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Jurandir Peinado
Alexandre Reis Graeml
Administrao da Produo
(Operaes Industriais e de Servios)
Jurandir Peinado
Alexandre Reis Graeml
Administrao da Produo
(Operaes Industriais e de Servios)
UnicenP
2007
Depsito legal junto Biblioteca Nacional, conforme Lei 10.994 de 14 de dezembro de 2004.
Peinado, Jurandir
P377 Administrao da produo: operaes industriais e
de servios / Jurandir Peinado, Alexandre Reis Graeml.
Curitiba : UnicenP, 2007.
748 p.
CDU 658.5
APRESENTAO .................................................................................... 33
PRIMEIRA PARTE - FUNDAMENTOS DAS OPERAES PRODUTIVAS...... 37
CAPTULO 1 PRINCPIOS DE ADMINISTRAO DA PRODUO............ 39
O que significa administrao da produo? ..................................................41
O que so as organizaes? ...........................................................................41
Tipos de organizaes ....................................................................................42
Organizaes do setor primrio ..................................................................42
Organizaes manufatureiras (setor secundrio) ........................................42
Organizaes de servios (setor tercirio)....................................................43
O que administrao? .................................................................................43
O ciclo da atividade administrativa ................................................................45
Planejar .....................................................................................................45
Organizar...................................................................................................46
Liderar.......................................................................................................46
Controlar ...................................................................................................46
As atividades das organizaes ......................................................................47
Atividades mercadolgicas .........................................................................47
Atividades contbeis ..................................................................................47
Atividades de gesto de pessoas .................................................................48
Atividades logsticas...................................................................................48
Atividades de produo (ou da operao) ....................................................50
As atividades de produo nas organizaes ..................................................50
O modelo de transformao ...........................................................................53
Entradas....................................................................................................53
Transformao...........................................................................................54
Sadas .......................................................................................................55
Evoluo histrica da produo .....................................................................55
Primeiro perodo Revoluo Industrial .....................................................56
Segundo perodo Pesquisas por tentativas, erros e acertos .......................59
Terceiro perodo Consolidao da cincia da administrao .....................61
Quarto perodo Abordagem quantitativa ..................................................62
Quinto perodo Qualidade e excelncia organizacional .............................64
Sexto perodo Abordagem de coordenao da cadeia de suprimentos .......66
O processo de industrializao no Brasil........................................................67
Perodo colonial..........................................................................................67
Criao das bases necessrias industrializao .......................................67
PRIMEIRA PARTE
Fundamentos das operaes produtivas
A primeira parte deste livro apresenta os fundamentos das operaes da pro-
duo. Os assuntos so contemplados em trs captulos, o primeiro captulo
localiza o tema da administrao das operaes de produo dentro do contex-
to da administrao geral das organizaes, o segundo e o terceiro captulos
tm por objetivo proporcionar uma viso cientfica do trabalho realizado por
administradores de produo, abordando as tcnicas fundamentais necess-
rias ao gerenciamento das operaes produtivas.
Captulo 1 Princpios da administrao da produo
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre a ad-
ministrao da produo, permitindo que o leitor possa compreend-la e locali-
z-la no amplo contexto da administrao de empresas.
Captulo 2 Estudo de tempos, movimentos e mtodos
Este captulo fornece uma viso cientfica da administrao das operaes da
produo. Aborda as tcnicas fundamentais do estudo de tempos, movimentos
e mtodos, que so a base fundamental para compreender o gerenciamento das
atividades de produo em qualquer tipo de organizao.
Captulo 3 Estudo de processos de trabalho
Este captulo inicialmente fornece o conceito de processos de trabalho e discute
diversas ferramentas prticas, que permitem a descrio, mensurao, anlise
e proposio de melhorias desses processos. Em seguida, so abordados os as-
pectos ergonmicos, que devem ser observados nos locais e condies em que
ocorrem os processos de trabalho.
SEGUNDA PARTE
Projeto de sistemas produtivos
A segunda parte deste livro est ligada ao projeto dos sistemas de produo. A
questo tratada em trs captulos, que discutem diferentes leiautes produti-
vos, o planejamento da capacidade de produo e a localizao das instalaes.
Captulo 4 Arranjo fsico
Este captulo fornece o conceito bsico de arranjos fsicos em organizaes e
uma srie de ferramentas prticas que auxiliam na escolha e elaborao de um
novo arranjo fsico, o mais adequado possvel, ou na anlise de um arranjo fsi-
co j existente, de modo que se possa propor melhorias.
Captulo 5 Planejamento da capacidade de produo
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre o pla-
nejamento da capacidade de produo e sua avaliao econmica, permitindo
que o leitor compreenda e utilize a tcnica para apoio tomada de decises, no
contexto da administrao geral de empresas.
Captulo 6 Localizao de instalaes produtivas
Este captulo visa a estudar os aspectos da localizao de instalaes produti-
vas e fornecer uma metodologia para o estudo das possveis alternativas de lo-
calizao para a tomada de deciso consistente sobre a determinao da
localizao geogrfica de uma operao produtiva.
TERCEIRA PARTE
Planejamento e controle em sistemas produtivos
A terceira parte deste livro abrange assuntos relacionados ao planejamento da
operao e ao controle dos sistemas produtivos de organizaes j estrutura-
das. Os diversos tpicos pertinentes so apresentados em cinco captulos. Os
quatro primeiros abordam a operao e o controle do processo de transforma-
o de produtos rotineiros, produzidos repetidamente. O ltimo trata do geren-
ciamento da produo de produtos que no so padronizados e cujo processo
produtivo no habitual, exigindo, portanto, um gerenciamento por projeto in-
dividual.
Captulo 7 Previso de demanda
Este captulo visa a introduzir os principais conceitos associados previso de
demanda (ou previso de vendas) e, dentro de um contexto mais abrangente,
apresentar da forma mais detalhada possvel, as tcnicas para a realizao
destas previses.
Captulo 8 Planejamento agregado da produo
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre o pla-
nejamento agregado de uma organizao e, dentro deste contexto, apresentar,
de forma o mais detalhada possvel, as tcnicas para a realizao de um plane-
QUARTA PARTE
Gesto da qualidade em sistemas produtivos
A quarta parte desse livro reservada para os assuntos relacionados gesto
da qualidade em sistemas produtivos. O assunto contemplado em dois cap-
tulos: o captulo 12 apresenta os princpios gerais da qualidade e o captulo 13
mostra como as tcnicas estatsticas podem ser utilizadas para controlar e ga-
rantir a qualidade da produo.
Captulo 12 Princpios da gesto da qualidade
Este captulo apresenta os conceitos elementares relacionados s principais
ferramentas da qualidade, permitindo que o leitor compreenda e possa utilizar
essas tcnicas para gerenciar questes de qualidade em uma organizao.
Captulo 13 Controle estatstico da qualidade
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos fundamentais e as prin-
cipais ferramentas sobre os dois principais mtodos de verificao e controle de
especificaes de qualidade: a aceitao por amostragem e o controle estatsti-
co de processo.
QUINTA PARTE
Gesto de materiais em sistemas produtivos
As atividades de gerenciamento de materiais complementam a gesto do pr-
prio processo produtivo. necessrio determinar os nveis de estoque a serem
mantidos, o tamanho dos lotes de compra e a freqncia de aquisio, para ga-
rantir que o processo produtivo e, principalmente, o mercado no fiquem desa-
bastecidos. A quinta parte deste livro composta por trs captulos que tratam,
especificamente, da classificao de materiais, dos estoques cclicos e dos esto-
ques se segurana.
Captulo 14 Classificao e inventrio de materiais
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre as
formas mais comuns de codificao e classificao de materiais, facilitando o
controle do grande nmero de itens de materiais que pode existir em uma or-
ganizao. Depois disto, este captulo explica o que so e orienta sobre como
executar inventrios fsicos de estoque.
Captulo 15 Estoques cclicos
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre os ti-
pos de estoques existentes em uma organizao e, dentro deste contexto, apre-
sentar as tcnicas de administrao de estoques cclicos.
Captulo 16 Mtodos de ressuprimento e estoques de segurana
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre as di-
ferentes formas de ressuprimento de estoques, apresentando as diversas for-
mas de calcular os estoques de segurana, de forma que a organizao fique
devidamente protegida contra possveis variaes de demanda e do tempo de
entrega dos materiais.
operaes produtivas
Primeira parte
geral das organizaes, o segundo e o terceiro captulos tm por
objetivo proporcionar uma viso cientfica do trabalho realizado
por administradores de produo, abordando as tcnicas fun-
damentais necessrias ao gerenciamento das operaes produti-
vas.
Captulo 1 Princpios da administrao da produo
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elemen-
tares sobre a administrao da produo, permitindo que o lei-
tor possa compreend-la e localiz-la no amplo contexto da
administrao de empresas.
Captulo 2 Estudo de tempos, movimentos e mtodos
Este captulo fornece uma viso cientfica da administrao das
operaes da produo. Aborda as tcnicas fundamentais do
estudo de tempos, movimentos e mtodos, que so a base fun-
damental para compreender o gerenciamento das atividades de
produo em qualquer tipo de organizao.
Captulo 3 Estudo de processos de trabalho
Este captulo inicialmente fornece o conceito de processos de
trabalho e discute diversas ferramentas prticas, que permitem
a descrio, mensurao, anlise e proposio de melhorias
desses processos. Em seguida, so abordados os aspectos er-
gonmicos, que devem ser observados nos locais e condies em
que ocorrem os processos de trabalho.
Objetivos de aprendizagem
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre
a administrao da produo, permitindo que o leitor possa compreend-la e
localiz-la no amplo contexto da administrao de empresas.
Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a:
Compreender e identificar a existncia das atividades de produo em
qualquer tipo de organizao, por mais diferentes que estas possam
ser entre si.
Visualizar os processos de transformao que ocorrem em todos os ti-
pos de organizaes, identificando suas entradas de recursos, seus
modelos de processamento e respectivas sadas.
Conhecer, de forma geral, a evoluo histrica da administrao da
produo, desde o incio da revoluo industrial at os dias de hoje.
Conhecer os aspectos gerais e as principais particularidades sobre o
processo de industrializao no Brasil e suas possveis influncias no
atual mercado globalizado.
Resumo
O mundo moderno constitudo de vrios tipos de organizaes, sem as
quais, a sociedade moderna no poderia existir. Por mais diferentes que as or-
ganizaes possam ser entre si, todas elas possuem atividades semelhantes,
como por exemplo: atividades mercadolgicas, contbeis, de gesto de pessoas,
de logstica e de produo.
As atividades de produo existem e precisam ser administradas em
qualquer tipo de organizao, no apenas em organizaes industriais, como
possa parecer em uma primeira instncia.
O QUE SO AS ORGANIZAES?
O mundo moderno feito de organizaes. A vida das pessoas de
qualquer sociedade gira em torno e mantm profunda dependncia das organi-
zaes. Os livros sobre administrao trazem vrias definies para organiza-
o, todas elas muito similares entre si. A seguir so citadas, como exemplo,
trs definies obtidas de autores renomados.
Organizao
CONCEITO OU
TIPOS DE ORGANIZAES
Embora exista uma infinidade de exemplos de organizaes, possvel
classific-las de acordo com sua atividade econmica. Uma das formas de fazer
isto adotando a Classificao Nacional de Atividades Econmicas (CNAE),
elaborada sob a coordenao do IBGE, no Brasil, que segue as diretrizes
fornecidas pelo Departamento de Estatsticas da ONU. Esta classificao dis-
tingue trs setores fundamentais. So eles:
setor primrio: organizaes da rea extrativista, agropecuria e pesca.
setor secundrio: organizaes da rea manufatureira.
setor tercirio: organizaes da rea de servios.
O QUE ADMINISTRAO?
Administrao palavra de ordem no mundo das organizaes. Na ver-
dade no existem empresas ou organizaes intrinsecamente boas ou ms,
vencedoras ou perdedoras. O sucesso ou fracasso de qualquer entidade est li-
gado forma como administrada.
De maneira simplificada pode-se dizer que administrar cuidar das
atividades de uma organizao, qualquer que seja o seu tipo: setor primrio,
manufatura ou servios.
A quantidade de definies para a administrao praticamente to ex-
tensa quanto o nmero de livros escritos sobre o assunto, como possvel ob-
servar em uma breve pesquisa.
Administrao
Stoner e Freeman (1985) definem administrao como sendo o processo de planejar,
organizar, liderar e controlar o trabalho das pessoas da organizao e de usar da
melhor forma possvel os recursos disponveis da organizao para conseguir re-
alizar os objetivos estabelecidos.
Chiavenato (2000) afirma que a tarefa bsica da administrao a de fazer as coisas
por meio das pessoas, de maneira eficiente e eficaz. Tambm define a administrao
como o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de
alcanar objetivos estabelecidos.
Bateman e Snell (1998) definem a administrao como o processo de trabalhar com
pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais.
CONCEITO OU
DEFINIO
Certo (2003) afirma que o termo administrao pode ser empregado de diferentes
maneiras, mas define administrao como o processo que permite alcanar as me-
tas de uma empresa, fazendo uso do trabalho com e por meio de pessoas e outros
recursos da empresa.
Megginson et al. (1998) consideram que administrao o trabalho com recursos
humanos, financeiros e materiais para atingir objetivos organizacionais, por meio do
desempenho das funes de planejar, organizar, liderar e controlar.
Silva (2001) comenta sobre o grande nmero de conceitos para o termo e formula a
seguinte definio: administrao um conjunto de atividades dirigidas utilizao
eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcanar um ou mais objetivos ou me-
tas organizacionais.
Montana e Charnov (1999) definem administrao como o ato de trabalhar com e
atravs de pessoas para realizar os objetivos tanto da organizao quanto de seus
membros.
Maximiliano (2002) define administrao como sendo o processo de tomar e colocar
em prtica, decises sobre objetivos e utilizao de recursos, salientando que as de-
cises abrangem quatro funes: planejamento, organizao, execuo e controle.
Em que pese existirem vrias definies que procuram dizer o que ad-
ministrao, elas so, em geral, muito prximas, como se pde notar. poss-
vel adotar qualquer uma destas definies sem prejuzo do entendimento do
seu real significado.
ATRIBUIES DO ADMINISTRADOR
A lei nmero 4769/651
define a atividade profissional do administrador como envolvendo:
elaborao de pareceres, relatrios, planos, projetos, arbitragens e laudos em que se exija
a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de organizao;
pesquisa, estudos, anlises, interpretao, planejamento, implantao, coordenao de
programas de trabalho, oramento, administrao geral, administrao e seleo de pes-
soal, administrao financeira, relaes pblicas, administrao mercadolgica e de ven-
das, administrao da produo, relaes industriais, bem como outros campos em que
esses se desdobrem ou com os quais sejam conexos;
exerccio de funes e cargos em administrao do servio pblico federal, estadual, muni-
cipal, autrquico, sociedade de economia mista, empresas estatais e privadas, em que fi-
que expresso e declarado o ttulo do cargo abrangido;
Planejar
Liderar Controlar
Organizar
Processo
CONCEITO OU
DEFINIO
Planejar
Qualquer processo de administrao, independente do nvel de im-
portncia e grau de abrangncia, deve ser iniciado com uma etapa de pla-
nejamento. preciso pensar e estabelecer os objetivos e aes que devem ser
executados com a maior antecedncia possvel. Por meio de planos, os gerentes
identificam com mais exatido o que a organizao precisa fazer para ser bem
sucedida. Os objetivos devem ser estabelecidos com base em alguma metodolo-
gia, plano ou lgica, de forma a evitar que as aes no sejam associadas a me-
ros palpites e suposies. Albert Einstein costumava dizer que a formulao de
um problema muito mais importante que a sua soluo, que pode ser
simplesmente uma questo de capacidade matemtica ou experimental. Levan-
tar novas questes, novas possibilidades e ver velhos problemas a partir de um
Organizar
Com o planejamento definido, inicia-se a segunda fase do ciclo de admin-
istrao. Organizar o processo de designar o trabalho, a autoridade e os re-
cursos aos membros da organizao, criando um mecanismo para que o que foi
planejado seja posto em andamento.
Em outras palavras: aps definir onde queremos chegar, preciso or-
ganizar as coisas de modo a conseguir chegar l.
Liderar
Quem administra a organizao deve influenciar e motivar os seus mem-
bros para que possam dar o melhor de si. O lder deve ser motivador, criativo,
amigo e justo, dentre tantas exigncias do cargo. A tarefa do lder no fcil.
Em inmeras situaes no possvel agradar a todos. O interesse geral deve
prevalecer, exigindo que o lder assuma, em muitos casos, uma postura de me-
diador.
Controlar
Qualquer pessoa que administra uma organizao deve verificar sempre
se as coisas esto saindo de acordo os objetivos inicialmente planejados. Caso
haja desvio do planejado, o administrador deve tomar aes para que o tra-
balho volte normalidade. Enfim, o lder deve ter o controle do que est acon-
tecendo.
2 De certa feita, perguntaram a Albert Einstein o que ele faria se soubesse que o mundo
acabaria em 24 horas. Depois de refletir pro alguns instantes, o cientista respondeu: "nas
ltimas 23 horas no sei o que faria, mas a primeira hora, seguramente, gastaria plane-
jando".
3 Guillaume DOrange, rei da Inglaterra, Esccia e Irlanda no sc. XVII j dizia que "no existe
vento favorvel para quem no sabe aonde deseja ir".
Atividades mercadolgicas
So atividades ligadas busca de demanda e incluem aes de marketing
e vendas. Kotler (1998) define marketing como sendo um processo social e ger-
encial pelo qual indivduos e grupos obtm aquilo que necessitam e desejam
por meio da criao, oferta e troca de produtos de valor com outros.
As atividades mercadolgicas so praticadas com maior ou menor inten-
sidade por qualquer tipo de organizao, mesmo que no tenha fins lucrativos.
Uma associao de moradores de bairro tenta vender sua imagem, na busca
por associados. Um partido poltico vende a imagem do candidato, na busca
de votos para sua eleio. Uma faculdade "vende" sua imagem de responsabili-
dade e qualidade de ensino, buscando angariar alunos em poca de vestibular
e assim por diante.
Atividades relacionadas venda do produto ou imagem da organizao
so atividades ligadas ao mercado, portanto, atividades mercadolgicas.
Atividades contbeis
A funo bsica do contador produzir informaes teis aos usurios
da contabilidade para a tomada de decises. As atividades de contabilidade
abrangem trs importantes reas de uma organizao:
Contabilidade financeira - tambm chamada de contabilidade geral,
exigida por lei para fins de fiscalizao e apurao de impostos, alm
de ser um importante recurso para a avaliao de um empreendimen-
to e da sua atratividade.
Contabilidade de custos - trata de informaes voltadas ao clculo
dos custos dos bens ou servios produzidos pela organizao. A con-
tabilidade de custos evoluiu, nas ltimas dcadas, de mera auxiliar
na avaliao de estoques e lucros para uma importante arma de con-
trole e auxlio s decises dos gerentes.
Contabilidade gerencial - o profissional que atua na rea da contabi-
lidade gerencial atualmente conhecido como controller. Na verdade a
funo de controller na organizao substitui a antiga funo dos ge-
rentes administrativos. O controller procura suprir a organizao, e os
demais gerentes que fazem parte dela, de um elenco de informaes
financeiras importantes para a tomada decises.
As atividades contbeis so praticadas com maior ou menor intensidade
pelos diversos tipos de organizao. A associao de moradores de bairro, j
Atividades logsticas
So atividades normalmente ligadas aos materiais fsicos necessrios ao
funcionamento de uma organizao. Dentre elas destacam-se a previso e
compra de materiais, o recebimento, a conferncia, o armazenamento em al-
moxarifados e depsitos, o controle de estoques, a movimentao de materiais,
materiais sendo processados e produtos acabados dentro da empresa e a dis-
tribuio dos produtos acabados para os clientes.
A utilizao de materiais mais ou menos intensa, dependendo do tipo
de organizao. De maneira geral, pode-se atribuir trs diferentes graus de in-
tensidade de material para as organizaes: alta, mdia e baixa.
Organizaes de alta intensidade de materiais
Quando os materiais fsicos tm alta representatividade nas atividades
executadas pela organizao, estas so ditas organizaes de alta intensidade
de material. De certa forma, este tipo de organizao existe e vive em funo
dos materiais fsicos. Nesses casos, os estoques (de matrias-primas, compo-
nentes, materiais em processo e produtos acabados) podem ser bastante repre-
sentativos na composio dos ativos da organizao.
As organizaes de alta intensidade de material so do tipo industriais
ou comerciais, representadas por fbricas, montadoras, lojas de varejo, super-
mercados, distribuidoras etc. As empresas desta categoria precisam desem-
penhar forte gerenciamento das atividades logsticas, com estrutura
formalmente definida para este fim.
MATERIAL Hotel 5
estrelas Escritrio de
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self service a la carte
Torrefao
de caf Revenda de
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Chcara de
hortalias
Davis et al. (2001) defendem que, a partir de uma estratgia corporativa, a adminis-
trao da produo pode ser definida como o gerenciamento dos recursos diretos
que so necessrios para a obteno dos produtos e servios de uma organizao.
Stevenson (2001) considera que a funo de operaes engloba todas as atividades
diretamente ligadas produo de bens ou ao fornecimento de servios e ressalta a
ampliao do escopo da funo para outros tipos de organizao alm de fbricas.
O MODELO DE TRANSFORMAO
O processo de produo, sob o ponto de vista operacional, envolve recur-
sos a serem transformados e recursos transformadores que, submetidos ao
processo produtivo, do origem ao produto final, ou seja, aos bens e servios
criados pela organizao.
A funo produo est focada na transformao de certos insumos em
algum resultado desejado. O modelo apresentado na Figura 3, ficou con-
sagrado em praticamente toda a literatura referente ao tema.
recursos transfor-
madores
PROCESSO DE
produto final
PRODUO
subprodutos
recursos a serem
transformados
O modelo de transformao
Entradas
Recursos a serem transformados: so aqueles que sero convertidos
por meio de um processo de produo. Geralmente so um composto de:
matrias-primas e componentes;
informaes;
consumidores.
Recursos transformadores: so aqueles que agem sobre os recursos a
serem transformados. Eles atuam de forma catalisadora, ou seja, fazem parte
do processo de produo, mas no sofrem transformaes diretamente, apenas
permitem que a transformao acontea. Os recursos transformadores, geral-
mente incluem:
instalaes, ou seja, os prdios, mquinas, equipamentos, terreno etc.
Transformao
Processamento de materiais: pode transformar suas propriedades fsi-
cas (composio, forma ou caractersticas), sua localizao (p. ex., entrega de
encomendas), sua posse ou propriedade (p. ex., vendas no varejo) ou propor-
cionar acomodao ou estocagem (p. ex., armazm). O processamento de mate-
riais ocorre em organizaes do tipo manufatura, empresas de minerao e
extrao, operaes de varejo, armazns, servios postais, transportadores de
cargas etc.
Processamento de informaes: pode transformar suas propriedades
informativas (forma da informao), sua posse (p. ex., venda dos resultados de
uma pesquisa de mercado), sua localizao (p. ex., telecomunicaes) ou possi-
bilitar a sua estocagem (p. ex., em arquivos e biblioteca). So exemplos de
processamento de informaes o trabalho de contadores, advogados, bancos,
empresas de pesquisa de marketing, analistas financeiros, empresas de tele-
comunicaes, bureaus de armazenamento de dados etc.
Processamento de consumidores: pode transformar suas propriedades
fsicas (p. ex., um spa ou clnica de emagrecimento, um cabeleireiro), acomod-
los (p. ex., hotis e penses), mudar a sua localizao (p. ex., servios de trans-
portes de passageiros) ou seu estado fisiolgico (p. ex., hospitais ou restau-
rantes) e seu estado psicolgico (p. ex., servios de entretenimento, rdios,
teatros, cinema, parques).
Sadas
As sadas do processo produtivo, conforme mostradas na Figura 3, que
apresenta o modelo de transformao produtiva, so o produto final desejado e,
eventualmente, outros sub-produtos, desejados ou no4.
4 Um sub-produto pode ser indesejado no caso de no apresentar valor econmico ou, pior do
que isto, exigir esforos (que sempre envolvem custos) para a sua correta destinao, no caso
de no poderem ser aproveitados para nada.
minrias do teto ou as estruturas metlicas das grades de uma quadra de esportes. O nme-
ro de pessoas que afirmam serem de ferro provavelmente superar o dos que dizem ser de ao.
Atualmente, muito raro encontrar algum produto que tenha estrutura ou peas de ferro. A
matria-prima ferro quebradia, no permite ser dobrada, esticada ou entortada e tem a-
plicaes muito limitadas. O ao, por sua vez, uma espcie de liga de ferro contendo car-
bono, que lhe proporciona caractersticas de transformao fsica excelentes para a
manufatura de produtos. Ele no quebradio como o ferro e permite a laminao em finas
chapas6, que podem ser cortadas, dobradas, amassadas, esticadas e transformadas em v-
rios perfis, inclusive tubos. Enfim, o ao possui propriedades fsicas que o ferro no tem.
Poucos produtos ou peas so fabricados em ferro. Dentre eles, pode-se citar: o Carter dos
motores dos automveis, a chapa sobre foges a lenha, tampas de bueiros de rua, engrena-
gens e estrutura de algumas mquinas industriais. Exemplos de produtos ou componentes
feitos de ao, por outro lado, no faltam. Basta olhar sua volta.
6 Mas no correto afirmar que o ferro , necessariamente, mais mole que o ao. Este ltimo
pode ser fabricado com vrios graus de dureza, dependendo da aplicao.
Perodo colonial
O perodo colonial durou cerca de trezentos anos, com o pas sob domi-
nao portuguesa. Durante esse perodo, Portugal manteve estreito controle
sobre atividades industriais no Brasil. O famoso alvar de 05 de janeiro de
1785 proibia a fabricao de tecidos finos no Brasil para evitar concorrncia ao
comrcio lusitano. O alvar no apenas proibia a produo local, como orde-
nava a destruio dos teares existentes no Brasil. Ficava autorizada apenas a
fabricao de tecidos grosseiros, destinados principalmente confeco das
roupas dos escravos. O processo produtivo, neste perodo, era rudimentar, em
funo das barreiras impostas por Portugal, podendo ser considerado artesanal.
A vinda da corte portuguesa ao Brasil, em 1808 iniciou um processo de
alterao da poltica portuguesa com relao ao Brasil. Dom Joo autorizou a
abertura dos portos, permitindo que o Brasil colnia comercializasse produtos
com outros paises alm de Portugal. O alvar de 1785 foi revogado e outras
medidas de estmulo industrializao foram tomadas, incluindo o alvar de
1809, recomendando a utilizao de tecidos nacionais nos uniformes das
tropas, a iseno de tributos aduaneiros para materiais a serem utilizados pe-
las fbricas, a iseno de tributos de exportao das mercadorias de produo
brasileira, alm de uma srie de outras medidas de estmulo indstria local.
Pode-se considerar que a vinda da corte ao Brasil foi o primeiro instante
de possibilidade da industrializao mais acelerada do pas. Entretanto, apesar
destas medidas de incentivo, a industrializao brasileira no aconteceu
naquele momento. Em 1810 foram assinados tratados com a Gr-Bretanha (o
tratado de comrcio e o de amizade) que atribuam privilgios quele pas nas
tarifas alfandegrias. A importao de produtos ingleses inviabilizou qualquer
manufatura no Brasil, anulando o possvel efeito positivo de todas as medidas
de incentivo anteriores. As condies para o desenvolvimento industrial do pas
pioraram ainda mais aps a independncia, em 1822, quando os privilgios al-
fandegrios foram estendidos a outros pases. Para completar o panorama des-
favorvel, a populao brasileira no sculo XIX no era superior a trs milhes
de habitantes, um tero dos quais eram escravos, caracterizando uma so-
ciedade de consumo pouco expressiva para justificar a produo em massa.
Capital
A atividade cafeeira permitiu a acumulao do capital para investimentos
em diversas atividades, dentre as quais indstrias e bancos, capazes de finan-
ciar a sua operao. O tratado de 1810, com a Inglaterra, que havia sido reno-
vado em 1827, expirou em 1842 e no foi renovado. Um decreto de 1844, com
propsito fiscal e protecionista, passou a taxar a importao de produtos, in-
centivando a aplicao do capital oriundo das exportaes de caf na criao
de indstrias nacionais. Aps 1860, o Brasil passou a exportar mais do que
importar, permitindo a gerao de superavit que foi investido em outros
negcios, alm do caf. Um desses negcios foi a indstria.
A TARIFA ALVES BRANCO
O decreto de 12 de agosto de 1844 estabeleceu uma tarifa de importao de 30% para
2243 produtos, o dobro de at ento. No caso de produtos com similar no Brasil ou de fcil
substituio, a tarifa subiu de 40% para 60%. Por outro lado, o decreto determinou a manu-
teno da taxao em nveis baixos, de 2 a 2,5%, para artigos de largo consumo e difcil pro-
duo (carvo em pedra, trigo em gro, borracha, certos tecidos, trigo, bacalhau, salitre,
zinco e ferro), de acordo com Iglesias (1994).
Transporte
A primeira ferrovia construda para o escoamento da produo cafeeira
ligava Jundia ao porto de Santos, no estado de So Paulo. Chamava-se So
Paulo Railway Company e iniciou suas operaes em 1867. Em seguida outras
ferrovias foram construdas, como a Paulista, a Mogiana, a Sorocabana e a No-
roeste, todas da iniciativa privada dos cafeicultores. Neste perodo, instalou-se
tambm o telgrafo, buscando a integrao entra as vrias regies brasileiras.
Mo-de-obra
O fim do trfico de escravos, encabeado pela Gr-Bretanha, como rep-
reslia ao fim de seus privilgios comerciais com o Brasil, aconteceu em 1850,
durante plena ascenso da economia cafeeira. Segundo Catelli Jr. (2004) e
Luca (2001), com a escassez de escravos, os cafeicultores arquitetaram uma
estratgia de busca de mo-de-obra barata de imigrantes oriundos da Itlia,
Espanha e Portugal, que tinham um contingente de trabalhadores sem terra na
mais absoluta misria. Para isto, em 1886, os poderosos e ricos cafeicultores
fundaram a sociedade promotora da imigrao. Coube ao governo paulista a
incumbncia de arregimentar e trazer ao Brasil esta mo-de-obra, sem custo
algum para os cafeicultores. O governo paulista arcou com todas as despesas
de transporte e hospedagem destes imigrantes europeus. Foi um sistema bas-
tante vantajoso para a substituio dos escravos pelos aristocratas do caf. A
abolio, definitiva, da escravatura ocorreu somente depois de o pas ter rece-
bido imigrantes em abundncia, uma vez que os cafeicultores promoviam a en-
trada de imigrantes em quantidade muito superior necessria, para garantir
a manuteno dos baixos salrios. Estes imigrantes acabaram por aumentar a
populao paulistana de 22000 habitantes em 1836 para 240000 em 1900,
proporcionando uma vasta oferta de mo-de-obra, necessria para a nascente
industrializao.
corda, quase sempre furados. A gua no primava pela higiene nem pela salubridade. Acres-
cente-se a isto os maus tratos dos vidreiros, muito comuns naquele tempo. Havia mais, po-
rm. Os meninos tinham que encher de gua os lates e tinas, onde os vidreiros
mergulhavam as canas e os ferros de fazer bocas, quando necessitavam arrefec-los, e, tam-
bm deviam acender os forninhos onde as peas eram re-aquecidas para o acabamento. As-
sim, em dias normais, as horas de trabalho dos meninos eram dez e, quando a fuso do
vidro retardava, aumentavam para onze, doze, e at quinze. Muitos deles moravam distante
da fbrica e no tinham tempo para irem almoar ou jantar, nem de buscar o lanche, tar-
de. E a aflio das pobres mes, que jamais podiam saber o que estaria acontecendo!
Os lates de gua ou as tinas pesavam, em geral, de 20 a 30 quilos. Os pobres meninos le-
vavam-nos junto ao peito, com a orla do recipiente colada ao rosto. Devido ao peso, andavam
a passos incertos, tropeando a cada instante, e a gua, ento, sacudida, transbordava e en-
sopava as mseras roupinhas, que acabavam secando no corpo. Os coitadinhos, na maioria,
vestiam apenas uma camiseta de malha e calas at os joelhos.
Fazia-se fila junto torneira, na maior aflio. Cada qual ansiava por desobrigar-se o quanto
antes, porque, ao chegarem os vidreiros, se a gua no estivesse no lugar, os meninos apa-
nhavam feio.
Havia sempre uns infelizes, os menores de 7 ou 8 anos, que ficavam por ltimo, pois no po-
diam enfrentar os maiores, que empregavam a fora, tomando-lhes a dianteira na bica. Era a
lei do mais forte.
Fonte: Penteado (2003, p. 101).
10 Convm ressaltar que tais regalias no foram oferecidas s indstrias nacionais, criando
situaes de concorrncia desleal e graves protestos dos industriais brasileiros.
A transio democracia
Em 1973 aconteceu o primeiro choque do petrleo, com o preo do barril
saltando de 2,7 para 11,20 dlares. O aumento do combustvel, a escassez de
capital e a astronmica dvida externa trouxeram graves conseqncias
economia brasileira, resultando em uma profunda crise no sistema implantado
pelos militares. Em 1978, os movimentos grevistas desafiavam a ordem im-
posta e realizavam gigantescas manifestaes, que deram origem a um novo
sindicalismo. A inflao atingiu 110% ao ano em 1980.
O desgaste do regime militar acentuou-se a tal ponto que, em 1985, Tan-
credo Neves foi eleito, por meio de voto indireto, para a presidncia do pas. Era
o fim do perodo da ditadura militar. Mas Tancredo faleceu antes mesmo de as-
sumir o governo, sendo substitudo por seu vice, Jos Sarney.
Durante a dcada de 1980, o Brasil atravessou graves crises que, natu-
ralmente, se refletiram nas empresas. Ainda em 1980, o barril de petrleo sof-
reu nova alta acentuada, subindo de 15 para 40 dlares, fato conhecido como o
segundo choque do petrleo. A produo industrial caiu 14,27% nos trs
primeiros anos da dcada de 1980, s voltando a se recuperar depois de 1987.
Em decorrncia da crise, a inflao atingiu 1784,84% em 1990.
Vrios planos econmicos tentaram fazer frente calamitosa situao:
Plano Cruzado, Bresser, Vero, Collor I e Collor II, todos fugindo s receitas
econmicas tradicionais, impondo choques heterodoxos economia do pas.
COLUNA A COLUNA B
Atividades ligadas aos materiais fsicos de uma organiza-
1 Ao
o
Cidade ligada ao porto de Santos pela primeira ferrovia
2 Administrao
para escoamento do caf
3 Administrador Conceito aplicado fabricao de mosquetes em 1790
4 Adolfo Gordo Criou as bases necessrias industrializao brasileira
Atribuir o trabalho, a autoridade e os recursos entre os
5 Amap
membros da organizao
Diz-se do produto acabado em uma loja ou uma transpor-
6 Banco
tadora
Diz-se dos materiais como papis, canetas, formulrios
7 Cafeicultura
etc.
Duas ou mais pessoas trabalhando juntas e de modo
8 Carvo
estruturado para alcanar um objetivo especfico
9 Colonial composto de materiais e servios
seu trabalho a elaborao de pareceres, relatrios,
10 Conhecimento
planos, projetos, arbitragens e laudos
Empresa em que predomina o processamento de informa-
11 Consumidor
es
12 Controlar Empresa que processa a localizao da mercadoria
13 Cotton gin Empresa que processa consumidores
14 Custos Fbrica onde foi criado o sistema just-in-time
15 Eletricidade Fonte de energia na primeira revoluo industrial
16 Ergonomia Influenciar e motivar os membros da organizao
17 Expediente Invento pelo qual Ely Whitney mais conhecido
Lei que permitia a expulso do pas de qualquer trabal-
18 Ferro
hador estrangeiro classificado como agitador
Matria-prima predominante na segunda Revoluo In-
19 Financeira
dustrial
Matria-prima predominante na primeira Revoluo In-
20 Gr Bretanha
dustrial
Pas com que foi assinado o tratado de comrcio e ami-
21 Gurus
zade
Pensar e estabelecer os objetivos e aes que devem ser
22 Intercambiveis
realizadas
23 Jundia Perodo anterior primeira Revoluo Industrial
Perodo que durou cerca de 300 anos com o Brasil sob
24 Liderar
dominao portuguesa
25 Logsticas Relacionado com as regras do trabalho
26 Mercadolgicas Setor da rea de servios
27 Mercadoria Setor da rea extrativista
28 Mercantilismo Setor da rea manufatureira
Sua contabilidade importante arma de controle e auxlio
29 Organizao
s decises dos gerentes
Sua contabilidade promove as informaes bsicas ne-
30 Organizar
cessrias para toda e qualquer organizao
31 Planejar Sua tnica era: ferro, carvo e petrleo so os esteios da
Para as pessoas que trabalham em frigorficos, a aniquilao do ser dupla: no apenas elas
tm que se conformar em executar a mesma operao tediosa por horas a fio, como tambm
tm que enxergar o animal como "carne", coisa que a sociedade j faz, mas com a diferena
que esses funcionrios vem o animal vivo e por inteiro, pelo menos nos estgios iniciais do
processo.
Esses funcionrios tm toda a probabilidade de se alienarem de seus prprios corpos, me-
dida que precisam isolar a imagem da carne da imagem do corpo do animal vivo, o qual pa-
recido com o corpo humano, em muitos aspectos. Isso pode ser um dos motivos pelos quais
a rotatividade de emprego grande entre os trabalhadores de frigorficos.
Henry Ford transformou o trabalho humano, introduzindo a noo de produtividade ao pro-
cesso, mas retirando dos empregados a sensao de estarem sendo produtivos. Ao invs de
serem considerados como seres humanos integrais, os funcionrios passaram a ser conside-
rados um acessrio do processo produtivo, responsveis por uma tarefa, funo ou especia-
lidade isolada.
Tudo o que se deseja dos funcionrios em uma empresa o lucro que se possa obter deles,
assim como tudo que se deseja de um animal no matadouro o lucro que se possa obter de
sua carne. O que os funcionrios pensam, sentem ou sofrem no levado em conta, da
mesma forma que o que os animais sentem e sofrem tambm no considerado.
A metfora acaba ficando evidente quando as pessoas usam certas expresses para comuni-
car o cotidiano das relaes entre empresa e empregados. O "corte de cabeas" usado para
designar a eliminao de postos de trabalho. A expresso "tirar o meu couro" usada para
explicar o trabalho desgastante. Outros preferem dizer "tirar o meu sangue". Muitas pessoas
reclamam: "o chefe est no meu pescoo". Recrutadores so chamados de "headhunters". As
baias ou cubculos dos escritrios imitam as cocheiras das fazendas-fbrica de criao in-
tensiva, onde os seres so privados de contato entre si e com o mundo exterior.
O ciclo se fecha. O matadouro se torna um smbolo da desumanizao dos trabalhadores,
que conseqncia de um sistema produtivo derivado dos matadouros.
Por trs disso tudo, est o vcio pelo qual um ser humano encara todas as coisas - natureza,
seres sensveis como os animais e seres criativos e inteligentes como os humanos - como
meros objetos para o seu abuso egocntrico.
PERGUNTAS
a) Voc concorda com o autor do texto? O que voc faria para reverter esta situao em uma
organizao?
b) Faa uma pesquisa na Internet, procurando por termos como empowerment, rotao de
tarefas, enriquecimento do trabalho, alargamento do trabalho etc. Voc acredita que es-
sas tcnicas ou processos, utilizados nas organizaes modernas para evitar a robotiza-
o dos trabalhadores, so eficazes?
REFERNCIAS
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STONER, James A. F; FREEMAN, R. Edward. Administrao; Rio de Janeiro: Prentice Hall,
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Objetivos de aprendizagem
Este captulo fornece uma viso cientfica da administrao das opera-
es da produo. Aborda as tcnicas fundamentais do estudo de tempos,
movimentos e mtodos, que so a base fundamental para compreender o
gerenciamento das atividades de produo em qualquer tipo de organizao.
Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a:
Elaborar um detalhado estudo de movimentos de atividades produ-
tivas, com base no diagrama de movimentos simultneos (SIMO),
permitindo analisar e propor melhorias nestas atividades.
Dominar a tcnica para realizar um estudo de tempos (cronoanlise),
compreender e calcular tempos padres de operaes e sua utilidade
prtica nas organizaes.
Compreender o significado e calcular fatores de tolerncia de traba-
lho.
Calcular tempos-padro, adotando o sistema de tempos pr-
determinados ou sintticos.
Dominar a forma de realizar estudos de amostragem do trabalho e i-
dentificar a tcnica mais apropriada para cada tipo de operao pro-
dutiva, entre a cronoanlise e a amostragem do trabalho.
Conhecer o conceito, as tcnicas e a influncia do tempo de aprendi-
zagem inicial na determinao dos tempos-padro de produo, utili-
zando a teoria das curvas de aprendizagem.
Resumo
Embora seja um conceito bastante antigo, a diviso de tarefas e crono-
metragem dos tempos padro ainda um mtodo muito utilizado nas organiza-
es industriais.
pequena era fornecida ao operrio que movimentava o minrio de ferro, e uma p grande era
usada pelo operrio que deveria deslocar material mais leve, como cinzas, de tal forma que,
em ambos os casos, o peso de material por p fosse de 9,75 kg.
