exemplo muito ilustrativo. Essa rea encontra-se praticamente saturada e acarreta custos muito elevados para as empresas. Atualmente, muitas indstrias esto
preferindo localizaes alternativas como o interior de So Paulo, o Vale do Paraba fluminense e o sul de Minas.
Observa-se tambm que muitas indstrias txteis esto se transferindo para o Nordeste, onde o custo da mo-de-obra menor; por outro lado, empresas que lidam com tecnologias
mais avanadas preferem a proximidade de universidades e centros de pesquisa, como o
caso das cidades de Campinas, So Carlos e So Jos dos Campos, caracterizadas como plos de tecnologia do estado de So Paulo.
A montadora Mercedes Benz, por exemplo, optou por uma localizao alternativa s grandes
concentraes industriais como o ABCD, em So Paulo, a rea metropolitana do Rio de Janeiro ou a Grande Belo Horizonte. A escolha recaiu sobre a cidade de Juiz de Fora, no sul de
Minas Gerais, que apresenta vantagens e baixos custos de produo, proximidade com o
Quadriltero Ferrfero, no centro do estado, alm do fato de ser bem servida por rede de
transportes e no estar situada muito longe dos principais centros urbanos.
323
b) Quais os critrios de localizao predominantes na chamada terceira revoluo industrial? O que eles apresentam de novo com relao aos critrios de localizao anteriores?
c) Por que a Mercedes Bens escolheu a cidade de Juiz de Fora em Minas Gerais, longe dos
tradicionais centros produtores?
Planejamento e controle
em sistemas produtivos
REFERNCIAS
Terceira parte
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 2002. pp.177-188.
STEVENSON, Willian J. Administrao das operaes de produo. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
pp.269-277.
FLEURY, Paulo Fernando. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos: Planejamento
do fluxo de produtos e dos recursos. So Paulo:Atlas, 2003. pp.237-246.
PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil: gesto e estratgia. So Paulo : Atlas, 2000. pp.325-351.
PIRES, Silvio R. I. Gesto da cadeia de suprimentos: Conceitos, estratgias, prticas e casos.
So Paulo: Atlas, 2004. pp. 244-246.
325
328
7
Captulo 7 Previso de demanda
Objetivos de aprendizagem
Este captulo visa a introduzir os principais conceitos associados previso
de demanda (ou previso de vendas) e, dentro de um contexto mais abrangente,
apresentar da forma mais detalhada possvel, as tcnicas para a realizao destas
previses.
Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a:
Compreender e identificar a necessidade das previses de demanda
nos diferentes tipos de organizao.
Elaborar os clculos de previso de demanda, de forma manual e em
planilha eletrnica, utilizando os diferentes modelos de previso disponveis, de maneira a preparar a organizao para atender, da melhor forma possvel, as expectativas de consumo dos clientes.
Resumo
preciso haver um norte para que a administrao da produo possa
trabalhar. A previso de vendas oferece este direcionamento. Existem quatro
grandes modelos de previso de demanda amplamente utilizados pelas empresas:
Os modelos qualitativos so, essencialmente, subjetivos e apropriados
quando no existem dados histricos para serem analisados como base para a
previso. Os principais modelos qualitativos de previso de demanda so: predio, opinies de executivos, mtodo Dephi, opinies da equipe de vendas,
pesquisas de mercado e analogia com produtos similares.
Os modelos de decomposio de sries temporais se baseiam no estudo
estatstico da demanda acontecida no passado para projetar a demanda futura.
Toda srie temporal pode ser analisada e decomposta em uma parte sistemtica, composta de nvel, tendncia e sazonalidade e outra parte aleatria.
Dentre estes modelos tem-se: os modelos baseados na mdia (mdia mvel,
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
329
330
Previso
Infelizmente, na maioria dos casos, os processos produtivos no so capazes de fornecer resposta instantnea demanda, o que implica no fato que
as empresas no podem comear a produzir apenas depois de o cliente manifestar seu interesse pelo produto (a no ser no caso de vendas sob encomenda).
Por isso, a produo precisa ser acionada antes de se ter um conhecimento absoluto das quantidades e da variedade de produtos que sero solicitados pelos
clientes, o que torna essencial a realizao de algum tipo de previso.
Segundo Chopra e Meindl (2003) a previso da demanda futura a base para todas
as decises estratgicas e de planejamento em uma cadeia de suprimento.
De acordo com Stevenson (2001) previses ajudam os gerentes a reduzir parte das
incertezas permitindo-lhes desenvolver planos mais realistas. Uma previso uma
declarao sobre o futuro.
Chase et al (2006) afirmam que as previses so vitais para todas as organizaes e
para cada deciso administrativa significativa. a base para o planejamento corporativo de longo prazo.
Ritzman e krajewski (2004) argumentam que o planejamento eficaz da demanda do
cliente um dos principais responsveis pelo sucesso da cadeia de suprimentos,
que se inicia com previses precisas.
Martins e Laugeni (2005), de forma semelhante aos demais autores declaram que a
previso de vendas importante para utilizar as mquinas de maneira adequada,
para realizar a reposio dos materiais no momento e na quantidade certa, e para
que todas as demais atividades necessrias ao processo industrial sejam adequadamente programadas.
CONCEITO OU
DEFINIO
331
midade de pocas eleitorais, lanamento de produtos ou matrias-primas substitutos no mercado e assim por diante.
332
333
Em suas medies da satisfao dos clientes, a empresa percebeu que os visitantes ficam satisfeitos depois de terem experimentado, em mdia, 10 atraes em um dia. Como a capacidade instalada rgida, no curto prazo, isto , no possvel construir e colocar novas
atraes em funcionamento da noite para o dia, importante fazer boas previses de demanda (forecasting) para o longo prazo. No curto prazo, importante decidir quais brinquedos sero paralisados para manuteno preventiva, e em que dias e horrios. Com base nas
previses de demanda e na apurao do nmero de pessoas que passaram pelas catracas de
entrada dos parques, a gerncia pode optar ainda por expandir o nmero de horas durante
as quais os parques permanecero abertos em dias de movimento particularmente elevado,
para permitir que as pessoas visitem mais atraes (ao menos as 10 que as deixaro satisfeitas) e saiam do parque com a sensao de que a experincia valeu a pena e justificou o dinheiro gasto com o ingresso.
Fonte: as informaes contidas neste texto, extrado de um artigo do Prof. Alexandre R. Graeml sobre as operaes da Disney, foram fornecidas por membros do staff daquela empresa
durante o 12o Encontro Anual da Sociedade de Gesto da Produo e Operaes (Production
& Operations Management Society), que se realizou em maro de 2001, na cidade de Orlando, na Flrida. Particularmente relevantes foram as palestras, coordenadas por Lee Cockerell, Vice-Presidente Executivo de Operaes da empresa:
Forecasting in the Service Sector proferida por Mark Haskell, Gerente de Pesquisa do Walt
Disney World;
Service Standards and Measurement for Quality proferida por Brad Rex, Vice-presidente
de Estratgias e Mtricas de Operao;
The Walt Disney Company Supply Chain Activities proferida por Ken Mercer, Vicepresidente de Servios de Compras;
Supply Chain Management at Walt Disney World proferida por Karl Holz, Vice-presidente
do Epcot e Operaes.
334
MODELOS QUALITATIVOS
Os modelos qualitativos so, essencialmente, subjetivos. Estes modelos
podem ser apropriados quando no existem dados histricos a serem analisados como base para a previso. Geralmente dependem de profissionais e especialistas com larga experincia de mercado. As tcnicas de previso, por meio
de dados qualitativos, baseados no julgamento de dados subjetivos, fogem do
escopo deste livro e da administrao da produo propriamente dita. Modelos
qualitativos de previso de demanda so ampla e minuciosamente descritos na
literatura da rea de marketing. A seguir, dada uma descrio, de forma bastante concisa, dos modelos qualitativos mais citados na literatura:
Predio
Na verdade no se trata de um mtodo cientfico, mas sim de um processo para a determinao de um acontecimento futuro com base em dados
completamente subjetivos, de natureza altamente duvidosa. uma aposta no
futuro, com grande risco e sujeita sorte. A predio faz parte do estilo empreendedor e , muitas vezes, interpretada como viso ou feeling. O empreendedor
visionrio parece dominar a tcnica da predio, enxergando oportunidades de
demanda incapazes de serem percebidas pelos mtodos tradicionais.
PREDIO: PREMONIO DE DEMANDA?
Certa vez uma empresa de confeces, detentora de um marca de potencial, aps reestruturao societria com grande aporte de capital, decidiu triplicar sua produo de um ms para outro, com base apenas no sentimento eufrico de crescimento. A empresa nunca tinha
produzido mais que 20 mil peas mensalmente. De uma hora para outra, se viu produzindo
60 mil peas. Foi criado um turno de produo adicional e contratados os servios de 12
empresas de servio de confeco, conhecidas como faco neste ramo, tudo de um ms para
o outro. A demanda acabou no se confirmando e a empresa amargou srias dificuldades.
Opinies de executivos
So previses baseadas no julgamento e opinio de um pequeno grupo
de executivos de alto nvel, geralmente ligados s reas comercial, financeira e
de produo. preciso cuidar para que a previso no seja mais uma vez confundida com meta de vendas ou de faturamento a ser alcanado. A previso
pode no ser o consenso do grupo mas a opinio de quem detm o maior nvel
hierrquico, experincia, ou fora de persuaso. Outro problema com este tipo
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
335
Mtodo Delphi
O mtodo tem seu nome em homenagem ao orculo de Delfos na Grcia,
tendo sido criado pela Rand Corporation, em 1948. Desde sua criao, o
mtodo tem sido utilizado para uma srie de situaes, nem sempre apenas
relacionadas com a previso de demanda. A essncia do mtodo consiste em
fazer com que as opinies sobre determinado assunto, no caso especifico a previso de demanda, no sejam influenciadas pela opinio do grupo. Quando se
discute a previso de demanda em uma reunio com vrios participantes,
existe a tendncia de prevalecer a opinio dos que so mais extrovertidos, que
possuem maior poder hierrquico, ou que, por natureza, tm personalidade
mais forte. A opinio do grupo acaba sendo muito influenciada pelo poder de
persuaso de alguns poucos. O mtodo Delphi procura eliminar este tipo de interferncia comum nas decises que envolvem diversas pessoas. A metodologia,
de forma bastante resumida, consiste nos seguintes passos:
1. Prope-se ao grupo, a discusso de um assunto, no caso especifico, a
previso de demanda. A escolha correta dos membros que vo participar do processo est diretamente ligada qualidade do resultado obtido ao final.
2. As opinies so coletadas de forma sigilosa, atualmente por meio de
questionrios respondidos por e-mail, ou outra forma similar, sem
que um membro saiba a opinio do outro. Os membros podem, inclusive, estar sediados em diversas localidades distantes umas das outras. importante que cada membro tenha confiana no sistema para
dar seus pareceres legtimos, livres de presso por resultados ou
qualquer outra interferncia.
3. Um coordenador do processo recebe todas as informaes, faz uma
tabulao dos dados obtendo um primeiro resultado tratado estatisticamente.
336
Pesquisas de mercado
Esta metodologia imprescindvel para a colocao de um novo produto
no mercado. Uma pesquisa qualquer investigao organizada executada para
se obter informaes para soluo de problemas. Ela proporciona informaes
sistematizadas capazes de orientar as decises, podendo envolver estudos informativos, descritivos, explanatrios ou preditivos. A pesquisa de mercado
uma pesquisa preditiva para levantar a inteno de compra diretamente do
mercado consumidor. Trata-se de um estudo sistemtico que deve seguir determinadas regras estatsticas. A literatura da rea de marketing costuma tratar este assunto com a abrangncia e profundidade necessrias, discorrendo
tambm sobre as limitaes e cuidados que devem ser observados.
A poltica parte integrante do convvio social. Existe em qualquer organizao e a opinio exposta em pblico nem sempre a mesma que o profis-
337
foram timas, porm, declinaram abruptamente passada a fase de experimentao do pblico consumidor.
338
de determinados perodos. Alguns autores se referem a sazonalidade com a denominao de ciclicidade, preferimos adotar outro significado para o termo
conforme ser visto mais adiante.
Aleatoriedade: devido a numerosos fatores, a demanda apresenta componentes aleatrios, que no podem ser previstos pelos modelos de previso.
Porm, possvel comparar o erro que existe entre o modelo de previso construdo e a demanda passada realmente ocorrida. Por meio da avaliao deste
erro, estatisticamente possvel prever o erro esperado da aplicao do modelo
quando feita uma projeo para o futuro. Um bom mtodo de previso de
demanda vai apresentar um erro estatstico comparvel caracterstica de
aleatoriedade da demanda, permitindo que se tenha uma noo da dimenso
desta variabilidade.
Em resumo, tem-se que toda srie temporal pode ser analisada e decomposta em uma parte sistemtica, composta por nvel, tendncia e sazonalidade,
e outra parte no sistemtica composta pela aleatoriedade. A Figura 71 ilustra
a decomposio de uma srie temporal.
Nvel
DEMANDA
Parte
aleatria
Parte
sistemtica
OCORRIDA
Tendncia
Sazonalidade
Pj =
i =1
Di
importante observar que, quanto maior o valor de n, maior ser a influncia das demandas mais antigas sobre a previso. Por isso, na prtica,
muitas vezes se realiza o clculo da mdia mvel simples incluindo apenas os 3
ltimos perodos.
339
340
O modelo de previso de demanda da mdia mvel simples o mais elementar dentre os modelos de previso quantitativos e deve ser aplicado apenas
para demandas que no apresentem tendncia ou sazonalidade, em outras palavras, em situaes em que a demanda observada no passado apresente
pouca variao em seu comportamento, no havendo crescimento ou diminuio ao longo do tempo, tampouco flutuaes peridicas. Este tipo de
demanda ocorre para produtos em sua fase de maturidade, do gnero de
alimentao bsica, como arroz, feijo, macarro, sal etc., ou produtos de
higiene bsica como sabo, sabonetes, dentifrcios etc. Cabe lembrar que tais
exemplos no constituem regra. A demanda pode ser afetada por fatores externos como promoes de vendas, aes da concorrncia, panorama econmico,
alm de outros, que no devem ser desconsiderados e precisam ser includos
na anlise para a previso.
Produto B
700
vendas
600
500
400
300
200
100
0
1
10
11
12
m ses
Significado do desvio padro: enquanto a mdia aritmtica uma medida de tendncia central de uma srie de dados, o desvio padro fornece a
mdia dos afastamentos dos dados em torno desta mdia. A frmula 7.2 fornece o clculo da mdia e do desvio padro:
Perodo
10
11
12
Mdia
Desvio
Produto A
260
220
250
258
222
205
267
240
270
235
214
285
244
25
Produto B
80
130
270
96
156
324
130
210
430
180
300
620
244
158
Clculo da mdia
x=
i =1
xi
n
n
Produto A
onde:
300
vendas
250
200
150
100
50
0
1
10
11
m ses
12
S=
i =1
( xi x ) 2
n 1
x = mdia aritmtica
O desvio padro uma das medidas mais comumente usadas para distribuies, e desempenha papel relevante em toda a estatstica. Cabe notar que
a unidade do desvio padro a mesma da mdia. (Stevenson, 2001, p.30)
Quanto maior o desvio padro da seqncia da demanda real observada,
maior ser a amplitude do erro de previso, ao se utilizar o mtodo da mdia
20
Muitos autores costumam diferenciar a frmula do desvio padro quando os dados se referem a uma populao ou uma amostra. Neste enfoque substitui-se n-1 por n no
denominador para o desvio padro da populao. Stevenson (2001, p.29)
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
341
342
mvel simples, uma vez que o desvio padro da srie est diretamente ligado ao
comportamento aleatrio da demanda.
Se forem utilizados todos os doze meses para realizar a previso para o
prximo ms, adotando-se o mtodo da mdia mvel simples, obtm-se 244
unidades, para ambos os produtos. O fato de a demanda do produto A apresentar um desvio padro menor para a mdia significa que existe menos variao na srie temporal da demanda por esse produto. Uma deciso que pode ser
tomada, em funo da diferena de magnitude do desvio padro, neste caso,
manter um estoque de segurana maior para o produto B e um estoque de segurana menor para o produto A.
343
344
TS n =
i =1
Ei
DMAn
1
n
n
i =1
EAi
Clculo do desvio padro dos erros da previso: desde que o componente aleatrio da demanda seja distribudo normalmente, o desvio padro dos
erros de previso definido pela frmula 7.6. Para calcular o desvio padro resultante, digite a frmula =DESVPAD(D6:D14) na clula F17, conforme ilustrado na Figura 74. importante ressaltar que este desvio padro representa o
desvio da diferena entre a demanda ocorrida e a demanda prevista atravs do
modelo, o que diferente do desvio padro da srie de demandas observadas
mencionado anteriormente.
Frmula 7.6 Desvio padro da previso
n
S=
Onde: S = desvio padro de n perodos
ei = erro simples do perodo i
I =1
(e e)
i
ni
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
(1,00)
(2,00)
(3,00)
Produto A
10
11
12
Produto B
345
346
Quanto maiores os pesos atribudos aos ltimos perodos, maior ser sua
influncia na previso da demanda. Considerando uma mdia mvel ponderada para os ltimos trs perodos com pesos 0,6; 0,3 e 0,1, o clculo da
previso de demanda dos produtos A e B para o perodo 13 no exemplo do
Quadro 41 o seguinte:
Produto A
P13 = ( 235 0,1) + ( 214 0,3) + ( 285 0,6) = 259
Produto B
P13 = (180 0,1) + (300 0,3) + (620 0,6) = 480
347
348
sendo a clula F17 e ative a opo Min. Isto far com que o Excel procure o
menor valor possvel para o desvio padro da demanda.
Defina como clulas variveis as clulas D20, D21 e D22, que so, respectivamente, os valores das ponderaes dos trs ltimos perodos.
Defina as restries D20:D22
0; D20:D22
1 e D23 = 1
349
350
Produto B
P13 = 0,1
351
352
0 e D20
1.
Determinao do fator
Determinao do fator
353
10
11
12
Demanda
145
134
142
161
158
160
168
180
172
188
354
a = D b P
b=
i =1
D i Pi n D P
n
i =1
()
Pi 2 n P
Ms
Perodo P
DxP
P2
145
145
Fevereiro
134
268
180
Maro
142
426
Abril
161
644
16
160
Maio
158
790
25
Junho
160
960
36
Julho
168
1176
49
Agosto
180
1440
64
Setembro
172
1548
81
Outubro
188
10
1880
100
1608
55
9277
385
200
140
120
100
0
10
11
12
13
Demanda D
Janeiro
Di = demanda no perodo i
a = coeficiente de nvel da demanda
b = coeficiente de tendncia da demanda
Pi = perodo i
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
Somatrio
1608
= 160,8
10
55
= 5,5
10
Clculo de b: b =
i =1
355
D i Pi n D P
n
i =1
()
Pi 2 n P
b = 5,25
356
de dilogo. Outra caixa de dilogo vai aparecer, conforme mostra a Figura 85.
Selecione as clulas $B$2:$B$11 para o intervalo Y de entrada e as clulas
$A$2:$A$11 para o intervalo X de entrada.
a = 131,93
Di = 131,93 + 5,5 Pi
A partir da equao da reta obtida por regresso linear obtm-se as previses de demanda para os perodos 11 e 12, da seguinte forma:
Resultados da regresso
357
358
Di = demanda no perodo i
a = coeficiente de nvel da demanda
b = coeficiente de tendncia da demanda
Pi = perodo i
Si = fator de sazonalidade do perodo i
Perodo
10
11
12
Produto B
80
130
270
96
156
324
130
210
430
180
300
620
Dessazonalizao da demanda
Conforme mencionado, o modelo do ajuste sazonal indicado para sries
de demanda que possuam nvel, tendncia e sazonalidade. Um ponto de partida encontrar os valores dos coeficientes de nvel (a) e de tendncia (b) para,
em seguida, encontrar o coeficiente de sazonalidade para cada perodo. Para isto,
no aconselhvel realizar a regresso linear na srie de demanda original,
com sazonalidade, sob pena de se encontrar valores de nvel e tendncia que
vo originar previses com grandes tendncias de vis, que podem inviabilizar
o modelo. Este um erro comumente observado. Os dados da demanda original no so lineares e o resultado da regresso linear, em conseqncia disto,
no ser preciso. Antes da execuo da regresso linear para a estimativa do nvel
e da tendncia necessrio dessazonalizar os dados da demanda observada.
Um mtodo bastante utilizado para dessazonalizar a demanda real observada, preparando-a para a regresso linear, denominado mdia mvel
centrada. O clculo consiste na obteno de uma mdia mvel da demanda
para a quantidade de perodos equivalente periodicidade sazonal e posicionar
esta mdia no meio dos perodos utilizados para o clculo da mdia. Se o nmero de perodos da periodicidade sazonal for mpar, o perodo mdio existe e
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
359
Vendas
1.200
600
900
1.800
750
1.350
660
990
1.850
790
Vendas
(1200+600+900+1800+750)/5 = 1050
(600+900+1800+750+1350)/5 = 1080
(900+1800+750+1.350+660)/5 = 1092
(1800+750+1350+660+990)/5 = 1110
(750+1350+660+990+1850)/5 = 1120
(1350+660+990+1850+790)/5 = 1128
Onde:
D5 =
D4 + D5 + D6
3
Onde:
600
900
1.800
1.350
660
990
t 1+ ( p 2 )
2 Di + Dt +( p 2 ) / 2 p
i =t +1 ( p 2 )
Di p
2
D t = Dt ( p 2 ) +
(1350+660+990+1850)/4 = 1212,5
7
1.200
(1800+1350+660+990)/4 = 1200
6
i =t p
(900+1800+1350+660)/4 = 1177,5
5
t+ p
(600+900+1800+1350)/4 = 1162,5
4
Dt =
(1200+600+900+1800)/4 = 1125
3
* Observe-se que este valor poderia ser obtido diretamente a partir de:
360
1.850
361
362
363
364
Aplicao
Ajustamento sazonal
MODELO DE WINTER
O modelo de Winter tem se destacado como um modelo dinmico de previso bastante prtico e de larga utilizao nas organizaes que tm produtos
cuja demanda apresenta variabilidade em suas caractersticas de nvel, tendncia e sazonalidade.
Para explicar o modelo de Winter, vamos retomar o exemplo da demanda
observada para o produto B. Adotando-se o mtodo de regresso linear depois
do ajustamento sazonal, foram encontradas as seguintes estimativas de nvel,
tendncia e sazonalidade:
Nvel (a) = 92,36
Tendncia (b) = 21,42
Sazonalidade (S): S1 = 0,59; S2 = 0,86; S3 = 1,62
Para cada uma das estimativas de nvel, de tendncia e de sazonalidade
sero aplicados fatores de suavizao exponencial , , , respectivamente, por
meio da frmula 7.15. Os valores dos coeficientes esto no intervalo de 0 a 1.
Frmula 7.15 Fatores de suavizao exponencial Modelo de Winter
365
366
(D j S j ) + (1 )(a j 1 + b j 1 )
(a j a j 1 ) + (1 )b j 1
S j + p = (D j a j ) + (1 )S j
aj =
bj =
onde:
, ,
1)
Nvel, tendncia e fator de sazonalidade iniciais: digite o valor do coeficiente inicial de nvel (a = 92,36) na clula C2; o valor do coeficiente inicial de
tendncia (b = 21,42) na clula D2 e os coeficientes de sazonalidade iniciais (S),
0,59, 0,86 e 1,62 nas clulas E3, E4 e E5, respectivamente. Estes coeficientes
j haviam todos sido calculados utilizando-se o modelo anterior (modelo do ajustamento sazonal, Figura 90)
Ajuste exponencial do nvel da demanda: digite na clula C3 a frmula
=$B$19*(B3/E3)+(1-$B$19)*(C2+D2). A clula $B$19 vai conter o valor do coeficiente de suavizao exponencial do nvel (valor de ). A expresso utilizada
corresponde ao clculo de aj, proposto na frmula 7.15. Arrastar a frmula
para todas as clulas da faixa C3:C14. Desta forma sero obtidos os novos
valores dos nveis, com suavizao exponencial, que vo depender do valor
atribudo ao coeficiente . Quanto maior o valor de , maior ser a influncia
dos ltimos perodos na estimativa do novo valor do nvel. Um valor de = 0
significa que o nvel permanece esttico, sem variao.
Ajuste exponencial da tendncia da demanda: digite a frmula
=$B$20*(C3-C2)+(1-$B$20)*D2 na clula D3. A clula $B$20 vai representar o
valor do coeficiente de suavizao exponencial da tendncia (valor de ). A expresso utilizada corresponde ao clculo de bj, proposto na frmula 7.15. Arraste a frmula para as demais clulas da faixa D3:D14. Desta forma sero
obtidos os novos valores das tendncias, com suavizao exponencial, que vo
depender do valor atribudo ao coeficiente . Quanto maior o valor de , maior
ser a influncia dos ltimos perodos na estimativa do novo valor da tendncia.
Um valor de = 0 significa que a tendncia inicial permanece imutvel ao longo do tempo, ou seja, no h variao.
367
368
0 e B19:B21
1;
369
370
7.
Uma srie temporal de demandas pode ser decomposta em nvel, tendncia, sazonalidade e aleatoriedade. Explique sucintamente o significado de
cada um destes termos.
8.
9.
10.
11.
Para que tipo de produto e comportamento de demanda voc recomendaria o modelo da mdia mvel simples?
12.
Para que tipo de produto e comportamento de demanda voc recomendaria o modelo dos mnimos quadrados ou regresso linear?
13.
Para que tipo de produto e comportamento de demanda voc recomendaria o modelo do ajustamento sazonal?
14.
Por que no aconselhvel realizar a regresso linear na srie de demanda original quando h sazonalidade?
15.
PROBLEMAS PROPOSTOS
1.
3. Se voc fosse o presidente de uma empresa comercial, a quem voc atribuiria a responsabilidade da previso de demanda? Justifique o por que de sua
escolha.
Um boxe de venda de produtos alimentcios do mercado municipal da cidade vendeu a seguinte quantidade de produtos em quilogramas, nos ltimos dez dias:
Dia
Feijo
26
23
25
20
19
22
20
22
26
25
Arroz
36
40
42
43
45
42
47
50
49
48
Macarro
25
32
30
34
37
36
30
38
40
35
Farinha
19
18
15
22
19
23
20
24
17
19
Calcule a previso de demanda desses produtos para o dcimo primeiro dia, utilizando:
predio de demanda
a)
b)
opinies de executivos
opinies da equipe de vendas
6.
10
c)
2.
Segunda
Tera
Quarta
Quinta
Sexta
Sbado
Domingo
Quant.
188
199
218
220
278
315
348
371
372
Jan.
Fev.
Mar.
Abr.
Mai.
Jun.
Jul.
Ago.
Set.
Demanda
145
134
142
161
158
168
180
172
188
Preveja, por meio do mtodo dos mnimos quadrados, o consumo de seringas nos meses de
outubro, novembro e dezembro. (R. 192; 198; 203)
4.
5.
Erro
simples
Erro absoluto
DMA
TS
9.
210
264
430
285
Previso
158
158
160
163
7037)
168
169
Ms
10
11
12
180
174
Ano 1
5.200
5.000
4.800
3.200
2.800
2.700
1.800
2.300
3.900
4.200
4.700
5.000
172
179
Ano 2
5.900
5.750
5.530
3.850
3.600
3.420
2.510
3.000
4.700
5.000
5.450
5.900
188
184
Dessazonalize as demandas dos produtos A e B, dadas a seguir, utilizando o mtodo da mdia mvel centrada. (R. A = 1150; 1180; 1192; 1210; 1220; 1228. B =
Perodo
10
Demanda
produto A
1.300
700
1.000
1.900
850
1.450
760
1.090
1.950
890
Demanda
produto B
1.100
500
800
1.700
1.250
560
890
1.750
1249; 1265; 1280; 1295. B: 1048; 1067; 1087; 1107; 1126; 1146; 1166; 1186)
8.
221
242
Vendas
7.
324
130
Perodo
6.
10.
6
7
Continuando o exerccio anterior, calcule os coeficientes mdios de sazonalidade. (R. A: 1,15; 0,61; 0,85; 1,55; 0,70. B: 1,08; 0,48; 0,75; 1;51)
Complete o quadro abaixo:
Perodo
Vendas
Demanda dessazonalizada
80
114
130
135
270
157
96
178
156
199
Coeficientes de
sazonalidade
Coeficientes
mdios de sazonalidade
373
lhas. O progresso da meteorologia foi muito favorecido pela tecnologia desenvolvida durante
a guerra. So resultados desse desenvolvimento tecnolgico as radiosondas, os bales carregando instrumentos meteorolgicos e transmitindo, via rdio, os dados das camadas de ar
acima do solo, e os radares, utilizados na guerra para rastrear aeronaves inimigas e a chuva.
Aps a Segunda Grande Guerra, surgiram tambm os primeiros satlites artificiais. Com o
uso de satlites, foi possvel visualizar as nuvens e as tempestades a partir do espao. Os
meteorologistas ficaram extasiados.
Atualmente, a meteorologia uma cincia muito entrosada com a fsica e com a matemtica.
Uma enorme evoluo da previso de tempo ocorreu com o surgimento da previso numrica, baseada em modelos que representam o movimento e os processos fsicos da atmosfera.
Por meio de equaes com os valores do estado inicial da atmosfera, podem-se obter projees para o futuro. Para resolver essas equaes, so utilizados supercomputadores que esto longe do que conhecemos para uso domstico.
A idia da previso por meio de processos numricos de resoluo de equaes que representem o comportamento da atmosfera foi publicada pela primeira vez por Lewis Richardson,
um matemtico britnico, em 1922. Richardson levou muitos meses para fazer os clculos
necessrios para produzir uma previso para 24 horas no futuro. Mas as mudanas de presso previstas por ele foram entre 10 e 100 vezes maiores do que as que realmente ocorreram,
e j haviam ocorrido h muito tempo, quando ele terminou a previso. O trabalho de
Richardson, alm de pioneiro, revelou os obstculos que precisavam ser superados: Um enorme nmero de clculos tinha que ser feito rapidamente; os dados, que representavam o
estado inicial da atmosfera, eram inadequados; os modelos eram representaes muito rudimentares da atmosfera e os problemas com as tcnicas matemticas podiam resultar em
pequenos erros que iam crescendo durante os clculos. Quanto ao problema com a velocidade dos clculos, Richardson estimou que, para terminar as previses antes dos fenmenos
acontecerem, seriam necessrios 64.000 matemticos equipados com calculadoras. Os computadores eletrnicos trouxeram a soluo para o problema dos clculos. Em 1950, foi feita,
nos Estados Unidos, a primeira previso numrica de tempo relativamente bem sucedida. O
computador utilizado era gigantesco e ocupava toda uma sala. A partir de 1955, a previso
por computadores passou a ser executada regularmente nos Estados Unidos. Inicialmente,
eram no mximo um pouco melhores que as tradicionais, mas foram melhorando rapidamente graas ao aparecimento de computadores cada vez mais rpidos, que permitiam o uso
de modelos mais complexos, representando cada vez melhor a atmosfera. Paralelamente a
essa evoluo, houve a melhoria no conhecimento do estado inicial, com o aumento progressivo na quantidade e qualidade dos dados iniciais, principalmente a partir do surgimento da
Organizao Meteorolgica Mundial (WMO.- World Meteorological Organization) em 1963.
Os computadores para previso de tempo, alm de serem "pesos pesados" em termos de velocidade de clculos, precisam ter grande capacidade de memria. Esses supercomputadores
realizam mais de um bilho de contas por segundo.
PERGUNTAS
a) Faa uma analogia entre o que existe de comum entre a elaborao de uma previso meteorolgica e uma previso de demanda.
b) A previso sinptica consiste na rpida obteno e anlise de observaes do tempo feitas no mesmo horrio, na maior quantidade de localidades possvel. Como esta afirmao pode ser comparada a uma previso de demanda?
c) Por que muitos gerentes de vendas no Brasil insistem na continuao das crticas sarcsticas s previses de demanda?
Disponvel em: http://www3.cptec.inpe.br/~ensinop/prev_temp_cli.htm. Acesso em 21.11.2004.
374
REFERNCIAS
CHASE, Richard B; JACOBS, Robert F; AQUILANO, Nicholas J. Administrao da produo para a vantagem competitiva. Porto Alegre: Bookman, 2006 pp. 452-480.
CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: Estratgia, planejamento e operao. So Paulo : Prentice Hall, 2003. pp. 67-99.
MARTINS, Petrnio G; LAUGENI, Fernando Piero. Administrao da produo. So Paulo: Saraiva, 2005. pp. 226-260.
RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee J. Administrao da produo e operaes. So Paulo :
Prentice Hall, 2004. pp. 259-292.
STEVENSON, Willian J. Administrao das operaes de produo. Rio de Janeiro : LTC, 2001.
pp. 62-110.
STEVENSON, Willian J. Estatstica aplicada administrao. So Paulo: Harbra, 2001.
376
de produtos por ms. O planejamento agregado precisa definir como ser administrada esta diferena entre a demanda e a produo.
8
Captulo 8 Planejamento agregado
da produo
Objetivos de aprendizagem
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre
o planejamento agregado de uma organizao e, dentro deste contexto, apresentar, de forma o mais detalhada possvel, as tcnicas para a realizao de
um planejamento agregado. O planejamento agregado importante para a empresa conciliar a capacidade produtiva, que relativamente constante, demanda, que geralmente no linear e apresenta sazonalidade.
Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a:
Compreender e identificar a necessidade do planejamento agregado
nos diferentes tipos de organizao.
Elaborar os clculos um planejamento agregado, de forma manual e
em planilha eletrnica, atuando sobre a capacidade de produo, por
meio de admisso ou demisso de pessoal, utilizao de horas-extras
ou subcontratao, e sobre a demanda, por meio de promoes, antecipaes ou atrasos na entrega, de maneira a maximizar os resultados
para a organizao.
Resumo
Quando uma empresa produz ou trabalha com um elevado nmero de
modelos de produtos necessrio agrupar (agregar) os inmeros modelos em
um nmero menor de famlias, que represente a necessidade de produo. A
demanda prevista para estas famlias de produtos conhecida como demanda
agregada. O planejamento agregado o plano de produo da demanda agregada.
A demanda geralmente apresenta sazonalidade ao longo do ano, em contraposio produo, que tem a tendncia de produzir quantidades lineares
377
NVEIS DE PLANEJAMENTO
As organizaes de manufatura precisam, de algum modo, planejar suas
atividades produtivas. O planejamento das atividades de produo bastante
complexo e precisa ser realizado em diferentes horizontes de tempo, em outras
palavras, preciso pensar o que ser produzido em longo prazo, o que ser
produzido em mdio prazo e o que ser produzido em curto prazo. A Figura 94
demonstra os nveis de planejamento de produo industrial.
Planejamento da
capacidade
capacidade instalada
avaliao econmica
localizao
arranjo fsico
Planejamento agregado
demanda agregada
etc.
capacidade disponvel
subcontratao
etc.
Planejamento da produo
MRP
PCP
lotes mnimos de produo
alocao de cargas
etc.
PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
O planejamento da capacidade um planejamento de longo prazo, normalmente expresso em anos, com um horizonte de tempo, na maioria das indstrias brasileiras, de dois at cinco anos, dependendo do porte da empresa e
da complexidade da produo. Este planejamento de nvel estratgico e orienta a empresa sobre o caminho a trilhar no futuro. As decises do planejamento da capacidade incluem a inteno de ampliao da planta atual, a
construo de novas plantas industriais, a aquisio e modernizao de
mquinas, a expanso da linha de produtos com novos lanamentos, um
estudo de previso de demanda de longo prazo e das tendncias da economia
21
378
Exemplo: a Fogobrs uma grande indstria montadora de foges domsticos e possui atualmente uma capacidade de produo mdia diria de
2.500 produtos. Foi realizado um estudo de mercado, apresentado no Quadro
48, que acena com a possibilidade de crescimento de vendas, ao longo dos
prximos cinco anos.
Quadro 48 Planejamento de longo prazo da capacidade
Ano
Faturamento
bruto anual (milhes de R$)
105
800.000
66.666
3.030
125
900.000
75.000
3.409
147
996.000
83.000
3.789
171
1.092.000
91.000
4.166
198
1.440.000
120.000
4.545
Produo
anual (*)
Produo
mensal (*)
(unidades)
Produo
diria (unidades)
379
sua vez, pode oferecer um grande mix de modelos apenas com a variao do volume interno do aparelho, tenso eltrica e cor.
Desta forma, mesmo que a empresa atue com apenas uma linha de produtos, ela pode produzir dezenas ou at centenas de combinaes de modelos.
DEMANDA AGREGADA
Devido ao elevado nmero de modelos de produtos que uma empresa
oferece no mercado seria impossvel prever a demanda para cada um deles, individualmente, com algum grau de preciso. Por isso, necessrio agregar,
ou seja, agrupar os inmeros modelos em um nmero menor de famlias bsicas que represente, de uma forma mais geral, a necessidade de produo.
demanda prevista para famlias bsicas de produtos d-se o nome de demanda
agregada.
380
PLANEJAMENTO AGREGADO
Nos meios de produo industrial, comum a utilizao do termo planejamento agregado, que deriva da demanda agregada. O planejamento agregado
o plano de produo da demanda agregada para um perodo de mdio prazo,
em geral de 12 meses. Existem tantas definies para planejamento agregado
quantos forem os autores e livros consultados, mas no h grande divergncia
quanto idia central, como pode ser visto a seguir:
Planejamento agregado
O planejamento agregado visa a compatibilizar os recursos produtivos da empresa
com a demanda agregada, no mdio prazo, isto , com um horizonte de cinco a 18
meses, aproximadamente (MARTINS e LAUGENI, 2001).
PLANEJAMENTO DA PRODUO
Trata-se de um planejamento de curto prazo, normalmente expresso em
semanas. Este planejamento de nvel operacional e especifica a produo diria dos produtos totalmente desagregados em suas mnimas especificaes de
detalhes tais como cor, tenso, tipo, modelo, embalagem etc. A produo diria
geralmente ocorre de forma linear ao longo da semana. O planejamento da
produo inclui o planejamento da necessidade de materiais, geralmente
obtida por meio do MRP (Materials requirement planning), o planejamento da
produo em si, com a elaborao dos planos dirios de produo, baseados
nos lotes mnimos de produo, em funo do tempo e nmero de set-ups que
precisam ser feitos, alocao de cargas nas linhas de montagem e de prfabricao, alm de outros fatores.
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
CONCEITO OU DEFINIO
381
382
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
35.000
49.000
52.000
65.000
74.000
67.000
Ms
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Demanda
55.000
75.000
80.000
85.000
97.000
66.000
Demanda
Ms
Demanda
100.000
90.000
80.000
70.000
60.000
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
0
Jan
Mai Jun
Jul
Ago Set
Ms
Uma das formas de se conseguir atender demanda flutuante, decorrente da sazonalidade, fazer com que a produo acompanhe a demanda, ou
seja, produza mais nos meses de maior demanda e produza menos nos meses
de menor demanda. uma estratgia de acompanhamento da demanda. A
Figura 96 utiliza o exemplo da Fogobrs, propondo um planejamento da produo em que a estratgia adotada de atuar sobre a capacidade de produo
para fazer com que ela acompanhe a demanda.
O planejamento agregado tem por finalidade definir de antemo o que ser feito para atender a demanda de caracterstica sazonal com uma produo
de caracterstica contnua. Em outras palavras, o processo de balanceamento
da produo com a demanda, ao menor custo possvel. O planejamento agregado envolve a tomada de decises a respeito de questes como, por exemplo:
a empresa entrar em frias nos perodos de baixa demanda;
fabricar produtos para estoque nos perodos de baixa demanda para
vend-los nos perodos de maior demanda;
trabalhar em regime de horas extras quando preciso;
Demanda
100.000
90.000
80.000
70.000
60.000
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
0
Produo: - - - - - - Demanda:
Jan
Mai Jun
Jul
Ago Set
.
Out Nov Dez
Ms
383
Fator de desmotivao: contratar funcionrios para demiti-los na seqncia atua como fator desmotivador para os trabalhadores, que se sentem inseguros com relao ao emprego. Esta atitude tambm aumenta a insegurana
dos trabalhadores mais antigos, j que, muitas vezes, a empresa opta pela
permanncia de um trabalhador recm-contratado para o perodo de alta sazonalidade, demitindo um funcionrio mais tempo de casa, mas que tem demonstrado menor produtividade.
Custo de treinamento: outro fator a ser considerado o elevado custo com
treinamento dos novos funcionrios. Na maioria das vezes, o custo de treinamento dado pelo tempo da curva de aprendizagem, que o tempo necessrio
para que o funcionrio obtenha prtica na nova funo. Portanto, esta estratgia deve ser utilizada para trabalhos com alto grau de rotina e padronizao,
em que a curva de aprendizagem seja de menor nvel possvel.
Custo de demisso: apesar de a legislao e tradio brasileiras serem
bastante benevolentes na demisso de funcionrios pelas empresas, quando
comparadas situao de outros pases, os custos de demisso de um funcionrio regularmente contratado so elevados.
A terceirizao da mo-de-obra temporria
Empresas que adotam o procedimento de contratar e demitir com freqncia como forma de
ajustar a capacidade produtiva demanda, geralmente contratam trabalhadores por meio de
uma empresa terceirizada de prestao de servios, para minimizar os gastos com os encargos das demisses e os riscos inerentes legislao trabalhista.
384
385
que todas as empresas tenham falta de capacidade ao mesmo tempo. Por exemplo, no setor de confeces, necessrio contratar prestadores de servio de
faco, com grande antecedncia sob pena de indisponibilidade de atendimento
destes quando preciso. Para alguns tipos de produtos, simplesmente no existe
outra empresa que possa fabric-los, descartando totalmente esta possibilidade de atuao.
Ainda com relao disponibilidade, necessrio acompanhar de perto
as atividades do subcontratado, para garantir que sejam respeitados os prazos
de entrega. No raro o subcontratado superestimar a prpria capacidade de
produo ou subestimar seus custos. Como conseqncia, tem-se o no cumprimento dos prazos de entrega ou, simplesmente, a no entrega de parte ou de
todo o pedido.
386
Demanda
100.000
90.000
80.000
70.000
60.000
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
0
Produo: - - - - - - Demanda:
Jan
Mai Jun
Jul
Ago Set
.
Out Nov Dez
Ms
387
388
Custo de armazenagem ou de ocupao: estoques ocupam espao. O custo de disponibilizar este espao para os estoques representado pelo valor do
aluguel pago, ou pelo custo de depreciao do espao de armazenagem mais o
custo de oportunidade, quando se trata de prdio prprio. Quando so necessrias condies especiais de armazenagem, como refrigerao ou
congelamento, os custos de armazenagem so significativamente mais elevados.
Redues de preo e promoes de vendas, naturalmente, tem seus inconvenientes, principalmente no tocante a custos. Alm do custo implcito na
renncia de receita da prpria promoo de preos, existem outros fatores negativos a ponderar, dentre os quais, convm mencionar:
Dificuldade em retornar ao preo anterior: baixar os preos sempre simples e bem vindo, por parte de qualquer mercado ou cliente, mas retorn-los ao
patamar anterior reduo tarefa difcil, principalmente face ao poder de
barganha dos grandes varejistas e a intolerncia dos consumidores, que
cresceram vertiginosamente nos ltimos anos. Alm disto, outros concorrentes
faro o mesmo e a empresa precisa esperar que todas as promoes dos produtos similares ou substitutos terminem para conseguir retornar o preo ao
valor original, anterior promoo. Por isso, este tipo de estratgia recomendvel apenas para produtos que tenham alta fora da marca.
Antecipao da demanda seguinte: via de regra, promoes no apenas
podem aumentar a demanda dos produtos da empresa, melhorando a sua participao no mercado (market share) ao roubar clientes dos concorrentes, como tambm podem provocar a antecipao de compras que s aconteceriam
em momento posterior. Por exemplo, quando um cliente vai ao supermercado
comprar sua marca de macarro preferida e encontra outra marca em promoo ele pode trocar de marca e aumentar as vendas do fabricante que tem
seu produto em promoo, por outro lado, o cliente que usualmente compra
um quilo de macarro por ms aproveita o preo promocional, adquire trs
quilos e, ao longo dos prximos meses fica sem comprar.