Estabeleceu-se uma ferramentaria e compraram-se ps especiais, que eram entregues aos
operrios quando necessrias. Alm disso, Taylor criou um departamento de planejamento
que determinava antecipadamente o trabalho que seria feito no ptio. Esse departamento
emitia ordens aos mestres e aos trabalhadores, cada manh, indicando a natureza do traba-
lho a ser feito, sua localizao no ptio e as ferramentas que seriam necessrias. Em lugar
de os operrios trabalharem em grupos, o material que cada homem movimentava foi pesado
ou medido ao fim de cada dia. O operrio que executasse corretamente a tarefa que lhe ti-
vesse sido especificada receberia um prmio de mais 60% do salrio naquele dia. Quando o
operrio no conseguia obter o prmio, um instrutor lhe indicava a maneira correta de fazer
o trabalho, de forma a possibilitar-lhe a bonificao.Depois de trs anos e meio em Bethle-
hem, Taylor obtinha a mesma produo com 140 homens que, anteriormente, requeria de
400 a 600 homens.
Fonte: Barnes (1999).
1
As duas mos devem iniciar e terminar os seus movimentos ao mesmo tempo.
2
As mos no devem permanecer paradas ao mesmo tempo.
3
Os braos devem ser movimentados simetricamente e em direes opostas.
4
O movimento das mos devem ser os mais simples possveis. De classe mais baixa possvel.
Classes de movimentos
1a classe: movimenta apenas os dedos.
2a classe: movimenta os dedos e uma parte do punho.
3a classe: movimenta os dedos, uma parte do punho e da mo.
4a classe: movimenta os dedos, o punho, a mo e o brao.
5a classe: movimenta os dedos, o punho, a mo, o brao e o corpo.
5 Deve-se utilizar a funo deslizar.
6 As mos devem executar movimentos suaves e contnuos.
7 Usar a posio fixa sempre que necessrio.
8 Manter o ritmo do trabalho.
9 Usar pedais quando possvel.
10 As peas devem ser colhidas, no agarradas.
11 Usar entrada e sada por gravidade.
12 Pr-posicionar ferramentas e componentes.
Fonte: Barnes (1999, p. 178).
Tampa
tras.
Tampa
Carga
Corpo
ESTUDO DE ALIMENTADORES
Outro aspecto relevante diz respeito ao formato dos recipientes de ali-
mentao dos componentes, geralmente conhecidos como alimentadores. O de-
senho adequado de uma caixa alimentadora pode eliminar problemas
relacionados leso por movimentos repetitivos, ocasionada por tenses mus-
culares resultantes da necessidade de utilizao de uma classe de movimento
mais alta, como ilustrado na Figura 9 e na Figura 10.
O alimentador de peas apresentado na Figura 9 considerado deficiente
por apresentar duas grandes falhas em seu desenho. Segundo Iida (2000),
quando a mo introduzida em seu interior para a coleta de peas, a parte
situada sob o punho fina e imprpria para apoio, a mo precisa permanecer
desencostada desta aresta. Outra caracterstica no ergonmica consiste no
tamanho e no grau de inclinao da janela de abertura para coleta das peas,
que causa tenso muscular quando a mo introduzida para coleta de peas.
ESTUDO DE TEMPOS
A mensurao do trabalho, feita de forma cientfica, utilizando tcnicas
estatsticas, teve seu inicio na primeira metade do sculo passado, e era apli-
cada apenas em organizaes do tipo industrial. Seus precursores foram Fre-
derick W. Taylor e o casal Frank e Llian Gilbreth. O objetivo da medida dos
tempos de trabalho era determinar a melhor e mais eficiente forma de desen-
volver uma tarefa especfica. Esta metodologia permaneceu praticamente inal-
terada desde aquela poca. A cronometragem das tarefas continua a ser
largamente utilizada na maioria das empresas brasileiras, com o objetivo de
medir e avaliar o desempenho do trabalho.
Estudo de tempos: a determinao, com o uso de um cronmetro, do
tempo necessrio para se realizar uma tarefa. O termo cronoanlise bas-
tante utilizado nas empresas brasileiras para designar o processo de estudo,
mensurao e determinao dos tempos padro em uma organizao.
Cronoanalista: o vocbulo cronoanalista foi bastante utilizado nas ind-
strias brasileiras para designar o cargo e funo do profissional que execu-
tava as tomadas de tempo. Esta funo foi largamente utilizada para registro
na carteira de trabalho. Atualmente, devido constante reduo do contin-
gente de overhead nas organizaes, o cargo de cronoanalista foi substitudo
por outras descries de cargo mais abrangentes e menos especficas, tais
como analista industrial ou analista de processos. Diga-se de passagem, que
bons profissionais nesta rea so difceis de encontrar. Como prova disto,
comum encontrar-se inmeras ofertas de emprego nos classificados dos jornais
para tcnicos ou analistas de produo.
Finalidade do estudo de tempos: o estudo de tempos no tem apenas a
finalidade de estabelecer a melhor forma de trabalho. O estudo de tempos pro-
cura encontrar um padro de referncia que servir para:
11 Ribana uma tira de tecido especial que serve para fazer o colarinho em uma camiseta
Tabelas de coeficientes
Os valores tpicos dos coeficientes Z e d2 utilizados nos clculos so
apresentados na Tabela 1 e na Tabela 2, respectivamente.
Coeficientes de distribuio normal
Probabilidade 90% 91% 92% 93% 94% 95% 96% 97% 98% 99%
Z 1,65 1,70 1,75 1,81 1,88 1,96 2,05 2,17 2,33 2,58
Resoluo:
Clculo do nmero de cronometragens da operao cortar chapa.
0,07 + 0,08 + 0,09 + 0,09 + 0,08 + 0,07 + 0,07 + 0,08 + 0,07
x= = 0,078
9
R = 0,09 0,07 = 0,02
Z = 1,65 (ver tabela 2.1)
d 2 = 2,970 (ver tabela 2.2)
2 2
ZR 1,65 0,02
N= = = 8,1
Er d 2 x 0,05 2,97 0,078
De forma anloga obtm-se:
Nmero de cronometragens da operao de dobrar chapa, N = 12,8
Nmero de cronometragens da operao de furar chapa, N = 5,4
Nmero de cronometragens da operao de remover rebarbas, N = 10,4
Logo o nmero de observaes cronometradas suficiente
Neste caso, o tempo cronometrado a soma dos tempos mdios cronometrados individual-
mente por operao:
TC = 0,078 + 0,062 + 0,143 + 0,046 = 0,33 horas
O tempo padro para uma tolerncia de 15% ser:
TN = TC v TN = 0,33 0,94 = 0,32 horas
TP = TN FT TP = 0,32 1,15 = 0,37 horas
Quando o fator de tolerncia dado pelo tempo permitido, deve-se calcular o fator de tole-
rncia em primeiro lugar:
12 + 15 + 20 1 1
p= = 0,098 FT = FT = = 1,109
480 1 p 1 0,098
TP = TN FT TP = 0,32 1,109 = 0,35 horas
N 5 10 15 20 25
K 0,0265 0,0497 0,0686 0,0852 0,1003
LEGENDA
* N = Tamanho da amostra necessria para estimar o tempo cronometrado (mdio) com o
nvel de confiana e erro relativo desejados.
* N = Tamanho da amostra inicial cronometrada
* Ti = Tempo mdio da amostra inicial
* A = Amplitude da amostra inicial
T = [Ti(1 + e) 1,05] Ti
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. O gerente de produo de um fabricante de perfumes deseja levantar o
tempo padro de embalagem de um novo perfume. A operao foi crono-
metrada 10 vezes, obtendo-se o tempo mdio por ciclo de 4,5 segundos. O
c) o tempo necessrio para produzir um lote de 4.500 peas. (R. 25,18 horas)
13 S = ajuste simtrico: os dois objetos podem ser encaixados em qualquer posio que estejam,
exemplo: encaixar a tampa no corpo de uma caneta.
SS = ajuste semi-simtrico: os dois objetos podem ser encaixados em duas posies especfi-
cas, exemplo: encaixar uma chave de fenda na fenda do parafuso.
NS = ajuste no-simtrico: os dois objetos permitem apenas uma posio de encaixe, exem-
plo: encaixar uma pea de quebra-cabeas no conjunto.
TEMPO PARA OS OLHOS: na maioria das vezes, o tempo de deslocamento e focalizao dos
olhos no afeta o tempo da operao. Entretanto, quando os olhos dirigem os movimentos
das mos ou do corpo, este tempo tem que ser levado em considerao, sendo:
Tempo de focalizao dos olhos: Valor mximo = 7,3 TMU
Tempo de movimentao dos olhos:
15,2 (T D ) TMU
onde: T = distncia dos pontos entre os quais os olhos se movimentam
D = Distncia perpendicular dos olhos linha de movimentao T
valor mximo = 20,0 TMU
AMOSTRAGEM DO TRABALHO
Vamos supor que um funcionrio de uma empresa foi incumbido de dar
um recado que necessariamente, precisa ser verbal para a secretria do chefe.
Na primeira tentativa, o funcionrio se encaminha mesa da secretria e, no
instante que a enxerga, ela se encontra ao telefone. O funcionrio deixa para
depois. Momentos mais tarde, ele volta mesa da secretria e, mal adentra a
porta, de longe, verifica que ela continua ao telefone. O funcionrio tem mais o
que fazer, tenta mais tarde e a mesma coisa acontece, ainda numa quarta vez,
a tentativa de dar o recado no tem sucesso porque a secretria se encontrava
sempre ao telefone. Bem, praticamente certo que o funcionrio possa pensar:
Esta mulher no sai do telefone.
Um professor, durante explicao em sala de aula observa um de seus
muitos alunos, ele no est prestando ateno, pois esta olhando de lado, por
exemplo. O professor ignora e continua sua explicao, momentos mais tarde o
professor olha novamente para o aluno de relance, e o aluno continua sem
prestar ateno. A experincia do professor o faz concluir que o aluno, no
acompanhou a explicao e esta concluso se baseou nos dois nicos contatos
visuais com o aluno.
Os dois casos se baseiam nas leis das probabilidades. Uma amostra oca-
sional retirada de uma populao tende a ter a distribuio igual da popula-
o. Isto se chama inferncia e diz respeito anlise de dados amostrais. A
idia bsica da amostragem efetuar determinada mensurao sobre uma
parcela pequena, mas tpica, de uma determinada populao e utilizar esta in-
formao para fazer inferncia sobre a populao toda. A amostragem um ex-
emplo vivo do adgio: No preciso comer um bolo todo para saber se ele
bom.
Conceito
A amostragem do trabalho um mtodo que permite estimar a porcenta-
gem de tempo que um trabalhador ou uma mquina utiliza em cada atividade.
O mtodo no necessita de observao contnua, nem de cronometragem da
atividade. A amostragem do trabalho foi empregada pela primeira vez, em 1934,
por L. H. C. Tippet, na indstria txtil inglesa. Foi aplicada nos Estados Unidos
em 1940, com o nome de relao de esperas. O uso da tcnica s se general-
izou a partir de 1950. Hoje em dia mais utilizada que a cronoanlise, devido
ao crescimento do nmero de organizaes de servios, lojas de franquia,
hipermercados entre outras, que necessitam de tcnicas mais abrangentes e
rpidas.
O mtodo de amostragem do trabalho pode ser utilizado para vrias apli-
caes, dentre elas se destacam:
a) determinao do fator de tolerncia referente ao tempo de espera que
pode ser incorporado ao tempo padro. Neste caso, a simples informao
do tempo que um trabalhador permanece sem produzir, por razes a-
lheias sua vontade muito valiosa.
2 2
Z 1 p 1,96 1 0,036
N= = N = 10.287
Er p 0,1 0,036
medida que a proporo da tarefa diminui, o nmero de observaes
aumenta. por isto que, geralmente, se toma a menor proporo para o cl-
culo. Se o nmero de observaes for vlido para a menor proporo, ento ele
ser naturalmente vlido para todas as outras propores obtidas.
Outro aspecto que deve ser rigorosamente observado que o intervalo de
tempo entre as observaes deve ser aleatrio. prtica comum determinar
tais horrios, tomando-se trs dgitos de uma tabela de nmeros aleatrios, o
primeiro representando a hora e os dois ltimos representando os minutos, por
exemplo.
Tabelas de nmeros aleatrios podem ser facilmente criadas em uma
planilha eletrnica. No programa Excel, pode-se utilizar a funo: Ferramentas,
Anlise de dados, Gerao de nmero aleatrio. A Tabela 7 foi gerada nesse
programa, utilizando a distribuio uniforme, na caixa de dilogo. O parmetro
de intervalo do exemplo variou entre 0 e 59 representando os minutos das
horas de uma jornada de trabalho. Com esta tabela, bastar que o analista
faa observaes colocando o valor da hora antes.
Tabela de nmeros aleatrios gerada pelo Excel
0,56 0,24 0,12 0,56 0,42 0,07 0,29
0,26 0,04 0,29 0,28 0,27 0,31 0,28
0,46 0,05 0,20 0,08 0,53 0,14 0,02
0,35 0,59 0,20 0,59 0,14 0,49 0,50
0,31 0,31 0,06 0,55 0,25 0,44 0,41
0,21 0,52 0,11 0,43 0,01 0,47 0,13
0,09 0,37 0,51 0,25 0,45 0,37 0,55
0,32 0,06 0,34 0,04 0,17 0,36 0,55
0,13 0,43 0,04 0,43 0,27 0,25 0,56
0,53 0,53 0,54 0,25 0,49 0,25 0,39
0,08 0,54 0,56 0,23 0,02 0,34 0,39
0,33 0,25 0,37 0,49 0,54 0,47 0,27
0,35 0,14 0,27 0,49 0,33 0,54 0,27
0,46 0,19 0,16 0,44 0,31 0,43 0,58
0,22 0,44 0,22 0,41 0,29 0,07 0,48
0,33 0,45 0,42 0,56 0,06 0,15 0,43
0,21 0,28 0,28 0,33 0,47 0,01 0,06
0,32 0,40 0,56 0,38 0,10 0,48 0,12
0,21 0,27 0,12 0,21 0,39 0,01 0,10
0,14 0,10 0,40 0,30 0,31 0,03 0,59
Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Trabalhador parado 7 12 6 9 8 5 15 21 10 12 8 5
Resoluo:
2 2
Z 1 p 1,96 1 0,098
a) N = = N = 5.525
Er p 0,08 0,098
2 2
Z 1 p 1,96 1 0,098
b) N = 1.200 = Er = 0,172 Er = 17,2%
Er p Er 0,098
2 2
Z 1 p 1,96 1 p
c) N = 1.200 = p = 0,333 p = 33,3%
Er p 0,08 p
A Figura 14 resume o nmero de observaes que deveriam ser feitas,
considerando-se um grau de confiabilidade de 95% ou seja, Z = 1,96. Este tipo
de tabela pode ser facilmente montada em uma planilha eletrnica. Como da-
dos de entrada a linha B2:K2 corresponde ao erro relativo mximo incorrido na
amostragem, enquanto a coluna A3:A18 indica o percentual de tempo obtido
na amostragem para uma atividade especfica. Digite a frmula
=(1,96/B$2)^2*(1-A3)/A3 na clula B3 e arraste para toda a coluna B3:B18.
Digite a frmula =(1,96/C$2)^2*(1-A3)/A3 na clula C3 e arraste para toda a
coluna C3:C18. Proceda de forma anloga para todo o restante da tabela.
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Determine o tempo padro para os diagramas de duas mos elaborados na
Figura 5 e na Figura 7, utilizando o sistema MTM. (R1 4,45s; R2 3,11s)
2. Utilizando os princpios da economia de movimentos, desenhe o croqui da
bancada de montagem e elabore um diagrama das duas mos para a monta-
gem de um parafuso, uma arruela de presso, uma arruela lisa e uma porca.
3. Considere o exerccio anterior e calcule o tempo padro da operao de
montagem do parafuso, utilizando as tabelas MTM.
4. Em um supermercado, deseja-se fazer um estudo da ociosidade dos caixas.
Acredita-se que haja um tempo ocioso de mais de 30% ao longo do dia.
Quantas observaes so necessrias se a empresa deseja um mnimo de
confiana de 93% e um erro relativo de 5%? Se a empresa acredita que a
ociosidade superior a 30%, porque parece que sempre enfrentamos fila
nos caixas dos supermercados? (R. 3.058 cronometragens)
5. Durante seis dias teis, foi realizado um estudo de amostragem do trabalho,
completando-se 150 observaes por dia. Desejava-se determinar a pro-
poro do tempo que o operador encontrava-se parado para fins de levan-
tamento do fator de tolerncia, relativo ao tempo de espera, a ser utilizado
pelos cronoanalistas. Os registros indicaram o seguinte:
Dia 1 2 3 4 5 6
Parado 15 14 25 35 28 11
O estudo foi realizado fixando-se uma preciso de 8% em torno da proporo real, com um
grau de confiana de 95%. Determinar:
a. Qual deveria ser o nmero de observaes, considerando-se os reg-
istros obtidos, o grau de confiana e o erro solicitado? (R. 3.621 observaes)
b. Qual o erro obtido assumindo o nmero de medidas realizado? (R.
16,05%)
CURVAS DE APRENDIZAGEM
No se aprende a tocar um instrumento musical ou um outro idioma em
um dia, nem em uma semana, talvez nem em um ano. preciso tempo, dedi-
cao e praticar muito.
Da mesma forma, para aprender a fazer um trabalho, preciso de tempo,
quanto mais prtica se adquire, mais rpido e com mais qualidade possvel
produzir. Algumas atividades podem ser aprendidas mais rapidamente como, p.
ex., algumas montagens simples de produtos. Em dez dias no mximo, um
auxiliar de produo, recm-contratado, consegue atingir a mesma produtivi-
dade de seus colegas, em uma das linhas de produo de uma empresa fabri-
cante de foges a gs domsticos. A tarefa no difcil, mesmo assim, o
trabalhador necessita de um tempo de adaptao. s vezes necessria adap-
tao fsica, como quando uma pessoa inicia sesses de ginstica em uma aca-
demia. Nas primeiras semanas, o corpo e msculos doem. Com o passar do
tempo, entretanto, o corpo adquire forma.
Tarefas mais complexas, ou mais difceis de executar, demandam mais
tempo para que se consiga um bom nvel de produtividade do trabalhador.
Para que uma auxiliar de costura recm-contratada atinja a produtividade de
1
0,9
0,8
Tempo por unidade
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Nmero de repeties
Curva de aprendizagem
Especialistas procuraram um padro estatstico que pudesse expressar a
previsibilidade da curva. Chegaram concluso que, a cada vez que o nmero
de repeties dobrado, ocorre um declnio percentual constante no tempo de
Nmero da unidade
Tempo por unidade
produzida
1 100 horas
2 90% de 100 = 90 horas
4 90% de 90 = 81 horas
8 90% de 81 = 72,9 horas
16 90% de 72,9 = 65,6 horas
32 90% de 65,6 = 59 horas
i =1
sendo cada vez mais utilizada nas organizaes de todo o mundo, como forma
de preveno destes distrbios ps-revoluo industrial.
GINSTICA NO TRABALHO, ESTILO DE VIDA
A ginstica laboral consiste em prticas dirias elaboradas para serem realizadas no prprio
posto de trabalho, sem que haja a locomoo dos trabalhadores para um outro espao fsico
e sem que haja interferncia na produo. A idia de ginstica laboral vem sendo aplicada
como insero educativa, palestras e eventos para que o participante se sinta preparado pa-
ra receber e absorver informaes que lhes so transmitidas.
Em empresas, dos mais diversos portes e ramos de atividade, a ginstica laboral realizada
em setores administrativos e linha de produo com a prpria roupa ou uniforme de traba-
lho, j que no provoca sudorese e cansao fsico excessivo, por ser de baixa intensidade.
So sesses de exerccios fsicos e educativos de alongamento, respirao, reeducao postu-
ral, controle corporal, percepo corporal, fortalecimento das estruturas no trabalhadas du-
rante a tarefa na fbrica ou no escritrio e compensao dos grupos musculares envolvidos
nas tarefas operacionais, respeitando o limite fisiolgico e vestimenta de cada colaborador.
A durao ideal das sesses varia de 10 a 15 minutos dirios para se ter um resultado signi-
ficante na musculatura (flexibilidade e fora).
Fonte: disponvel em www.mesp.com.br. Acesso em 01.11.05.
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Um servio autorizado que atende a um dos trs maiores fabricantes de bi-
cicletas do Brasil recebeu um chamado de uma grande rede de lojas, para
montar e ajustar 100 bicicletas para uma grande liquidao que ocorrer
em trs dias. O servio autorizado monta a primeira bicicleta em 40
minutos e a segunda, com mais prtica, em 36 minutos. Utilizando a teoria
das curvas de aprendizagem, responda se o servio autorizado conseguir
realizar o servio em tempo, considerando que ele pode trabalhar seis hora
por dia. (R. 6,46 dias)
2. A montagem e regulagem de um complexo condicionador de ar central re-
querem, para a primeira unidade, um total de 75 horas. Assumindo uma
curva de aprendizagem de 80%, determinar:
a. O tempo para fazer a quinta unidade. (R. 44,7 horas)
b. O tempo total para fazer as sete primeiras unidades. (R. 362,5 horas)
c. O tempo mdio por unidade para as primeiras 15 unidades. (R. 42,6 horas)
3. Refaa os itens a e b do exerccio anterior assumindo agora uma curva
de aprendizagem de 72%. (R. 34,98; 309,3; 33,38 horas)
4. Uma empresa de servios de colocao de pelculas protetoras em vidraas
precisa preparar um oramento solicitado por uma grande construtora para
a colocao em 300 janelas iguais de um prdio em fase de acabamento. A
experincia da empresa a faz acreditar que o servio demanda, para a
primeira janela, um total de 30 minutos. Assumindo uma curva de
aprendizagem de 90% e considerando o custo de mo-de-obra como sendo
R$ 50,00 por hora, determinar o valor mdio a ser cobrado por janela e o
tempo de execuo do servio. (R. R$ 12,35; 74,1 horas)
5. Quantos instaladores o proprietrio da empresa de servios do exerccio an-
terior precisaria contratar para realizar o trabalho em um dia de oito horas?
(R. 13,6 func.)
10. Faa a estimativa de tempo que levar para a faco do exerccio anterior
costurar a trigsima pea de uniforme, para cada um dos seguintes percen-
tuais da curva de aprendizagem:
a. 74% (R. 5,02 min.)
b. 88% (R. 11,75 min.)
c. 93% (R. 15,51 min.)
11. Um professor de administrao da produo precisa corrigir 50 provas de
uma turma de alunos. Se ele corrige a primeira, segunda, terceira e quarta
provas em 10; 8; 7 e 6,4 minutos respectivamente, quanto tempo o profes-
sor dever gastar para corrigir todas as provas? Quanto tempo o professor
levar para corrigir a ltima prova? (R. 3,35 h; 2,84 min.)
12. O setor de treinamento de uma grande rede de hipermercados precisa con-
tratar carregadores de caminho. O progresso do recm-contratado cui-
dadosamente monitorado. O padro exigido do trabalhador que ele
consiga realizar o carregamento do caminho em 50 minutos no mximo,
aps o sexto carregamento. Aps certo tempo, trs carregadores completa-
ram seu segundo carregamento. O carregador A realizou o primeiro carre-
gamento em 80 minutos e o segundo em 70 minutos, o carregador B
realizou o primeiro carregamento em 90 minutos e o segundo em 70
minutos e o carregador C obteve tempos de 100 e 80 minutos para as duas
cargas. Qual dos recm-contratados vai atingir os padres estabelecidos? (R.
A = 55; B = 44; C = 53 min.)
Um filme como "Tempos Modernos", de Charles Chaplin (que por si s j pode ser considera-
do um clssico pois conseguiu ao longo de toda a sua produo realar a linguagem, a est-
tica, o formato e o contedo das produes cinematogrficas, sendo considerado por muitos
como um dos maiores, seno o principal, entre todos os cineastas do sculo XX) se ajusta
como uma luva no conceito de clssico.
H vrias seqncias que so geniais desde o princpio do filme. Entretanto, as que ocorrem
dentro das fbricas constituem-se em trechos antolgicos, que se no esto, deveriam ser co-
locados entre os mais importantes e significativos da histria do cinema mundial, como p.
ex., o trecho em que Carlitos (o personagem smbolo das criaes de Chaplin) engolido pe-
las engrenagens das mquinas da empresa onde trabalha como operrio ou, numa etapa
posterior da histria, quando um mecnico (com o qual trabalha Carlitos) fica preso no meio
do maquinrio.
H uma simbologia especfica que permeia tais momentos do filme, como no caso da primei-
ra seqncia descrita, representativa no sentido de apresentar a crtica chapliniana em rela-
o modernidade, a forma como estamos lidando com o avano da tecnologia, o modo
como estamos sendo integrados s engrenagens dentro de um sistema, como se fossemos
tambm molas que complementam e articulam o movimento das mquinas e de todo proces-
so produtivo. Crticas como essa renderam muitos problemas a Chaplin, que inclusive foi
perseguido e obrigado a sair dos Estados Unidos durante um longo perodo de sua vida (os
problemas dele com as autoridades norte-americanas aumentaram ainda mais depois do
filme "O Grande Ditador", outra de suas obras-primas).
Na parte em que o mecnico fica retido entre rolos, parafusos e demais mecanismos que mo-
vimentam a fbrica, a ironia se d por conta das atitudes de Carlitos no momento em que
acionado o apito que sinaliza a hora do almoo, mesmo diante da situao de dificuldade vi-
vida por seu imediato superior, o operrio vivido por Chaplin deixa de tentar auxili-lo em
sua tentativa de sair da enrascada em que se encontra, pega sua marmita e comea a comer.
As reclamaes do mecnico-chefe so encaradas pelo operrio como sendo provenientes da
fome e da vontade de almoar. O que poderia ser considerado como mais um dos vrios mo-
mentos cmicos do longa-metragem, mais uma crtica social, relacionada a sujeio do
homem contemporneo escravido do relgio, com seus horrios todos pr-estabelecidos,
com seu almoo ou seu jantar atrelados a determinados momentos especficos do dia, mes-
mo que em alguns dias, no estejamos com fome; com seu lazer estipulado para os finais de
semana ou para as folgas alternadas das escalas e turnos estabelecidos pelas empresas; com
suas frias tendo que serem vividas no prazo que for dado pelas companhias e assim vai,
com os ponteiros oprimindo a espontaneidade e a criatividade dos homens.
No incio do filme, quando um grande relgio nos mostra a hora da entrada dos operrios na
fbrica, os enquadramentos se deslocam rapidamente para um amontoado de homens a-
pressados, dirigindo-se a seus empregos e, num rpido corte e edio, esses trabalhadores
foram substitudos por ovelhas e carneiros, numa aluso ao fato de que estamos trafegando
nesse mundo sem uma clara definio de nossos rumos, seguindo as orientaes de "pasto-
res" que no conhecemos em grande parte dos casos.
Em variados momentos, o filme nos apresenta possibilidades de refletir sobre situaes rela-
tivas ao trabalho no mundo industrial e as relaes entre patres e empregados. Uma dessas
situaes apresentadas nos mostra Carlitos desempregado, vagando pelas ruas, prximo a
uma esquina, quando um caminho, ao fazer a curva, deixa cair uma bandeira de segurana
atrelada a carga (que supomos ser vermelha, tendo em vista a prtica adotada em casos co-
mo o descrito). Imediatamente ele pega a bandeira e faz sinais para o caminhoneiro tentando
avis-lo da perda de tal objeto e comea a caminhar na direo do veculo. Nesse exato ins-
tante, uma passeata de trabalhadores em greve vira a esquina e se locomove na mesma dire-
o de Carlitos, que por ter em suas mos uma bandeira vermelha e estar a frente dos
demais, pode ser entendido como lder desse movimento de operrios. Entra em cena a pol-
cia que o acaba prendendo como responsvel pela agitao.
Outros segmentos como o da mquina que alimenta os operrios sem que eles tenham que
parar de trabalhar, o perodo de trabalho de Carlitos numa loja de departamentos ou seu pe-
rodo de desemprego so ilustrativos das dificuldades do mundo capitalista industrializado e
ainda nos permitem visualizar os srios problemas acarretados pela Crise de 1929 na eco-
nomia norte-americana e mundial.
Uma verdadeira aula de cinema que nos d possibilidades de discutir situaes do incio do
sculo XX que so extremamente atuais, como a crtica ao sistema vigente (que recentemen-
te foi trabalhada no futurista e sombrio mega-sucesso "Matrix"), as relaes entre os homens
e a tecnologia, a questo do tempo numa sociedade que se move com extrema rapidez e a
prpria natureza humana (afinal de contas, o que estamos fazendo por aqui? Por que temos
que nos mover com tanta pressa? O que realmente tem valor nessa nossa breve existncia
nesse planeta?).
Como no poderia deixar de ser, Chaplin nos faz rir e nos faz chorar, alimenta nossas emo-
es num vai-e-vem constante, como se estivssemos numa autntica montanha-russa (e
das melhores), parece estar numa constante busca pelo nosso lado mais humano, parece es-
tar tentando nos estimular a viver com maior intensidade essa nossa humanidade. Essenci-
al.
MACHADO, Joo Luis Almeida. Imortal e atualssimo tempos modernos. Disponvel em:
http://www.planetaeducacao.com.br/cinema/tempos_modernos.asp
PERGUNTAS
a) Por que o filme tempos modernos considerado um clssico? Como ele pode afetar as re-
laes entre subordinados e subalternos na administrao da produo?
b) Como o filme pode auxiliar na formao de um gerente de produo?
c) Compare o alerta de Chaplin e a ao dos sindicatos no contexto atual de trabalho no Brasil.
REFERNCIAS
BARNES, Ralf Mosser. Estudo de movimentos e de tempos: Projeto e medida do trabalho. So
Paulo: Edgard Blcher, 1999. pp.177-203; 298-331 e 377-415
IIDA, Itiro. Ergonomia: Projeto e produo; So Paulo: Edgard Blcher, 2000. pp. 1-14.
MAITAL, Shlomo. Economia para executivos: Dez ferramentas essenciais para empresrios e
gerentes. Rio de Janeiro: Campus, 1996. pp.129-156.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. So
Paulo: Atlas, 2002. pp.276-307.
STEVENSON, Willian J. Administrao das operaes de produo; Rio de Janeiro: LTC, 2001.
pp.232-268.
Objetivos de aprendizagem
Este captulo inicialmente fornece o conceito de processos de trabalho e
discute diversas ferramentas prticas, que permitem a descrio, mensurao,
anlise e proposio de melhorias desses processos. Em seguida, so aborda-
dos os aspectos ergonmicos, que devem ser observados nos locais e condies
em que ocorrem os processos de trabalho.
Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a:
Entender o conceito de organizao e mtodos em uma organizao e
o que so processos organizacionais.
Elaborar uma detalhada descrio de processos de trabalho, utilizan-
do diagramas de fluxo e fluxogramas de processo, que permitam ana-
lisar e propor melhorias nas atividades da empresa.
Conhecer os principais conceitos sobre ergonomia, referentes s con-
dies de trabalho, dentre os quais a funo neuro-muscular, a inter-
ferncia do metabolismo humano na execuo do trabalho, os
cuidados necessrios com a coluna vertebral, a percepo visual e
auditiva humanas e as bases antropomtricas que precisam ser ob-
servadas nas estaes e ambientes de trabalho.
Resumo
Tudo o que acontece nas organizaes pode ser considerado como uma
forma de transformao. A seqncia de atividades, executadas sempre da
mesma forma e ordem, para realizar um produto ou servio chamada de
processo organizacional.
processo de produtos e
transformao servios
sadas
recursos para entradas
transformao
CONCEITOS
Estudo de processos de trabalho: a anlise de mtodos ou processos de
trabalho aborda tcnicas que submetem a um detalhado estudo cada operao
de uma dada tarefa, com o objetivo de eliminar qualquer elemento desneces-
srio operao e tambm conseguir determinar o melhor e mais eficiente
mtodo para executar cada operao da tarefa.
Engenharia de fbrica: tambm denominada engenharia industrial ou
engenharia de manufatura, o setor que deve estabelecer o mtodo de trabalho
ou o processo mais eficiente, ou seja, que procura otimizar o local de trabalho
com relao a ajustes de mquinas, manuseio e movimentao de materiais,
leiaute, ferramentas e dispositivos especficos, medio de tempos e raciona-
lizao de movimentos.
Em tempos passados, era comum que estes setores fossem indepen-
dentes da rea em estudo. Atualmente, as atividades inerentes engenharia de
fbrica no so mais vistas como de responsabilidade exclusiva de um setor
parte. O estudo dos processos de trabalho passou a ser de responsabilidade di-
reta das reas de manufatura.
Projeto de trabalho: projetar um trabalho consiste em definir uma
forma padronizada para o desenvolvimento do trabalho. Define quais sero as
Passo 1
Selecionar
processo
Passo 2
Passo 5
Registrar como
Controlar novo
feito
processo
Passo 4
Implementar Passo 3
Criticar o
novo processo
processo atual
Passo 3
Registrar como
deve ser feito
sos ao mesmo tempo. Por outro lado, no necessrio que se estude apenas
um processo por vez. Vrios processos podem ser melhorados simultanea-
mente, porm, a prtica tem demonstrado ser desaconselhvel alterar muitos
processos e procedimentos de trabalho conjuntamente. Sempre vai existir uma
curva de aprendizagem para os novos processos, que pode exigir ateno espe-
cial do administrador da produo, logo aps a sua implantao. Antes de pro-
por mudanas em um processo, necessrio conhecer seu funcionamento com
profundidade e as razes que levaram quela forma de atuao no passado. Da
mesma forma que, em alguns casos, as premissas adotadas na definio de um
processo podem ter se alterado, ou deixado de existir, o que justificaria a sua
reviso, levando em conta o novo contexto (ver destaque: Lio dos cinco
macacos), em outras situaes, os motivos que levaram um processo a ser
definido de uma dada maneira podem no estar evidentes, embora continuem
presentes. A alterao do processo de forma pouco cuidadosa, sem ateno a
esses motivos, pode levar a um novo processo deficiente.
LIO DOS CINCO MACACOS
Um grupo de cientistas colocou cinco macacos numa jaula. No meio, uma escada e sobre ela
um cacho de bananas. Quando um macaco subia na escada para pegar as bananas, um jato
de gua fria era acionado em cima dos que estavam no cho. Depois de certo tempo, quando
um macaco ia subir a escada, os outros o pegavam e enchiam de pancada.
Com mais algum tempo, nenhum macaco subia mais a escada, apesar da tentao das ba-
nanas. Ento os cientistas substituram um dos macacos por um novo.
A primeira coisa que ele fez foi subir a escada, dela sendo retirado pelos outros, que o surra-
ram. Depois de algumas surras, o novo integrante do grupo no subia mais a escada.
Um segundo macaco veterano foi substitudo e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto
participado com entusiasmo na surra ao novato.
Um terceiro foi trocado e o mesmo ocorreu. Um quarto, e afinal o ltimo dos veteranos, foi
substitudo. Os cientistas ento ficaram com um grupo de cinco macacos que mesmo nunca
tendo tomado um banho frio, continuavam batendo naquele que tentasse pegar as bananas.
Se possvel fosse perguntar a algum deles porque eles batiam em quem tentasse subir a es-
cada, com certeza a resposta seria:
"No sei, mas as coisas sempre foram assim por aqui".
Fonte: autor desconhecido.
Uma regra muito simples para se decidir que processo analisar primeiro
comear pelo processo mais fcil e de maior retorno. Assim, a vitria na mu-
dana do primeiro processo servir como motivao e aprendizado para ser es-
tendida, naturalmente, aos processos restantes que possam ser aprimorados.
Processos mais difceis e de pouco retorno devem ficar para o final. s vezes, o
custo da mudana ou desgaste em alter-los no se justifica. Dentre os proces-
sos com potencial de maior retorno na sua alterao esto aqueles que repre-
sentam gargalos, processos que freqentemente param por alguma razo,
processos com muitas operaes ou intensivos em mo-de-obra, processos com
excesso de retrabalho, processos com problemas da qualidade e processos dis-
pendiosos. No difcil para o profissional de produo distinguir estes proces-
sos dos demais.
equipe no estilo kaizen de trabalho tambm tem demonstrado ser bastante efi-
ciente. Essas duas abordagens, em funo de sua caracterstica participativa
apresentam a vantagem adicional de aumentar o comprometimento da equipe.
A utilizao de formulrios uma forma prtica de garantir que esta fase
do processo ocorra com o rigor necessrio.
Registrar como deve ser feito: natural que o novo mtodo desenvolvido
a partir das crticas ao modelo estudado deva ser registrado e documentado.
Os registros do antes e do depois permitem comparar as economias obtidas no
trabalho. Se no for feito esse registro, toda economia obtida em um processo
pode ser imediatamente consumida por outro desperdcio. O gestor da pro-
duo precisa exigir o resultado das economias alcanadas. muito comum
reduzir o tempo de trabalho, sem reduo na folha de pagamento ou sem au-
mento da produo. Neste caso h aumento de produtividade? Se sobrou mais
tempo ao trabalhador, o que ele est fazendo deste tempo? A qualidade mel-
horou? De que forma? Quanto se economizou em retrabalho? Estas aes de-
vem servir para demonstrar ao conselho diretivo que a rea de produo est
fazendo sua parte da estratgia competitiva.
ONDE VO PARAR AS ECONOMIAS DE PROCESSO?
Pode parecer engraado, mas economias de processo lembram algo que podemos chamar de
A parbola dos guarda-chuvas desaparecidos. a estria de um pesquisador que levantou
que mais de 90% de seus entrevistados j haviam perdido um guarda-chuva na vida. Por ou-
tro lado, apenas 10% dos entrevistados haviam encontrado um guarda-chuva na vida. Eis a
questo, onde foram parar os guarda-chuvas desaparecidos? Talvez tenham ido se encontrar
com as chaves, as lapiseiras e os livros emprestados em alguma regio prxima ao Tringulo
das Bermudas.
Brincadeiras parte, o resultado final de melhorias contnuas custa a aparecer. Por um la-
do, existe uma tendncia natural de compensao, em que novos desperdcios tomam lugar
dos que foram eliminados. Por outro lado, os empresrios brasileiros esto acostumados
nossa economia de ganhos elevados e rpidos e custam a sentir ou dar valor s pequenas
melhorias trazidas pela reviso constante dos processos.
Vantagem percebida
por ele
Desvantagem perce-
bida por ele
nenhum nenhum nenhum
Poder de intervir deixa acontecer deixa acontecer deixa acontecer
com a mudana ajuda a acontecer ajuda a acontecer ajuda a acontecer
faz acontecer faz acontecer faz acontecer
Esforo que se es-
pera dele
Ao recomendada
ao implementador
FLUXOGRAMAS
Fluxogramas so formas de representar, por meio de smbolos grficos, a
seqncia dos passos de um trabalho para facilitar sua anlise. Um
fluxograma um recurso visual utilizado pelos gerentes de produo para
INICIO
SIM TELEFONE
OCUPADO
NO
NO PERGUNTA SE
ELA ATENDE
EST EM CASA
1 SIM
SIM
SIM
NO
FIM
Fluxograma de um processo
Sem dvida, o fluxograma apresenta de forma mais simples e visvel o
processo utilizado para a realizao de qualquer tarefa. Quase que invarivel-
mente so utilizados fluxogramas nos registros de processos industriais.
Os smbolos utilizados para processos industriais so, em geral, mais
simples que os utilizados no exemplo do fluxograma acima. Normalmente so
utilizados apenas cinco smbolos para descrever tais processos, conforme a
Figura 20.
SMBOLO DESCRIO EXEMPLO
Operao: ocorre quando se modifica Martelar um prego, colocar um para-
intencionalmente um objeto em fuso, rebitar, dobrar, digitar, preen-
qualquer de suas caractersticas fsi- cher um formulrio, escrever,
cas ou qumicas, ou tambm quando misturar, ligar e operar mquina etc.
se monta ou desmonta componentes e
partes.
Transporte: ocorre quando um objeto Transportar manualmente ou com um
ou matria prima transferido de um carrinho, por meio de uma esteira, le-
lugar para o outro, de uma seo para var a carga de caminho, levar docu-
outra, de um prdio para outro. Obs: mento de um setor a outro etc.
apenas o manuseio no representa
atividade de transporte.
Atividades combinadas
Ocorre quando duas atividades so executadas simultaneamente pela
mesma pessoa, no mesmo local de trabalho e na mesma rea produtiva. Nor-
malmente envolve atividades de operao junto com atividade de inspeo ou
atividades de operao que ocorrem durante o transporte.
Exemplo: Um grande fabricante de toldos por encomenda possui um se-
tor exclusivo para a fabricao de alguns componentes utilizados nos toldos.
Um analista de processos acompanhou e anotou o seguinte processo realizado
pelos funcionrios deste setor de componentes para a produo de uma
roldana plstica. O processo consiste em tornear a roda da roldana.
Durao
Item Descrio
(min)
1 Chefe do setor recebe pedido de fabricao da roldana especfica 5
2 Chefe emite requisio de matria-prima (tarugo de plstico) 3
3 Chefe entrega requisio ao operador 1
4 Operador vai ao almoxarifado 3
5 Operador retira tarugo plstico do almoxarifado 1
6 Operador vai ao setor de torno com o tarugo plstico 2
Operador inspeciona, no setor de torno, o plstico a ser usado na
7 5
roldana
8 Operador ajusta o torno 1
9 Operador fabrica a roldana 10
10 Operador pra o torno e inspeciona dimenses da roldana 3
11 Operador retira a roldana do torno 1
12 Operador encaminha roldana ao setor da qualidade 3
13 Inspetor da qualidade inspeciona dimenses da roldana 5
14 Inspetor emite etiqueta de inspeo 1
15 Se a roldana for aprovada, inspetor envia roldana para expedio. 2
16 Setor de expedio recebe roldana e coloca na embalagem 3
17 Setor de expedio coloca roldana no estoque 3
Se a roldana for recusada, inspetor envia roldana para o setor de torno,
18 3
volta para o item 8
19 Operador coloca roldana no torno e ajusta o seu dimensional 5
20 Operador pra o torno e retira roldana 2
21 Operador inspeciona roldana e recai para o item 8 5
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13
21 20 19 18 14
15
16
17
Tipos de fluxogramas
Os fluxogramas industriais podem ser desenhados de vrias formas. Na
verdade, no existe norma rgida para sua elaborao, a Figura 21 apresenta
alguns exemplos de formatos para fluxogramas.
MP PA
2 - Fluxograma setorial
MP
PA
PA
MP PA
Prensa Pintura
MP = matria prima
PA = produto acabado
Produto: Analista:
Tipo de Distncia
No Descrio da atividade Durao
atividade percorrida
1 D
2 D
3 D
4 D
5 D
6 D
7 D
8 D
9 D
10 D
11 D
12 D
13 D
14 D
15 D
16 D
17 D
18 D
19 D
20 D
Resumo da operao:
Pede-se:
a) Elaborar o fluxograma de operaes;
b) Calcular o tempo de recebimento total para a mercadoria;
c) Elaborar o quadro resumo para a operao de recebimento;
d) Indicar o tempo de resultado produtivo de recebimento;
e) Calcular o ndice de aproveitamento desta operao.
bedecidos, mesmo quando cada funcionrio possui em sua mesa um poderoso PC interligado
rede corporativa.
As mudanas ocorrem com rapidez cada vez maior e solues que funcionavam bem h pou-
cos anos, j no so eficientes hoje. Os controles institudos na dcada passada j so obso-
letos, mas ainda esto de p e, como se no bastasse, exigem sistemas de informao para
suport-los.
Ser que o redesenho dos processos no reduziria o nmero de interaes que ocorrem des-
necessariamente em cada empresa? Quanta redundncia de atividades existe hoje nos pro-
cessos internos de cada empresa e naqueles que fazem parte do relacionamento entre
companhias? Quanto essa redundncia custa em tempo e dinheiro?
Quanto maior o nmero de interaes entre os departamentos, maiores os problemas de in-
terfaces e conseqentemente maior a possibilidade de erros, retrabalhos e reprocessamentos
de sistemas.
O potencial da TI
Uma organizao com uma pesada estrutura hierrquica e funcional apresenta lentido no
seu fluxo de informaes. Os mltiplos nveis gerenciais filtram informaes (informao
poder) e assim muitos eventos que ocorrem na empresa no so devidamente reconhecidos e
tratados. Muito do tempo despendido em uma atividade no agrega valor ao fluxo de traba-
lho.
A TI tem o potencial de redesenhar processos. Muitas atividades seqenciais podem ser efe-
tuadas em paralelo com os recursos tecnolgicos existentes hoje. Quanto maior o nvel de
simultaneidade, menos tempo para concluir uma tarefa. Com uso inteligente da tecnologia
da informao, os processos podem ser simplificados, uma vez que atividades repetidas po-
dem ser inteiramente automatizadas.
Mas importante ressaltar que automatizar processos ineficientes e inadequados jogar fora
oportunidades de melhoria, seja a empresa: pequena, mdia ou gigantesca. A TI deve auto-
matizar processos e fluxos de trabalho redesenhados e no processos antigos e ineficientes.
Fonte: Revista TI Csar Taurion. www.timaster.com.br. Acesso em 12/10/2004.
PERGUNTAS
a) Cite um exemplo prtico em que um processo horizontal dificultado pelo tradicional
sistema de hierarquia vertical nas organizaes.
b) Por que a implantao de um sistema ERP pode alterar os processos de uma organizao?
possvel que a implantao de um sistema ERP em uma organizao possa vir a melho-
rar os processos existentes?
c) preciso cuidar para que a TI no automatize processos ineficientes. Utilize um exemplo
de um procedimento que voc julgue inadequado que acontece em sua faculdade ou na
empresa em que voc faz estgio e redesenhe este processo para torn-lo mais eficiente.
ERGONOMIA
A ergonomia teve sua origem, no perodo compreendido entre 1939 e
1945, durante a Segunda Guerra Mundial como resultado de um esforo
sistmico multidisciplinar de diversos profissionais das trs reas das cincias:
Exatas (engenheiros, matemticos, estatsticos etc.), Humanas (psiclogos, an-
troplogos etc.) e Biomdicas (mdicos, fisiologistas etc.) que trabalharam jun-
tos para desenvolver solues para os problemas de operao de aparelhos
militares caros e complexos, como submarinos, avies, tanques de guerra,
aparelhos de comunicao, radares etc. O resultado deste trabalho foi muito
satisfatrio e passou a ser aproveitado na indstria depois da guerra.
Em 12 de julho de 1949, na Inglaterra ocorreu a primeira reunio entre
cientistas para discutir e formalizar esta nova disciplina. Em 16 de fevereiro de
A profisso ergonomista
Em alguns paises j existem cursos de graduao em ergonomia. No
Brasil possvel fazer cursos de especializao (ps-graduao latu sensu) em
ergonomia. Qualquer profissional que tenha interesse pode se especializar em
ergonomia, uma disciplina que interessa a arquitetos, designers, engenheiros
de produo, de segurana e de sistemas, fisioterapeutas, mdicos e enfer-
meiros do trabalho, psiclogos, profissionais de recursos humanos, terapeutas
ocupacionais etc. Estes profissionais com especialidade em ergonomia podem
ser chamados de ergonomistas. Eles contribuem para o planejamento, projeto e
a avaliao de tarefas, postos de trabalho, produtos, ambientes e sistemas; de
modo a torn-los compatveis com as necessidades, habilidades e limitaes
das pessoas.
BASES FISIOLGICAS
A aplicao das bases fisiolgicas do organismo humano na ergonomia
leva em considerao apenas os aspectos que estejam diretamente relaciona-
dos com a realizao de um trabalho. Os aspectos fisiolgicos mais influentes
no desempenho do trabalho, e que portanto devem ser conhecidos e levados em
considerao, correspondem ao funcionamento integrado dos nervos e mscu-
los, o funcionamento do metabolismo humano, a estrutura da coluna vertebral,
sentidos da viso, audio e senso sinestsico.
FUNO NEURO-MUSCULAR
Todas as atividades de movimentao e foras do organismo so feitas
atravs da contrao e ou distenso de msculos que, por sua vez, so coman-
dados pelo sistema nervoso central. O organismo humano apresenta trs tipos
de msculos:
msculos estriados: so aqueles que podem ser comandados de for-
ma voluntria pelo homem, como por exemplo os msculos dos bra-
os e pernas. Estes msculos tambm so chamados de esquelticos,
uma vez que agem em conjunto com os ossos na realizao de traba-
lhos externos e so os que interessam para o estudo da ergonomia;
msculos lisos: so aqueles que no podem ser comandados de for-
ma voluntria pelo homem, como por exemplo alguns msculos res-
ponsveis pela digesto, respirao e circulao;
msculo do corao: o corao formado de um msculo especial,
estriado, porm no sujeito ao comando voluntrio.
miosina actina
Msculo
relaxado
Msculo
contrado
100
90
80
Intensidade do esforo
70
60
50
muscular (%)
40
30
20
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Durao da contrao em minutos
90
80
70
60
50 Msculo totalm e nte
40 e xausto
30
20
10
5 10 15 20 25 30
T e m po de de scanso e m m i nutos
Idade e sexo
A fora mxima de um ser humano atinge seu pice entre os 25 e 35
anos de idade. A fora fsica da mulher atinge 75% da fora fsica do homem. A
Figura 26 retrata esta relao entre idade e fora muscular, tanto para homens
como para mulheres. Evidentemente, trata-se de uma medida mdia. Inmeros
fatores influenciam a fora fsica de cada pessoa e sua evoluo ao longo da
vida.
100
% de fora muscular
90
Homens
80
70
60
50 Mulheres
40
20 30 40 50 60
Anos de idade
Reflexos condicionados
De forma bastante simplificada, pode-se dizer que cada msculo est li-
gado ao crebro por meio de dois tipos principais de nervos: os nervos motores,
que trazem comandos de movimentao do crebro para os msculos, e os
nervos sensoriais, que conduzem impulsos dos msculos ao crebro. Em
outras palavras, o crebro controla os movimentos dos msculos usando ner-
vos motores e, ao mesmo tempo, recebe informaes dos msculos como, por
exemplo, a presso ttil, e assim dirige o trabalho adequadamente, usando os
nervos sensoriais. Este sistema de vai e vem de estmulos e informaes entre
crebro e msculos denominado arco reflexo. Sempre que uma mesma se-
qncia de movimentos repetida por vrias vezes, o padro desta seqncia
acaba no mais necessitando de controle consciente do crebro. Os movimen-
tos ficam ento automatizados e se atinge o grau mximo de destreza para a
realizao da tarefa em questo.
O METABOLISMO HUMANO
O metabolismo est relacionado com a demanda energtica necessria
para a realizao de um esforo muscular qualquer. A energia do corpo provm
da alimentao ingerida. Nesta situao o corpo humano pode ser comparado
com uma mquina trmica, em que os alimentos fornecem a energia necessria
por meio de uma complexa reao qumica.
Como j visto, a fadiga muscular pode advir de um esforo fsico
contnuo e localizado em alguns msculos. Alm disto, a fadiga tambm ocorre
quando o esforo fsico realizado durante longos perodos de tempo. A energia
necessria s foras e movimentos fornecida aos msculos pelo corao e os
pulmes em um processo denominado metabolismo. O estudo do metabolismo
humano permite estimar uma relao de tempo e intensidade de trabalho ade-
quados ao trabalho das pessoas.
Potncia energtica
O consumo de energia para a realizao de trabalho medido em quilo-
calorias por hora ou em watts, unidades de potncia que representam o con-
sumo de energia por unidade de tempo. A relao entre estas unidades :
1 w = 0,0143 kcal/min
Em ergonomia importante conhecer o limite entre a gerao e o gasto
de energia na realizao de um trabalho. Este limite gira em torno de 250 w.
Isto significa que trabalhos de potncia energtica superior a este valor neces-
sitam de pausas para descanso, j trabalhos de potencia inferior a 250 w po-
dem ser executados por longos perodos sem necessidade de descanso. A
Tabela 9 mostra a potncia demandada por alguns tipos de trabalho. Quando
necessrio, a fadiga muscular precisa ser aliviada por meio de intervalos de
descanso. Em muitos casos, estas pausas so inerentes ao prprio processo do
trabalho, como por exemplo, quando o operador relaxa os braos entre uma
operao e outra ou quando ele aguarda a chegada da prxima pea a ser mon-
tada ou produzida. Quando o trabalho no permite estes relaxamentos no
ritmo ou em quantidade suficiente, necessrio programar algumas pausas
peridicas. As pausas mais curtas e freqentes so melhores que as pausas
mais prolongadas e menos freqentes.
Potncia energtica de trabalhos fsicos
Potncia energtica
Atividade
Watts kcal/min
Caminhar a 4,5 km/h 315 4,5
Caminhar a 4,0 km/h com peso de 30 kg 600 8,6
Correr a 10 km/h 670 9,6
Andar de bicicleta a 20 km/h 670 9,6
Subir escada a 1 km/h 960 13,7
Cavar com p 595 8,5
Danar 280 560 48
Levantar peso de 1 kg uma vez por segundo 600 8,6
Assentar tijolos 280 4,0
Transportar 50 kg em carrinho de mo a 4 km/h 350 5,0
Fonte: adaptado de Rio e Pires (2001).
Convm ressaltar que os valores da Tabela 9 so aproximados e variam
de pessoa para pessoa. Algumas pessoas necessitam dispensar mais energia
que outras para a realizao do mesmo trabalho, em funo de diversos fatores,
por exemplo: condicionamento fsico, estresse, estado de sade, diferenas
genticas etc.
Quanto maior o esforo realizado pelo msculo, maior ser a necessidade
de irrigao sangunea no msculo. Por este motivo, o corao acelera na
medida que o esforo realizado aumenta. Segundo Kroemer e Grandjean (2005),
a necessidade de circulao sangunea muscular gira em torno de:
4 ml/min/100g de msculo para o msculo em descanso;
80 ml/min/100g de msculo para o msculo em trabalho moderado;
150 ml/min/100g de msculo para o msculo em trabalho pesado.
trabalho
140
pesado
130
batimentos por minuto
120
repouso recuperao
110
100
90
80 trabalho
leve
70
60
10 20 30 40 50 60 minutos
Ritmo circadiano
O termo circadiano vem do latim Circa dies que significa cerca de um dia.
O organismo humano apresenta um ritmo metablico em ciclos de 24 horas.
Estes ciclos metablicos so comandados por um mecanismo endgeno que
pode ser comparado a um relgio interno. O organismo humano apresenta
diversas variaes cclicas no metabolismo ao longo do dia, como a produo
de hormnios, o funcionamento do aparelho urinrio, a temperatura interna do
37,5
Temperatura do corpo (0 C)
trabalho diurno
37,0
36,5
trabalho noturno
36,0
35,5
6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6
Horrio
Matutino
37,5 Vespertino
0C
Temperatura do corpo
37,0
36,5
36,0
35,5
6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6
Horrio
COLUNA VERTEBRAL
A estrutura anatmica da coluna vertebral constituda de 33 vrtebras,
divididas em quatro regies:
sete vrtebras cervicais que constituem o pescoo (regio cervical). A
primeira vrtebra, chamada Atlas, se articula com o crnio, possibili-
tando que ele se movimente;
doze vrtebras torcicas ou dorsais, unidas a doze pares de costelas,
formando a regio torcica;
cinco vrtebras lombares na regio da cintura, regio que suporta
maior carga;
nove vrtebras fixas situadas na regio da bacia, denominadas sacro-
coccigeanas, formando o sacro e cccix. O sacro se articula com a ba-
cia de cada lado e o cccix formado por quatro pequenos ossinhos,
sem nenhuma funo definida.
As vrtebras inferiores, naturalmente, suportam mais peso (todo peso
que est acima delas) e so maiores, se comparadas s superiores, conforme se
pode observar na Figura 30. No interior da coluna vertebral se encontra a
medula espinhal, importante componente do sistema nervoso central.
Trabalho na posio em p
O trabalho esttico na posio em p altamente fatigante, por exigir
muito esforo dos msculos. Se o trabalho em p for mais dinmico, esta
fadiga ser menor em funo do efeito de bombeamento sanguneo, provocado
pelos prprios movimentos. O trabalho na posio de p deve ser evitado, sem-
pre que possvel, ou ser alternado com trabalho na posio sentado. Como ex-
emplo, pode-se citar a utilizao de bancos com altura apropriada que
permitam a um caixa de supermercado trabalhar ora em p, ora sentado, de-
pendendo da necessidade de alvio da fadiga. Alm do esforo muscular, pre-
ciso levar em considerao que a presso hidrosttica nas veias dos ps
aumenta em cerca de 80 mm de Hg, quando a pessoa est em p, prejudicando
o retorno do fluxo sanguneo. Isto pode provocar o aparecimento de varizes,
que so veias dilatadas pelo excesso da presso sangunea.
Tuberosidades
isquiticas
QUADRPEDES x BPEDES
A maioria dos mamferos quadrpede. Os quadrpedes quando parados apiam as quatro
patas no solo, o que lhes d uma excelente estabilidade. Quando andam vagarosamente, eles
coordenam as suas quatro patas de maneira que sempre trs delas apiam-se no solo e este
mecanismo permite tambm a estabilidade de um trip. Esta estabilidade foi perdida quando
os nossos ancestrais, os homindeos, h cerca de 4,5 milhes de anos, ficaram de p, assu-
mindo a posio de bpedes e esboaram os seus primeiros passos atravs das florestas.
A posio bpede exige um sistema de controle da estabilidade muito mais complexo . Alm
disso a coluna passou a suportar uma carga muito maior de peso e a exercer no s a fun-
o de equilbrio mas tambm de sustentao e movimento. Tais funes so exercidas prin-
cipalmente pelo esqueleto e pelos msculos. O simples levantamento de um peso transmite
nossa coluna uma carga muito maior que o peso levantado. Se esse mesmo peso for elevado
ou empurrado erradamente, a sobrecarga ser bem maior, aumentando a chance do desgas-
te das estruturas da coluna, tambm conhecido como artrose, bico de papagaio ou osteofito.
Disponvel em http://www.doresnascostas.com.br/coluna.html. Acesso em 06/01/2005.
A PERCEPO VISUAL
Pode-se dizer que a viso o mais importante dos cinco sentidos, no s
para a realizao de um trabalho, como para a vida diria. Alguns autores
chegam a afirmar que o sentido da viso controla 90% de todas as atividades
de um indivduo. A 0 ilustra a estrutura de um olho humano. A luz do ambi-
ente exterior atravessa a crnea e penetra nos olhos atravs de uma abertura
circular no centro da ris, chamada pupila. Os msculos da ris fazem a aber-
tura da pupila aumentar em ambientes menos iluminados, para permitir maior
passagem de luz, e diminuir em ambientes mais iluminados, para diminuir a
passagem de luz ao interior do olho. Durante o dia a pupila apresenta uma
abertura de 3 a 5 mm, que aumenta para at 8 mm durante a noite. Logo atrs
da pupila est o cristalino, que uma lente convergente. O foco desta lente
ajustado por pequenos msculos no interior do olho, chamados de msculos
ciliares. A luz atravessa o humor vtreo e a imagem vai se formar sobre a retina,
onde ficam clulas fotossensveis chamadas de cones e bastonetes. Estas clu-
las transformam os estmulos luminosos em sinais eltricos que so conduzi-
dos ao crebro por meio do nervo tico. A sensao de imagem , ento,
produzida no crebro.
Humor vtreo
Retina
Fvea central
Nervo ptico
Cristalino
Pupila
ris
Ponto cego
Msculos
ciliares
cada cone. Fora dela uma fibra serve vrios cones e bastonetes. Os cones pre-
cisam de maior nvel de iluminao e so responsveis pela percepo das
cores, espao e acuidade visual. Os bastonetes localizam-se de forma mais es-
parsa na retina, so mais sensveis luz porm podem perceber apenas os
tons de cinza, eles so os mecanismos de deteco de luz mais importantes sob
condies de pouca luminosidade e noite, por exemplo.
Acomodao visual
o processo de focalizao do olho por meio dos msculos ciliares, que
agem sobre a curvatura do cristalino permitindo perceber com nitidez objetos
situados a diferentes distancias, deste o infinito at o ponto mais prximo do
olho conhecido por ponto prximo. Quando uma pessoa focaliza uma caneta
posicionada prxima aos olhos a caneta ter uma imagem ntida e o fundo dis-
tante aparecer borrado. Quando a pessoa focaliza o fundo, a imagem da cane-
ta prxima aparecer borrada. Aps um trabalho de preciso que exija
enxergar de perto por longo tempo, a distncia do ponto prximo tende a au-
mentar, em funo da fadiga dos msculos ciliares. A distncia do ponto
prximo tambm tende a aumentar com o passar dos anos, em funo de o
cristalino ir perdendo sua elasticidade. A Tabela 12 apresenta a distncia
mdia do ponto prximo para diferentes idades.
Idade e acomodao visual
Idade (anos) Ponto prximo (mm)
16 80
32 120
44 250
50 500
60 1.000
Fonte: Kroemer e Grandjean (2005).
Campo visual
Quando a cabea e os olhos so mantidos parados, o campo visual, ou
seja, a rea que pode ser visualmente percebida, pode ser dividida em trs
partes:
campo de viso ntida: corresponde a um ngulo de aproximadamente
1 em torno do ponto que est sendo focalizado;
campo de viso mdia: corresponde a um ngulo de cerca de 40 em
torno do campo de viso ntida. Os objetos localizados neste campo
no podero ser vistos claramente, mas grandes contrastes e movi-
mentaes podem ser percebidos;
campo de viso perifrica: corresponde a um ngulo de 40 a 70 em
torno do campo da viso mdia. delimitado pelo nariz, bochechas e
fronte. Os objetos neste campo s podem ser percebidos se estiverem
em movimento.
Movimentos sacdicos
Os olhos no se movimentam de forma contnua, mas sim aos pulos, du-
rante a realizao de um trabalho, a leitura de um livro ou a observao de um
objeto, por exemplo. Estes pulos so chamados de sacadas. O olho humano
pode executar cerca de 10 mil desses movimentos por hora. Quando uma pes-
soa dirige um automvel, ou caminha pela rua, por exemplo, os msculos dos
olhos esto em constante movimento para manter pontos de fixao estveis.
Os movimentos sacdicos so realizados rapidamente, aos pulos, em um n-
gulo de amplitude que varia de 5 a 40, para posicionar a imagem na fvea da
retina. Durante o movimento sacdico, a imagem fica fora de foco. O tempo en-
tre duas fixaes consecutivas varia de 200 a 300 ms, correspondendo a
PERCEPO AUDITIVA
De certa forma, o processo fisiolgico de percepo das ondas sonoras
por meio do ouvido anlogo ao processo de percepo da luz pelos olhos. Os
olhos promovem a interface transformando a luz em impulsos eltricos en-
viados ao crebro pelo nervo ptico. No caso da audio, o ouvido capta as on-
das sonoras, transformando-as em impulsos eltricos, que sero enviados ao
crebro por meio do nervo auditivo. A 0 ilustra a anatomia do ouvido humano.
Martelo
Bigorna
Estribo Cclea
Nervo auditivo
Trompa de Eustquio
Tmpano
Janela oval
Canal auditivo
Orelha
Rudo ambiental
Na verdade, nenhum som chega sozinho ao ouvido. Sempre h um rudo
de fundo, proveniente do ambiente. Quando exacerbado, pode ser considerado
poluio sonora. Os sons das vozes de uma conversa para serem ouvidos pre-
cisam estar pelo menos 20 dB acima do rudo ambiental. A Tabela 14 apre-
senta a intensidade sonora mxima considerada aceitvel em alguns ambientes
tpicos.
Rudo ambiental mximo aceitvel
Ambiente dB(A) Ambiente dB(A)
Auditrio 30 Hospital (sala de cirurgia) 30
Biblioteca 35 Hotel (recepo) 40
Cinema 35 Igreja 30
Escritrio 35 Loja de varejo 40
Estdio de gravao 25 Restaurante 45
Estdio de rdio 20 Supermercado 45
Hospital (corredor) 35 Teatro 30
Hospital (quarto) 25 Tribunal 30
Fonte: http://myspace.eng.br/eng/somdb1.asp. Acesso em 28.11.05.
SENSO SINESTSICO
Segundo Iida (2000), o senso sinestsico permite que o organismo huma-
no perceba os movimentos do corpo sem a necessidade de um acompanhamen-
to visual, bem como as foras internas e externas exercidas pelos msculos.
Naturalmente, o senso sinestsico importante para o desenvolvimento das
atividades do trabalho, uma vez que muitos movimentos so feitos sem o
acompanhamento visual, por exemplo: quando um trabalho de digitao
executado, o digitador presta ateno tela, sem olhar para o teclado. Um op-
erador de empilhadeira presta ateno na movimentao e transporte da carga
acionando pedais, alavancas e controles, sem olhar para eles.
BASES ANTROPOMTRICAS
Antropometria
CONCEITO OU
DEFINIO
A antropometria a cincia que trata das medidas fsicas do corpo humano. Sua ap-
licao imprescindvel ergonomia, pois permite a adequao dos produtos fabri-
cados e dos postos de trabalho a aspectos fisiolgicos. Em outras palavras, a
antropometria necessria para adaptar o produto e ambiente fsico de trabalho no
que diz respeito s medidas, alcances e movimentos do usurio ou trabalhador.
Tabelas antropomtricas
A grande variabilidade das medidas do corpo humano representa, natu-
ralmente, uma dificuldade na concepo de produtos e postos de trabalho. En-
tretanto, as medidas antropomtricas apresentam comportamento de
distribuio normal quando considerada uma determinada populao es-
pecfica. Desta forma, as tabelas de dados antropomtricos invariavelmente
apresentam seus dados com base na curva de distribuio normal, conforme
ilustrado na Figura 37.
Nmero de indivduos
medida antropomtrica
2 2
5% 90% 5%
18
12
13
21
8 9 10
20
11
1 234567 14
16 17
15
19
Enriquecimento do trabalho
As tcnicas de ampliao e rotao do trabalho se limitam simples
execuo de mais tipos de tarefas, porm sempre de mesma natureza, em
busca de proporcionar maior variedade de atividades ao trabalhador. O enri-
quecimento do trabalho, por sua vez, tambm consiste em proporcionar um
aumento da variedade de tarefas, porm de natureza diferente, exigindo maior
autonomia e poder de deciso do funcionrio. O objetivo tanto a diminuio
do excesso da especializao das tarefas como o aumento da autonomia e
desenvolvimento profissional e pessoal do indivduo.
Voltando ao exemplo da linha de montagem, o enriquecimento do tra-
balho consistiria em alocar tarefas como a manuteno das mquinas e equi-
pamentos, a aprovao da qualidade, a requisio e controle de materiais, o
apontamento da produo etc. aos operrios da prpria linha.
Empowerment: a palavra empowerment no apresenta traduo aceita
no cotidiano empresarial. O termo se refere ao aumento da importncia do
cargo. Na verdade, o termo corresponde a uma extenso do enriquecimento do
trabalho de maneira que o funcionrio atinja um elevado grau de autonomia e
autoridade sobre seu trabalho, reduzindo a necessidade de controle
hierrquico. Alguns autores classificam o empowerment no como uma tcnica,
mas sim como um modismo norte-americano dos anos 80. Outros autores res-
saltam a delimitao da autoridade e autonomia do funcionrio em tomar de-
cises. Por exemplo, determinado funcionrio tem autonomia e autoridade para
assinar solicitaes de compra de material at um limite pr-determinado de
valor.
Estresse ocupacional: importante estabelecer ou ter em vista um lim-
ite para aplicao das situaes desafiadoras que o implemento da autonomia
Monotonia Estresse
Enriquecimento do trabalho
Estresse ocupacional
CONCEITO OU
DEFINIO
Autonomia do trabalho
Uma outra iniciativa que visa aumentar a satisfao no trabalho, com
diminuio dos fatores de tdio e monotonia, a formao de grupos autno-
mos de trabalho. Na verdade trata-se de mais uma forma de enriquecimento do
trabalho em que os funcionrios de uma unidade de produo so organizados
em um arranjo fsico do tipo celular (pequenas linhas de produo capazes de
realizar a montagem de um produto ou componentes completos) onde o plane-
jamento e a organizao do trabalho, assim como outras atribuies, como o
controle de materiais, a programao da produo e a verificao da qualidade
final do produto so delegados ao prprio grupo de trabalho.
Flexibilizao do trabalho
A autonomia do trabalho, como uma das formas de melhoria da satisfa-
o, qualidade e produtividade, contribuiu para o desencadeamento de um
processo mais complexo, dinmico e moderno que alterou as relaes trabal-
histas tradicionais. Trata-se do trabalho flexvel, que pode envolver a flexibili-
zao do tempo, da tarefa e do local de trabalho.
Tempo flexvel: cresce a cada dia o nmero de empresas que disponi-
bilizam jornadas de trabalho flexveis, tanto com relao durao bem como
em relao ao horrio de trabalho. Um exemplo de trabalho em tempo flexvel
executado por um professor universitrio, contratado para jornadas de tra-
balho que variam de uma a quarenta horas semanais. Os horrios de aula po-
dem variar de perodo para perodo e as atividades fora de sala de aula, quando
houver, podem ser realizadas em horrios determinados pelo prprio professor.
Os contratos de trabalho temporrios tambm so um exemplo de flexibilizao
com relao ao tempo. O processo de regulamentao do esquema de banco de
horas no Brasil um exemplo da necessidade de continuar avanando na fle-
xibilizao de tempo.
O chamado "banco de horas" uma possibilidade admissvel de
compensao de horas, vigente a partir da Lei n 9.601/1998, em
seu art. 6, que alterou o artigo 59 da CLT, em seu 2, que trata
da compensao, e inseriu o 3. Trata-se de um sistema de
compensao de horas extras mais flexvel, mas que exige autori-
zao por conveno ou acordo coletivo, possibilitando empresa
adequar a jornada de trabalho dos empregados s suas necessi-
dades de produo e demanda de servios.
Fonte: http://www.guiatrabalhista.com.br. Acesso em 28.11.2005
Flexibilizao de local: um setor de projeto de matrizes de corte e es-
tampagem de uma indstria de produtos metalrgicos, por exemplo, pode ter-
ceirizar projetos de determinadas matrizes para seus prprios funcionrios
realizarem em casa em seu perodo de folga. Os setores de servio so os prin-
cipais representantes de trabalhos com flexibilizao de local. Uma demonstra-
dora ou promotora de vendas de uma empresa trabalhar em inmeros pontos
de venda. A tecnologia da informao passou a permitir que uma srie de tra-
balhos ou tarefas possa ser feita de casa. Um executivo pode elaborar, analisar
e enviar relatrios de sua prpria casa, um professor pode elaborar e enviar
planos de aula, trabalhos e exerccios aos alunos, bem como lanar notas de
provas no sistema da faculdade a partir de sua prpria residncia.
Flexibilizao de atividades: os atuais nveis de exigncias impostos
pelo contexto de competitividade e globalizao implicam na necessidade bvia
de uma mo-de-obra polivalente, capaz de migrar rapidamente de uma tarefa a
outra, em funo da ampliao da variedade de produtos e servios ofertados,
alm da necessidade de trabalho com quadros de mo-de-obra cada vez mais
reduzidos. O tcnico de mquinas fotocopiadoras, por exemplo, que antes pres-
tava servios de manuteno em diversas localidades, servido por um motor-
ista, a longa data, passou a ser o condutor do veculo. O mesmo aconteceu com
o vendedor que toma os pedidos a faz entregas pilotando a prpria caminho-
nete.
contecer sempre. Fazem parte da vida, mas preciso estar centrado, ter um porto seguro
para podermos lidar com tudo isso sem perder o equilbrio.
Mas como se centrar? Como manter a tranqilidade diante de tantos problemas, que surgem
independente de nossa vontade? Como, afinal, tomar as rdeas de nossa vida? A resposta
aprendendo a parar, aquietar a mente e o corpo, interromper essa agitao a que nos vemos
submetidos por esse ritmo frentico a nossa volta. Precisamos parar essa corrente incessan-
te de pensamentos, esse barulho todo da nossa mente, para escutarmos a ns mesmos, para
sentirmos o nosso corpo, para percebermos as nossas emoes.
Pela minha experincia de mais de dez anos praticando, pesquisando e tendo, recentemente,
publicado um livro sobre o tema, a prtica da meditao a melhor maneira de aquietarmos
nossa mente e nosso corpo, relaxar ao mesmo tempo em que desenvolvemos ateno e con-
centrao, concentrando-nos no aqui e agora.
simples, mas no fcil para ns ocidentais, que estamos acostumados, desde pequenos,
a ser valorizados, no pelo que somos, mas pelo que fazemos e temos. Da a necessidade de
estar em constante movimento, tanto fsico quanto mental. Mas possvel. Bastam vinte mi-
nutos, duas vezes ao dia para parar, sentar de forma confortvel, mantendo a postura ereta
para um bom fluxo da energia e da respirao, fechar os olhos, manter a ateno no corpo
que deve estar relaxado e a concentrao na respirao. Tudo calmamente, sem cobranas,
sem metas, apenas se permitir estar ali, simplesmente ser. A cada expirao conte um, expi-
rou novamente, conte dois e assim at dez. Se envolveu nos pensamentos, retorne ao um. E
assim, a paz que conseguimos naqueles poucos minutos dirios levada para o nosso dia-a-
dia, em casa, com os amigos, no trabalho.
A meditao uma ferramenta interna e, portanto, podemos utilizar em qualquer lugar e cir-
cunstncia, inclusive no trabalho, parar por dois ou trs minutos, concentrando-nos na res-
pirao, traz um alvio imediato tornando nossa mente mais clara e objetiva.
livre o homem que tem controle sobre as prprias emoes e assim lida de maneira tran-
qila com os acontecimentos externos que no pode controlar.
Fonte: Rosenfeld, Sandra. Estresse, como lidar com ele? Disponvel em:
http://br.news.yahoo.com/articles/health/050129/36/r9bj.html. Acesso em 23/05/2006.
PERGUNTAS
a) Voc concorda com a autora do texto quanto a levarmos a vida no piloto automtico?
b) Realize uma pesquisa com seus colegas, verificando quantos deles tm um planejamento
de vida para os prximos anos.
c) Como voc saberia diferenciar um nvel de estresse positivo de um nvel negativo?
REFERNCIAS
DULL, J; WEERDMEESTER, B. Ergonomia prtica. So Paulo: Edgard Blucher, 2001.
FILHO, Joo Chinelato. O&M integrado informtica. Rio de Janeiro: LCT, 1991. pp31-38.
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GRANDJEAN, Etienne. Manual de ergonomia: Adaptando o trabalho ao homem; Porto Alegre:
Bookman, 1998.
KROEMER, K. H. E; GRANDJEAN, E. Manual de Ergonomia: Adaptando o trabalho ao homem.
Porto Alegre: Bookman, 2005.
IIDA, Itiro. Ergonomia: projeto e produo. So Paulo: Edgard Blucher: 2000.
RIO, Rodrigo Pires do; PIRES, Licnia. Ergonomia: fundamentos da prtica ergonmica; So
Paulo: LTr, 2001.
sistemas produtivos
Segunda parte
Captulo 4 Arranjo fsico
Este captulo fornece o conceito bsico de arranjos fsicos em
organizaes e uma srie de ferramentas prticas que auxiliam
na escolha e elaborao de um novo arranjo fsico, o mais ade-
quado possvel, ou na anlise de um arranjo fsico j existente,
de modo que se possa propor melhorias.
Captulo 5 Planejamento da capacidade de produo
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elemen-
tares sobre o planejamento da capacidade de produo e sua
avaliao econmica, permitindo que o leitor compreenda e util-
ize a tcnica para apoio tomada de decises, no contexto da
administrao geral de empresas.
Captulo 6 Localizao de instalaes produtivas
Este captulo visa a estudar os aspectos da localizao de insta-
laes produtivas e fornecer uma metodologia para o estudo das
possveis alternativas de localizao para a tomada de deciso
consistente sobre a determinao da localizao geogrfica de
uma operao produtiva.
Objetivos de aprendizagem
Este captulo fornece o conceito bsico de arranjos fsicos em organiza-
es e uma srie de ferramentas prticas que auxiliam na escolha e elaborao
de um novo arranjo fsico, o mais adequado possvel, ou na anlise de um ar-
ranjo fsico j existente, para propor melhorias.
Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a:
Entender o conceito, a importncia e os princpios bsicos dos arran-
jos fsicos para os mais variados tipos de organizao.
Conhecer os tipos bsicos de arranjos fsicos: arranjo fsico por produ-
to, arranjo fsico por processo, arranjo fsico celular, arranjo fsico por
posio fixa e arranjo fsico misto.
Entender e elaborar balanceamentos de linhas de montagem e calcu-
lar as reas necessrias em um estudo de arranjo fsico.
Utilizar o diagrama de relacionamento para a anlise de proximidade
entre as diversas reas que compem uma organizao.
Realizar uma anlise quantitativa de custos de movimentao para
diversas alternativas de arranjo fsico por processo, permitindo identi-
ficar a melhor alternativa.
Determinar a quantidade de equipamentos necessrios em uma ope-
rao produtiva em funo da demanda, nmero de turnos de traba-
lho e especificaes de capacidade dos equipamentos.
Resumo
O estudo do arranjo fsico se preocupa com a localizao fsica dos recur-
sos de transformao.
As decises sobre um arranjo fsico so importantes pois geralmente ex-
ercem impacto direto nos custos de produo. Alm disto, elevados investimen-
LAYOUT OU LEIAUTE?
A palavra de origem inglesa para arranjo fsico layout. Esta palavra, a
rigor, consta nos dicionrios brasileiros com a grafia leiaute. A forma aportu-
guesada parece ser pouco conhecida e utilizada no meio empresarial. Na lin-
guagem corporativa brasileira a expresso original layout largamente
utilizada. Este captulo vai se referir ao termo como arranjo fsico.
Arranjo fsico
Slack et al. (2002) definem arranjo fsico de uma operao produtiva como a pre-
ocupao com a localizao fsica dos recursos de transformao. De forma simples,
definir o arranjo fsico decidir onde colocar todas as instalaes, mquinas, equi-
pamentos e pessoal da produo.
Stevenson (2001) considera que o arranjo fsico a configurao de departamentos,
de centros de trabalho e de instalaes e equipamentos, com nfase especial na
movimentao otimizada, atravs do sistema, dos elementos aos quais se aplica o
trabalho.
CONCEITO OU
Moreira (1998) lembra que planejar o arranjo fsico significa tomar decises sobre a
DEFINIO
LINHA DE
MONTAGEM
Linha de
montagem
25
K
12 6
15
I J
30 M
L 60
15
N O
28
C
35
30 55 6 F
A B D 15
G
34
E
22
H
Diagrama de precedncia
Passo 5: calcular o tempo de durao do ciclo e determinar o nmero
mnimo de estaes de trabalho.
Capacidade disponve l 480
Tempo de ciclo = = = 2,4 min = 144 s por pea
Demanda 200
tempos individuais 6,47
Nmero de estaes = = = 2,69 3,0
Tempo de ciclo 2,4
Passo 6: atribuir as tarefas s estaes de trabalho seguindo a ordem
natural de montagem
Quadro 17 Atribuio de tarefas s estaes de trabalho na Compobrs
Estao de Tempo restante Tarefas possveis Tarefas Tempo
trabalho por estao de alocar alocadas ocioso
1 144 s A, I A, I
102 s B, J B, J
41 s C, D, E, K, L C, D 7
2 144 s E, F, K, L E, F, K, L
20 s G, M, N G 5
3 144 s H, M, N H, M, N
92 s O O 32
Total 44
% de ociosidade =
tempos ociosos
=
(16 13) + (15 13) + (13 13) = 4,58%
Nmero deestaes tempo deciclo 3 131
Grau de ut ilizao = 1 ndice de ociosidade = 1 0,0458 = 95,42%
lavras mais simples, pode-se dizer que a superfcie projetada a rea corre-
spondente maquina ou equipamento vista de cima. Geralmente, esta super-
fcie corresponde rea fsica da base do equipamento.
Superfcie ou rea de operao (So): corresponde rea estritamente ne-
cessria para que o trabalhador possa operar o equipamento de forma segura e
eficiente. Naturalmente, o clculo da rea de operao varia de acordo com o
tipo de mquina, operao, tamanho das peas para processar e tamanho dos
estoques utilizados no processo.
De forma geral, a superfcie de operao calculada utilizando-se 100%
das dimenses de cada aresta viva da mquina multiplicada pela metade da
aresta no viva ou considerando-se uma faixa mnima de 0,5 m, quando o
comprimento da aresta no viva for pequeno demais e uma faixa mxima de 2
metros, quando a dimenso da aresta no viva for grande demais.
Superfcie ou rea de circulao (Sc): alm da rea de operao, ser ne-
cessrio prever uma outra rea para permitir a circulao do fluxo de produtos,
pessoas e materiais da operao produtiva. Esta rea de circulao geralmente
calculada utilizando-se 50% da soma da rea projetada com a rea de opera-
o, respeitando-se um limite mximo de 3 metros.
Corredores de passagem: so reas destinadas circulao comum de
pessoas, materiais e veculos que no fazem parte direta do fluxo de produo.
Um corredor de passagem deve ter largura mnima de 0,6 metro. Porm, como
alertado anteriormente, a largura do corredor vai depender de cada necessi-
dade especifica, bem como da disponibilidade de espao. Em algumas empre-
sas, a falta de espao obriga corredores de largura estreita que permitem a
passagem de apenas uma pessoa por vez, sendo necessria, inclusive, a colo-
cao de placas de indicativas de sentido do corredor. Este tipo de soluo no
recomendado e s deve ser adotado em ltima instncia.
Exemplo 1: calcular a necessidade de espao das reas de operao, cir-
culao e corredores de passagem de um centro produtivo com rea projetada
de 1 x 1 m e apenas uma aresta viva.
1m
1m
0,5m = 50% de 1m
rea de operao
rea de
circulao 0,75m = 50% de (1+ 0,5m)
Corredor de
0,6m = corredor
passagem
5m
Aresta
5m
viva
rea de 2m
operao
rea de
3m
circulao
Corredor
0,6m = corredor
de
passagem
1m
circulao
passagem
Corredor
operao
rea de
rea de
Arestas
de
arestas vivas,
precisam ser
0,5m rea de
operao adicionadas no
clculo das reas
rea de de operao,
0,75m circulao e
circulao
corredores.
Produtos
Processo
Camisetas Camisas Calas Jaquetas Macaces
1 separar tecido no almoxarifado 1 1 1 1 1
2 desenrolar tecido 2 2 2 2 2
3 descansar tecido14 3 3
4 preparar infesto15 4 3 3 4 3
5 cortar partes 5 4 4 5 4
6 preparar partes 6 5 5 6 5
7 costurar com mquina overloque 7 6 6
8 costurar com mquina goleira 8 6 7
9 costurar com pespontadeira 7 7 8
10 costurar com mquina reta 8 7 8 9
11 costurar com mquina ziguezague 9 10
12 limpeza e acabamento 9 9 9 10 11
13 embalagem 10 10 10 11 12
14 armazenar no depsito 11 11 11 12 13
Carta multiprocesso da Vestebrs
O gerente de produo tambm preparou um fluxograma do processo
produtivo para um lote de produo de uma famlia geral de produtos, sem de-
talhes especficos do processo de costura. O fluxograma preparado pelo gerente
representado abaixo.