389
390
Atraso da entrega
Antecipao da entrega
Esta estratgia consiste em entregar o produto na poca de baixa demanda, ou seja, antes do previsto, de modo a nivelar a produo. Esta forma
de ao pode, de incio, parecer estranha. Seria como obrigar o cliente a comprar o produto antes do tempo? Porm, ela bastante praticada pelo comrcio.
Algumas vezes, o fornecedor posterga a data pagamento dos ttulos de seus clientes, como uma forma de crdito que ele d ao comprador, para que este
pague mais adiante, somente quando vender o produto. Por outro lado, o cliente revendedor no deseja estar sem o produto na poca de alta demanda. O
destaque a seguir demonstra um exemplo bem expressivo de antecipao de
entrega.
o
o
o
o
estoques reguladores;
promoes;
antecipao de entrega;
atraso na entrega.
A Vestebrs empresa de confeces que produz e comercializa aproximadamente 300 modelos de roupas, sem levar em considerao as variaes de
tamanho, cores e estampas. Apesar da existncia de tantos modelos, foi
possvel reuni-los em cinco famlias. Cada produto pertencente a uma mesma
famlia requer os mesmos insumos de produo. A demanda mdia de venda
das cinco famlias apresentada no Quadro 50. O preo de venda mdio de cada produto de R$ 60,00 e o custo de matria-prima (tecido e aviamentos) gira
na casa de R$ 30,00.
391
392
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Demanda
3.500
4.900
5.200
6.500
7.400
6.700
5.500
7.500
8.000
8.500
9.700
6.600
Custo
Com estes valores, possvel calcular a receita, o custo e o resultado (lucro) das vrias estratgias possveis. Vamos, ento, realizar os clculos para algumas estratgias puras, para que se possa verificar qual delas apresenta o
melhor resultado.
Receita: a receita do perodo representada pela quantidade de produtos da demanda prevista (e realizada) multiplicada pelo preo de venda do
produto.
De forma bastante simplista, podemos calcular a eficincia do planejamento agregado a partir do retorno (margem de contribuio) obtido para cada
perodo, que obtido pela diferena entre a receita de vendas e os custos gerados, conforme indicado na Figura 98.
No exemplo, o custo de matria-prima dos produtos fabricados em janeiro igual a 7.040 x R$ 30,00 = R$ 211.200,00.
393
394
Receita: valor obtido a partir da multiplicao da quantidade de produtos da demanda prevista (e realizada) pelo preo de venda do produto. A receita deste e dos demais meses sero as mesmas obtidas para a estratgia
anterior, uma vez que a quantidade de demanda atendida no alterada.
No exemplo, a receita da Vestebrs em janeiro igual a 3.500 x R$ 60,00
= R$ 210.000,00.
395
Mo-de-obra contratada: este custo se relaciona ao gasto na contratao e treinamento de novos funcionrios. No ms de janeiro no foram feitas
contrataes, logo, no existe este custo no perodo.
No ms de fevereiro, h a contratao de 13 novos funcionrios, o que
representa um custo de 13 x R$ 450,00 = R$ 5.850,00.
Mo-de-obra externa: nesta estratgia tambm no utilizada subcontratao, o que implica a no existncia deste tipo de custo.
Mo-de-obra demitida: este custo representa o valor gasto na demisso
de funcionrios. No ms de janeiro, 20 funcionrios so demitidos. Como o
custo de demisso foi estipulado em R$ 650,00 por funcionrio demitido, o
custo total de demisses no ms de janeiro 20 x R$ 650,00, ou seja, R$
13.000,00.
Estoque: a estratgia adotada consiste em fazer com que a capacidade
produtiva acompanhe a variao da demanda, sem a utilizao de estoques
reguladores. Assim, no deveriam existir estoques ao longo do ano, reduzindo
este custo a zero. Porm, haver sempre um pequeno estoque residual, de ms
para ms, em funo da impossibilidade do ajuste perfeito entre a demanda e a
capacidade de produo.
Desta forma, custo de estocagem no ms de janeiro, igual a 20 peas x
R$ 2,00 por pea = R$ 40,00.
Peas pendentes: adotando-se esta estratgia no ocorre atraso de entrega, o que implica a no existncia deste tipo de custo.
Resultados da segunda estratgia pura: os clculos realizados permitem concluir que a utilizao desta segunda estratgia pura permite um
faturamento de R$ 4.800.000,00, referentes venda de 80.000 peas, que tiveram um custo de produo de R$ 2.704.846,00, gerando uma margem de
contribuio anual total de R$ 2.094.154,00.
Isto representa uma margem de contribuio unitria de R$ 26,18 por
produto. Os clculos para as duas estratgias, no caso deste exemplo hipottico, demonstram que a segunda estratgia, que consiste na contratao e demisso de mo-de-obra, apresentou um resultado melhor que a primeira, a
qual envolvia a manuteno do quadro e utilizao de estoques reguladores.
396
Faturamento
Custos de
produo
Margem
total
Margem
unitria
4.800.000
2.778.360
2.021.640
25,27
4.800.000
2.705.846
2.094.154
26,18
4.800.000
2.677.020
2.122.980
26,54
4.800.000
2.696.520
2.103.408
26,29
397
398
remanescente na fbrica no final do ms considerado como o estoque existente, para fins de apurao de custos de estoque. Esta uma forma de
medida de inventrio largamente utilizada pelas empresas brasileiras.
Estas variveis so demonstradas em uma planilha exatamente igual
utilizada anteriormente para ilustrar o planejamento agregado com estratgias
puras. A Figura 100 e a Figura 101 mostram respectivamente a montagem do
modelo formado pela tabela das variveis de deciso (A1:N14), pela tabela de
custos e funo objetivo (A17:O28), pela tabela de restries (B31:N35) e pela
tabela de entrada de dados (B38:C47), cujo contedo ser explicado a seguir.
399
400
Receitas
O valor da receita dado pelo preo de venda unitrio do produto multiplicado pela quantidade de produtos efetivamente vendidos no perodo. A
quantidade de produtos efetivamente vendidos pode ser calculada como sendo
a quantidade demandada no ms adicionada quantidade de pedidos
pendentes de entrega do ms anterior, menos a quantidade de produtos que ficaram pendentes para o prximo ms. Desta forma, na planilha tem-se que:
A clula C18 contm a frmula =(C3+0-C13)*C4
C3 a quantidade de produtos demandados no ms de janeiro.
A este valor de demanda mensal deve ser adicionada a quantidade de
produtos pendentes de entrega do ms anterior. Para o ms de janeiro, entendemos que este valor zero, considerando que no haja pendncia de entrega antes do primeiro perodo
401
402
Desta soma, deve ser reduzida a quantidade de pendncias que ficaram para o ms de fevereiro, representada pelo contedo da clula
C13.
O custo total com contratao de funcionrios no ms aparece na clula C22, que contm a frmula = C6* $C41.
Assim, a clula C18, onde vai ser calculado o valor da receita para o
ms de janeiro, deve conter a frmula =(C3+0-C13)*C4.
A clula D18, que se refere receita de fevereiro, deve conter a frmula (D3+C13-D13)*D4, que pode ser arrastada para as demais clulas
da faixa D18:N18.
Matria-prima
O custo total da matria-prima calculado levando-se em considerao a
quantidade de peas produzidas no perodo e o custo da matria-prima necessria para produzir uma pea.
A clula C19 contm a frmula =C12*$C46, onde C12 indica a
quantidade de peas produzidas no perodo e C46 indica o custo
unitrio da matria-prima.
A frmula contida na clula C19 pode ser arrastada para as demais
clulas da faixa C19:N19 (o smbolo $ que aparece na meno clula
C46 servem para evitar que, a medida que a frmula copiada, o Excel ajuste automaticamente esta clula para D46, E46 e assim por diante).
importante observar que este modelo calcula os custos com matriaprima e mo-de-obra das peas efetivamente produzidas, independentemente
da quantidade vendida.
Custos de mo-de-obra
Custo no horrio normal: conforme j visto, independentemente do
nmero de dias teis no ms, cada funcionrio tem um custo fixo de salrio e
encargos equivalente a R$ 506,00, assim sendo:
A clula C20 vai conter a frmula =C8*$C47.
A clula C8 contm o nmero de funcionrios no ms
A clula C47, o valor do salrio.
A frmula na clula C20 pode ser arrastada para todas as clulas da
linha 20 at a clula N20.
Custo da mo-de-obra externa: este custo pode ser calculado multiplicando-se o nmero de peas compradas fora, por meio de sub contratao (clula C11) pela soma dos custos de mo-de-obra (clula C45) e matria-prima
(clula C46) para cada pea adquirida por subcontratao. Desta forma:
O valor da clula C23 corresponde ao custo total da pea comprada
fora e no apenas o custo da mo-de-obra externa.
A frmula utilizada no clculo de C23 =C11*($C45+$C46), que pode
ser arrastada para as demais clulas da linha 23 at a clula N23.
403
Margem de contribuio
A clula C28 contm a frmula =C18-C27, que corresponde diferena
entre a receita e o custo total do perodo. A frmula arrastada para toda a
faixa de clulas C28:N28, para fornecer a margem de contribuio para cada
um dos meses.
Neste ponto importante observar que o modelo relaciona a receita dos
perodos aos produtos efetivamente vendidos, embora o custo de matria-prima
e de mo-de-obra sejam calculados com base nas peas produzidas, independentemente de sua venda. Em outras palavras, o modelo considera o custo
dos produtos fabricados (CPF) e no o custo dos produtos vendidos (CPV).
404
Funo objetivo
A funo objetivo aparece na clula O27 e contm a frmula
=SOMA(O19:O26), que representa a soma de todos os custos dos perodos considerados no planejamento agregado.
N i + X i Pi 0
Ei 1 + Pi + S i Vi Ai 1 Ei + Ai = 0
405
406
A partir do menu ferramentas, selecione solver. Aparece a caixa de dilogo ilustrada na Figura 102:
407
408
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Demanda
7.040
4.165
4.420
5.525
7.400
6.700
5.500
7.500
8.000
8.500
9.700
6.600
409
PROMOES DE VENDAS
Sem dvida, o desconto a forma mais simples de realizar uma promoo de vendas. Porm,
nem sempre a melhor forma de atrair clientes ou atender s necessidades da empresa. A
idia do desconto que vender mais produtos compensa o preo mais baixo. S que nem
sempre o que ocorre. Muitas vezes, a empresa baixa o preo para vender mais e a concorrncia tambm baixa, anulando os efeitos de atrao da promoo. Outro problema associado ao uso indiscriminado de descontos a percepo de qualidade do produto. Com o passar
do tempo, preos reduzidos podem passar a impresso de m qualidade. Para ter sucesso
nas promoes de vendas, o empresrio deve entender as necessidades e hbitos dos clientes
e ajustar o incentivo promocional, que no precisa, necessariamente, ser o preo. Muitas vezes, os clientes podem estar mais sensveis a brindes ou sorteios do que a descontos. Lembre-se: no importa qual o seu produto ou cliente; quando falamos de promoo de vendas,
sempre h espao para a inovao. Surpreenda e venda mais, sempre!
CARRER, Gustavo. Disponvel em
http://www.sebraemg.com.br/geral/dica_det.aspx?codigo=31. Acesso em 24 de novembro
de 2004.
410
10.
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Um gerente de produo precisa realizar o planejamento agregado de produo, para o primeiro semestre do prximo ano, em uma indstria de alimentos que produz massas de macarro. A rea comercial estima uma
demanda por tipo de macarro conforme a tabela apresentada a seguir:
Perodo Demanda em quilogramas
Tipo de
massa
Jan.
Fev.
Mar.
Abr.
Mai.
Jun.
Espaguete
20.000
22.000
23.000
36.000
30.000
23.500
Parafuso
25000
24.000
23.000
25.000
23.000
22000
Rigatoni
5.600
7.000
6.000
8.000
6.000
4.000
Gravata
15.000
17.000
18.000
22.000
20.000
18.000
Ave Maria
3.000
2.500
3.000
2.500
3.000
3.500
Argolinha
18.900
16.000
14.000
28.000
25.000
20.000
Ninho
10.000
9.000
9.000
12.000
10.000
19
23
Dias teis
22
20
21
9.000
21
3.
Quais os riscos a que uma empresa est sujeita quando utiliza demasiadamente a subcontratao em seu planejamento agregado?
4.
5.
6.
sabido que a estratgia de freqente admisso e demisso de trabalhadores trs inmeros inconvenientes para a empresa. Cite quais so estes
inconvenientes e explique porque, ainda assim, esta estratgia to largamente utilizada pelas indstrias brasileiras.
7.
Explique de que forma o principio da curva de aprendizagem tem impacto sobre o planejamento agregado.
Custo de estocagem
8.
Por que muito importante que a rea de vendas planeje suas promoes de vendas em conjunto com a rea de produo da empresa? O que
pode ocorrer caso isto no seja feito? Cite um exemplo de sua vivncia
profissional em que isto pode ter ocorrido.
Custo de demisso
Custo da matria-prima
Salrio do funcionrio
R$ 470,00 por ms
9.
Item de custo
Custo
411
Ago.
Set.
Out.
Nov.
Dez.
25
30
35
45
40
35
50
60
65
90
70
40
12
15
17
25
18
15
35
28
32
37
32
30
22
19
23
20
21
21
Dias teis
O forno de fundio tem capacidade para fundir 200 toneladas de ferro por
dia. Cada funcionrio capaz processar (preparar caixas de areia, derramar
e desmoldar) uma tonelada de peas por hora. A empresa trabalha atualmente com 12 funcionrios em um turno de produo de oito horas por dia.
Cada tonelada de peas fundidas vendida a R$ 120,00.
Com as seguintes informaes, elaborar planos agregados de produo.
Item de custo
Custo
Custo de estocagem
Custo de demisso
Custo da matria-prima
Salrio do funcionrio
R$ 700,00 por ms
412
c) Estratgia mista, considerando que a Fundibrs deseja terminar o perodo sem estoque e limitando o nmero de horas-extras a no mximo 20
horas por ms por funcionrio.
d) Qual o valor do desconto que a Fundibrs poderia oferecer aos seus clientes, caso aceitassem receber a grande demanda do ms de outubro antecipadamente, durante os meses de julho, agosto e setembro, quando
existe sobra de capacidade?
e) Considerando que a Fundibrs deseja terminar o perodo sem estoque,
limitando o nmero de horas-extras a 20 horas por ms por funcionrio
e sabendo-se de uma restrio de capacidade do forno a 150 toneladas
de ferro fundido por ms, qual a melhor programao, adotando estratgia mista?
413
H uma conhecida histria de uma atriz chinesa que anunciava um tablete de clcio fortificante para os ossos, exibindo seu filho como prova dos benefcios do remdio. Tempos depois, os jornais chineses descobriram e divulgaram que a atriz no tinha filhos.
Fraude grosseira para exaltar virtude de produto, atrizes de TV esto em vrios anncios
que prometem embranquecimento da pele em questo de horas, usando esse ou aquele produto. E se exibem com uma indisfarvel maquiagem, a ponto de a cor do rosto ser uma e a
cor do pescoo, outra.
A situao chegou a um ponto que a Associao de Consumidores de Pequim publicou nos
jornais uma carta aberta a celebridades pedindo bom senso antes de assinar qualquer contrato publicitrio. Mas o problema, acusam as celebridades, que o governo chins pretende
culpar os garotos propaganda e no as empresas pelo anncio enganoso. E o debate foi parar nos programas de TVs, rdio, jornais e revistas.
H uma falta de fiscalizao do governo e agora querem culpar os atores e cantores
pelos erros das empresas que fabricam produtos incuos ou oferecem servios ruins. Os garotos-propaganda no tm como avaliar se um produto funciona ou no defende-se Tang
Guioqiang, o ator que trabalhou no comercial da clnica que trata a infertilidade.
Um grupo de estudo j foi criado para analisar as falhas na regulamentao publicitria chinesa e melhorar a fiscalizao. Enquanto isso, tanto nas TVs abertas quanto nas TVs por assinatura, multiplicam-se anncios de aparelhos que esticam a coluna e fazem o consumidor
crescer alguns centmetros, aparelhos de choque que emagrecem, plulas que curam depresso e por a vai.
PERGUNTAS
a) Voc conhece promoes de vendas feitas de forma inescrupulosas no Brasil? Cite alguns
exemplos.
b) Como voc imagina que o planejamento agregado feito em empresas com este tipo de
propaganda enganosa?
c) Mesmo quando uma empresa idnea lana uma promoo de vendas idnea, como isto
pode prejudicar o planejamento agregado da empresa? O exagerado uso de promoes de
vendas, mesmo que honestas, pode prejudicar a sociedade em geral, de que forma?
O Globo, 5/9/2004. Disponvel em: http://www.conar.org.br/html/noticias/100904.htm.
Acesso em 24 de novembro de 2004.
414
REFERNCIAS
DAVIS, Mark M.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B. Fundamentos da administrao
da produo. Porto Alegre : Bookman, 2001. pp. 438-466.
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira, 2001. pp. 235-263.
GURGEL, Floriano do Amaral. Glossrio de engenharia de produo. So Paulo: Fundao
Vanzolini, 2003.
MARTINS, Petrnio G.; LAUGENI, Fernando P. Administrao da produo. So Paulo : Saraiva,
2001. pp. 198-214.
MEREDITH, Jack R.; SHAFER, Scott M. Administrao da produo para MBAs. Porto Alegre :
Bookman, 2002. pp. 249-255.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administrao da produo e operaes. So Paulo : Pioneira, 1998.
pp. 363-378.
RITZMAN, Larry P.; Krajewski, Lee J. Administrao da produo e operaes. So Paulo :
Prentice Hall, 2004. pp. 327-355.
STEVENSON, Willian J. Administrao das operaes de produo. Rio de Janeiro : LTC, 2001.
pp. 396-412.
416
9
Captulo 9 Planejamento das necessidades de materiais
O MRP necessita de uma estrutura de produtos, que detalha os componentes e as quantidades necessrias para formar um produto. Isto chamado
de estrutura do produto, conhecida no meio industrial por bill of materials
(BOM). Esta estrutura mostra que alguns itens formam sub-montagens, que,
por sua vez, formam outras sub-montagens maiores, de acordo com o nvel em
que se encontram na estrutura da estrutura.
O MRP gera ordens de compra para os itens que devem ser adquiridos de
fornecedores externos e ordens de fabricao para as sub-montagens que devem ser produzidas internamente, nos diversos setores da organizao.
Para o MRP executar os clculos da quantidade e das datas de compras e
de fabricao dos produtos e de suas partes, a organizao precisa manter um
rigoroso controle de informaes dos estoques. Por isso, ateno especial precisa ser dada a este aspecto, que tambm enfatizado neste captulo.
Vale a pena conferir o contedo deste captulo!
Objetivos de aprendizagem
Este captulo estuda como feito o planejamento das necessidades de
materiais por meio de programas MRP. A lgica dos programas MRP freqentemente utilizada em montagens de produtos, tanto na rea industrial, para
montar um eletrodomstico, por exemplo, como na rea de servios, para
montar um prato em um restaurante.
Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a:
Compreender a definio e os princpios bsicos do funcionamento de
um programa MRP e todos os conceitos a ele relacionados.
Montar uma estrutura de produto (bill of materials) obedecendo aos
nveis adequados de cada montagem ou sub-montagem e identificar
os itens de demanda dependente e de demanda independente.
Calcular a necessidade de materiais, a partir de uma necessidade de
produo, definindo a liberao de pedidos de compra e ordens de
produo, levando em conta diversos fatores, dentre os quais o estoque de materiais existente, a necessidade de manter estoques de segurana, o tempo de produo e o tempo de recebimento dos
materiais (lead time).
Resumo
O MRP (material requirements planning) um programa de computador
que foi desenvolvido para auxiliar na determinao das necessidades de materiais nas organizaes. Com o vertiginoso aumento da capacidade de processamento dos atuais computadores, hoje em dia, o MRP normalmente faz parte
de um programa ainda maior, chamado de ERP (enterprise resource planning),
que controla todas as funes da organizao.
417
418
CONCEITO OU
DEFINIO
Em primeiro lugar, deve-se considerar o processo de aquisio das matrias-primas e componentes. natural imaginar que Joo v adquirir os ingredientes, com base na receita do bolo. A lgica simples, basta multiplicar a receita
para a fabricao de um bolo por 110 e tm-se os ingredientes necessrios para
a produo encomendada e prevista. Assim, supondo receita abaixo:
BOLO DE FESTA
Ingredientes:
3 ovos
1 colher de sopa de margarina (20 gramas)
3 xcaras de ch de acar (200 gramas)
3 xcaras de ch de farinha de trigo (200 gramas)
1 xcara de ch de amido de milho (70 gramas)
1 colher de sopa de fermento em p (20 gramas)
1 copo de leite morno para amolecer a massa (200 ml)
Modo de fazer: Bata as claras em neve e reserve, separe as gemas e bata-as com a margarina e o acar at que fique branco, coloque um copo de leite morno, a farinha e o amido de
milho em seqncia, bata bem e adicione, por ltimo, o fermento em p e as claras de neve.
Asse em forno quente em forma untada com farinha.
419
Estrutura do produto
A estrutura do produto contm a lista e a quantidade de cada material que compe
o produto e a seqncia que os componentes, formados por esses materiais obedecem, durante sua manufatura em produto acabado.
MASSA SEGUNDA
MISTURA
CLARA DE NEVE
FERMENTO
MASSA PRIMEIRA
MISTURA
LEITE
FARINHA
AMIDO DE MILHO
MARGARINA
AUCAR
BOLO DE FESTA
GEMA DE OVO
CONCEITO OU
DEFINIO
CONCEITO OU
DEFINIO
duto.
420
CONCEITO OU
DEFINIO
Lead time
Lead time do ponto de vista do fornecedor, o tempo que decorre desde o recebimento de uma encomenda at a entrega do produto. Da perspectiva do cliente pode
incluir tambm o tempo para a preparao e a transmisso da encomenda. (Arnold,
1999, p.24)
421
CONCEITO OU
DEFINIO
Joo observa que a receita indica o que comprar, isto est associado com
o conceito de ordens de compra e o que fazer, que est associado com o conceito de ordens de fabricao, utilizados nas empresas industriais.
O QUE O MRP?
As definies de MRP, apresentadas por diversos autores, so anlogas e
convergem em direo a um mesmo ponto: o MRP auxilia as empresas a
planejar suas necessidades de recursos, com o apoio de sistemas de informao computadorizados, a saber:
CONCEITO OU
DEFINIO
Programa MRP
422
Martins e Campos (2000) definem MRP como sendo uma tcnica que permite determinar as necessidades de compras dos materiais que sero utilizados na fabricao
de um certo produto.
Slack et al (2002) comentam que o MRP permite que as empresas calculem quanto
material de determinado tipo necessrio e em que momento. Para fazer isso, ele utiliza os pedidos em carteira, assim como uma previso dos pedidos que a empresa
acha que ir receber. O MRP verifica, ento, todos os ingredientes ou componentes
que so necessrios para completar estes pedidos, garantindo que sejam providenciados a tempo.
Tubino (1997) afirma que o modelo de controle de estoques pelo MRP considera a
dependncia da demanda de itens componentes da demanda por produtos acabados. Ou seja, partindo-se das quantidades de produtos acabados a serem produzidas de perodo a perodo, determinadas no plano mestre de produo, pode-se
calcular as necessidades brutas dos itens dependentes, de acordo com a estrutura
do produto. Comea-se pelos componentes de nvel superior e vai-se descendo de
nvel, at se chegar s matrias-primas.
Moreira (1998) define MRP como uma tcnica para converter a previso de demanda de
um item de demanda independente (este conceito ser explicado mais adiante, neste
captulo) em uma programao das necessidades das partes componentes do item.
423
PREVISAO DE VENDAS
Estimativa do que a rea
comercial pretende vender
PEDIDOS EM CARTEIRA
Pedidos que a empresa j
possui para entrega
ESTRUTURA PRODUTO
Lista de materiais que
compem o produto
ESTOQUE EXISTENTE
Registros de estoque de MP,
WIP e PA
EXPLOSO DO MRP
Planejamento das
ORDENS DE COMPRA
Pedidos de matria-prima
ORDENS DE FABRICAO
Fabricao de componentes
aos fornecedores
ou montagens internos
CORPO
111
PP AZUL
120
0,050
TAMPA TRS.
112
1
PP CRISTAL
121
0,080
CARGA
113
PP AZUL
120
0,010
TUBO
122
TINTA
123
1
PONTA
124
0,010
CPSULA
130
LEGENDA
ESFERA
131
1
DESCRIO
CDIGO
quantidade
PP GOLD
140
0,005
CONCEITO OU
DEFINIO
necessidades de materiais
NVEIS DE ESTRUTURA
OUTRAS DEMANDAS
Peas de reposio, P&D,
mostrurio, feiras etc
TAMPA
110
424
425
426
A partir da estimativa da demanda dependente e conseqente determinao do nmero de bicicletas a serem produzidas (definio do Plano Mestre de
Produo), pode-se calcular exatamente o nmero de bancos, freios, guides,
rodas, aros, parafusos e porcas para fixar as rodas, o banco e o guido, e assim
por diante, que so necessrios para se realizar a produo do lote.
A partir da observao dessas funes, constata-se que o MRP simplesmente uma ferramenta de planejamento de materiais e prioridades. Ele no
permite a verificao da exeqibilidade do Programa Mestre de Produo, devido a no ser sensvel capacidade. O MRP no uma ferramenta de execuo.
Ele apenas recomenda aes que os planejadores humanos podem ignorar ou
seguir, a seu critrio.
REPORTE DE PRODUO
Quando o setor de produo termina a produo de um determinado
produto, ou um lote de produtos, no final do dia, por exemplo, realizada uma
operao de entrada no estoque de produtos acabados no sistema, disponibilizando-os para venda e faturamento. Esta operao de entrada da informao
no sistema de que determinada quantidade de produtos foi fabricada denominada, no ambiente industrial, como reporte de produo. Enquanto no
ocorrer o reporte de produo, o sistema no permite que os produtos sejam faturados.
22
As necessidades brutas so as necessidades obtidas diretamente da "exploso" das necessidades de materiais a partir da confrontao do Programa Mestre de Produo com a Lista de
Materiais (BOM Bill of materials). As necessidades lquidas referem-se s necessidades brutas decrescidas da quantidade dos itens em questo existentes em estoque.
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
427
ESTRUTURA DO PRODUTO
LL
25
M25
Caneta
.1
110
Tampa
..2
120
PP azul
.1
111
Corpo
LL
..2
121
PP cristal
Kg
0,080
50
M25
.1
112
Tampa tras.
LL
..2
120
PP azul
Kg
0,010
25
M25
.1
113
Carga
LL
..2
122
Tubo
100
M100
..2
123
Tinta
Lt
0,010
20
M5
..2
124
Ponta
LL
Estoque
LL
100
Comprado
Fabricado
1
0,050
Tamanho
do lote
P
Kg
segurana
100
200
x
25
180
100
25
370
x
300
20
x
x
relao de hierarquia entre dois itens. Por exemplo: A tampa da caneta cdigo
110 o item pai do item PP azul cdigo 120.
Item
Cd: 100
Necessidade bruta
1000
Des: Caneta
Receb. programados
900
TL: LL
100
500
TA: 1
Necessidade lquida
900
ES: 0
Liberao de pedidos
...3
130
Cpsula
LL
....4
140
PP gold
Kg
0,005
25
M25
30
...3
131
Esfera
500
M1000
750
Fornecimento
Estoque de
abastecimento
Quantidade
Tempo de
Unidade
Descrio
Cdigo
Nvel
428
900
Cd: 110
Necessidade bruta
900
Des: Tampa
Receb. programados
700
TL: LL
200
TA: 1
Necessidade lquida
700
ES: 0
Liberao de pedidos
700
Cd: 120
Necessidade bruta
44
Des: PP azul
Receb. Programados
50
TL: M25
25
31
10
429
TA: 3
Necessidade lquida
ES: 25
Liberao de pedidos
44
Cd: 112
Necessidade bruta
900
Des: Corpo
Receb. Programados
720
TL: LL
180
TA: 1
Necessidade lquida
720
ES: 0
Liberao de pedidos
720
Cd: 121
Necessidade bruta
57,6
Des: PP cristal
Receb. Programados
25
TL: M25
100
50
Necessidade lquida
ES: 50
Liberao de pedidos
Cd: 112
Necessidade bruta
900
Des: Tampa
traseira
Receb. programados
900
TL: LL
TA: 1
Necessidade lquida
900
ES: 0
Liberao de pedidos
Cd: 113
Necessidade bruta
900
Des: Carga
Receb. programados
530
TL: LL
370
TA: 2
Necessidade lquida
530
ES: 0
Liberao de pedidos
Cd: 122
Necessidade bruta
530
Des: Tubo
Receb. programados
400
TL: M100
300
Necessidade lquida
ES: 100
Liberao de pedidos
Cd: 123
Necessidade bruta
7,6
330
400
5,3
TL: M25
30
TA: 3
Necessidade lquida
ES: 25
Liberao de pedidos
Cd: 131
Necessidade bruta
530
Des: Esfera
Receb. programados
5000
TL: M1000
750
TA: 2
Necessidade lquida
280
Liberao de pedidos
29,8
5
6200
5000
900
170
Receb. programados
25
530
Des: PP gold
ES: 500
67,4
TA: 3
TA: 4
430
Explodir a necessidade de materiais e rodar o MRP so termos comumente utilizados pelas organizaes industriais no Brasil, para se referir
aos clculos executados pelo sistema. As tabelas apresentadas na Figura 111
seguem a relao lgica apresentada pela frmula 9.1:
Frmula 9.1 Necessidade lquida
NL = ( NB ) t ( Di ) t 1 + ( ES ) t
0
Des: Tinta
Receb. programados
10
TL: M5
20
TA: 4
Necessidade lquida
5,3
ES: 20
Liberao de pedidos
Cd: 124
Necessidade bruta
530
Des: Ponta
Receb. programados
530
TL: LL
24,7
10
TA: 2
Necessidade lquida
ES: 0
Liberao de pedidos
530
530
Cd: 130
Necessidade bruta
530
Des: Cpsula
Receb. programados
30
TL: LL
500
TA: 1
Necessidade lquida
30
ES: 0
Liberao de pedidos
30
Cd: 140
Necessidade bruta
0,15
(quarta linha p/dia 8) = (primeira linha p/dia 8) - (terceira linha p/dia 8) + (ES)
O nmero 900 deve ser aparecer na linha de liberao de pedidos do dia
7, pois demora um dia para montar as canetas, o que exige que a ordem de
fabricao de montagem das canetas ocorra no dia anterior (o lead time de
montagem, neste caso, de um dia).
A anlise passa, agora, para o primeiro item do nvel 1, ou seja, a tampa
da caneta. Sendo necessrio produzir 900 canetas para o dia 8, a necessidade
bruta de tampas de 900 peas no dia 7, ou seja, deve-se dispor de 900 tamJurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
431
pas em estoque no final do dia 7 para poder montar 900 canetas no dia 8.
Considerando que existem 200 tampas em estoque e que no necessrio
manter estoque de segurana de tampas, tem-se:
NL = 900 200 + 0 = 700 peas no dia 7
O nmero 700 deve aparecer na linha de liberao de ordens de fabricao do dia 6, pois demora um dia para produzir as tampas das canetas, logo, a
ordem de produo deve ser emitida para o dia 6, ou seja, considerando o lead
time da montagem, que, neste caso, de um dia.
A seguir, analisa-se o primeiro e nico item de nvel 2 da tampa da
caneta, o polipropileno azul: sendo necessrio produzir 700 tampas para o dia
7, existe uma demanda bruta de PP azul ser para a produo de 700 tampas
para o dia 6. Ou seja, deve-se ter PP azul em estoque no dia 6, para que possam ser produzidas 700 tampas no dia 7. Considerando-se o estoque existente
e o estoque de segurana necessrio, tem-se:
NB de PP azul = 700 0 ,05 = 35 kg
NL = 35 25 + 25 = 35 kg no dia 6
Como o lote de compra precisa ser mltiplo de 25 kg, o nmero 50 deve
aparecer na linha de liberao de pedidos do dia 3, considerando que o lead
time do PP azul de 3 dias e que ele precisa estar disponvel no dia 6.
Perodos
Item
Cd: 120
Necessidade bruta
35
Ds: PP azul
Receb. programados
50
TL: M25
25
TA: 3
Necessidade lquida
35
ES: 25
Liberao de pedidos
10
40
50
432
Item
Cd: 120
10
9+35=44
Necessidade bruta
Ds: PP azul
Receb. Programados
50
TL: M25
25
TA: 3
Necessidade lquida
44
ES: 25
Liberao de pedidos
31
50
433
434
Analisando o segundo item de nvel 3, a esfera da ponta da carga, temse: para produzir 530 pontas para o dia 5, so necessrias 530 esferas, que
precisam estar disponveis em estoque no dia 3, para que as cargas fiquem
prontas at o dia 5.
NL = 530 750 + 500 = 280 peas no dia 3
435
tempos demandados. Por isto, importante que haja boa comunicao com a
rea de vendas/marketing, ou com quem quer que faa as previses de demanda na empresa.
O QUE FAZ A TURMA DO PCP?
...Tem um pessoal que no sabe o que quer, parece clima de virada de estao, de manh
frio, antes do almoo o calor fica insuportvel, depois frio de novo e chove bem na hora de
ir embora. De manh comeamos a produzir um modelo, mal comeamos, paramos porque
falta alguma coisa, ai mudamos para outro modelo, at que falte algo e eles encontram outro
modelo que possa ser possvel fabricar...
Comentrio de um auxiliar de produo da indstria de linha branca.
Comentrios como o apresentado no destaque acima tambm no so raros entre os funcionrios de uma linha produtiva, o que mostra que, em muitos
casos, o PCP tambm pode ter dificuldade de relacionamento com a prpria rea de produo.
O PCP acaba ficando longe do cho de fbrica, dando a impresso de que,
ao usar o sistema MRP algum, dentro de uma sala, longe da linha de produo, manda comprar os materiais ou componentes e coloc-los junto ao operador ou montador da produo (comentrio de outro funcionrio da produo
na mesma empresa).
436
437
era recebido e pago em peso e a entrada no estoque era feita por quantidade). A especificao
do material feita pela engenharia de produto da empresa permitia uma tolerncia na espessura da chapa de 0,2 mm. Estranhamente, todos os lotes recebidos apresentavam dimenses de espessura prximas ao limite superior da especificao e, em conseqncia disto,
sempre faltava material. Por imposio da empresa cliente o fornecedor passou a fazer o faturamento por pea e no mais por peso. De um momento para o outro, a espessura das
chapas plsticas recebidas passou a apresentar dimenses prximas ao limite inferior da especificao.
Em outra situao, o setor responsvel pelos almoxarifados resolveu investigar por que havia
constantes solicitaes de massa de calafetar e fitas adesivas, utilizadas nos freezers e refrigeradores, alm das quantidades especificadas nas listas de material geradas pelo sistema.
As linhas de montagem estavam consumindo cerca de 70% a mais do que o especificado.
Uma averiguao foi feita e, em um nico freezer, foi constatada a utilizao de 20 metros a
mais de fita adesiva do que o especificado na estrutura. Multiplicando-se esta quantidade
por uma produo de 2.000 peas dirias, o furo de estoque gerado pela baixa automtica
se tornou expressivo. Quanto massa de calafetar, foi constatado que o bico aplicador estava com o dobro do dimetro original e, portanto, aplicava um filete com o dobro da espessura
indicada na estrutura do produto.
438
COLUNA B
Anloga a uma lista de ingredientes de uma receita
de bolo
Acuracidade
Back flush
BOM
Comprado
Dependente
Em carteira
Empurrado
ERP
Estrutura do produto
10
Explodir as necessidades
11
Independente
12
Lead time
13
Lista de abastecimento
14
15
Mainframes
16
Metro
17
MRP
3. Explique por que mais difcil controlar materiais cuja medida feita em
litros, metros ou quilogramas. Por que mais fcil controlar materiais cuja
unidade indicada em nmero de peas?
18
MRP II
Lista de materiais
19
Necessidade lquida
20
Nvel 3
439
21
PCP
22
23
Previso de vendas
24
Produto final
25
Reporte de produo
26
Roteiro de fabricao
Tipo de demanda dos materiais de nvel igual ou superior a um, na estrutura de produto
27
Segurana
A(2)
B (1)
D (2)
C (3)
C (4)
F (2)
E (1)
C (3)
4.
Determine o nvel de estrutura e a quantidade de cada componente comprado ou fabricado necessria para se montar 500 unidades do produto X,
que possui a seguinte estrutura: (R. A = 1.500; C = 3.000; D = 7.500; H = 7.500; I = 22.500;
B = 1.000; E = G = 2.000
D (5)
H (1)
E (4)
F (4)
K (1)
I (3)
X (1)
Y (2)
A (0,3)
B (0,5)
D (0,5)
E (4)
F (4)
H (1)
V (0,5)
G (2)
3.
J (2)
B (2)
U (1)
C (2)
I (4)
A (3)
2.
H (2)
Produto
X
C (2)
G (1)
C (1)
PROBLEMAS PROPOSTOS
1.
440
G (2)
I (3)
5.
Z (1)
Item
Estoque
Tempo de abastecimento
Estoque
segurana
Tamanho
do lote
20
2 semanas
LL
20
1 semana
LL
10
2 semanas
LL
30
3 semanas
10
M10
30
3 semanas
20
M10
20
2 semanas
15
M20
441
Standard
Luxo
A (2)
B (1)
D (2)
C (3)
C (4)
F (2)
E (1)
C (3)
G (1)
H (2)
I (4)
C (1)
Item
Estoque
Pan. Standard
Pan. Luxo
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
20
25
30
25
58
85
200
100
40
85
6
60
60
Tempo de
abastecimento
(dias)
1
1
1
1
2
1
2
3
1
2
1
1
4
Estoque
segurana
Tamanho
do lote
0
0
0
0
50
50
50
0
0
50
0
50
50
LL
LL
LL
LL
M50
M50
M50
LL
LL
M25
LL
M25
M25
J (2)
K (1)
Item
Cd:
Necessidade bruta
Des:
Receb. programados
TL:
TA:
Necessidade lquida
ES:
Liberao de pedidos
Cd:
Necessidade bruta
Des:
Receb. programados
TL:
TA:
Necessidade lquida
ES:
Liberao de pedidos
Cd:
Necessidade bruta
Des:
Receb. programados
TL:
TA:
Necessidade lquida
ES:
Liberao de pedidos
10
442
Cd:
Necessidade bruta
Des:
Receb. programados
TL:
TA:
Necessidade lquida
ES:
Liberao de pedidos
Cd:
Necessidade bruta
Des:
Receb. programados
TL:
TA:
Necessidade lquida
ES:
Liberao de pedidos
Cd:
Necessidade bruta
Des:
Receb. programados
TL:
TA:
Necessidade lquida
ES:
Liberao de pedidos
Cd:
Necessidade bruta
Des:
Receb. programados
TL:
TA:
Necessidade lquida
ES:
Liberao de pedidos
Cd:
Necessidade bruta
Des:
Receb. programados
TL:
TA:
Necessidade lquida
ES:
Liberao de pedidos
Cd:
Necessidade bruta
Des:
Receb. programados
TL:
TA:
Necessidade lquida
ES:
Liberao de pedidos
Cd:
Necessidade bruta
Des:
Receb. programados
TL:
TA:
Necessidade lquida
ES:
Liberao de pedidos
Cd:
Necessidade bruta
Des:
Receb. programados
TL:
TA:
Necessidade lquida
ES:
Liberao de pedidos
443
444
ferem abrir uma fundao e investir em caridade. So alguns exemplos de impostos que estou citando. Mas acho que, no geral, no devemos ter mais do que cinco impostos.
Estados Unidos ou Unio Europia: qual deve ser a prioridade brasileira?
Os dois caminhos. Tanto a Unio Europia como os Estados Unidos so mercados grandes
demais para serem desprezados. O Brasil tem de jogar com este interesse de ambas as partes para conseguir concesses. Isso estratgia de negociao. Por razes histricas e por influncia poltica, a tendncia favorvel aos Estados Unidos. Agora, quando voc fala em
complementaridade de produtos, o Brasil tem mais sinergia com a Unio Europia. Veja que
no faz muito sentido a gente exportar soja para os EUA, que so grandes produtores. J para a Unio Europia, faz sentido. Idem em relao a minrios e a outros recursos naturais
que ainda so abundantes nos EUA, mas na Europa esto de certa forma esgotados. E, por
outro lado, a Europa muito forte na indstria de mquinas e equipamentos, que algo de
que o Brasil precisa muito, at para modernizar o seu parque fabril. H dois fatores que me
fazem pensar que conseguiremos algumas concesses primeiro com a Europa: a insatisfao
do contribuinte europeu com o custo dos subsdios agrcolas e um sentimento mais socialista que eles tm de achar que, se no cederem em alguma coisa, os pases subdesenvolvidos
no vo crescer. Nos Estados Unidos, no. L o que vale ainda o dinheiro.
Nos anos 90, muitas empresas investiram pesadamente em tecnologia, mas colheram
resultados frustrantes. Como convenc-las de que, desta vez, os investimentos oferecero retorno?
Um dos problemas daquela poca, e de hoje ainda, que em certos casos os prprios clientes
compram uma soluo de tecnologia sem saber exatamente o que esperam. A questo : a
empresa espera o qu? Aumentar a receita? Reduzir custos? Diminuir refugos? Aumentar o
giro do estoque? Se isso no est claro desde o incio, quando chega o fim da implantao do
software voc no sabe claramente se atingiu os objetivos ou no. Com exceo das grandes
empresas, que fixavam esses objetivos, os clientes no faziam isso. Ao fim da implantao,
at havia resultados mas isso acabava no ficando claro para os executivos e acionistas.
Hoje, essa situao j mudou. Na hora da compra, o executivo est deixando mais claro que
resultado ele espera daquela soluo. Outra mudana que as empresas esto se dando
conta de que, ao implantar um novo software, precisam estar preocupadas com sistemas,
processos e pessoas.
Como assim?
Analisemos, por exemplo, a implantao de um ERP. De nada adianta o cliente instalar um
novo ERP se no treinar devidamente os funcionrios, se no motiv-los e se no revisar os
processos da companhia. Porque se os meus processos estiverem errados e eu automatizlos de qualquer jeito, a nica mudana que vou aumentar a velocidade com que eu fao as
coisas de forma errada.
Mas no cabe ao fornecedor do software ajudar no diagnstico e, em casos extremos,
at desaconselhar o investimento?
Sim e no. Depende muito do que o cliente comprou de voc. E a entramos na parte das
pessoas. Muitas vezes, o alto executivo que est comprando um novo sistema de gesto espera reformular os processos e melhor-los, mas as pessoas que esto subordinadas a ele
no querem. Nessas situaes, o fornecedor acaba no conseguindo os resultados porque
no consegue mudar as pessoas que esto dentro da organizao.Qualquer implementao
de mudanas numa empresa acaba revelando a existncia de trs grupos. Voc tem as pessoas que realmente aceitam, motivam-se e vo em frente. Existe, tambm, um grande grupo
de pessoas que, digamos assim, vai atrs dos outros. E, por fim, h um grupo extremamente
resistente. Cabe alta administrao fazer aquelas pessoas que puxam a mudana influenciar as que resistem. Em certas situaes, o caso at de demitir as pessoas mais resistentes, o que nem sempre ocorre.
O lder empresarial brasileiro sabe trabalhar com tecnologia? Ou repassa esta questo
para um gerente de TI?
Realmente, h alguns anos, a escolha de um sistema de gesto era liderada pela rea de TI.
Hoje, isso vem mudando, para melhor. Mas a gente percebe que os gestores ainda no esto
educados em relao TI. Em parte, a responsabilidade das empresas de tecnologia, que
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
445
446
REFERNCIAS
ARNOLD, J. R. Tony. Administrao de materiais. So Paulo: Atlas. pp. 92-126.
MARTINS, Petrnio G; CAMPOS ALT, Paulo Renato. Administrao de materiais e recursos patrimoniais. So Paulo: Saraiva, 2000. pp. 97-100.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira, 1998.
pp. 529-558.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 2002. pp. 449-470.