Tipo de Distncia
N Descrio da atividade Durao
atividade percorrida
1 Separar e apanhar tecido no almoxarifado 10 min D -
2 Levar tecido para mquina de desenrolar 15 min D 10 m
3 Desenrolar tecido na mquina de desenrolar 20 min D -
4 Levar tecido para prateleira de descanso 15 min D 20 m
5 Tecido em descanso 24 a 48h D -
6 Levar tecido para mesa de corte 15 min D 5m
7 Infestar tecido 3 horas D -
8 Cortar em partes do molde 4 horas D -
9 Levar cortes para mesa de separao 15 min D 15 m
10 Separar aviamentos no almoxarifado 2 horas D -
14 Alguns tipos de tecido precisam permanecer em descanso por 24 a 48 horas depois de de-
senrolados para perderem a tenso de estiramento sofrida enquanto permanecem enrolados.
Este processo visa a evitar o encolhimento natural depois da roupa pronta.
15 Infestar o tecido consiste na operao de colocar camadas de tecido umas sobre as outras
para cort-las.
Dimenso maior
Nome do
equipamento Dimenso menor
Aresta viva
DESCANSO SEPARAO
8,00
CORTE 216 M2
100 M2
10,00
2
230 M
COSTURA
10,00
231 M 2
ALMOXARIFADO DEPSITO
20,00
580 M 2 200 M2
ACABAMENTO
12,00
231 M 2
15 m
D E F A E B
Quantidade (ton./ms)
Setores Quantidade
AB 100
AC 50 Custos (R$ por ton.)
AD 80
AE 30 Distncia R$
BC 80 At 10 m 1,00
BE 60 Entre 11m e 20 m 1,50
BF 100 Acima de 20 m 2,00
CD 50
CF 80
DE 90
DF 30
Resposta:
Avaliao da alternativa 1 Avaliao da alternativa 2
Setores Qde Dist. Custo Total Setores Qde Dist. Custo Total
AB 100 10 1,00 1.000,00 A-B 100 35 2,00 7.000,00
AC 50 35 2,00 3.500,00 AC 50 18 1,50 1.350,00
AD 80 15 1,50 1.800,00 AD 80 15 1,50 1.800,00
AE 30 18 1,50 810,00 AE 30 10 1,00 300,00
BC 80 25 2,00 4.000,00 BC 80 29 2,00 4.640,00
BE 60 15 1,50 1.350,00 BE 60 25 2,00 3.000,00
BF 100 29 2,00 5.800,00 BF 100 15 1,50 2.250,00
CD 50 38 2,00 3.800,00 CD 50 10 1,00 500,00
CF 80 15 1,50 1.800,00 CF 80 25 2,00 4.000,00
DE 90 10 1,00 900,00 DE 90 18 1,50 2.430,00
DF 30 35 2,00 2.100,00 D-F 30 35 2,00 2.100,00
Total 26.860,00 Total 29.370,00
pamento
reas destinadas circulao comum de pessoas e ma-
4 Arranjo por processo
teriais
Atribuio de tarefas s estaes de trabalho da linha
5 Balanceamento
de produo
Capacidade de pro-
6 Criao do diagrama de relacionamento
duo
7 Carta multiprocesso Dimenso produtiva de um equipamento
8 Clula Empresa onde predomina o arranjo fsico em linha
Controle da produ-
9 Empresa onde predomina o arranjo fsico por processo
tividade
Controle de mo-de-
10 Empresa onde predomina o arranjo fsico posicional
obra
11 Corredores Estrangulamento de um ponto da linha de produo
12 Custo do transporte O mesmo que arranjo fsico
Diagrama de rela- Forma grfica de descrever a seqncia de operaes
13
cionamento de um produto
Forma utilizada para diminuir o comprimento de linhas
14 Estaleiro
de produo
Geralmente calculada como 50% da soma da rea pro-
15 Expanso
jetada e de operao
16 Flexibilidade Indica a seqncia de operaes de um produto
Indica o grau de relacionamento entre setores ou de-
17 Fluxo longo
partamentos
Multiplicao do tempo de operao unitrio pelo
18 Fluxograma nmero de produtos, dividida pela capacidade dis-
ponvel por perodo
O quanto da mo-de-obra disponvel est sendo utili-
19 Ford
zado
Obtida em funo do tempo de ciclo e da capacidade
20 Gargalo
disponvel da empresa
21 Grau de utilizao Primeira linha de montagem mvel
Quociente entre a soma dos tempos individuais e o
22 ndice de ociosidade
tempo de ciclo em uma linha de produo
Lanchonete de su- Sempre existiro estaes de trabalho com atividades
23
permercado de menor tempo de durao
Tcnica de programao comum aos arranjos de
24 Leiaute
posio fixa
25 Loja comercial Tempo que uma linha demora a fazer uma pea
26 Manufatura Tipo de arranjo fsico para realizao de uma cirurgia
Um dos motivos necessrios para se tomar deciso so-
27 Misto
bre arranjo fsico
28 Monotonia Um dos princpios bsicos de arranjos fsicos
N0 de estaes de
29 Um exemplo de arranjo fsico celular
trabalho
30 N0 de mquinas Uma das desvantagens da linha de produo
31 PERT-CPM Uma das esperadas vantagens do arranjo fsico celular
32 Posio fixa Uma das vantagens da linha de produo
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Uma roda de bicicleta precisa de 15 operaes para ser montada. A opera-
o mais longa dura 78 segundos e a operao mais curta tem a durao
de 10 segundos. O tempo total de 5 minutos, que corresponde soma dos
tempos das 15 operaes. A linha de produo trabalha em dois turnos de
sete horas por dia cada um. Pergunta-se:
a) quais os tempos de ciclo mnimo e mximo? (R. 1,3 min; 5 min)
b) qual a quantidade mxima e mnima de produo da linha teorica-
mente possveis? (R. 646 peas; 168 peas)
c) qual o nmero mnimo de estaes de trabalho para atender uma de-
manda diria de 1500 rodas? (R. 9 estaes)
2. Um gerente de produo precisa elaborar um arranjo fsico por processo
para uma empresa. O prdio tem formato retangular com 40m de compri-
mento e 20 metros de largura. A empresa possui sete setores produtivos,
cujas necessidades de rea aproximada e grau de relacionamento so:
Setor rea m2 Diagrama de relacionamento
A 70 A
B 110 X B
C 110 A X C
D 60 A X O D
E 110 X E X E E
F 140 E U A E U F
G 195 U E U E A A G
Pede-se:
a) Desenhe o diagrama de precedncias.
b) Calcule o tempo de durao do ciclo e determine o nmero mnimo de
estaes de trabalho. (R. 1,6 min/p; 5,0 estaes)
c) Atribua as tarefas s estaes de trabalho, montando a linha de pro-
duo.
d) Calcule o percentual de tempo ocioso e grau de utilizao da linha de
produo proposta. (R. ociosidade = 7,5%; grau de utilizao = 92,5%)
5. Determine quantos centros de trabalho e quais tarefas cada centro deve
executar para produzir 5 unidades por hora de determinado produto mon-
tado conforme o diagrama de precedncias abaixo. Os tempos mostrados
sobre as tarefas esto em minutos. Calcule o percentual de tempo ocioso e
o grau de utilizao da linha de produo proposta. (R. ociosidade = 6,94%; grau de
utilizao = 93,1%)
4
K
5 8
2
F G I
5
H
5 7
J L
10
C
9
2 3 7 E
A B D
6. Uma fbrica de foges tem pouco espao para suas cinco linhas de monta-
gem. O gerente de produo verifica que a montagem das portas do forno
poderia ser feita em uma clula de produo distinta em outro local. A cria-
o desta clula aliviaria os problemas do espao que afligem as linhas de
montagem dos foges. Assim o gerente de produo precisa criar a nova c-
lula. So montados cerca de 3.000 foges por dia em dois turnos de oito
horas cada. A tabela a seguir demonstra as tarefas, tempos e relaes de
precedncia necessrios para a montagem dos foges.
Durao Tarefa
Tarefa
(segundos) anterior
A 7 -
B 13 A
C 10 -
D 7 B, C
E 3 -
F 12 E
G 7 D, E
H 15 G, F
Elabore uma proposta para o estabelecimento desta clula, respondendo as questes abaixo:
a) desenhe o diagrama de precedncias.
b) calcule o tempo de durao do ciclo e determine o nmero mnimo de
estaes de trabalho. (R. 0,32 min/p; 4 estaes)
c) atribua as tarefas s estaes de trabalho, montando a linha de pro-
duo.
d) calcule o percentual de tempo ocioso e grau de utilizao da linha de
produo proposta. (R. ociosidade = 22,92%; eficincia =77,08%)
7. Uma fbrica de doces comerciais desenvolveu um estudo de quatro alterna-
tivas para localizar seis setores produtivos. Conhecendo-se as quantidades
de materiais e produtos que devem ser movimentados entre estes setores,
calcule os custos de transporte de cada uma das quatro possibilidades. (R. a:
1.382,18; b: 1.426,7; c: 1.057,92; d: 1.035,35)
60 m
A B C F B C
20 m
D E F D A E
A E D F A E
C F B B D C
Quantidade Custo R$
Setores Distncia
(ton/ms) (ton/metro)
A-B 80 At 10 m 0,05
A-C 50 De 11 a 20 m 0,10
A-D 70 Acima de 21 m 0,12
B-C 30
B-D 90
B-F 70
C-D 25
D-E 35
D-F 55
PERGUNTAS
a) Quais os principais tipos de arranjo fsico que o texto aborda?
b) Em termos de arranjo fsico, qual a vantagem da utilizao dos materiais de construo
pr-fabricados?
c) O que significa a industrializao da construo civil?
d) Em sua opinio, O que falta para que o segmento de pr-fabricados de concreto venha a
romper a barreira dos 5% que representam a sua participao histrica na produo de
cimento no pas?
REFERNCIAS
CORREA, Henrique L; CORREA Carlos A. Administrao de produo e operaes: Manufatura
e servios: Uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004. pp.407-420.
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GURGEL, Floriano do Amaral. Glossrio de engenharia de produo. So Paulo: Fundao
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pp. 259-271.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, organizao & mtodos: uma abordagem
gerencial. So Paulo: Atlas, 1991. pp.30-67.
RITZMAN, Larry P; Krajewski, Lee J. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pren-
tice Hall, 2004. pp. 196-213.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. So
Paulo: Atlas, 2002. pp.200-227.
STEVENSON, Willian J. Administrao das operaes de produo. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
pp.199-206.
Objetivos de aprendizagem
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre
o planejamento da capacidade de produo e sua avaliao econmica, permit-
indo que o leitor compreenda e utilize a tcnica para apoio tomada de de-
cises, no contexto da administrao geral de empresas.
Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a:
Compreender o que e identificar as vrias formas de se mensurar a
capacidade de produo de uma organizao.
Planejar e calcular os lotes mnimos de produo para que uma orga-
nizao possa reduzir seus estoques e, ao mesmo tempo, atender me-
lhor seus clientes, levando em considerao os tempos de setup
incorridos no seu processo produtivo.
Realizar alocaes e seqenciamento das cargas de trabalho aos seto-
res e mquinas produtivas.
Entender os conceitos elementares e a importncia de um sistema de
custos e realizar uma anlise custo x lucro x volume (CLV), calculan-
do aspectos fundamentais da organizao, como os diversos pontos de
equilbrio e margens de contribuio dos produtos. essencial que os
gestores ligados produo estejam aptos a avaliar o comportamento
dos custos das operaes sob sua responsabilidade.
Resumo
Uma definio genrica de capacidade de produo a capacidade
mxima de produo a que se pode submeter uma unidade produtiva em um
determinado intervalo de tempo fixo.
O QUE CAPACIDADE?
O termo capacidade, mencionado isoladamente, esta associado idia de
competncia, volume mximo ou quantidade mxima de alguma coisa. A ca-
pacidade de determinado tambor de 300 litros, um tambor menor poder ter
capacidade para armazenar 100 litros dgua, por exemplo. Um cinema pode
ter capacidade para 400 lugares. A capacidade de uma sala de aula pode ser
medida pela quantidade de alunos que ela comporta, 40 alunos, por exemplo.
A capacidade de um nibus representada pela quantidade de passageiros,
considerando ou no a possibilidade de transporte de passageiros em p, alm
dos sentados. Um estacionamento pode ter capacidade para 200 automveis.
Um hotel tem capacidade de 100 apartamentos, e assim por diante.
Capacidade de produo
Moreira (1998) chama de capacidade a quantidade mxima de produtos e servios
que po-dem ser produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo.
Stevenson (2001) considera que a capacidade se refere a um limite superior ou teto
de carga que uma unidade operacional pode suportar. A unidade operacional pode
ser uma fbrica, um departamento, uma loja ou um funcionrio.
CONCEITO OU
DEFINIO
TIPOS DE CAPACIDADES
Como visto, a capacidade est associada quantidade mxima de um
produto (produto = bem + servio) que se pode produzir em determinado tempo
em uma unidade produtiva. Em que pese este conceito simples, devido a diver-
sos fatores, a definio e medida de capacidade, em certos casos tornam-se
complexos. O conceito de capacidade deve ser estratificado em outras de-
finies mais especficas e de maior grau de utilidade para seu planejamento. A
denominao utilizada para cada tipo de capacidade definida pode variar de
autor para autor, ou de organizao para organizao. Porm, o significado do
contedo, independente da terminologia, permanece comum.
Capacidade instalada
a capacidade mxima que uma unidade produtora pode produzir se
trabalhar ininterruptamente, sem que seja considerada nenhuma perda. Em
outras palavras, a produo que poderia ser obtida em uma unidade fabril
trabalhando 24 horas por dia, todos os dias da semana e todos os dias do ms,
sem necessidade de parada, de manutenes, sem perdas por dificuldades de
programao, falta de material ou outros motivos que so comuns em uma u-
nidade produtiva. Trata-se de uma medida hipottica, uma vez que, na prtica,
impossvel uma empresa funcionar ininterruptamente. Porm, no deixa de
ser uma medida importante para tomada de deciso de nvel estratgico, com
relao necessidade ou no de ampliao da capacidade, uma vez que se tra-
ta de um valor de produo que nunca poder ser ultrapassado sem ampliao
das instalaes.
Exemplo: uma empresa do ramo alimentcio tem capacidade de produzir,
em um forno contnuo, duas toneladas de biscoitos por hora. Qual a capaci-
dade mensal instalada desta empresa?
Resposta: Capacidade instalada =30 dias x 24 horas x 2 toneladas por
hora = 1.440 toneladas de biscoitos por ms.
Neste caso, a unidade de medida da capacidade pode ser em tempo
(horas de forno disponveis) ou em quantidade (toneladas de biscoito produzi-
das).
dois turnos: dois turnos dirios, com oito horas de durao cada um,
cinco dias por semana. Neste caso, a capacidade disponvel ser de 2
x (8 x 5 x 4) = 320 horas mensais;
trs turnos: trs turnos dirios, com oito horas de durao cada um,
cinco dias por semana. Neste caso, a capacidade disponvel ser de 3
x (8 x 5 x 4) = 480 horas mensais;
quatro turnos: trs turnos dirios, com oito horas de durao cada
um, sete dias por semana (h quatro equipes que se intercalam para
garantir o funcionamento ininterrupto, respeitando o descanso sema-
nal de todos os funcionrios). Neste caso a capacidade disponvel ser
de 3 x (8 x 7 x 4) = 672 horas mensais. Observe que o valor no atin-
giu 720 horas, pois estamos considerando um ms composto por qua-
tro semanas o que representa 28 dias, por facilidade de clculo;
realizao de horas-extras: qualquer hora trabalhada alm da jornada
normal de trabalho, considerada hora-extra somada capacidade
disponvel.
Existem duas formas de aumentar a capacidade disponvel:
aumento da capacidade instalada: consiste em aumentar a quantida-
de de mquinas, em adquirir mquinas com maior capacidade de
produo, enfim, na expanso da planta industrial. Desta forma, com
a mesma jornada de trabalho, a empresa pode produzir mais. O custo
da mo-de-obra, em apenas um turno de trabalho, menor, porm
investimentos na planta industrial representam custos fixos geral-
mente elevados;
aumento de turnos de trabalho: O custo da mo-de-obra aumenta
quando se aumentam os turnos de trabalho em funo da necessida-
de de pagamento de adicional noturno, necessidade de transporte
durante a madrugada para os funcionrios, necessidade de mo-de-
obra indireta para superviso dos turnos e assim por diante. Porm,
trata-se de um custo varivel.
Quando se opera prximo aos nveis mximos da capacidade disponvel,
a empresa corre srio risco de faturar mais, porm com menores resultados ou
at prejuzo. Por que isto acontece? Porque os custos de produo aumentam.
No se trata apenas de custos de pagamento com horas-extras, adicional no-
turno e aumento do overhead, acumulam-se os custos da falta de produtivi-
dade e qualidade, em um fenmeno que conhecido como deseconomia de
escala.
NEM SEMPRE BOM FATURAR MAIS
Determinada empresa, fabricante de produtos alimentcios, atendendo recomendao de
uma consultoria despreparada, decidiu ampliar suas vendas, uma vez que existia demanda
de mercado para isto. Sem dinheiro para investir em maquinrio, decidiu trabalhar no pico
da capacidade disponvel. A empresa trabalhou todos os sbados, com duas horas-extras di-
rias. Os trabalhadores, exaustos, perderam a produtividade. Foram contratados funcion-
rios novos, desqualificados e a empresa amargou um prejuzo de RS 300.000,00 no ms em
que seu faturamento saltou de R$ 900.000,00 para R$ 1.200.000,00.
Capacidade realizada
A capacidade realizada obtida subtraindo-se as perdas no planejadas
da capacidade efetiva, em outras palavras, a capacidade que realmente acon-
teceu em determinado perodo.
REGISTROS DE PRODUO (DIRIO DE BORDO)
Toda rea produtiva tem uma forma de registrar todas as ocorrncias consideradas relevan-
tes, acontecidas durante o turno de produo. Alm dos registros bvios como quantidade
produzida, nmero de peas com defeito, por exemplo, tambm so anotadas ocorrncias
como horrio e durao de falta de energia eltrica, quebra ou paralisao de determinada
mquina, falta de determinado material etc. Trata-se de um verdadeiro dirio de bordo. No
passado, estes registros eram feitos geralmente em um caderno preto. Atualmente, so feitos
de forma on line via sistema de informtica.
16 Barca de tingimento: Nome dado ao equipamento para tingir (alterar a cor primitiva) tecidos
atravs de um processo de imerso em substncia corante.
Resoluo:
Capacidade instalada: 7 dias por semana x 24 horas por dia = 168 horas por semana ou 168
x 300 = 50.400 quilos de tecido tingido por semana.
Capacidade disponvel: 16 horas por dia x 5 dias por semana = 80 horas por semana ou 80 x
300 = 24.000 quilos de tecido tingido por semana.
Capacidade efetiva: perdas planejadas (ocorrncias: 1, 2, 4, 6 e 7) = 14,33 horas, portanto a
capacidade efetiva ser: 80 -14,33 = 65,67 horas ou 65,67 x 300 = 19.700 quilos de tecido
tingido por semana.
Capacidade realizada: Perdas no planejadas (ocorrncias: 3, 5, 8, 9 e 10) = 9,23 horas, por-
tanto a capacidade realizada foi de 65,67 9,23 = 56,44 horas ou 56,44 x 300 = 16.932 qui-
los de tecido tingidos por semana.
Capacidade disponvel 24 . 000
Grau de disponibilidade = = = 46 , 62 %
Capacidade instalada 50 . 400
Capacidade efetiva 19 . 700
Grau de utilizao = = = 82 , 08 %
Capacidade disponivel 24 . 000
Capacidade realizada 16 . 932
ndice de eficincia = = = 85 ,95 %
Capacidade efetiva 19 . 700
Planejamento comercial
O produto de um bom trabalho de planejamento comercial uma pre-
viso de vendas que a rea de produo entende como plenamente possvel de
ser realizada, com o grau de desagregao dos produtos no nvel necessrio e
com o qual a rea de produo se compromete. Ao mesmo tempo, tambm h
comprometimento da rea comercial, que considera as quantidades viveis e o
Administrao comercial
A administrao comercial um setor ligado rea comercial que tem
por objetivo controlar as aes dos vendedores (gerentes de vendas regionais,
representantes, vendedores, prepostos etc.) para que a previso de vendas de-
finida no planejamento comercial seja obtida. Por exemplo, se um represen-
tante j atingiu sua cota de vendas de determinado produto, ele s ter
autorizao para vender mais se os gestores da administrao comercial trans-
ferirem para ele parte da cota de outro representante comercial.
COMO DEVERIA SER UM BOM VENDEDOR?
bvio que a produo no pode controlar o mercado, quem dita suas regras o consumi-
dor final. Mas isto no pode ser desculpa para a falta de controle e planejamento da rea de
vendas quando busca atingir sua meta de faturamento, em detrimento do resultado final da
empresa, em outras palavras, um bom vendedor no aquele que vende qualquer coisa,
aquele que vende o que disse que ia vender e para o que a empresa ser preparou, ou seja, o
que foi planejado e produzido.
17 A palavra set-up de produo, em que pese ter um termo correspondente em portugus (tem-
po de preparao), mais utilizado nas organizaes industriais em sua forma original em
ingls.
T e m po pa ra set-ups
C a pa ci da de di spon ve l
C a pa ci da de e fe ti va ou ca rga
Resoluo:
Capacidade disponvel = 24 x 8 x 0,97 = 186,24 horas no ms.
Carga = (4.000 x 0,56) + (6.000 x 0,38) + (5.000 x 0,60) + (4.500 x 0,58) = 168,83 horas no
ms.
Tempo para realizao de set-ups = 186,24 168,83 = 17,41 horas livres no utilizadas para
produo que podem, e devem, serem utilizadas para set-ups
Capacidade disponvel - capacidade efetiva 17,41
N o de ciclos = = = 8,03
set ups 2,167
DA 4.000
LM A = = = 498 peas
Nmero de ciclos 8,03
DB 6.000
LM B = = = 744 peas
Nmero de ciclos 8,03
DC 5.000
LM C = = = 620 peas
Nmero de ciclos 8,03
DD 4.500
LM D = = = 558 peas
Nmero de ciclos 8,03
Isto significa que a Injebrs pode dividir a demanda mensal de cada pea, e, ao invs de pro-
duzir todas as 4.000 peas A, por exemplo, de uma nica vez, a empresa far oito lotes de
498 peas A em cada lote.
GRFICO DE GANTT
O grfico de Gantt uma ferramenta simples que usa barras horizontais
para mostrar quais tarefas podem ser realizadas simultaneamente ao longo da
execuo do trabalho. As atividades so listadas na vertical, as datas na hori-
zontal e a durao representada na forma do comprimento das barras. Uti-
lizar o grfico de Gantt para alocao e seqncia de cargas uma abordagem
emprica e manual, com limitaes e alguns inconvenientes. Apesar disto,
bastante utilizada na prtica pela empresa, devido, principalmente, sua sim-
plicidade e facilidade de entendimento.
Exemplo: uma empresa de servios de ferramentaria projeta e produz
ferramentas especiais para prensas de estampagem. A empresa recebeu um
pedido de quatro peas. O Quadro 26 apresenta a durao e a seqncia das
operaes necessrias em cada uma das mquinas de que a ferramentaria dis-
pe.
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Uma linha de montagem produz foges domsticos a gs de cinco modelos
diferentes conforme a tabela abaixo:
Cdigo Modelo Caractersticas Capacidade da linha
4ST Standard Quatro bocas sem acendimento automtico 250 produtos / hora
4LX Luxo Quatro bocas com acendimento automtico 220 produtos / hora
4SX Super luxo Quatro bocas com acendimento automtico 200 produtos / hora
6ST Standard Seis bocas sem acendimento automtico 160 produtos / hora
6LX Luxo Seis bocas com acendimento automtico 120 produtos / hora
Para esta montagem existem dois tipos de ajustes, um set-up para troca do
nmero de bocas e outro set-up para a troca do tipo de acendimento. Os
ajustes no podem ser feitos simultaneamente. Os tempos de set-up so
dados abaixo:
tempo de set-up para troca do tipo de acendimento: 30 minutos;
tempo de set-up para troca do nmero de bocas: 45 minutos.
A linha de montagem trabalha em dois turnos de oito horas por dia cada,
parando uma hora por turno para almoo ou jantar. A empresa utiliza um
fator de tolerncia de 98%. O setor de vendas previu uma demanda para o
prximo bimestre conforme a tabela abaixo.
Demanda
Produto
Outubro Novembro
4ST 20.000 20.000
4LX 17.000 18.000
4SX 13.000 13.000
6ST 10.000 -
6LX 8.500 10.000
Dias teis 27 24
Para esta montagem existem trs tipos de set-up, o set-up para a troca da
capacidade, o set-up para troca do modelo e o set-up para a troca da cor. Os
Conceitos
conveniente iniciar o assunto com algumas definies bsicas que todo
o gestor de produo tem obrigao de conhecer, sob pena de prejuzo pessoal
Retalho que
pode ser
utilizado para
outra pea
18 Em que pese no fazer parte do dicionrio, o termo retrabalho muito utilizado nas linhas
de produo que significa a necessidade de se refazer um trabalho j pronto por um prob-
lema qualquer, geralmente ligado qualidade.
quarto de hotel tem um custo de limpeza que varia de acordo com o volume de
ocupao (quantidade de produo realizada).
Custo total: o custo total a soma dos custos fixos e dos custos
variveis em uma organizao. A Figura 60 ilustra graficamente o comporta-
mento dos custos fixo, varivel e total, com base na variao do nmero de
unidades produzidas.
Custo Total
Custo
Custo Varivel
Custo Fixo
4.000,00 por ms. Deve ser levado em conta, ainda, o risco de se investir em
uma empresa, comparando-o com uma aplicao financeira.
Custos desembolsveis e custos no desembolsveis: existem alguns
custos incorridos que, apesar de representarem um gasto, na verdade no
saem do caixa (no saem do bolso). A depreciao de uma mquina, por ex-
emplo, representa um custo, porm, no desembolsvel. Os custos mensais
com proviso de dcimo terceiro salrio tambm representam um valor no de-
sembolsvel nos meses de janeiro a novembro. Outro exemplo quando uma
empresa est pensando em utilizar um antigo depsito para a ampliao da
fbrica, se o prdio for prprio, no h custo desembolsvel com relao a este
espao, como o custo de aluguel.
Gastos com depreciaes: a depreciao um custo no desembolsvel
no momento em que acontece, porm deve, obrigatoriamente, fazer parte do
custo. Representa o custo do envelhecimento das mquinas e instalaes utili-
zadas para a produo dos bens e servios.
A DEPRECIAO NO DESEMBOLSVEL POR QUANTO TEMPO?
A maior causa do Brasil possuir uma frota de caminhes de transporte com idade mdia de
18 anos a falta de cobrana da depreciao do caminho por parte dos caminhoneiros to-
madores de frete. Imagine que um caminhoneiro compre um caminho novo e passe a pres-
tar servios de transportes de forma autnoma. Na composio de seus custos para
determinao dos preos que devem ser praticados, o caminhoneiro, alm dos custos de
combustvel, manuteno, desgaste de pneus, lonas de freio, pedgio etc, deveria incluir a
depreciao do caminho, pois, daqui a cinco anos, o caminho precisaria ser trocado por
um novo e este custo no foi incluso no preo do frete. Apenas para comentar, o problema do
baixo preo do frete rodovirio no Brasil advm do grande nmero de caminhoneiros aut-
nomos, atualmente. (mais de 50.000).
Be ne fci o das
i nform ae s
Tipos de custos
Custo primrio: o custo constitudo apenas pela matria-prima (inclu-
indo os componentes) e mo-de-obra direta consumidos para a fabricao de
um determinado produto.
Frmula 5.5 Custo primrio
CP = MP consumida + MOD (MP consumida = EIMP + MP comprada EFMP )
Onde: CP = custo primrio
MP = matria-prima
EIMP = estoque inicial de matria-prima
EFMP = estoque final de matria-prima
Custo de transformao: representa os gastos da empresa para trans-
formar a matria-prima e componentes em produtos acabados. constitudo
pela mo-de-obra direta e pelos gastos gerais de fabricao.
Frmula 5.6 Custo de transformao
CT = MOD + GGF
Onde: CT = custo de transformao
MOD = mo-de-obra direta
GGF = gastos gerais de fabricao
Custo de produo: representa, num perodo de tempo, o custo dos in-
sumos utilizados no processo de transformar a matria-prima e componentes
em produto acabado.
Frmula 5.7 Custo de produo
Cpro = MP consumida + MOD + GGF
Onde: Cpro = custo de produo
MP = matria-prima
GGF = gastos gerais de fabricao
Exerccio resolvido
A empresa Refribrs, fabricante de pequenos congeladores domsticos,
no ms de maro, apresentou uma receita de RS 2.350.000,00. A taxa de im-
posto de renda para este tipo de atividade de 30% sobre o valor do lucro liq-
uido antes do imposto de renda (LAIR). Os relatrios apresentados pela
contabilidade de custos foram:
A anlise custo lucro volume uma tcnica muito utilizada nas organi-
zaes, que permite estudar os relacionamentos que acontecem entre custos
incorridos, volume de produo ou nvel de atividade e receitas auferidas em
um determinado perodo, para medir sua influncia sobre o lucro. Os gestores
da organizao desejam saber como as decises que afetam o volume de pro-
duo afetaro os custos e as receitas. Apesar de existirem outros fatores que
afetam os custos, alm do volume de produo, importante e til para o
processo de deciso compreender o relacionamento entre o volume de pro-
duo, os custos e as receitas.
Para a anlise custo volume lucro, necessrio utilizar algumas su-
posies simplificadoras, a principal simplificao considerar que os custos
fixos continuam fixos independente do volume de produo e que os custos
variveis crescem de forma linear em relao a este volume de produo. Isto
normalmente vlido para uma determinada faixa de atividade de produo,
subordinada sua capacidade. Outras simplificaes so:
a) os preos de venda so constantes para qualquer nvel de atividade;
b) todos os custos podem ser classificados como sendo fixos ou variveis;
c) os preos das matrias-primas e insumos tambm permanecem con-
stantes para qualquer volume de compras;
d) durante o horizonte de planejamento, no haver mudanas na polti-
ca administrativa, no processo produtivo, na eficincia de homens e
mquinas, nem no controle de custos;
e) no caso de empresas que produzem mais de um tipo de produto, a
participao total dos produtos na receita antecipadamente conhe-
cida;
f) todos os produtos fabricados so vendidos.
PONTO DE EQUILBRIO
A anlise mais bsica da tcnica custo lucro volume calcula o ponto de
equilbrio mensal. O ponto de equilbrio representa a quantidade de produtos
produzidos e vendidos ou o nvel de atividade da organizao para o qual os
gastos (custos + despesas) se igualam s suas receitas. Em outras palavras, o
ponto de equilbrio serve para calcular o volume de negcios que a organizao
deve realizar para atingir o equilbrio, ou seja, no ter lucro nem prejuzo.
O volume de negcios no ponto de equilbrio pode ser calculado tanto em
unidades de produtos como em unidades financeiras. Quando as empresas
trabalham com mais de um tipo de produto, o que mais provvel que acon-
tea, o ponto de equilbrio, quando calculado em unidades de produtos, con-
sidera um valor mdio de custo e preo de venda para cada unidade.
CT = CF + CV
EQUILBRIO R = receita
q = quantidade vendida
CV = q x CVu PVu = preo de venda
unitrio
CVu = custo varivel
unitrio
CF CT = custo total
CV = custo varivel
CF = custo fixo
Nmero de unidades produzidas
MARGEM DE CONTRIBUIO
A margem de contribuio reflete o quanto cada unidade vendida con-
tribui para a cobertura dos custos e despesas fixas da organizao.
Frmula 5.11 Margem de contribuio
MCu = PVu CVu
Onde: MCu = margem de contribuio unitria
PVu = preo venda unitrio
CVu = custo varivel unitrio
Considerando o conceito de margem de contribuio, possvel, ento,
calcular o ponto de equilbrio por meio da frmula 5.12.
Frmula 5.12 Ponto de equilbrio
CF
PE =
MCu
Onde: CF = custo fixo
MCu = margem de contribuio unitria
No Brasil no raro se confundir o termo margem de contribuio com
lucro. comum as pessoas comentarem que determinado produto d mais
ou menos lucro que outro. Na verdade, um produto pode ter maior ou menor
margem de contribuio. Se ele d lucro ou no, isto depende da quantidade
produzida e vendida. Convm observar que a margem de contribuio tambm
chamada por alguns autores de lucro marginal. Assim importante compre-
ender o que representa o lucro marginal por produto e o que representa o lucro
da empresa como um todo.
Atentos diferena entre margem de contribuio e lucro, muitos fabri-
cantes produzem uma linha de produtos composta de produtos de maior preo,
ou seja, mais luxuosos, e de outros produtos de preo mais acessvel, mais
simples e de preo mais baixo para o consumidor. Isto acontece com fabri-
cantes de automveis, foges, bicicletas, roupas, alimentos, produtos de linha
branca, de linha marrom etc. Via de regra, o produto mais luxuoso tem elevada
margem de contribuio, mas vende menos que o produto mais simples.
possvel que o lucro gerado por um produto de menor margem de contribuio
seja maior que o lucro gerado por um produto de maior margem de con-
tribuio, o que motiva, inclusive, certas empresas a se concentrarem na pro-
Resoluo:
CG = Aluguel + MOI + depreciao + despesas com vendas = 48.743
CF 48.743
PEO q= = = 3.605
PVu CVu 45,50 31,98
CF + Ccapital 48.743 + (0,02 800.000 )
PEE q= = = 4.789
PVu CVu 45,50 31,98
CF C no desembolsvel 48.743 7.500
PEF q= = = 3.050
PVu CVu 45,50 31,98
CF + lucro 48.743 + 50.000
PE com lucro q= = = 7.304
PVu CVu 45,50 31,98
Alavancagem operacional
A alavancagem operacional uma da anlise sobre os efeitos de mudan-
as nos custos fixos e variveis, fornecendo ndices para o auxlio na tomada
de decises dos gestores da organizao.
Empresas de alta alavancagem: so empresas bem equipadas e com al-
to grau de automao, que possuem alto custo fixo devido, principalmente, aos
altos custos de suas instalaes. Por outro lado, estas empresas possuem
custos variveis menores por unidade, j que so projetadas para grandes vol-
Alavancagem operacional
O ponto de equilbrio da empresa A, com menor alavancagem operacional
de 5.000 unidades j o ponto de equilbrio da empresa B, com maior alavan-
cagem operacional de 10.909 unidades. Porm o lucro obtido pela empresa A,
com a venda de 30.000 unidades de R$ 15.000 enquanto o lucro obtido pela
empresa B de 21.000.
O ponto X indica o volume esperado de vendas a partir do qual a opera-
o da empresa A oferece melhor rentabilidade que a operao da empresa B.
Empresas mais alavancadas operacionalmente, como a empresa A, apresentam
desempenho melhor quando o volume de produo/vendas grande, mas so
incapazes de manter o bom desempenho para volumes baixos. O ponto X pode
ser calculado, por meio da frmula 5.16, como sendo o volume de pro-
duo/vendas para a qual o custo total de produo na empresa A o mesmo
que na empresa B, ou seja:
CT A = CTB
CFA + (CVu A )x = CFB + (CVu B )x
Exerccio resolvido
A Bebibrs, uma pequena loja de bebidas trabalha com seis tipos de be-
bidas. O proprietrio levantou os preos de venda e de compra de cada produto.
Com isto, determinou a margem de contribuio unitria de cada produto que
comercializa, apresentado na Tabela 16:
Preos da Bebibrs
Preo de Preo de Margem de con-
Produto
venda R$ compra R$ tribuio R$
gua mineral 1,00 0,50 0,50
Refrigerantes 2,00 1,40 0,60
Sucos 4,00 3,20 0,80
Aguardente de cana 8,00 5,00 3,00
Vinhos 20,00 7,00 13,00
Vodka 40,00 15,00 25,00
Usque 100,00 60,00 40,00
Mas, quando uma empresa trabalha com vrios produtos com margens
de contribuio diferentes, necessrio considerar o mix de vendas ou de fab-
ricao para se obter um valor nico que sirva de referncia para representar a
quantidade de produtos que deve ser vendida ou o faturamento que deve ser
atingido para alcanar o ponto de equilbrio.
Uma forma bastante utilizada nas organizaes utilizar um preo mdio
de venda e uma margem mdia de contribuio. Estes valores mdios so a
mdia ponderada do mix de venda. Suponha que a mdia histrica de vendas
dos ltimos perodos seja dada no Quadro 31:
Quadro 31 Histrico de vendas da Bebibrs
Venda % do mix Margem de con- % da margem
Produto
(unidades) (quantidade) tribuio R$ (R$)
gua mineral 300 43,80% 0,50 0,22
Refrigerantes 180 26,27% 0,60 0,16
Sucos 100 14,60% 0,80 0,12
Aguardente de cana 60 8,76% 3,00 0,26
Vinhos 30 4,38% 13,00 0,57
Vodka 10 1,46% 25,00 0,37
Usque 5 0,73% 40,00 0,29
Total 685 100% 1,99
derada dos preos de venda do mix. Para a Bebibrs ele calculado da seguinte
forma:
Quadro 32 Ponto de equilbrio composto por quantidade e faturamento
% do mix
Quantidade de Preo de venda Faturamento
Produto de vendas
venda (unidades) unitrio (R$) total (R$)
(quantidade)
gua mineral 43,80% 175 1,00 175,00
Refrigerantes 26,27% 106 2,00 212,00
Sucos 14,60% 59 4,00 236,00
Aguardente de cana 8,76% 35 8,00 280,00
Vinhos 4,38% 18 20,00 360,00
Vodka 1,46% 6 40,00 240,00
Usque 0,73% 3 100,00 300,00
Total 100% 402 1.803,00
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. A empresa Lavabrs, fabricante de mquinas de lavar roupas, no ms de
agosto, apresentou uma receita de RS 1.950.000,00. A taxa de imposto de
renda para este tipo de atividade de 30% sobre o valor do lucro liquido
antes do imposto de renda (LAIR). Os relatrios apresentados pela con-
tabilidade de custos foram:
Comisses 5% da venda
o da nota fiscal na entrada do produto e o seu cotejo com o pedido de compras emitido. A
prpria funo operacional de contas a pagar e a receber, juntamente com a elaborao do
fluxo de caixa dos compromissos assumidos, passam a se constituir em processos e tarefas
de menor importncia pela convergncia de dados e sistemas. A controladoria no deve mais
alocar recursos para essas operaes de baixo ou nenhum valor agregado, pois se constitu-
em em mero desperdcio de recursos.
O controller
O controller um almoxarife da base de dados da empresa, onde se encontram, alm dos
dados, os critrios de mensurao e de valorao e as regras de deciso, entre outras infor-
maes. Essa base de dados controla todas as vertentes de deciso da empresa, sejam elas
operacionais, econmicas ou financeiras. Para atuar na controladoria estratgica, espera-se
que o controller apresente os seguintes atributos: mente analtica, versatilidade, boa funda-
mentao econmica e, principalmente, viso dos processos da empresa para que possa co-
ordenar a montagem da rea. Houve uma poca em que o controller vinha, naturalmente, da
rea contbil da empresa (custo ou oramento). Hoje, a escolha do profissional responsvel
pela controladoria feita considerando-se o perfil acima traado e um conjunto de compe-
tncias, no necessariamente em funo da rea em que trabalhava anteriormente o
funcionrio.
Vantagens
As informaes geradas pela controladoria estratgica permitem aos gestores ter foco em seu
prprio negcio, sem perder a viso do todo. Como se passa a trabalhar com o custo-padro,
o ativo estar expresso na parte dos ativos cclicos, baseado nos valores-padro com seu as-
pecto econmico correspondente, logo, sem as variveis do fator tempo incorporadas. Traba-
lha-se vista, portanto. Os passivos cclicos, por sua vez, baseiam-se na moeda de curso
livre ou moeda corrente. A equalizao de moedas se d no patrimnio lquido da empresa
atravs das variaes em relao ao padro.
O foco das atenes do corpo diretivo das organizaes dirigido para as variaes, conforme
as regras de deciso aprovadas pelo comit gestor da companhia. A produo de relatrios
fortemente reduzida, pois no h razo para se conhecer o que j conhecido de antemo, a
saber, os valores- padro, mas sim apenas os desvios ocorridos fora da amplitude estabele-
cida. Assim, todas as informaes que circulam pela empresa se concentram nas variaes
em relao ao padro, situao em que, novamente, no news is good news. (...)
Sistema de custeio
Infelizmente, ainda temos muitos profissionais na rea que se utilizam do sistema por absor-
o, para os fins chamados gerenciais, alm de ainda se perderem com sistemas de rateios.
Tambm temos visto uma utilizao intensa do custeio direto ou varivel. Ainda que seja
mais informativo do que o custeio por absoro, traz o inconveniente de no refletir o mo-
mento do mercado em que a empresa est inserida. O custeio varivel, com a margem de
contribuio refletindo puramente a parte varivel do custo, peca por no levar em conta o
fato de que, quando a demanda est aquecida, o mesmo no auxilia o decisor a optar pelo
melhor mix de produo, pois se concentra na anlise de lucratividade do produto. Essa al-
ternativa, em momentos de demanda aquecida, no a melhor e sequer a mais adequada
ferramenta de gesto para a escolha do volume e mix de produo.
O que custo?