TUBINO, Dalvio Ferreira. Manual de planejamento e controle da produo. So Paulo: Atlas,
1997. pp.129-139.
448
10
Captulo 10 Sistema kanban de
abastecimento
Objetivos de aprendizagem
Este captulo apresenta os conceitos fundamentais sobre o sistema de
abastecimento kanban, permitindo que o leitor possa compreender o funcionamento desta tcnica que foi introduzida pelos japoneses h dcadas, mas
que ainda desconhecida de muitas empresas ocidentais. Ela apresenta ampla
possibilidade de utilizao nas mais modernas organizaes, tornando o conhecimento deste assunto praticamente obrigatrio no campo da administrao
da produo.
Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a:
Compreender o conceito, caractersticas e o histrico do sistema kanban, bem como seu funcionamento prtico.
Resumo
O sistema kanban de abastecimento e controle de estoques foi idealizado
pela Toyota, na dcada de 1960, e amplamente utilizado at os dias de hoje.
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
449
INTRODUO
O sistema Toyota de produo, sob nome de kanban ou de sistema justin-time, foi desenvolvido na dcada de 60 pela Toyota Motors Company, sob a
coordenao de seu ento vice-presidente Taiichi Ohno. O sistema surgiu como
resposta ao elevado nvel de complexidade e preciso exigido pelo sistema tradicional de abastecimento utilizando MRP. O objetivo era tornar simples e rpidas as atividades de programao, controle e acompanhamento da produo
em lotes. Em relao complexidade trazida pelo uso de computadores na indstria, Ohno declara:
Muito do excesso de informaes geradas por computadores no ,
de modo algum, necessrio para a produo. Receber informaes
muito rpidas resulta na entrega precoce de matrias-primas,
causando desperdcio. Informao em excesso causa confuso na
rea de produo.
O sistema de produo em massa dos Estados Unidos tem utilizado computadores extensa e efetivamente. Na Toyota, no rejeitamos o computador, porque ele essencial para planejar os
procedimentos de sincronizao da produo e calcular o nmero
de peas necessrias diariamente. Usamos o computador livremente, como uma ferramenta, mas tentamos no ser manipulados por ele (OHNO, 1997, p. 65).
Alm da simplicidade, o kanban proporciona uma srie de outras vantagens sobre as formas mais tradicionais de controlar a produo. Embora no
contribua, necessariamente, para a reduo dos nveis de estoques, ele gera
um ambiente de produo dentro do qual possvel implantar melhorias neste
sentido. Por tornar todo o processo produtivo mais claro, tambm possibilita
uma melhor compreenso das falhas e problemas existentes e do comportamento do mercado, uma vez que cada posto de trabalho ou sub-processo s realiza o seu esforo produtivo quando solicitado pelo elo (cliente) imediatamente
frente.
Os processos de produo industrial tradicionais so empurrados. Isto
significa que cada elo da cadeia de suprimentos, aps ter realizado sua atividade de agregao de valor, remete o resultado do seu trabalho para o prximo
elo da cadeia a jusante, independentemente de ter havido solicitao nesse
sentido. Este tipo de organizao produtiva gera estoques de produtos em
processo sempre que h desbalanceamento de capacidade produtiva ou algum
imprevisto que exija a paralisao das atividades em algum ponto. Outro inconveniente que os diversos envolvidos no conseguem saber se o resultado
do seu trabalho est sendo aproveitado mais adiante e em que ritmo isto est
ocorrendo.
O sistema kanban busca movimentar e fornecer os itens de produo apenas na medida em que vo sendo consumidos. Uma boa forma de entendimento deste conceito por meio do exemplo do fornecimento de gua, gs ou
energia eltrica para uma residncia, em que o produto fornecido e pago apenas na quantidade utilizada, sem necessidade de estoques pelo consumidor.
O kanban um mtodo que se baseia em puxar os itens necessrios para o
prximo estgio de produo (ou para o consumo) apenas quando necessrios.
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
450
HISTRICO
O modelo tradicional de produo, fundamentado apenas na economia
de escala, havia prosperado com eficincia nas pocas de crescimento do mercado e vendas em massa, situaes em que o que fosse produzido poderia ser
facilmente vendido, livre de acirrada concorrncia.
Em pocas de crescimento lento, cuja demanda exige lotes menores de
produo com maior variedade, o sistema tradicional de produo, deixa de ser
prtico. O sistema just-in-time surgiu e evoluiu em um cenrio com essas caractersticas de desaquecimento do mercado, logo aps a Segunda Guerra
Mundial. Taiichi Ohno comenta, em seu livro sobre o sistema Toyota de produo, um aspecto importante sobre o contexto mundial, em um outro momento da histria, em que a economia se apresentava desfavorvel produo
em grande escala de produtos idnticos:
A crise do petrleo no outono de 1973, seguida de recesso, afetou
governos, empresas e sociedades no mundo inteiro. Em 1974, a
economia japonesa havia cado para um nvel de crescimento zero
e muitas empresas estavam com problemas. Mas na Toyota Motor
Company, embora os lucros tenham diminudo, ganhos maiores
do que os de outras empresas foram mantidos em 1975, 1976 e
1977. A diferena, cada vez maior entre ela e as outras companhias, fez com que as pessoas perguntassem sobre o que estaria
acontecendo na Toyota.
Depois da segunda guerra mundial o Japo iniciou sua entrada
no mercado mundial. Impulsionadas pela concorrncia natural
deste mercado, as empresas japonesas tinham necessidade de
melhorar sua produtividade baixando seus custos. Alm disso, a
economia do Japo necessitava ser re-equilibrada, era sria a recesso da poca naquele pas (OHNO, 1997, p.23).
451
452
ichi Ohno foi que a necessidade de reposio, nos supermercados, determinada de maneira visual, apenas preenchendo-se os espaos vazios deixados pelas mercadorias levadas pelos consumidores. Assim, qualquer pessoa tem
condies de abastecer o estoque, eliminando a necessidade de especialistas
para esta funo.
Neste caso, a lio observada por Ohno foi que o reabastecimento dos estoque poderia ser
feito por meio de controle visual, por qualquer pessoa, sem necessidade de maiores controles
computacionais.
454
ORDEM DE
FABRICA O
ORDEM DE
FABRICA O
No sistema kanban deve sempre haver um equilbrio entre o processo anterior e o processo posterior. Em outras palavras, o processo anterior no pode
produzir mais peas que o processo posterior tenha capacidade de consumir.
Da mesma forma, o processo posterior no deve adquirir, ou seja, apanhar,
mais peas do processo anterior que o necessrio para sua produo. Em resumo:
Processo
Processo
OR
D
CO E M DE
MPR
A
EMPURRAR A PRODUO
Matria
prima
Qualquer retirada da clula ou linha de montagem posterior sem um carto kanban proibida.
PUXAR A PRODUO
Programao da produo
ORDEM DE
FABRICAO
453
Processo
Matria
prima
K AN
B AN
Processo
KA N
BAN
Processo
Produto
acabado
ORDEM DE
FABRICA O
Processo
Produto
acabado
Os cartes kanban
Na maioria dos casos, a sinalizao visual feita por meio de cartes
kanban e seus painis ou quadros porta kanban. Pode-se classificar os cartes
kanban em dois grupos, de acordo com a funo que exercem, conforme a
Figura 113.
Os cartes kanban de produo autorizam a fabricao ou montagem
de determinado lote de itens. Os cartes kanban de requisio autorizam a
movimentao de lotes entre o cliente e o fornecedor de determinado item, po-
455
456
dendo ser cartes kanban de requisio interna ou de requisio externa empresa (aos fornecedores).
SEGUNDA ETAPA
QUADRO KANBAN
Kanban de
produo
CARTO
KANBAN
Kanban
Kanban de
req. interna
Kanban de
requisio
M M M M
M M M M
M M M M
Kanban de
fornecedor
CONSUMIDOR
M M M M
M M M M
M M M M
CARTO
KANBAN
TERCEIRA ETAPA
QUADRO KANBAN
CARTO
KANBAN
M
M M
M M M M
M M
M M M
M M M M
PRODUTOR
457
tra no quadro est em atividade para suprir o seu cliente com o material requisitado. O tamanho dos contentores utilizados (sua capacidade de armazenamento) determina o tamanho do estoque de entrada em cada etapa do processo
produtivo. No limite, deseja-se trabalhar com contentores para um nico item,
o que caracterizaria o verdadeiro just-in-time.
458
QUADRO KANBAN
QUADRO KANBAN
QUADRO KANBAN
QUADRO KANBAN
M M M M
M M M M
M M M M
CARTO
KANBAN
CARTO
KANBAN
CARTO
KANBAN
M M M M
M M M M
M M M M
CARTO
KANBAN
CARTO DE
PRODUO
M M M M
M M M M
M M M M
CARTO
KANBAN
CARTO DE
MOVIMENTAO
CARTO
KANBAN
M M M M
M M M M
M M M M
QUINTA ETAPA
CARTO
KANBAN
QUADRO KANBAN
M
M M M M
M M M M
M M M M
CARTO
KANBAN
CARTO
KANBAN
M M M M
M M M M
M M M M
CONSUMIDOR
P
M
M M
M M M M
M M
M M M
M M M M
M M M M
M M M M
M M M M
PRODUTOR
CARTO
KANBAN
459
460
Pea
A
Pea
B
Pea
C
Pea
D
Pea
E
Pea
F
O quadro kanban
O sistema kanban tradicional emprega painis ou quadros de sinalizao,
junto aos pontos de armazenagem espalhados pela produo. Trata-se de uma
representao visual do estoque, pois, por meio dela, possvel saber como
esto os nveis de estoque. Se os quadros kanban forem monitorados
corretamente, muitos benefcios podem ser obtidos para a otimizao dos
estoques. Para entender o funcionamento do quadro, so formuladas, a seguir,
algumas questes:
Quadro kanban
A coluna do item A possui cinco linhas formando cinco lugares representados pelo fundo cinza, um lugar para cada um dos cinco cartes que formam o estoque deste item. Neste caso, os dois lugares no final da coluna no
so utilizados. Cada carto, como j foi mencionado anteriormente, representa
um contentor do item A.
A coluna do item B possui sete espaos marcados em cinza. Portanto,
representa sete cartes e sete contentores do item no circuito. Assim, sucessivamente, o item C tem seis cartes, o item D tem quatro cartes, o item
E apenas trs e o item F tem cinco cartes. Como o dimensionamento do
nmero de cartes kanban no sistema um processo dinmico, os espaos
vazios sob as colunas dos itens A, C, D, E e F podem vir a ser utilizados no futuro, ou mais espaos podem vir a ser deixados vazios, dependendo da avaliao dos envolvidos com a produo e a logstica do processo produtivo.
Pea
A
Pea
B
Pea
C
461
Pea
D
Pea
E
Pea
F
462
Pea
A
Pea
B
Pea
C
Pea
D
Pea
E
Pea
F
Legenda
vermelho
amarelo
verde
Cores indicativas do quadro kanban
Se o item nunca fica crtico, provavelmente se est trabalhando com estoque alm do necessrio. Portanto, o estoque pode e deve ser reduzido. Se o
item sempre fica crtico, deve-se trabalhar nas causas que provocam o problema para elimin-las. A respeito de superproduo, Taichi Ohno considera
que ela freqentemente se refere histria da tartaruga e da lebre.
Em uma fbrica onde as quantidades necessrias realmente ditam a produo, eu gosto de mostrar que a lenta, porm consistente, tartaruga causa menos desperdcio e muito mais desejvel
que a rpida lebre, que corre frente e ento pra, ocasionalmente, para tirar uma soneca. O sistema Toyota de produo s
poder ser realidade quando todos os trabalhadores se tornarem
tartarugas (OHNO, 1997, p.78).
464
Flutuao baixa
Demanda alta
463
Demanda baixa
Flutuao alta
a) Segundo quadrante
Neste quadrante tem-se que o item apresenta alta demanda com baixa
flutuao, em outras palavras, um item que se utiliza muito e sempre. Neste
caso, a tcnica recomendada o kanban. O sistema kanban deve ser utilizado
em um ambiente que permita entregas freqentes, em lotes pequenos, no mnimo uma vez por dia.
b) Quarto quadrante
Neste quadrante encontram-se os itens que possuem demanda baixa com
flutuao alta. Tratam-se de itens que se usa pouco e s de vez em quando. Para estes casos, o sistema recomendado o tradicional MRP.
c) Primeiro quadrante
Neste quadrante esto os itens que possuem demanda alta, que uma
caracterstica favorvel ao sistema kanban, mas com alta flutuao, que uma
caracterstica favorvel ao sistema MRP. Assim, tem-se que os itens deste
quadrante devem ser estudados caso a caso para se definir qual o melhor sistema de abastecimento.
d) Terceiro quadrante
Neste quadrante se encontram os itens que possuem demanda baixa,
que uma caracterstica favorvel ao sistema MRP, mas com baixa flutuao,
que uma caracterstica favorvel ao sistema kanban. Tambm para itens que
se encontram nesse quadrante necessrio estudar, para cada caso, qual sistema de abastecimento adotar.
465
CLCULOS DO KANBAN
Para iniciar a implementao do kanban com determinado item, deve-se
calcular qual ser o estoque de peas necessrio para o circuito. O tipo de contentor e a quantidade de peas que ser colocada no seu interior so determinados, na prtica, de acordo com a velocidade de consumo e caractersticas de
peso, tamanho e forma do item.
Desta forma, o clculo matemtico do kanban consiste na determinao
da quantidade de contentores necessrios para que o sistema possa funcionar
adequadamente.
O grfico da Figura 120 apresenta um exemplo de ciclo de comportamento usual dos estoques23. O eixo vertical representa o nvel do inventrio e o
eixo horizontal representa o passar do tempo. Desta forma, o grfico demonstra
o nvel do estoque em funo do tempo. No primeiro dia, tem-se a quantidade
mxima q1 de peas em estoque. Conforme o tempo passa, o estoque vai sendo
consumido. Em determinado tempo, atinge o nvel q2 e, finalmente, no dia 7,
chega a 0, sendo, ento, reabastecido e saltando novamente para seu nvel mximo, em funo de um novo lote de peas recebido.
q1
q2
466
Estoque
dia 1
dia 7
Tempo
Neste caso, o consumo constante, o que se pode notar em funo da declividade da reta,
que se mantm a mesma ao longo do tempo.
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
Estoque
467
468
Ponto de
ressuprimento
q1
q3
O tringulo abc semelhante ao tringulo aed. Assim sendo, pela propriedade de equivalncia dos tringulos semelhantes, tem-se que:
q2
bc de
=
ba da
dia 1
dia 4
dia 7
Tempo de
ressuprimento
dia 10
Tempo
Durao do
estoque de
segurana
Ponto de reposio
Em alguns sistemas de reposio de estoques, ao invs de a solicitao
ser disparada em funo do tempo necessrio para o processamento do pedido,
produo e envio (tempo de ressuprimento), a deciso de reposio se d no
momento em que o estoque cai abaixo de uma determinada quantidade de
peas. Assim, analisando-se o grfico da Figura 121, poder-se-ia definir que a
ordem de reposio se daria toda vez que o estoque casse abaixo da quantidade q3.
Q PR ES
=
T
TR
PR = D TR + ES
Estoque de segurana
O estoque de segurana tem como propsito compensar as variaes naturais no prazo de fornecimento ou na quantidade demandada. Na prtica, o
grfico do perfil do estoque raramente to "comportado" como os apresentados na Figura 120 e na Figura 121. O ritmo de consumo de peas varivel e o
tempo de reposio tambm no exatamente o mesmo todas as vezes. Isto
acrescenta incerteza ao processo de deciso sobre o ressuprimento, que estimula a adoo de estoques de segurana.
Assim, ainda no exemplo da Figura 121, adotou-se uma poltica de
manuteno de um estoque de segurana de quantidade q2. Isto significa que,
se por algum motivo a reposio das peas atrasar, isto no afetar outros
processos, que podero ser alimentados a partir do estoque de segurana.
claro que, se isto ocorrer, o estoque comear a cair abaixo de q2, a partir do
dia 7. Alis, mantido o mesmo ritmo de consumo, outros elos do processo proJurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
Estoque
469
q1
Q
e
q3
Pr
q2
470
Es
t1
d
Tr
t3
t2
Tempo
A Torrabrs uma empresa que monta e comercializa torradeiras eltricas de po. Atualmente, a empresa compra de um fornecedor quatro modelos
de chicotes eltricos. A matria-prima comum a todos os chicotes, composta
de fios, conectores e presilhas plsticas. Os chicotes diferem no comprimento e
quantidade de fios utilizados. A Torrabrs deseja desenvolver um sistema kanban de controle de estoques. Com os dados de produo apresentados no
Quadro 54, dimensionar o estoque do sistema kanban.
Demanda diria
Tempo ressuprimento (dias)
Estoque de segurana (dias)
Quantidade de peas/contentor
E mx = Q/K x nK
Ento:
Frmula 10.3 Ponto de ressuprimento no sistema kanban
Q
Q
Q
PR =
PR = (n 0 K 1)
n0 K
K
K
K
n0 K =
D TR
ES
+1+
Q
Q
K
K
Chicote A:
Chicote B:
) QK
ES + D TR = n 0 K 1
Modelos
B
C
240
120
2
1
2
2
60
50
Resoluo:
A
50
3
2
30
50 3
100
n KA =
+1+
= 9,3 9 contentores
30
30
0
240 2
480
n0 K B =
+1+
= 17 contentores
60
60
Chicote C:
120 1
240
n KC =
+1+
= 8,2 8 contentores
50
50
0
Chicote D:
30 4
60
n0 K D =
+1+
= 7 contentores
30
30
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
D
30
4
2
30
471
472
Como j dito, o kanban com set up aplicado nas situaes em que diversos tipos de peas so produzidos em uma nica mquina, ou em um nico
centro produtivo.
Demanda diria
Tempo de fabricao por pea (segundos)
Estoque de segurana (dias)
Quantidade de peas no contentor
Modelos
A
B
1.000 1.200
20
22
2
2
400
400
D TR
ES
+1+
Q
Q
K
K
n0 K A =
1.000 0,694
2.000
+1+
= 7,7 8 contentores
400
400
n0 K B =
1.200 0,917
2.400
+1+
= 9,8 10 contentores
400
400
n0 KC =
C
2.400
12
2
500
uma prensa hidrulica est estampando chapas de ao para fabricao da lateral de um fogo. Para estampar a porta do forno deste
mesmo fogo, ser necessrio trocar a matriz de estampagem e o tipo
do blank utilizado.
Neste caso, o nmero de contentores necessrios ao kanban calculado
por meio da mesma frmula utilizada para o kanban sem set up, apenas ajustada ao lote mnimo de fabricao, que calculado pela diviso do lote mnimo
de peas pela quantidade de peas de um contentor, ou seja:
Resoluo:
n0 K =
2.400 1,0
4.800
+1+
= 15,4 16 contentores
500
500
A palavra set-up de produo, em que pese ter um termo correspondente em portugus (tempo de preparao), mais utilizado nas organizaes industriais em sua forma original em
ingls.
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
473
474
Di
sendo :
N o de ciclos
Capacidade disponvel - Capacidade efetiva
N o de ciclos =
set ups
LM i =
Vamos supor que uma determinada empresa da rea metalrgica estampe quatro tipos de peas diferentes (pea A, B, C e D) em uma nica prensa
hidrulica. Suponha que a demanda do cliente seja de mil peas de cada tipo
por ms, a produo destas mil peas demanda cinco dias de produo e a
empresa trabalhe 20 dias por ms (cinco dias por semana). Bem a empresa
pode produzir um nico lote de mil peas A na primeira semana, seguido de
um nico lote de mil peas B na segunda semana, seguido de mil peas C na
terceira semana e finalmente um nico lote de mil peas D na ltima semana.
Desta forma sero feitos apenas quatro set-ups (se cada set-up demorar meia
hora sero consumidas duas horas de set-ups). Bem, o problema que o cliente pode precisar da pea D na primeira semana do ms, ou ainda precisar
dos quatro tipos de peas todos os dias.
Capacidade disponvel
Estoque
normal
kanban
DxTr +1
Q/K
Estoque
segurana
Estoque em
relao ao
set-up
Es
Q/K
Lm
Q/K
Tempo
n K=
Lm
Es D Tr
+
+
+1
Q k Q k
Q k
Verde
25
Maiores detalhes sobre lotes mnimos de produo, capacidade disponvel e capacidade efetiva (ou carga) so descritos no captulo 5 sobre planejamento e capacidade da produo
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
Amarelo
Vermelho
475
476
Lead time
O lead time ou tempo de ressuprimento, expresso nas frmulas apresentadas ao longo deste captulo como TR, numa primeira anlise, poderia ser
considerado como sendo o tempo do ciclo.
Nmero de ciclos =
Nmero de ciclos =
176 - 161
= 5 ciclos de produo por ms
3
Tempo de ciclo =
1
1
= = 0,20 meses
nmero de ciclos 5
Demanda
Nmero de ciclos
2.424
1.540
1.760
1.320
= 485 LM B =
= 308 LM C =
= 352 LM D =
= 264
LM A =
5
5
5
5
TR = Tempo de ciclo
LM
Q
Tu
K
EXERCCIO RESOLVIDO
A Plastibrs uma empresa que produz e fornece peas plsticas injetadas destinadas indstria eletroeletrnica. Atualmente, a empresa produz
quatro tipos de peas. A matria-prima comum a todas as peas, composta
de plstico granulado. A empresa possui apenas uma mquina para produzir
os quatro tipos de pea. A Plastibrs deseja desenvolver um sistema kanban de
controle de estoques. Com dados de produo dados no Quadro 56, dimensionar o estoque do sistema kanban, considerando que a empresa trabalha 8
horas por dia e 22 dias por ms. Todos os fatores de tolerncia (necessidades
pessoais, fadiga e espera) j esto includos no tempo padro.
Demanda mensal
Demanda diria
Tempo de set up (minutos)
Tempo de fabricao por pea (minutos)
Estoque de segurana (dias)
Quantidade de peas no contentor
Porm, o tempo de reposio , na realidade, menor, porque no h necessidade de todos os contentores do lote mnimo de fabricao ficarem abastecidos para que se possa comear a utilizar as peas produzidas. Basta que as
peas do primeiro contentor sejam fabricadas e estas j podem ser utilizadas.
Onde:
A
2.420
110
30
1,0
2
50
Modelos
B
C
D
1.540 1.760 1.320
70
80
60
50
60
40
1,5
1,3
2,0
2
2
2
50
50
50
Resoluo:
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
n0K =
LM
ES
D TR
+
+
+1
Q
Q
Q
K
K
K
n0 K A =
477
478
O ambiente just-in-time
O atual ambiente de competitividade, decorrente principalmente da globalizao da economia, impe um compromisso ainda maior com o contnuo
aperfeioamento dos produtos, processos e com a eliminao de desperdcios.
A ineficincia no pode mais ser repassada ao cliente porque, agora, existem
mais opes de oferta, proporcionadas pela abertura do mercado.
Algumas empresas podem confundir o conceito de kanban com o conceito de just-in-time, j que ambos podem estar relacionados a estoques. Na
verdade, o sistema kanban pode ser considerado como uma parte do ambiente
just-in-time.
Convm observar que o just-in-time no tem como objetivo atingir o estoque zero. Seu objetivo a eliminao dos desperdcios. A reduo dos estoques
ao nvel zero conseqncia do tratamento da eliminao dos desperdcios.
Dentro deste contexto, qual o papel do kanban?
Compras em
aberto
KANBAN
Arranjo
fsico
Programa 5 S
Clulas de
produo
Multifuno
A filosofia just-in-time
S ser possvel trabalhar sem estoques se todos os aspectos que compem a filosofia just-in-time forem tratados de forma conjunta. Apenas a implantao do sistema kanban est longe de ser suficiente para isto, j que o
sistema kanban no reduz estoques, ele apenas limita seu nvel mximo.
Alguns dos aspectos que devem ser tratados para reduzir os estoques so:
Troca rpida de ferramentas
Para permitir a reduo do tamanho do lote mnimo de produo, necessrio que os set ups (troca de ferramentas, matrizes ou moldes) sejam realizados no menor tempo possvel e este tempo deve estar sob controle.
Muitas empresas criam programas para implementao de um sistema
de troca rpida de ferramentas, pois hoje em dia j no mais possvel uma
organizao industrial sobreviver por longo tempo sem o domnio de seus set
ups.
Arranjo fsico
Um leiaute eficiente naturalmente tambm contribui para a diminuio
dos estoques, uma vez que o lote mnimo de transporte depende da distncia a
que o material precisa ser movimentado.
Se as distncias entre as fases de produo so grandes, o lote de peas
a ser transportado tende a ser maior, para compensar o maior intervalo entre
dois transportes consecutivos e reduzir o custo com movimentao, que menor se for transportada uma quantidade maior de peas por viagem.
479
Qualidade assegurada
Quando um item no possui qualidade assegurada pelo seu fornecedor
ele precisa passar por uma inspeo de recebimento, antes de poder ser utilizado na linha de produo. Tal procedimento pode ser demorado. Alm disto,
tambm pode acontecer do material no ser aprovado, o que exige um estoque
de segurana maior para prevenir uma eventual parada da linha.
Uma condio bsica e imprescindvel para que um item seja colocado
em sistema de abastecimento kanban que ele seja recebido do fornecedor
com qualidade assegurada. A lgica simples: no possvel se trabalhar e
calcular os estoques necessrios para o sistema de abastecimento kanban se
no se tem confiana de que todas as peas ou materiais recebidos podero ser
utilizados. Alm disto, o sistema kanban determina, na maioria dos casos, que
o material seja entregue diretamente do fornecedor para o montador, na linha
de produo.
Programa 5 S
Para que seja possvel a empresa caminhar rumo a um sistema just-intime, ponto bsico que sejam observadas as condies mnimas de limpeza,
identificao e organizao das coisas na empresa. O sistema kanban trabalha
com o critrio de controle visual de estoque. Assim, tornam-se ainda mais importantes estes trs aspectos. Na verdade, limpeza, identificao e organizao
so fundamentais para seu perfeito funcionamento.
O sistema kanban exige que os contentores estejam devidamente identificados e armazenados em local definido. Quadros para cartes kanban, quando
utilizados, tambm precisam ser manuseados de forma apropriada. O kanban
exige disciplina e boa organizao fsica dos estoques. Por isso, mais fcil que
o sistema funcione satisfatoriamente em empresas que tiveram um programa
nos moldes dos 5S implantado anteriormente. preciso que exista uma cultura de preocupao com os aspectos de limpeza, organizao e disciplina para
que o programa kanban tenha xito. Alis, estes atributos so necessrios para
a implementao de qualquer espcie de programa de melhoria em uma empresa.
Multifuno
Um sistema de multifuno numa empresa pode proporcionar vrias
vantagens rumo a um ambiente just-in-time. O multifuno ou job rotation habilita o funcionrio a trabalhar em diversas reas e atividades na empresa. Isto,
inegavelmente, bom para a empresa e tambm para o funcionrio, que vai se
sentir mais disposto e valorizado, reduzindo a monotonia tpica dos trabalhos
industriais. Hoje em dia, a busca por um quadro de mo-de-obra participativa
e polivalente deve ser incessante.
Manuteno Produtiva Total
A necessidade de manutenes corretivas freqentes, ou o longo perodo
de manuteno preventiva, faz com que seja necessrio um estoque de segurana maior, para se evitar a falta de material nas linhas de produo durante
as paradas para manuteno. Assim sendo, para se atingir um ambiente justJurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
480
481
possvel. Em alguns casos, o material conferido e pago atravs do consumo apontado pela
estrutura do produto. Este processo elimina definitivamente o desperdcio que a necessidade
de conferncia e emisso de pedidos demanda.
O CAMINHO JUST-IN-TIME
Uma forma amplamente utilizada para explicar o funcionamento e o papel representado pelo kanban no sistema just-in-time por meio do "caminho
just-in-time". O sistema kanban apenas limita o valor mximo de estoque, mas
por si s no provoca a sua diminuio. A reduo do inventrio pode ser obtida se o kanban for utilizado como ferramenta para o melhoramento contnuo,
como mostrado na Figura 127 e explicado a seguir.
482
reduo do estoque, que deve ser repetido de forma cclica at que ocorra algum problema de produo.
Quando a diminuio de inventrio provocar um problema, deve-se utilizar todo o arsenal de ferramentas que compem o conceito just-in-time para
que seja possvel trabalhar com o estoque menor. Por exemplo, se o estoque
precisa ser maior que uma unidade de consumo por causa de problemas de
qualidade, necessrio investir em aes de melhoria da qualidade, para se
conseguir trabalhar com qualidade assegurada. Se o problema for causado pela
necessidade de manuteno corretiva ou pela demora na realizao dos set ups,
deve-se introduzir ou aprimorar um sistema de manuteno produtiva total, ou
um sistema de troca rpida de ferramentas. Os eventuais problemas detectados devem ser tratados caso a caso, at que se consiga trabalhar praticamente
sem nenhum estoque.
MENOS UM SEMPRE
Pode-se considerar que o lema do caminho just-in-time menos um sempre. Este slogan foi
utilizado por muitas empresas que empreenderam sua jornada rumo ao ambiente just-intime.
Antes de se determinar os fornecedores que faro parte do sistema kanban, necessrio verificar como so feitos os suprimentos e considerar os seguintes passos, quando necessrio.
483
484
1
2
3
Amarelo
Assegurada
Caminho JIT
Carto
Contagens de peas
1. Cite e comente as quatro caractersticas no abastecimento de um supermercado que foram base de inspirao para a criao do sistema kanban de
abastecimento.
2. Um Diretor Administrativo de uma grande indstria de eletrodomsticos,
aps recente visita s linhas de montagem, explana sua indignao com o
descaso com o controle de estoques da fbrica, mencionando que o almoxarife controla o estoque no olho. Comente esta afirmao do Diretor Administrativo, considerando que a empresa adota um sistema kanban (Questo
baseada em situao real).
3. Cite e comente as duas principais regras que norteiam o sistema kanban de
abastecimento.
4. Qual a diferena entre um sistema de empurrar e um sistema de puxar a
produo?
5. O que um carto kanban de produo e um carto kanban de movimentao?
6. Quando recomendvel a utilizao do sistema kanban com dois cartes?
7. Um supervisor de produo sabe que, se o quadro kanban estiver vazio, o
funcionrio no dever produzir nada. Por outro lado, ele sabe que um funcionrio no deve ficar muito tempo ocioso. O que voc recomendaria para
este supervisor de produo?
8. Em que condies de volume e flutuao de demanda recomendado utilizar o sistema kanban e quando recomendado o sistema MRP?
9. O que o kanban com setup e o kanban sem setup? D um exemplo prtico
dos dois casos.
10. O que just-in-time e qual o papel do kanban no ambiente just-in-time?
11. O que qualidade assegurada de material? Por que a qualidade assegurada
condio bsica e indispensvel para o item ser colocado no sistema kanban?
12. Como possvel eliminar as conferncias do material recebido e ao mesmo
tempo assegurar que a empresa recebeu e est pagando corretamente a fatura cobrada pelo fornecedor?
13. Faa um fluxograma e explique o caminho just-in-time.
14. Cite e comente trs observaes a serem seguidas quando se deseja implantar um sistema kanban externo junto ao fornecedor.
15. O que um gerente de produo deve fazer com um item em sistema kanban
que raramente ou nunca atinge o nvel crtico no quadro kanban?
16. Faa a correspondncia entre a coluna A e a coluna B.
Dente de serra
Equilbrio
Estoque cheio
COLUNA A
COLUNA B
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
10 Estoque total
11 ISO 9000
12 JIT
13 Job rotation
14 Kaizen
15 Kanban
16 Mais fcil
17 MPT
18 MRP
19 Multifuno
20 No produzir
21 Ohno
22 Ponto de reposio
23 Programa 5 S
24 Puxada
25 Self service
26 Set up
27 Tempo de ciclo
28
Sistema indicado quando uma nica rea fornece para vrias outras
Sua adoo permite mais disciplina ao cumprimento de normas e regulamentos
485
29 Verde
30 Vermelho
31 Virar o carto
32 Viso mope
33 Visual
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Uma indstria de aparelhos de ginstica compra de um fornecedor seis tipos de componentes e deseja desenvolver um sistema kanban de controle de
estoques. Com os dados de produo a seguir, dimensionar o estoque do
sistema kanban. (R. 11; 21; 8; 13; 28; 15)
Componentes
A
B
C
D
E
F
Demanda diria
200 350 120 70 100 200
Tempo ressuprimento (dias)
2
3
1
2
5
4
Estoque de segurana (dias)
3
3
3
3
3
3
Quantidade de peas no contentor 100 100 50 30 30 100
2. Um setor de fundio de alumnio de uma fbrica produz e fornece peas
destinadas linha de montagem. Atualmente, esto sendo produzidos quatro modelos de peas. A matria-prima comum a todas as peas. As peas
so produzidas em mquinas independentes. A empresa decidiu implantar
um sistema kanban de produo. Com os dados a seguir elaborar o
dimensionamento dos estoques necessrios. O setor de fundio pode trabalhar em dois turnos de oito horas cada por dia, para abastecer a linha de
montagem que trabalha um turno dirio de oito horas. Nos tempos de fabricao esto inclusos todos os fatores de tolerncia (necessidades pessoais,
alvio de fadiga e tempos de espera). (R. 25; 21; 26; 22 contentores)
Modelos
A
B
C
D
Demanda por hora
625 525 450 550
Tempo de fabricao por pea (segundos) 10
12
15
12
Estoque de segurana (horas)
2
2
2
2
Quantidade de peas no contentor
100 100 70 100
3. Uma empresa produz e fornece peas plsticas injetadas destinadas a uma
grande montadora. Atualmente, a empresa produz quatro modelos de pea.
A matria-prima comum a todas as peas, compostas de plstico granulado. A empresa possui apenas uma mquina para produzir as quatro peas
e deseja desenvolver um sistema kanban de controle de estoques. Com os
dados de produo a seguir, dimensionar o estoque do sistema kanban,
considerando que a empresa trabalha em dois turnos de sete horas por dia
486
Peas
A
B
C
D
Demanda mensal
8.000 6.000 5.000 4.500
Demanda diria
400
300
250
225
Tempo de set up (minutos)
60
70
40
80
Tempo de fabricao por pea (minutos) 0,67
0,48
0,71
0,79
Estoque de segurana (dias)
2
2
2
2
Quantidade de peas no contentor
500
500
400
300
4. Uma clula de montagem de peas utiliza o sistema kanban para controlar a
produo. A clula produz peas para abastecer uma linha de montagem
que demanda cerca de 70 peas por hora. So feitos cinco ciclos por dia.
Cada contentor padronizado para seis dzias de peas. O estoque de segurana de trs horas. Considerando o tempo de ressuprimento como sendo
o tempo de ciclo, calcular o nmero de contentores para o sistema. (R. 6 contentores)
5. Uma mquina de usinagem de uma fbrica que trabalha oito horas por dia,
produz um tipo de pea e deseja montar um sistema kanban para controle
de produo. A demanda da linha de montagem, que seu cliente interno,
nos ltimos 10 dias foi registrada conforme abaixo. O setor tem condies
de produzir 50 peas por hora. Deseja-se um estoque de segurana de
quatro horas de produo. Dimensionar a quantidade de contentores para o
sistema considerando que cada contentor tem capacidade para uma dzia
de peas. (R. 14 contentores)
Dia
Demanda
1
440
2
416
3
384
4
448
5
360
6
376
7
400
8
420
9
390
10
410
LEITURA 1
A GENERAL MOTORS APOSENTA O "JUST-IN-TIME"
Montadora decide buscar autopeas na porta do fornecedor, em um sistema
denominado milk run. A Ford deve ser a prxima.
Pelo menos a metade dos mais de 300 fornecedores de autopeas da General Motors do Brasil
deixou de fazer entregas na porta das duas fbricas da montadora em So Caetano do Sul e
So Jos dos Campos (SP). A ordem veio da prpria GM, que desde o incio deste ano est
adotando um sistema conhecido como milk run, que consiste em buscar o produto diretamente do fornecedor.
Tanto nos Estados Unidos como no Brasil, uma prtica comum os grandes laticnios passarem todos os dias pelas fazendas dos pequenos produtores recolhendo o leite ordenhado.
O milk run j utilizado pela matriz norte-americana da GM. No Brasil, alm da GM, a
Ford dever ser a prxima a escolher esse processo.
At agora, as montadoras utilizavam o sistema just-in-time que, apesar de ser eficiente, por
permitir que o estoque seja sempre pequeno, deixa as montadoras de veculos muito dependentes dos fornecedores de autopeas. Eles entregam a pea pouco antes do carro ser produzido. No Japo, por exemplo, a Toyota, que participou da implantao do just-in-time,
repensou a utilizao desse sistema depois que ficou com os veculos parados na linha de
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
487
montagem, no ano passado. A Toyota perdeu US$ 300 milhes por causa de um incndio em
sua principal fornecedora, a Aishi Seiki. Na poca, cerca de 70 mil veculos deixaram de ser
vendidos.
Por enquanto, o servio de recolhimento das peas est sendo pago pela GM, que j incluiu o
valor do transporte no preo do produto, mas os fornecedores acreditam que devem arcar
com essa despesa futuramente. A General Motors marca o dia e o horrio em que vai recolher as peas e ns separamos a quantidade pedida, disse Marcos Milanezi, gerente de administrao de materiais da Soplast Plsticos Soprados, fabricante de tanques de
combustvel. uma forma da GM ter certeza de que no vai faltar pea, acrescentou.
A Soplast fornece os tanques de combustvel para o Kadett e a Ipanema, que so produzidos
na fbrica de So Caetano do Sul. Pelo menos trs vezes por semana, um caminho da GM
passa pela unidade de produo da Soplast, em So Bernardo do Campo, a 10 quilmetros
da montadora, para retirar as peas. Milanezi explicou que a Soplast perde pontuao de
bom fornecedor se no cumprir o pedido da General Motors. Podemos deixar de entregar os
tanques se o resultado final no for satisfatrio, no final do ano, comentou Milanezi.
Renato Holzheim, gerente comercial da fabricante de vidros Santa Marina, disse que j entrou na lista de empresas que esperam a GM buscar as peas. A unidade de produo de vidros da Santa Marina, em Mau, para os veculos Vectra, picape e Kadett, fica a 12 km da
GM de So Caetano do Sul. "Esse sistema mais vantajoso para a GM do que para ns, mas
mesmo assim uma boa idia", afirmou Holzheim. O nico ganho que a Santa Marina obteve com o milk run foi dispensar o caminho que saa todos os dias da fbrica para entregar
cerca de 500 vidros na GM.
At o final do ano ser a vez da Goodyear, produtora de pneus, implantar o processo. J
Walter Serer, presidente para a Amrica Latina da TI Bundy, fabricante de sistemas de conduo de fludos de freio e combustvel, disse que deixar de entregar o produto na porta da
GM j nos prximos meses. Serer acha o novo sistema interessante, porque ajudar a TI
Bundy a administrar o prprio estoque. Fico sabendo exatamente a quantidade de pea que
devo fabricar. Caso haja alguma mudana de ltima hora na linha de montagem podemos
alterar a produo rapidamente, afirmou.
O consultor da Arthur D. Little, Kai-Uwe Hirschfelder, acredita que o fornecedor consegue
inteirar-se mais com a montadora quando est participando do processo de colocao das
peas na linha de montagem, como o caso do consrcio modular, utilizado na fbrica da
Volkswagen em Resende (RJ). As empresas de autopeas sempre trazem conceitos novos
para dentro da montadora quando participam do processo de produo dos veculos, afirmou. De outro lado, explicou, h o perigo da montadora ficar presa a um s fornecedor.
488
qualquer estoque. Colocamos confiantemente a marca Dell neles, e eles funcionam bem.
Nem sequer tiramos esses monitores da caixa para test-los, porque conseguimos que tivessem menos de mil defeitos por milho. Ento, para que colocar um monitor num caminho
para Austin, Texas, depois tir-lo do caminho e mand-lo dar um passeio pelo depsito, s
para ser colocado de volta em outro caminho? Isso representaria uma grande perda de
tempo e dinheiro, a menos que tivssemos prazer em manusear monitores, o que absolutamente no temos.
Ento fomos Sony e dissemos: Ei, vamos comprar dois ou trs milhes desses monitores
este ano. Por que no os apanhamos todo dia, medida que formos precisando deles? No
incio, um pouco confuso para o fornecedor porque ns estamos dizendo: Vejam bem. Se
vocs nos ajudarem a fazer seu produto ir do fim da linha de produo para a mo do nosso
cliente mais depressa, no ficar nenhum em nosso depsito. E os fornecedores olham para
a gente como se fssemos loucos e estivssemos dizendo uma grande bobagem. Eles esto
acostumados a entregar grandes quantidades. Por isso, no incio, acham que isso significa
que vamos comprar menos deles. A a ficha cai e eles percebem que estaremos comprando
mais porque estaremos pegando o produto mais depressa.
[...]
Ns dizemos Airborne Express ou UPS para virem a Austin apanhar 10 mil computadores por dia e irem at a fbrica da Sony no Mxico apanhar o mesmo nmero de monitores.
A, enquanto estamos dormindo, eles combinam os computadores com os monitores e os entregam diretamente aos clientes.
Fonte: trechos de entrevista com Michael Dell, presidente da Dell Computers (MAGRETTA,
1998).
PERGUNTAS
a) Por que Dell to obcecado com o giro dos estoques?
b) De que forma o depoimento de Dell atesta que a qualidade dos itens fornecidos por seus
fornecedores ajudam a empresa a ser rpida e manter estoques baixos?
c) Por que Dell prefere que seus fornecedores enviem os pedidos pouco a pouco, apesar de
negociar com eles compras para o ano todo?
REFERNCIAS
Fonte: GOMES, Wagner. Gazeta mercantil. 25 de junho de 1998. Pgina C-3. Disponvel em
http://www.jsmnet.com/clippings/C0625c3.htm. Acesso em 15/10/2004.
PERGUNTAS
a) Voc concorda com o embasamento tcnico e terico do texto? correto comparar just-intime com milk run? Justifique sua afirmao.
b) A adoo do sistema de coleta milk run pode realmente livrar a empresa da paralizao das
atividades de produo por uso exclusivo de um nico fornecedor?
c) Em sua opinio, pode haver inteno oculta nesta tomada de deciso por parte da GM?
LEITURA 2
489
490
OHNO, Taiichi. O sistema Toyota de produo: alm da produo em larga escala. Porto Alegre:
Bookman, 1997.
PEINADO, Jurandir. Kanban: manual prtico de implementao. Curitiba: Sindimetal, 2001.
RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee J. Administrao da produo e operaes. So Paulo:
Prentice Hall, 2004. pp. 407-410.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 2002. pp. 493-505.
STEVENSON, Willian J. Administrao das operaes de produo. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
pp.503-527.
TUBINO, Dalvio Ferrari. Sistemas de produo: a produtividade no cho de fbrica. Porto Alegre: Bookman, 1999. pp.85-109.
492
CPM corresponde sigla de critical path method (mtodo do caminho crtico). Trata-se de outra tcnica de coordenao de projetos de grande porte
muito utilizada.
11
Captulo 11 Gerncia de projetos
Objetivos de aprendizagem
Este captulo tem por objetivo definir e caracterizar projetos, apresentando o modelo PERT/CPM para o seu gerenciamento. O captulo apresenta
ainda todos os clculos de datas, prazos e folgas para as atividades previstos
por este modelo.
Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a:
Compreender o que so projetos, a terminologia sobre o assunto e suas principais caractersticas.
Resumo
Nem sempre as atividades de produo so repetitivas. A construo de
uma ponte, a realizao de uma festa, a compra e instalao de um novo equipamento so exemplos de produtos feitos uma nica vez. Estes produtos
nicos fazem parte de uma categoria especial, denominada projetos.
O grfico de Gantt uma ferramenta largamente utilizada no controle de
projetos devido a sua simplicidade, alm de possuir excelente capacidade de
comunicao visual.
PERT a sigla de program evaluation and review technique. Consiste em
uma metodologia utilizada para planejar, coordenar e controlar o andamento
de projetos de grande porte.
493
O QUE SO PROJETOS?