Por definio, custo todo aquele gasto ou aplicao de origem que tem como contrapartida
uma receita que produza um valor residual ao qual damos o nome de lucro. Temos aqui,
portanto, um desafio para a controladoria estratgica: uma origem, com componente finan-
ceiro dado pela varivel tempo, no custo do produto, mas sim apenas a componente eco-
nmica e se e somente se aplicada efetivamente no produto. Exemplificando: (1) um
retrabalho no custo, mas sim desperdcio de recurso, que, conforme mencionado anteri-
ormente, por ser escasso, tem valor econmico; (2) a ociosidade, embora represente um gasto
da empresa, no pode ser considerada como custo, pois no atende ao quesito de gerao de
receita. Isso implica que o gestor ter que ter sob seu controle os diversos processos opera-
cionais da empresa, para poder identificar o caminho de utilizao das fontes (aplicao em
ativos). Como uma verdadeira caa s bruxas, o gestor ter que identificar as tarefas de
baixo ou nenhum valor agregado e, principalmente, os desperdcios que devero ser exclu-
dos do pricing (valor) da empresa e subtrados do resultado a ser disponibilizado para o acio-
nista. Outra falha identificada nos sistemas contbeis tradicionais, e que a controladoria
estratgica vem corrigir, o no reconhecimento do custo do capital do acionista, decorrente
da idia errnea de que esse capital do acionista est empregado a custo zero. A metodologia
convencional equivocada, por no se utilizar do conceito correto de mensurao e deciso.
Ao demonstrar um resultado meramente contbil e no econmico, desconsidera o reflexo do
custo de oportunidade do capital. Isso induz a decises erradas, pois a poltica de distribui-
o de dividendos ou de retirada dos scios tem por base os resultados contbeis parciais e
no os resultados econmicos. Na maioria comprovada das vezes, acontece uma distribuio
de capital mesclada aos dividendos, o que provoca a descapitalizao do negcio.
Valor estratgico
Mensurao, deciso, sistemas de gesto, valor econmico, margem de produto, conceitua-
o e sistema de custo, desperdcios e gastos, valores ao padro, moedas interna (aplicaes)
e externa (fontes), custo do capital, resultado econmico, valores constantes realizados e no
realizados, esses conceitos apresentados e discutidos neste artigo compem o repertrio te-
rico da controladoria. Se aplicados adequadamente, a controladoria ter valor estratgico na
organizao e ser reconhecida como contributiva formao dos resultados.
Ivantidio Guimares Mendes Disponvel em:
http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_fae_business/n4_dezembro_2002/fin Acesso
em 28 de novembro de 2004.
PERGUNTAS
a) Qual foi o vcuo preenchido pela controladoria? Qual a diferena entre os termos
controladoria e contabilidade?
b) Por que um retrabalho no considerado custo?
c) Explique o que o autor quis dizer com o termo no news is good news no trabalho
da controladoria.
REFERNCIAS
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pio-
neira, 2001. pp. 168-179.
MAITAL, Shlomo. Economia para executivos: Dez ferramentas essenciais para empresrios e
gerentes. Rio de Janeiro: Campus, 1996. pp.129-156.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira, 1998.
pp. 149-173.
RITZMAN, Larry P; KRAJEWSKI, Lee J. Administrao da produo e operaes. So Paulo:
Prentice Hall, 2004. pp. 141-155.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. So Pau-
lo: Atlas, 2002. pp.344-356.
STEVENSON, Willian J. Administrao das operaes de produo; Rio de Janeiro: LTC, 2001.
pp.156-167.
Objetivos de aprendizagem
Este captulo visa a estudar os aspectos da localizao de instalaes
produtivas e fornecer uma metodologia para o estudo das possveis alternativas
de localizao para a tomada de deciso consistente sobre a determinao da
localizao geogrfica de uma operao produtiva.
Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a:
Compreender e identificar os objetivos e os principais fatores qualita-
tivos e quantitativos que influenciam na deciso de localizao.
Preparar avaliaes das alternativas de localizao, por meio do mto-
do de ponderao qualitativa, do modelo do centro de gravidade e do
modelo da anlise custo x lucro x volume.
Resumo
Localizar uma instalao significa determinar o melhor local para se in-
stalar uma base de operaes, onde sero fabricados produtos ou prestados
servios.
Os principais fatores que devem ser levados em considerao na deciso
de localizao industrial so: disponibilidade de matria-prima, energia eltrica,
gua, mo-de-obra, facilidades e incentivos fiscais, qualidade de vida, quali-
dade dos servios essenciais e localizao dos mercados consumidores.
Os principais fatores na deciso de localizao de organizaes do tipo
comercial e de servios so a proximidade do mercado consumidor e a localiza-
o dos concorrentes.
O modelo de ponderao qualitativa prope uma forma de medir e dar va-
lor a dados de natureza subjetiva, possibilitando a comparao entre as vrias
alternativas de localizao.
Localizar uma organizao significa determinar o melhor local para instalar uma
base de operaes, a partir da qual sero fabricados produtos ou prestados servios.
Em alguns casos, o estudo da localizao pode envolver, ainda, a determinao de
um local distinto para a sede administrativa, ou da rea comercial da empresa, que
no necessariamente precisa estar junto base operacional.
A IMPORTNCIA DA LOCALIZAO
O estudo das possveis alternativas de localizao essencial para a to-
mada de deciso consistente sobre a posio geogrfica de uma operao. Este
estudo leva em considerao, basicamente, os seguintes fatores:
disponibilidade de recursos e facilidade de obteno de matria-
prima;
disponibilidade de mo-de-obra;
infra-estrutura do local; e
localizao dos mercados consumidores.
alm de outros quesitos menores, porm no menos importantes, que se-
ro discutidos no decorrer do captulo.
Segundo Slack et al (2002) e Stevenson (2001) e a maioria dos autores, a
necessidade de definio de um local adequado para novas instalaes pode
decorrer de vrios motivos, como por exemplo:
LOCALIZAO VAREJISTA
A localizao consiste em uma das decises mais crticas para um varejista. Diferentemente
de outras variveis do composto varejista (tais como preo, mix de produtos, promoo, a-
presentao, atendimento e servios), que podem ser alteradas ao longo do tempo, a localiza-
o de uma loja no pode ser modificada facilmente. Um erro na seleo de um ponto
significa enorme desvantagem competitiva para uma loja, exigindo esforos mercadolgicos
e, muitas vezes, sacrifcios de margem que levam a prejuzos operacionais (Parente, 2000).
trega do produto da prpria empresa aos seus clientes. H empresas que se-
quer sabem, com exatido, o custo do frete embutido no preo da matria-
prima que compram. Se voc no acreditar nisto, faa a experincia de pergun-
tar ao comprador de uma empresa o quanto custa o frete da matria-prima uti-
lizada, muito provvel que voc fique sem resposta. Por outro lado, os
executivos da empresa normalmente tm dados bastante precisos sobre os gas-
tos de distribuio, que so mais aferidos, negociados e controlados. Isto no
quer dizer, contudo, que os custos da logstica de entrada (recepo de mat-
rias-primas) deva ser desconsiderado. O fornecedor que entrega a matria-
prima utilizada pela empresa o embute em seu preo de venda, de modo que a
empresa paga mais caro se estiver distante do fornecedor.
Energia eltrica: a oferta de energia eltrica e a garantia de sua dispon-
ibilidade para ampliaes um fator que se tornou mais relevante para as em-
presas que dependem muito deste insumo. O colapso do fornecimento de
energia eltrica no estado de So Paulo, em 2001, conhecido como apago,
que obrigou a imposio de quotas de utilizao de energia , prejudicou as em-
presas paulistas e favoreceu empresas de outros estados que no foram afeta-
dos pela crise. A garantia de disponibilidade de energia eltrica a preos
competitivos pode representar fator decisivo para as indstrias que exigem
grande quantidade de energia eltrica em seu processo produtivo, como o
caso, por exemplo, da extrao eletroltica do alumnio.
AUTOGERAO SADA PARA AS EMPRESAS
Indstrias investem em usinas prprias para evitar instabilidade do fornecimento e dos pre-
os. As distribuidoras de energia - endividadas e sofrendo com o baixo consumo ps-
racionamento - tm mais um motivo para se preocupar. Dados da Eletrobrs mostram que o
ritmo de crescimento do consumo no setor industrial tem sido bastante influenciado pela
participao, cada vez maior, da autoproduo de energia.
Em janeiro deste ano, a indstria consumiu 10.356 GWh, nmero 9,1% superior ao regis-
trado no mesmo perodo do ano passado. Segundo boletim da Eletrobrs, o crescimento seria
maior, se no tivesse sido afetado pela sada do cadastro de faturamento das concessionrias
de alguns grandes consumidores de energia eltrica da regio Sudeste, que optaram pela au-
toproduo. S em janeiro, estas indstrias retiraram cerca de 242 GWh de consumo do
mercado. Por conta disto, o Sudeste foi a regio com menor crescimento no consumo indus-
trial, com aumento de 5,1%.
Boa parte dos investimentos em autogerao de energia comeou a ser feita antes mesmo do
racionamento, mas motivados pelo receio, j na poca, de que poderia faltar energia no Pas.
A expectativa, segundo consta de relatrio da prpria Eletrobrs, de que as empresas con-
tinuem investindo em autogerao e, por conseqncia, tirando receita das distribuidoras.
Garantia de suprimento:
Em relao aos grandes consumidores industriais, diz o relatrio, no perodo 2001/2011 o
consumo de energia dever crescer em proporo inferior expanso da capacidade de pro-
duo do mercado, em funo do aumento da autogerao nos setores de siderurgia, petro-
qumica, alumnio e papel e celulose.
Entre os consumidores chamados eletrointensivos, responsveis pelo consumo de 22% do to-
tal da energia eltrica do Pas, a indstria de alumnio deve puxar os investimentos em auto-
gerao, tanto para garantir o suprimento de energia - em caso de novo racionamento - como
para reduzir o peso da eletricidade no custo final do produto. Segundo a Associao Brasilei-
ra do Alumnio (Abal), em 2001, 13% da energia consumida pelo setor vinha de gerao pr-
pria. A associao estima que, at 2006, esse percentual salte para 50%, com um
investimento estimado em US$ 1,5 bilho.
50 anos. Alm de investir em gerao, a Alcan estima aplicar neste ano cerca de R$ 40 mi-
lhes em programas ambientais.
38%
26%
20%
16%
14%
5%
1%
1%
2%
Brasil EUA
24% 26%
8%
14 14
8
Brasil EUA
Rodovirio Ferrovirio
Fonte: adaptado de Fleury (2003, p. 248)
Comparao de preos de fretes praticados no Brasil e nos Estados
Unidos
Como foi visto acima, o preo do frete rodovirio que se pratica no Brasil
um dos mais baratos do mundo, para os empresrios que o contratam; mas o
custo final do transporte acaba sendo carssimo para a sociedade, conforme se
pode observar no destaque baixo preo compromete a intermodalidade.
BAIXO PREO COMPROMETE A INTERMODALIDADE
O presidente da Associao Nacional dos Transportes de Cargas (NTC), Geraldo Vianna ava-
lia que o baixo preo do frete rodovirio praticado no Brasil pode ser um obstculo poltica
federal de reduzir a participao da rodovia no transporte de cargas no Brasil, que de 62%
contra 18% do modal ferrovirio. De acordo com Vianna, enquanto no Brasil o preo mdio
do frete de US$ 18 por mil toneladas por quilometro, nos pases desenvolvidos o preo de
US$ 50 por mil toneladas por quilometro. bvio que com este valor no h estmulo para
o usurio mudar de modalidade, afirma o presidente da NTC. Preferiramos transportar um
volume menor de cargas e termos uma maior margem de lucro. Seria bom para ns e para
todo o sistema de transporte brasileiro, que se tornaria mais racional. Vianna lembra que o
baixo preo do frete o principal responsvel pela idade mdia avanada da frota de cami-
nhes, que de 18 anos, por no permitir s empresas e aos motoristas autnomos realizar
investimentos para a renovao da frota. O Brasil tem 1,8 milhes de caminhes que so uti-
lizados por 40 mil transportadoras e 500 mil motoristas autnomos. (Revista Fluxo, 2001, no
11 p.8)19
Diferenas regionais de fluxo: um importante fator que deve ser levado
em considerao em um estudo de localizao diz respeito ao preo do trans-
porte de cargas dependendo do fluxo global de cargas. O fluxo de cargas das
regies norte e nordeste para o sul e sudeste do Brasil representam cerca de
13% do total de cargas movimentadas em 2001, j o fluxo de cargas das regi-
es sul e sudeste para as regies norte e nordeste representaram 58% do total
de cargas transportadas. Em outras palavras, o preo do frete praticado no
sentido do sul para o norte significativamente maior que o preo do frete pra-
ticado no sentido do norte para o sul, em virtude da diferena na demanda de
cargas.
Estas especificidades brasileiras tornam ainda mais interessante a
avaliao dos custos de transporte para cada alternativa de local considerada
no estudo da localizao de um empreendimento.
19 Convm observar que os valores na entrevista e os dados apresentados nos grficos anteri-
ores divergem ligeiramente demonstrando que nenhum desses valores definitivo e absoluto.
Sobre este assunto, existem pequenas diferenas entre as fontes consultadas.
Exerccio resolvido
A Movebrs, uma indstria em expanso do ramo moveleiro do interior
do estado do Paran, decidiu construir uma nova fbrica para atender seu
mercado em expanso no nordeste do Brasil. Para auxiliar na escolha do local,
a empresa decidiu aplicar o modelo da ponderao qualitativa para os diversos
critrios considerados relevantes para a deciso de localizao da nova fbrica.
A empresa analisou trs locais alternativos e elaborou Quadro 33 que apresenta a
pontuao dos fatores relevantes de localizao. Tambm definiu, com a ajuda de
gestores de diversas reas, a importncia relativa de cada item avaliado.
Exerccio resolvido
A Transbrs um operador logstico do estado do Paran, responsvel
pela distribuio dos produtos de vrias empresas. De todos os seus clientes
produtores, trs representam mais de 80% do faturamento. Da mesma forma,
80% das entregas destes trs grandes fabricantes so feitas para cinco clientes
varejistas comuns aos trs. Assim a Transbrs decidiu montar um depsito
para montagem de um sistema cross docking (vide destaque a seguir). Qual a
melhor localizao deste depsito, utilizando-se o modelo do centro de gravidade?
As quantidades que se espera coletar em cada fabricante e entregar em
cada varejista a cada semana foram estimadas:
(9235) + (40 27) + (5014) + (558) + (7812) + (45 29) + (1119) + (10218)
Gy = = 69,18
35+ 27+14+ 8 +12+ 29+ 9 +18
As coordenadas do centro de gravidade encontradas so x = 100,8 e y =
69,18. A cidade que mais se aproxima desta localizao no mapa a cidade de
Londrina. De acordo com o modelo do centro de gravidade, portanto, a Trans-
brs deveria localizar o novo depsito nas imediaes desta cidade. Como exis-
tem vrias cidades e distritos na regio, talvez uma anlise segundo o mtodo
da ponderao qualitativa pudesse ser til para a complementao deste estu-
do e na definio mais especfica do melhor local.
O QUE UMA OPERAO DE CROSS DOCKING?
Segundo Pires (2004, p.244), de forma simples podemos definir cross docking como uma pr-
tica que visa a evitar armazenagens desnecessrias em centros de distribuio. Imagine um
centro de distribuio que atende vrios supermercados. Ele recebe mercadorias de diversos
fornecedores. Cada mercadoria recebida de um fornecedor, geralmente em uma carga com-
pleta contendo os produtos exclusivos deste fornecedor. Por exemplo, o centro de distribui-
o pode receber uma carga de acar de um fornecedor, uma carga de farinha de outro e
uma carga de feijo de um terceiro. O distribuidor recebe estas cargas e as transfere para
outros caminhes, cada qual com uma carga completa, porm contendo os trs produtos na
quantidade que cada um dos supermercados de destino precisa. Desta forma ganham os
fornecedores, que passam a ter um destino de entrega nico, e ganham os supermercados,
que recebem apenas uma carga com todas as mercadorias necessrias. Reduzem-se os cus-
tos de transporte em funo da consolidao de cargas, alm dos custos de estocagem, uma
vez que os lotes de entrega das mercadorias podem ser menores. O tempo de armazenamen-
to das cargas no centro de distribuio o menor possvel.
Exerccios resolvidos
1. Um empreendedor do Estado de Minas Gerais deseja entrar no ramo
de fabricao de portas e janelas de ao para construo civil. Em um estudo
preliminar para definir o local de instalao do futuro empreendimento, trs
cidades do interior do estado foram pr-selecionadas. Para cada uma delas fo-
ram levantados os custos fixos, os custos variveis, a demanda e os preos
unitrios, conforme o Quadro 38. Agora, o empreendedor deseja levantar a me-
lhor localizao, dentre as trs cidades que foram aprovadas no estudo prvio,
utilizando o modelo do ponto de equilbrio.
Quadro 38 Anlise CLV para trs possveis localidades
Localidades selecionadas
Dados levantados
Arax Ipatinga Juiz de Fora
Custo fixo anual R$ 320.000,00 280.000,00 290.000,00
Custo varivel unitrio R$ 25,00 29,00 30,00
Preo de venda unitrio R$ 60,00 57,00 56,00
Demanda anual prevista un. 13.500 15.000 17.000
Resoluo:
A = 60 13.500 = 810.000,00
Receita bruta total B = 57 15.000 = 855.000,00
C = 56 17.000 = 952.000,00
A = 25 13.500 = 337.500,00
Custo varivel total B = 29 15.000 = 435.000,00
C = 30 17.000 = 510.000,00
320.000
A= = 9.143
60 25
280.000
Ponto de equilbrio B = = 10.000
57 29
290.000
C= = 11.154
56 30
Quadro 39 Resultado do modelo de anlise CLV
Localidades selecionadas
Resultados
Arax Ipatinga Juiz de fora
Receita bruta 810.000,00 855.000,00 952.000,00
Custo fixo anual 320.000,00 280.000,00 290.000,00
Custo varivel total 337.500,00 435.000,00 510.000,00
Margem de contribuio total 472.500,00 420.000,00 442.000,00
Ponto de equilbrio 9.143 10.000 11.154
Lucro 152.500,00 140.000,00 152.000,00
Como se pode observar neste exemplo ilustrativo, a Cidade de Arax apresentou ligeira van-
tagem no montante do lucro previsto, mas a diferena no lucro esperado entre Arax e Juiz de
Fora to pequena (apenas 0,3%), que se pode considerar que ambas as localidades apresen-
tam o mesmo grau de atratividade.
2. Deseja-se escolher a melhor localidade para construir uma fbrica de
sorvetes, em funo dos custos fixos anuais e dos custos variveis de produo
de uma caixa de 15 kg do produto. Trs locais foram prospectados em um es-
tudo prvio, de acordo com a Tabela 17.
Custos por local na fbrica de sorvetes
Custo varivel
Local Custo fixo anual
(por unidade)
A 60.000,00 20,00
B 100.000,00 15,00
C 200.000,00 10,00
O grfico da Figura 70, que foi feito no Excel, mostra claramente que,
conforme j tinha sido calculado algebricamente, abaixo de 10.000 unidades,
haver prejuzo independentemente da localizao escolhida. Por isso, se a pre-
viso de vendas for inferior a 10.000 caixas de sorvete por ano, o melhor nem
sequer montar a fbrica. Se a expectativa de demanda for entre 10000 e 20000
unidades do produto, a melhor opo de localizao em B e, acima de 20000,
a localidade C passa a ser a mais atraente.
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Uma empresa fabricante de produtos de limpeza precisa decidir sobre a
localizao de uma nova unidade fabril. Aps vrios estudos, foram eleitos
trs locais possveis. Alguns locais apresentam maior nmero de clientes
Toneladas
Instalao Cidade
transportadas
A Joinville 55
Fabricante B Florianpolis 120
C Cricima 76
1 Lages 58
2 Jaragu do Sul 40
Varejista 3 Chapec 90
4 Campos Novos 25
5 Canoinhas 38
a) Para que nvel de demanda o custo total seria idntico para as duas lo-
calidades? (R. 1.000.000 unidades por ano)
b) Qual a faixa de demanda que tornaria o primeiro local mais indicado pa-
ra a nova instalao? (R. de 500.000 a 1.000.000 unidades)
c) Qual a faixa de demanda que tornaria o segundo local mais indicado pa-
ra a nova instalao? (R. acima de 1.000.000 unidades)
5. Dado o grfico a seguir, responda s perguntas.
8500
8000
7500
7000
Custo total de produo
6500
6000
5500
5000
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500
Unidades produzidas
localidade A localidade B
localidade C Receita
trial da cidade. Caso ele decida montar seu empreendimento prximo a eles,
o custo fixo mensal ser de R$ 4.000,00 e o custo varivel ser de R$
550,00 por matriz trabalhada. Se decidir montar o novo negcio na garagem
de sua prpria casa, que fica bem distante do bairro industrial, o custo fixo
mensal ser de apenas R$ 1.500,00, porm, o custo varivel por pea au-
mentar para R$ 700,00 por matriz trabalhada. O preo mdio praticado na
regio, para cada servio executado, de R$ 900,00, j livre de impostos.
Pergunta-se:
a) Qual o melhor local caso a demanda pelos seus servios seja de nove pe-
as por ms? (R. em casa) E se a demanda dobrar para 18 peas? (R. no bairro
industrial) Qual o lucro mensal em cada caso? (R. casa: L9 = 300,00; L18 = 2.100,00;
bairro:L9 = -850,00; L18 = 2.300,00)
sindicais que tendem a elevar os padres salariais. Esse fenmeno ocorre tanto nos pases
centrais da economia capitalista, como naqueles considerados emergentes.
Os Estados Unidos, por exemplo, passam atualmente por um processo de descentralizao
industrial. O enorme cinturo industrial localizado no nordeste do pas, denominado manu-
facturing belt, parece ter atingido um ponto de esgotamento. Dentro do novo padro espacial,
as indstrias esto se deslocando para o sul e para o leste, buscando reas onde os custos
de produo so menores ou h proximidade de universidades e centros de pesquisa, gera-
dores de novas tecnologias. Entre as cidades que mais crescem pode-se citar Dallas, Hous-
ton, Phoenix, Atlanta, So Francisco, Los Angeles, Seattle, entre outras. Forma-se, assim, um
novo cinturo industrial, denominado Sun Belt, que se estende entre o sul e a costa oeste do
pas, incluindo reas de acelerado desenvolvimento, nos setores de ponta. A Califrnia, por
exemplo, tem se destacado nas reas de informtica e microeletrnica; na cidade de Hous-
ton, no Texas, os setores mais desenvolvidos so o petroqumico e o aeroespacial; Seattle
sede da mais importante indstria aeronutica a Boeing.
A nova diviso do trabalho e da produo no mundo
Desde a dcada de 1970, a concentrao de capitais, o domnio das tecnologias de ponta e a
grande desigualdade de desenvolvimento entre os pases convergiam para a formao de no-
vos padres espaciais da produo industrial. Na dcada seguinte, o aperfeioamento dos
transportes e da tecnologia de informao permitiu grande disperso da produo de peas e
componentes industriais. Atualmente, os trs principais plos industriais Estados Unidos,
Unio Europia e Japo concentram-se em determinadas funes da atividade econmica e
dispersam suas empresas pelo mundo, aproveitando incentivos, facilidades e custos vantajo-
sos de pases menos desenvolvidos.
As empresas transnacionais preferem concentrar em suas sedes, nos pases desenvolvidos,
atividades como pesquisa, desenvolvimento tecnolgico, gerncia e marketing.
A montagem dos produtos, cada vez mais, transferida para os pases emergentes, onde os
custos de produo so mais baixos (terrenos mais baratos, salrios menores, leis ambien-
tais menos severas etc).
O caso brasileiro
O que ocorre atualmente com a concentrao industrial da Grande So Paulo, particular-
mente o ABCD, um exemplo muito ilustrativo. Essa rea encontra-se praticamente satura-
da e acarreta custos muito elevados para as empresas. Atualmente, muitas indstrias esto
preferindo localizaes alternativas como o interior de So Paulo, o Vale do Paraba flumi-
nense e o sul de Minas.
Observa-se tambm que muitas indstrias txteis esto se transferindo para o Nordeste, on-
de o custo da mo-de-obra menor; por outro lado, empresas que lidam com tecnologias
mais avanadas preferem a proximidade de universidades e centros de pesquisa, como o
caso das cidades de Campinas, So Carlos e So Jos dos Campos, caracterizadas como p-
los de tecnologia do estado de So Paulo.
A montadora Mercedes Benz, por exemplo, optou por uma localizao alternativa s grandes
concentraes industriais como o ABCD, em So Paulo, a rea metropolitana do Rio de Ja-
neiro ou a Grande Belo Horizonte. A escolha recaiu sobre a cidade de Juiz de Fora, no sul de
Minas Gerais, que apresenta vantagens e baixos custos de produo, proximidade com o
Quadriltero Ferrfero, no centro do estado, alm do fato de ser bem servida por rede de
transportes e no estar situada muito longe dos principais centros urbanos.
REFERNCIAS
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. So Pau-
lo: Atlas, 2002. pp.177-188.
STEVENSON, Willian J. Administrao das operaes de produo. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
pp.269-277.
FLEURY, Paulo Fernando. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos: Planejamento
do fluxo de produtos e dos recursos. So Paulo:Atlas, 2003. pp.237-246.
PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil: gesto e estratgia. So Paulo : Atlas, 2000. pp.325-351.
PIRES, Silvio R. I. Gesto da cadeia de suprimentos: Conceitos, estratgias, prticas e casos.
So Paulo: Atlas, 2004. pp. 244-246.
em sistemas produtivos
Terceira parte
dam a operao e o controle do processo de transformao de
produtos rotineiros, produzidos repetidamente. O ltimo trata
do gerenciamento da produo de produtos que no so
padronizados e cujo processo produtivo no habitual,
exigindo, portanto, um gerenciamento por projeto individual.
Captulo 7 Previso de demanda
Este captulo visa a introduzir os principais conceitos asso-
ciados previso de demanda (ou previso de vendas) e, dentro
de um contexto mais abrangente, apresentar da forma mais de-
talhada possvel, as tcnicas para a realizao destas previses.
Captulo 8 Planejamento agregado da produo
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elemen-
tares sobre o planejamento agregado de uma organizao e, den-
tro deste contexto, apresentar, de forma o mais detalhada
possvel, as tcnicas para a realizao de um planejamento
agregado.
Captulo 9 Planejamento das necessidades de materiais
Este captulo estuda como feito o planejamento das necessi-
dades de materiais por meio de programas MRP. A lgica dos
programas MRP freqentemente utilizada em montagens de
produtos, tanto na rea industrial, para montar um eletro-
domstico, por exemplo, como na rea de servios, para montar
um prato em um restaurante.
Captulo 10 Sistema kanban de abastecimento
Este captulo apresenta os conceitos fundamentais sobre o sis-
tema de abastecimento kanban, permitindo que o leitor possa
compreender o funcionamento desta tcnica que foi introduzida
pelos japoneses h dcadas, mas que ainda desconhecida de
muitas empresas ocidentais.
Captulo 11 Gerncia de projetos
Este captulo tem por objetivo definir e caracterizar projetos,
apresentando o modelo PERT/CPM para o seu gerenciamento. O
captulo apresenta ainda todos
Jurandir os eclculos
Peinado Alexandrede
Reisdatas,
Graemlprazos e
folgas para as atividades previstos por este modelo.
7
Captulo 7 Previso de demanda
Objetivos de aprendizagem
Este captulo visa a introduzir os principais conceitos associados previso
de demanda (ou previso de vendas) e, dentro de um contexto mais abrangente,
apresentar da forma mais detalhada possvel, as tcnicas para a realizao destas
previses.
Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a:
Compreender e identificar a necessidade das previses de demanda
nos diferentes tipos de organizao.
Elaborar os clculos de previso de demanda, de forma manual e em
planilha eletrnica, utilizando os diferentes modelos de previso dis-
ponveis, de maneira a preparar a organizao para atender, da me-
lhor forma possvel, as expectativas de consumo dos clientes.
Resumo
preciso haver um norte para que a administrao da produo possa
trabalhar. A previso de vendas oferece este direcionamento. Existem quatro
grandes modelos de previso de demanda amplamente utilizados pelas empre-
sas:
Os modelos qualitativos so, essencialmente, subjetivos e apropriados
quando no existem dados histricos para serem analisados como base para a
previso. Os principais modelos qualitativos de previso de demanda so: pre-
dio, opinies de executivos, mtodo Dephi, opinies da equipe de vendas,
pesquisas de mercado e analogia com produtos similares.
Os modelos de decomposio de sries temporais se baseiam no estudo
estatstico da demanda acontecida no passado para projetar a demanda futura.
Toda srie temporal pode ser analisada e decomposta em uma parte sis-
temtica, composta de nvel, tendncia e sazonalidade e outra parte aleatria.
Dentre estes modelos tem-se: os modelos baseados na mdia (mdia mvel,
Previso
Segundo Chopra e Meindl (2003) a previso da demanda futura a base para todas
as decises estratgicas e de planejamento em uma cadeia de suprimento.
De acordo com Stevenson (2001) previses ajudam os gerentes a reduzir parte das
incertezas permitindo-lhes desenvolver planos mais realistas. Uma previso uma
CONCEITO OU
Em suas medies da satisfao dos clientes, a empresa percebeu que os visitantes ficam sa-
tisfeitos depois de terem experimentado, em mdia, 10 atraes em um dia. Como a capaci-
dade instalada rgida, no curto prazo, isto , no possvel construir e colocar novas
atraes em funcionamento da noite para o dia, importante fazer boas previses de de-
manda (forecasting) para o longo prazo. No curto prazo, importante decidir quais brinque-
dos sero paralisados para manuteno preventiva, e em que dias e horrios. Com base nas
previses de demanda e na apurao do nmero de pessoas que passaram pelas catracas de
entrada dos parques, a gerncia pode optar ainda por expandir o nmero de horas durante
as quais os parques permanecero abertos em dias de movimento particularmente elevado,
para permitir que as pessoas visitem mais atraes (ao menos as 10 que as deixaro satisfei-
tas) e saiam do parque com a sensao de que a experincia valeu a pena e justificou o di-
nheiro gasto com o ingresso.
Fonte: as informaes contidas neste texto, extrado de um artigo do Prof. Alexandre R. Gra-
eml sobre as operaes da Disney, foram fornecidas por membros do staff daquela empresa
durante o 12o Encontro Anual da Sociedade de Gesto da Produo e Operaes (Production
& Operations Management Society), que se realizou em maro de 2001, na cidade de Orlan-
do, na Flrida. Particularmente relevantes foram as palestras, coordenadas por Lee Cocke-
rell, Vice-Presidente Executivo de Operaes da empresa:
Forecasting in the Service Sector proferida por Mark Haskell, Gerente de Pesquisa do Walt
Disney World;
Service Standards and Measurement for Quality proferida por Brad Rex, Vice-presidente
de Estratgias e Mtricas de Operao;
The Walt Disney Company Supply Chain Activities proferida por Ken Mercer, Vice-
presidente de Servios de Compras;
Supply Chain Management at Walt Disney World proferida por Karl Holz, Vice-presidente
do Epcot e Operaes.
MODELOS QUALITATIVOS
Os modelos qualitativos so, essencialmente, subjetivos. Estes modelos
podem ser apropriados quando no existem dados histricos a serem analisa-
dos como base para a previso. Geralmente dependem de profissionais e espe-
cialistas com larga experincia de mercado. As tcnicas de previso, por meio
de dados qualitativos, baseados no julgamento de dados subjetivos, fogem do
escopo deste livro e da administrao da produo propriamente dita. Modelos
qualitativos de previso de demanda so ampla e minuciosamente descritos na
literatura da rea de marketing. A seguir, dada uma descrio, de forma bas-
tante concisa, dos modelos qualitativos mais citados na literatura:
Predio
Na verdade no se trata de um mtodo cientfico, mas sim de um proc-
esso para a determinao de um acontecimento futuro com base em dados
completamente subjetivos, de natureza altamente duvidosa. uma aposta no
futuro, com grande risco e sujeita sorte. A predio faz parte do estilo empre-
endedor e , muitas vezes, interpretada como viso ou feeling. O empreendedor
visionrio parece dominar a tcnica da predio, enxergando oportunidades de
demanda incapazes de serem percebidas pelos mtodos tradicionais.
PREDIO: PREMONIO DE DEMANDA?
Certa vez uma empresa de confeces, detentora de um marca de potencial, aps reestrutu-
rao societria com grande aporte de capital, decidiu triplicar sua produo de um ms pa-
ra outro, com base apenas no sentimento eufrico de crescimento. A empresa nunca tinha
produzido mais que 20 mil peas mensalmente. De uma hora para outra, se viu produzindo
60 mil peas. Foi criado um turno de produo adicional e contratados os servios de 12
empresas de servio de confeco, conhecidas como faco neste ramo, tudo de um ms para
o outro. A demanda acabou no se confirmando e a empresa amargou srias dificuldades.
Opinies de executivos
So previses baseadas no julgamento e opinio de um pequeno grupo
de executivos de alto nvel, geralmente ligados s reas comercial, financeira e
de produo. preciso cuidar para que a previso no seja mais uma vez con-
fundida com meta de vendas ou de faturamento a ser alcanado. A previso
pode no ser o consenso do grupo mas a opinio de quem detm o maior nvel
hierrquico, experincia, ou fora de persuaso. Outro problema com este tipo
Mtodo Delphi
O mtodo tem seu nome em homenagem ao orculo de Delfos na Grcia,
tendo sido criado pela Rand Corporation, em 1948. Desde sua criao, o
mtodo tem sido utilizado para uma srie de situaes, nem sempre apenas
relacionadas com a previso de demanda. A essncia do mtodo consiste em
fazer com que as opinies sobre determinado assunto, no caso especifico a pre-
viso de demanda, no sejam influenciadas pela opinio do grupo. Quando se
discute a previso de demanda em uma reunio com vrios participantes, ex-
iste a tendncia de prevalecer a opinio dos que so mais extrovertidos, que
possuem maior poder hierrquico, ou que, por natureza, tm personalidade
mais forte. A opinio do grupo acaba sendo muito influenciada pelo poder de
persuaso de alguns poucos. O mtodo Delphi procura eliminar este tipo de in-
terferncia comum nas decises que envolvem diversas pessoas. A metodologia,
de forma bastante resumida, consiste nos seguintes passos:
1. Prope-se ao grupo, a discusso de um assunto, no caso especifico, a
previso de demanda. A escolha correta dos membros que vo partici-
par do processo est diretamente ligada qualidade do resultado ob-
tido ao final.
2. As opinies so coletadas de forma sigilosa, atualmente por meio de
questionrios respondidos por e-mail, ou outra forma similar, sem
que um membro saiba a opinio do outro. Os membros podem, inclu-
sive, estar sediados em diversas localidades distantes umas das ou-
tras. importante que cada membro tenha confiana no sistema para
dar seus pareceres legtimos, livres de presso por resultados ou
qualquer outra interferncia.
3. Um coordenador do processo recebe todas as informaes, faz uma
tabulao dos dados obtendo um primeiro resultado tratado estatisti-
camente.
4. O resultado enviado para os membros para que possam reavaliar
sua opinio, se considerarem adequado, em funo dos argumentos
dos demais, apresentados de forma agregada. O processo repetido
inmeras vezes at que se obtenha o grau de convergncia desejado
das opinies.
A poltica parte integrante do convvio social. Existe em qualquer or-
ganizao e a opinio exposta em pblico nem sempre a mesma que o profis-
Pesquisas de mercado
Esta metodologia imprescindvel para a colocao de um novo produto
no mercado. Uma pesquisa qualquer investigao organizada executada para
se obter informaes para soluo de problemas. Ela proporciona informaes
sistematizadas capazes de orientar as decises, podendo envolver estudos in-
formativos, descritivos, explanatrios ou preditivos. A pesquisa de mercado
uma pesquisa preditiva para levantar a inteno de compra diretamente do
mercado consumidor. Trata-se de um estudo sistemtico que deve seguir de-
terminadas regras estatsticas. A literatura da rea de marketing costuma tra-
tar este assunto com a abrangncia e profundidade necessrias, discorrendo
tambm sobre as limitaes e cuidados que devem ser observados.
Algumas das principais limitaes decorrem de que as pesquisas de
mercado se tratam de intenes de compra, que nem sempre se concretizam no
futuro. Tambm preciso considerar a influncia das promoes de marketing
e a fase do ciclo de vida do produto. Em outras palavras, a demanda inicial,
pelo poder de influncia de campanhas de marketing e a novidade do produto,
pode no se manter aps certo perodo a partir do seu lanamento. Um exem-
plo disto, vivenciado por um dos autores, aconteceu em uma dada empresa do
ramo alimentcio que, aps vrias pesquisas encomendadas, lanou no
mercado um novo biscoito tipo wafer com sabor de goiaba. As vendas iniciais
DEMANDA Parte
OCORRIDA Parte aleatria
sistemtica
Tendncia Sazonalidade
n
Onde: i = nmero de ordem de cada perodo mais recente
n = nmero de perodos utilizados para apurar a mdia mvel
Di = demanda ocorrida no perodo i
Pj = previso de demanda para o perodo j
importante observar que, quanto maior o valor de n, maior ser a in-
fluncia das demandas mais antigas sobre a previso. Por isso, na prtica,
muitas vezes se realiza o clculo da mdia mvel simples incluindo apenas os 3
ltimos perodos.
Produto A
300
250
200
vendas
150
100
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
m ses
Produto B
700
600
500
vendas 400
300
200
100
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
m ses
n
n
( xi x ) 2
Clculo do desvio padro S= i =1
n 1
onde: x = mdia aritmtica
xi= cada uma das observaes
n = nmero de observaes
O desvio padro uma das medidas mais comumente usadas para dis-
tribuies, e desempenha papel relevante em toda a estatstica. Cabe notar que
a unidade do desvio padro a mesma da mdia. (Stevenson, 2001, p.30)
Quanto maior o desvio padro da seqncia da demanda real observada,
maior ser a amplitude do erro de previso, ao se utilizar o mtodo da mdia
20 Muitos autores costumam diferenciar a frmula do desvio padro quando os dados se ref-
erem a uma populao ou uma amostra. Neste enfoque substitui-se n-1 por n no denomi-
nador para o desvio padro da populao. Stevenson (2001, p.29)
mvel simples, uma vez que o desvio padro da srie est diretamente ligado ao
comportamento aleatrio da demanda.
Se forem utilizados todos os doze meses para realizar a previso para o
prximo ms, adotando-se o mtodo da mdia mvel simples, obtm-se 244
unidades, para ambos os produtos. O fato de a demanda do produto A apre-
sentar um desvio padro menor para a mdia significa que existe menos varia-
o na srie temporal da demanda por esse produto. Uma deciso que pode ser
tomada, em funo da diferena de magnitude do desvio padro, neste caso,
manter um estoque de segurana maior para o produto B e um estoque de se-
gurana menor para o produto A.
(e e)
n
i
S= I =1
ni
Onde: S = desvio padro de n perodos
ei = erro simples do perodo i
e = mdia dos erros simples de n perodos
Tendncia de vis
O erro de vis ocorre quando as variaes da demanda efetivamente
ocorridas, quando comparadas com as previses, apresentam um comporta-
mento estatisticamente no aleatrio. Em outras palavras, as diferenas apare-
cem tendenciosamente para cima ou para baixo dos valores reais de uma srie
temporal, o que pode indicar que a previso da demanda est sendo consis-
tentemente otimista ou pessimista demais. Para acompanhar a ocorrncia de
vises de previso, digite a frmula =SOMA($D$6:D6)/F6 na clula G6 e ar-
raste para as clulas da faixa G6:G14, conforme ilustrado na Figura 74.
DMAn
Onde: TSn = tendncia de vis (tracking signal) do perodo n
DMAn = desvio mdio absoluto do perodo n
Ei = erro simples de previso do perodo i
O valor da tendncia de vis (TS) encontrado para cada perodo deve
permanecer entre -4 e +4 (alguns autores admitem variao entre -6 e +6).
Valores superiores ou inferiores indicam que h uma grande probabilidade de
estar acontecendo erros de vis. A causa do erro de vis deve ser analisada e
identificada para cada perodo ou intervalo de perodos em que isto aconteceu.
O ideal colocar os valores da tendncia de vis em um grfico para melhor vi-
sualizao, conforme feito na Figura 75.
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
-
4 5 6 7 8 9 10 11 12
(1,00)
(2,00)
(3,00)
Produto A Produto B
sendo a clula F17 e ative a opo Min. Isto far com que o Excel procure o
menor valor possvel para o desvio padro da demanda.
Defina como clulas variveis as clulas D20, D21 e D22, que so, re-
spectivamente, os valores das ponderaes dos trs ltimos perodos.
Defina as restries D20:D22 0; D20:D22 1 e D23 = 1
Clique em resolver. A soluo encontrada aparece na Figura 78.
220
200
180
160
140
120
100
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
n
D i Pi n D P
i =1 9277 (10 160,8 5,5) 433
Clculo de b: b = = = b = 5,25
n
Pi 2
()
n P
2 (
385 10 5,5 2) 82,5
i =1
de dilogo. Outra caixa de dilogo vai aparecer, conforme mostra a Figura 85.
Selecione as clulas $B$2:$B$11 para o intervalo Y de entrada e as clulas
$A$2:$A$11 para o intervalo X de entrada.