As atividades de um gerente de produo ou operaes esto ligadas ao
processo de transformao dos insumos em algum resultado desejado. Estas
atividades podem ser rotineiras e produzir os mesmos produtos repetitivamente.
Uma indstria de cigarros vai produzir centenas de milhares de unidades em
um processo repetitivo, um restaurante vai produzir diversas vezes os pratos
constantes no cardpio, um salo de beleza vai produzir inmeros cortes de
cabelo e assim por diante, nestes casos os produtos e tarefas envolvem elevado
grau de rotina e repetio.
Nem sempre as atividades de produo so de categoria repetitiva, a construo de uma ponte, o trabalho de desenvolvimento de um novo produto, a
realizao de uma festa, a compra e instalao de um novo equipamento, a
produo de um software, a realizao de um programa de treinamento so exemplos de produtos feitos uma nica vez. Produtos nicos, exclusivos e de
carter no repetitivo fazem parte de uma outra categoria, denominada de projeto.
Diversos autores criaram diversas definies para o termo projeto, todas
elas similares apenas escritas em estilos diferentes. Abaixo so apresentadas
trs definies de projeto de institutos nacionais e americanos:
CONCEITO OU
DEFINIO
Projeto
Segundo glossrio de engenharia de produo da Fundao Vanzolini, projeto um
conjunto de aes executadas, de forma ordenada, por uma organizao transitria,
a qual so alocados insumos, sob forma de recursos humanos, financeiros, materiais e de servio, para em um dado prazo, alcanar um objetivo determinado.
O Project Management Institute (PMI) define projeto como um empreendimento temporrio conduzido para criar um produto ou servio nico.
Projeto definido na ISO 90006 guideline to quality in project management como
sendo um processo nico, consistente e controlado de atividades com data de incio
e trmino, conduzidas para atingir um objetivo com requisitos especificados, incluindo restries de tempo, custo e recursos.
494
Projetos so singulares: Cada projeto nico, no existe um projeto igual ao outro. Cada ponte construda, cada festa realizado, cada comercial de
televiso realizado e assim por diante so nicos. Mesmo se considerados dois
Etapa: o instante caracterizado pelo inicio ou fim de uma ou mais tarefas. uma forma de marco de separao entre uma tarefa e outra. O trmino
495
da construo do alicerce de uma residncia, por exemplo, ou o inicio do levantamento das paredes o marco de separao entre estas duas tarefas. A Figura
128 ilustra, em forma de organograma de hierarquia, a estrutura na composio de um programa.
Programa
Projeto 1
Tarefa 1
Tarefa 2
Projeto 2
Projeto n
Tarefa n
Sub-tarefa 1
Sub-tarefa 1
Sub-tarefa 1
GRFICO DE GANTT
O grfico de Gantt uma ferramenta simples desenvolvida pelo norte
americano Henry L. Gantt em 1917. Trata-se de um grfico de forma matricial
das atividades do projeto e uma linha de tempo onde, para cada tarefa atribuda uma barra de comprimento proporcional ao tempo de durao da tarefa.
O grfico de Gantt passou a ser largamente utilizado no controle de projetos
devido a sua simplicidade alm de possuir excelente comunicao visual.
O Quadro 57 ilustra um exemplo de desdobramento das tarefas ou atividades de pavimentao (asfaltamento) de uma rua de um bairro urbano.
496
Durao
(dias)
Descrio da atividade
Predecessoras
Escavao do solo
A
B
E, F
Compactao
Compactao
Asfaltamento
Tarefas predecessoras: A seqncia das tarefas que compem um projeto qualquer deve respeitar sua ordem natural de execuo. Somente
possvel iniciar a construo do telhado de uma casa aps a parede ser erguida,
desta forma a tarefa de construo das paredes considerada uma tarefa que
obrigatoriamente precede a tarefa de construo do telhado.
ATIVIDADE
A
Escavao
Tubulao esgoto
Tubulao gua
Cobrir escavao
Compactao
Guias ou sarjetas
Pedras grandes
Compactao
Pedras pequenas
Compactao
Asfaltamento
DIAS DE TRABALHO
1
1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0
497
CPM corresponde sigla de critical path method (mtodo do caminho crtico). Trata-se de outra tcnica de coordenao de projetos de grande porte. Foi
desenvolvida tambm no final da dcada de 50, por J. E. Kelly da Remington
Rand Corporation e por M. R. Walter, da Dupont para coordenao de projetos
de manuteno de fbricas da indstria qumica.
Apesar dos dois sistemas terem sido desenvolvidos de forma independente, a diferena entre os dois chega a ser irrelevante. No sistema PERT os
prazos para realizao e concluso das tarefas so tratados de forme probabilstica enquanto que no sistema CPM os prazos de realizao das tarefas so
tratados de forma determinstica. medida que os mtodos passaram a serem
utilizados, as caractersticas que antes os diferenciavam foram incorporadas de
um para outro mtodo de forma que deixou de haver vantagens prticas de
consider-los como dois sistemas diferentes. Devido a esta integrao hoje em
dia se denomina por sistema PERT/CPM indistintamente.
498
3 A seta de uma tarefa indica sempre que em seu inicio existe uma
etapa precedente tarefa e no seu trmino existe uma tarefa subseqente
mesma. Uma tarefa no pode ser iniciada sem que a tarefa precedente esteja
concluda. Toda etapa ser o inicio da tarefa subseqente e o fim da tarefa antecedente, com exceo da primeira e da ltima etapa do projeto todo.
Tarefa a
a
b
1
c
Etapa
incio
i
Etapa
fim
d
b
Forma correta
e
4
2
b
c
1
j
Observao: As setas representando as atividades componentes do projeto devem sempre seguir a direo e sentido da esquerda para a direita, no
permitido outro sentido.
1 Cada tarefa ou atividade ser simbolizada por uma seta com direo
e sentido da esquerda para a direita. O comprimento da seta no proporcional ao tempo de durao da tarefa que a seta representa, ou seja, o comprimento da seta no est em escala com a durao da tarefa que esta representa.
2 Cada tarefa acontece entre duas etapas. A etapa incio e a etapa fim
da tarefa. As etapas sero representadas por crculos um em cada extremidade
da seta que representa a tarefa. Nos crculos sero escritos os nmeros das etapas e no corpo da seta a durao da tarefa.
Forma incorreta
dij
Tarefa
4 A seqncia de numerao das vrias etapas representadas no diagrama de rede deve ser feita da esquerda para a direita e numa mesma vertical
de cima para baixo. Por conveno, a etapa de inicio de todo o diagrama de rede ser a etapa de nmero um.
Diagramas de rede
Um projeto constitudo por um conjunto de atividades distintas, independentes entre si, porm ligadas umas s outras de forma lgica. Esta ligao
lgica pode ser desenhada atravs de uma figura chamada diagrama de rede.
So utilizadas duas convenes ligeiramente diferentes para a construo dos
diagramas de rede:
Tarefa b
499
500
a
b
1
c
d
b
6
h
Atividade
Dependncia
Durao
Encaixotar material
e, f
Desembalar material
c,g
Para este levantamento, o gerente responsvel pela mudana do almoxarifado, desenhou o diagrama de rede correspondente.
Atividade
fantasma
Tarefa fantasma
c
5
a=2
1
b=3
c=4
g=6
d=4
e=7
3
f=3
h=2
i=1
6
f = Tarefa Fantasma
501
502
a-b-c-h-i
2 + 3 + 4 + 2 + 1 = 12 dias
20 12 = 8 dias
d-e-g-h-i
4 + 7 + 6 + 2 + 1 = 20 dias
20 20 = 0 dia
d-f-f-g-h-i
4 + 3 + 0 + 6 + 2 + 1 = 16 dias.
20 16 = 4 dias
Caminho
Durao
Folgas
[ti , Ti]
i
[t1 , T1]
1
dij
[tj , Tj]
j
[t2 , T2]
a
[t3 , T3]
3
Caminho crtico
O caminho crtico definido como sendo o caminho com a seqncia
mais longa de atividades. o caminho crtico quem determina a durao
mnima de execuo de um projeto. O atraso na execuo de qualquer tarefa
que faa parte do caminho crtico provocar um atraso na execuo do projeto
como um todo.
503
[0,0]
1
Exerccio resolvido
Determinar as datas de inicio e final das tarefas do diagrama de rede do
projeto de mudana de almoxarifado do exemplo anterior.
[2,x]
2
b=3
[5,x]
5
c=4
[0,x]
1
d=4
[4,x]
3
[11,x]
e=7
f=3
[17,x]
g=6
h=2
[19,x]
8
i=1
[20,0x]
9
6
f = Tarefa
Fantasma
4
[7,x]
t j = Mx(t i + d ij ) = (0 + 4) = 4
t j = Mx(t i + d ij ) = (4 + 3) = 7
t j = Mx(t i + d ij ) = ( 2 + 3) = 5
t j = Mx(t i + d ij ) = (4 + 7 ; 7 + 0) = 11
d=4
b=3
[5,13]
5
c=4
[17,17]
[11,11] g = 6
[4,4]
3
e=7
f=3
h=2
[19,19]
8
i=1
[20,20]
9
6
f = Tarefa
Fantasma
T j = Min(T j d ij ) = (19 2) = 17
T j = Min(T j d ij ) = (17 6) = 11
a=2
4
[7,11]
a=2
504
t j = Mx (t i + d ij ) = (17 + 2) = 19
t j = Mx(t i + d ij ) = (19 + 1) = 20
T j = Min(T j d ij ) = (17 4) = 13
T j = Min(T j d ij ) = (11 0) = 11 (o
T j = Min(T j d ij ) = (13 3) = 7
T j = Min(T j d ij ) = (10 2 ; 4 4) = 0
Interpretao das datas: Tomando como exemplo a tarefa b que no exemplo do projeto de mudana do almoxarifado corresponde a encaixotar material, pode-se proceder a seguinte anlise:
A tarefa b est entre a etapa dois e a etapa cinco com a durao de
trs dias.
A PDI da etapa dois corresponde ao dia dois (imaginando-se que o
projeto iniciou no primeiro dia do ms)
UDT da etapa dois corresponde ao dia dez isto significa que a tarefa b
pode ser iniciada entre o dia dois e o dia dez sem atrasar o projeto.
A PDI da etapa cinco corresponde ao dia cinco e a UDT corresponde
ao dia 13, isto significa que a tarefa b poder estar pronta entre o dia
cinco e o dia 13, sem que o projeto como um todo se atrase.
505
506
[ti , Ti]
dij
FI = Folga independente
Folga total
a disponibilidade de tempo que a atividade pode utilizar, de forma que,
iniciada na data mais cedo (PDI) de seu evento incio, tenha sua concluso na
data mais tarde (UDT) de seu evento fim. Em outras palavras o maior prazo
possvel que uma tarefa pode ser concluda sem que o projeto se atrase.
Frmula 11.3 Folga total
FT(i , j ) = (T j t i ) d i , j
[0,0]
1
d=4
b=3
[0,x,y]
c=4
[8,x,y]
[4,4] e = 7
3
[17,17]
7
[11,11] g = 6
[0,x,y]
6
[0,x,y]
f=3
4,x,y]
[5,13]
[8,x,y]
[8,x,y]
a=2
Folga livre
[2,10]
importante reconhecer que o tempo de folga total calculado considerando que todas as atividades anteriores e posteriores, num mesmo caminho do
diagrama de rede iro iniciar na data mais cedo e no vo exceder os prazos informados. Alm disto, se duas ou mais atividades no mesmo caminho tiverem a
mesma folga total, esta folga disponvel para estas atividades. Se uma atividade no caminho utilizar a folga total completamente, ser necessrio recalcular os valores das folgas totais, uma vez que estas so compartilhadas.
FT = Folga total
FL = Folga livre
[tj , Tj]
h=2
[0,x,y]
[19,19]
8
i=1
[0,x,y]
[20,20]
9
f = 0
[4,x,y]
4
[7,11]
a=2
d=4
[0,0,y]
[8,0,y]
[4,4] e = 7
3
[4,0,y]
508
[5,13]
b=3
[8,0,y]
507
[2,10]
c=4
[8,8,y]
[17,17]
7
[11,11] g = 6
[0,0,y]
6
[0,0,y]
f=3
h=2
[0,0,y]
[19,19]
8
i=1
[20,20]
[0,0,y]
f = 0
[4,4,y]
4
[7,11]
a=2
b=3
[8,0,-8]
[5,13]
5
c=4
[19,19]
[17,17]
[8,8,0]
h=2
i=1
8
7
1
[11,11] g = 6
[0,0,0]
[0,0,0]
d=4
e=7
[4,4]
[0,0,0]
6
[0,0,0]
3
[0,0,0]
f = 0
f=3
[4,4,0]
[4,0,0]
4
[7,11]
[0,0]
[8,0,0]
[20,20]
9
Folga independente
a disponibilidade de tempo que a atividade pode utilizar, de forma que
iniciada na data mais tarde de seu evento inicio e tenha concluso na data
mais cedo de seu evento fim.
Frmula 11.5 Folga independente
FI ( i , j ) = (t j Ti ) d i , j
Onde: tj = primeira data de incio da etapa posterior
Ti = Ultima data de inicio da etapa anterior
dij = Durao da tarefa entre a etapa i e a etapa j.
Exemplo: Determinar as folgas das tarefas do diagrama de rede do projeto de mudana de almoxarifado do exemplo anterior.
O tempo de folga independente representa a folga que existe quando a tarefa se inicia na ltima data de trmino da tarefa anterior at a primeira data
de trmino da etapa que estamos analisando. Desta forma a folga independente
pode ser negativa. O valor negativo da folga independente da tarefa b mostra
que impossvel terminar a tarefa b no dia cinco caso ela seja iniciada no dia
10. O valor negativo de oito dias representa que a tarefa anterior precisaria ser
acelerada em oito dias para ser possvel o termino no dia cinco.
509
510
Relatrios, grficos, planilhas etc j so estruturados e podem ser integrados a outros softwares e sistemas da empresa. Normalmente estes programas geram qualquer tipo de relatrios necessrios ao bom
acompanhamento do projeto, os sistemas permitem a escolha de vrios nveis de detalhamento dependendo da necessidade.
O sistema informatizado permite rpido update das informaes, atualiza e recalcula novas datas rapidamente quando uma tarefa adiantada, atrasada ou alterada.
O sistema permite vrias simulaes e testes analisando o resultado
final do projeto.
O instituto americano Project management institute (www.pmi.org)
mantm uma lista abrangente de pacotes de softwares desta categoria disponveis no mercado. Os softwares de administrao de projetos podem ser
classificados em duas categorias:
511
Dependncia
Otimista
Normal
Pessimista
512
exemplo, a tarefa de encaixotar o material e a tarefa de desencaixotar o material praticamente acontece sem variao do prazo previsto.
Encaixotar material
2 =
e, f
Desembalar material
c,g
2
4
2
1
A variabilidade de cada caminho que compe o diagrama de rede calculado atravs da soma do desvio padro de cada tarefa do caminho. O desvio
padro do caminho calculado pela raiz da soma das varincias de cada caminho conforme apresentado na frmula 11.8.
Frmula 11.8 Desvio padro da durao de um caminho
ca min ho =
d
[1,4,6]
c
[3,4,7]
[1,2,2]
1
e
3
[2,3,8]
h
[2,2,2]
i
[1,1,2]
f
[0,0,0]
to
[4,6,7]
[6,7,7]
f
514
b
[3,3,3]
513
Durao do caminho
tn
tp
2
te =
t o + 4t n + t p
6
1,83
2 =
t p to
6
0,028
3,00
0,000
4,33
0,444
3,83
0,694
6,83
0,028
3,67
1,000
5,83
0,250
2,00
0,000
1,17
0,028
Otimista
Normal
Pessimista
a-b-c-h-i
10
12
16
a-b-c-h-i
12,33
0,500
0,707
d-e-g-h-i
14
20
24
d-e-g-h-i
19,66
1,000
1,000
d-f-f-g-h-i
10
16
25
d-f-f-g-h-i
16,50
1,972
1,404
Caminhos
Total
Varincia
Desvio padro
515
516
Exemplo: Dado o diagrama de rede da Figura 143, calcular a probabilidade do projeto terminar em 14, 16 e 18 dias.
O valor de Z indica o nmero de desvios padro do caminho, assim sendo no exemplo a probabilidade do caminho ser terminado em 21 dias pode ser
calculada da seguinte forma:
Z=
18 - 19,66
= 1,66
1
[3,3,3]
[3,4,7]
[2,3,4]
[1,2,2]
e
[1,4,6]
21 - 19,66
= 1,34
1
[6,7,7]
h
[1,1,2]
[2,2,2]
f
[2,6,8]
[4,5,7]
6
tn
tp
2
te =
t o + 4t n + t p
6
1,833
2 =
t p to
6
0,028
3,000
0,000
4,333
0,444
3,000
0,111
3,833
0,694
5,667
1,000
6,833
0,028
1,167
0,028
2,000
0,000
5,167
0,250
517
Total
Varincia
Desvio padro
a-b-c-d
12,166
0,583
0,764
e-g-h-i
13,833
0,750
0,866
f-j
10,834
1,250
1,118
% Terminar
em 13 dias
13 - 12,166
Z=
= 1,092
0,764
86,21 %
13 - 13,833
Z=
= 1,111
0,750
13,35 %
Z=
13 - 10,834
= 1,733
1,250
518
95,82 %
Quinto passo: Calcular a probabilidade da tarefa ser concluda em 14 dias. O Quadro 67 demonstra os clculos necessrios.
Quadro 67 Clculo das probabilidades de cada caminho terminar em 14 dias
Caminho
14 - 12,166
Z=
= 2,401
0,764
99,20 %
% Terminar
em 14 dias
Z=
14 - 13,833
= 0,222
0,750
58,71 %
Z=
14 - 10,834
= 2,533
1,250
100 %
Caminho
% Terminar
em 15 dias
Z=
15 - 12,166
= 3,709
0,764
100 %
Z=
15 - 13,833
= 1,556
0,750
94,06 %
Z=
15 - 10,834
= 3,333
1,250
100 %
Probabilidade de terminar o projeto antes do dia 15 de 94,06 %. Convm observar que neste caso a probabilidade de trmino do projeto definida
apenas pelo caminho nmero dois que o mais longo. O tempo gasto para execuo dos outros dois caminhos no vai influenciar nesta estimativa porque
ambos tm 100 % de possibilidade de estarem concludos antes do dia 15.
Projeto II
Projeto III
Ativ.
Dep.
Dur.
Ativ.
Dep.
Dur.
Ativ.
Dep.
Dur.
B; C
B; C
D; E
C; D
D; E
D; E
C; D
F; G
G; G
E; F; G
519
520
22
Programa
23
Projeto
7. Por que a folga independente pode ser negativa? Explique com um exemplo.
24
Singular
25
Tarefas
26
Tempo estimado
9. Crie um projeto qualquer com pelo menos 10 tarefas, defina as tarefas predecessoras e o tempo de durao de cada tarefa.
27
UDT
PROBLEMAS PROPOSTOS
COLUNA B
Breakdown
COM
Crtico
Desvio padro
Determinstica
1.
Dependncia
Durao
Diagrama de rede
Etapa
Fantasma
Folga livre
10
Folga total
11
Gannt
Maior prazo possvel que uma tarefa pode ser concluda sem que o projeto se atrase
12
Gerente de produo
13
Gerente de projeto
14
Independente
Normal
Otimista
17
PDI
18
PERT
19
Pessimista
20
Predecessora
Raiz da varincia
Probabilstica
15
16
21
f; c
e; d
a =5
1
d=6
b=8
e = 10
3
c =3
g=6
f=2
f = 0
h=3
5
j=2
i =2
k=5
9
10
521
522
Dependncia
Durao
c; d
Dependncia
Durao
K; L
B; C
P; R; T
Organizao do cardpio
Aquisio de bebidas
Ornamentao do local
24
1
12
6
1
24
Contratao da segurana
Realizao da festa
Atividade
Tarefas predecessoras
Durao
dias
2
Terraplenar o terreno
12
Cavar buraco
b; d
Comprar ferragens
10
12
h; g
Concretar brocas
18
Concretar fundo
25
Durao
(horas)
Instalar chuveiro
2
9
6. Um estudante de administrao da produo ficou responsvel pela coordenao dos preparativos para a realizao de uma grande festa para angariar fundos para a formatura no final do curso. O estudante descreveu as
seguintes tarefas e estimou a durao de cada uma delas.
Descrio
Tarefa
Concretar calamento
Rebocar paredes
20
48
Instalaes hidrulicas
48
Assentar azulejos
12
s; r; p; j
30
523
b.
as varincias de cada um dos caminhos. O gerente de produo, responsvel pelo projeto deseja saber qual a possibilidade da mudana da fbrica
ser concluda em 23 semanas? (R. 70,13%)
Caminho
Durao esperada
(semanas)
Varincia do
caminho
21
1,34
d.
18
2,00
3,42
e.
10
1,99
22
2,01
20
2,87
c.
8.
524
Atividade
que precede
Tempo
otimista
Tempo
normal
Tempo
pessimista
10
10
12
17
17
10
15
12
14
10
[1,2,4]
k
[3,4,7]
11
[1,2,2]
d
[1,4,6]
[1,4,6]
b
f
[3,3,3]
[2,6,8]
e
[2,4,6]
12
m
[1,1,2]
[2,3,4]
q
i
[6,7,7]
[2,5,7]
l
[3,4,5]
[3,4,5]
[4,5,7]
p
14
[4,7,9]
13
n
[4,5,7]
10
525
Entre tantas questes que se colocaram diante desta equipe de metrovirios pioneiros, era
preciso tomar decises quanto aos problemas decorrentes da importao de know-how estrangeiro. Entre adquirir pacotes fechados delegando a fabricao e a montagem dos equipamentos e sistemas aos fornecedores e assumir o controle do processo, procurando
absorver as tecnologias em implantao, foi escolhida a segunda opo.
Assim, empresas nacionais foram estimuladas a investir em tecnologia. A Villares, por exemplo, desenvolveu uma escada rolante veloz que no existia no Brasil. Por outro lado, todas as
empresas estrangeiras fornecedoras do Metr obrigavam-se a transferir seu conhecimento,
capacitando engenheiros e a indstria nacional a continuarem produzindo e mantendo todos
os requisitos de qualidade. Reconhecidas instituies de pesquisa, como a UNICAMP (Universidade Estadual de Campinas), a FDTE (Fundao para o Desenvolvimento Tecnolgico
da Engenharia), a POLI (Escola Politcnica da Universidade de So Paulo) passaram a participar do projeto, aprimorando e adaptando o know-how estrangeiro s necessidades brasileiras. Graas a esta filosofia, a Linha 1-Azul obteve um ndice de nacionalizao prximo
dos 70%, enquanto na Linha 3-Vermelha esta cifra subiu para 95%.
O trecho unanimemente considerado o mais difcil era a ligao das estaes S e So Bento.
Edifcios, ruas estreitas e monumentos histricos exigiam a utilizao de um equipamento
at ento nunca utilizado no Brasil ou mesmo na Amrica do Sul: o shield, uma espcie de
broca gigantesca, que trabalhava embaixo da terra, sem interferir na superfcie, e deixava o
tnel pronto revestindo suas paredes com anis metlicos ou de concreto.
O primeiro shield (batizado pelos brasileiros de tatuzo) era semi-automtico e foi comprado
pela construtora Camargo Correia nos Estados Unidos. Em seguida, vieram mais dois
shields automticos, provenientes da Alemanha. A chegada dessas mquinas teve ampla cobertura da imprensa.
Em outubro de 1972, foi aberto um poo na Avenida Prestes Maia tornando-se o ponto de
partida do shield. Moradores, padres do Mosteiro de So Bento e freqentadores da regio
central comearam a criar inmeros obstculos. Era o medo e a desconfiana: no conseguiam sequer imaginar que logo ali, alguns metros abaixo de seus ps, tatuzes gigantescos estavam supostamente "devorando" o solo, abaixo dos monumentos histricos, prdios de
escritrios, caixas-fortes nos subsolos dos bancos...
No dia 14 de setembro de 1974, teve incio a operao comercial do metr. O trecho percorrido foi Jabaquara-Vila Mariana. No dia 26 de setembro de 1975, a operao comercial foi estendida para toda a Linha 1-Azul, de Santana a Jabaquara.
Estava pronta a primeira linha de metr paulistana, com 16,7 km de extenso e 20 estaes.
Transporte de alta capacidade, rpido e seguro, o Metr comeava a cumprir seu papel: melhorar a qualidade de vida do morador de So Paulo, poupando o seu tempo gasto com locomoo para que ele pudesse dedicar mais espao ao lazer, ao trabalho e vida pessoal.
Em 1998, foi entregue populao a Extenso Norte, que adicionou Linha 1-Azul mais 3,5
km de vias e 3 novas estaes: Jardim So Paulo, Parada Inglesa e Tucuruvi.
A partir de ento, com seus 20,2 km de extenso, a Linha 1-Azul utilizada por 325 milhes
de passageiros por ano, passageiros que incorporaram sua rotina as idas e vindas pelos
subterrneos do Metr e que hoje no saberiam viver sem ele
Disponvel em
526
REFERNCIAS
CASAROTO FILHO, Nelson; FVERO, Jos Severino; CASTRO, Joo E. Escosteguy. Gerncia
de projetos / Engenharia simultnea. So Paulo: Atlas, 1999.
CORREA, Henrique L; CORREA Carlos A. Administrao de produo e operaes: Manufatura
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CUKIERMAN, Zigmundo Salomo. O modelo PERT CPM: aplicado a projetos. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1998.
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da produo. Porto Alegre: Bookman, 2001. pp.360-387.
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SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 2002. pp.511-545.
STEVENSON, Willian J. Administrao das operaes de produo; Rio de Janeiro: LTC, 2001.
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http://www.metro.sp.gov.br/empresa/historia/azul/tehistoriaazul03.shtml. Acesso
em 27/10/2004.
PERGUNTAS
a) Quais as caractersticas que classificam a construo do metro de So Paulo como sendo
um programa? Cite e d exemplos.
b) Qual o mtodo de acompanhamento da construo do metro mais apropriado, PERT ou
CPM? Justifique sua resposta.
c) Cite as informaes que aparecem no texto que podem ser classificadas como etapas. Justifique sua resposta.
Gesto da qualidade
em sistemas produtivos
cionados gesto da qualidade em sistemas produtivos. O assunto contemplado em dois captulos: o captulo 12 apresenta
os princpios gerais da qualidade e o captulo 13 mostra como as
tcnicas estatsticas podem ser utilizadas para controlar e garantir a qualidade da produo.
Quarta parte
530
12
Captulo 12 Princpios da gesto
da qualidade
Objetivos de aprendizagem
Este captulo tem por objetivo demonstrar que, nos dias atuais, o gerenciamento da qualidade, tanto dos produtos fsicos como dos servios, deixou de
ser um diferencial competitivo e passou a ser obrigatria para a sobrevivncia
de qualquer organizao. Alm disto, este captulo apresenta os conceitos elementares relacionados s principais ferramentas da qualidade, permitindo que
o leitor compreenda e possa utilizar essas tcnicas para gerenciar questes de
qualidade em uma organizao.
Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a:
Saber quem foram os principais gurus da qualidade e suas respectivas contribuies para a administrao da qualidade.
Conhecer os diversos prmios da qualidade, com nfase para o Prmio
Nacional da Qualidade.
Conhecer e aplicar as principais ferramentas para melhoria da qualidade: fluxogramas, folhas de verificao, grficos demonstrativos, estratificao, anlise de Pareto, brainstorming, diagrama de causa e
efeito, diagrama de correlao e mtodo 5w + 1h.
O grfico de controle estatstico de processo serve para verificar se um determinado processo est dentro dos limites de controle, isto , se o processo est realmente ocorrendo da forma como planejado.
O diagrama de Pareto demonstra a importncia relativa das variveis de
um problema. Por meio dele se indica o quanto cada uma destas variveis representa, em termos percentuais, do problema geral.
O diagrama de Ishikawa uma representao grfica que auxilia a identificao, explorao e apresentao das possveis causas de uma situao ou
problema especfico.
O diagrama de correlao utilizado para comprovar a relao entre uma
causa e um efeito. Serve para mostrar o que acontece com uma varivel quando a outra se altera, ajudando a verificar a existncia de relao entre elas.
O histograma um mtodo estatstico que serve para mostrar a freqncia com que algo acontece.
O brainstorming utilizado para se gerar o mximo de idias possvel sobre um assunto, em um determinado espao de tempo, procurando evitar
qualquer tipo de pr-julgamento.
Os grficos demonstrativos so uma outra maneira de apresentao de
dados. A forma grfica de apresentao fornece visualizao mais rpida e
abrangente dos dados de uma folha de verificao.
A estratificao permite analisar os dados separadamente para descobrir
onde realmente est a verdadeira causa de um problema.
Resumo
Cuidar da qualidade h muito tempo deixou de ser fator diferenciador e
passou a ser um requisito indispensvel para se participar do mercado.
As modernas tcnicas na rea da qualidade foram introduzidas por
vrios especialistas. Conhecidos como gurus da qualidade, alguns dos principais nomes so: Shewhart, Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa, Taguchi e
Crosby.
531
horia contnua da qualidade. O processo PDCA passou a nortear o direcionamento dos esforos em prol da qualidade, em quase todas as organizaes que
realizam melhoria contnua. O ciclo PDCA ser descrito em detalhes, mais adiante.
W. Edwards Deming
considerado o pai do controle da qualidade ou o guru mestre. Na dcada de 1940, depois da segunda guerra mundial, foi trabalhar no Japo, prestando consultoria sobre teorias e assuntos da qualidade e produtividade. Muito
do sucesso das empresas japonesas na qualidade, neste perodo, se deveu s
palestras e conferncias apresentadas por Deming naquele pas. Os japoneses
deram tanta importncia ao seu trabalho que, j no ano de 1951, instituram o
famoso Prmio Deming, anualmente concedido s empresas que se destacam
de alguma forma em programas de gesto da qualidade. Este sistema de
premiao s aes da qualidade desenvolvidas por empresas foi institudo,
mais tarde, tambm em outros pases. Deming trabalhou por quase 30 anos
antes de obter o reconhecimento de seu trabalho nos Estados Unidos.
Segundo Deming, a variabilidade do processo a principal causa da no
qualidade. Assim, seu princpio chave consiste na reduo desta variabilidade,
prevenindo defeitos, em vez de detect-los, com forte aplicao e entendimento
do controle estatstico de processo. Deming enfatizou que a qualidade era responsabilidade da alta gerncia e a no-qualidade no acontecia simplesmente
por culpa dos empregados. Ele criou uma famosa lista de 14 pontos para a melhoria da qualidade em uma organizao conforme apresentado no destaque
abaixo. Talvez uma das maiores contribuies de Deming tenha sido a quebra
do dogma de que s possvel obter mais qualidade com aumento do custo do
produto. Afinal, quando os produtos so feitos certos da primeira vez, as
economias de custo decorrentes da eliminao dos retrabalhos e refugos acabam por torn-lo mais barato que um produto de menor qualidade. Deming introduziu a tcnica do ciclo PDCA, desenvolvida por Shewhart, no Japo.
Gurus da qualidade
As modernas tcnicas na rea da qualidade foram introduzidas por vrios especialistas que de maneira revolucionria e visionria desafiaram o lugar
comum, criando uma nova ordem na administrao da qualidade nas organizaes. Estes especialistas, por distino, ficaram conhecidos como os gurus da qualidade. Entre os mais famosos, freqentemente citados na literatura
esto: Shewhart, Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa, Taguchi e Crosby.
Walter A. Shewhart
1.
2.
3.
4.
532
5.
6.
7.
OS 14 PONTOS DE DEMING
Criar uma constncia de propsito em relao ao aperfeioamento do produto e servio, por meio de um plano para se tornar competitivo e permanecer no negcio. Definir a
quem deve responder a alta direo.
Adotar a nova filosofia. Estamos em uma nova era econmica. No podemos mais conviver com nveis comumente aceitos de atrasos, erros, defeitos em materiais e deficincia
de mo-de-obra.
No depender mais da inspeo em massa. Em vez disso, passar a exigir evidncias estatsticas de que a qualidade esteja integrada.
Acabar com a prtica de fazer negcios com base exclusiva no preo. Em vez disso,
passar a utilizar mensuraes significativas da qualidade, juntamente com o preo. Eliminar fornecedores incapazes de se qualificar atravs de evidncias estatsticas da qualidade.
Identificar os problemas. Constitui uma funo da gerncia trabalhar continuamente
para melhorar o sistema.
Instituir mtodos modernos de treinamento on the job.
A responsabilidade dos supervisores deve ser alterada. Eles no devem ser responsveis apenas pela obteno de nmeros, de volume de produo. importante que pasJurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
533
sem a ser responsveis pela qualidade (...). A administrao deve se preparar para tomar
ao imediata, assim que for informada pelos supervisores de barreiras a um trabalho
bem feito, como defeitos intrnsecos, mquinas sem manuteno, ferramentas deficientes e definies operacionais imprecisas.
8.
Afastar o medo para que todos possam trabalhar eficazmente para a empresa.
9.
Eliminar as barreiras entre os departamentos. Os funcionrios nas reas de pesquisa,
projetos, vendas e produo devem trabalhar em equipe, de modo a antecipar os problemas de produo que podem surgir com vrios materiais e especificaes.
10. Eliminar as metas numricas, os psteres e slogans destinados fora de trabalho, solicitando novos nveis de produtividade sem fornecer os mtodos.
11. Eliminar os padres de trabalho que prescrevem quotas numricas.
12. Remover as barreiras entre o trabalhador de cho-de-fbrica e seu direito ao orgulho
por seu trabalho.
13. Instituir um vigoroso programa de educao e treinamento.
14. Criar na alta administrao uma estrutura que enfatize, diariamente, os 13 pontos anteriores.
Fonte: DEMINIG, W. E. Quality, productivity and competitive position. MIT. Center for advanced engineering study. 1982. pp.16-17.
534
representados pelo retorno, substituio, reparo em servios autorizados, depreciao da marca etc. Os custos de falha externa so, normalmente, muito
superiores aos custos de falha interna.
Segundo Juran, necessrio que haja um planejamento da qualidade da
mesma forma que existem planejamentos de custos, de projetos ou de finanas.
Ele orienta este planejamento por meio de um processo que ficou conhecido
como a trilogia da qualidade que consiste em planejamento, controle e melhoria
da qualidade.
Armand Feigenbaum
Feigenbaum estabeleceu o conceito do controle da qualidade total em seu
livro Total quality control, publicado em 1961. Foi vice-diretor de operaes e
controle da qualidade da General Electric Company. Pregava que a qualidade
responsabilidade de cada indivduo dentro da empresa. Tambm difundiu a
abordagem dos custos da no-qualidade como justificativa para obter o comprometimento da alta administrao.
Joseph M. Juran
Phillip B. Crosby
Crosby rejeitou a idia de que sempre haveria um percentual incontrolvel de peas defeituosas. Desenvolveu o conceito de defeito zero durante a
dcada de 1960. Foi ele quem popularizou a clebre frase sobre "fazer certo da
primeira vez". Em 1979, publicou o livro Quality is free, em que segue a linha
de pensamento dos demais gurus da poca, comprovando mais uma vez que os
custos da no-qualidade so to altos que os investimentos necessrios para
melhoria da qualidade so mais do que compensados pela sua reduo.
Custos de preveno
So os custos necessrios para evitar que a organizao fabrique produtos ou servios defeituosos. Esto includos nesta categoria os custos associados aos investimentos em treinamento, maquinaria, tecnologia,
desenvolvimento de fornecedores etc. Todos os gurus da qualidade defendem
com veemncia estes custos, classificando-os como investimento facilmente
compensado pela reduo dos outros custos da no-qualidade, como retrabalhos e gerao de refugos.
Custos de inspeo ou deteco
So os custos necessrios para a avaliao da qualidade do produto, por
meio de inspees de recebimento, testes em processo, manuteno de equipamentos de teste e ensaios, auditorias da qualidade etc.
Custos de falha
Kaoru Ishikawa
Dentre inmeras contribuies significativas para a administrao da
qualidade, Ishikawa ficou conhecido pelo desenvolvimento do diagrama de
causa e efeito, tambm conhecido como diagrama espinha de peixe ou, simplesmente, diagrama de Ishikawa. Tambm foi o mentor dos crculos de controle da qualidade (CCQ), em que os funcionrios da organizao so
envolvidos para discutir problemas e propor solues de melhoria da qualidade.
Ishikawa criou ainda o conceito de cliente interno na organizao, por meio do
qual o processo posterior, ao ocupar o status de cliente, refora um dos
princpios bsicos da qualidade: o processo seguinte no deve receber peas
defeituosas do processo anterior.
Ishikawa chegou a definir qualidade como "fazer as coisas bvias", argumentando que 95% dos problemas inerentes qualidade podem ser resolvidos
apenas com o uso das sete ferramentas bsicas da qualidade, que sero apresentadas mais adiante neste captulo.
535
536
Genichi Taguchi
Taguchi se concentrou no fato de que a qualidade deve nascer junto com
o projeto do produto. Na sua viso, a interferncia dos processos de montagem
ser mnima se o produto for projetado, desde o incio, com qualidade.
PRINCPIOS DA QUALIDADE
Kaizen: no h nada que no possa ser melhorado.
Satisfao do cliente: o cliente a razo da empresa existir.
Fatos e dados: opinio no conhecimento, tem que ser verificada.
Avaliao permanente: Onde estou? Para onde vou? Qual distncia? Quanto falta?
Pessoas: qualidade total significa a participao de todos.
Treinamento: quem no d treinamento no pode exigir resultados.
Busca das causas dos erros: erro = oportunidade.
PRMIOS DA QUALIDADE
Os governos de diversos pases e a sociedade em geral tm reconhecido a
importncia estratgica da qualidade. Alm dos benefcios referentes melhoria da produtividade e competitividade trazidos s organizaes por melhores
nveis de qualidade, tambm importante que a nao seja reconhecida no
mercado internacional como geradora de produtos e servios de qualidade.
Como forma de incentivo melhoria da qualidade de uma nao, vrias instituies criaram prmios para organizaes que se destacam em aes da qualidade. Os trs prmios mundialmente conhecidos e freqentemente citados na
literatura so:
Prmio Deming
Criado no Japo, em 1951, foi o primeiro prmio da qualidade institudo,
tendo sido imitado pelo restante do mundo. O prmio era outorgado, inicialmente, apenas s empresas japonesas. Mais recentemente, foi aberto tambm
para outras empresas no japonesas que quisessem se candidatar. So
10 critrios de excelncia com base nos quais as empresas candidatas so avaliadas.
Prmio Deming
Poltica e objetivos
Organizao e operao
Educao
Organizao e disseminao da informao
Anlise
Padronizao
Controle
Garantia da qualidade
Efeitos
Planos futuros
Prmio Europeu
Liderana
Poltica e estratgia
Pessoas
Parcerias e recursos
Processos
Resultados referentes aos
clientes
Resultados das pessoas
Resultados da sociedade
Resultados de desempenhos chaves
537
538
8
Resultados
8.1
Resultados relativos aos clientes e ao mercado
8.2
Resultados econmico-financeiros
8.3
Resultados relativos s pessoas
8.4
Resultados relativos aos fornecedores
8.5
Resultados dos processos relativos ao produto
8.6
Resultados relativos sociedade
8.7
Resultados dos processos de apoio e organizacionais
Total de Pontos Possveis
Material publicado com permisso da FPNQ (autorizao 04/2683).
Disponvel em http://www.fpnq.org.br/. Acesso em 23/12/2004.
450
100
100
60
30
80
30
50
1.000
AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Fonte: FPNQ
PONTUAO MXIMA
100
30
40
30
90
30
30
30
60
30
30
60
30
30
60
20
20
20
90
30
30
30
90
30
20
20
20
539
540
Para se elaborar um fluxograma, em primeiro lugar, necessrio entender e levantar os passos do processo. Geralmente, este levantamento feito por
meio de entrevistas e reunies com seus executores.
O papel do entrevistador importante para obter a clareza, o contedo e
a fidelidade necessrios elaborao do fluxograma do processo. Os entrevistados, via de regra, tero dificuldade em descrever os passos de seu trabalho
com a clareza e contedo necessrios. Por isso, o entrevistador deve traduzir o
que o executante est dizendo em um diagrama de fluxo e, ao mesmo tempo,
solicitar esclarecimentos sobre pontos e fases que o executante possa ter se esquecido de mencionar, no deixando nenhuma parte do processo de fora. Um
processo longo deve ser dividido em vrios sub-processos, tantos quantos necessrios. A prtica tem demonstrado que, de preferncia, um fluxograma no
deve ser mais longo que uma pgina. O exemplo de fluxograma de processo da
Figura 146 foi baseado no procedimento de controle de produtos noconformes de uma grande empresa fabricante de produtos eletrodomsticos
brasileira.
Incio
Setor de
recuperao retrabalha o produto
Setor de
expedio detecta
defeito
Elaborao de um fluxograma
Um fluxograma desenhado utilizando-se vrios smbolos padronizados,
conforme mostrado na Figura 145.
Setor engenharia
da qualidade
analisa oproduto
Expedio envia
produto para
recuperao
Aprovado?
Sim
No
Indica um ponto de tomada de deciso (Testa-se uma afirmao. Se verdadeira, o processo segue por um caminho, se falsa, por outro).
Reprovado?
1
Setor engenharia
da qualidade
libera o produto
Sim
Setor de
recuperao
sucateia o produto
Fim
541
542
Folha de verificao
A folha de verificao a mais simples das ferramentas e apresenta uma
maneira de se organizar e apresentar os dados em forma de um quadro ou tabela.
O Quadro 72 apresenta um exemplo de folha de verificao contendo a
apurao da produo mensal de uma fbrica de biscoitos industriais. Esta folha de verificao capaz de proporcionar evidncia objetiva para anlises de
eventuais problemas envolvendo a produo dos diferentes biscoitos.
Semana
1
Total
100
80
50
40
270
Recheado
50
70
80
100
300
Salgado
50
50
55
45
200
Leite
80
85
79
82
326
Maisena
47
48
50
49
194
Waffer
A folha de verificao tem grande aplicao para levantamento e verificao de dados e fatos. No exemplo do Quadro 72, um fato que a produo do
biscoito tipo waffer vem se reduzindo semana a semana. Isto pode, ou no, ser
indcio de um problema.
Na administrao da Qualidade, no possvel tomar decises acertadas
ou propor planos de melhoria com base apenas em suposies e argumentaes que no estejam fundamentadas em fatos e dados. Por exemplo, quando
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
Se at a qualidade do servio de limpeza de um banheiro pblico pode se beneficiar das ferramentas da qualidade, imagine o que elas no podem fazer por processos produtivos mais
complexos.
Fato x opinio
O destaque Teste dos fatos, a seguir, ilustra a diferena entre fato e opinio. Fato um dado verificvel sobre o qual h concordncia, devendo ser
apoiado em alguma evidncia indiscutvel. Ser fato o que puder ser visto ou
543
medido, ou que puder ser ouvido, saboreado, cheirado ou verificado, de qualquer outra maneira, com o auxlio dos cinco sentidos.
sobre fatos que devem se basear as decises empresariais, com vistas
melhoria da qualidade de produtos e processos produtivos. As opinies podem
at ser motivadoras de estudos mais aprofundados, capazes de proporcionar as
evidncias objetivas em que boas decises precisam se apoiar.
TESTE DOS FATOS
Joo da Silva, foi detido em Ipanema pelo soldado Jos Fernandes, do batalho de trnsito
da Polcia Militar. Joo estava dirigindo sem a carteira de habilitao e levava consigo uma
garrafa de usque aberta.
Escreva um "F" diante das afirmativas que constituem fatos, no presente caso:
(____) Os pais de Joo tm tanta culpa como ele.
(____) Na certa Joo estava bbado.
(____) Joo foi preso e est na cadeia.
(____) O soldado Jos Fernandez da Polcia Militar.
(____) Joo tinha esquecido em casa a sua carteira de habilitao.
(____) No adianta nada o que se ensina aos jovens na escola sobre trnsito e direo consciente.
544
110
100
90
Waffer
80
Recheado
70
Salgado
60
Leite
Maisena
50
40
30
1
Maisena
14%
Grficos demonstrativos
Quando os dados so apresentados em forma de tabela, pode ser difcil
visualizar com a clareza necessria o seu comportamento e tendncia. Uma outra maneira de apresentao de dados por meio de grficos demonstrativos. A
forma grfica de apresentao fornece visualizao mais rpida e abrangente
dos dados de uma folha de verificao. Os grficos demonstrativos podem ser
preparados em vrias formas e configuraes. As mais usuais so o grfico de
curvas, o grfico circular e o grfico de barras. Os dados do Quadro 72, por exemplo, podem ser representados por qualquer um dos trs tipos de grfico,
conforme mostrado das figuras a seguir.
Waffer
32%
Leite
24%
Salgado
15%
Recheado
15%
Produo em toneladas
350
300
250
Waffer
Recheado
200
Salgado
150
Leite
Maisena
100
50
0
1
Total
Semanas
545
546
Exemplo: a Refeibrs uma empresa prestadora de servios de fornecimento de refeies industriais. Observou-se que, durante os ltimos trs meses,
as sobras nos pratos dos usurios atendidos em um refeitrio de uma fbrica
aumentaram consideravelmente, conforme demonstra o Quadro 73.
Quadro 73 Quantidade de comida desperdiada na Refeibrs.
Perodo
Quantidade (kg)
Janeiro
Fevereiro
Maro
50
70
80
204
202
LSE
200
198
LIE
196
LIC
Hora Hora Hora Hora Hora Hora Hora Hora Hora Hora Hora Hora
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
LSC = Limite superior de controle = 204 gramas.
LSE = Limite superior da especificao = 202 gramas.
Mdia = 200 gramas
LIE = Limite inferior da especificao = 198 gramas.
LIC = Limite inferior de controle = 196 gramas.
Estratificao
A estratificao uma ferramenta da Qualidade que consiste na separao dos dados levantados em grupos distintos, como por exemplo: estratificao por local, estratificao por data, estratificao por turno, estratificao por
tipo e assim por diante. A estratificao permite analisar os dados separadamente para descobrir onde realmente est a verdadeira causa de um problema.
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
Perodo
Janeiro
Fevereiro
Maro
Turno do dia
20
19
17
Turno da noite
30
51
63
Esta estratificao mostrou que o problema est acontecendo com o pessoal do turno da noite. Desta forma, a Refeibrs tem agora o problema melhor
definido, tornando-se mais fcil determinar e tratar sua causa. A empresa pode
estratificar novamente, na busca de compreender melhor o problema.
A Refeibrs tomou o desperdcio de alimentos ocorrido no ms de maro,
apenas para o pessoal do turno da noite, e o estratificou por dia da semana. Os
dados colhidos so apresentados no Quadro 75.
Segunda
Tera
Quarta
Quinta
Sexta
1,0
1,2
0,8
0,7
12,5
Anlise de Pareto
O economista italiano Vilfredo Pareto, ao verificar a no uniformidade da
distribuio da renda entre as pessoas, no final do sculo XIX, concluiu que:
80% da riqueza do pas estava concentrada nas mos de 20% das pessoas.
Esta tese de Pareto foi tambm examinada por Juran e, no caso especfico do
controle da qualidade, constatou-se que: na maioria dos casos, os defeitos e
seu custo associado so devidos a um nmero pequeno de causas. Costumase tambm se dizer que: O diagrama de Pareto serve para separar os poucos
problemas vitais dos muitos problemas triviais.
547
Exemplo: Uma empresa fabrica e entrega seus produtos para vrias lojas de varejo e deseja reduzir o nmero de devolues. Para isto, a empresa levantou o nmero de ocorrncias geradoras de devoluo da entrega no ltimo
semestre. Os dados levantados so apresentados no Quadro 76.
Quadro 76 Nmero de casos de devoluo de entrega
Nmero de
ocorrncias
Razes
Separao errada
45
Faturamento incorreto
60
Atraso da transportadora
125
Pedido errado
30
Atraso na entrega
140
548
Segundo passo: acrescentar mais uma coluna indicando os valores acumulados, conforme o Quadro 78.
Quadro 78 Nmero de casos acumulados
Nmero de
ocorrncias
Razes
Casos acumulados
Atraso na entrega
140
140
Atraso da transportadora
125
265
Produto danificado
65
330
Faturamento incorreto
60
390
Separao errada
45
435
Pedido errado
30
465
Preo errado
20
485
15
500
Outros
Total
500
Razes
Casos acumulados
Percentual
unitrio %
Atraso na entrega
140
140
28
Atraso da transportadora
125
265
25
Preo errado
20
Produto danificado
65
330
13
Produto danificado
65
Faturamento incorreto
60
390
12
Outros
15
Separao errada
45
435
Pedido errado
30
465
Preo errado
20
485
15
500
Total
Total
500
Razes
Atraso na entrega
140
Atraso da transportadora
125
Produto danificado
65
Faturamento incorreto
60
Separao errada
45
Pedido errado
30
Preo errado
20
Outros
15
Total
Outros
500
O clculo feito dividindo-se o nmero de ocorrncias de um determinado tipo pelo total de ocorrncias no perodo. Por exemplo:
% de atraso na entrega =
140
= 0,28
500
28%
Quarto passo: finalmente, acumulam-se estes percentuais em uma ltima coluna, conforme o Quadro 80.
500
3
100
549
Razes
Casos acumulados
Percentual
unitrio %
Percentual
acumulado %
Atraso na entrega
140
140
28
28
Atraso da transportadora
125
265
25
53
Produto danificado
65
330
13
66
Faturamento incorreto
60
390
12
78
Separao errada
45
435
87
Pedido errado
30
465
93
Preo errado
20
485
97
Outros
15
500
100
Total
500
550
100
Nmero de casos
120
100
80
60
40
20
Outros
Preo errado
Pedido errado
Separao
errada
Faturamento
incorreto
Produto
danificado
Atraso da
transportadora
Atraso na
entrega
140
Brainstorming
O brainstorming uma tcnica que pode ter seu nome literalmente
traduzido como tempestade de idias. utilizada para se gerar o mximo de
idias possvel sobre um assunto, em um determinado espao de tempo. A
tcnica consiste em reunir um grupo de pessoas envolvidas com determinado
assunto para, em um curto espao de tempo, apresentar todas as idias que
lhes venham cabea, as quais so listadas em uma lousa ou um quadro
medida que forem sendo produzidas. Espera-se que uma idia ou palavra dita
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
Evitar que todos falem ao mesmo tempo. Quando ocorrerem muitas idias de uma s vez
pode-se dar a vez. dada a palavra para cada um dos participantes e, enquanto ele fala,
os demais permanecem em silncio.
Expor as idias de forma clara e resumida.
Nunca, mas nunca mesmo, questionar, criticar ou elogiar as idias dos outros durante
uma sesso de brainstorming.
Procurar transmitir energia, entusiasmo e oferecer as idias com humor.
Exemplo: a Pizzabrs uma pequena empresa que produz e entrega pizzas a domiclio. Recentemente, os clientes tm reclamado da demora para a entrega das pizzas. A Pizzabrs, levantou o nmero de reclamaes, estratificou
estes dados por dia da semana e descobriu que os atrasos ocorrem principal26
Pode-se optar por dar um tempo (cinco minutos) para que cada participante anote suas idias em um papel, antes de iniciar a atividade. Depois deste tempo, cada participante convidado a revelar suas anotaes.
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
551
mente aos sbados. Com isto, o gerente geral reuniu todos os funcionrios e,
em uma reunio de brainstorming, elaborou o diagrama de causa e efeito ilustrado na Figura 153.
Mquina
552
Mquina
Materiais
Manuteno das
pistolas deficiente
Poeira na cabine
de aplicao
Pessoal
Carros no funcionam
Jornada de trabalho
dos pintores longa
Banho fosfato
inadequado
Variao da
camada de
tinta a p
Motorista de perde
Pizza demora
a ser entregue
nos sbados
Expedio
insatisfatria
Funcionrios novos
Temperatura e
umidade do ar
Meio ambiente
Materiais
Falta de treinamento
Iluminao
inadequada
Faltam ingredientes
Mtodos
Falta de CEP
Solvente inadequado
Funcionrios faltam
Tratamento insatisfatrio
de pedidos grandes
Mtodos
Diferentes fornecedores
de tinta
Especificao impossvel
de conseguir
Sabotagem
Mo de obra
Medidas
Idade
Peso
Peso
Altura
17
50
Altura Idade
1.50
37
52
1.55
18
55
1.58
41
95
1.90
20
72
1.62
28
62
1.65
25
62
1.65
19
79
1.82
17
70
1.71
46
85
1.82
38
83
1.72
74
79
1.90
54
80
1.78
58
85
1.90
64
72
1.80
60
89
2.00
553
554
100
95
90
85
83 80
80
70
79
72
70
60
57
55
58
89
89
85
79
62
50
50
40
140
150
160
170
180
190
200
70
70
60
50
40
55
83
79
72
62
85
89
80
85
72
79
62
50
52
20
40
Quantidade
de Alunos
1,45 1,50
13
1,50 1,55
33
1,55 1,60
84
1,60 1,65
76
1,65 1,70
147
1,70 1,75
231
1,75 1,80
95
1,80 1,85
73
1,85 1,90
23
10
1,90 1,95
27
231
200
147
150
84
100
50
13
95
76
73
33
23
27
10
0
1
95
90
80
Altura (m)27
250
N0
60
80
Histograma
Os histogramas servem para mostrar a freqncia com que algo acontece.
Por exemplo, se fosse necessrio mostrar de forma grfica a distribuio de altura dos estudantes da faculdade apresentadas no Quadro 82, uma boa forma
de faz-lo seria por meio de um histograma, como o apresentado na Figura 157.
27
O smbolo interpretado como: 1,45 1,50 inclui o valor 1,45 e no inclui o valor 1,50
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
555
1,89
1,79
1,69
1,86
1,65
1,65
1,69
1,62
1,72
1,92
1,99
1,82
1,83
1,68
1,47
1,70
1,53
1,71
1,63
1,90
1,59
1,79
1,48
1,69
1,76
1,51
1,70
1,64
1,55
1,85
1,60
1,81
1,68
1,60
1,71
1,68
1,77
1,72
1,76
1,82
1,93
1,80
1,77
1,76
1,62
1,73
1,63
1,75
1,55
1,78
1,78
1,79
1,72
1,71
556
Como a amostra do exemplo apresentado possui 55 elementos, sero utilizadas sete classes.
onde:
H = intervalo de classe
R = amplitude
K = nmero de classes
R 52
=
= 7,43 (arredondando para o nmero int eiro sup erio mais prximo: H = 8 cm )
7
K
Onde: R = Amplitude
AMPLITUDE
Clculo da amplitude
R = 1,99 1,47 = 0,52 m
Nmero de
classes (K)
Abaixo de 50
5a7
De 50 a 100
6 a 10
De 100 a 250
7 a 12
Acima de 250
10 a 20
Importante: as classes devem ser mutuamente exclusivas, ou seja, o limite superior de uma classe anterior ao limite inferior da prxima. Observar a
seguinte notao:
1,45 1,48 inclui o valor 1,45 e no inclui o valor 1,53.
Em algumas situaes, pode ser necessrio incluir o ltimo limite na ltima classe. Neste caso, pode-se utilizar a seguinte simbologia:
1,93 2,01 inclui o valor de 1,93 e inclui o valor de 2,01, tambm.
557
558
Planejar
Classes
1
2
3
4
5
6
7
Limites
1,45 1,53
1,53 1,61
1,61 1,69
1,69 1,77
1,77 1,85
1,85 1,93
1,93 2,01
10
15
Freqncia
3
6
10
16
12
6
2
Histograma
P
D
C
A
Identificao do problema
2
3
Observao
Anlise para descobrir causas
Plano de ao
Ao
Verificao
Padronizao
Concluso
Ciclo PDCA
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
Brainstorm
Fluxograma
WHAT (O qu?)
O QU?
QUEM?
ONDE?
COMO?
3. Analisar sintomas
4. Formular teoria sobre causas
5. Testar teorias
6. Identificar causas fundamentais
Diagrama de disperso
Ferramentas da qualidade
Consiste em elaborar um formulrio (ver a Figura 161) para cada proposta de ao, contendo as respostas para as seguintes seis questes:
Histogramas
Anlise de Pareto
Mtodo 5W + 1H
Estratificao
Grficos
560
coleta de dados
559
561
562
Fevereiro
53
48
Total de casos
Maro
Abril
44
41
Ao receber o levantamento, o gerente ficou mais aliviado, pelo menos aparentemente. Mesmo antes de tomar providncias para diminuir o nmero de
trocas de mercadorias, pareceu-lhe que o problema j vinha diminuindo. O gerente se questionou: ser que os funcionrios dos depsitos estavam fazendo
alguma coisa a respeito do problema? Ser que eles efetivamente sabiam do
problema?
O gerente pretende utilizar os dados para uma reunio e resolve transformar o Quadro 85 em um grfico para melhor visualizar os dados e causar
mais impacto nos responsveis dos depsitos que iro participar do encontro.
A forma de grficos demonstrativos outra forma complementar da folha
de verificao e ajuda a visualizar, com mais clareza, o decrscimo do nmero
de casos de envio de mercadorias trocadas ao longo dos ltimos quatro meses.
60
50
40
30
20
10
0
Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
563
Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Total de casos
53
48
44
41
Depsito A
25
18
10
Depsito B
20
25
30
34
Depsito C
Depsito D
Mais uma vez, o gerente monta um grfico demonstrativo destes resultados conforme a Figura 164.
60
55
50
45
40
Total
35
564
Nmero
de casos
30
Casos
acumulados
Percentual
unitrio %
34
34
82,93
82,93
25
38
9,76
92,69
40
4,88
97,57
41
2,43
100,00
20
15
Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
40
100
35
90
80
30
70
60
25
50
40
20
15
30
20
10
5
10
0
Depsito
Participao acumulada
Nmero de casos
10
Percentual
acumulado %
101
0,99
100,00
gua e sal
101
0,00
100,00
Coco
101
0,00
100,00
Total
101
60
Massas
Biscoitos
18
25
27
31
101
Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Total
Waffer
10
13
41
Recheado
14
15
14
50
gua e sal
0
1
Cream cracker
Leite
Maisena
Coco
Total
18
25
27
31
101
Nmero
de casos
Casos
acumulados
Percentual
unitrio %
Percentual
acumulado %
Recheado
50
50
49,50
49,50
Waffer
41
91
40,59
90,09
Leite
96
4,95
95,04
Maisena
100
3,96
99,00
50
40
30
20
10
0
Coco
Abril
gua e sal
Maro
Cream
cracker
Fevereiro
Maisena
Janeiro
Nmero de Casos
Famlia de produto
110
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Participao Acumulada
Cream cracker
Leite
566
Waffer
565
Recheado
Baseado em dados, o gerente da Alimenbrs formulou a seguinte pergunta: por que existe mais troca de mercadorias no depsito B e por que isto
acontece apenas com os biscoitos waffer e recheados?
A partir da situao levantada, aps identificar e isolar convenientemente
o problema, o gerente decidiu fazer um brainstorming com todos os funcionrios do depsito e os motoristas prestadores de servios envolvidos. Foi
desenvolvido o diagrama de causa e efeito, conforme Figura 167, a partir dos
motivos apresentados pelos participantes da reunio.
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
Mo-de-obra
Iluminao
deficiente
Pessoal novo
Troca proposital
Rudo excessivo
Motorista no
acompanha carga
Formulrio de
separao confuso
No h acompanha
-mento das trocas
Excesso de pedidos
no fim do ms
Medidas
Troca de biscoitos
waffer e recheados
no depsito B
Pedidos errados
Caixas iguais
Ambiente
Falta treinamento
Produto trocado
da produo
Depsito mal
arrumado
Ausncia de
encarregado
Sistema de separao
deficiente
Mtodo
Materiais
Nmero
trocas
1
3
3
3
1
-
Dia
Ms
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Nmero
pedidos
90
70
70
70
50
38
20
25
18
53
Nmero
trocas
3
2
2
1
3
2
O diagrama de causa e efeito levantou vrias hipteses que estariam contribuindo para o elevado nmero de trocas de mercadorias dos produtos despachados do depsito B. Em seguida, foi necessrio verificar quais as
verdadeiras causas dos problemas dentre todas as possveis causas levantadas.
Para a comprovao das hipteses possvel utilizar mais duas ferramentas da
qualidade: o Histograma e o Diagrama de Correlao.
Dia
ms
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
Total
568
Nmero de trocas
Mquina
567
Dia
Ms
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Nmero
pedidos
40
50
65
70
20
10
95
95
38
68
1.539
Nmero
Trocas
3
4
31
0
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
Nmero
trocas
6
1
7
4
3
Func.
11
12
13
14
15
Nmero
trocas
7
2
4
4
5
Func.
21
22
23
24
25
Nmero
trocas
3
4
5
1
6
4
4
6
3
5
16
17
18
19
20
569
3
5
3
4
5
26
27
28
29
30
2
4
3
5
2
10 Freqncia
1 2
2 3
3 4
4 5
5 6
6 7
7 8
Histograma
570
Tomada de ao
Como visto, atravs destas verificaes chegou-se concluso de que a
causa do problema estava na nona hiptese, ou seja, caixas de mesmas dimenses com identificaes deficientes. Agora sim, o gerente de logstica poderia
atacar a causa do problema. Para levantar possveis solues para a causa do
problema, um novo brainstorm foi realizado. Dentre vrias sugestes de soluJurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
571
soluo, foi eleita a proposta de utilizar uma impresso de cor diferente para
cada sabor na caixa de embalagem destes tipos de biscoitos.
O gerente de logstica da Alimenbrs utilizou ainda mais uma ferramenta
da qualidade conhecida como diagrama 5W + 1H. Este diagrama funciona como uma espcie de registro que determina o responsvel e o prazo de execuo
da ao. A Figura 170 demonstra a forma do diagrama 5W + 1H.
O QU?
O QU?
Melhorar a iluminao
O QU?
Simplificar o
formulrio de
separao
Gerente de
produo
No fornecedor de embalagem
At 15 de
maio
Depsito B
At 30 de
maio
Imediato
2.
COMO?
- Crosby
- Deming
- Feigenbaum
- Ishikawa
- Juran
- Shewhart
Taguchi
3.
CONTRIBUIO
Ciclo PDCA
1
2
3
4
5
6
7
Aumentando o nmero de
lmpadas e reposicionando as existentes
COMO?
CONSIDERAES FINAIS
Retirar as informaes
desnecessrias do relatrio
572
4.
5.
Antes partir para a busca de solues de um problema necessrio definir-se com clareza qual realmente o problema. Quais as ferramentas da
qualidade mais indicadas para encontrar e definir o problema? Quais as
ferramentas da qualidade mais indicadas para propor uma soluo ao problema encontrado?
6.
7.
Faa um diagrama de causa e efeito para cada um dos supostos problemas abaixo:
a. Muitos alunos chegam atrasados nas aulas
b. A mdia geral na ltima prova de administrao da produo foi
abaixo das expectativas.
c. O caf servido na cantina considerado ruim pela maioria dos alunos.
8.
9.
10.
573
574
Zper torto
Elabore uma folha de verificao na forma de check list para os itens que
voc considera mais importantes verificar em um automvel antes de uma
viagem.
135
Soltando boto
40
Diferena de tonalidade
15
60
PROBLEMAS PROPOSTOS
1.
Valor
(R$)
Produtos
Papel A4
100,00
Produtos
Acar
3.
Valor
(R$)
5,00
563
As notas da ltima prova de administrao da produo so apresentadas a seguir, construa um histograma com estes dados e faa uma anlise
sobre o resultado do diagrama.
4,0
10,0
4,5
8,8
7,0
4,0
6,0
5,5
4,5
6,5
0,0
7,5
9,5
7,6
7,0
5,5
7,5
4,5
8,8
3,4
4.3
6,0
8,5
4,5
6,3
8,5
8,5
9,5
7,3
4,6
10,0
1,0
5,5
4,7
3,2
8,5
4,0
8,5
3,7
6,8
gua mineral
23,70
Desinfetante
4,50
4,5
3,7
8,0
4,3
10,0
6,0
5,5
5,5
5,7
6,4
Lpis
3,68
lcool
4,50
5,5
7,0
4,5
9,5
8,5
5,8
8,5
8,0
4,8
8,5
Grafites de lapiseira
12,58
Adoante
3,70
Pizzas
258,90
Filtro de papel
3,00
Cartucho de impressora
367,90
Biscoitos
34,99
Canetas
12,20
Sabo em p
4,50
Apontadores de lpis
2,55
Sabo em barra
3,20
Servios de motoboy
87,00
Papel almao
15,00
Xerox
67,45
Rgua
3,40
Sabonete lquido
12,89
18,90
Papel higinico
14,99
12,00
Papel toalha
12,00
Ch
13,79
Corretivo lquido
5,60
Correio
212,90
Caf solvel
36,78
Refrigerante
24,98
70,0
22,0
16,7
55,0
28,2
47,1
Leite em p
45,90
Txi
387,00
38,7
40,8
50,5
33,7
77,5
17,5
Salgadinhos
56,90
Suco de fruta
12,00
84,6
13,2
15,1
54,9
26,4
48,2
Balas
12,80
Papel A3
230,00
45,4
36,8
28,7
46,7
73,7
19,8
25,9
48,5
58,9
28,6
17,0
53,8
82,6
14,4
12,6
56,4
27,7
47,4
12,2
56,7
61,7
26,9
63,0
26,2
77,0
17,8
6,7
59,9
56,0
30,4
43,2
38,1
61,4
27,1
17,0
53,8
85,0
13,0
54,7
31,1
64,9
25,1
48,1
35,1
82,0
14,8
23,6
49,8
85,7
12,6
39,9
40,0
58,0
29,2
39,1
40,5
30,0
46,0
9,7
58,2
39,9
40,1
64,6
25,2
7,1
59,8
50,1
33,9
9,8
58,1
9,1
58,5
30,6
45,6
58,2
29,0
14,9
55,1
18
Total
Uma pequena empresa de projetos e construo de matrizes deseja diminuir os custos com as despesas com compras de produtos e materiais diversos utilizados no escritrio. Para isto a empresa levantou as notas fiscais
destes tipos de compra no ltimo ms. Os dados levantados so:
170
Nmero de
ocorrncias
Fio solto
55
Sem costura
70
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
4.
575
LEITURA
O PNQ EM CINCO MINUTOS
1 MINUTO - O QUE O PNQ
O Prmio Nacional da Qualidade um reconhecimento, na forma de um trofu a excelncia
na gesto das organizaes sediadas no Brasil. O Prmio busca promover o amplo entendimento dos requisitos para alcanar a excelncia do desempenho e, portanto, a melhoria da
competitividade; e ampla troca de informaes sobre mtodos e sistemas de gesto que alcanaram sucesso e sobre os benefcios decorrentes da utilizao dessas estratgias.
A participao no Prmio ocorre em uma das cinco diferentes Categorias de Premiao, a saber:
Grandes Empresas;
Mdias Empresas;
Pequenas e Microempresas;
Organizaes Sem Fins Lucrativos; e
rgos da Administrao Pblica.
As organizaes que desejam participar necessitam elaborar um Relatrio da Gesto, abordando os Itens dos Critrios de Excelncia.
!
#
!%
!%
!
%
&
% '
576
Etapa III - visita as instalaes das candidatas bem-sucedidas na Etapa II, por at seis
membros da Banca Examinadora, liderada por um examinador snior.
5 MINUTO - DECISO SOBRE AS PREMIADAS E FINALISTAS
Os juzes decidem com base nos Relatrios de Avaliao da Banca Examinadora e demais informaes prestadas pela Fundao. A deciso encaminhada ao Conselho Curador para divulgao.
Cada uma das Candidatas recebe um Relatrio de Avaliao. Esse Relatrio de Avaliao tem
como base o Relatrio da Gesto entregue pelas candidatas.
PERGUNTAS:
a) Quais as vantagens e as desvantagens para uma organizao se candidatar ao Prmio Nacional da qualidade?
b) Quais as principais contribuies do Prmio Nacional da Qualidade para os participantes
do programa e para a sociedade?
c) Como o Prmio Nacional da Qualidade pode contribuir para a Qualidade Total?
Material publicado com permisso do PNQ (autorizao 04/2683) disponvel em
http://www.fpnq.org.br/ acesso em 23/12/2004
REFERNCIAS
CORREA, Henrique L.; CORREA Carlos A. Administrao de produo e operaes: Manufatura e servios: Uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004. pp. 180-229.
DAVIS, Mark M.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B. Fundamentos da administrao
da produo. Porto Alegre: Bookman, 2001. pp. 149-165.
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira, 2001. pp. 488-511.
KUME, Hitoshi. Mtodos estatsticos para melhoria da qualidade. So Paulo: Editora Gente,
1993.
MARTINS, Petrnio G.; LAUGENI, Fernando P. Administrao da produo. So Paulo: Saraiva,
2005. pp. 497-525.
MAXIMILIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria geral da administrao: Da revoluo urbana
revoluo digital; So Paulo: Atlas, 2002. pp. 175-204.
MEREDITH, Jack R.; SHAFER, Scott M. Administrao da produo para MBAs. Porto Alegre:
Bookman, 2002. pp. 71-88.
RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee J. Administrao da produo e operaes. So Paulo:
Prentice Hall, 2004. pp. 97-137.
SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da administrao. So Paulo: Pioneira, 2001. pp. 443-475.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 2002. pp. 589-619.
STEVENSON, Willian J. Administrao das operaes de produo; Rio de Janeiro: LTC, 2001.
pp. 314-325.
578
13
Captulo 13 Controle estatstico
da qualidade
Objetivos de aprendizagem
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos fundamentais e as
principais ferramentas sobre os dois principais mtodos de verificao e controle de especificaes de qualidade: a aceitao por amostragem e o controle
estatstico de processo.
Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a:
Compreender o que aceitao por amostragem e a terminologia sobre o assunto.
Resumo
A aceitao por amostragem consiste em retirar uma amostra de um lote
de material, verificar a quantidade de elementos no conformes desta amostra
e comparar com um padro pr-estabelecido.
Os planos de aceitao definem o tamanho da amostra e a quantidade
mxima de elementos no conformes permitidos para o lote ser considerado
aprovado.
579
O controle estatstico de processo utilizado para verificao da conformidade do produto parcialmente concludo ao longo do processo produtivo.
A Figura 171 ilustra a aplicao dos mtodos de controle estatstico da
qualidade: amostragem de matrias-primas e produtos acabados e controle
estatstico de processo para itens em processamento ( materiais WIP28).
CONTROLE ESTATSTICO
DE PROCESSO
Recursos
transformadores
Recursos para
transformao
PROCESSO DE
PRODUO
ACEITAO POR
AMOSTRAGEM
PRODUTO
FINAL
ACEITAO POR
AMOSTRAGEM
29
28
580
WIP terminologia muito utilizada no meio industrial para designar materiais em processo
do ingls work in process.
Em qualidade, utiliza-se o termo conforme ou no conforme ao invs de dizer material bom
ou defeituoso. Ou seja, o material conforme est conforme as especificaes demandam, o
material no conforme no est de acordo com as especificaes pr-estabelecidas.
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
O processo de controle da qualidade baseado na aceitao por amostragem, embora muito utilizado pelas empresas, no isento de crticas. Alguns
dos proponentes da qualidade total ressaltam duas caractersticas indesejveis
deste tipo de avaliao:
a) Trata-se de um processo que verifica matrias-primas, componentes e
produtos, depois que estes j esto finalizados pelo processo. Assim, os recursos j foram utilizados e nada ou muito pouco se pode fazer quando um lote
recusado. Esta situao vai contra um dos principais princpios da qualidade
total: fazer certo na primeira vez.
Convm lembrar que, mesmo quando o material em anlise uma matria-prima, trata-se do produto acabado, a partir da ptica do fornecedor. Deste
modo, o controle de entrada de matrias-primas equivalente a uma inspeo
final realizada pelo fornecedor.
b) A aceitao por amostragem permite que determinada quantidade de
produtos defeituosos seja aceita como normal. Para quem no tolera falhas, esta
condescendncia com defeitos pode parecer absurda. O destaque abaixo demonstra o nvel de crtica que a aceitao por amostragem vem recebendo dos
adeptos da qualidade total.
DEFEITOS DELIBERADOS
Uma histria que ilustra a diferena de atitude entre uma empresa TQM e outra no TQM
tornou-se quase uma lenda entre os proponentes da TQM. Diz respeito a uma fbrica da IBM
localizada em Ontrio, no Canad. Ela encomendou um lote de componentes de um fornecedor japons e especificou que o lote deveria ter um nvel de aceitao de trs peas defeituosas em cada mil. Quando as peas chegaram em Ontrio, estavam acompanhadas de uma
carta que expressava espanto do fornecedor ao ser solicitado a fornecer peas defeituosas e
peas boas. A carta tambm explicava que foi difcil fabricar peas defeituosas, mas haviam
conseguido. Estas peas defeituosas por mil foram includas e embaladas separadamente,
para convenincia do consumidor (SLACK, 2002, p. 672).
581
Elemento: a unidade considerada para o estudo estatstico. Geralmente, um elemento representado por uma nica pea, ou um nico componente. Em alguns casos, o elemento pode ser representado por uma caixa, um
pacote, um conjunto, um objeto ou uma determinada quantidade.
Populao: consiste no conjunto de todos os elementos existentes ou todos os elementos que sero obtidos em um processo qualquer. Uma populao
pode ter um nmero finito ou infinito de elementos. Em processos industriais,
geralmente a populao definida como infinita. Exemplo: todos os pacotes de
biscoitos tipo maisena fabricados, todas as bicicletas produzidas em uma linha
de montagem, todos os funcionrios de uma empresa, todos os alunos de uma
faculdade e assim por diante.
582
pedido de compra, um lote de produo consiste em uma quantidade de produtos fabricados em determinado perodo ou por determinado turno.
Amostra: uma quantidade determinada de elementos da populao retirada de forma aleatria para estudo estatstico. Exemplo: um conjunto de trs
caixas de rodas livres retirado de um pallet com 100 caixas, um determinado
nmero de parafusos retirados aleatoriamente de uma caixa etc.
Tamanho da amostra (n): o nmero de elementos que compem a
amostra, geralmente indicada pela letra n. Exemplo: o conjunto de trs caixas
retiradas do pallet tem n = 3.
Amostragem: a quantidade de amostras retiradas do lote para o estudo. Exemplo: de um lote de produo de 2.000 peas foram retiradas cinco
amostras com 30 elementos cada amostra. Assim sendo tem-se:
Amostragem: 5 amostras
Amostra: 30 elementos
Total de elementos: 5 x 30 = 150
Nvel de qualidade aceitvel (NQA): a porcentagem mxima de peas
no conformes (nmero mximo de peas por cem unidades) que um lote pode
conter que, para fins de inspeo por amostragem, pode ser considerado como
aprovado.
Nmero de aceitao (Ac): a quantidade mxima de peas no conformes que uma amostra pode conter para ser considerada como aprovada.
Nmero de rejeio (Re): quando uma amostra apresentar um nmero
de unidades no conformes maior ou igual ao nmero de rejeio (Re), o lote
rejeitado.
Inspeo: segundo a norma NBR 5426 o processo de medio, ensaio e
exame da unidade de produto ou a comparao de suas caractersticas com as
especificaes desejadas.
Riscos da aceitao por amostragem
Quando se utiliza o resultado da anlise de uma amostra para se definir
as condies de todo um lote de compra ou de produo, existe um risco de a
amostra no refletir as caractersticas da populao. possvel que, por coincidncia, a amostra contenha muitas das raras peas no conformes que um
lote possa conter e o lote acabe sendo erroneamente reprovado. A situao oposta tambm pode acontecer, a amostra retirada pode no conter nenhuma
pea no conforme do grande nmero de peas no conformes que um lote
possa conter e o lote considerado erroneamente aprovado. O Quadro 93 resume estas situaes de risco.
583
Condio da amostra
584
Deciso tomada
Prejudicado
Aprovada
Lote aceito
Reprovada
Lote recusado
Fornecedor
Aprovada
Lote aceito
Cliente
Reprovada
Lote recusado
A aplicao de tcnicas estatsticas permite definir a probabilidade de ocorrncia dessas coincidncias, para um determinado tamanho de amostra.
PLANOS DE AMOSTRAGEM
O plano de amostragem o fator chave da aceitao por amostragem de
acordo com o NQA de um lote que a empresa compradora est disposta a
aceitar. Basicamente, ele determina o tamanho da amostra (n) que deve ser utilizada na inspeo e o nmero aceitvel de elementos defeituosos por amostra
(Ac). Para se obter estes valores de n e Ac so utilizadas tabelas padronizadas,
em funo do NQA e do tamanho do lote, contidas em normas tcnicas.
So vrios os planos de inspeo que podem ser realizados. Na prtica, geralmente se utilizam trs modelos especificados na NBR 5426, descritos a seguir.
Aceitar o lote
Rejeitar o lote
Inspecionar a amostra de
125 peas
Menor ou igual a 18
Menor ou igual a 19
Aceitar o lote
Rejeitar o lote
Rejeitar o lote
585
586
REGIMES DE INSPEO
Suspenso da inspeo
Se mesmo ao se adotar o regime skip lote, os lotes inspecionados continuarem no apresentando rejeio durante determinado nmero prestabelecido de inspees, o produto pode passar a ser considerado de qualidade assegurada e as inspees de recebimento so suspensas.
A curva CCO indica a probabilidade de se aceitar um lote que deveria ser rejeitado ou vice-versa, em funo de um plano de aceitao por amostragem
pr-estabelecido.
A curva CCO mostra, no eixo das abscissas, o percentual de peas no
conformes que um determinado lote pode conter. Isto varia, teoricamente, de
nenhuma pea no conforme no lote at todas as peas no conformes. Assim,
considerada uma variao de peas no conformes no lote de zero a 100%. O
eixo das ordenadas indica a probabilidade de o lote ser aceito pelo sistema de
aceitao por amostragem.
Cada plano de amostragem, que definido pelo tamanho da amostra (n)
e o nmero de aceitao (Ac), relacionado a uma curva CCO em particular.
Quanto maior o valor de n e quanto menor o valor de Ac, mais discriminante
a curva, ou seja, mais difcil ser aprovar um lote que deveria ser rejeitado. A
curva CCO indica, de acordo com o plano de amostragem utilizado, a probabilidade de um lote ser aprovado para diferentes propores de defeitos nele
contidos.
Construir a curva CCO de um determinado plano de inspeo por amostragem determinar graficamente a probabilidade de encontrar uma pea no
conforme na amostra. Na prtica, no existe a necessidade de se construir uma
curva CCO, pois existem normas tcnicas que disponibilizam estas curvas j
padronizadas para diversos planos de inspeo por amostragem.
A construo de uma curva CCO se baseia em probabilidades que podem
ser encontradas em tabelas estatsticas como a tabela de distribuio de Poisson ou a tabela de distribuio binomial.
A norma brasileira que determina o procedimento para planos de
amostragem na inspeo por atributos a NBR 5426 que se baseia nas seguintes tabelas de distribuio:
a. para NQA maior que 10, a distribuio de Poisson;
b. para NQA menor ou igual a 10, com tamanho de amostra (n) menor
ou igual a 80 a distribuio binomial;
c. para NQA menor ou igual a 10, com tamanho de amostra (n) maior do
que 80, na distribuio de Poisson.
587
n
10
Ac
0
1
Ac
0
1
2
Ac
0
1
2
3
Ac
0
1
2
3
4
Ac
0
1
2
3
4
5
Ac
0
1
2
3
4
5
6
Ac
0
1
2
3
4
5
6
7
Ac
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Ac
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Ac
0
1
0,05
0,9500
1,0000
0,05
0,9025
0,9075
1,0000
0,05
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1,0000
0,05
0,8145
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0,9995
1,0000
1,0000
0,05
0,7738
0,9974
0,9988
1,0000
1,0000
1,0000
0,05
0,7351
0,9672
0,9978
0,9999
1,0000
1,0000
1,0000
0,05
0,6983
0,9556
0,9962
0,9998
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
0,05
0,6634
0,9428
0,9942
0,9996
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
0,05
0,6302
0,9288
0,9916
0,9994
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
0,05
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1,0000
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1,0000
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1,0000
0,10
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1,0000
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1,0000
1,0000
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0,9973
0,9998
1,0000
1,0000
1,0000
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1,0000
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1,0000
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1,0000
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1,0000
0,50
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0,5000
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0,50
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0,50
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0,5000
0,8125
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0,0156
0,1094
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1,0000
0,70
0,0007
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1,0000
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0,0000
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0,0001
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1,0000
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1,0000
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0,0000
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0,90
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0,90
0,0010
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1,0000
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1,0000
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0,0001
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1,0000
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0,0000
0,0002
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0,0000
0,0004
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0,0000
0,0000
0,0001
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0,90
0,0000
0,0000
588
20
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Ac
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
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1,0000
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0,9887
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0,9996
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1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
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1,0000
1,0000
1,0000
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1,0000
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1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
0,3828
0,6496
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0,9984
0,9999
1,0000
1,0000
0,30
0,0008
0,0076
0,0355
0,1071
0,2375
0,4164
0,6080
0,7723
0,8867
0,9520
0,9829
0,9949
0,9987
0,9997
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
0,1673
0,3823
0,6331
0,8338
0,9452
0,9877
0,9983
0,9999
1,0000
0,40
0,0000
0,0005
0,0036
0,0160
0,0510
0,1256
0,2500
0,4159
0,5956
0,7553
0,8725
0,9435
0,9790
0,9935
0,9984
0,9997
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
0,0547
0,1719
0,3770
0,6230
0,8281
0,9453
0,9893
0,9990
1,0000
0,50
0,0000
0,0000
0,0002
0,0013
0,0059
0,0207
0,0577
0,1316
0,2517
0,4119
0,5881
0,7483
0,8684
0,9423
0,9793
0,9941
0,9987
0,9998
1,0000
1,0000
1,0000
0,0123
0,0548
0,1662
0,3669
0,6177
0,8327
0,9536
0,9940
1,0000
0,60
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0003
0,0016
0,0065
0,0210
0,0565
0,1275
0,2447
0,4044
0,5841
0,7500
0,8744
0,9490
0,9840
0,9964
0,9995
1,0000
1,0000
0,0016
0,0106
0,0473
0,1503
0,3504
0,6172
0,8507
0,9718
1,0000
0,70
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0003
0,0013
0,0051
0,0171
0,0480
0,1133
0,2277
0,3920
0,5836
0,7625
0,8929
0,9645
0,9924
0,9992
1,0000
0,0001
0,0009
0,0064
0,0328
0,1209
0,3222
0,6242
0,8926
1,0000
0,80
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0001
0,0006
0,0026
0,0100
0,0321
0,0867
0,1958
0,3704
0,5886
0,7939
0,9308
0,9885
1,0000
0,0000
0,0000
0,0001
0,0016
0,0128
0,0702
0,2639
0,6513
1,0000
0,90
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0001
0,0004
0,0024
0,0113
0,0132
0,1330
0,3231
0,6083
0,8784
1,0000
0,10
0,15
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
0,5987
0,3487
0,1969
0,1074
0,0282
0,0060
0,0010
0,0001
589
1,0
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0,0
0,10
0,15
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
0,3585
0,1216
0,3588
0,0115
0,0008
0,000
0,000
0,000
590
1,0
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0,0
0,00
0,05
0,10
0,15
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
1.
2.
3.
O que e para que serve uma norma tcnica? De que assunto trata a
NBR 5426? Por que importante utilizar normas padronizadas em especificaes de produtos e requisitos da qualidade?
4.
Por que a aceitao por amostragem tem sido alvo de crticas dos proponentes da qualidade total? Por que no Brasil ainda importante as empresas implantarem ou continuarem a utilizar a aceitao por amostragem nos
lotes de materiais que recebem de muitos fornecedores?
5.
591
6.
7.
8.
9.
Sob o ponto de vista da filosofia da qualidade total, o que melhor: passar de um regime de inspeo normal para severo ou para atenuado? Justifique sua resposta.
10.
11.
12.
13.
Estatstico
do Processo
conjunto formado por mquinas, material, mo de obra, meio de medio, mtodos e meio ambiente
592
sim de detect-los e medir sua extenso, para que se possa buscar uma soluo.
AO CORRETIVA X AO PREVENTIVA
As lojas prprias de uma grande indstria de confeces relataram elevado nmero de reclamaes sobre o tamanho do manequim de determinado artigo. O tamanho G vestia o manequim P o tamanho M vestia o manequim PP. O tamanho P, por sua vez, era pequeno
demais para qualquer manequim. O problema foi levantado, na indstria, como se tratando
de um novo tipo de tecido que exigia um perodo de descanso30 de 48 horas, ao invs de 24
horas como era usual para aquela famlia de tecidos. Providncias imediatas foram tomadas
para garantir o perodo de repouso necessrio para aliviar as tenses de pr-desenrolamento.
Neste caso, houve uma ao corretiva ou preventiva?
Se o problema aconteceu trata-se de uma ao corretiva. Teria sido uma ao preventiva se
as especificaes tivessem sido observadas antes das roupas serem produzidas.
Histrico do CEP
A utilizao de mtodos estatsticos para controle de processo teve incio
a partir de 1924, quando Walter A. Shewhart, com a inteno de eliminar as
causas especiais de variao no processo, desenvolveu, pela primeira vez, os
grficos de controle na Bell Telephone Laboratories. O objetivo de Shewhart era
encontrar e eliminar as causas de variaes anormais no processo produtivo.
A partir de ento, a utilizao das tcnicas estatsticas para anlise e soluo de problemas ganhou importncia no campo industrial. Mas foi somente
aps 1944, com o desenvolvimento da produo em larga escala, principalmente no Japo, que o CEP passou a ser utilizado amplamente como ferramenta para obter o controle eficiente, rpido e seguro, alm do
aperfeioamento, dos processos produtivos.
Variaes de especificaes
Antes de iniciar a abordagem da tcnica do controle estatstico de processo importante deixar claro o conceito de variaes. A variao se trata de
uma lei fundamental da natureza. Em se tratando de uma lei natural, como a
lei da gravidade, no h como mud-la. preciso administrar a existncia inexorvel das variaes.
Basta olhar com maior com ateno, para perceber que no existem duas
coisas exatamente iguais na natureza. Nunca sero encontradas duas folhas de
rvore idnticas, mesmo que estas folhas sejam da mesma rvore; tambm no
ser possvel encontrar dois animais exatamente iguais, e ainda no haver
duas pedras ou qualquer objeto idntico.
At os animais geneticamente clonados ou gmeos idnticos, apesar de
muito parecidas, se forem examinadas em detalhes, sero constatadas diferen-
30
Certos tipos de tecidos no podem ser cortados e as roupas produzidas imediatamente aps
o seu desenrolamento. O tecido precisa ser desenrolado e permanecer esticado para voltar
ao tamanho normal depois de algum tempo (neste caso, 48 horas). Do contrrio, as peas
podem sair da fbrica no manequim correto e chegar s lojas com um nmero de manequim
menor.
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
593
594
as, por exemplo, elas no tero o mesmo nmero de fios de cabelo e nem o
mesmo peso.
Causas de variao
Os motivos de variao entre um produto e outro so praticamente incontveis, por exemplo, a influncia do humor do operador de uma mquina do
tipo esmeril: um operador com mau humor tende a pressionar mais a pea de
encontro ao rebolo, produzindo componentes com dimenses que tendem a
permanecer nos limites inferiores da especificao. Dentre inmeras causas de
variao, segue abaixo uma lista das consideradas mais comuns e de maior
ocorrncia e influncia.
Desgaste natural das mquinas: um bom exemplo da influncia do desgaste natural das mquinas e equipamentos o rebolo utilizado nas mquinas
de usinagem. medida que o rebolo se desgasta a dimenso que est sendo
usinada aumenta. Os rebolos devem ser trocados ou reajustados freqentemente nestas operaes. O fio de navalha de corte de uma mquina de cortar
chapas de ao tambm produz variaes na qualidade e dimensionamento do
corte. Uma ferramenta de estampagem precisa ser revisada aps certo nmero
de peas produzidas, um molde de injeo se desgasta como tempo podendo
produzir peas com rebarbas, desta forma tem-se uma extensa lista de exemplos para este tipo de variao.