Resultados da regresso
Dessazonalizao da demanda
Conforme mencionado, o modelo do ajuste sazonal indicado para sries
de demanda que possuam nvel, tendncia e sazonalidade. Um ponto de par-
tida encontrar os valores dos coeficientes de nvel (a) e de tendncia (b) para,
em seguida, encontrar o coeficiente de sazonalidade para cada perodo. Para isto,
no aconselhvel realizar a regresso linear na srie de demanda original,
com sazonalidade, sob pena de se encontrar valores de nvel e tendncia que
vo originar previses com grandes tendncias de vis, que podem inviabilizar
o modelo. Este um erro comumente observado. Os dados da demanda origi-
nal no so lineares e o resultado da regresso linear, em conseqncia disto,
no ser preciso. Antes da execuo da regresso linear para a estimativa do nvel
e da tendncia necessrio dessazonalizar os dados da demanda observada.
Um mtodo bastante utilizado para dessazonalizar a demanda real ob-
servada, preparando-a para a regresso linear, denominado mdia mvel
centrada. O clculo consiste na obteno de uma mdia mvel da demanda
para a quantidade de perodos equivalente periodicidade sazonal e posicionar
esta mdia no meio dos perodos utilizados para o clculo da mdia. Se o n-
mero de perodos da periodicidade sazonal for mpar, o perodo mdio existe e
1 1.200
2 600
(1200+600+900+1800)/4 = 1125
(600+900+1800+1350)/4 = 1162,5
(900+1800+1350+660)/4 = 1177,5
(1800+1350+660+990)/4 = 1200
(1350+660+990+1850)/4 = 1212,5
7 990
8 1.850
* Observe-se que este valor poderia ser obtido diretamente a partir de:
(1200 + 600 + 900 + 1800) (600 + 900 + 1800 + 1350)
+
4 4 1200 + 2 600 + 2 900 + 2 1800 + 1350
= ,
2 8
o que pode tornar o entendimento da frmula 7.14, a seguir, mais simples.
A mdia mvel centrada pode ser expressa pelas frmulas a seguir:
Frmula 7.13 Mdia centrada de dessazonalizao para periodicidade mpar
t+ p
2
Dt = Di p
i =t p
2
MODELO DE WINTER
O modelo de Winter tem se destacado como um modelo dinmico de pre-
viso bastante prtico e de larga utilizao nas organizaes que tm produtos
cuja demanda apresenta variabilidade em suas caractersticas de nvel, ten-
dncia e sazonalidade.
Para explicar o modelo de Winter, vamos retomar o exemplo da demanda
observada para o produto B. Adotando-se o mtodo de regresso linear depois
do ajustamento sazonal, foram encontradas as seguintes estimativas de nvel,
tendncia e sazonalidade:
Nvel (a) = 92,36
Tendncia (b) = 21,42
Sazonalidade (S): S1 = 0,59; S2 = 0,86; S3 = 1,62
Para cada uma das estimativas de nvel, de tendncia e de sazonalidade
sero aplicados fatores de suavizao exponencial , , , respectivamente, por
meio da frmula 7.15. Os valores dos coeficientes esto no intervalo de 0 a 1.
Frmula 7.15 Fatores de suavizao exponencial Modelo de Winter
aj = (D j S j ) + (1 )(a j 1 + b j 1 )
b j = (a j a j 1 ) + (1 )b j 1
S j + p = (D j a j ) + (1 )S j
onde: a = coeficiente de nvel do perodo
b = coeficiente de tendncia do perodo
S = nvel de sazonalidade do perodo
j = perodo atual
Dj = demanda observada no perodo j
p = periodicidade sazonal
, e = coeficientes de suavizao exponencial (0 , , 1)
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Um boxe de venda de produtos alimentcios do mercado municipal da ci-
dade vendeu a seguinte quantidade de produtos em quilogramas, nos lti-
mos dez dias:
Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Feijo 26 23 25 20 19 22 20 22 26 25
Arroz 36 40 42 43 45 42 47 50 49 48
Macarro 25 32 30 34 37 36 30 38 40 35
Farinha 19 18 15 22 19 23 20 24 17 19
Calcule a previso de demanda desses produtos para o dcimo primeiro dia, utilizando:
a) O modelo da mdia mvel simples para os trs ltimos perodos de
venda. (R.24,3; 49; 37,7;20)
b) O modelo da mdia mvel ponderada, atribuindo pesos 0,6; 0,3; 0,1
para o ltimo, o penltimo e o antepenltimo perodos, respectivamente.
(R.25; 48,5; 36,8;18,9)
Perodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Demanda
1.300 700 1.000 1.900 850 1.450 760 1.090 1.950 890
produto A
Demanda
1.100 500 800 1.700 1.250 560 890 1.750 - -
produto B
6. Utilizando os dados do exerccio anterior, calcule a equao da curva da
demanda dessazonalizada para os produtos A e B, adotando o modelo de
regresso linear (mnimos quadrados).
(R. A: Di = 1143,89 + 15,08 Pi ; B: Di = 1028 + 19,7 Pi )
Coeficientes
Demanda dessa- Coeficientes de
Perodo Vendas mdios de sa-
zonalizada sazonalidade
zonalidade
1 80 114
2 130 135
3 270 157
4 96 178
5 156 199
6 324 221
7 130 242
8 210 264
9 430 285
10. A Sorvebrs uma empresa que fabrica e comercializa sorvetes. Seu
principal produto, responsvel por mais de 90% do faturamento, um sor-
vete de massa vendido em potes de dois litros cada. A demanda se apresen-
ta em pleno crescimento nos ltimos dois anos, em funo da ampliao da
fbrica e de uma bem sucedida estratgia de conquista de mercado, que de-
ve prevalecer para o prximo ano. O tipo de produto apresenta considervel
sazonalidade nos perodos de vero. A Sorvebrs levantou a demanda deste
sorvete nos ltimos dois anos. Realize a previso de vendas para o prximo
ano, utilizando uma planilha eletrnica, adotando o modelo de previso de
demanda de Winter. (R. 6823; 6589; 6301; 4270; 3855; 3686; 2596; 3234; 5175; 5530; 6100;
7037)
Ms 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ano 1 5.200 5.000 4.800 3.200 2.800 2.700 1.800 2.300 3.900 4.200 4.700 5.000
Ano 2 5.900 5.750 5.530 3.850 3.600 3.420 2.510 3.000 4.700 5.000 5.450 5.900
lhas. O progresso da meteorologia foi muito favorecido pela tecnologia desenvolvida durante
a guerra. So resultados desse desenvolvimento tecnolgico as radiosondas, os bales carre-
gando instrumentos meteorolgicos e transmitindo, via rdio, os dados das camadas de ar
acima do solo, e os radares, utilizados na guerra para rastrear aeronaves inimigas e a chuva.
Aps a Segunda Grande Guerra, surgiram tambm os primeiros satlites artificiais. Com o
uso de satlites, foi possvel visualizar as nuvens e as tempestades a partir do espao. Os
meteorologistas ficaram extasiados.
Atualmente, a meteorologia uma cincia muito entrosada com a fsica e com a matemtica.
Uma enorme evoluo da previso de tempo ocorreu com o surgimento da previso numri-
ca, baseada em modelos que representam o movimento e os processos fsicos da atmosfera.
Por meio de equaes com os valores do estado inicial da atmosfera, podem-se obter proje-
es para o futuro. Para resolver essas equaes, so utilizados supercomputadores que es-
to longe do que conhecemos para uso domstico.
A idia da previso por meio de processos numricos de resoluo de equaes que represen-
tem o comportamento da atmosfera foi publicada pela primeira vez por Lewis Richardson,
um matemtico britnico, em 1922. Richardson levou muitos meses para fazer os clculos
necessrios para produzir uma previso para 24 horas no futuro. Mas as mudanas de pres-
so previstas por ele foram entre 10 e 100 vezes maiores do que as que realmente ocorreram,
e j haviam ocorrido h muito tempo, quando ele terminou a previso. O trabalho de Ri-
chardson, alm de pioneiro, revelou os obstculos que precisavam ser superados: Um enor-
me nmero de clculos tinha que ser feito rapidamente; os dados, que representavam o
estado inicial da atmosfera, eram inadequados; os modelos eram representaes muito ru-
dimentares da atmosfera e os problemas com as tcnicas matemticas podiam resultar em
pequenos erros que iam crescendo durante os clculos. Quanto ao problema com a velocida-
de dos clculos, Richardson estimou que, para terminar as previses antes dos fenmenos
acontecerem, seriam necessrios 64.000 matemticos equipados com calculadoras. Os com-
putadores eletrnicos trouxeram a soluo para o problema dos clculos. Em 1950, foi feita,
nos Estados Unidos, a primeira previso numrica de tempo relativamente bem sucedida. O
computador utilizado era gigantesco e ocupava toda uma sala. A partir de 1955, a previso
por computadores passou a ser executada regularmente nos Estados Unidos. Inicialmente,
eram no mximo um pouco melhores que as tradicionais, mas foram melhorando rapida-
mente graas ao aparecimento de computadores cada vez mais rpidos, que permitiam o uso
de modelos mais complexos, representando cada vez melhor a atmosfera. Paralelamente a
essa evoluo, houve a melhoria no conhecimento do estado inicial, com o aumento progres-
sivo na quantidade e qualidade dos dados iniciais, principalmente a partir do surgimento da
Organizao Meteorolgica Mundial (WMO.- World Meteorological Organization) em 1963.
Os computadores para previso de tempo, alm de serem "pesos pesados" em termos de ve-
locidade de clculos, precisam ter grande capacidade de memria. Esses supercomputadores
realizam mais de um bilho de contas por segundo.
PERGUNTAS
a) Faa uma analogia entre o que existe de comum entre a elaborao de uma previso me-
teorolgica e uma previso de demanda.
b) A previso sinptica consiste na rpida obteno e anlise de observaes do tempo fei-
tas no mesmo horrio, na maior quantidade de localidades possvel. Como esta afirma-
o pode ser comparada a uma previso de demanda?
c) Por que muitos gerentes de vendas no Brasil insistem na continuao das crticas sarcs-
ticas s previses de demanda?
Disponvel em: http://www3.cptec.inpe.br/~ensinop/prev_temp_cli.htm. Acesso em 21.11.2004.
REFERNCIAS
CHASE, Richard B; JACOBS, Robert F; AQUILANO, Nicholas J. Administrao da produo pa-
ra a vantagem competitiva. Porto Alegre: Bookman, 2006 pp. 452-480.
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RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee J. Administrao da produo e operaes. So Paulo :
Prentice Hall, 2004. pp. 259-292.
STEVENSON, Willian J. Administrao das operaes de produo. Rio de Janeiro : LTC, 2001.
pp. 62-110.
STEVENSON, Willian J. Estatstica aplicada administrao. So Paulo: Harbra, 2001.
Objetivos de aprendizagem
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre
o planejamento agregado de uma organizao e, dentro deste contexto, apre-
sentar, de forma o mais detalhada possvel, as tcnicas para a realizao de
um planejamento agregado. O planejamento agregado importante para a em-
presa conciliar a capacidade produtiva, que relativamente constante, de-
manda, que geralmente no linear e apresenta sazonalidade.
Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a:
Compreender e identificar a necessidade do planejamento agregado
nos diferentes tipos de organizao.
Elaborar os clculos um planejamento agregado, de forma manual e
em planilha eletrnica, atuando sobre a capacidade de produo, por
meio de admisso ou demisso de pessoal, utilizao de horas-extras
ou subcontratao, e sobre a demanda, por meio de promoes, ante-
cipaes ou atrasos na entrega, de maneira a maximizar os resultados
para a organizao.
Resumo
Quando uma empresa produz ou trabalha com um elevado nmero de
modelos de produtos necessrio agrupar (agregar) os inmeros modelos em
um nmero menor de famlias, que represente a necessidade de produo. A
demanda prevista para estas famlias de produtos conhecida como demanda
agregada. O planejamento agregado o plano de produo da demanda agre-
gada.
A demanda geralmente apresenta sazonalidade ao longo do ano, em con-
traposio produo, que tem a tendncia de produzir quantidades lineares
de produtos por ms. O planejamento agregado precisa definir como ser ad-
ministrada esta diferena entre a demanda e a produo.
possvel atuar na capacidade de produo com a admisso de pessoal,
a realizao de horas-extras ou a subcontratao nos perodos de alta de-
manda e demisso de pessoal nos perodos de baixa demanda.
Por outro lado, tambm possvel atuar na demanda da produo com a
formao de estoques, reduo de preo ou promoes de vendas. Outra alter-
nativa antecipar a entrega nos perodos de baixa demanda e aumentar os
preos ou atrasar a entrega nos perodos de alta demanda.
As estratgias de planejamento agregado geralmente no so puras (ni-
cas), mas um composto das vrias alternativas de atuao na capacidade e na
demanda. A melhor estratgia, naturalmente, ser aquela que permitir o menor
custo e maior resultado da operao.
Vale a pena conferir o contedo deste captulo!
NVEIS DE PLANEJAMENTO
As organizaes de manufatura precisam, de algum modo, planejar suas
atividades produtivas. O planejamento das atividades de produo bastante
complexo e precisa ser realizado em diferentes horizontes de tempo, em outras
palavras, preciso pensar o que ser produzido em longo prazo, o que ser
produzido em mdio prazo e o que ser produzido em curto prazo. A Figura 94
demonstra os nveis de planejamento de produo industrial.
Planejamento da
capacidade
capacidade instalada
avaliao econmica
localizao
arranjo fsico Planejamento agregado
etc. demanda agregada
capacidade disponvel
subcontratao
etc. Planejamento da produo
MRP
PCP
lotes mnimos de produo
alocao de cargas
etc.
PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
O planejamento da capacidade um planejamento de longo prazo, nor-
malmente expresso em anos, com um horizonte de tempo, na maioria das ind-
strias brasileiras, de dois at cinco anos, dependendo do porte da empresa e
da complexidade da produo. Este planejamento de nvel estratgico e ori-
enta a empresa sobre o caminho a trilhar no futuro. As decises do planeja-
mento da capacidade incluem a inteno de ampliao da planta atual, a
construo de novas plantas industriais, a aquisio e modernizao de
mquinas, a expanso da linha de produtos com novos lanamentos, um
estudo de previso de demanda de longo prazo e das tendncias da economia
sua vez, pode oferecer um grande mix de modelos apenas com a variao do vo-
lume interno do aparelho, tenso eltrica e cor.
Desta forma, mesmo que a empresa atue com apenas uma linha de pro-
dutos, ela pode produzir dezenas ou at centenas de combinaes de modelos.
DEMANDA AGREGADA
Devido ao elevado nmero de modelos de produtos que uma empresa
oferece no mercado seria impossvel prever a demanda para cada um deles, in-
dividualmente, com algum grau de preciso. Por isso, necessrio agregar,
ou seja, agrupar os inmeros modelos em um nmero menor de famlias bsi-
cas que represente, de uma forma mais geral, a necessidade de produo.
demanda prevista para famlias bsicas de produtos d-se o nome de demanda
agregada.
PLANEJAMENTO DA PRODUO
Trata-se de um planejamento de curto prazo, normalmente expresso em
semanas. Este planejamento de nvel operacional e especifica a produo di-
ria dos produtos totalmente desagregados em suas mnimas especificaes de
detalhes tais como cor, tenso, tipo, modelo, embalagem etc. A produo diria
geralmente ocorre de forma linear ao longo da semana. O planejamento da
produo inclui o planejamento da necessidade de materiais, geralmente
obtida por meio do MRP (Materials requirement planning), o planejamento da
produo em si, com a elaborao dos planos dirios de produo, baseados
nos lotes mnimos de produo, em funo do tempo e nmero de set-ups que
precisam ser feitos, alocao de cargas nas linhas de montagem e de pr-
fabricao, alm de outros fatores.
PLANEJAMENTO AGREGADO
Nos meios de produo industrial, comum a utilizao do termo plane-
jamento agregado, que deriva da demanda agregada. O planejamento agregado
o plano de produo da demanda agregada para um perodo de mdio prazo,
em geral de 12 meses. Existem tantas definies para planejamento agregado
quantos forem os autores e livros consultados, mas no h grande divergncia
quanto idia central, como pode ser visto a seguir:
Planejamento agregado
100.000
90.000
80.000
70.000
60.000
Demanda
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
0
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Ms
100.000
90.000
80.000
70.000
60.000
Demanda
50.000
40.000
30.000 Produo: - - - - - - -
20.000 Demanda: .
10.000
0
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Ms
que todas as empresas tenham falta de capacidade ao mesmo tempo. Por ex-
emplo, no setor de confeces, necessrio contratar prestadores de servio de
faco, com grande antecedncia sob pena de indisponibilidade de atendimento
destes quando preciso. Para alguns tipos de produtos, simplesmente no existe
outra empresa que possa fabric-los, descartando totalmente esta possibili-
dade de atuao.
Ainda com relao disponibilidade, necessrio acompanhar de perto
as atividades do subcontratado, para garantir que sejam respeitados os prazos
de entrega. No raro o subcontratado superestimar a prpria capacidade de
produo ou subestimar seus custos. Como conseqncia, tem-se o no cum-
primento dos prazos de entrega ou, simplesmente, a no entrega de parte ou de
todo o pedido.
Custo da qualidade: via de regra, o nvel da qualidade dos produtos
prejudicado, ocorrendo maior quantidade de peas refugadas e retrabalhos,
quando o produto feito fora. preciso cuidado especial na subcontratao,
verificando-se de antemo os critrios de qualidade adotados pelo fornecedor.
Elevao dos custos: como j mencionado, geralmente os custos finais
dos produtos adquiridos de subcontratados superior aos custos de se pro-
duzir internamente. Mas, em algumas situaes, a subcontratao pode se
revelar menos dispendiosa, o que deve levar a uma rigorosa reavaliao dos
sistemas produtivos da empresa, principalmente dos sistemas de custeio e da
qualidade. O custo inferior de subcontratao deve ter uma clara justificativa.
Pode ocorrer de o subcontratado ter apurado seus custos equivocadamente,
negociando preos inconscientemente abaixo do normal. Embora esta situao
possa parecer vantajosa empresa compradora, ela acaba gerando riscos adi-
cionais de atrasos, problemas de qualidade ou no entrega.
Perda de clientes: um dos grandes perigos da subcontratao consiste na
perda de clientes. Isto acontece quando o subcontratado percebe que pode ex-
plorar a oportunidade de mercado, atendendo o cliente de forma direta, em
outras palavras, a empresa subcontratada rouba o cliente do seu prprio cli-
ente.
100.000
90.000
80.000
70.000
60.000
Demanda
50.000
40.000
30.000 Produo: - - - - - - -
20.000 Demanda: .
10.000
0
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Ms
Atraso da entrega
Esta estratgia consiste em deixar de entregar pedidos nos perodos de
alta demanda, prometendo-os para um perodo posterior. Isto pode ocorrer em
conseqncia de uma estratgia deliberada ou de falhas na previso de capaci-
dade para atender a demanda.
H situaes em que, dependendo do tipo e da procura por um produto,
o fabricante decide atrasar a entrega, ou mesmo cancelar pedidos, de forma
unilateral. Em outros casos, opta pela criao de cotas de entrega para os cli-
entes, moldando a demanda total sua capacidade de produo.
Este tipo de ao tem um inconveniente principal relacionado gerao
de insatisfao dos clientes. Alm disto, a empresa pode ficar sujeita ao paga-
mento de multas por atraso. Um outro problema associado ao atraso na en-
trega que, se os clientes dispuserem da opo de fornecedores alternativos,
eles podem simplesmente abandonar o fornecedor tradicional, optando por
aquele que lhes consegue entregar. Em muitos casos, mais fcil para uma
empresa melhorar o seu market share em funo dos erros de planejamento da
produo dos concorrentes do que das suas prprias aes.
Antecipao da entrega
Esta estratgia consiste em entregar o produto na poca de baixa de-
manda, ou seja, antes do previsto, de modo a nivelar a produo. Esta forma
de ao pode, de incio, parecer estranha. Seria como obrigar o cliente a com-
prar o produto antes do tempo? Porm, ela bastante praticada pelo comrcio.
Algumas vezes, o fornecedor posterga a data pagamento dos ttulos de seus cli-
entes, como uma forma de crdito que ele d ao comprador, para que este
pague mais adiante, somente quando vender o produto. Por outro lado, o cli-
ente revendedor no deseja estar sem o produto na poca de alta demanda. O
destaque a seguir demonstra um exemplo bem expressivo de antecipao de
entrega.
VENDA DE FOGES A LENHA NO VERO
A Empresa Atlas Eletrodomsticos S.A. uma das poucas empresas brasileiras que produ-
zem uma linha de foges a lenha. Estes produtos so muito conhecidos estados do sul do
Brasil e tambm em pases europeus, onde um fogo a lenha um produto de luxo e de alto
preo. No Brasil, ao contrrio dos pases europeus, o fogo a lenha acessvel a qualquer
classe social e muito procurado nos meses frios, que geralmente ocorrem no segundo qua-
drimestre do ano. A demanda neste perodo quadruplica. Por outro lado, praticamente no
se vende este produto no vero. Durante anos a fio a empresa no produzia este produto no
vero e no conseguia vencer a demanda nos meses de inverno, sendo obrigada a impor co-
tas a seus clientes. Em 2001, a empresa adotou a poltica de antecipao de venda. Ela de-
cidiu fabricar foges a lenha durante todo o ano, nivelando a produo. Os clientes
revendedores, entendendo que esta seria uma forma de no correrem o risco de ficar sem o
produto, aceitaram a oferta com poucas restries. Foi uma estratgia interessante e lucrati-
va para o fabricante e para os revendedores, j que, sendo um produto com boa margem de
contribuio, os custos de estocagem dos foges a lenha durante a estao de vendas baixas
compensado pelo lucro que a sua venda proporciona nos momentos de vendas aquecidas.
O dogma de que no se vende fogo a lenha no vero, que imperou durante tantos anos na
indstria, foi, desta forma, quebrado.
Margem de contribuio
A clula C28 contm a frmula =C18-C27, que corresponde diferena
entre a receita e o custo total do perodo. A frmula arrastada para toda a
faixa de clulas C28:N28, para fornecer a margem de contribuio para cada
um dos meses.
Neste ponto importante observar que o modelo relaciona a receita dos
perodos aos produtos efetivamente vendidos, embora o custo de matria-prima
e de mo-de-obra sejam calculados com base nas peas produzidas, inde-
pendentemente de sua venda. Em outras palavras, o modelo considera o custo
dos produtos fabricados (CPF) e no o custo dos produtos vendidos (CPV).
Funo objetivo
A funo objetivo aparece na clula O27 e contm a frmula
=SOMA(O19:O26), que representa a soma de todos os custos dos perodos con-
siderados no planejamento agregado.
Montagem da tabela das restries
O clculo das variveis de deciso a ser feito pela ferramenta solver do
Excel precisa atender uma srie de restries. A modelagem destas restries
representa a tarefa mais difcil do modelo. A Figura 101 apresenta a tabela que
envolve quatro restries bsicas de um planejamento agregado.
Restries de produo: a quantidade de peas produzidas internamente
no pode ser superior capacidade mxima de produo. A capacidade de
produo interna da empresa dimensionada pela quantidade de funcionrios
e de horas-extras trabalhadas.
No exemplo da Vestebrs, cada pea de roupa confeccionada em uma
hora, portanto a quantidade de peas produzidas no poder ser superior ao
nmero de horas normais adicionadas as horas-extras trabalhadas no perodo.
Assim tem-se que:
Frmula 8.1 Restries de produo
Pi N i + X i N i + X i Pi 0
onde: Pi = quantidade total de peas produzidas no perodo i (internamente)
Ni = quantidade de peas produzidas em regime de trabalho normal no perodo i
Xi = quantidade de peas produzidas com utilizao de horas-extras no perodo i
A clula C31 representa a restrio de capacidade por meio da frmula
=(8*C5*C8)+C10-C12, onde:
oito horas normais trabalhadas por dia;
multiplicado pelo nmero de dias teis trabalhados no ms (C5);
multiplicado pelo nmero de funcionrios do ms (C8);
somado quantidade de peas produzidas em horas-extras (C10);
subtrada a quantidade de peas produzidas internamente no ms
(C12).
A frmula da clula C31 deve ser arrastada para as demais clulas da
linha C31:N31.
PROMOES DE VENDAS
Sem dvida, o desconto a forma mais simples de realizar uma promoo de vendas. Porm,
nem sempre a melhor forma de atrair clientes ou atender s necessidades da empresa. A
idia do desconto que vender mais produtos compensa o preo mais baixo. S que nem
sempre o que ocorre. Muitas vezes, a empresa baixa o preo para vender mais e a concor-
rncia tambm baixa, anulando os efeitos de atrao da promoo. Outro problema associa-
do ao uso indiscriminado de descontos a percepo de qualidade do produto. Com o passar
do tempo, preos reduzidos podem passar a impresso de m qualidade. Para ter sucesso
nas promoes de vendas, o empresrio deve entender as necessidades e hbitos dos clientes
e ajustar o incentivo promocional, que no precisa, necessariamente, ser o preo. Muitas ve-
zes, os clientes podem estar mais sensveis a brindes ou sorteios do que a descontos. Lem-
bre-se: no importa qual o seu produto ou cliente; quando falamos de promoo de vendas,
sempre h espao para a inovao. Surpreenda e venda mais, sempre!
CARRER, Gustavo. Disponvel em
http://www.sebraemg.com.br/geral/dica_det.aspx?codigo=31. Acesso em 24 de novembro
de 2004.
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Um gerente de produo precisa realizar o planejamento agregado de pro-
duo, para o primeiro semestre do prximo ano, em uma indstria de ali-
mentos que produz massas de macarro. A rea comercial estima uma
demanda por tipo de macarro conforme a tabela apresentada a seguir:
Tipo de Perodo Demanda em quilogramas
massa Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun.
Espaguete 20.000 22.000 23.000 36.000 30.000 23.500
Parafuso 25000 24.000 23.000 25.000 23.000 22000
Rigatoni 5.600 7.000 6.000 8.000 6.000 4.000
Gravata 15.000 17.000 18.000 22.000 20.000 18.000
Ave Maria 3.000 2.500 3.000 2.500 3.000 3.500
Argolinha 18.900 16.000 14.000 28.000 25.000 20.000
Ninho 10.000 9.000 9.000 12.000 10.000 9.000
Dias teis 22 19 23 20 21 21
O forno de fundio tem capacidade para fundir 200 toneladas de ferro por
dia. Cada funcionrio capaz processar (preparar caixas de areia, derramar
e desmoldar) uma tonelada de peas por hora. A empresa trabalha atual-
mente com 12 funcionrios em um turno de produo de oito horas por dia.
Cada tonelada de peas fundidas vendida a R$ 120,00.
Com as seguintes informaes, elaborar planos agregados de produo.
Item de custo Custo
Custo de estocagem R$ 5,00 por tonelada por ms
Custo de atraso de entrega R$ 10,00 por tonelada por ms de atraso
Custo para contratar e treinar R$ 350,00 por funcionrio
Custo de demisso R$ 900,00 por funcionrio
Custo mo-de-obra em horas-extras R$ 6,25 por hora
Custo da matria-prima R$ 50,00 por tonelada
Salrio do funcionrio R$ 700,00 por ms
Custo de subcontratao (inclui a matria-prima) R$ 70,00 por tonelada
Desenvolva os planejamentos agregados para cada uma das estratgias a
seguir:
a) Produo contnua durante o perodo, sem fazer estoques e utilizando
horas-extras.
b) Produo contnua durante o perodo, utilizando estoques reguladores
H uma conhecida histria de uma atriz chinesa que anunciava um tablete de clcio fortifi-
cante para os ossos, exibindo seu filho como prova dos benefcios do remdio. Tempos de-
pois, os jornais chineses descobriram e divulgaram que a atriz no tinha filhos.
Fraude grosseira para exaltar virtude de produto, atrizes de TV esto em vrios anncios
que prometem embranquecimento da pele em questo de horas, usando esse ou aquele pro-
duto. E se exibem com uma indisfarvel maquiagem, a ponto de a cor do rosto ser uma e a
cor do pescoo, outra.
A situao chegou a um ponto que a Associao de Consumidores de Pequim publicou nos
jornais uma carta aberta a celebridades pedindo bom senso antes de assinar qualquer con-
trato publicitrio. Mas o problema, acusam as celebridades, que o governo chins pretende
culpar os garotos propaganda e no as empresas pelo anncio enganoso. E o debate foi pa-
rar nos programas de TVs, rdio, jornais e revistas.
H uma falta de fiscalizao do governo e agora querem culpar os atores e cantores
pelos erros das empresas que fabricam produtos incuos ou oferecem servios ruins. Os ga-
rotos-propaganda no tm como avaliar se um produto funciona ou no defende-se Tang
Guioqiang, o ator que trabalhou no comercial da clnica que trata a infertilidade.
Um grupo de estudo j foi criado para analisar as falhas na regulamentao publicitria chi-
nesa e melhorar a fiscalizao. Enquanto isso, tanto nas TVs abertas quanto nas TVs por as-
sinatura, multiplicam-se anncios de aparelhos que esticam a coluna e fazem o consumidor
crescer alguns centmetros, aparelhos de choque que emagrecem, plulas que curam depres-
so e por a vai.
PERGUNTAS
a) Voc conhece promoes de vendas feitas de forma inescrupulosas no Brasil? Cite alguns
exemplos.
b) Como voc imagina que o planejamento agregado feito em empresas com este tipo de
propaganda enganosa?
c) Mesmo quando uma empresa idnea lana uma promoo de vendas idnea, como isto
pode prejudicar o planejamento agregado da empresa? O exagerado uso de promoes de
vendas, mesmo que honestas, pode prejudicar a sociedade em geral, de que forma?
O Globo, 5/9/2004. Disponvel em: http://www.conar.org.br/html/noticias/100904.htm.
Acesso em 24 de novembro de 2004.
REFERNCIAS
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STEVENSON, Willian J. Administrao das operaes de produo. Rio de Janeiro : LTC, 2001.
pp. 396-412.
Objetivos de aprendizagem
Este captulo estuda como feito o planejamento das necessidades de
materiais por meio de programas MRP. A lgica dos programas MRP freqen-
temente utilizada em montagens de produtos, tanto na rea industrial, para
montar um eletrodomstico, por exemplo, como na rea de servios, para
montar um prato em um restaurante.
Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a:
Compreender a definio e os princpios bsicos do funcionamento de
um programa MRP e todos os conceitos a ele relacionados.
Montar uma estrutura de produto (bill of materials) obedecendo aos
nveis adequados de cada montagem ou sub-montagem e identificar
os itens de demanda dependente e de demanda independente.
Calcular a necessidade de materiais, a partir de uma necessidade de
produo, definindo a liberao de pedidos de compra e ordens de
produo, levando em conta diversos fatores, dentre os quais o esto-
que de materiais existente, a necessidade de manter estoques de se-
gurana, o tempo de produo e o tempo de recebimento dos
materiais (lead time).
Resumo
O MRP (material requirements planning) um programa de computador
que foi desenvolvido para auxiliar na determinao das necessidades de mate-
riais nas organizaes. Com o vertiginoso aumento da capacidade de proces-
samento dos atuais computadores, hoje em dia, o MRP normalmente faz parte
de um programa ainda maior, chamado de ERP (enterprise resource planning),
que controla todas as funes da organizao.
BOLO DE FESTA
MASSA SEGUNDA
CLARA DE NEVE FERMENTO
MISTURA
MASSA PRIMEIRA
LEITE FARINHA AMIDO DE MILHO
MISTURA
Lote econmico de compra a quantidade que deve ser comprada para que o custo
total de aquisio e de manuteno de estoques seja mnimo (MARTINS E CAMPOS
ALT, 2000, p.335).
Lead time do ponto de vista do fornecedor, o tempo que decorre desde o recebi-
mento de uma encomenda at a entrega do produto. Da perspectiva do cliente pode
incluir tambm o tempo para a preparao e a transmisso da encomenda. (Arnold,
1999, p.24)
O QUE O MRP?
As definies de MRP, apresentadas por diversos autores, so anlogas e
convergem em direo a um mesmo ponto: o MRP auxilia as empresas a
planejar suas necessidades de recursos, com o apoio de sistemas de informa-
o computadorizados, a saber:
Programa MRP
Martins e Campos (2000) definem MRP como sendo uma tcnica que permite deter-
minar as necessidades de compras dos materiais que sero utilizados na fabricao
de um certo produto.
Slack et al (2002) comentam que o MRP permite que as empresas calculem quanto
material de determinado tipo necessrio e em que momento. Para fazer isso, ele u-
tiliza os pedidos em carteira, assim como uma previso dos pedidos que a empresa
CONCEITO OU
DEFINIO
OUTRAS DEMANDAS
Peas de reposio, P&D,
mostrurio, feiras etc
EXPLOSO DO MRP
Planejamento das
necessidades de materiais
CPSULA ESFERA
LEGENDA 130 131
DESCRIO 1 1
CDIGO
quantidade
PP GOLD
140
0,005
NVEIS DE ESTRUTURA
A estrutura de montagem da Figura 108, tambm chamada de estrutura
analtica, demonstra como a caneta deve ser fabricada. Ela mostra que alguns
itens formam outros, que, por sua vez, formam terceiros. No MRP, chama-se a
isto de nveis de estrutura. O produto final, a caneta esferogrfica, consider-
ado como um item de nvel zero. A partir da, os materiais e sub-montagens
que formam o nvel zero esto no nvel um, os itens que formam as sub-
montagens do nvel um esto no nvel dois, e assim por diante.
REPORTE DE PRODUO
Quando o setor de produo termina a produo de um determinado
produto, ou um lote de produtos, no final do dia, por exemplo, realizada uma
operao de entrada no estoque de produtos acabados no sistema, disponibili-
zando-os para venda e faturamento. Esta operao de entrada da informao
no sistema de que determinada quantidade de produtos foi fabricada de-
nominada, no ambiente industrial, como reporte de produo. Enquanto no
ocorrer o reporte de produo, o sistema no permite que os produtos sejam fa-
turados.
ESTRUTURA DO PRODUTO
BOM Bill of Materials: bvio que no possvel representar grandes
listas de materiais utilizando-se a forma de estrutura apresentada na Figura
108. Produtos complexos costumam ter at 15 nveis de estrutura e at 5.000
itens, por exemplo. Os sistemas MRP utilizam uma outra forma de apresentar
a lista de materiais, conforme mostrado na Figura 110. A lista de materiais
bastante conhecida no ambiente industrial com a sigla BOM (iniciais de Bill of
Materials). Cada produto acabado tem sua prpria lista de materiais.
abastecimento Fornecimento
Quantidade
Estoque de
Comprado
segurana
Tempo de
Fabricado
Descrio
Tamanho
Unidade
Estoque
do lote
Cdigo
Nvel
relao de hierarquia entre dois itens. Por exemplo: A tampa da caneta cdigo
110 o item pai do item PP azul cdigo 120.
Tempo de abastecimento: mais conhecido nas organizaes industriais
como lead time, indica o tempo que o fornecedor demora a entregar um pedido
de compra, quando se trata de item comprado, ou o tempo de produo, quan-
do o item fabricado internamente (coluna 6).
Estoque de segurana: a coluna 7 indica a quantidade do item que deve
permanecer como estoque de segurana, definido pela empresa como pre-
cauo para variaes de demanda, atrasos na produo ou atrasos de entrega
(aumento do lead time).
Tamanho do lote mnimo: o tamanho do lote mnimo de compra ou de
fabricao indicado na coluna 8 da Figura 110, LL indica lote a lote, o que
significa que o item pode ser fabricado ou comprado sem necessidade de re-
speitar um lote mnimo. J a simbologia M25, por exemplo, indica que o item,
no caso polipropileno azul, deve ser comprado em lotes mltiplos de 25 quilos.
Ordens de compra e ordens de fabricao: a coluna 9 indica se o item
fabricado ou comprado. Para as peas produzidas internamente, o MRP emite
ordens de fabricao e para peas compradas sero emitidas ordens de com-
pra, tambm denominadas pedidos de compra.
Estoque: a ltima coluna da tabela da Figura 110 indica a quantidade
de cada item disponvel em estoque. O estoque rotineiramente denominado
de estoque on hand nas organizaes.
pas em estoque no final do dia 7 para poder montar 900 canetas no dia 8.
Considerando que existem 200 tampas em estoque e que no necessrio
manter estoque de segurana de tampas, tem-se:
NL = 900 200 + 0 = 700 peas no dia 7
O nmero 700 deve aparecer na linha de liberao de ordens de fabrica-
o do dia 6, pois demora um dia para produzir as tampas das canetas, logo, a
ordem de produo deve ser emitida para o dia 6, ou seja, considerando o lead
time da montagem, que, neste caso, de um dia.
A seguir, analisa-se o primeiro e nico item de nvel 2 da tampa da
caneta, o polipropileno azul: sendo necessrio produzir 700 tampas para o dia
7, existe uma demanda bruta de PP azul ser para a produo de 700 tampas
para o dia 6. Ou seja, deve-se ter PP azul em estoque no dia 6, para que pos-
sam ser produzidas 700 tampas no dia 7. Considerando-se o estoque existente
e o estoque de segurana necessrio, tem-se:
NB de PP azul = 700 0,05 = 35 kg
NL = 35 25 + 25 = 35 kg no dia 6
Como o lote de compra precisa ser mltiplo de 25 kg, o nmero 50 deve
aparecer na linha de liberao de pedidos do dia 3, considerando que o lead
time do PP azul de 3 dias e que ele precisa estar disponvel no dia 6.
Perodos
Item
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cd: 120 Necessidade bruta 35
Ds: PP azul Receb. programados 50
TL: M25 Disponvel (on hand) 25 40
TA: 3 Necessidade lquida 35
ES: 25 Liberao de pedidos 50
tempos demandados. Por isto, importante que haja boa comunicao com a
rea de vendas/marketing, ou com quem quer que faa as previses de de-
manda na empresa.
O QUE FAZ A TURMA DO PCP?
...Tem um pessoal que no sabe o que quer, parece clima de virada de estao, de manh
frio, antes do almoo o calor fica insuportvel, depois frio de novo e chove bem na hora de
ir embora. De manh comeamos a produzir um modelo, mal comeamos, paramos porque
falta alguma coisa, ai mudamos para outro modelo, at que falte algo e eles encontram outro
modelo que possa ser possvel fabricar...
Comentrio de um auxiliar de produo da indstria de linha branca.
era recebido e pago em peso e a entrada no estoque era feita por quantidade). A especificao
do material feita pela engenharia de produto da empresa permitia uma tolerncia na espes-
sura da chapa de 0,2 mm. Estranhamente, todos os lotes recebidos apresentavam dimen-
ses de espessura prximas ao limite superior da especificao e, em conseqncia disto,
sempre faltava material. Por imposio da empresa cliente o fornecedor passou a fazer o fa-
turamento por pea e no mais por peso. De um momento para o outro, a espessura das
chapas plsticas recebidas passou a apresentar dimenses prximas ao limite inferior da es-
pecificao.
Em outra situao, o setor responsvel pelos almoxarifados resolveu investigar por que havia
constantes solicitaes de massa de calafetar e fitas adesivas, utilizadas nos freezers e refri-
geradores, alm das quantidades especificadas nas listas de material geradas pelo sistema.
As linhas de montagem estavam consumindo cerca de 70% a mais do que o especificado.
Uma averiguao foi feita e, em um nico freezer, foi constatada a utilizao de 20 metros a
mais de fita adesiva do que o especificado na estrutura. Multiplicando-se esta quantidade
por uma produo de 2.000 peas dirias, o furo de estoque gerado pela baixa automtica
se tornou expressivo. Quanto massa de calafetar, foi constatado que o bico aplicador esta-
va com o dobro do dimetro original e, portanto, aplicava um filete com o dobro da espessura
indicada na estrutura do produto.
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Determine o nvel de estrutura e a quantidade de cada componente com-
prado ou fabricado necessria para se montar 500 unidades do produto X,
que possui a seguinte estrutura: (R. A = 1.500; C = 3.000; D = 7.500; H = 7.500; I = 22.500;
B = 1.000; E = G = 2.000
Produto
X
A (3) B (2)
H (1) I (3)
A (0,3) B (0,5)
H (1) I (3)
C (1) K (1)
U (1) V (0,5)
Standard Luxo
C (1) K (1)
Tempo de
abastecimento Estoque Tamanho
Item Estoque
segurana do lote
(dias)
Pan. Standard 20 1 0 LL
Pan. Luxo 25 1 0 LL
A 30 1 0 LL
B 25 1 0 LL
C 58 2 50 M50
D 85 1 50 M50
E 200 2 50 M50
F 100 3 0 LL
G 40 1 0 LL
H 85 2 50 M25
I 6 1 0 LL
J 60 1 50 M25
K 60 4 50 M25
ferem abrir uma fundao e investir em caridade. So alguns exemplos de impostos que es-
tou citando. Mas acho que, no geral, no devemos ter mais do que cinco impostos.
Estados Unidos ou Unio Europia: qual deve ser a prioridade brasileira?
Os dois caminhos. Tanto a Unio Europia como os Estados Unidos so mercados grandes
demais para serem desprezados. O Brasil tem de jogar com este interesse de ambas as par-
tes para conseguir concesses. Isso estratgia de negociao. Por razes histricas e por in-
fluncia poltica, a tendncia favorvel aos Estados Unidos. Agora, quando voc fala em
complementaridade de produtos, o Brasil tem mais sinergia com a Unio Europia. Veja que
no faz muito sentido a gente exportar soja para os EUA, que so grandes produtores. J pa-
ra a Unio Europia, faz sentido. Idem em relao a minrios e a outros recursos naturais
que ainda so abundantes nos EUA, mas na Europa esto de certa forma esgotados. E, por
outro lado, a Europa muito forte na indstria de mquinas e equipamentos, que algo de
que o Brasil precisa muito, at para modernizar o seu parque fabril. H dois fatores que me
fazem pensar que conseguiremos algumas concesses primeiro com a Europa: a insatisfao
do contribuinte europeu com o custo dos subsdios agrcolas e um sentimento mais socialis-
ta que eles tm de achar que, se no cederem em alguma coisa, os pases subdesenvolvidos
no vo crescer. Nos Estados Unidos, no. L o que vale ainda o dinheiro.