Troca de turnos: todo profissional ligado rea de produo conhece a
dificuldade de manter a mesma caracterstica dos produtos fabricados pelo
turno da noite pelos produtos fabricados no turno diurno. As variaes no produto no s podem acontecer em decorrncia da diferena de turnos, como
tambm ocorrem em decorrncia de serem fabricados em linhas ou clulas de
produo diferentes.
Habilidade e experincia do operador: como visto no captulo que
aborda o assunto relativo s curvas de aprendizagem, a habilidade e experincia do profissional so fortes contribuintes para a variao na qualidade ou
especificaes do produto. Uma boa costureira ir produzir peas com menor
nmero de defeitos, imperceptveis aos olhos do comprador, que uma costureira com menor habilidade. Um bom ferramenteiro Construir uma ferramenta ou molde com as tolerncias prximas mdia especificadas. Apenas
por curiosidade e enriquecimento do assunto e tambm para mostrar o efeito
da experincia da mo de obra na variabilidade das peas produzidas, o destaque e a Figura 176 a seguir comentam sobre a utilizao de furos oblongos.
Temperatura ambiente: sabida a influncia da temperatura na dilatao e contrao dos materiais. Desnecessrio dizer que uma mesma pea apresenta diferentes medidas de tamanho em funo da temperatura ambiente,
595
Encaixe
difcil do
parafuso
Encaixe
fcil do
parafuso
Pea A furo oblongo
Furo oblongo
Tipos de variaes
596
Severidade alta: suponhamos que a tolerncia agora seja de 10,00 mm 0,01 mm (um centsimo) isto significa que a dimenso exigida pode variar de 9,09 mm a 10,01 mm. Trata-se
de uma variao muito mais difcil de ser obtida que a anterior e geralmente de custo muito
mais elevado, exige alta preciso da mquina, do processo e do operador.
Existem graus de severidade muito mais altos que, no exemplo de tolerncias dimensionais
chegam a dcimos de milsimos e centsimos de milsimos ou mais. O custo de produo
para estes graus de severidade bastante elevado.
As causas naturais de variao tambm so denominadas por vrios outros autores como causas aleatrias de variao, causas usuais de variao,
causas comuns de variao, causas no-assinalveis, e demais sinnimos que
adjetivem a causa como natural e aceita.
Controle do processo
Exemplo: uma tolerncia dimensional em um desenho de uma pea indicar 10,00 mm 0,10 o que quer dizer que a dimenso especificada poder
variar um dcimo de milmetro acima ou abaixo do valor da medida especificada, ou seja, a medida poder ser de 9,9 mm at 10,1 mm. Uma tolerncia de
peso, um pacote de acar nunca ter exatamente 5 quilos, permitido haver
uma tolerncia em torno desta medida, um litro de leo nunca ser exatamente
1.000 mililitros, sempre haver uma tolerncia aceita em funo das causas
naturais de variao.
SEVERIDADE DA TOLERNCIA
A tolerncia ser mais severa quanto menor forem os valores permitidos de variao em torno da medida central. Como exemplo pode-se considerar:
Severidade baixa: 10,00 mm 1,00 mm isto significa que a dimenso exigida pode variar de
9,00 mm a 11,00 mm. Trata-se de uma variao mais fcil de ser obtida e geralmente de
baixo custo, exige menos preciso da mquina, do processo e do operador.
Severidade mdia: suponhamos que a tolerncia agora seja de 10,00 mm 0,10 mm isto
significa que a dimenso exigida pode variar de 9,90 mm a 10,10 mm. Trata-se de uma variao relativamente mais difcil de ser obtida que a anterior e geralmente de custo mais elevado, exige maior preciso da mquina, do processo e do operador.
597
598
brirem como transpor esta barreira, tudo era pertencente vontade obscura da
vontade dos deuses.
Quando se lana um dado de jogo ao acaso, ele pode parar com a face
superior nos nmeros de um a seis. Quem ou o que determina o nmero da face superior do dado? Seria a vontade de Deus? Pois bem, se dois dados so
lanados, o nmero possvel de se obter pela soma dos pontos dos dois dados
vai variar de 2 a 12. O experimento consiste em lanar os dados inmeras vezes e anotar com uma marca x o valor da soma dos pontos encontrados em um
histograma. Conforme aumenta o nmero de vezes que o dado vai sendo lanado e os pontos anotados no histograma, tem-se a evoluo apresentada na
Figura 177.
Outra forma deste padro, por exemplo, consiste no apontamento das alturas dos alunos de uma universidade (apenas o sexo masculino) ou das alunas (apenas o sexo feminino) em um histograma, ser obtido novamente a
forma da curva de distribuio normal. A Figura 178 mostra um exemplo considerando a altura mdia dos alunos como 1,71 0,01 m e a altura mdia das
alunas como 1,62 0,01 m.
Histograma altura alunos
2 3
4 5 6
7 8 9 10 11 12
2 3
4 5 6
7 8
9 10 11 12
A B C D E F G H I J K
Histograma altura alunas
2 3
4 5 6
7 8 9 10 11 12
2 3
4 5 6
7 8 9 10 11 12
A B C D E F G H I J K
1,60 1,62 m
1,62 1,64 m
1,64 1,66 m
1,66 1,68 m
1,68 1,70 m
1,70 1,72 m
1,72 1,74 m
1,74 1,76 m
1,76 1,78 m
1,78 1,80 m
1,80 1,82 m
1,51 1,53 m
1,53 1,55 m
1,55 1,57 m
1,57 1,59 m
1,59 1,61 m
1,61 1,63 m
1,63 1,65 m
1,65 1,67 m
1,67 1,69 m
1,69 1,71 m
1,71 1,73 m
599
1,1
1,2
2,1
1,3
3,1
2,2
1,4
4,1
2,3
3,2
1,5
5,1
2,4
4,2
3,3
1,6
6,1
2,4
4,2
3,4
2,6
6,2
3,5
5,3
4,4
4,5
3,6
6,3
5,4
10
4,6
6,4
5,5
11
5,6
6,5
12
600
x=
4,3
6,6
onde:
i =1
xi
n
x = mdia
x=
150
149
151
149
147
145
150
149
151
601
602
Valores
Valores
-1s
+1s
-2s
+2s
-3s
Mdia
68,26%
Amplitude
95,44%
Mdia e amplitude
=
onde:
i =1
(x
+3s
n 1
= desvio padro
xi = isimo elemento da amostra
n = nmero de elementos da amostra
99,74%
O desvio padro e curva de distribuio normal so utilizados para estimar a porcentagem de elementos com valores em funo do grau de afastamento do valor da mdia. Em uma distribuio normal tem-se que: 68,26% da
rea sob a curva de distribuio normal esta compreendida entre um desvio
padro acima e abaixo da mdia; 95,44% da rea sob a curva de distribuio
normal est compreendida entre dois desvios padro acima e abaixo da mdia
e 99,74% da rea sob a curva de distribuio normal est compreendida entre
dois desvios padro acima e abaixo da mdia. A Figura 181 ilustra este comportamento.
603
604
So caractersticas encontradas no produto fsico que podem ser medidas por algum instrumento de medio e tenham um valor que possa ser medido por uma grandeza numrica. Exemplo:
Valores
Valores
Mdia
Mdia
Amplitude
Amplitude
Valores
Valores
Grficos de controle
A - Processo normal
Apenas as causas
comuns de variao
esto atuando, portanto o processo apresenta-se sob
controle.
Mdia
Mdia
Amplitude
Amplitude
B - Processo com
mdia alterada porm
mantm a mesma
amplitude. Causas especiais de variao
esto atuando
C - Processo com
a amplitude alterada porm mantm a mesma
mdia. Causas especiais de variao
esto atuando
D - Processo com
mdia e desvio padro alterados (combinao dos dois casos
anteriores). Causas especiais de variao
esto atuando
Variveis e atributos
Caractersticas para serem controladas: possvel utilizar o Controle
Estatstico de Processo para controlar vrias caractersticas ou grandezas,
como por exemplo: A medida de dimetro de um eixo, nmero de peas riscadas na pintura, a espessura de uma chapa, o dimetro de um furo, distncia
entre dois furos, e assim por diante. Somente ser possvel controlar caractersticas que podem ser contadas, ou ento medidas.
Todas estas grandezas quando precisam ser controladas, podem ser divididas em dois grandes grupos chamados de: grandezas do tipo varivel e
grandezas do tipo atributo.
605
606
Resoluo:
x=
2
=
=
= 0,89
5
n
Frmula 13.4 Limites do grfico de controle das mdias (dado o desvio padro)
LIC = x A R
LSC = x + 3 X
Onde:
LM = x
sendo: X =
LIC = x 3 X
onde:
LSC = D4 R
LM = R
LIC = D3 R
Exemplo: a Docebrs uma empresa do ramo alimentcio e deseja montar um CEP para controlar o peso do produto em seu processo de enchimento
de potes de gelia. Para isto a gerente de produo pesou, de hora em hora,
seis amostras com cinco elementos cada, os resultados esto descritos abaixo.
O fabricante da mquina de enchimento dos potes especifica um desvio padro
do processo de dois gramas.
Quadro 95 Amostragem do peso dos potes de gelia da Docebrs
Elementos das
amostras
1
2
3
4
5
Mdia
9:00
346
344
356
350
351
349,4
10:00
350
348
352
351
348
349,8
11:00
349
347
352
352
351
350,2
12:00
351
351
352
350
348
350,4
Onde:
13:00
349
346
346
357
357
351,0
10
12
15
18
20
1,88 1,02 0,73 0,58 0,48 0,42 0,37 0,34 0,31 0,27 0,22 0,19 0,18
D4
3,27 2,57 2,28 2,11 2,00 1,92 1,86 1,82 1,78 1,72 1,65 1,61 1,59
D3
607
608
LSC = 65,7
LM = 65,1
LIC = 64,5
Numero do
elemento
Nmero da amostragem
1
61
65
66
66
65
66
67
60
63
63
67
67
64
67
65
62
62
67
68
65
67
66
66
63
61
65
64
65
68
65
68
65
5
Mdias
66
66
65
64
65
64
69
66
62,6
65,2
66
65,4
65,8
65,6
67
63,2
Amplitudes
Resoluo:
Mdia das mdias:
X =
R=
LSC = X + A R
LM = X
65,1
LIC = X A R
c) Grfico da amplitude
LSC = D4 R
LM = R
LM = 4,13
LIC = D3 R
LIC = 0 4,13 = 0
Os grficos so montados da seguinte maneira:
LSC = 8,8
LM = 4,1
LIC = 0
Grfico de controle da amplitude
Controle do nmero de peas no conformes produzidas: O grfico utilizado para controlar a proporo de peas no conformes em relao ao total de
peas produzidas denominado de grfico P.
Controle do o nmero de defeitos em uma nica pea: O grfico utilizado
para controlar o nmero de defeitos encontrados em uma nica pea denominado de grfico C.
Grfico P porcentagem de produtos defeituosos
O grfico P pode ser utilizado, por exemplo, em uma indstria de confeces que deseja controlar o nmero de peas de roupas produzidas que
apresentaram determinado defeito que provocou a necessidade de retrabalho
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
609
P=
LSC = P + 3 P
LM = P
Sendo: P =
LIC = P 3 P
P (1 P)
N
Exemplo: o setor de pintura de uma fbrica de bicicletas retirou 20 amostras com 10 quadros de bicicletas cada uma e verificou que ao todo cinco
quadros apresentavam defeito de pintura. Estabelecer o grfico para controle
da frao defeituosa P.
Resoluo:
P=
5
Nmero de peas defeituosas
=
= 0,025
Nmero Total de peas na amostra 200
P =
P (1 P)
=
N
LSC = P + 3 P
0,025 (1 0,025)
= 0,011
200
LM = P
LM = 0,025
LIC = P 3 P
LIC = 0,025 3 0,011 = 0,008 = 0
Considera-se -0,008 = 0 j que o nmero de peas no conformes no pode ser negativo
610
Classe A: Defeitos muito graves que inutilizam a pea para sua funo
principal.
Classe B: Defeitos srios, embora no inutilizem a pea, comprometem seu desempenho.
Classe C: Defeitos leves, no interferem no desempenho da pea, em
geral so defeitos de acabamento.
REFRIGERADORES COM DEFEITO?
Certa vez um jovem tcnico do setor de servios ps-vendas, naquela poca chamava-se assistncia tcnica mesmo, comentou que havia um produto de uma cliente com sete defeitos e
que aquilo no era possvel, pior ainda, ele trocou o produto para a cliente por um produto
novo que a cliente, uma senhora j de certa idade, com lupa de aumento contou 32 defeitos.
Com minha experincia na empresa solicitei ao jovem tcnico que encontrasse defeitos em
cinco refrigeradores recm sados da linha de produo. Ele conseguiu encontrar dois defeitos em dois refrigeradores, ao passo que eu encontrei 28 s no primeiro produto, tambm
precisei de uma lupa de aumento claro.
Depoimento de um antigo Funcionrio de uma empresa de eletrodomsticos.
Defeito crtico: defeito que pode produzir condies perigosas ou inseguras para quem usa ou mantm o produto. tambm o defeito que
pode impedir o funcionamento ou o desempenho de uma funo importante de um produto mais complexo.
Defeito grave: defeito considerado no crtico que pode resultar em falha ou reduzir substancialmente a utilidade da unidade de produto
para o fim a que se destina.
Defeito tolervel: defeito que no reduz, substancialmente, a utilidade
da unidade de produto para o fim que se destina ou no influi substancialmente no seu efeito ou operao.
Quando se faz a contagem dos defeitos em uma nica pea ou produto,
os defeitos das diferentes classes podem ser ponderados diferentemente. Neste
caso cada empresa estabelece os padres que lhes convier.
O grfico utilizado para o controle o grfico de nmero de defeitos por
pea ou grfico C.
Os limites do grfico de controle so calculados atravs da frmula 13.9:
Frmula 13.9 Limites de controle grfico C
611
LSC = C + 3 C
LM = C
Sendo: C = C
LIC = C 3 C
Onde: C = nmero mdio de defeitos por amostragem
c = desvio padro
612
estava sob controle. Aps esta verificao, o diretor mandou que fossem retirados e analisados 30 ventiladores prontos ao acaso e enviados ao setor de qualidade que observou os seguintes nmeros de defeitos em cada um dos 30
ventiladores:
Defeitos por
ventilador
Nmero do
ventilador
Defeitos por
ventilador
11
10
21
12
22
1. Em primeiro lugar preciso certificar-se que o processo onde se deseja implementar o controle estatstico de processo do tipo P esteja sob controle, ou
seja, no existem causas anormais de variao. No lgico montar um grfico de controle tendo como base dados extrados de um processo fora do
controle. O processo que vai gerar os grficos de controle a referencia de
normalidade. um processo que se deseja ter como padro de comparao.
13
23
12
14
24
15
25
16
26
17
27
18
28
11
Construo do grfico C
19
29
20
30
Resoluo:
C=
LM = C = 4,37
C=
Exemplo: o gerente de produo da Ventibrs, uma fbrica de ventiladores de teto do tipo domstico, decidiu implantar controle estatstico de
processo para controlar a porcentagem de pequenos defeitos no aparentes de
cada ventilador. Acreditava-se que cada ventilador poderia ter em mdia dois
ou trs pequenos defeitos no perceptveis para o consumidor, mas na verdade,
a empresa nunca teve este tipo de avaliao anteriormente e era preciso estabelecer o padro e os grficos de controle, pois a empresa recm ingressara no
mercado de exportao e o cuidado com a qualidade deveria ser redobrado.
Defeitos por
ventilador
10
3. Verifica-se para cada pea o nmero de defeitos que ela contm. fundamental definir claramente qual o tipo e severidade de defeito que deve ser
considerado.
Nmero do
ventilador
131
= 4,37
30
C=
108
= 3,86
28
C=
98
= 3,63
27
Aps este clculo, nenhum ventilador da amostra cai fora dos limites e o processo est encerrado, os limites de controle do grfico C para esta situao sero:
613
614
LSC
LSC
LM
LM
LIC
LIC
a) Comportamento alternante
LSC
LM
LM
LIC
LIC
LSC
LSC
LM
LM
LIC
LIC
CAPABILIDADE DO PROCESSO
O termo capabilidade tem a ver com a busca de uma forma para controlar e medir qual a capacidade que um processo tem para cumprir s exigncias de uma determinada especificao. Quanto mais severa a especificao,
mais caro e difcil ser a fabricao do material, componente ou produto. Um
processo pode estar sob controle, porm, os limites do grfico de controle so
maiores que os limites exigidos pela especificao do cliente, neste caso
dizemos que o processo no tem capacidade de atender s exigncias da especificao.
Exemplo: uma empresa produz eixos cilndricos cujo dimetro representa uma dimenso crtica. A empresa controla o dimetro dos eixos durante
a produo, atravs de um controle estatstico de processo. A comparao entre os limites superiores e inferiores da especificao exigida pelo projeto (especificao do desenho) e os limites superiores e inferiores do grfico da mdia
poderiam como descritos na Figura 184.
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
615
Especificao do projeto
Especificao
do projeto
Variaes naturais
Variaes naturais
do processo
do processo
Especificao do projeto
Especificao do projeto
Variaes naturais
Variaes natu-
do processo
rais do processo
Limite
inferior
Mdia
Limite
superior
Limite
inferior
Mdia
Limite
superior
Cp =
LSE LIE
LSC LIC
616
Diferena na
especificao
10,4
LSC
10,0
LM
LIC
9,6
Diferena no
processo
ndices de capabilidade
Dois ndices de capabilidade so freqentemente utilizados como uma
maneira formal para medir o grau de capabilidade de um processo: o ndice de
capabilidade (Cp) e o ndice de capabilidade unilateral (Cpk)
LSE
11,5
8,5
LIE
Este ndice mede a folga existente entre os limites das especificaes (dados pelo projeto) e os limites das especificaes do processo (dados pelos limites dos grficos de controle). O Cp calculado pela frmula 13.11:
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
617
618
Cpk = min
O programa seis sigmas iniciou na Motorola nos anos 80. Como se pode
observar na Figura 186, seis sigmas correspondem a seis desvios padro de
cada lado da mdia, o que representa um ndice de capabilidade de 2,0.
onde:
x LSE LIE x
;
3
3
Observar que o valor de trs desvios padro dado pela diferena entre o
limite superior do grfico de controle estatstico de processo. Trata-se da
prpria definio na construo do grfico, que na frmula considera a mdia
obtida 3 .
Exemplo: Supondo que o fabricante de eixos cilndricos do exemplo anterior, deseje produzir no mesmo processo, com LSC = 10,4; LM = 10,0 e LIC =
9,6; deseje produzir eixos com especificao de medida do dimetro seja de
10,5 0,6 mm, calcular o Cpk.
Limites do
processo
Limites do processo
Limites do projeto
Cpk = min
Limites do projeto
x LIE LSE x
;
3
3
min
Diferena na
especificao
LSE = 11,1
Diferena no
processo
Defeitos por
milho
Custo do desperdcio
308.537
66.807
superior a 40%
25% a 40% das vendas
6.210
233
3,4
menos de 1%
min{0,25;2,75}
Toma-se o menor valor entre 0,25 e 2,75 tem-se que o Cpk = 0,25 o que
demonstra que o processo no capaz de garantir as especificaes exigidas. A
Figura 187 ilustra a forma do grfico de controle. fcil visualizar que determinada faixa de trabalho vai incidir fora da faixa especificada pelo projeto.
Limites
10,4
LME = 10,5
10,0
LSE = 9,9
9,6
LSC
LM
LIC
619
3.
4.
Um inspetor da qualidade, aps um dia de trabalho, preencheu um grfico C conforme abaixo. Interprete o grfico e recomende as aes que achar
conveniente.
LSC
LM
LIC
Uma empresa deseja fornecer peas para uma grande montadora que exige um ndice de capabilidade unilateral Cpk mnimo de 1,5. A empresa
no possui controle estatstico de processo. possvel que a empresa atenda tal especificao? O que o programa da qualidade seis sigma?
Um tcnico da qualidade afirmou que se o processo est sob controle estatstico ento ele capaz de atender as especificaes do projeto. Ele esta
certo? Justifique sua resposta.
Por que so necessrios dois grficos para o controle de variveis e apenas um para o controle de atributos?
2.
620
PROBLEMAS PROPOSTOS
1.
Amostras
8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00
44
50
42
40
44
50
41
44
44
41
40
40
43
44
48
47
48
45
46
44
40
43
49
50
48
41
45
49
49
42
46
45
43
50
42
44
49
41
42
44
44
50
45
41
50
2.
621
Calcule os valores de Cp e Cpk dos processos abaixo e defina qual a classificao no critrio verde, amarelo e vermelho. (R. Cp = 1,33;4;6;1;0,83 Cpk =
1,33;2;4;1;0,83)
Processo
Especificaes do projeto
3.
6.
LIE
LME
LSE
LIC
LMC
LSC
4,60
5,00
5,40
4,70
5,00
5,30
4,60
5,00
5,40
5,10
5,20
5,30
21,90
22,40
22,90
22,40
22,50
22,60
22,10
22,40
22,70
22,10
22,40
22,70
117,00
118,00
119,00
116,80
118,00
119,20
5.
Defeitos
Elemento
Defeitos
Elemento
Defeitos
Elemento
16
11
16
12
17
13
18
15
19
10
15
20
7.
Defeitos
497
622
8.
49,9
49,5
50,1
50,2
49,9
49,7
49,8
49,8
49,8
50,2
50,2
49,7
49,6
50,3
50,1
50,0
50,1
50,0
49,8
50,1
50,0
50,0
50,2
49,9
49,9
50,0
50,1
50,1
50,3
49,7
48,3
49,8
49,9
50,2
50,1
Em um processo de serigrafia em peas plsticas foram retiradas 15 amostras de 20 elementos cada amostra com o propsito de se estabelecer
um grfico P de controle. Os nmeros de peas no conformes encontradas
em cada amostra so mostrados na tabela abaixo. Elaborar o grfico P de
controle. (R. LSC=0,0533; LIC=0,013)
Amostra
Peas com
defeitos
Amostra
Peas com
defeito
Amostra
Peas com
defeito
11
12
13
14
10
15
Amostra
10
Mdia
10,42
10,50
10,48
10,39
10,44
10,40
10,37
10,41
10,39
10,37
Amplitude
0,22
0,19
0,24
0,21
0,18
0,15
0,19
0,20
0,22
0,32
Amostra
Mdia
gramas
Amplitude
gramas
Amostra
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Mdia
10,54
10,48
10,35
10,44
10,58
10,30
10,32
10,33
10,40
10,42
501
Amplitude
0,33
0,29
0,22
0,18
0,19
0,20
0,20
0,14
0,22
0,23
504
498
499
512
623
LEITURA RECOMENDADA
A INVASO SEIS SIGMAS
At agora, o badalado programa Seis Sigma estava mais na boca dos empresrios do que
dentro de suas empresas. Um panorama que deve mudar em breve
Sossego um luxo que est longe da rotina do paranaense Juliano Fraga. Logo que chega
empresa, nas primeiras horas da manh, uma lista interminvel de pendncias j o aguarda.
Conversas com funcionrios do departamento de manuteno, reunies com o diretor financeiro, busca de estatsticas na contabilidade... Planilha e caneta mo, Fraga vasculha uma
montanha de indicadores todos os dias.
No toa que a agenda de Fraga est sempre atribulada. Afinal, ele tem um imenso desafio
pela frente: duplicar o fluxo de carga num dos principais trechos de uma ferrovia paranaense, e isso em pouco mais de seis meses. Onde hoje passam 100 mil toneladas de gros por
ms, a meta atingir 200 mil toneladas mensais. E, para complicar um pouco mais, o executivo ainda precisa encontrar uma soluo barata. O que para muitos seria uma misso impossvel, para um especialista em decifrar enigmas se torna, digamos, no mximo um
caminho sinuoso mas perfeitamente atingvel. Juliano Fraga um desses especialistas da
Amrica Latina Logstica (ALL), companhia do Paran que detm a concesso da malha sul
da Rede Ferroviria Federal. Na verdade, ele um black belt (faixa-preta, em ingls), jargo
muito utilizado para indicar as pessoas que esto capacitadas a matar um leo por dia
dentro do famoso programa Seis Sigma.
Uma das mais badaladas ferramentas de gesto do momento, o Seis Sigmas a reduo
drstica dos custos de uma corporao. Tendo a estatstica como principal arma, o mtodo
permite que a empresa saiba exatamente como (e em quanto tempo) baixar a nveis mnimos
a quantidade de produtos com defeitos e o desperdcio de material.
O sucesso do Seis Sigmas numa empresa depende, e muito, dos especialistas aqueles profissionais que so treinados exclusivamente para resolver os problemas. O treinamento mais
sofisticado, aquele que forma um black belt, leva at quatro meses e custa, em mdia, US$
12 mil. O retorno garante o investimento. Estima-se que, de cada R$ 1 investido, voltam R$
15. Cifra que pode ultrapassar R$ 30.
Muitas vezes, as aulas de capacitao ocorrem em hotis distantes da empresa, para que o
funcionrio fique concentrado apenas no curso. Geralmente, os selecionados so pessoas
que possuem habilidade para planejar, dinamismo, gosto por matemtica e estatstica e um
bom relacionamento inter pessoal. E, acima de tudo, aceitam mudanas. A maior dificuldade de um faixa-preta enxergar problemas em meio a tantos processos. Depois do curso, at
mesmo o transporte de um simples vago voc comea a olhar de uma maneira diferente,
relata Juliano Fraga, black belt da paranaense ALL. Em tempo: um dos projetos desenvolvidos por Fraga permitiu uma economia de mais de R$ 40 milhes para a empresa.
Black Belts Faixa-preta
So os homens de confiana do Seis Sigmas. Ficam dedicados full time ao programa. O
treinamento de um faixa-preta leva at quatro meses. Organizam a reviso mensal do planejamento estratgico, definem metas e determinam provveis novos membros da equipe de
black belts.
Green Belts Faixa-verde
Ao contrrio dos faixas-pretas, no ficam 24 horas por dia dedicados resoluo de problemas da empresa. So designados para uma ou mais equipes, de acordo com o conhecimento
que tm do assunto. O curso para a formao de um green belt dura um tero do de um
black belt. Curso superior no pr-requisito.
624
So treinados em 40 horas. Muitas empresas usam o yellow belt como um curso ministrado
aos principais executivos da empresa, que no vo se envolver diretamente nos processos,
mas precisam de um conhecimento bsico sobre o Seis Sigmas. No desenvolvem projetos
prticos durante as aulas.
Fonte BERSANO, Andr. disponvel em
http://amanha.terra.com.br/edicoes/185/2especial_qualidade.asp Acesso em 30/10/2004
PERGUNTAS
1. Se o programa seis sigmas, comprovadamente, trs retornos vantajosos para as organizaes, por que que so poucas as organizaes brasileiras que adotaram o programa?
2. Quais as habilidades necessrias para se tornar um Black Belt, por que estas habilidades
so necessrias.
3. Quais as semelhanas do programa seis sigmas com outros antigos programas da qualidade como o kaizen, crculos de controle da qualidade, just in time etc. esta tcnica realmente nova? Argumente sobre o assunto.
REFERNCIAS
BERNSTEIN, Peter L. Desafio aos deuses: A fascinante histria do risco. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
BUSSAB, Wilton de O; MORETTIN, Pedro, A. Estatstica bsica. So Paulo: Saraiva, 2002.
CORREA, Henrique L; CORREA Carlos A. Administrao de produo e operaes: Manufatura
e servios: Uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004. pp.631-641.
DAVIS, Mark M; AQUILANO, Nicholas J; CHASE, Richard B. Fundamentos da administrao
da produo. Porto Alegre: Bookman, 2001. pp.185-210.
FITZSIMMONS, James A; FITZSIMMONS, Mona J. Administrao de servios: Operaes, estratgia e tecnologia de informao. Porto Alegre: Bookman, 2003. pp.265-270.
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira, 2001. pp.513-528.
GURGEL, Floriano do Amaral. Glossrio de engenharia de produo. Fundao Vanzolini.
KUME, Hitoshi. Mtodos estatsticos para melhoria da qualidade. So Paulo: Editora gente,
1993. pp. 97-140.
LAPPONI, Juan Carlos. Estatstica usando Excel. So Paulo: Lapponi editora, 2000.
MARTINS, Petrnio G; LAUGENI, Fernando P. Administrao da produo. So Paulo: Saraiva,
2001. pp. 408-416.
MEREDITH, Jack R; SHAFER, Scott M. Administrao da produo para MBAs. Porto Alegre:
Bookman, 2002. pp. 90-106.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira, 1998.
pp. 559-598.
RITZMAN, Larry P; KRAJEWSKI, Lee J. Administrao da produo e operaes. So Paulo:
Prentice Hall, 2004. pp. 113-123.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 2002. pp.564-579.
STEVENSON, William J. Estatstica aplicada administrao. So Paulo: Harbra, 2001.
STEVENSON, Willian J. Administrao das operaes de produo; Rio de Janeiro: LTC, 2001.
pp.330-358.
Gesto de materiais
em sistemas produtivos
Quinta parte
628
14
Captulo 14 Classificao e inventrio de materiais
Objetivos de aprendizagem
Resumo
O nmero de itens de materiais contidos nos estoques de uma organizao, via de regra, muito elevado. Para permitir um controle eficiente destes
inmeros itens, todo e qualquer material precisa ser classificado com um
cdigo e uma descrio padronizados.
Existem vrios sistemas de codificao de materiais, que geralmente consistem em uma seqncia de nmeros, seguida de um dgito verificador. O
cdigo do material funciona como uma espcie de identidade (RG), que identifica o item.
629
rea de
vendas (m2)
No mdio
de itens
20 50
300
Sees
Mercearia, lanches e bebidas.
20 50
500
Padaria
50 100
1.000
Mini-mercado
50 100
1.000
Loja de convenincia
50 250
1.000
Supermercado
compacto
300 700
4.000
Supermercado
convencional
700 2.500
9.000
Super loja
3.000
5.000
14.000
Hipermercado
7.000
16.000
45.000
O nmero de itens de materiais em organizaes do tipo industrial tambm bastante elevado basta imaginar o nmero de componentes de cada tipo
e modelo de um produto fabricado. Uma simples bicicleta chega facilmente a
5.000 itens de matria-prima e componentes em sua estrutura. Alm dos materiais que compem o produto preciso considerar outros itens de outros tipos de estoques, como:
630
Componentes: so insumos materiais diretamente incorporados ao produto acabado sem sofrer nenhum tipo de transformao interna. Como exemplo de componente, pode-se citar um pedal de bicicleta, comprado de um
fornecedor externo, utilizado pela fbrica de bicicletas, ou a lmpada que
colocada nos fornos dos foges domsticos, a qual comprada de um fornecedor externo pela fbrica de foges.
Produtos acabados: so os produtos terminados em uma fbrica ou
uma montadora. So denominados como mercadorias quando esto em uma
loja, transportadora ou distribuidora.
Produtos ou materiais em processo: trata-se de matrias-primas ou
componentes que ingressaram, porm ainda no saram do processo de produo. Assim no so nem matrias-primas, nem produtos acabados.
comum a denominao de materiais WIP do ingls work in process. Um exemplo de material em processo a chapa de ao utilizada pela fbrica de foges.
Desde o momento que a chapa foi cortada em um pedao menor at ser incorporada no produto tem-se um material em processo.
Materiais de manuteno: trata-se de materiais adquiridos para a
manuteno de mquinas e equipamentos, em empresas industriais, ou
manuteno em geral, nos outros tipos de organizao. Como exemplo de materiais de manuteno possvel citar um rolamento de mquina, correias,
fusveis, lmpadas, fios, interruptores etc. Em determinadas indstrias o
estoque deste tipo de material pode atingir valores expressivos.
Materiais de expediente, de limpeza e de segurana: Alm dos materiais j citados, existem outros destinados ao expediente do dia-a-dia, como lpis, caneta, papis, cartuchos de impresso, destinados segurana como os
equipamentos de proteo individual, ou materiais de limpeza, como detergentes, alvejantes e vassouras.
631
Cabines de
pintura
Tesouras
Linha de
montagem
Almoxarifado de
COMPONENTES
Almoxarifado
de matria prima
CHAPAS DE AO
Matria-prima e
componentes
Peas de
reposio
Materiais em
processo
Total
Linha branca
4.000 a 5.500
12.000 a
17.000
3.600
19.600 a
20.600
Linha marrom
4.300 a 6.700
12.000 a
13.000
140
16.440 a
19.840
Automotiva
10.000 a 12.000
15.000 a
18.000
200
25.200 a
30.200
632
CLASSIFICAO DE MATERIAIS
Para permitir o controle do grande nmero de diferentes itens de materiais que circulam os estoques em uma organizao, todo e qualquer item de
material precisa ser classificado atravs de um cdigo e uma descrio
padronizados. O padro de cdigo e de descrio vai variar de empresa para
empresa. Os atuais sistemas informatizados de gesto de empresas, como os
sistemas ERP, por exemplo, no permitem a entrada em estoque de nenhum
material que no esteja previamente cadastrado no sistema.
DESCRIO DO MATERIAL
Um mesmo item de material pode ter vrios nomes dependendo do fabricante ou fornecedor deste material. O nome tambm pode variar de acordo com
a regio ou idioma do pas onde a planta da organizao est localizada. Pelo
mesmo motivo, itens de materiais similares podem ter nomes diferentes um do
outro. Por isto importante que o setor de cadastramento de materiais da empresa utilize um mesmo critrio de padro na criao de da descrio do material, inclusive para as abreviaturas utilizadas nesta descrio.
A descrio de um material deve apresentar, de forma padronizada, todas
as caractersticas individuais e particulares do item que o identifiquem dentro
da empresa, independente das variaes externas de referncias comerciais do
mercado ou do fornecedor que possam existir.
ALMOXARIFADOS OU DEPSITOS?
usual fazer uma distino entre estes locais de armazenagem. Os almoxarifados geralmente se destinam guarda de matrias-primas, componentes, materiais de manuteno e de
expediente, j os depsitos, geralmente, se destinam ao armazenamento de produtos acabados e mercadorias
Nome
do item
Descrio padronizada
(Nome bsico + nome
modificador)
633
Descrio
tcnica
Descrio
auxiliar
634
Tipo de embalagem: Caixa com doze; galo com 3,6 litros; rolos de
50m etc.
Descrio tcnica: Trata-se de um complemento da descrio padronizada que informa dados relativos aos aspectos fsicos, qumicos, eltricos e de
construo do item de material. O Quadro 101 apresenta alguns exemplos da
formao da descrio de materiais.
Parafuso
Porca
Lmpada
Chapa
Nomes modificadores
Cabea chata
Cabea redonda
Cabea panela
Phillips
Sextavada
Fluorescente
Ao
Alumnio
Descrio tcnica
M6 x 1 x 16 CFZ
M6 x 1 x 15 CFZ
M4 AA x 12 mm
M4 WW x 10 mm
20 w
40 w
EEP 1,2 mm
EP 1,0 mm
0,8 mm
1,0 mm
Descrio completa
Parafuso cabea chata M6 x 1 x 16 CFZ
Parafuso Cabea redonda M6 x 1 x 15
CFZ
Parafuso Phillips M4 WW x 10mm
Parafuso Phillips M6 x 1 x 15 CFZ
Porca sextavada 1,0 mm
Lmpada fluorescente 40 w
Lmpada fluorescente 20 w
Chapa ao EEP 1,2 mm
Chapa ao EP 1,0 mm
Chapa Alumnio 0,8 mm
Chapa alumnio 1,0 mm
Porca Sextavada M4
Porca sextavada M8
Descrio auxiliar: Nas organizaes comum incluir algumas informaes auxiliares no final da prpria descrio do item, para facilitar algum tipo
de verificao ou controle. Algumas empresas, por exemplo, optam em incluir o
cdigo do fornecedor do item no final da descrio para facilitar a conferncia
do material no recebimento, uma vez que o cdigo do item constante na nota
fiscal do fornecedor, e no do comprador. Um outro tipo de descrio auxiliar
Sistema de abreviaturas: Geralmente o campo de impresso de relatrios e documentos como uma nota fiscal, por exemplo, limitado a
determinado nmero de caracteres, obrigando a utilizao de abreviaturas.
Como j mencionado anteriormente, importante que a empresa adote uma
padronizao de nomenclatura de nomes incluindo uma padronizao da
forma de abreviatura. Por exemplo: todos os parafusos tero como descrio
sempre a forma abreviada PF, ento no existiro descries com a
abreviatura Paraf, por exemplo.
CODIFICAO DE MATERIAIS
A cada item de material deve ser atribudo um cdigo que pode ser composto por um mesmo nmero de caracteres para que a identificao do item
possa ser feita de forma imediata sem os equvocos que descries de itens similares possam proporcionar. Devido a sua forma inequvoca, na maioria das
transaes na empresa, o cdigo do material sempre prevalece sobre a descrio. Em outras palavras, se um funcionrio do almoxarifado receber uma
solicitao de material com o cdigo errado e a descrio certa, vai entregar o
material que o cdigo representa independente da descrio contida na requisio.
O CDIGO DO MATERIAL PREVALECE SOBRE O NOME
A utilizao de cdigos nas empresas chega a ser to usual que no incomum encontrar
almoxarifes profissionais, que conhecem um material apenas pelo cdigo e desconhecem a
descrio. Em outras palavras, conhecem o cdigo da pea, mas no sabem o seu nome.
635
636
XX
XX
XX XXXX
Grupo
Subgrupo
Sub-subgrupo
Nmero seqencial
Dgito verificador
Dgitos da codificao
Cdigo decimal universal
Os sistemas de informao e gesto de empresas como os ERPs permitem que se crie qualquer formato de sistemas simblicos de codificao.
Apesar disto, um sistema simblico muito mencionado na literatura tcnica foi
desenvolvido por Melville Louis Kossuth Dewey utilizado para classificao em
bibliotecas. O sistema decimal desenvolvido por Dewey passou a utilizado
como base para a elaborao de outros sistemas de codificao simblica.
O mtodo decimal universal como ficou conhecido divide o universo de
itens de materiais em grupos, aos quais ser dividem em subgrupos a estes se
adiciona um nmero de identificao e finalmente um digito verificador aplicado atravs de um algoritmo especfico para cada programa do sistema de informaes. A Figura 190 ilustra a formao do cdigo decimal universal.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
570202
2 9 = 18
08 = 0
2 7 = 14
06 = 0
7 5 = 35
5 4 = 20
18 + 0 + 14 = 0 + 35 + 20 = 87 11 = 7 sobra 10
DV = 0
637
9 11 = 0,8 sobra 2
DV = 2
5 + 6 + 9 + 3 + 7 + 4 + 8 = 42 11 = 3 sobra 9
Grupo
Subgrupo
Nmero seqencial
Dgito verificador
XX
DV = 9
XX
638
639
Cdigo EAN-13
o cdigo de uso geral para todos os itens que recebem preo e podem
ser comercializados pela cadeia de suprimentos. Itens unitrios; embalagens
multi-packs, e algumas caixas - quando constam no catlogo de vendas de um
fornecedor. So cdigos de referncia para pedido de compra e ficam disposio para compra pelo consumidor final. A Numerao EAN/UCC-13 a
identificao bsica de todo item. Fonte www.eanbrasil.org.br Acesso em
640
25/02/2005.
7891
1246
O cdigo EAN-8
Estrutura da codificao
Trs dgitos cedidos pela EAN que indicam o pas: 789 para o Brasil
Quatro dgitos cedidos pela EAN que indicam o fabricante e o produto
Um dgito verificador obtido pelo algoritmo.
7891234 512349
O cdigo EAN-13
Estrutura da codificao
Trs dgitos cedidos pela EAN que indicam o pas (789 para o Brasil)
Trs, quatro ou cinco dgitos cedidos pela EAN que indicam o fabricante.
Quatro, cinco, ou seis dgitos de controle seqencial do fabricante que
identificam o produto.
Um dgito verificador obtido pelo algoritmo.
A EAN vai determinar a quantidade de dgitos para a identificao do fabricante e para o controle seqencial do produto da seguinte forma:
Se o fabricante possui pouca variedade de produtos, menos dgitos sero destinados ao controle seqencial e mais dgitos identificao do
fabricante.
Se o fabricante possui grande variedade de produtos, mais dgitos sero destinados ao controle seqencial do produto e o fabricante ser
representado por uma quantidade menor de dgitos.
Cdigo EAN-8
O cdigo EAN-8 representa apenas oito dgitos numricos e utilizado
para embalagens que no tem espao til suficiente para a aplicao do cdigo
EAN-13. Este cdigo indica o pas, o produto e tem um dgito verificador. A
sesso deste cdigo controlada integralmente pela EAN e feita somente aps
31
641
7 8 9 1 2 3 4 5 0 0 0 1
1
7 1 8 3 9 1 1 3 2 1 3 3 4 1 5 3 0 1 0 3 0 1 1 3
7
24
15
642
Fator de
magnitude
Off set
1,0
Tipografia
1,0
1,1
Rotogravura
1,1
Flexografia
1,2
Serigrafia
1,2
Largura x altura
(mm)
Magnitude
Largura x altura
(mm)
0,8
29,83 x 20,74
1,5
55,94 x 38,90
0,9
33,56 x 23,34
1,6
59,66 x 41,49
1,0
37,29 x 25,93
1,7
63,39 x 44,08
1,1
41,02 x 28,52
1,8
67,12 x 46,67
1,2
44,75 x 31,12
1,9
70,85 x 49,27
1,3
48,48 x 33,71
2,0
74,58 x 51,86
1,4
52,21 x 36,30
Cdigo EAN/UCC-14
Cdigo de barras de aplicao freqente em unidades logsticas, caixas;
fardos; contineres; contendo grupo de itens homogneos. Os 14 dgitos podem
constar no catlogo de vendas de um fornecedor, e podem ser referncia para
pedido de compra. Todavia, no podem ser processados na frente de loja do varejo no checkout, mas so aproveitados em toda a movimentao da carga, at
o recebimento e estoque do varejo. A numerao EAN/UCC-14 identifica grupo
de itens contidos numa unidade logstica, possibilita o cadastro da descrio
dos itens contidos (que so idnticos) e a quantidade deles embalado na caixa
ou fardo. Fonte www.eanbrasil.org.br Acesso em 25/02/2005.
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
643
O cdigo EAN/UCC-14 representa 14 dgitos numricos e pode ser utilizado para unidades de despacho. Este cdigo acrescenta mais um digito na
frente do cdigo EAN-13. Este dgito adicional chamado variante logstica e
serve para indicar a quantidade de produto ou a quantidade de embalagens de
comercializao da unidade de despacho. O cdigo EAN/UCC-14 no identificado pela maioria dos scanners das frentes de loja, visto ele ser especfico para
unidades de despacho.
644
17891234 512348
Observao: Para efeito de cadastro em banco de dados todas as numeraes devem ter 14 dgitos, desta forma a identificao do item comercial
unitrio EAN-13, recebe o dgito "zero" esquerda, para efeito de cadastramento. Fonte www.eanbrasil.org.br Acesso em 25/02/2005.
Calculo do dgito verificador no EAN/UCC-14
Cdigo EAN/UCC-14
Estrutura da codificao:
1 dgito: Variante logstica (variando de 0 a 8)
12 dgitos: Dgitos EAN-13 excluindo o dgito verificador ( possvel utilizar os sete dgitos do EAN-8 acrescentando-se cinco zeros esquerda para completar os 13 dgitos)
14 dgito: Novo dgito verificador que calculado em relao aos 13
dgitos que o antecedem.
1789123450 0 01
3 1
3 1 3 1
3 1
1 3 7 1 8 3 9 1 1 3 2 1 3 3 4 1 5 3 0 1 0 3 0 1 1 3
3
24
15
3 + 7 + 24 + 9 + 3 + 2 + 9 + 4 + 15 + 0 + 0 + 0 + 3 = 79
6. O resultado desta soma deve ser subtrado do mltiplo de 10 imediatamente maior que ele.
O digito verificador ser o resultado dessa subtrao.
80 79 = 1
7. O cdigo EAN/UCC-14 ser: 17891234500011
645
Exemplos:
Queijo fracionado: mussarela fatiada 234 gramas;
Carnes: pea de alcatra 472 gramas;
Aves: frango resfriado inteiro 539 gramas;
Feijo, arroz, farinha vendidos a granel; etc.
Cdigo EAN-128
Quando um item comercial de medida varivel e tem como indicador o
dgito "9" na composio do ITF-14, o cdigo de barras que o representa conter a simbologia EAN-128, que um novo cdigo vai permitir uma srie de informaes especificas sobre o item como validade, data de fabricao, nmero
do lote, nmero de srie e uma srie de outras informaes a critrio do fabricante, incluindo textos livres. A estrutura do cdigo EAN-128 definida atravs
de identificadores de aplicao AIs (Application Identifiers).
NUMERAO UCC-12
Cdigo de aplicao em itens exportados para os EUA e Canad, at janeiro de 2005. H alguns estabelecimentos comerciais americanos e canadenses, que j aceitam numeraes de
at 14 dgitos. (A EAN BRASIL providencia prefixos UCC de empresa para as companhias,
que exportam produtos para estes dois pases - basta solicitar a ficha de filiao ao UCC, atravs da Central de Atendimento ao Associado da EAN BRASIL)
Fonte www.eanbrasil.org.br Acesso em 25/02/2005
646
O Quadro 103 apresenta a participao relativa do nmero de itens versus sua participao no custo ou valor do montante do estoque, considerando
as trs categorias de itens: A, B e C.
No de itens
Valor
10%
75%
25%
20%
65%
5%
Periodicidade de
conferncias
Acuracidade
dos estoques
Semanal a mensal
0,2%
Bimestral a trimestral
1,0%
Semestral a anual
5,0%
Convm ressaltar que a categoria dos itens C no tem tm necessariamente um grau de importncia secundria, pois a falta de um item C pode provocar a paralisao de toda uma linha de montagem. Este controle mais ameno
647
pode ser representado por um nvel de estoque de segurana mais elevado, por
exemplo, uma vez que estes no vo representar aumento substancial no custo
dos estoques.
648
Descrio
Un.
Qde em
estoque
Valor
unitrio
Valor total
1016
Conjunto de raio
Jg
3.000
7,43
22.290,00
1009
Corrente 1,2 m
Mt
5.000
3,28
16.400,00
1008
Roda livre
2.700
5,00
13.500,00
1004
Tubo de ao 2m x 1
Kg
10.000
0,75
7.500,00
1007
Pneu aro 20
350
14,00
4.900,00
1001
Tubo de ao 2m x 1
Kg
5.000
0,60
3.000,00
1005
Pneu aro 14
200
12,00
2.400,00
1015
Cmbio 12 marchas
300
7,89
2.367,00
1013
Perfil de alumnio
Kg
1.500
0,97
1.455,00
1014
Lt
400
3,10
1.240,00
1020
Campainha
500
2,33
1.165,00
1017
Guido largo
56
13,56
759,36
1018
Guido estreito
48
11,28
541,44
1019
Bagageiro
36
13,52
486,72
Cdigo
Descrio
Un.
Qde em
estoque
Valor
unitrio
Valor total
1001
Tubo de ao 2m x 1
Kg
5.000
0,60
3.000,00
1010
Porca
kg
15
1,20
18,00
1002
Manopla azul
un
120
0,08
9,60
1003
Manopla branca
un
250
0,07
17,50
1003
Manopla branca
un
250
0,07
17,50
1012
Rebite
kg
2,50
12,50
1004
Tubo de ao 2m x 1
Kg
10.000
0,75
7.500,00
1002
Manopla azul
un
120
0,08
9,60
1005
Pneu aro 14
200
12,00
2.400,00
1006
Parafuso 1 x 1/8
kg
10
0,90
9,00
1006
Parafuso 1 x 1/8
kg
10
0,90
9,00
1011
Arruela
kg
1,00
8,00
1007
Pneu aro 20
350
14,00
4.900,00
1008
Roda livre
2.700
5,00
13.500,00
1009
Corrente 1,2 m
Mt
5.000
3,28
16.400,00
1010
Porca
kg
15
1,20
18,00
1011
Arruela
kg
1,00
8,00
1012
Rebite
kg
2,50
12,50
1013
Perfil de alumnio
Kg
1.500
0,97
1.455,00
1014
Lt
400
3,10
1.240,00
1015
Cmbio 12 marchas
300
7,89
2.367,00
1016
Conjunto de raio
Jg
3.000
7,43
22.290,00
1017
Guido largo
56
13,56
759,36
1018
Guido estreito
48
11,28
541,44
1019
Bagageiro
36
13,52
486,72
1020
Campainha
500
2,33
1.165,00
Descrio
Un
Qde estoque
Valor
unitrio
1016
Conjunto de
raio
Jg
3.000
1009
Corrente 1,2 m
Mt
5.000
3,28
16.400,00
38.690,00
21,00
49,55
1008
Roda livre
2.700
5,00
13.500,00
52.190,00
17,29
66,84
1004
Tubo de ao 2m
x1
Kg
10.000
0,75
7.500,00
59.690,00
9,61
76,45
1007
Pneu aro 20
350
14,00
4.900,00
64.590,00
6,28
82,72
1001
Tubo de ao 2m
x 1
Kg
5.000
0,60
3.000,00
67.590,00
3,84
86,57
1005
Pneu aro 14
200
12,00
2.400,00
69.990,00
3,07
89,64
1015
Cmbio 12
marchas
300
7,89
2.367,00
72.357,00
3,03
92,67
1013
Perfil de alu-
Kg
1.500
0,97
1.455,00
73.812,00
1,86
94,53
7,43
Valor total
22.290,00
Valor acumulado
22.290,00
%
unitrio
28,55
% acum.
28,55
649
Tinta epxi
vermelha
Lt
400
3,10
1.240,00
75.052,00
1,59
96,12
1020
Campainha
500
2,33
1.165,00
76.217,00
1,49
97,62
1017
Guido largo
56
13,56
759,36
76.976,36
0,97
98,59
1018
Guido estreito
48
11,28
541,44
77.517,80
0,69
99,28
1019
Bagageiro
36
13,52
486,72
78.004,52
0,62
99,90
1010
Porca
kg
15
1,20
18,00
78.022,52
0,02
99,93
1003
Manopla branca
un
250
0,07
17,50
78.040,02
0,02
99,95
1012
Rebite
kg
2,50
12,50
78.052,52
0,02
99,97
1002
Manopla azul
un
120
0,08
9,60
78.062,12
0,01
99,98
1006
Parafuso 1 x
1/8
kg
10
0,90
9,00
78.071,12
0,01
99,99
Arruela
kg
1,00
8,00
78.079,12
0,01
100,00
Valor
Quantidade
52.190,00
66,84
15
20.167,00
25,83
25
7,33
12
60
100,00
20
100
5.722,22
78.079,12
Total
alumnio
1014
1011
650
,33
5,83
6,84
15
25
60
651
652
INVENTRIO FSICO
O inventrio fsico, mais conhecido no passado por balano, consiste na
contagem fsica dos itens que compem determinado estoque para comparar a
quantidade constante nos registros de estoque com a quantidade real contada
de material na prateleira. As diferenas encontradas vo implicar em ajustes
de estoques de acordo com as regras contbeis e legislao tributria. O inventrio fsico pode e deve ser feito em qualquer tipo de estoque: de matriaprima, de componentes, de material em processo, de materiais de manuteno,
de materiais de expediente, de produtos acabados, de mercadorias em uma loja
ou supermercado, de bens do ativo imobilizado etc.
Inventrios peridicos
Um inventrio fsico pode ser feito em intervalos de tempo regulares, geralmente em perodos semestrais ou anuais no final do exerccio fiscal, ou a
qualquer momento quando se julgar necessrio em alguma ocasio, como por
exemplo a pedido dos acionistas da empresa, por algum descontrole especifico
no sistema, por suspeita de fraude ou furto de mercadorias, por mudanas de
local etc. A realizao do inventrio fsico peridico geralmente interrompe o
processo produtivo em uma indstria ou as vendas em uma loja, em funo
disto, um inventrio peridico deve demorar o menor tempo possvel para ser
realizado, geralmente cerca de dois ou trs dias em um final de semana ou em
dias de feriados. Na ocasio da contagem, uma fora tarefa constituda de um
certo contingente de funcionrios montada exclusivamente para este fim.
Um inventrio fsico peridico representa um expressivo custo de realizao com horas extras, refeies, deslocamentos e custos de sistema como gerao e emisso de etiquetas, conferncias e alimentao de dados.
Inventrios cclicos
Uma outra forma de inventrio fsico, consiste em contar uma pequena
quantidade de itens de estoque todos os dias de forma a no interromper as atividades da empresa nem ser apanhado de surpresa pela necessidade de um
grande ajuste de estoques, na maioria das vezes, para uma quantidade inferior
apresentada pelos registros do sistema, demonstrando um patrimnio inferior que dever ser justificado em reunio de conselho.
Definio do inventrio
Consiste definir a data, a durao do inventrio, quais itens sero contados alm da escolha do coordenador do inventrio e da forma de auditoria.
preciso que a data e a durao do inventrio seja definida e anunciada com a
antecedncia necessria para sua preparao. Este tempo de preparao vai
depender de empresa para empresa, os fatores que influenciam na durao do
perodo de preparao do inventrio geralmente so o grau de organizao
fsica dos materiais e a experincia do pessoal com inventrios anteriores bem
sucedidos.
Via de regra, para que um inventrio possa ser bem preparado sua data
de execuo deve ser definida com pelo menos um ms de antecedncia, isto
para empresas com seus estoques bem organizados e seus funcionrios j
habituados realizao de inventrios anteriores bem organizados. A experincia tem demonstrado que necessrio um tempo de, pelo menos, dois meses
para permitir uma boa preparao de um inventrio peridico em empresas
que demonstrem menor nvel de organizao em seus estoques fsicos e seus
funcionrios nunca participaram de inventrios anteriores ou participaram de
inventrios mal organizados e de resultado questionvel.
Outra definio inicial consiste em determinar que itens e que locais ser
feito o inventrio, ele pode ser total contemplando a contagem de toda matria-
653
prima, componentes, material em processo e produtos acabados em uma indstria ou apenas dos itens de manuteno ou do depsito de materiais de reposio do departamento de servios de ps-venda. Uma loja de departamentos
pode determinar um inventrio para todas as lojas e departamentos ou apenas
de uma loja ou departamento desta loja ou de uma linha ou famlia de produtos especficos.
Coordenador do inventrio: Ser necessria a nomeao de um coordenador para conduzir o inventrio. O sucesso do inventrio vai depender em
grande parte do coordenador. Coordenador geralmente est ligado ao departamento de logstica ou ao departamento administrativo, em qualquer caso ele
dever estar revestido de toda a autoridade necessria para a conduo do
processo. Convm lembrar algumas caractersticas bsicas necessrias para a
ocupao deste tipo de funo, recomendadas pela abundante literatura a respeito do assunto:
Ter iniciativa e liderana.
Ter entusiasmo, capacidade de trabalho, lgica e persistncia.
Ser capaz de balancear solues tcnicas com fatores administrativos.
Ter coerncia de comportamento.
Ser comunicador, integrador e ter bom relacionamento pessoal.
654
ambos funcionrios so da rea administrativa, e por isto desconhecem os materiais. Convm ressaltar que existe presso e insistncia de alguns funcionrios, motivada por razes de amizade ou preferncias pessoais para
montagem deste tipo de dupla.
N o de duplas = 2
3,8 7.000
= 36,94 37 duplas
3 480
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
655
SEGUNDA CONTAGEM
Etiqueta no 132
Cdigo: 12345
Descrio: Maaneta da
porta
Unidade: pea
Quantidade contada:
PRIMEIRA CONTAGEM
Etiqueta no 132
Cdigo: 12345
Descrio: Maaneta da
porta
Unidade: pea
Quantidade contada:
656
quantidade de material contado anotada agora na parte correspondente segunda contagem da etiqueta que previamente destacada. Da mesma forma
que a primeira contagem, medida que os itens so novamente contados e as
etiquetas de segunda contagem vo se acumulando, o supervisor de equipe as
recolhe e entrega para as equipes de digitao. As peas contadas permanecem,
agora identificadas, apenas com a ltima parte restante da etiqueta.
Controle de etiquetas: Ser emitida apenas uma nica etiqueta numerada para cada item de material cadastrado no sistema. No dia da contagem, o
inventrio s termina quanto todas as etiquetas tanto da primeira como da segunda forem digitadas.
Formao das equipes de digitao
Para a realizao de um inventrio fsico, alm das equipes de contagem,
cada uma composta por um supervisor e vrias duplas, ser necessria a formao de uma equipe de digitadores que tero como funo digitar, basicamente, o nmero da etiqueta e a quantidade contada. O prprio sistema vai
comparar o valor digitado na primeira e na segunda contagem de um mesmo
item. Em caso de diferena, isto significa que algum erro de contagem aconteceu, o sistema trata de emitir um relatrio destes itens discrepantes que vo
necessitar de uma cuidadosa terceira contagem.
Terceira contagem: De posse do relatrio de divergncias o prprio supervisor de equipe vai acompanhar minuciosamente uma terceira contagem do
item que apresentou discrepncia. O valor encontrado deve ser anotado na terceira parte da etiqueta de inventrio que ser levada para uma nova digitao.
O valor da terceira contagem passa a ser soberano s contagens anteriores.
Uma baixa necessidade de terceiras contagens indica, naturalmente, que o inventario foi bem organizado e preparado. Historicamente um bom inventrio
vai apresentar no mximo 2% de terceiras contagens.
QUEM CONTA MELHOR?
As duplas de contagem podem ser identificadas por um nmero ou cdigo e ento associadas ao item e a primeira ou segunda contagem, em outras palavras, possvel saber que dupla contou errado um determinado item. O sistema gera uma lista de ranking de contagem
desde a dupla mais esmerada nas suas contagens at a dupla menos cuidadosa geradora de
maiores necessidades de terceiras contagens. A experincia prtica na realizao de inventrios fsicos em grande nmero de empresas aponta expressiva reduo dos erros de contagem quando as duplas tm conhecimento deste tipo de controle.
A uma primeira vista, pode parecer que um inventrio fsico consiste apenas, ou em grande parte, no processo de contagem de material compreendido
geralmente pelos dois ou trs dias em que acontece o esforo concentrado dos
657
658
Visita ao local: O treinamento inclui uma visita prvia ao local onde esto os materiais que cada dupla vai contar no dia do inventrio fsico. Esta
forma de treinamento orienta as equipes a no ficarem sem saber o que fazer
no dia do inventrio. Cada dupla saber de antemo quais materiais devem ser
contados na primeira contagem e na segunda contagem. Terminadas estas duas contagens, a equipe deve permanecer a disposio do supervisor de equipe
at que eventuais terceiras contagens tenham sido feitas. Aps isto o
supervisor dispensar os convocados da dupla. Esta uma providncia que
geralmente alivia os convocados que sabem de antemo o que devem fazer para
terminar o seu trabalho e ir para casa descansar sem estresses desnecessrios
gerados por uma m organizao de inventrio.
INVENTRIOS SEM HORA PARA TERMINAR SO TERRIVEIS
medida que as duplas vo terminando suas contagens, o supervisor deve dispens-las e
no sucumbir ao desejo de aproveitar a mo de obra ajudar as duplas que ainda no acabaram. Esta atitude, alm de ser injusta, gera confuso por excesso de pessoas e erros de contagem, uma vez que se perde a identificao da dupla que contou determinado item.
Crach de identificao: extremamente til e, sem dvida, uma poderosa demonstrao de organizao, a confeco um crach por participante
que identifique quem forma a dupla e, geralmente no verso deste crach, os locais e quantidade de material a ser contatado tanto na primeira como na segunda contagem individual por dupla inventariante. Os supervisores,
digitadores e auxiliares tambm devero receber um crach com a identificao
da funo que vo exercer no dia do inventrio. A Figura 196 apresenta uma
sugesto de modelo de crach. E recomendvel que os crachs sejam entregues
no dia do inventrio para evitar perdas e esquecimentos.
APONTADOR:
Joo da Silva
659
LOCAIS DE CONTAGEM
Prateleiras A e B
CONTADOR:
Maria das Graas
72 itens
o das matrias primas, componentes, materiais em processo e produtos acabados que se encontram na linha de produo. importante, sempre que
possvel retornar as matrias primas e componentes da linha de montagem para os almoxarifados, bem como enviar aos depsitos os produtos acabados.
Tambm importante que existam o mnimo de materiais em processo e as
linhas de montagem estarem vazias. Isto s possvel com tempo hbil, geralmente no haver produo no ltimo turno antes do dia do inventrio e o
pessoal das linhas se encarrega destas providencias.
Realizao do inventrio
NMERO DA DUPLA: 18
Frente
660
Verso
Aps todos estes preparativos, chegado o grande dia que vai envolver
significativo esforo concentrado de vrios funcionrios da empresa.
Ponto de corte da produo: Quando o inventrio fsico abrange os setores produtivos, ser necessrio parar a produo para preparao e arrumaJurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
661
INVENTRIO CCLICO
Um critrio usualmente utilizado por grande nmero de indstrias da linha branca, por exemplo, consiste em contar 100% dos itens A a cada trs
meses o que significa quatro contagens por item ao ano, 50% dos itens B sero contados a cada trs meses o que significa duas contagens por item ao ano
e apenas 5% dos itens C sero contados por trimestre o que significa que
uma amostra de 25% dos itens C ser contada por ano. O Quadro 106 resume
o critrio de contagem
662
663
11.200
= 44,8
250
Como cada pessoa conta e verifica em mdia de 25 itens por dia, sero necessrias cerca de
duas pessoas para implementar o inventrio cclico nesta empresa.
AJUSTES DE INVENTRIO
Conforme mencionado inicialmente, o inventrio fsico vai comparar a
quantidade constante nos registros de estoque do sistema, com a quantidade
real contada de material no estoque fsico. As diferenas encontradas vo implicar em ajustes de estoques de acordo com as regras contbeis e legislao
tributria. A aderncia dos nmeros fsicos aos nmeros indicados pelo controle uma condio fundamental para a gesto da empresa.
664
Falha na estrutura do produto: No momento em que realizado o reporte de produo, o sistema far a entrada no estoque do produto acabado e
paralelamente realizar a baixa dos componentes e matrias primas dos produtos reportados dos almoxarifados. A baixa dos materiais ser de acordo com
a estrutura do produto, que nada mais que uma lista de materiais que formam determinado produto. No necessrio comentar a importncia da acuracidade das estruturas de produto para que a baixa automtica dos estoques
de matria-prima e componentes acontea corretamente.
A acuracidade das estruturas do produto parece ser no s a principal
causa de divergncias de estoque, bem como a mais difcil de ser eliminada.
665
sa permitia uma tolerncia na espessura da chapa de 0,2 mm. Estranhamente todos os lotes recebidos apresentavam dimenses de espessura prximas ao limite superior da especificao, e sempre faltava material. Por imposio da empresa cliente o fornecedor passou a
fazer o faturamento por pea e no mais por peso. De um momento para o outro, a espessura das chapas plsticas recebidas apresentavam dimenses prximas ao limite inferior da
especificao.
666
Revista pessoal: Muitas empresas adotam o sistema de revista na sada de seus funcionrios. O critrio de amostragem pode ser atravs de
um alarme que seleciona aleatoriamente a amostra de funcionrios a
serem revistados medida que vo saindo, portais detectores de metal, como os utilizados em aeroportos, tambm podem ser utilizados
quanto aplicveis ao tipo de material. Indstrias de confeces, indstrias de perfumaria e supermercados so exemplos de organizaes
que adotam rgidas regras de revista aos seus funcionrios devido
atratividade de suas mercadorias.
CENTRAL DE SUCATA
Uma forma bastante utilizada pelas organizaes, no s para inibir a ausncia de apontamento das sucatas geradas na criao de um setor, geralmente denominado central de sucata que vai controlar e cobrar o cumprimento dos procedimentos de encaminhamento de
sucata. Muitas empresas adotam como prtica a troca do responsvel por esta rea em intervalos de tempo no superiores h seis meses, atitude que visa coibir a formao de maiores vnculos de amizade entre o ocupante do cargo e os usurios do setor.
Cmaras de vdeo: A implantao de cmaras de vdeo em locais estratgicos tem forte poder inibidor a prtica do furto. Ela se presta
muito bem tanto em organizaes industriais como em lojas comerciais. Uma grande de supermercados relata ter reduzido sensivelmente
a ocorrncia de furtos no interior de seu centro de distribuio aps a
instalao de cmaras de vdeo.
SORRIA VOCE EST SENDO FILMADO
Nos dias de hoje, raro um cliente no se defrontar com estes dizeres em uma loja. O uso de
cmaras to eficiente que muitas lojas chegam a instalar cmaras falsas para inibir a tentao ao furto. Muitos furtos no interior de supermercados so flagrados por este sistema.
Rotao de pessoal: A substituio dos vigilantes terceirizados em intervalos de tempo pr-determinados, como seis meses, por exemplo,
prtica comum em inmeras organizaes para evitar a criao de
vnculos de amizade entre os vigilantes e os funcionrios ou motoristas, que adentram a empresa. A substituio se torna fcil uma vez
que os vigilantes so terceirizados.
Etiquetas magnetizadas: Produtos como confeces, perfumes, eletroportteis, DVDs, CDs etc costumam ter uma etiqueta eletrnica ou
667
magnetizada que, se no retirada no checkout, vo disparar um alarme, na sada, atravs dos portais detectores instalados prximos s
portas de sada do estabelecimento.
17. Costuma-se dizer que a curva ABC de materiais est diretamente associada
regra que se convencionou chamar de regra 80-20. O que exatamente isto
significa?
18. O que e para que serve um inventrio fsico?
19. Por que um inventrio fsico peridico deve ser tratado como se fosse um
projeto?
20. Por que um inventrio fsico costuma ser passvel de uma auditoria externa?
21. Quando necessrio realizar uma terceira contagem em um item de material durante um inventrio fsico?
22. Existem algumas unidades de medida de material que so mais difceis de
serem controladas pelos sistemas ERPs atuais. Quais so estes tipos de
medidas e porque elas representam maior dificuldade de controle?
23. Escreva a que tipo de inventrio: peridico ou rotativo, pertencem cada uma
das caractersticas do quadro a seguir.
Caracterstica
Pequenos ajustes de estoques ao longo do ano.
Necessidade de manuteno contnua da organizao dos estoques
Envolve pessoas de reas no ligadas administrao dos estoques
No h necessidade de equipes permanentes de inventariantes
24.
Inventrio
6. Por que a quantidade de itens cadastrados no estoque de peas de reposio para assistncia tcnica chega a ser superior ao dobro da quantidade dos itens de matria-prima ou de componentes destinados linha de
produo?
668
COLUNA A
COLUNA B
789
Blank
Cartazes no contar
Cdigo do material
Cdigo EAN/UCC-14
Cdigo EAN-13
Componentes
10
11
16. Para que serve o cdigo EAN-8? Qual a justificativa de sua utilizao?
12
Curva ABC
13
Descries auxiliares
11. Por que o cdigo sempre vai prevalecer sobre a descrio do item de material? Qual a vantagem de se utilizar cdigo de materiais?
12. Qual a funo do dgito verificador no final dos cdigos de materiais?
13. Quais so os dois padres de cdigo de barras reconhecidos oficialmente?
14. Alm da quantidade de dgitos, qual a principal diferena no procedimento
de atribuio de um cdigo EAN-8 e um cdigo EAN-13 que a empresa deve
obedecer para um novo produto?
669
670
14
Dgito verificador
42
Sistema decimal de
classificao universal
15
Discurso de abertura
43
Supervisor de equipe
16
EAN
44
Terceira contagem
17
EAN-8
18
EDI
45
Verticalizao
19
Embalagens cilndricas
46
WIP
20
Equipes de contagem
47
WMS
21
ERP
22
Etiqueta em branco
23
Etiquetas de inventrio
24
Forma de auditoria
25
ndice da acuracidade
dos estoques
26
Inventrio cclico
27
Inventrio fsico
28
Inventrio peridico
29
30
Margens de silncio
31
Materiais categoria A
32
Materiais categoria B
33
Materiais categoria C
34
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Uma empresa de produtos metalrgicos utiliza o sistema decimal de classificao universal para codificar seus itens de estoque. A estrutura do cdigo
formada por oito dgitos sendo dois dgitos para o grupo, dois dgitos para
o subgrupo, trs dgitos para a identificao e ltimo se trata do dgito verificador. O setor de engenharia de produo precisa cadastrar 20 novos itens
de material. Determinar os cdigos que devero ser utilizados, incluindo o
dgito verificador.
GRUPOS
SUBGRUPOS
Descrio
Cdigo
Descrio
Cdigo
Matria-prima
01
Materiais eltricos
01
Componentes
02
Materiais hidrulicos
02
Expediente
03
Materiais de fixao
03
Limpeza
04
04
Manuteno
05
Materiais de escritrio
05
Materiais de informtica
06
Materiais de ao
07
Materiais de processo
08
Matria-prima
Para ser utilizada quanto um material est em local de endereo no cadastrado no sistema
Materiais plsticos
09
35
Nome bsico
Materiais de pintura
10
11
36
Nome do item
Materiais de embalagem
Nome modificador
Recomendado para melhorar o moral dos inventariantes antes do inicio de um inventrio peridico
37
ONDE SE USA
Produto
38
Peas de reposio
Produto
39
Azulejo azul 15 x 15
Manuteno
40
Scanner
Azulejo branco 15 x 15
Manuteno
Escritrio
41
Sistema arbitrrio
Seu grau pode determinar a proporo entre matria-prima e componentes em uma indstria.
Limpeza
Manuteno
CDIGO
671
Produto
Manuteno
Produto
Rebite ao 1,0 mm
Produto
672
Consumo
mdio
Preo
unitrio
20100
625
18,00
20110
125
28,00
Escritrio
20120
4287
110,00
Lpis borracha
Escritrio
20130
550
104,00
20140
187
16,00
Produto
20150
37
80,00
Produto
20160
187
8,00
Produto
20170
12500
43,00
lcool de limpeza
Produto
20180
95
210,00
Manuteno
20190
750
57,00
20200
187
16,00
20210
500
8,00
20220
125
74,00
20230
250
213,00
20240
63
32,00
20250
187
8,00
20260
250
880,00
20270
1000
93,00
20280
30
138,00
20290
1250
21,00
Cdigo
3. Utilizando as regras de codificao da EAN/UCC crie o cdigo de barras apropriado para os produtos abaixo relacionados. Calcule inclusive os dgitos
verificadores para cada cdigo.
Pas
Empresa
Brasil 789
95873
2309
Produto Unidade
de consumo
Unidade de
despacho
Arroz pacote 5 kg
Cx com 20
Feijo pacote 2 kg
Cx com 50
Feijo pacote 1 kg
Cx com 100
Sabonete rosa
Cx com 200
Sabonete verde
Cx com 200
Pacote 3 sabonetes
rosa
Cx com 50
Pacote 3 sabonetes
verde
Cx com 50
Argentina 779
Biscoito maisena
400 g
Cdigo
EAN/UCC-13
Cdigo
EAN/UCC-14
Cx com 20
Cx com 20
Cx com 50
Cx com 100
Cx com 20
157896
Cx com 50
Cx com 100
3501
Cx com 20
Cx com 12
Cx com 10
Cx com 20
Cx com 24
Preo x
consumo
Cdigo
Decrescente
Valor decrescente
Valor acumulado
Material ou servio
Material hidrulico
Ferragens
Concreto pronto
Portas e janelas
Terraplenagem
Jardinagem
Material eltrico
Tijolos
Argamassa
Material de pintura
Piso
Pastilhas externas
Grades e portes
Elevadores
Preo
98.456,22
287.542,34
108.576,00
54.879,45
22.500
2.345,59
23.564,00
34.030,56
16.000,00
4.901,00
10.121,99
12.231,99
5.903,00
22.000,00
673
674
Consumo
mensal
Valor
unitrio
01
1500
02
300
10,00
45,90
03
1220
118,00
04
400
40,00
05
2020
35,00
06
700
55,00
07
240
28,00
08
700
5,00
09
840
5,00
10
300
11,00
REFERNCIAS
ARNOLD, J. R. Tony. Administrao de materiais: uma introduo. So Paulo: Atlas, 1999. pp.
360-374.
FRANCISCHINI, Paulino G; GURGEL, Floriano do Amaral. Administrao de materiais e do patrimnio. So Paulo: Pioneira Thomson, 2002. pp. 97-103; 243-250.
GURGEL, Floriano do Amaral. Logstica industrial. So Paulo: Atlas, 2000. pp. 121-123; 176185.
MARTINS, Petrnio Garcia; CAMPOS ALT, Paulo Renato. Administrao de materiais e recursos
patrimoniais. So Paulo: Saraiva, 2000. pp. 156-158; 162-167.
MARTINS, Petrnio Garcia; LAUGENI, Fernando Piero. Administrao da produo. So Paulo:
Saraiva, 2001. pp. 27-35.
PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil: gesto e estratgia. So Paulo: Atlas, 2000. pp. 30.
POZO, Hamilton. Administrao de recursos materiais e patrimoniais: uma abordagem logstica. So Paulo: Atlas, 2004. pp. 92-97.
STEVENSON, Willian J. Administrao das operaes de produo. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
pp. 423-430.
VIANA, Joo Jos. Administrao de materiais: um enfoque prtico. So Paulo: Atlas, 2002. pp.
64-70; 93-106; 381-393.
676
15
Captulo 15 Estoques cclicos
Objetivos de aprendizagem
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre
os tipos de estoques existentes em uma organizao e, dentro deste contexto,
apresentar, da forma mais detalhada possvel, as tcnicas de administrao de
estoques cclicos.
Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a:
Compreender e identificar a necessidade dos estoques cclicos em
qualquer tipo de organizao.
Calcular, de forma manual e em planilha eletrnica, os custos de estocagem, os custos com pedidos, o custo total logstico e o lote econmico de compras ou de fabricao que representa a minimizao
destes custos para a organizao.
Realizar clculos, de forma manual ou em planilha eletrnica, dos
custos para agregao de compras em um nico lote de compra.
Compreender o conceito e calcular lotes econmicos de fabricao
com reposio progressiva.
Compreender o conceito e calcular, de forma manual ou em planilha
eletrnica lotes econmicos de compra com descontos por quantidade.
Resumo
Os estoques cclicos existem para aproveitar as economias de escala na
produo ou compra de material em lotes ou bateladas. medida que o tamanho do lote de compra ou de produo aumenta, aumenta tambm o custo
de estocagem do material (representado pelo custo do capital investido, pelo
custo de movimentao e armazenagem e pelo risco de obsolescncia). Porm, o
custo com pedidos (representado pelo custo do frete, custo dos setups e custos
administrativos) diminui. O lote econmico de compras ou fabricao acontece
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
677
678
INTRODUO
As organizaes precisam administrar vrios tipos de materiais que so
necessrios para a realizao das suas atividades. A administrao dos
estoques desses materiais uma funo rotineira, com maior ou menor representatividade dentre as tarefas realizadas, dependendo do tipo de organizao
em questo. Conforme visto no captulo 1, nas organizaes industriais, por
exemplo, os inventrios so bastante representativos, enquanto em determinadas empresas de servios podem ser quase inexistentes, restringindo-se, talvez,
a material de limpeza e alguns poucos itens de escritrio.
Os tipos de materiais comumente encontrados em organizaes do tipo
industrial so matrias-primas, componentes, materiais em processo e produtos acabados ou mercadorias. Alm destes materiais, ligados ao processo
produtivo, podem existir outros tipos de materiais complementares, os quais
tambm podem formar estoques que precisam ser administrados, como peas
de reposio para equipamentos e materiais de manuteno, expediente, limpeza e segurana.
A seguir, ser explicado em que consiste cada um desses materiais.
Componentes
So insumos materiais diretamente incorporados ao produto acabado
sem sofrer nenhum tipo de transformao adicional. A porta de fogo e o
quadro de bicicleta, mencionados acima, so exemplos de componentes. Tambm so componentes: o pedal de uma bicicleta, comprado de um fornecedor
externo pela fbrica de bicicletas e a lmpada colocada nos fornos dos foges
domsticos, comprada pela fbrica de foges e incorporada diretamente ao seu
produto.
Produtos acabados
So os produtos terminados em uma fbrica ou uma montadora. Os produtos acabados so denominados mercadorias quando esto em uma transportadora, distribuidora ou loja.
Materiais de manuteno
Tratam-se de materiais adquiridos pela empresa, destinados manuteno de mquinas e equipamentos, em empresas industriais, e manuteno
em geral, nos outros tipos de organizao. Muitas vezes so chamados de materiais MRO (manuteno, reparos e operaes). Como exemplo de materiais de
manuteno possvel citar rolamentos de mquinas, correias, fusveis, lmpadas, fios, interruptores etc. Dependendo da situao, o estoque deste tipo de
materiais pode atingir valores expressivos, exigindo ateno especial dos responsveis pela sua aquisio e guarda.
TIPOS DE ESTOQUES
Pode-se dizer, de forma simplificada, que onde existe necessidade de materiais vo existir estoques. Os materiais so formadores naturais de estoques,
que muitas vezes representam elevado valor de capital e precisam ser administrados de forma correta, sob pena de afetarem negativamente o desempenho da
empresa, provocando comprometimento sua lucratividade.
Mas, por que os estoques existem?
So trs os principais motivos para a formao de estoques de materiais
em uma organizao:
vrios produtos so produzidos utilizando os mesmos recursos transformadores e, portanto, alocam-se janelas de tempo para produzir determinadas quantidades de cada um deles, que precisam durar at
que venha a ser realizada a sua produo novamente;
679
Estoques cclicos
Os estoques cclicos existem somente, e to somente, porque a produo
ou compra de material se d em lotes, ou bateladas, que proporcionam economias que compensam os custos associados manuteno deste tipo de estoque. Geralmente, no vale a pena ligar uma grande mquina para produzir
apenas uma ou algumas poucas peas. Em muitos casos, alm da economia
obtida na produo e transporte, tambm possvel obter descontos por quantidade, o que refora os motivos para a produo ou compra em lotes e a conseqente manuteno deste tipo de estoque.
Os estoques cclicos costumam ser classificados como sendo de natureza
determinstica por considerarem que o suprimento e a demanda vo se manter
constantes e invariveis ao longo do tempo.
Estoque de segurana
Os estoques de segurana visam a proporcionar um certo nvel de atendimento exigido, neutralizando os riscos impostos pela possvel flutuao do
suprimento ou da demanda. Em outras palavras, a organizao conta com estoque adicional para compensar um eventual atraso na produo, na entrega,
ou mesmo um aumento inesperado na demanda.
Os estoques de segurana levam em considerao a probabilidade de as
incertezas acontecerem. por esta razo, so classificados como de natureza
probabilstica.
Estoques sazonais
Estoques sazonais podem ser necessrios para atender a perodos de sazonalidade, tanto da demanda pelo produto acabado como da oferta de matria-prima.
680
Tamanho do lote
Antes de se procurar definir o tamanho de lote ideal, preciso compreender melhor o que o lote de compra ou de produo.
CONCEITO OU
DEFINIO
Em muitas ocasies, a demanda anual no ocorre de forma linear ao longo dos meses. Por outro lado, as indstrias tm a tendncia de produzir uma
quantidade relativamente constante de produtos por ms. Assim, nos meses de
baixa demanda, podem ser formados estoques de produtos acabados para
atender os perodos de alta demanda. Esses estoques so denominados de
estoques sazonais.
681
LC
LC
2
Estoque mdio
LC
2
10
20
30
Dias de produo
Estoque
1000
500
Em = 500
250
Em = 250
0
10
15
20
25
30
Dias de produo
682
Custo de estocagem
Os principais componentes de custo envolvidos na estocagem de determinado volume de itens so:
Custo do capital investido: talvez este seja o componente mais expressivo do custo de estocagem. representado pela falta de remunerao
financeira do capital, que permanece "empatado" em estoques. Juros
pagos por emprstimos eventualmente tomados para financiar a operao tambm devem ser computados.
Custo de movimentao e armazenagem: estoques ocupam espao fsico. Os custos associados a esta ocupao so, na maioria das vezes,
representados pelo custo interno por metro quadrado deste espao ou
pelo aluguel externo, quando necessrio. Alm disto, danos ocorridos
na movimentao e armazenagem dos materiais, necessidade de prateleiras, iluminao, almoxarifes, segurana, acrscimo nos custos de
aplices de seguro, necessidade de condies especficas (por exemplo,
temperatura controlada ou necessidade de refrigerao), cuidados especiais com materiais inflamveis, entre outros, tambm precisam ser
levados em conta. Os custos de movimentao e armazenagem no
so facilmente quantificveis, o que faz com que seu real impacto sobre o resultado produtivo no seja, normalmente, levado em considerao.
Custo do risco de deteriorao ou obsolescncia: muitos materiais
como alimentos, tintas, adesivos etc., se deterioram com o passar do
tempo e, por isto, apresentam prazo de validade. Alguns materiais podem estar sujeitos corroso ou perda de suas propriedades qumicas
ou fsicas. Outros podem se tornar obsoletos rapidamente, pelo surgimento de novos produtos ou novas tecnologias mais modernas.
Quanto maior o risco de deteriorao ou obsolescncia, maior o custo
envolvido na manuteno de estoques.
683
684
tro. O custo de preparao de mquina ou linha de produo pode variar bastante e engloba o custo do tempo de parada da produo, geralmente acrescido dos custos da matria-prima perdida durante os
ajustes iniciais do processo, quando existe este tipo de perda.
Custos administrativos: os custos administrativos envolvidos englobam os custos da mo-de-obra para se emitir o pedido, os custos de
conferncia pelo almoxarife no recebimento do material, os custos de
carga e descarga, o custo de digitao do pedido no sistema, o custo
da inspeo da qualidade no recebimento, quando for o caso, e outros
custos desta ordem. Quando se tratam de lotes de fabricao, os custos administrativos podem refletir o trabalho de programao das ordens de produo. Via de regra, so custos considerados fixos por
pedido, independentemente do volume de material solicitado.
Custo do material
O custo do material representado pelo preo efetivamente pago pela
matria-prima utilizada em um processo de produo, no caso de lote de fabricao, ou do produto que est sendo adquirido, no caso de lote de compra. Os
fatores de maior influncia no custo do material so os seguintes:
Custo de descontos por quantidade: lotes de compra maiores, geralmente, propiciam a negociao de descontos no preo unitrio que
oferecido pelo fornecedor. Assim, compras em pequenos lotes podem
incluir um custo referente ausncia deste tipo de desconto por volume.
Custo de promoes comerciais: uma outra forma de desconto, geralmente com prazo determinado, a relacionada a promoes comerciais. Um lote de compra menor no aproveita os benefcios deste tipo
de desconto na mesma intensidade, o que tem impacto no custo do
material.
NEGOCIAO PRVIA DO DESCONTO POR QUANTIDADE
A demanda, ao longo do tempo, de matria-prima em uma fbrica, ou de produtos acabados
em uma loja, via de regra independe do tamanho do lote de compra. Assim, pode ser vantajoso negociar descontos por quantidade em funo da demanda, independentemente do lote
de fabricao ou entrega utilizado. A Leitura 2 do captulo 10 mostra como a Dell consegue
negociar vantagens de volume com seus fornecedores, apesar de solicitar que eles lhe entreguem as mercadorias pouco pouco, na velocidade em que a prpria empresa vende aos
seus clientes.
685
onde:
686
CT = custo total;
CE = custo de estocagem;
CP = custo com pedidos;
t = taxa de juros ou custo de oportunidade;
Cu = custo unitrio do material;
LC = lote de compra ou de produo;
Cp = custo unitrio de um pedido;
D = demanda no perodo.
Exemplo
A Compubrs, uma empresa montadora de computadores, consome
1.000 chicotes eltricos por ms. Supondo que a empresa adquira seus chicotes a um custo de R$ 20,00 cada, que o frete praticado de R$ 40,00 por
viagem e que o custo de oportunidade de captao de recursos financeiros da
ordem de 5% ao ms, qual o tamanho do lote de compra que minimiza o custo
total?
Resoluo:
Os custos com pedidos e os custos de estocagem so apresentados na
Tabela 21, a seguir, para diversos tamanhos de lote de compra, assim como a
sua soma (CT).
687
CE = t Cu
LC
2
D
LC
800,00
400,00
266,67
200,00
160,00
133,33
114,29
100,00
88,89
80,00
72,73
66,67
61,54
57,14
53,33
50,00
47,06
44,44
42,11
40,00
CP = Cp
25,00
50,00
75,00
100,00
125,00
150,00
175,00
200,00
225,00
250,00
275,00
300,00
325,00
350,00
375,00
400,00
425,00
450,00
475,00
500,00
CT = CE + CP
825,00
450,00
341,67
300,00
285,00
283,33
289,29
300,00
313,89
330,00
347,73
366,67
386,54
407,14
428,33
450,00
472,06
494,44
517,11
540,00
Calculados os custos totais (CT) para os diversos tamanhos de lote, conforme a Tabela 21, observa-se que a aquisio de lotes de 300 unidades a
mais compensadora.
A Figura 199 mostra, graficamente, a influncia do tamanho do lote de
compra nos custos logsticos totais, para o caso deste exemplo.
para CTmn
600,00
Custo
D = demanda no perodo;
Cp = custo unitrio de um pedido;
t = taxa de juros ou custo de oportunidade;
Cu = custo unitrio do material.
700,00
500,00
400,00
LC
D
+ Cp
LC
2
dCT t Cu Cp D
:
=
=0
dLC
2
LC 2
CT = t Cu
900,00
800,00
688
LEC =
Custo Total
300,00
2 D Cp
=
t Cu
2 1000 40
283 unidades
0,05 20
Custo Estoque
200,00
Custo Pedido
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
550
600
650
700
750
800
850
900
950
1000
100,00
Lote de compra
32
sempre bom lembrar que o capital da empresa que se encontra na forma de estoques est
ocioso, deixando de proporcionar ganhos para a organizao. Em alguns casos, e quando a
empresa financia seus estoques com capital de terceiros, ela precisa pagar juros a quem emprestou o dinheiro, o que torna a manuteno de estoques desnecessrios ainda menos recomendvel.
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
689
D
LEC
NEP =
D
2 D Cp
t Cu
NEP =
D t Cu
2 Cp
onde:
como o ambiente just in time e o sistema Toyota de produo, que definem lotes
de entrega nas quantidades mnimas possveis para ainda assim permitirem o
funcionamento da operao, com vrias entregas dirias, tm sido adotados,
mais recentemente, tambm por empresas de outros setores, com o objetivo de
reduzir custos e aumentar a competitividade.
Segundo os critrios analisados at ento, neste captulo, para que o lote
econmico de compras seja reduzido em n vezes, o custo de cada pedido
unitrio deve ser reduzido em n2 vezes. Em outras palavras, para reduzir o lote
econmico de compras pela metade, o custo de um pedido precisa ser reduzido
a um quarto do valor.
690
D t Cu
2 Cp
LEC =
D = demanda no perodo;
Cp = custo unitrio de um pedido;
t = taxa de juros ou custo de oportunidade;
Cu = custo unitrio do material.
2 D Cp
t Cu
100 =
2 1000 Cp
0,05 20
Cp = R$ 5,00
Reduzir o lote de compra de 283 para 100 unidades significa uma reduo de 2,83 vezes.
Variao do LEC
Os custos logsticos totais, representados pela soma do custo com pedidos e do custo de estocagem, permanecem praticamente estveis para lotes de
compra de quantidades prximas (ou mesmo no to prximas) ao lote econmico de compra, O Quadro 108 demonstra que lotes de compra variando entre
200 a 400 unidades representam valores de custo logstico total muito prximos. Isto permite que a empresa Compubrs possa utilizar, por exemplo, um
lote de 250 ou 300 unidades, se as embalagens forem de 50 unidades cada.
Variao do
custo
Reduzir o custo do pedido de R$ 40,00 para R$ 5,00 significa uma reduo de 8 vezes, ou seja (2,83)2 vezes.
TRANSFERNCIA DE ESTOQUES
O maior componente no custo do pedido , sem dvida, representada pelo transporte. As
grandes empresas passaram a exigir de seus fornecedores vrias entregas dirias de pequenos lotes, sem aumento nos preos praticados. Para que isto fosse vivel, tornou-se necessria uma significativa reduo do custo do transporte, que, via de regra, corre por conta do
fornecedor.