Nos anos 90, muitas empresas investiram pesadamente em tecnologia, mas colheram
resultados frustrantes. Como convenc-las de que, desta vez, os investimentos ofere-
cero retorno?
Um dos problemas daquela poca, e de hoje ainda, que em certos casos os prprios clientes
compram uma soluo de tecnologia sem saber exatamente o que esperam. A questo : a
empresa espera o qu? Aumentar a receita? Reduzir custos? Diminuir refugos? Aumentar o
giro do estoque? Se isso no est claro desde o incio, quando chega o fim da implantao do
software voc no sabe claramente se atingiu os objetivos ou no. Com exceo das grandes
empresas, que fixavam esses objetivos, os clientes no faziam isso. Ao fim da implantao,
at havia resultados mas isso acabava no ficando claro para os executivos e acionistas.
Hoje, essa situao j mudou. Na hora da compra, o executivo est deixando mais claro que
resultado ele espera daquela soluo. Outra mudana que as empresas esto se dando
conta de que, ao implantar um novo software, precisam estar preocupadas com sistemas,
processos e pessoas.
Como assim?
Analisemos, por exemplo, a implantao de um ERP. De nada adianta o cliente instalar um
novo ERP se no treinar devidamente os funcionrios, se no motiv-los e se no revisar os
processos da companhia. Porque se os meus processos estiverem errados e eu automatiz-
los de qualquer jeito, a nica mudana que vou aumentar a velocidade com que eu fao as
coisas de forma errada.
Mas no cabe ao fornecedor do software ajudar no diagnstico e, em casos extremos,
at desaconselhar o investimento?
Sim e no. Depende muito do que o cliente comprou de voc. E a entramos na parte das
pessoas. Muitas vezes, o alto executivo que est comprando um novo sistema de gesto es-
pera reformular os processos e melhor-los, mas as pessoas que esto subordinadas a ele
no querem. Nessas situaes, o fornecedor acaba no conseguindo os resultados porque
no consegue mudar as pessoas que esto dentro da organizao.Qualquer implementao
de mudanas numa empresa acaba revelando a existncia de trs grupos. Voc tem as pes-
soas que realmente aceitam, motivam-se e vo em frente. Existe, tambm, um grande grupo
de pessoas que, digamos assim, vai atrs dos outros. E, por fim, h um grupo extremamente
resistente. Cabe alta administrao fazer aquelas pessoas que puxam a mudana influen-
ciar as que resistem. Em certas situaes, o caso at de demitir as pessoas mais resisten-
tes, o que nem sempre ocorre.
O lder empresarial brasileiro sabe trabalhar com tecnologia? Ou repassa esta questo
para um gerente de TI?
Realmente, h alguns anos, a escolha de um sistema de gesto era liderada pela rea de TI.
Hoje, isso vem mudando, para melhor. Mas a gente percebe que os gestores ainda no esto
educados em relao TI. Em parte, a responsabilidade das empresas de tecnologia, que
REFERNCIAS
ARNOLD, J. R. Tony. Administrao de materiais. So Paulo: Atlas. pp. 92-126.
MARTINS, Petrnio G; CAMPOS ALT, Paulo Renato. Administrao de materiais e recursos pa-
trimoniais. So Paulo: Saraiva, 2000. pp. 97-100.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira, 1998.
pp. 529-558.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. So Pau-
lo: Atlas, 2002. pp. 449-470.
TUBINO, Dalvio Ferreira. Manual de planejamento e controle da produo. So Paulo: Atlas,
1997. pp.129-139.
Objetivos de aprendizagem
Este captulo apresenta os conceitos fundamentais sobre o sistema de
abastecimento kanban, permitindo que o leitor possa compreender o fun-
cionamento desta tcnica que foi introduzida pelos japoneses h dcadas, mas
que ainda desconhecida de muitas empresas ocidentais. Ela apresenta ampla
possibilidade de utilizao nas mais modernas organizaes, tornando o con-
hecimento deste assunto praticamente obrigatrio no campo da administrao
da produo.
Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a:
Compreender o conceito, caractersticas e o histrico do sistema kan-
ban, bem como seu funcionamento prtico.
Entender o significado e a diferena entre os sistemas de empurrar e
de puxar a produo.
Entender como funciona o quadro kanban com um ou com dois car-
tes.
Interpretar e escolher a melhor tcnica, para cada situao, entre o
sistema kanban e o sistema MRP de abastecimento e controle de esto-
ques.
Realizar os clculos necessrios para a implantao de um sistema
kanban com ou sem set-ups em uma organizao.
Distinguir just-in-time de kanban e perceber o papel do kanban como
uma das ferramentas de um ambiente just-in-time.
Resumo
O sistema kanban de abastecimento e controle de estoques foi idealizado
pela Toyota, na dcada de 1960, e amplamente utilizado at os dias de hoje.
INTRODUO
O sistema Toyota de produo, sob nome de kanban ou de sistema just-
in-time, foi desenvolvido na dcada de 60 pela Toyota Motors Company, sob a
coordenao de seu ento vice-presidente Taiichi Ohno. O sistema surgiu como
resposta ao elevado nvel de complexidade e preciso exigido pelo sistema tra-
dicional de abastecimento utilizando MRP. O objetivo era tornar simples e r-
pidas as atividades de programao, controle e acompanhamento da produo
em lotes. Em relao complexidade trazida pelo uso de computadores na in-
dstria, Ohno declara:
Muito do excesso de informaes geradas por computadores no ,
de modo algum, necessrio para a produo. Receber informaes
muito rpidas resulta na entrega precoce de matrias-primas,
causando desperdcio. Informao em excesso causa confuso na
rea de produo.
O sistema de produo em massa dos Estados Unidos tem utili-
zado computadores extensa e efetivamente. Na Toyota, no re-
jeitamos o computador, porque ele essencial para planejar os
procedimentos de sincronizao da produo e calcular o nmero
de peas necessrias diariamente. Usamos o computador livre-
mente, como uma ferramenta, mas tentamos no ser manipu-
lados por ele (OHNO, 1997, p. 65).
Alm da simplicidade, o kanban proporciona uma srie de outras van-
tagens sobre as formas mais tradicionais de controlar a produo. Embora no
contribua, necessariamente, para a reduo dos nveis de estoques, ele gera
um ambiente de produo dentro do qual possvel implantar melhorias neste
sentido. Por tornar todo o processo produtivo mais claro, tambm possibilita
uma melhor compreenso das falhas e problemas existentes e do comporta-
mento do mercado, uma vez que cada posto de trabalho ou sub-processo s re-
aliza o seu esforo produtivo quando solicitado pelo elo (cliente) imediatamente
frente.
Os processos de produo industrial tradicionais so empurrados. Isto
significa que cada elo da cadeia de suprimentos, aps ter realizado sua ativi-
dade de agregao de valor, remete o resultado do seu trabalho para o prximo
elo da cadeia a jusante, independentemente de ter havido solicitao nesse
sentido. Este tipo de organizao produtiva gera estoques de produtos em
processo sempre que h desbalanceamento de capacidade produtiva ou algum
imprevisto que exija a paralisao das atividades em algum ponto. Outro in-
conveniente que os diversos envolvidos no conseguem saber se o resultado
do seu trabalho est sendo aproveitado mais adiante e em que ritmo isto est
ocorrendo.
O sistema kanban busca movimentar e fornecer os itens de produo ap-
enas na medida em que vo sendo consumidos. Uma boa forma de entendi-
mento deste conceito por meio do exemplo do fornecimento de gua, gs ou
energia eltrica para uma residncia, em que o produto fornecido e pago ap-
enas na quantidade utilizada, sem necessidade de estoques pelo consumidor.
O kanban um mtodo que se baseia em puxar os itens necessrios para o
prximo estgio de produo (ou para o consumo) apenas quando necessrios.
HISTRICO
O modelo tradicional de produo, fundamentado apenas na economia
de escala, havia prosperado com eficincia nas pocas de crescimento do mer-
cado e vendas em massa, situaes em que o que fosse produzido poderia ser
facilmente vendido, livre de acirrada concorrncia.
Em pocas de crescimento lento, cuja demanda exige lotes menores de
produo com maior variedade, o sistema tradicional de produo, deixa de ser
prtico. O sistema just-in-time surgiu e evoluiu em um cenrio com essas ca-
ractersticas de desaquecimento do mercado, logo aps a Segunda Guerra
Mundial. Taiichi Ohno comenta, em seu livro sobre o sistema Toyota de pro-
duo, um aspecto importante sobre o contexto mundial, em um outro mo-
mento da histria, em que a economia se apresentava desfavorvel produo
em grande escala de produtos idnticos:
A crise do petrleo no outono de 1973, seguida de recesso, afetou
governos, empresas e sociedades no mundo inteiro. Em 1974, a
economia japonesa havia cado para um nvel de crescimento zero
e muitas empresas estavam com problemas. Mas na Toyota Motor
Company, embora os lucros tenham diminudo, ganhos maiores
do que os de outras empresas foram mantidos em 1975, 1976 e
1977. A diferena, cada vez maior entre ela e as outras compan-
hias, fez com que as pessoas perguntassem sobre o que estaria
acontecendo na Toyota.
Depois da segunda guerra mundial o Japo iniciou sua entrada
no mercado mundial. Impulsionadas pela concorrncia natural
deste mercado, as empresas japonesas tinham necessidade de
melhorar sua produtividade baixando seus custos. Alm disso, a
economia do Japo necessitava ser re-equilibrada, era sria a re-
cesso da poca naquele pas (OHNO, 1997, p.23).
As caractersticas desvantajosas do mtodo tradicional de abastecimento
j eram conhecidas: falhas na previso, erros no preenchimento de formulrios,
problemas com o equipamento, com a qualidade e outras tantas variveis bas-
tariam para ocorressem dificuldades no abastecimento.
O desafio que se colocava s empresas, face s desvantagens da forma
tradicional de abastecimento, envolvia uma srie de questes:
EMPURRAR A PRODUO
FABRICA O
FABRICA O
CO E M DE
FABRICAO
ORDEM DE
ORDEM DE
ORDEM DE
A
MPR
D
OR
PUXAR A PRODUO
Programao da produo
FABRICA O
ORDEM DE
KA N K AN KA N
BA B AN BAN
N
Os cartes kanban
Na maioria dos casos, a sinalizao visual feita por meio de cartes
kanban e seus painis ou quadros porta kanban. Pode-se classificar os cartes
kanban em dois grupos, de acordo com a funo que exercem, conforme a
Figura 113.
Os cartes kanban de produo autorizam a fabricao ou montagem
de determinado lote de itens. Os cartes kanban de requisio autorizam a
movimentao de lotes entre o cliente e o fornecedor de determinado item, po-
Kanban Kanban de
req. interna
Kanban de
requisio
Kanban de
fornecedor
QUADRO KANBAN
CARTO
M M M M KANBAN
M M M M
M M M M
SEGUNDA ETAPA
QUADRO KANBAN
CARTO
KANBAN
M M M M
M M M M
M M M M
CONSUMIDOR
TERCEIRA ETAPA
QUADRO KANBAN
CARTO
KANBAN
M M
M M M
M M M M
M
M M
M M M M
PRODUTOR
tra no quadro est em atividade para suprir o seu cliente com o material requi-
sitado. O tamanho dos contentores utilizados (sua capacidade de armazena-
mento) determina o tamanho do estoque de entrada em cada etapa do processo
produtivo. No limite, deseja-se trabalhar com contentores para um nico item,
o que caracterizaria o verdadeiro just-in-time.
CARTO CARTO
KANBAN
CARTO DE KANBAN
CARTO DE
M M M M M M M M
PRODUO MOVIMENTAO
M M M M M M M M
M M M M
P M M M M
M
SEGUNDA ETAPA - PRODUTOR SEGUNDA ETAPA - CONSUMIDOR
QUADRO KANBAN
QUADRO KANBAN
CARTO
KANBAN
M
M M M M
M M M M
M M M M
CARTO
M M M M KANBAN
M M M M
M M M M
P CONSUMIDOR
CARTO CARTO
M M M M KANBAN KANBAN
M M M M
M M M M
P M
QUARTA ETAPA - PRODUTOR QUARTA ETAPA - CONSUMIDOR
M M M M CARTO
KANBAN
M M M M
M
M M M M
QUADRO KANBAN
QUADRO KANBAN
CARTO
KANBAN
P
M M
M M M
M M M M CARTO
M M M M M KANBAN
M M M M M M
M M M M M M M M
M
PRODUTOR
O quadro kanban
O sistema kanban tradicional emprega painis ou quadros de sinalizao,
junto aos pontos de armazenagem espalhados pela produo. Trata-se de uma
representao visual do estoque, pois, por meio dela, possvel saber como
esto os nveis de estoque. Se os quadros kanban forem monitorados correta-
mente, muitos benefcios podem ser obtidos para a otimizao dos estoques.
Para entender o funcionamento do quadro, so formuladas, a seguir, algumas
questes:
1) Como o quadro desenhado?
A Figura 116 apresenta um modelo de quadro kanban. Este quadro serve
para controlar seis itens de estoque. O nome destes itens est descrito na pri-
meira linha. Neste exemplo, o quadro trata das peas A, B, C, D, E e F.
Quadro kanban
A coluna do item A possui cinco linhas formando cinco lugares repre-
sentados pelo fundo cinza, um lugar para cada um dos cinco cartes que for-
mam o estoque deste item. Neste caso, os dois lugares no final da coluna no
so utilizados. Cada carto, como j foi mencionado anteriormente, representa
um contentor do item A.
A coluna do item B possui sete espaos marcados em cinza. Portanto,
representa sete cartes e sete contentores do item no circuito. Assim, suces-
sivamente, o item C tem seis cartes, o item D tem quatro cartes, o item
E apenas trs e o item F tem cinco cartes. Como o dimensionamento do
nmero de cartes kanban no sistema um processo dinmico, os espaos
vazios sob as colunas dos itens A, C, D, E e F podem vir a ser utilizados no fu-
turo, ou mais espaos podem vir a ser deixados vazios, dependendo da avalia-
o dos envolvidos com a produo e a logstica do processo produtivo.
2) Qual item deve ser produzido primeiro?
Supondo que um funcionrio pretende iniciar a produo de um destes
itens. Ele observa no quadro, conforme a Figura 117, a seguinte situao: Item
A com dois cartes no quadro; item B com quatro cartes no quadro; item
C sem nenhum carto no quadro; item D com um carto no quadro; item
E com dois cartes no quadro e item F sem carto no quadro.
Legenda
vermelho
amarelo
verde
Demanda alta
2 1
Demanda baixa
4 3
CLCULOS DO KANBAN
Para iniciar a implementao do kanban com determinado item, deve-se
calcular qual ser o estoque de peas necessrio para o circuito. O tipo de con-
tentor e a quantidade de peas que ser colocada no seu interior so determi-
nados, na prtica, de acordo com a velocidade de consumo e caractersticas de
peso, tamanho e forma do item.
Desta forma, o clculo matemtico do kanban consiste na determinao
da quantidade de contentores necessrios para que o sistema possa funcionar
adequadamente.
Para um mesmo item, no sistema kanban, devem ser padronizados o tipo,
o tamanho e a quantidade de peas em cada contentor. No devem existir con-
tentores de tamanhos ou quantidades diferentes de peas para um mesmo item.
Uma vez estabelecido o tamanho do lote por contentor, calcula-se a quantidade
de contentores.
Para este clculo, so consideradas duas situaes:
no primeiro caso, o clculo considera a situao em que no existe
tempo de set-up, ou seja, a mquina que produz o item exclusiva pa-
ra sua produo.
No segundo caso, o clculo considera a utilizao de uma mesma m-
quina para a fabricao de mais de um item.
q1
q2
Tempo
dia 1 dia 7
Comportamento dos estoques
23 Neste caso, o consumo constante, o que se pode notar em funo da declividade da reta,
que se mantm a mesma ao longo do tempo.
Estoque
Ponto de
ressuprimento
q1
q3
q2
Tempo
dia 1 dia 4 dia 7 dia 10
Tempo de Durao do
ressuprimento estoque de
segurana
Ponto de reposio
Em alguns sistemas de reposio de estoques, ao invs de a solicitao
ser disparada em funo do tempo necessrio para o processamento do pedido,
produo e envio (tempo de ressuprimento), a deciso de reposio se d no
momento em que o estoque cai abaixo de uma determinada quantidade de
peas. Assim, analisando-se o grfico da Figura 121, poder-se-ia definir que a
ordem de reposio se daria toda vez que o estoque casse abaixo da quanti-
dade q3.
Estoque de segurana
O estoque de segurana tem como propsito compensar as variaes na-
turais no prazo de fornecimento ou na quantidade demandada. Na prtica, o
grfico do perfil do estoque raramente to "comportado" como os apresenta-
dos na Figura 120 e na Figura 121. O ritmo de consumo de peas varivel e o
tempo de reposio tambm no exatamente o mesmo todas as vezes. Isto
acrescenta incerteza ao processo de deciso sobre o ressuprimento, que es-
timula a adoo de estoques de segurana.
Assim, ainda no exemplo da Figura 121, adotou-se uma poltica de
manuteno de um estoque de segurana de quantidade q2. Isto significa que,
se por algum motivo a reposio das peas atrasar, isto no afetar outros
processos, que podero ser alimentados a partir do estoque de segurana.
claro que, se isto ocorrer, o estoque comear a cair abaixo de q2, a partir do
dia 7. Alis, mantido o mesmo ritmo de consumo, outros elos do processo pro-
Intervalo de consumo: T = t 2 t 1
Quantidade consumida: Q = q 2 q 1
O tringulo abc semelhante ao tringulo aed. Assim sendo, pela pro-
priedade de equivalncia dos tringulos semelhantes, tem-se que:
bc de Q PR ES
= =
ba da T TR
Onde: Q = quantidade consumida no perodo;
T = tempo de consumo para a quantidade Q;
PR = ponto de reposio;
ES = estoque de segurana;
TR = tempo de ressuprimento (lead time).
Estoque
c
q1
Q
e
q3
Pr
b a
d
q2
Es T
Tr
Tempo
t1 t3 t2
(
ES + D TR = n 0 K 1 ) QK
Resoluo:
D TR ES
n0 K = +1+
Q Q
K K
Chicote A: ES = 2 dias x 50 peas por dia = 100 peas
50 3 100
n0 K A = +1+ = 9,3 9 contentores
30 30
Chicote B: ES = 2 dias x 240 peas por dia = 480 peas
240 2 480
n0 K B = +1+ = 17 contentores
60 60
Chicote C: ES = 2 dias x 120 peas por dia = 240 peas
120 1 240
n0 KC = +1+ = 8,2 8 contentores
50 50
Chicote D: ES = 2 dias x 30 peas por dia = 60 peas
30 4 60
n0 K D = +1+ = 7 contentores
30 30
Resoluo:
D TR ES
n0 K = +1+
Q Q
K K
Pea A: ES = 2 dias x 1.000 peas por dia = 2.000 peas
TR = (20 s x 1.000) / (8 horas x 60 min x 60 s) = 0,694 dias
1.000 0,694 2.000
n0 K A = +1+ = 7,7 8 contentores
400 400
Pea B: ES = 2 dias x 1.200 peas por dia = 2.400 peas
TR = (22 s x 1.200) / (8 horas x 60min x 60seg) = 0,917 dias
1.200 0,917 2.400
n0 K B = +1+ = 9,8 10 contentores
400 400
Pea C: ES = 2 dias = 2 dias x 2.400 peas por dia = 4.800 peas
TR = (12 s x 2.400) / (8 horas x 60 min x 60 s) = 1,0 dia
2.400 1,0 4.800
n0 KC = +1+ = 15,4 16 contentores
500 500
24 A palavra set-up de produo, em que pese ter um termo correspondente em portugus (tem-
po de preparao), mais utilizado nas organizaes industriais em sua forma original em
ingls.
25 Maiores detalhes sobre lotes mnimos de produo, capacidade disponvel e capacidade efeti-
va (ou carga) so descritos no captulo 5 sobre planejamento e capacidade da produo
Estoque
normal
kanban
DxTr +1
Q/K
Estoque
segurana
Es
Q/K
Lm
Estoque em Q/K
relao ao
set-up Tempo
Lm Es D Tr
n K= + + +1
Q k Q k Q k
Lead time
O lead time ou tempo de ressuprimento, expresso nas frmulas apresen-
tadas ao longo deste captulo como TR, numa primeira anlise, poderia ser
considerado como sendo o tempo do ciclo.
Frmula 10.7 Tempo de ciclo
1
Tempo de ciclo =
nmero de ciclos
Porm, o tempo de reposio , na realidade, menor, porque no h ne-
cessidade de todos os contentores do lote mnimo de fabricao ficarem abaste-
cidos para que se possa comear a utilizar as peas produzidas. Basta que as
peas do primeiro contentor sejam fabricadas e estas j podem ser utilizadas.
Portanto, o lead time o valor do tempo de ciclo diminudo do tempo de
fabricao da quantidade de peas que compe o lote mnimo menos a quanti-
dade de peas de um contentor, ou seja:
Frmula 10.8 Tempo de ressuprimento
Q
TR = Tempo de ciclo LM Tu
K
Onde:
Tu = tempo de fabricao de uma pea
LM = lote mnimo de fabricao
EXERCCIO RESOLVIDO
A Plastibrs uma empresa que produz e fornece peas plsticas injeta-
das destinadas indstria eletroeletrnica. Atualmente, a empresa produz
quatro tipos de peas. A matria-prima comum a todas as peas, composta
de plstico granulado. A empresa possui apenas uma mquina para produzir
os quatro tipos de pea. A Plastibrs deseja desenvolver um sistema kanban de
controle de estoques. Com dados de produo dados no Quadro 56, dimen-
sionar o estoque do sistema kanban, considerando que a empresa trabalha 8
horas por dia e 22 dias por ms. Todos os fatores de tolerncia (necessidades
pessoais, fadiga e espera) j esto includos no tempo padro.
Quadro 56 Dados de produo da Plastibrs
Modelos
A B C D
Demanda mensal 2.420 1.540 1.760 1.320
Demanda diria 110 70 80 60
Tempo de set up (minutos) 30 50 60 40
Tempo de fabricao por pea (minutos) 1,0 1,5 1,3 2,0
Estoque de segurana (dias) 2 2 2 2
Quantidade de peas no contentor 50 50 50 50
Resoluo:
O ambiente just-in-time
Algumas empresas podem confundir o conceito de kanban com o con-
ceito de just-in-time, j que ambos podem estar relacionados a estoques. Na
verdade, o sistema kanban pode ser considerado como uma parte do ambiente
just-in-time.
O quebra-cabeas da Figura 126 representa uma analogia do ambiente
just-in-time. Algumas organizaes associam o conceito just-in-time qualidade
total. Isto faz bastante sentido, porque s se consegue trabalhar sem esto-
ques em um ambiente de qualidade total.
Troca rpi- Progra-
Compras em
da de fer- ma 5 S
aberto
ramentas
Arranjo
Qualidade as- Multifuno
fsico
segurada
A filosofia just-in-time
S ser possvel trabalhar sem estoques se todos os aspectos que com-
pem a filosofia just-in-time forem tratados de forma conjunta. Apenas a im-
plantao do sistema kanban est longe de ser suficiente para isto, j que o
sistema kanban no reduz estoques, ele apenas limita seu nvel mximo.
Alguns dos aspectos que devem ser tratados para reduzir os estoques so:
Troca rpida de ferramentas
Para permitir a reduo do tamanho do lote mnimo de produo, ne-
cessrio que os set ups (troca de ferramentas, matrizes ou moldes) sejam reali-
zados no menor tempo possvel e este tempo deve estar sob controle.
Muitas empresas criam programas para implementao de um sistema
de troca rpida de ferramentas, pois hoje em dia j no mais possvel uma
organizao industrial sobreviver por longo tempo sem o domnio de seus set
ups.
Arranjo fsico
Um leiaute eficiente naturalmente tambm contribui para a diminuio
dos estoques, uma vez que o lote mnimo de transporte depende da distncia a
que o material precisa ser movimentado.
Se as distncias entre as fases de produo so grandes, o lote de peas
a ser transportado tende a ser maior, para compensar o maior intervalo entre
dois transportes consecutivos e reduzir o custo com movimentao, que me-
nor se for transportada uma quantidade maior de peas por viagem.
Qualidade assegurada
Quando um item no possui qualidade assegurada pelo seu fornecedor
ele precisa passar por uma inspeo de recebimento, antes de poder ser utili-
zado na linha de produo. Tal procedimento pode ser demorado. Alm disto,
tambm pode acontecer do material no ser aprovado, o que exige um estoque
de segurana maior para prevenir uma eventual parada da linha.
Uma condio bsica e imprescindvel para que um item seja colocado
em sistema de abastecimento kanban que ele seja recebido do fornecedor
com qualidade assegurada. A lgica simples: no possvel se trabalhar e
calcular os estoques necessrios para o sistema de abastecimento kanban se
no se tem confiana de que todas as peas ou materiais recebidos podero ser
utilizados. Alm disto, o sistema kanban determina, na maioria dos casos, que
o material seja entregue diretamente do fornecedor para o montador, na linha
de produo.
Programa 5 S
Para que seja possvel a empresa caminhar rumo a um sistema just-in-
time, ponto bsico que sejam observadas as condies mnimas de limpeza,
identificao e organizao das coisas na empresa. O sistema kanban trabalha
com o critrio de controle visual de estoque. Assim, tornam-se ainda mais im-
portantes estes trs aspectos. Na verdade, limpeza, identificao e organizao
so fundamentais para seu perfeito funcionamento.
O sistema kanban exige que os contentores estejam devidamente identifi-
cados e armazenados em local definido. Quadros para cartes kanban, quando
utilizados, tambm precisam ser manuseados de forma apropriada. O kanban
exige disciplina e boa organizao fsica dos estoques. Por isso, mais fcil que
o sistema funcione satisfatoriamente em empresas que tiveram um programa
nos moldes dos 5S implantado anteriormente. preciso que exista uma cul-
tura de preocupao com os aspectos de limpeza, organizao e disciplina para
que o programa kanban tenha xito. Alis, estes atributos so necessrios para
a implementao de qualquer espcie de programa de melhoria em uma em-
presa.
Multifuno
Um sistema de multifuno numa empresa pode proporcionar vrias
vantagens rumo a um ambiente just-in-time. O multifuno ou job rotation ha-
bilita o funcionrio a trabalhar em diversas reas e atividades na empresa. Isto,
inegavelmente, bom para a empresa e tambm para o funcionrio, que vai se
sentir mais disposto e valorizado, reduzindo a monotonia tpica dos trabalhos
industriais. Hoje em dia, a busca por um quadro de mo-de-obra participativa
e polivalente deve ser incessante.
Manuteno Produtiva Total
A necessidade de manutenes corretivas freqentes, ou o longo perodo
de manuteno preventiva, faz com que seja necessrio um estoque de segu-
rana maior, para se evitar a falta de material nas linhas de produo durante
as paradas para manuteno. Assim sendo, para se atingir um ambiente just-
possvel. Em alguns casos, o material conferido e pago atravs do consumo apontado pela
estrutura do produto. Este processo elimina definitivamente o desperdcio que a necessidade
de conferncia e emisso de pedidos demanda.
O CAMINHO JUST-IN-TIME
Uma forma amplamente utilizada para explicar o funcionamento e o pa-
pel representado pelo kanban no sistema just-in-time por meio do "caminho
just-in-time". O sistema kanban apenas limita o valor mximo de estoque, mas
por si s no provoca a sua diminuio. A reduo do inventrio pode ser obti-
da se o kanban for utilizado como ferramenta para o melhoramento contnuo,
como mostrado na Figura 127 e explicado a seguir.
reduo do estoque, que deve ser repetido de forma cclica at que ocorra al-
gum problema de produo.
Quando a diminuio de inventrio provocar um problema, deve-se uti-
lizar todo o arsenal de ferramentas que compem o conceito just-in-time para
que seja possvel trabalhar com o estoque menor. Por exemplo, se o estoque
precisa ser maior que uma unidade de consumo por causa de problemas de
qualidade, necessrio investir em aes de melhoria da qualidade, para se
conseguir trabalhar com qualidade assegurada. Se o problema for causado pela
necessidade de manuteno corretiva ou pela demora na realizao dos set ups,
deve-se introduzir ou aprimorar um sistema de manuteno produtiva total, ou
um sistema de troca rpida de ferramentas. Os eventuais problemas detecta-
dos devem ser tratados caso a caso, at que se consiga trabalhar praticamente
sem nenhum estoque.
MENOS UM SEMPRE
Pode-se considerar que o lema do caminho just-in-time menos um sempre. Este slogan foi
utilizado por muitas empresas que empreenderam sua jornada rumo ao ambiente just-in-
time.
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Uma indstria de aparelhos de ginstica compra de um fornecedor seis ti-
pos de componentes e deseja desenvolver um sistema kanban de controle de
estoques. Com os dados de produo a seguir, dimensionar o estoque do
sistema kanban. (R. 11; 21; 8; 13; 28; 15)
Componentes
A B C D E F
Demanda diria 200 350 120 70 100 200
Tempo ressuprimento (dias) 2 3 1 2 5 4
Estoque de segurana (dias) 3 3 3 3 3 3
Quantidade de peas no contentor 100 100 50 30 30 100
2. Um setor de fundio de alumnio de uma fbrica produz e fornece peas
destinadas linha de montagem. Atualmente, esto sendo produzidos qua-
tro modelos de peas. A matria-prima comum a todas as peas. As peas
so produzidas em mquinas independentes. A empresa decidiu implantar
um sistema kanban de produo. Com os dados a seguir elaborar o
dimensionamento dos estoques necessrios. O setor de fundio pode tra-
balhar em dois turnos de oito horas cada por dia, para abastecer a linha de
montagem que trabalha um turno dirio de oito horas. Nos tempos de fabri-
cao esto inclusos todos os fatores de tolerncia (necessidades pessoais,
alvio de fadiga e tempos de espera). (R. 25; 21; 26; 22 contentores)
Modelos
A B C D
Demanda por hora 625 525 450 550
Tempo de fabricao por pea (segundos) 10 12 15 12
Estoque de segurana (horas) 2 2 2 2
Quantidade de peas no contentor 100 100 70 100
3. Uma empresa produz e fornece peas plsticas injetadas destinadas a uma
grande montadora. Atualmente, a empresa produz quatro modelos de pea.
A matria-prima comum a todas as peas, compostas de plstico granu-
lado. A empresa possui apenas uma mquina para produzir as quatro peas
e deseja desenvolver um sistema kanban de controle de estoques. Com os
dados de produo a seguir, dimensionar o estoque do sistema kanban,
considerando que a empresa trabalha em dois turnos de sete horas por dia
LEITURA 1
A GENERAL MOTORS APOSENTA O "JUST-IN-TIME"
Montadora decide buscar autopeas na porta do fornecedor, em um sistema
denominado milk run. A Ford deve ser a prxima.
Pelo menos a metade dos mais de 300 fornecedores de autopeas da General Motors do Brasil
deixou de fazer entregas na porta das duas fbricas da montadora em So Caetano do Sul e
So Jos dos Campos (SP). A ordem veio da prpria GM, que desde o incio deste ano est
adotando um sistema conhecido como milk run, que consiste em buscar o produto direta-
mente do fornecedor.
Tanto nos Estados Unidos como no Brasil, uma prtica comum os grandes laticnios pas-
sarem todos os dias pelas fazendas dos pequenos produtores recolhendo o leite ordenhado.
O milk run j utilizado pela matriz norte-americana da GM. No Brasil, alm da GM, a
Ford dever ser a prxima a escolher esse processo.
At agora, as montadoras utilizavam o sistema just-in-time que, apesar de ser eficiente, por
permitir que o estoque seja sempre pequeno, deixa as montadoras de veculos muito depen-
dentes dos fornecedores de autopeas. Eles entregam a pea pouco antes do carro ser pro-
duzido. No Japo, por exemplo, a Toyota, que participou da implantao do just-in-time,
repensou a utilizao desse sistema depois que ficou com os veculos parados na linha de
montagem, no ano passado. A Toyota perdeu US$ 300 milhes por causa de um incndio em
sua principal fornecedora, a Aishi Seiki. Na poca, cerca de 70 mil veculos deixaram de ser
vendidos.
Por enquanto, o servio de recolhimento das peas est sendo pago pela GM, que j incluiu o
valor do transporte no preo do produto, mas os fornecedores acreditam que devem arcar
com essa despesa futuramente. A General Motors marca o dia e o horrio em que vai reco-
lher as peas e ns separamos a quantidade pedida, disse Marcos Milanezi, gerente de ad-
ministrao de materiais da Soplast Plsticos Soprados, fabricante de tanques de
combustvel. uma forma da GM ter certeza de que no vai faltar pea, acrescentou.
A Soplast fornece os tanques de combustvel para o Kadett e a Ipanema, que so produzidos
na fbrica de So Caetano do Sul. Pelo menos trs vezes por semana, um caminho da GM
passa pela unidade de produo da Soplast, em So Bernardo do Campo, a 10 quilmetros
da montadora, para retirar as peas. Milanezi explicou que a Soplast perde pontuao de
bom fornecedor se no cumprir o pedido da General Motors. Podemos deixar de entregar os
tanques se o resultado final no for satisfatrio, no final do ano, comentou Milanezi.
Renato Holzheim, gerente comercial da fabricante de vidros Santa Marina, disse que j en-
trou na lista de empresas que esperam a GM buscar as peas. A unidade de produo de vi-
dros da Santa Marina, em Mau, para os veculos Vectra, picape e Kadett, fica a 12 km da
GM de So Caetano do Sul. "Esse sistema mais vantajoso para a GM do que para ns, mas
mesmo assim uma boa idia", afirmou Holzheim. O nico ganho que a Santa Marina obte-
ve com o milk run foi dispensar o caminho que saa todos os dias da fbrica para entregar
cerca de 500 vidros na GM.
At o final do ano ser a vez da Goodyear, produtora de pneus, implantar o processo. J
Walter Serer, presidente para a Amrica Latina da TI Bundy, fabricante de sistemas de con-
duo de fludos de freio e combustvel, disse que deixar de entregar o produto na porta da
GM j nos prximos meses. Serer acha o novo sistema interessante, porque ajudar a TI
Bundy a administrar o prprio estoque. Fico sabendo exatamente a quantidade de pea que
devo fabricar. Caso haja alguma mudana de ltima hora na linha de montagem podemos
alterar a produo rapidamente, afirmou.
O consultor da Arthur D. Little, Kai-Uwe Hirschfelder, acredita que o fornecedor consegue
inteirar-se mais com a montadora quando est participando do processo de colocao das
peas na linha de montagem, como o caso do consrcio modular, utilizado na fbrica da
Volkswagen em Resende (RJ). As empresas de autopeas sempre trazem conceitos novos
para dentro da montadora quando participam do processo de produo dos veculos, afir-
mou. De outro lado, explicou, h o perigo da montadora ficar presa a um s fornecedor.
Fonte: GOMES, Wagner. Gazeta mercantil. 25 de junho de 1998. Pgina C-3. Disponvel em
http://www.jsmnet.com/clippings/C0625c3.htm. Acesso em 15/10/2004.
PERGUNTAS
a) Voc concorda com o embasamento tcnico e terico do texto? correto comparar just-in-
time com milk run? Justifique sua afirmao.
b) A adoo do sistema de coleta milk run pode realmente livrar a empresa da paralizao das
atividades de produo por uso exclusivo de um nico fornecedor?
c) Em sua opinio, pode haver inteno oculta nesta tomada de deciso por parte da GM?
LEITURA 2
A DELL E SEUS FORNECEDORES
A velocidade do estoque uma das vrias medidas de desempenho que observamos com
muito cuidado. Faz com que nos concentremos no trabalho com nossos fornecedores para
continuar reduzindo o estoque e aumentando o giro. Com um fornecedor como a Sony, que
fabrica monitores muito bons e confiveis, achamos que nem h necessidade de mantermos
qualquer estoque. Colocamos confiantemente a marca Dell neles, e eles funcionam bem.
Nem sequer tiramos esses monitores da caixa para test-los, porque conseguimos que tives-
sem menos de mil defeitos por milho. Ento, para que colocar um monitor num caminho
para Austin, Texas, depois tir-lo do caminho e mand-lo dar um passeio pelo depsito, s
para ser colocado de volta em outro caminho? Isso representaria uma grande perda de
tempo e dinheiro, a menos que tivssemos prazer em manusear monitores, o que absoluta-
mente no temos.
Ento fomos Sony e dissemos: Ei, vamos comprar dois ou trs milhes desses monitores
este ano. Por que no os apanhamos todo dia, medida que formos precisando deles? No
incio, um pouco confuso para o fornecedor porque ns estamos dizendo: Vejam bem. Se
vocs nos ajudarem a fazer seu produto ir do fim da linha de produo para a mo do nosso
cliente mais depressa, no ficar nenhum em nosso depsito. E os fornecedores olham para
a gente como se fssemos loucos e estivssemos dizendo uma grande bobagem. Eles esto
acostumados a entregar grandes quantidades. Por isso, no incio, acham que isso significa
que vamos comprar menos deles. A a ficha cai e eles percebem que estaremos comprando
mais porque estaremos pegando o produto mais depressa.
[...]
Ns dizemos Airborne Express ou UPS para virem a Austin apanhar 10 mil computado-
res por dia e irem at a fbrica da Sony no Mxico apanhar o mesmo nmero de monitores.
A, enquanto estamos dormindo, eles combinam os computadores com os monitores e os en-
tregam diretamente aos clientes.
Fonte: trechos de entrevista com Michael Dell, presidente da Dell Computers (MAGRETTA,
1998).
PERGUNTAS
a) Por que Dell to obcecado com o giro dos estoques?
b) De que forma o depoimento de Dell atesta que a qualidade dos itens fornecidos por seus
fornecedores ajudam a empresa a ser rpida e manter estoques baixos?
c) Por que Dell prefere que seus fornecedores enviem os pedidos pouco a pouco, apesar de
negociar com eles compras para o ano todo?
REFERNCIAS
ARNOLD, J. R. Tony. Administrao de materiais. So Paulo: Atlas. 1999 pp. 450-465.
CORRA, Henrique L.; CORRA, Carlos A. Administrao de produo e operaes manu-
fatura e servios: uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004. pp.596-627.
DAVIS, Mark M.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B. Fundamentos da administrao
da produo. Porto Alegre: Bookman, 2001. pp.407-435.
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pio-
neira, 2001. pp. 404-422.
KARDEC, Alan; NASCIF, Jlio. Manuteno: Funo estratgica. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2003. pp. 180-188.
KNOD, E. M. e SHONBERGER, R. J. Operations management: meeting customers'demands.
New York: McGraw-Hill, 2001.
MAGRETTA, J. The Power of Virtual Integration: an interview with Dell Computers Michael
Dell, HBR. Mar/Apr 1998.
MARTINS, Petrnio G.; LAUGENI, Fernando P. Administrao da produo. So Paulo: Saraiva,
2001. pp. 303-311.
MEREDITH, Jack R.; SHAFER, Scott M. Administrao da produo para MBAs. Porto Alegre:
Bookman, 2002. pp. 330-350.
MOURA, Reinaldo A. Kanban: A simplicidade do controle da produo. So Paulo: IMAM, 1996.
OHNO, Taiichi. O sistema Toyota de produo: alm da produo em larga escala. Porto Alegre:
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PEINADO, Jurandir. Kanban: manual prtico de implementao. Curitiba: Sindimetal, 2001.
RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee J. Administrao da produo e operaes. So Paulo:
Prentice Hall, 2004. pp. 407-410.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. So Pau-
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STEVENSON, Willian J. Administrao das operaes de produo. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
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TUBINO, Dalvio Ferrari. Sistemas de produo: a produtividade no cho de fbrica. Porto Ale-
gre: Bookman, 1999. pp.85-109.
Objetivos de aprendizagem
Este captulo tem por objetivo definir e caracterizar projetos, apresen-
tando o modelo PERT/CPM para o seu gerenciamento. O captulo apresenta
ainda todos os clculos de datas, prazos e folgas para as atividades previstos
por este modelo.
Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a:
Compreender o que so projetos, a terminologia sobre o assunto e su-
as principais caractersticas.
Elaborar grficos de Gantt para controle das atividades de um projeto.
Conhecer e elaborar diagramas de rede e aplicar as tcnicas
PERT/CPM para anlise, acompanhamento e controle de projetos.
Calcular as datas de incio e final das atividades, as folgas existentes e
o caminho crtico.
Resumo
Nem sempre as atividades de produo so repetitivas. A construo de
uma ponte, a realizao de uma festa, a compra e instalao de um novo equi-
pamento so exemplos de produtos feitos uma nica vez. Estes produtos
nicos fazem parte de uma categoria especial, denominada projetos.
O grfico de Gantt uma ferramenta largamente utilizada no controle de
projetos devido a sua simplicidade, alm de possuir excelente capacidade de
comunicao visual.
PERT a sigla de program evaluation and review technique. Consiste em
uma metodologia utilizada para planejar, coordenar e controlar o andamento
de projetos de grande porte.
O QUE SO PROJETOS?
As atividades de um gerente de produo ou operaes esto ligadas ao
processo de transformao dos insumos em algum resultado desejado. Estas
atividades podem ser rotineiras e produzir os mesmos produtos repetitivamente.