Muitos fornecedores passaram a localizar suas plantas produtivas ou estoques estratgicos
prximos aos seus clientes para minimizar os custos de transporte, embora, com isso, perdessem parte da vantagem da economia de escala, proporcionada pela concentrao da produo em um nico ponto. Nesta poca, entre 1970 e 1990, o just in time era visto, pelos
fornecedores, como uma transferncia do estoque do cliente, com grande poder de barganha
(em funo do seu tamanho), para um "elo mais fraco da cadeia". Mas, com o passar do tempo, os fornecedores das grandes empresas passaram a adotar a mesma poltica com os seus
prprios fornecedores, quando aplicvel, exigindo que eles tambm entregassem em quantidades mais ajustadas sua necessidade momentnea.
Lote de
compra
Custo total
(R$)
200
300,00
-29,33 %
6,07 %
250
285,00
-11,66 %
0,76 %
Exerccio resolvido
300
283,33
6%
0,17 %
350
289,29
23,67 %
2,28 %
400
300,00
41,34 %
6,07 %
CT 282,84
100
282,84
691
692
2 D Cp
=
t Cu
2 540 1800
0,25 4000
b) Nmero de entregas =
c) Intervalo de entrega =
D
540
=
12 entregas por ano
LC
44
365
30 dias
12
d) CT = CE + CP = t Cu LC + Cp D
2
e) LEC =
2 D Cp
t Cu
LEC 44 toneladas
44
=
2
LC
= 0,25 4000
2 540 Cp
0,25 4000
540
44
+ 1800
R$ 44.091,00
44
2
Cp R$ 448,00
Entrada de dados: nas clulas D3, D4, D5 e D6 so digitados, respectivamente, os valores do custo unitrio do material, do custo de um pedido, da
taxa juros (ou custo de oportunidade) relativo manuteno de itens em estoque (custo de estocagem) e a demanda do perodo. importante ressaltar que a
unidade de tempo da taxa de juros deve ser a mesma utilizada para a verificao da demanda.
Lote econmico de compras: na clula I3 digitada a frmula do lote
econmico de compras: =RAIZ((2*D6*D4)/(D5*D3)).
Variao por pedido: a clula C8 inclui o incremento dos lotes de compra a serem calculados, que aparecero na coluna A13:A32. Seu valor pode ser
alterado de forma que o grfico permita boa visualizao do entorno do LEC.
Lotes de compra a serem analisados: a coluna referente aos lotes de
compra que se deseja analisar pode ser montada digitando-se um valor de lote
de compra qualquer (inferior ao LEC, calculado em I3) na clula A13. A seguir,
deve-se digitar a frmula =A13+$C$8 na clula A14, arrastando-se esta frmula para as demais clulas da coluna A, desde a clula A14 at atingir uma
693
694
LEC a =
CTa = CE + CP = t Cu
LEC g =
Custo logstico total: para a montagem da coluna referente ao custo logstico total, digitar a frmula =B13+C13 na clula D13 e arrastar por toda a
coluna D13:D32.
Farinha de trigo:
LEC f =
2 D Cp
=
t Cu
CTf = CE + CP = t Cu
Farinha
Demanda mensal
Demanda anual
Acar
Gordura
300
250
200
3.600
3.000
2.400
Lote de compra
384
294
227
9,38
10,2
10,57
Estoque mdio
Custo anual de estocagem
Custo anual com pedidos
Custo total anual
192
147
113,5
8.448,00
9.216,90
9.488,60
8.437,50
9.183,67
9.515,42
16.885,50
18.400,57
19.004,02
54.290,09
D t Cu
2 Cp
(D t Cu )1 + (D t Cu )2 + ....... + (D t Cu )n
2 Cp *
Acar:
NEP * =
2 D Cp
=
t Cu
CTg = CE + CP = t Cu
Resoluo:
Gordura hidrogenada:
A Alimenbrs uma grande empresa sediada em Curitiba e produz massas e biscoitos. As principais matrias-primas so farinha de trigo, gordura vegetal e acar, que so comprados de trs fornecedores distintos localizados na
regio metropolitana de So Paulo. A empresa consome mensalmente: 300 sacas de farinha, a um custo de R$ 200,00 por saca; 250 sacas de acar, que
custam R$ 285,00 a saca e 200 tambores de gordura vegetal, a um custo de R$
380,00 por tambor. A Alimenbrs adquire um frete fixo de So Paulo a Curitiba,
no valor de R$ 900,00 por viagem (correspondente a R$ 100,00 por cada coleta
e R$ 800,00 pelo traslado). Supondo que o custo de oportunidade do dinheiro
"empatado" em estoques seja de 22% ao ano, podem-se considerar duas situaes: fazer os pedidos de maneira independente um do outro ou fazer pedidos
que envolvam o transporte das trs matrias-primas conjuntamente.
2 D Cp
=
t Cu
695
(300 12 0,22 200 ) + (250 12 0,22 285 ) + (200 12,022 380 ) = 15,77 pedidos
2 (800 + 100 + 100 + 100 )
Como devem ser feitos aproximadamente 16 pedidos por ano para todos
os materiais, a quantidade adquirida para cada um dos itens de material ser a
demanda anual dividida pelo nmero de pedidos, desta forma tem-se:
LC f =
300 12
= 225 sacas de farinha por pedido
16
LC a =
250 12
188 sacas de acar por pedido
16
LC g =
200 12
= 150 tambores de gordura por pedido
16
696
Farinha
Demanda mensal
Acar
Gordura
300
250
200
Demanda anual
3.600
3.000
2.400
Lote de compra
225
188
150
16
16
16
Estoque mdio
112,5
94
75
4.950,00
5.893,80
6.270,00
5.866,56
5.866,67
5.866,56
10.816,56
11.760,47
12.136,56
34.713,59
LC
D
300 12
225
+ 366,66
+ Cp
= 0,22 200
R$ 10.816,56
LC
225
2
2
CTa = CE + CP = t Cu
LC
D
250 12
188
+ Cp
= 0,22 285
+ 366,66
R$ 11.760,47
LC
188
2
2
CTg = CE + CP = t Cu
LC
D
200 12
150
+ 366,66
+ Cp
= 0,22 380
R$ 12.136,56
LC
150
2
2
Convm observar que o custo fixo de transporte dos trs itens de material foi calculado como sendo o custo total de R$ 1.100,00 dividido por trs, afinal os trs itens so transportados no mesmo caminho. Poderia ter sido
utilizado algum outro critrio para o rateio deste custo entre as trs matriasprimas, mas, no fim das contas, isto no interferiria no custo total logstico,
que a soma dos custos totais individuais, como mostrado a seguir.
Custo logstico total para pedidos agregados:
CT = CTf + CTa + CTg 10.816,56 + 11.744,75 + 12.136,56 R$ 34.697,87
697
698
699
LEF
produo
no perodo
estoque mdio
O lote econmico de fabricao calculado de forma similar ao lote econmico de compra, ou seja a quantidade produzida que ir minimizar o custo
logstico total do sistema. Este custo, como visto anteriormente, composto pela soma do custo de estocagem com o custo com pedidos.
CT = CE + CP , onde
CE = t Cu Em
CP = Cp n 0 de pedidos
Custo com pedidos (CP): quando se trata de item fabricado, o custo com
pedidos , geralmente, representado pelo custo de setup, em substituio ao
custo de transporte, que caracterizava o item comprado. O nmero de pedidos
de produo equivale ao nmero de lotes de fabricao que precisaro ser produzidos no perodo, podendo ser calculado, utilizando-se a seguinte frmula:
Frmula 15.8 Clculo do nmero de pedidos para o lote econmico de fabricao
D
N o de pedidos =
LF
Custo de estocagem: no caso de itens fabricados, o custo com estocagem calculado exatamente da mesma forma que para itens comprados, levando-se em conta o estoque mdio mantido pela empresa.
Clculo do estoque mdio: o estoque mdio corresponde metade do
estoque acumulado durante o tempo de produo, ou seja, o lote de fabricao
(LF) diminudo do consumo (C) durante o tempo (T) de produo, conforme a
Frmula 15.9.
apenas
demanda
estoque
produo e
demanda
Trata-se da situao mais comum, em que a velocidade da produo excede a velocidade de consumo da demanda, justificando a formao de
estoques cclicos, conforme ilustra a Figura 202. A demanda acontece linearmente durante todo o ciclo e o estoque se forma apenas no incio do ciclo,
quando acontece a produo. Como a velocidade de produo maior que a velocidade de consumo, existe formao de estoques no incio do ciclo.
700
10
20
30
dias de produo
T = tempo de produo
Durante o tempo de produo de cada ciclo o estoque se forma a uma taxa equivalente a diferena entre a velocidade de produo e a velocidade de
consumo. Considerando, como exemplo, uma empresa que utiliza uma mdia
de 100 peas por dia que so fabricadas internamente a uma taxa de produo
de 200 peas por dia, o estoque se formar a uma razo de 200 100 =
100 peas por dia. Depois de encerrado o perodo de produo, o estoque continua a ser consumido a uma taxa de 100 peas por dia at o seu esgotamento,
quando se inicia novo lote de fabricao.
Desta forma, o estoque mdio pode ser obtido pela Frmula 15.12.
701
702
2 Cp D
2 450 3.600.000
(0,30 0,35) 1 3.600.000
7.200.000
LEF =
Exerccio resolvido
A Fogobrs utiliza 3,6 milhes de botes acionadores por ano para produzir sua srie de foges de quatro bocas que so vendidos para todo o Brasil.
Os botes acionadores so fabricados em polipropileno na prpria empresa,
razo de 30 mil por dia. A empresa monta 3.000 foges por dia, trabalhando
em mdia 20 dias por ms. Cada fogo utiliza cinco botes acionadores. Considerando uma taxa de juros de 30% ao ano para os custos de estocagem, sabendo-se que o custo unitrio da matria-prima e produo do boto acionador
R$ 0,35 e que o custo de setup da mquina de injeo que produz o boto
R$ 450,00 por troca, pede-se:
a) Qual a quantidade do lote econmico de fabricao?
b) Qual o tempo de durao de um lote econmico de fabricao?
c) Quantos LEF sero feitos por ano?
d) Qual o custo anual total do sistema, considerando o LEF?
(t Cu ) 1 D
P
248.423
= 8,3 dias
30.000
3.600.000
c) Nmero de LEF por ano =
14,5 lotes no ano
248.423
d) CT=?
CT = t Cu
D
1
LF 1
P
2
CT = 0,3 0,35
+ Cp
D
LF
3.600.000
248.423
1
7.200.000
2
+ 450
3.600.000
248.423
Resoluo:
a) LEF=?
Cp = 450,00
D = 3.600.000/ano
t = 30%/ano
Cu = 0,35 por boto
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
703
de 0 a 1.000
R$ 1,60
de 1.001 a 2.000
R$ 1,40
acima de 2.000
R$ 1,20
704
Custo total
Custo do
material para
Cu=1,60
Custo do
material para
Cu=1,40
Custo total
1.000
custo do
material
custo do
material
custo do material
Lote de compra
Custo do
material para
Cu=1,20
2.000
Lote de compra
705
0 4.999
R$ 1,60
5000 14.999
R$ 1,50
acima de 15.000
R$ 1,40
2 D Cp
=
t Cu
2 100.000 600
0,5 1,40
LEC = 13.093 kg
2 D Cp
=
t Cu
2 100.000 600
0,5 1,50
LEC = 12.649 kg
2 D Cp
=
t Cu
2 100.000 600
0,5 1,60
LEC = 12.247 kg
706
100.000
15.000
+ 600
+ (0,00 100.000) = R$9.250,00
15.000
2
100.000
12.649
+ 600
+ (0,10 100.000 ) = R$19.486,83
12.649
2
100.000
5.000
+ 600
+ (0,20 100.000 ) = R$33.875,00
5.000
2
LEC1,60 = 4.999 kg
dos:
4- Clculo dos custos logsticos totais para cada um dos LEC encontraCTi = CE + CP + CM = t Cu
LC i
D
+ Cp
+ (Cu D )
2
LC i
Cu o quanto se paga a mais por unidade do produto por no estar usufruindo dos descontos oferecidos pelo fornecedor em funo do volume de
compra. Seguindo-se este raciocnio, no se considera que haja desconto para
compras em maior quantidade, mas multa (ou penalidade) pela aquisio em
volumes que so menos interessantes para o vendedor. Para se saber o quanto
se est pagando a mais pelo volume total adquirido, basta multiplicar Cu pela
demanda no perodo.
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
Custo total
707
708
CT1,60
CT1,50
13.093
15.000
12.649
12.247
5.000
CT1,40
Lote de compra
Entrada de dados: nas clulas C2, C3 e C4 so digitados, respectivamente, o custo unitrio de um pedido, a demanda do perodo e a taxa de
custo de oportunidade do dinheiro "empatado" em estoques para o perodo
considerado. importante ressaltar que a unidade de tempo da taxa de juros
deve ser a mesma da demanda.
Tabela de preos: uma tabela de preos deve ser montada para referncia dos clculos. Neste exemplo, os valores correspondentes quantidade so
digitados nas clulas B8:B10 e os correspondentes valores so digitados nas
clulas C8:C10.
A Figura 206 apresenta uma planilha montada no Excel com os clculos de custo para vrios tamanhos de lote de compra sujeitos a desconto.
709
33
Esta frmula procura o maior valor menor ou igual ao valor da clula E4 na primeira coluna
da matriz formada pelas clulas B8:C10. Ao encontr-lo, avana para a segunda coluna da
matriz (2) e verifica qual o valor contido na clula correspondente. Este valor , ento, apresentado na clula F4. Quando a frmula copiada para as clulas F5, F6 etc., as quantidades contidas nas clulas E5, E6 etc. so procuradas na primeira coluna da matriz das
clulas B8:C10 (que permanece fixa, em virtude da utilizao dos "$"), para se verificar o
preo correspondente, na segunda coluna. O preo obtido apresentado nas clulas F5, F6
etc.
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
710
711
LEC sup . =
2 D Cp
=
t Cu
2 100.000 98
0,5 2,50
CT = CE + CP = t Cu
CT = 0,5 2,50
CT = CE + CP = t Cu
CT = 0,5 1,75
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Qual a diferena entre desconto com base no volume de compras e desconto com base no lote de compra?
3.960
100.000
= 2.475,00 + 2.747,75 R $4.950,00
+ 98
2
3.960
2 D Cp
=
t Cu
2 100.000 500
0,5 1,75
CT = CE + CP = t Cu
CT = 0,5 1,75
LE fab. = 10.690 kg
LC
D
+ Cp
2
LC
100.000
10.690
+ 500
= 4.676,88 + 4.677,27 = R $9.354,15
10.690
2
3.960
100.000
+ 500
= 1.732,50 + 12.626,26 = R $14.358,76
2
3.960
LE fab. =
LC
D
+ Cp
2
LC
Como se pode observar, o lote econmico para o fabricante significativamente mais elevado que o lote de compra para seu cliente, o supermercado.
O fabricante pode oferecer descontos por quantidade para o supermercado para forar um lote de compra maior, j que os descontos so compensados pela
reduo de custo proporcionada pelo aumento do lote de fabricao.
LEC = 3.960 kg
LC
D
+ Cp
2
LC
712
10.
COLUNA A
COLUNA B
713
714
PROBLEMAS PROPOSTOS
Considera o melhor trade off entre o custo de estocagem, o custo com pedidos e o custo do material
Blank
Capital investido
Cclico
Componentes
10
Custo do material
11
12
Custos administrativos de
pedido
13
Dente de serra
14
15
Estoques sazonais
16
Lote de fabricao
Materiais de manuteno
17
Matrias-primas
18
Modelo do LEC
No h estoques cclicos
19
Movimentao e armazenagem
20
MRO
21
22
23
24
Reposio progressiva
25
26
Segurana
28
Transporte ou setup
29
Taxa de juros (ou custo de oportunidade) multiplicada pelo preo unitrio multiplicado pela metade do
lote de compra
30
WIP
27
1.
2.
(R. 150)
(R. R$ 367,50)
O distribuidor de uma grande cervejaria vende uma mdia de 180 garrafas de cerveja por dia. Considerando que o distribuidor trabalhe 30 dias
por ms e cada pedido tenha um custo fixo representado pelo transporte de
R$ 153,00 por viagem, pergunta-se:
a. Qual o custo mensal com pedidos se o distribuidor comprar lotes
de 50 dzias de garrafas? (R. R$ 1.377,00)
b. Qual o custo mensal com pedidos se o distribuidor aumentar a o
lote de compra para 90 dzias? (R. R$ 765,00)
3.
Uma empresa especializada em produzir peas plsticas injetadas adquire a matria-prima em pacotes de 15 kg, a um custo de R$ 25,00 cada.
A empresa consome cerca de 350 pacotes por ms. O custo de preparo e
transporte de um pedido de R$ 200,00. O custo de estocagem estimado
em R$ 4,50 por pacote por ms. Se a empresa comprar 50 pacotes por lote
de compra, pergunta-se:
a. Qual o custo mensal com pedidos? (R. R$ 1.400,00)
4.
Uma grande perfumaria utiliza cerca de 5.000 unidades de um determinado frasco de perfume por ms. O custo mensal de estocagem de R$
0,03 por frasco e o custo fixo relativo emisso de cada pedido de R$
30,00. Qual o lote econmico de compra deste frasco? (R. 3.162 frascos)
5.
Uma empresa produz caixas de embalagem para pizza e utiliza 440 bobinas de papelo ondulado por ms. Cada bobina custa R$ 45,00. A empresa
faz o transporte das bobinas utilizando um caminho prprio, a um custo
de R$ 200,00 por viagem. Considerando um custo de estocagem de R$
10,00 ao ms por bobina, qual o lote econmico de compra? (R.133 bobinas. A informao sobre o custo unitrio da bobina irrelevante, neste caso. S seria importante se o custo de
estocagem tivesse sido dado como uma porcentagem do seu custo)
6.
715
11.
(R. R$ 37.498,80)
R$ 20,00
4.300
R$ 15,00
8.600
6 lotes)
(R.
c. Qual o custo anual total do sistema, considerando que seja utilizado o LEF? (R. R$ 6.439,88)
716
(R. 6 lotes)
12.
27.200,00)
Quantidade do pedido
(em unidades)
0 1.000
Preo por
garrafo
R$ 2,60
1.000 5.000
R$ 2,50
acima de 5.000
R$ 2,40
REFERNCIAS
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organizao e logstica empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001. pp. 329-339.
BOWERSOX, J. Donald; CLOSS, J. David. Logstica empresarial: o processo de integrao da cadeia de suprimento. So Paulo: Atlas, 2001. pp. 223-252.
CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da cadeira de suprimentos: estratgia,
planejamento e operao. So Paulo: Prentice Hall, 2003. pp. 141-180.
717
718
719
16
Captulo 16 Mtodos de ressuprimento e estoques de segurana
720
Objetivos de aprendizagem
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre
as diferentes formas de ressuprimento de estoques, apresentando as diversas
formas de calcular os estoques de segurana, de forma que a organizao fique
devidamente protegida contra possveis variaes de demanda e do tempo de
entrega dos materiais.
Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a:
Entender o conceito e a diferena entre os diversos sistemas de reviso de estoque.
Compreender o conceito e identificar a necessidade dos estoques de
segurana em qualquer tipo de organizao.
Calcular os estoques de segurana para o sistema de reviso contnua
e de reviso peridica em funo da variabilidade da demanda, do
tempo de ressuprimento e do nvel de servio desejado.
Resumo
Existem duas formas principais de reabastecer os estoques, medida
que estes vo sendo consumidos: o sistema de reviso contnua e o sistema de
reviso peridica.
O sistema de reviso contnua providencia, a intervalos irregulares de
tempo, uma quantidade fixa de material. Isso ocorre quando a disponibilidade
total do estoque atinge determinado nvel previamente definido, denominado
ponto de ressuprimento. Quanto maior o ponto de ressuprimento, maior ser o
estoque de segurana.
721
722
Estoque
100
Estoque Mximo
PR
60
LC
10
20
TR
30
Dias de produo
A Figura 207 presume que, tanto a demanda como o tempo de ressuprimento, so constantes e plenamente previsveis. As chances disto acontecer na
prtica so bastante remotas, provvel que, tanto a demanda como o tempo
de ressuprimento, variem de ciclo para ciclo de abastecimento, para evitar ou
minimizar uma possvel falta de material em funo desta variao so utilizados estoques de segurana, a Figura 208 ilustra um exemplo onde
acontecem variaes de demanda e do tempo de ressuprimento. Como se pode
observar o ponto de ressuprimento foi elevado de 60 para 80 unidades o que
permite um estoque de segurana de 20 unidades. Caso no houvesse este
estoque ocorreria falta de material no segundo ciclo de abastecimento, entre o
dia 18 e 19 de produo
Estoque
LC
80
Ponto de Ressuprimento
20
Estoque de Segurana
10
TR
20
TR
30
TR
Dias de produo
723
724
Ponto de ressuprimento
Corresponde ao nvel de estoque que ao ser atingido indica a necessidade
de ressuprimento do material. O ponto de suprimento pode ser calculado em
funo da demanda mdia durante o tempo de ressuprimento adicionado o estoque de segurana a este valor, conforme frmula 16.1. Convm ressaltar o
sistema de ressuprimento do estoque precisa ser contnuo para se saber o
momento em que o ponto de ressuprimento foi alcanado.
Frmula 16.1 Ponto de ressuprimento
PR = D TR + ES
Convm ressaltar que a unidade de tempo utilizada para definir a demanda deve ser igual unidade de tempo que define o tempo de ressuprimento.
A multiplicao da demanda pelo tempo de ressuprimento traduz a demanda
esperada durante o tempo de ressuprimento mdio. O ponto de ressuprimento
tambm indica o estoque de segurana, ou seja, quanto maior o ponto de ressuprimento, maior ser o estoque de segurana.
PR = D TR + ES
PR = (300 5) + 600
PR = 2.100 motores
A empresa dever fazer um novo pedido de compra quando a quantidade em estoque atingir
o nvel de 2.100 motores eltricos.
Os estoques de segurana visam proporcionar um certo nvel de atendimento exigido ou pr-estabelecido, mediante a variabilidade tanto do suprimento como da demanda, em outras palavras se ocorrer um eventual atraso na
entrega ou na produo, ou a demanda superar a previso, a organizao conta com um estoque adicional para compensar estes tipos de ocorrncia.
No sistema de reviso contnua, a proteo do estoque de segurana contra a falta de material acontece apenas durante o tempo de ressuprimento. Se
houver um aumento expressivo da demanda antes do ponto de ressuprimento,
um novo pedido de compra ser disparado, em outras palavras, antes do
estoque atingir o ponto de ressuprimento, no existe possibilidade fsica de faltar material.
O tamanho do estoque de segurana vai depender de cinco fatores:
1. Demanda mdia por perodo: Quanto maior a demanda do material maior ser o tamanho do estoque de segurana deste material, em outras
palavras, o estoque de segurana ser proporcional demanda mdia.
2. Tempo de ressuprimento: Maiores prazos de ressuprimento vo exigir
maiores estoques de segurana.
3. Grau de variabilidade da demanda durante o tempo de ressuprimento:
Quanto maior a variao da demanda maior dever ser o estoque de segurana.
4. Grau de variabilidade do tempo de ressuprimento: Quanto maior a variao do tempo de ressuprimento maior dever ser o estoque de segurana.
5. Nvel de servio desejado: Quanto menor for o grau de risco de falta de
material desejado, maior dever ser o estoque de segurana.
725
tribuio normal. Neste caso teremos trs situaes em que as variaes podem ocorrer:
726
Nmero
desvios
padres
0,5000
0,00
0,399
0,8770
0,5160
0,04
0,379
0,5319
0,08
0,5478
Nvel de
servio
+1
Probabilidade
de falta
+2
Demanda
mdia
Estoque de
segurana
+3
Z = Nmero de
desvios padro
Nmero
de falta
esperado
NFE(Z)
Nvel de
servio
durante
TR
Nmero
desvios
padres
1,16
0,061
0,9898
2,32
0,003
0,8849
1,20
0,056
0,9909
2,36
0,003
0,360
0,8925
1,24
0,052
0,9918
2,40
0,003
0,12
0,342
0,8997
1,28
0,048
0,9927
2,44
0,002
0,5636
0,16
0,324
0,9066
1,32
0,044
0,9934
2,48
0,002
0,5793
0,20
0,307
0,9131
1,36
0,040
0,9941
2,52
0,002
0,5948
0,24
0,290
0,9192
1,40
0,037
0,9948
2,56
0,002
0,6103
0,28
0,275
0,9251
1,44
0,034
0,9953
2,60
0,001
0,6255
0,32
0,256
0,9306
1,48
0,031
0,9959
2,64
0,001
0,6406
0,36
0,237
0,9357
1,52
0,028
0,9963
2,68
0,001
0,6554
0,40
0,230
0,9406
1,56
0,026
0,9967
2,72
0,001
0,6700
0,44
0,217
0,9452
1,60
0,023
0,9971
2,76
0,001
0,6844
0,48
0,204
0,9495
1,64
0,021
0,9974
2,80
0,0008
0,6985
0,52
0,192
0,9535
1,68
0,019
0,9977
2,84
0,0007
0,7123
0,56
0,180
0,9573
1,72
0,017
0,9980
2,88
0,0006
0,7257
0,60
0,169
0,9608
1,76
0,016
0,9982
2,92
0,0005
0,7389
0,64
0,158
0,9641
1,80
0,014
0,9985
2,96
0,0004
0,7517
0,68
0,148
0,9671
1,84
0,013
0,9987
3,00
0,0004
0,7642
0,72
0,138
0,9699
1,88
0,012
0,9988
3,04
0,0003
0,7764
0,76
0,129
0,9726
1,92
0,010
0,9990
3,08
0,0003
0,7881
0,80
0,120
0,9750
1,96
0,009
0,9991
3,12
0,0002
0,7995
0,84
0,112
0,9772
2,00
0,008
0,9992
3,16
0,0002
0,8106
0,88
0,104
0,9793
2,04
0,008
0,9993
3,20
0,0002
0,8212
0,92
0,097
0,9812
2,08
0,007
0,9994
3,24
0,0001
0,8315
0,96
0,089
0,9830
2,12
0,006
0,9995
3,28
0,0001
0,8413
1,00
0,083
0,9846
2,16
0,005
0,9995
3,32
0,0001
0,8508
1,04
0,077
0,9861
2,20
0,005
0,9996
3,36
0,0001
0,8599
1,08
0,071
0,9875
2,24
0,004
0,9997
3,40
0,0001
0,8686
1,12
0,066
0,9887
2,28
0,004
Nmero
de falta
esperado
NFE(Z)
Nvel de
servio
durante
TR
Nmero
desvios
padres
Z
Nmero
de falta
esperado
NFE(Z)
727
728
mdia de vendas de 126 caixas por semana com desvio padro de 14 caixas e
um tempo de ressuprimento de trs dias sem variao.
D = 14 caixas
ES = 17,23 17 caixas
PR = D TR + ES = (126 0,429 ) + 17
PR = 71,054 71 caixas
Nvel de
Servio
Estoque de
segurana
50,00%
57,93%
0,20
65,54%
0,40
75,17%
0,68
85,08%
1,04
10
90,66%
1,32
12
94,66%
1,56
14
96,08%
1,76
16
97,50%
1,96
18
97,93%
2,04
19
98,30%
2,12
19
98,98%
2,32
21
D = 14 caixas
99,53%
2,60
24
99,71%
2,76
25
99,80%
2,88
26
99,87%
3,00
28
99,91%
3,12
29
99,97%
3,40
31
ES = Z TR D = 1,88 0,286 14
ES = 14,069 14 caixas
100%
95%
90%
Nvel de Servio
85%
80%
75%
70%
65%
60%
D = 10 caixas
55%
50%
ES = 12,314 12 caixas
10
12 14
16 18
19 19
21 24
25
Estoque de Segurana
26 28
29 31
729
730
Entrada de dados: Nas clulas C2, C3 e C4 so digitados, respectivamente, os valores da demanda mdia do material por perodo, o lead time de
entrega do pedido e o desvio padro da demanda do perodo. importante ressaltar que a unidade de tempo dos trs itens deve ser a mesma ou seja dias,
semanas, meses etc.
Clculos intermedirios: Na clula D7 digitada a frmula da demanda
mdia durante o lead time, que fica: =C2*C3. Na clula D8 digitada a frmula
do desvio padro da demanda durante o lead time, que fica: =C4*RAIZ(C3).
Pontos de ressuprimento: A coluna referente ponto de ressuprimento
pode ser montada digitando-se a frmula =$C$3*$C$2 na clula F4, que corresponde ao menor valor do ponto de ressuprimento possvel. Na clula seguinte
F5 ser digitada a frmula =F4+$D$10 esta frmula arrastada pela coluna F
desde a clula F4 at atingir uma quantidade de pontos de ressuprimentos que
se julgue necessria e suficiente para o estudo que se deseja. Neste exemplo a
coluna corresponde a F4:F27.
Variao do ponto de ressuprimento: A clula D10 representa o grau
de incremento dos pontos de ressuprimentos da coluna F4:F27 seu valor pode
ser alterado de forma a permitir a visualizao necessria do estudo que se deseja.
Estoque de segurana: Para a montagem da coluna referente ao estoque
de segurana digitar a frmula =F4-$C$3*$C$2 na clula G4 e arrastar por toda a coluna G4:G27.
Nvel de servio: Para a montagem da coluna referente ao nvel de servio digitar a frmula =DIST.NORM(F4;$D$7;$D$8;1) na clula H4 e arrastar
por toda a coluna H4:H27.
Faltas esperadas: Para a montagem da coluna referente ao nmero de
faltas esperadas, digitar a frmula:
=-G4*(1-DIST.NORM(G4/$D$8;0;1;1))+$D$8*DIST.NORM(G4/$D$8;0;1;0)
na clula I4 e arrastar por toda a coluna I4:I27.
731
Exemplo: Uma indstria de cimento que trabalhando em regime contnuo tem o calcrio como principal matria prima que controlado pelo sistema
de reviso contnua. O processo de produo do cimento altamente automatizado e apresenta uma produo diria constante de 1.200 toneladas por dia. A
mina de calcrio da empresa entrega a matria prima em trs dias com um
desvio padro de um dia e meio. Calcular o estoque de segurana de calcrio
que garanta um nvel de servio de 99,97% na fbrica de cimento e o ponto de
ressuprimento que deve ser utilizado.
Resoluo:
Nvel de servio = 99,97% portanto Z = 3,40
TR = 3 dias
TR = 1,5 dia
D = 1.200 toneladas por dia
ES = Z D TR = 3,40 1200 1,5
ES = 6.120 toneladas
PR = D TR + ES = (1200 3) + 6120
PR = 9.720 toneladas
S=
(x
n 1
x = Mdia da amostra
n = Nmero de elementos da amostra
732
10
Prazo (Min.)
32
44
28
34
29
45
27
29
35
37
Resoluo:
Clculo da mdia
x=
32 + 44 + 28 + 34 + 29 + 45 + 27 + 29 + 35 + 37
= 34 minutos
10
S=
= 6,41 minutos
ES = Z
(TR ) + (D
2
D
2
TR
TR = 5 dias
TR = 2 dias
D = 12 litros por dia
D = 2,5 litros
2
D
2
TR
733
O valor de NFE(Z) varia em funo do nvel de servio que se deseja atribuir ao material. O valor de NFE(Z) determinado atravs da tabela 16.1 em
funo do valor de Z.
734
P2
P1
Estoque
P3
P4
Nvel de Suprimento
LC3
LC1
LC2
D = 100 latas
30
Estoque de Segurana
NFE = NFE ( Z ) TR D
NFE (Z ) = 0,031
10
20
TR
30
TR
IR
40 Dias de produo
TR
IR
IR
Para o valor de NFE(Z) de 0,031 localiza-se o valor do nvel de servio na tabela 16.1, que
de 93,06%.
735
736
Deduzindo: LC = NS EF
SISTEMA DE REVISO PERIDICA: DATAS FIXAS QUANTIDADES VARIVEIS
O sistema de reviso peridica providencia, a intervalos regulares de tempo, uma quantidade
varivel de material. Isso ocorre quando uma data pr-estabelecida atingida, a quantidade
comprada ser definida por um limite mximo chamado nvel de suprimento subtrada a
quantidade remanescente no estoque na data de colocao do pedido.
Vantagem: Permite o agrupamento dos materiais por tipo ou famlia facilitando a compra
dos mesmos em um nico dia.
Desvantagens: No permite a utilizao do lote econmico de compra e exige estoques de
segurana maiores para um mesmo nvel de servio.
Nvel de suprimento
No sistema de reviso peridica, o nvel de suprimento representado
por uma quantidade de material que atenda a demanda durante todo o intervalo de ressuprimento mais o tempo de ressuprimento a esta demanda ainda
adicionado o estoque de segurana. Para melhor compreenso deste raciocnio,
considere o pedido P1 feito no 10 dia de produo do grfico da Figura 212. O
nvel de suprimento no dia 10 dever ser suficiente para garantir a produo
at o efetivo recebimento deste pedido, que acontece no dia 24. Esses 14 dias
representam o intervalo de ressuprimento que de 10 dias mais o tempo de
ressuprimento que de quatro dias. Alm desse valor de demanda ainda adicionado o estoque de segurana desejado. A frmula 16.7 traduz o clculo do
nvel de suprimento.
Frmula 16.7 Nvel de suprimento: Sistema de reviso peridica
NS = D (IR + TR ) + ES
Onde: NS = Nvel de suprimento
D = Demanda mdia
IR = Intervalo de ressuprimento
TR = Tempo de ressuprimento
ES = Estoque de segurana
Lote de compra
No sistema de reviso peridica os lotes de compra so variveis de lote
para lote. Por definio do prprio sistema, a quantidade de material do lote de
compra ser calculada em cada colocao de pedido, como sendo o nvel de
suprimento diminudo da quantidade remanescente do estoque fsico. Convm
ressaltar que no sistema de reviso peridica, em funo dos lotes de compra
no serem fixos, no ser possvel utilizar o lote econmico de compra. A frmula 16.8 traduz o clculo do lote de compra.
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
LC = D (IR + TR ) + ES EF
737
738
Resoluo:
Nvel de servio = 95% portanto Z = 1,64
TR = 4 dias = 0,1333 ms
IR = 15 dias = 0,5 ms
D = 250 pacotes
Gaveta
A
Ponto de
ressuprimento
Gaveta
B
Estoque de
segurana
2.
3.
Uma das principais desvantagens em se adotar o sistema de reviso peridica consiste na necessidade de maiores estoques de segurana. Por que
isto acontece? Qual a vantagem ento de se utilizar este sistema?
4.
Quais so os cinco principais fatores que definem o tamanho dos estoques de segurana?
5.
1. Os materiais so colocados em dois locais fixos ou contentores no estoque, identificados como local A e local B conforme ilustrado na
Figura 213.
6.
7.
3. O material deve ser retirado sempre do local B at que o material deste local esteja esgotado.
Quais as medidas a serem tomadas para reduzir os estoques de segurana sem alterar o nvel de servio?
8.
9.
10.
COLUNA B
739
740
mento
3
Desvio padro
Diminuir a variabilidade do
tempo de ressuprimento
Intervalo de ressuprimento
10
12
Nvel de servio
13
14
Nvel de suprimento
15
PEPS
16
17
18
Ponto de ressuprimento
19
20
21
22
Reviso contnua
23
Reviso peridica
Tempo de ressuprimento
Uma das formas para se reduzir o estoque de segurana sem alterar o nvel de
11
24
de servio
25
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. O restaurante de uma grande empresa consome aproximadamente 160
quilos de arroz no preparo dirio das refeies. Um estudo das demandas
de arroz dos ltimos perodos aponta uma distribuio normal do consumo
com um desvio padro de 40 quilos. O gerente de suprimento da empresa
compra o arroz de um fornecedor que procede a entrega em trs dias. Considerando que o restaurante utilize o sistema de reviso contnua de estoque, calcular:
a. O estoque de segurana necessrio para um nvel de servio de
96%.(R. 122)
b. O estoque de segurana necessrio para um nvel de servio de
99%. (R. 161)
c. O estoque de segurana necessrio para um risco de haver faltas
no estoque de arroz de 2,5%. (R. 136)
2. Um fabricante de eletrodomsticos tem uma produo mdia diria de
4.000 aspiradores de p para uso domstico. As mangueiras plsticas que
compem os produtos so adquiridas de um fornecedor que entrega o lote
de compra no dia seguinte ao pedido invariavelmente. O fabricante deseja
ter como estoque de segurana uma quantidade de mangueiras suficiente
para meio dia de produo. Qual dever ser o ponto de ressuprimento do
estoque desses motores? (R. 6000)
3. A demanda semanal de biscoitos tipo Maria, em um supermercado do interior do Estado, distribuda normalmente com uma mdia de 250 pacotes e
um desvio padro de 23 pacotes. O fornecedor da capital atende um pedido
em uma semana invariavelmente. O supermercado emite um pedido de
compra toda vez que o estoque atinge 300 pacotes. Calcular o estoque de
segurana e nvel de servio desta poltica. (R.50 com 98,46%)
2.
741
10
Demanda (em trs horas) 800 780 795 812 803 809 789 799 809 804
10. Uma loja de convenincia tem uma demanda mdia de 880 latas de determinada lata de cerveja por semana, com um desvio padro de 50. O tempo
de atendimento de um pedido ao fornecedor fixo de dois dias. A loja faz
pedidos em intervalos fixos de uma semana, calcular:
a. A quantidade de falta de latas de cerveja esperada durante o tempo
de ressuprimento para um nvel de servio de 95%. (R.1,19 latas)
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
742
Calcular os estoques de segurana e os pontos de ressuprimento dos itens abaixo, considerando o sistema de reviso contnua. (PRx = 2083; PRy = 6098;
PRz =20928)
Item
Demanda mdia diria
500
1500
5200
20
30
50
98%
95%
90%
200
1200
6200
20
30
50
14
20
98%
95%
90%
REFERNCIAS
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organizao e logstica empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001. pp. 263-279.
BOWERSOX, J. Donald; CLOSS, J. David. Logstica empresarial: o processo de integrao da
cadeia de suprimento. So Paulo: Atlas, 2001. pp. 223-252.
CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da cadeira de suprimentos: estratgia, planejamento e operao. So Paulo: Prentice Hall, 2003. pp. 181-217.
CORREA, Henrique L; CORREA Carlos A. Administrao de produo e operaes: manufatura
e servios - uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004. pp. 524-541.
CORREA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G. N; CAON, Mauro. Planejamento, programao e controle da produo. So Paulo: Atlas, 2001. pp. 61-81.
DAVIS, Mark M; AQUILANO, Nicholas J; CHASE, Richard B. Fundamentos da administrao
da produo. Porto Alegre: Bookman, 2001. pp. 469-491.
FRANCISCHINI, Paulino G; GURGEL Floriano do Amaral. Administrao de materiais e do patrimnio. Pioneira Thomson, 2002. pp. 147-161.
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira, 2001. pp.279-307.
MARTINS, Petrnio G; CAMPOS ALT, Paulo Renato. Administrao de materiais e recursos patrimoniais. So Paulo: Saraiva, 2000. pp. 201-214.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira, 1998.
pp. 507-519.
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
743
744
746
Anexo
1
O IBGE classifica as atividades econmicas desenvolvidas pelas organizaes, distinguindo trs setores primrio, secundrio e tercirio que, por
sua vez, so subdivididos em sees, divises, grupos e classes. O Quadro 109,
a seguir, apresenta os setores de atividades econmicas e suas sees.
Secundrio
Tercirio
Seo
Denominao
Pesca
Indstrias extrativistas
Indstrias de transformao
Construo
Alojamento e alimentao
Intermediao financeira
Administrao pblica
Educao
Servios domsticos
Q
Organismos internacionais e outras categorias extraterritoriais
Fonte: www.ibge.gov.br
34
748
Anexo
2
0,00
0,5000
0,5398
0,5793
0,6179
0,6554
0,6915
0,7257
0,7580
0,7881
0,8159
0,01
0,5040
0,5438
0,5832
0,6217
0,5691
0,5950
0,7291
0,7611
0,7910
0,8186
0,02
0,5080
0,5478
0,5871
0,6255
0,6628
0,6985
0,7324
0,7642
0,7939
0,8212
0,03
0,5120
0,5517
0,5910
0,6293
0,6664
0,7019
0,7357
0,7673
0,7967
0,8238
0,04
0,5160
0,5557
0,5948
0,6331
0,6700
0,7054
0,7389
0,7703
0,7995
0,8264
0,05
0,5199
0,5596
0,5987
0,6368
0,6736
0,7088
0,7422
0,7734
0,8023
0,8289
0,06
0,5239
0,5636
0,6026
0,6406
0,6772
0,7123
0,7454
0,7764
0,8051
0,8315
0,07
0,5279
0,5675
0,6064
0,6443
0,6808
0,7157
0,7486
0,7794
0,8078
0,8340
0,08
0,5319
0,5714
0,6103
0,6480
0,6844
0,7190
0,7517
0,7823
0,8106
0,8365
0,09
0,5359
0,5753
0,6141
0,6517
0,6879
0,7224
0,7549
0,7852
0,8133
0,8389
1,0
1,1
1,2
1,3
1,4
1,5
1,6
1,7
1,8
1,9
0,8413
0,8643
0,8849
0,9032
0,9192
0,9332
0,9452
0,9554
0,9641
0,9713
0,8438
0,8665
0,8869
0,9049
0,9207
0,9345
0,9463
0,9564
0,9649
0,9719
0,8461
0,8686
0,8888
0,9066
0,9222
0,9357
0,9474
0,9573
0,9656
0,9726
0,8485
0,8708
0,8907
0,9082
0,9236
0,9370
0,9484
0,9582
0,9664
0,9732
0,8508
0,8729
0,8925
0,9099
0,9251
0,9382
0,9495
0,9591
0,9671
0,9738
0,8531
0,8749
0,8944
0,9115
0,9265
0,9394
0,9505
0,9599
0,9678
0,9744
0,8554
0,8770
0,8962
0,9131
0,9279
0,9406
0,9515
0,9608
0,9686
0,9750
0,8577
0,8790
0,8980
0,9147
0,9292
0,9418
0,9525
0,9616
0,9693
0,9756
0,8599
0,8810
0,8997
0,9162
0,9306
0,9429
0,9535
0,9625
0,9699
0,9761
0,8621
0,8830
0,9015
0,9177
0,9319
0,9441
0,9545
0,9633
0,9706
0,9767
2,0
2,1
2,2
2,3
2,4
2,5
2,6
2,7
2,8
2,9
0,9772
0,9821
0,9861
0,9893
0,9918
0,9938
0,9953
0,9965
0,9974
0,9981
0,9778
0,9826
0,9864
0,9896
0,9920
0,9940
0,9955
0,9966
0,9976
0,9982
0,9783
0,9830
0,9868
0,9898
0,9922
0,9941
0,9956
0,9967
0,9976
0,9982
0,9788
0,9834
0,9871
0,9901
0,9925
0,9943
0,9957
0,9968
0,9977
0,9983
0,9793
0,9838
0,9875
0,9904
0,9927
0,9945
0,9959
0,9969
0,9977
0,9984
0,9798
0,9842
0,9878
0,9906
0,9929
0,9946
0,9960
0,9970
0,9978
0,9974
0,9803
0,9846
0,9881
0,9909
0,9931
0,9948
0,9961
0,9971
0,9979
0,9985
0,9808
0,9850
0,9884
0,9911
0,9932
0,9949
0,9962
0,9972
0,9979
0,9985
0,9812
0,9854
0,9887
0,9913
0,9934
0,9951
0,9963
0,9973
0,9980
0,9986
0,9817
0,9857
0,9890
0,9916
0,9936
0,9952
0,9964
0,9974
0,9981
0,9986
3,0
3,1
3,2
3,3
3,4
0,9987
0,9990
0,9993
0,9995
0,9997
0,9987
0,9991
0,9994
0,9995
0,9997
0,9987
0,9991
0,9994
0,9995
0,9997
0,9988
0,9991
0,9994
0,9996
0,9997
0,9988
0,9991
0,9994
0,9996
0,9997
0,9989
0,9992
0,9994
0,9996
0,9997
0,9989
0,9992
0,9994
0,9996
0,9997
0,9989
0,9992
0,9995
0,9996
0,9997
0,9990
0,9993
0,9995
0,9996
0,9997
0,9990
0,9993
0,9995
0,9997
0,9998