Uma indstria de cigarros vai produzir centenas de milhares de unidades em
um processo repetitivo, um restaurante vai produzir diversas vezes os pratos
constantes no cardpio, um salo de beleza vai produzir inmeros cortes de
cabelo e assim por diante, nestes casos os produtos e tarefas envolvem elevado
grau de rotina e repetio.
Nem sempre as atividades de produo so de categoria repetitiva, a con-
struo de uma ponte, o trabalho de desenvolvimento de um novo produto, a
realizao de uma festa, a compra e instalao de um novo equipamento, a
produo de um software, a realizao de um programa de treinamento so ex-
emplos de produtos feitos uma nica vez. Produtos nicos, exclusivos e de
carter no repetitivo fazem parte de uma outra categoria, denominada de pro-
jeto.
Diversos autores criaram diversas definies para o termo projeto, todas
elas similares apenas escritas em estilos diferentes. Abaixo so apresentadas
trs definies de projeto de institutos nacionais e americanos:
Projeto
Segundo glossrio de engenharia de produo da Fundao Vanzolini, projeto um
CONCEITO OU
Programa
Sub-tarefa 1
Sub-tarefa 1
Sub-tarefa 1
GRFICO DE GANTT
O grfico de Gantt uma ferramenta simples desenvolvida pelo norte
americano Henry L. Gantt em 1917. Trata-se de um grfico de forma matricial
das atividades do projeto e uma linha de tempo onde, para cada tarefa atri-
buda uma barra de comprimento proporcional ao tempo de durao da tarefa.
O grfico de Gantt passou a ser largamente utilizado no controle de projetos
devido a sua simplicidade alm de possuir excelente comunicao visual.
O Quadro 57 ilustra um exemplo de desdobramento das tarefas ou ativi-
dades de pavimentao (asfaltamento) de uma rua de um bairro urbano.
Diagramas de rede
Um projeto constitudo por um conjunto de atividades distintas, inde-
pendentes entre si, porm ligadas umas s outras de forma lgica. Esta ligao
lgica pode ser desenhada atravs de uma figura chamada diagrama de rede.
So utilizadas duas convenes ligeiramente diferentes para a construo dos
diagramas de rede:
Diagrama de rede com as atividades representadas em setas
Diagrama de rede com as atividades representadas em ns.
Ambos os modelos so muito similares, as regras e observaes de um
modelo se encaixam perfeitamente por analogia ao outro modelo e vice versa.
Desta forma ser tomado como base o diagrama de rede com as atividades rep-
resentadas em setas. Uma comparao entre os dois modelos ser feita ao final
do captulo.
Tarefa dij
i j
Etapa Etapa
incio fim
3 A seta de uma tarefa indica sempre que em seu inicio existe uma
etapa precedente tarefa e no seu trmino existe uma tarefa subseqente
mesma. Uma tarefa no pode ser iniciada sem que a tarefa precedente esteja
concluda. Toda etapa ser o inicio da tarefa subseqente e o fim da tarefa
antecedente, com exceo da primeira e da ltima etapa do projeto todo.
Tarefa a Tarefa b
1 2 3
2
a d
b e g
1 3 5 6
c f
4
Forma 2
a
incorreta d
b f g
1 3 5 6
e
c
4
Forma
correta 2
a d
b f g
1 3 5 6
c e
4
b e
1 3 7 9
c f
4 8
b e g
1 3 5 6
c f
4
2
a d
g
b e
1 3 5 6
h
c f
4
c e
5 7 8
Atividade
d fantasma
Tarefa fantasma
b=3
2 5
a=2 c=4
h=2 i=1
1 g=6 7 8 9
d=4
e=7 6
3
f=3 f = Tarefa Fan-
tasma
4
Caminho crtico
O caminho crtico definido como sendo o caminho com a seqncia
mais longa de atividades. o caminho crtico quem determina a durao
mnima de execuo de um projeto. O atraso na execuo de qualquer tarefa
que faa parte do caminho crtico provocar um atraso na execuo do projeto
como um todo.
Exerccio resolvido
Determinar as datas de inicio e final das tarefas do diagrama de rede do
projeto de mudana de almoxarifado do exemplo anterior.
[2,x] [5,x]
b=3
a=2 2 5 c=4
[0,x] [17,x] [19,x] [20,0x]
h=2 i=1
1 g=6 7 8 9
d=4 [11,x]
[4,x] e=7
6
3
f=3 f = Tarefa
Fantasma
4
[7,x]
[tj , Tj]
FT = Folga total
[ti , Ti]
dij FL = Folga livre
i j
[FT, FL, FI] FI = Folga independente
Folga total
a disponibilidade de tempo que a atividade pode utilizar, de forma que,
iniciada na data mais cedo (PDI) de seu evento incio, tenha sua concluso na
data mais tarde (UDT) de seu evento fim. Em outras palavras o maior prazo
possvel que uma tarefa pode ser concluda sem que o projeto se atrase.
Frmula 11.3 Folga total
FT(i , j ) = (T j t i ) d i , j
Onde: Tj = ltima data de trmino da etapa posterior
ti = Primeira data de inicio
dij = Durao da tarefa entre a etapa i e a etapa j.
Exemplo: Determinar as folgas totais das tarefas do diagrama de rede do
projeto de mudana de almoxarifado do exemplo anterior.
[2,10] [5,13]
b=3
a=2 2 5 c=4
[8,x,y]
[0,0] [8,x,y] [17,17] [19,19] [20,20]
[8,x,y] h=2 i=1
1 7 8 9
[11,11] g = 6 [0,x,y] [0,x,y]
d=4
[4,4] e = 7 6 [0,x,y]
[0,x,y] 3 [0,x,y]
f = 0
f=3
[4,x,y]
4,x,y] 4
[7,11]
Folga livre
a disponibilidade de tempo, alm da durao prevista, que a atividade
pode utilizar, supondo-se que comece na data mais cedo de seu evento inicio
(PDI) e tenha concluso na data mais cedo de seu evento fim.
Frmula 11.4 Folga livre
FL( i , j ) = (t j t i ) d i , j
Onde: tj = primeira data de incio da etapa posterior
ti = Primeira data de inicio
dij = Durao da tarefa entre a etapa i e a etapa j.
Exemplo: Determinar as folgas livres das tarefas do diagrama de rede do
projeto de mudana de almoxarifado do exemplo anterior.
[2,10] [5,13]
b=3
2 5 c=4
a=2 [8,0,y]
[0,0] [8,8,y] [17,17] [19,19] [20,20]
[8,0,y] h=2 i=1
1 7 8 9
[11,11] g = 6 [0,0,y] [0,0,y]
d=4
[4,4] e = 7 6 [0,0,y]
[0,0,y] 3 [0,0,y]
f=3 f = 0
[4,0,y] [4,4,y]
4
[7,11]
Folga independente
a disponibilidade de tempo que a atividade pode utilizar, de forma que
iniciada na data mais tarde de seu evento inicio e tenha concluso na data
mais cedo de seu evento fim.
Frmula 11.5 Folga independente
FI ( i , j ) = (t j Ti ) d i , j
Onde: tj = primeira data de incio da etapa posterior
Ti = Ultima data de inicio da etapa anterior
dij = Durao da tarefa entre a etapa i e a etapa j.
Exemplo: Determinar as folgas das tarefas do diagrama de rede do pro-
jeto de mudana de almoxarifado do exemplo anterior.
[2,10] [5,13]
b=3
a=2 2 5
[8,0,-8] c=4
[0,0] [8,8,0] [17,17] [19,19] [20,20]
[8,0,0] h=2 i=1
1 7 8 9
[11,11] g = 6 [0,0,0] [0,0,0]
d=4
[4,4] e=7 [0,0,0]
6
[0,0,0] 3 [0,0,0]
f = 0
f=3
[4,0,0] [4,4,0]
4
[7,11]
6
Onde: to = Tempo otimista
tp = Tempo pessimista
2
= Varincia
A variabilidade de cada caminho que compe o diagrama de rede calcu-
lado atravs da soma do desvio padro de cada tarefa do caminho. O desvio
padro do caminho calculado pela raiz da soma das varincias de cada cami-
nho conforme apresentado na frmula 11.8.
Frmula 11.8 Desvio padro da durao de um caminho
ca min ho = ( varincias das tarefas do caminho)
b
2 5
a [3,3,3] c
[1,2,2] [3,4,7] h i
1 g 7 8 9
[2,2,2] [1,1,2]
d
e 6 [4,6,7]
[1,4,6] 3 [6,7,7]
f f
[2,3,8] [0,0,0] Legenda [to, tn, tp]
4
6 6
a 1 2 2 1,83 0,028
b 3 3 3 3,00 0,000
c 3 4 7 4,33 0,444
d 1 4 6 3,83 0,694
e 6 7 7 6,83 0,028
f 2 3 8 3,67 1,000
g 4 6 7 5,83 0,250
h 2 2 2 2,00 0,000
i 1 1 2 1,17 0,028
b c
2 4 7
a [3,3,3] [3,4,7]
d
[1,2,2] [2,3,4]
e g h i
1 3 5 8 9
[1,4,6] [6,7,7] [1,1,2] [2,2,2]
f j
[2,6,8] [4,5,7] Legenda [to, tn, tp]
6
6 6
a 1 2 2 1,833 0,028
b 3 3 3 3,000 0,000
c 3 4 7 4,333 0,444
d 2 3 4 3,000 0,111
e 1 4 6 3,833 0,694
f 2 6 8 5,667 1,000
g 6 7 7 6,833 0,028
h 1 1 2 1,167 0,028
i 2 2 2 2,000 0,000
j 4 5 7 5,167 0,250
13 - 12,166
1 Z= = 1,092 86,21 %
0,764
13 - 13,833
2 Z= = 1,111 13,35 %
0,750
13 - 10,834
3 Z= = 1,733 95,82 %
1,250
Quarto passo: Como se pode observar o caminho dois o mais longo, a
probabilidade deste caminho terminar em 13 dias de apenas 13,35 % porm,
mesmo que isto acontea, existe ainda 13,79 % (100 86,21) de probabilidade
do caminho nmero um demorar mais que 13 dias para ser concludo e 4,18 %
de probabilidade de o caminho nmero trs demorar mais que 13 dias para ser
concludo. Estas possibilidades precisam ser consideradas, para isto devem-se
multiplicar as possibilidades de concluso de todos os caminhos em 13 dias.
Probabilid ade de terminar o projeto em 14 dias = 0,8621 0,1335 0,9582 = 0,1103
Desta forma a probabilidade de terminar o projeto antes do dia 13 de
11,03 %.
Quinto passo: Calcular a probabilidade da tarefa ser concluda em 14 di-
as. O Quadro 67 demonstra os clculos necessrios.
Quadro 67 Clculo das probabilidades de cada caminho terminar em 14 dias
14 - tempo mdio de concluso calculado % Terminar
Caminho Z=
Desvio padro do caminho em 14 dias
14 - 12,166
1 Z= = 2,401 99,20 %
0,764
14 - 13,833
2 Z= = 0,222 58,71 %
0,750
14 - 10,834
3 Z= = 2,533 100 %
1,250
15 - 12,166
1 Z= = 3,709 100 %
0,764
15 - 13,833
2 Z= = 1,556 94,06 %
0,750
15 - 10,834
3 Z= = 3,333 100 %
1,250
Probabilidade de terminar o projeto antes do dia 15 de 94,06 %. Con-
vm observar que neste caso a probabilidade de trmino do projeto definida
apenas pelo caminho nmero dois que o mais longo. O tempo gasto para exe-
cuo dos outros dois caminhos no vai influenciar nesta estimativa porque
ambos tm 100 % de possibilidade de estarem concludos antes do dia 15.
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Um projeto foi dividido nas seguintes tarefas
Atividade Dependncia Durao
a - 2
b - 3
c - 4
d b 4
e a 7
f b 3
g f; c 6
h e; d 2
i g 1
b=8
2 4
a =5 c =3
h=3 i =2
7 8 10
1 g=6
d=6
e = 10 5
3 j=2 k=5
f=2 f = 0 9
f k
4 7 11
[3,3,3] [3,4,7]
c o
[1,2,2] [4,5,7]
d g l p
2 5 8 12 14
[1,4,6] [3,4,5] [3,4,5] [2,3,4]
a
[1,4,6] h q
[2,6,8] h
1 [4,7,9]
b
e i m
[1,2,4] 3 6 9 13
[2,4,6] [6,7,7] [1,1,2]
[2,5,7] j n
[4,5,7]
Legenda [to, tn, tp] 10
Entre tantas questes que se colocaram diante desta equipe de metrovirios pioneiros, era
preciso tomar decises quanto aos problemas decorrentes da importao de know-how es-
trangeiro. Entre adquirir pacotes fechados delegando a fabricao e a montagem dos equi-
pamentos e sistemas aos fornecedores e assumir o controle do processo, procurando
absorver as tecnologias em implantao, foi escolhida a segunda opo.
Assim, empresas nacionais foram estimuladas a investir em tecnologia. A Villares, por exem-
plo, desenvolveu uma escada rolante veloz que no existia no Brasil. Por outro lado, todas as
empresas estrangeiras fornecedoras do Metr obrigavam-se a transferir seu conhecimento,
capacitando engenheiros e a indstria nacional a continuarem produzindo e mantendo todos
os requisitos de qualidade. Reconhecidas instituies de pesquisa, como a UNICAMP (Uni-
versidade Estadual de Campinas), a FDTE (Fundao para o Desenvolvimento Tecnolgico
da Engenharia), a POLI (Escola Politcnica da Universidade de So Paulo) passaram a parti-
cipar do projeto, aprimorando e adaptando o know-how estrangeiro s necessidades brasi-
leiras. Graas a esta filosofia, a Linha 1-Azul obteve um ndice de nacionalizao prximo
dos 70%, enquanto na Linha 3-Vermelha esta cifra subiu para 95%.
O trecho unanimemente considerado o mais difcil era a ligao das estaes S e So Bento.
Edifcios, ruas estreitas e monumentos histricos exigiam a utilizao de um equipamento
at ento nunca utilizado no Brasil ou mesmo na Amrica do Sul: o shield, uma espcie de
broca gigantesca, que trabalhava embaixo da terra, sem interferir na superfcie, e deixava o
tnel pronto revestindo suas paredes com anis metlicos ou de concreto.
O primeiro shield (batizado pelos brasileiros de tatuzo) era semi-automtico e foi comprado
pela construtora Camargo Correia nos Estados Unidos. Em seguida, vieram mais dois
shields automticos, provenientes da Alemanha. A chegada dessas mquinas teve ampla co-
bertura da imprensa.
Em outubro de 1972, foi aberto um poo na Avenida Prestes Maia tornando-se o ponto de
partida do shield. Moradores, padres do Mosteiro de So Bento e freqentadores da regio
central comearam a criar inmeros obstculos. Era o medo e a desconfiana: no consegui-
am sequer imaginar que logo ali, alguns metros abaixo de seus ps, tatuzes gigantescos es-
tavam supostamente "devorando" o solo, abaixo dos monumentos histricos, prdios de
escritrios, caixas-fortes nos subsolos dos bancos...
No dia 14 de setembro de 1974, teve incio a operao comercial do metr. O trecho percorri-
do foi Jabaquara-Vila Mariana. No dia 26 de setembro de 1975, a operao comercial foi es-
tendida para toda a Linha 1-Azul, de Santana a Jabaquara.
Estava pronta a primeira linha de metr paulistana, com 16,7 km de extenso e 20 estaes.
Transporte de alta capacidade, rpido e seguro, o Metr comeava a cumprir seu papel: me-
lhorar a qualidade de vida do morador de So Paulo, poupando o seu tempo gasto com loco-
moo para que ele pudesse dedicar mais espao ao lazer, ao trabalho e vida pessoal.
Em 1998, foi entregue populao a Extenso Norte, que adicionou Linha 1-Azul mais 3,5
km de vias e 3 novas estaes: Jardim So Paulo, Parada Inglesa e Tucuruvi.
A partir de ento, com seus 20,2 km de extenso, a Linha 1-Azul utilizada por 325 milhes
de passageiros por ano, passageiros que incorporaram sua rotina as idas e vindas pelos
subterrneos do Metr e que hoje no saberiam viver sem ele
Disponvel em
http://www.metro.sp.gov.br/empresa/historia/azul/tehistoriaazul03.shtml. Acesso
em 27/10/2004.
PERGUNTAS
a) Quais as caractersticas que classificam a construo do metro de So Paulo como sendo
um programa? Cite e d exemplos.
b) Qual o mtodo de acompanhamento da construo do metro mais apropriado, PERT ou
CPM? Justifique sua resposta.
c) Cite as informaes que aparecem no texto que podem ser classificadas como etapas. Jus-
tifique sua resposta.
REFERNCIAS
CASAROTO FILHO, Nelson; FVERO, Jos Severino; CASTRO, Joo E. Escosteguy. Gerncia
de projetos / Engenharia simultnea. So Paulo: Atlas, 1999.
CORREA, Henrique L; CORREA Carlos A. Administrao de produo e operaes: Manufatura
e servios: Uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004. pp.284-313.
CUKIERMAN, Zigmundo Salomo. O modelo PERT CPM: aplicado a projetos. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1998.
DAVIS, Mark M; AQUILANO, Nicholas J; CHASE, Richard B. Fundamentos da administrao
da produo. Porto Alegre: Bookman, 2001. pp.360-387.
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pio-
neira, 2001. pp.528-554.
GURGEL, Floriano do Amaral. Glossrio de engenharia de produo. Fundao Vanzolini.
LIMA JR, Almir Wirth. Planejando, replanejando e controlando com MS Project 2000. Rio de
Janeiro: Book Express, 2002.
MARTINS, Petrnio G; LAUGENI, Fernando P. Administrao da produo. So Paulo: Saraiva,
2001. pp. 268-282.
MEREDITH, Jack R; SHAFER, Scott M. Administrao da produo para MBAs. Porto Alegre:
Bookman, 2002. pp. 353-378.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira, 1998.
pp. 431-444.
PRADO, Darci Santos do. PERT CPM. Belo horizonte: Editora DG, 1998.
RITZMAN, Larry P; KRAJEWSKI, Lee J. Administrao da produo e operaes. So Paulo:
Prentice Hall, 2004. pp. 53-76.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. So Pau-
lo: Atlas, 2002. pp.511-545.
STEVENSON, Willian J. Administrao das operaes de produo; Rio de Janeiro: LTC, 2001.
pp.587-607.
em sistemas produtivos
Quarta parte
rantir a qualidade da produo.
Captulo 12 Princpios da gesto da qualidade
Este captulo apresenta os conceitos elementares relacionados
s principais ferramentas da qualidade, permitindo que o leitor
compreenda e possa utilizar essas tcnicas para gerenciar
questes de qualidade em uma organizao.
Captulo 13 Controle estatstico da qualidade
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos fundamen-
tais e as principais ferramentas sobre os dois principais mto-
dos de verificao e controle de especificaes de qualidade: a
aceitao por amostragem e o controle estatstico de processo.
Objetivos de aprendizagem
Este captulo tem por objetivo demonstrar que, nos dias atuais, o geren-
ciamento da qualidade, tanto dos produtos fsicos como dos servios, deixou de
ser um diferencial competitivo e passou a ser obrigatria para a sobrevivncia
de qualquer organizao. Alm disto, este captulo apresenta os conceitos ele-
mentares relacionados s principais ferramentas da qualidade, permitindo que
o leitor compreenda e possa utilizar essas tcnicas para gerenciar questes de
qualidade em uma organizao.
Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a:
Saber quem foram os principais gurus da qualidade e suas respecti-
vas contribuies para a administrao da qualidade.
Conhecer os diversos prmios da qualidade, com nfase para o Prmio
Nacional da Qualidade.
Conhecer e aplicar as principais ferramentas para melhoria da quali-
dade: fluxogramas, folhas de verificao, grficos demonstrativos, es-
tratificao, anlise de Pareto, brainstorming, diagrama de causa e
efeito, diagrama de correlao e mtodo 5w + 1h.
Resumo
Cuidar da qualidade h muito tempo deixou de ser fator diferenciador e
passou a ser um requisito indispensvel para se participar do mercado.
As modernas tcnicas na rea da qualidade foram introduzidas por
vrios especialistas. Conhecidos como gurus da qualidade, alguns dos princi-
pais nomes so: Shewhart, Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa, Taguchi e
Crosby.
Gurus da qualidade
As modernas tcnicas na rea da qualidade foram introduzidas por v-
rios especialistas que de maneira revolucionria e visionria desafiaram o lugar
comum, criando uma nova ordem na administrao da qualidade nas or-
ganizaes. Estes especialistas, por distino, ficaram conhecidos como os gu-
rus da qualidade. Entre os mais famosos, freqentemente citados na literatura
esto: Shewhart, Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa, Taguchi e Crosby.
Walter A. Shewhart
Shewhart fez duas importantes contribuies para a gesto da qualidade.
Como estatstico, desenvolveu o Controle Estatstico de Processo (CEP), que
permite determinar se existem causas no naturais de variao no processo. O
assunto to importante, que o prximo captulo dedicado exclusivamente
explicao desta importante metodologia. Outra grande contribuio de She-
whart qualidade foi o ciclo PDCA. Este procedimento foi to disseminado que
passou a ser utilizado como um padro de referncia para programas de mel-
W. Edwards Deming
considerado o pai do controle da qualidade ou o guru mestre. Na d-
cada de 1940, depois da segunda guerra mundial, foi trabalhar no Japo, pres-
tando consultoria sobre teorias e assuntos da qualidade e produtividade. Muito
do sucesso das empresas japonesas na qualidade, neste perodo, se deveu s
palestras e conferncias apresentadas por Deming naquele pas. Os japoneses
deram tanta importncia ao seu trabalho que, j no ano de 1951, instituram o
famoso Prmio Deming, anualmente concedido s empresas que se destacam
de alguma forma em programas de gesto da qualidade. Este sistema de
premiao s aes da qualidade desenvolvidas por empresas foi institudo,
mais tarde, tambm em outros pases. Deming trabalhou por quase 30 anos
antes de obter o reconhecimento de seu trabalho nos Estados Unidos.
Segundo Deming, a variabilidade do processo a principal causa da no
qualidade. Assim, seu princpio chave consiste na reduo desta variabilidade,
prevenindo defeitos, em vez de detect-los, com forte aplicao e entendimento
do controle estatstico de processo. Deming enfatizou que a qualidade era re-
sponsabilidade da alta gerncia e a no-qualidade no acontecia simplesmente
por culpa dos empregados. Ele criou uma famosa lista de 14 pontos para a me-
lhoria da qualidade em uma organizao conforme apresentado no destaque
abaixo. Talvez uma das maiores contribuies de Deming tenha sido a quebra
do dogma de que s possvel obter mais qualidade com aumento do custo do
produto. Afinal, quando os produtos so feitos certos da primeira vez, as
economias de custo decorrentes da eliminao dos retrabalhos e refugos aca-
bam por torn-lo mais barato que um produto de menor qualidade. Deming
introduziu a tcnica do ciclo PDCA, desenvolvida por Shewhart, no Japo.
OS 14 PONTOS DE DEMING
1. Criar uma constncia de propsito em relao ao aperfeioamento do produto e servi-
o, por meio de um plano para se tornar competitivo e permanecer no negcio. Definir a
quem deve responder a alta direo.
2. Adotar a nova filosofia. Estamos em uma nova era econmica. No podemos mais con-
viver com nveis comumente aceitos de atrasos, erros, defeitos em materiais e deficincia
de mo-de-obra.
3. No depender mais da inspeo em massa. Em vez disso, passar a exigir evidncias es-
tatsticas de que a qualidade esteja integrada.
4. Acabar com a prtica de fazer negcios com base exclusiva no preo. Em vez disso,
passar a utilizar mensuraes significativas da qualidade, juntamente com o preo. Eli-
minar fornecedores incapazes de se qualificar atravs de evidncias estatsticas da qua-
lidade.
5. Identificar os problemas. Constitui uma funo da gerncia trabalhar continuamente
para melhorar o sistema.
6. Instituir mtodos modernos de treinamento on the job.
7. A responsabilidade dos supervisores deve ser alterada. Eles no devem ser respons-
veis apenas pela obteno de nmeros, de volume de produo. importante que pas-
sem a ser responsveis pela qualidade (...). A administrao deve se preparar para tomar
ao imediata, assim que for informada pelos supervisores de barreiras a um trabalho
bem feito, como defeitos intrnsecos, mquinas sem manuteno, ferramentas deficien-
tes e definies operacionais imprecisas.
8. Afastar o medo para que todos possam trabalhar eficazmente para a empresa.
9. Eliminar as barreiras entre os departamentos. Os funcionrios nas reas de pesquisa,
projetos, vendas e produo devem trabalhar em equipe, de modo a antecipar os pro-
blemas de produo que podem surgir com vrios materiais e especificaes.
10. Eliminar as metas numricas, os psteres e slogans destinados fora de trabalho, so-
licitando novos nveis de produtividade sem fornecer os mtodos.
11. Eliminar os padres de trabalho que prescrevem quotas numricas.
12. Remover as barreiras entre o trabalhador de cho-de-fbrica e seu direito ao orgulho
por seu trabalho.
13. Instituir um vigoroso programa de educao e treinamento.
14. Criar na alta administrao uma estrutura que enfatize, diariamente, os 13 pontos an-
teriores.
Fonte: DEMINIG, W. E. Quality, productivity and competitive position. MIT. Center for ad-
vanced engineering study. 1982. pp.16-17.
Joseph M. Juran
Juran tornou-se mundialmente famoso com a publicao de seu livro
Quality control handbook, em 1951. Da mesma forma que Deming, Juran
tambm esteve no Japo aps o final da segunda guerra (1954), onde prestou
consultoria aos japoneses para melhorar a qualidade de seus produtos. Juran
pregava que a qualidade est na adequao ao uso, utilizando uma abordagem
mais voltada para o cliente. Juran, tal como Deming, enfocou o aspecto dos
custos da no-qualidade, os custos de no se fazer certo da primeira vez, e seu
impacto no preo do produto final. Dividia os custos da no-qualidade em cus-
tos de preveno, custos de inspeo ou deteco e custos de falhas.
Custos de preveno
So os custos necessrios para evitar que a organizao fabrique pro-
dutos ou servios defeituosos. Esto includos nesta categoria os custos
associados aos investimentos em treinamento, maquinaria, tecnologia,
desenvolvimento de fornecedores etc. Todos os gurus da qualidade defendem
com veemncia estes custos, classificando-os como investimento facilmente
compensado pela reduo dos outros custos da no-qualidade, como retrabal-
hos e gerao de refugos.
Custos de inspeo ou deteco
So os custos necessrios para a avaliao da qualidade do produto, por
meio de inspees de recebimento, testes em processo, manuteno de equi-
pamentos de teste e ensaios, auditorias da qualidade etc.
Custos de falha
So os custos incorridos quando se fabrica um produto defeituoso. Estes
custos podem ser: internos (o defeito encontrado e sanado antes do produto
deixar a fbrica), representados pela necessidade de retrabalhos ou refugos, ou
externos (quando o produto defeituoso deixou a fbrica sem ser detectado),
Armand Feigenbaum
Feigenbaum estabeleceu o conceito do controle da qualidade total em seu
livro Total quality control, publicado em 1961. Foi vice-diretor de operaes e
controle da qualidade da General Electric Company. Pregava que a qualidade
responsabilidade de cada indivduo dentro da empresa. Tambm difundiu a
abordagem dos custos da no-qualidade como justificativa para obter o com-
prometimento da alta administrao.
Phillip B. Crosby
Crosby rejeitou a idia de que sempre haveria um percentual incon-
trolvel de peas defeituosas. Desenvolveu o conceito de defeito zero durante a
dcada de 1960. Foi ele quem popularizou a clebre frase sobre "fazer certo da
primeira vez". Em 1979, publicou o livro Quality is free, em que segue a linha
de pensamento dos demais gurus da poca, comprovando mais uma vez que os
custos da no-qualidade so to altos que os investimentos necessrios para
melhoria da qualidade so mais do que compensados pela sua reduo.
Kaoru Ishikawa
Dentre inmeras contribuies significativas para a administrao da
qualidade, Ishikawa ficou conhecido pelo desenvolvimento do diagrama de
causa e efeito, tambm conhecido como diagrama espinha de peixe ou, sim-
plesmente, diagrama de Ishikawa. Tambm foi o mentor dos crculos de con-
trole da qualidade (CCQ), em que os funcionrios da organizao so
envolvidos para discutir problemas e propor solues de melhoria da qualidade.
Ishikawa criou ainda o conceito de cliente interno na organizao, por meio do
qual o processo posterior, ao ocupar o status de cliente, refora um dos
princpios bsicos da qualidade: o processo seguinte no deve receber peas
defeituosas do processo anterior.
Ishikawa chegou a definir qualidade como "fazer as coisas bvias", argu-
mentando que 95% dos problemas inerentes qualidade podem ser resolvidos
apenas com o uso das sete ferramentas bsicas da qualidade, que sero apre-
sentadas mais adiante neste captulo.
Genichi Taguchi
Taguchi se concentrou no fato de que a qualidade deve nascer junto com
o projeto do produto. Na sua viso, a interferncia dos processos de montagem
ser mnima se o produto for projetado, desde o incio, com qualidade.
PRINCPIOS DA QUALIDADE
Kaizen: no h nada que no possa ser melhorado.
Satisfao do cliente: o cliente a razo da empresa existir.
Fatos e dados: opinio no conhecimento, tem que ser verificada.
Avaliao permanente: Onde estou? Para onde vou? Qual distncia? Quanto falta?
Pessoas: qualidade total significa a participao de todos.
Treinamento: quem no d treinamento no pode exigir resultados.
Busca das causas dos erros: erro = oportunidade.
PRMIOS DA QUALIDADE
Os governos de diversos pases e a sociedade em geral tm reconhecido a
importncia estratgica da qualidade. Alm dos benefcios referentes mel-
horia da produtividade e competitividade trazidos s organizaes por melhores
nveis de qualidade, tambm importante que a nao seja reconhecida no
mercado internacional como geradora de produtos e servios de qualidade.
Como forma de incentivo melhoria da qualidade de uma nao, vrias insti-
tuies criaram prmios para organizaes que se destacam em aes da qua-
lidade. Os trs prmios mundialmente conhecidos e freqentemente citados na
literatura so:
Prmio Deming
Criado no Japo, em 1951, foi o primeiro prmio da qualidade institudo,
tendo sido imitado pelo restante do mundo. O prmio era outorgado, inicial-
mente, apenas s empresas japonesas. Mais recentemente, foi aberto tambm
para outras empresas no japonesas que quisessem se candidatar. So
10 critrios de excelncia com base nos quais as empresas candidatas so ava-
liadas.
Fonte: FPNQ
Modelo de excelncia do PNQ
O Quadro 70, a seguir, apresenta os critrios do Prmio Nacional da
Qualidade e os itens que so utilizados em sua avaliao.
Quadro 70 Critrios de excelncia do PNQ e seus itens de avaliao
CRITRIOS E ITENS DO PNQ PONTUAO MXIMA
1 Liderana 100
1.1 Sistema de liderana 30
1.2 Cultura da excelncia 40
1.3 Anlise crtica do desempenho global 30
2 Estratgias e planos 90
2.1 Formulao das estratgias 30
2.2 Desdobramento das estratgias 30
2.3 Planejamento da medio do desempenho 30
3 Clientes 60
3.1 Imagem e conhecimento de mercado 30
3.2 Relacionamento com clientes 30
4 Sociedade 60
4.1 Responsabilidade scio-ambiental 30
4.2 tica e desenvolvimento social 30
5 Informaes e conhecimento 60
5.1 Gesto das informaes da organizao 20
5.2 Gesto das informaes comparativas 20
5.3 Gesto do capital intelectual 20
6 Pessoas 90
6.1 Sistemas de trabalho 30
6.2 Capacitao e desenvolvimento 30
6.3 Qualidade de vida 30
7 Processos 90
7.1 Gesto de processos relativos ao produto 30
7.2 Gesto de processos de apoio 20
7.3 Gesto de processos relativos aos fornecedores 20
7.4 Gesto econmico-financeira 20
8 Resultados 450
8.1 Resultados relativos aos clientes e ao mercado 100
8.2 Resultados econmico-financeiros 100
8.3 Resultados relativos s pessoas 60
8.4 Resultados relativos aos fornecedores 30
8.5 Resultados dos processos relativos ao produto 80
8.6 Resultados relativos sociedade 30
8.7 Resultados dos processos de apoio e organizacionais 50
Total de Pontos Possveis 1.000
Material publicado com permisso da FPNQ (autorizao 04/2683).
Disponvel em http://www.fpnq.org.br/. Acesso em 23/12/2004.
AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Salvo raras excees, os trabalhadores de uma organizao so de boa
ndole e esto sempre dispostos a ajudar e fazer seu trabalho de forma correta.
Pode-se, normalmente, partir do princpio que todos tm o desejo intrnseco e
natural de querer acertar sempre. Entretanto, quase impossvel alcanar al-
tos ndices de qualidade ou implantar filosofias da qualidade total sem uma
metodologia que oriente, de forma cientfica, a forma correta de se identificar e
resolver problemas. Alm disto, necessrio e princpio bsico de planejamento
ter um objetivo nico e bem claro para todos, que possa direcionar todas as
foras de boa vontade a atuarem em uma nica direo e no sentido correto.
Na Qualidade Total, a identificao e soluo dos problemas so feitas
por meio de um mtodo muito simples, que consiste em identificar, observar,
analisar e agir sobre as causas de um problema.
A literatura tcnica sobre qualidade identifica sete ferramentas bsicas a
serem utilizadas para auxiliar a localizao, compreenso e eliminao de
problemas que afetam a qualidade do produto ou do servio. Especialistas
afirmam que a maioria dos problemas empresariais pode ser analisada e re-
solvida com a utilizao destas sete ferramentas, apresentadas no Quadro 71,
a seguir. Tratam-se de ferramentas simples, mas que, se utilizadas correta-
mente, transformam-se em um poderoso instrumento na soluo de problemas.
Quadro 71 Ferramentas da qualidade
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
As sete ferramentas da qualidade so:
1. Fluxogramas ou diagramas de processo
2. Folhas de verificao
3. Grficos de controle estatstico de processo
4. Anlises de Pareto
5. Histogramas
6. Diagramas de causa e efeito
7. Diagramas de disperso ou correlao
Ainda h trs ferramentas complementares:
1. Grficos demonstrativos
2. Estratificao
3. Brainstorming
Setor de
recuperao re-
Setor de trabalha o produto
expedio detecta
defeito
Setor engenharia
da qualidade
Expedio envia analisa oproduto
produto para
recuperao
No
Setor de Aprovado? 1
recuperao
analisa produto
Sim
No
Setor engenharia
Reprovado? da qualidade
libera o produto
1 Sim
Setor de
recuperao
sucateia o produto
Fim
Folha de verificao
A folha de verificao a mais simples das ferramentas e apresenta uma
maneira de se organizar e apresentar os dados em forma de um quadro ou ta-
bela.
O Quadro 72 apresenta um exemplo de folha de verificao contendo a
apurao da produo mensal de uma fbrica de biscoitos industriais. Esta fo-
lha de verificao capaz de proporcionar evidncia objetiva para anlises de
eventuais problemas envolvendo a produo dos diferentes biscoitos.
Quadro 72 Folha de verificao produo mensal de biscoitos
Semana
Produto Total
1 2 3 4
Waffer 100 80 50 40 270
Recheado 50 70 80 100 300
Salgado 50 50 55 45 200
Leite 80 85 79 82 326
Maisena 47 48 50 49 194
Fato x opinio
O destaque Teste dos fatos, a seguir, ilustra a diferena entre fato e o-
pinio. Fato um dado verificvel sobre o qual h concordncia, devendo ser
apoiado em alguma evidncia indiscutvel. Ser fato o que puder ser visto ou
Escreva um "F" diante das afirmativas que constituem fatos, no presente caso:
(____) Os pais de Joo tm tanta culpa como ele.
(____) Na certa Joo estava bbado.
(____) Joo foi preso e est na cadeia.
(____) O soldado Jos Fernandez da Polcia Militar.
(____) Joo tinha esquecido em casa a sua carteira de habilitao.
(____) No adianta nada o que se ensina aos jovens na escola sobre trnsito e direo consci-
ente.
Grficos demonstrativos
Quando os dados so apresentados em forma de tabela, pode ser difcil
visualizar com a clareza necessria o seu comportamento e tendncia. Uma ou-
tra maneira de apresentao de dados por meio de grficos demonstrativos. A
forma grfica de apresentao fornece visualizao mais rpida e abrangente
dos dados de uma folha de verificao. Os grficos demonstrativos podem ser
preparados em vrias formas e configuraes. As mais usuais so o grfico de
curvas, o grfico circular e o grfico de barras. Os dados do Quadro 72, por ex-
emplo, podem ser representados por qualquer um dos trs tipos de grfico,
conforme mostrado das figuras a seguir.
110
100
90 Waffer
80 Recheado
70 Salgado
60 Leite
Maisena
50
40
30
1 2 3 4
Maisena
14% Waffer
32%
Leite
24%
Recheado
Salgado 15%
15%
350
300
Produo em toneladas
250 Waffer
Recheado
200
Salgado
150
Leite
100 Maisena
50
0
1 2 3 4 Total
Semanas
204 LSC
202 LSE
200
198 LIE
196
LIC
Hora Hora Hora Hora Hora Hora Hora Hora Hora Hora Hora Hora
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Estratificao
A estratificao uma ferramenta da Qualidade que consiste na separa-
o dos dados levantados em grupos distintos, como por exemplo: estratifica-
o por local, estratificao por data, estratificao por turno, estratificao por
tipo e assim por diante. A estratificao permite analisar os dados separada-
mente para descobrir onde realmente est a verdadeira causa de um problema.
Anlise de Pareto
O economista italiano Vilfredo Pareto, ao verificar a no uniformidade da
distribuio da renda entre as pessoas, no final do sculo XIX, concluiu que:
80% da riqueza do pas estava concentrada nas mos de 20% das pessoas.
Esta tese de Pareto foi tambm examinada por Juran e, no caso especfico do
controle da qualidade, constatou-se que: na maioria dos casos, os defeitos e
seu custo associado so devidos a um nmero pequeno de causas. Costuma-
se tambm se dizer que: O diagrama de Pareto serve para separar os poucos
problemas vitais dos muitos problemas triviais.
140 100
90
120
Participao acumulada
80
Nmero de casos
100 70
80 60
50
60 40
40 30
20
20
10
0 0
danificado
Separao
Pedido errado
Preo errado
Atraso na
Outros
Faturamento
transportadora
entrega
Produto
errada
incorreto
Atraso da
Brainstorming
O brainstorming uma tcnica que pode ter seu nome literalmente
traduzido como tempestade de idias. utilizada para se gerar o mximo de
idias possvel sobre um assunto, em um determinado espao de tempo. A
tcnica consiste em reunir um grupo de pessoas envolvidas com determinado
assunto para, em um curto espao de tempo, apresentar todas as idias que
lhes venham cabea, as quais so listadas em uma lousa ou um quadro
medida que forem sendo produzidas. Espera-se que uma idia ou palavra dita
26 Pode-se optar por dar um tempo (cinco minutos) para que cada participante anote suas id-
ias em um papel, antes de iniciar a atividade. Depois deste tempo, cada participante convi-
dado a revelar suas anotaes.
mente aos sbados. Com isto, o gerente geral reuniu todos os funcionrios e,
em uma reunio de brainstorming, elaborou o diagrama de causa e efeito ilus-
trado na Figura 153.
Mquina Pessoal
Pizza demora
a ser entregue
nos sbados
Tratamento insatisfatrio
de pedidos grandes Faltam ingredientes
Expedio
insatisfatria
Mtodos Materiais
100
95
90 89
89
85 85
83 80
80 79
79
72
70
70
62
60 57 58
55
50 50
40
140 150 160 170 180 190 200
100
95
90 89
83 85 85
80 79 80 79
70 70 72 72
60 62 62
55
50 50 52
40
0 20 40 60 80
Histograma
Os histogramas servem para mostrar a freqncia com que algo acontece.
Por exemplo, se fosse necessrio mostrar de forma grfica a distribuio de al-
tura dos estudantes da faculdade apresentadas no Quadro 82, uma boa forma
de faz-lo seria por meio de um histograma, como o apresentado na Figura 157.
250 231
200
147
150
84 95
100 76 73
33 23 27
50 13
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
27 O smbolo interpretado como: 1,45 1,50 inclui o valor 1,45 e no inclui o valor 1,50
Clculo da amplitude
R = 1,99 1,47 = 0,52 m
Terceiro passo: escolha do nmero de classes.
A seguir, deve-se definir o nmero de classes a ser utilizado no histo-
grama, ou seja, o nmero de faixas de variao a ser lanado no grfico.
No existe uma regra determinada para esta escolha. O nmero de faixas
no deve ser muito grande, de forma a dispersar demasiadamente os dados,
nem muito pequeno, de forma a descaracterizar o histograma. O nmero de
classes depende do tamanho da amostra. O Quadro 84 orienta a quantidade de
classes a ser utilizada na construo de um histograma, em funo do ta-
manho da amostra de que se dispe.
Quadro 84 Determinao do nmero de classes
Tamanho da Nmero de
amostra (n) classes (K)
Abaixo de 50 5a7
De 50 a 100 6 a 10
De 100 a 250 7 a 12
Acima de 250 10 a 20
D 5 Ao
6 Verificao
C ?
Bloqueio foi efetivo?
No: retorna ao passo 2
Sim: segue para passo 7
7 Padronizao
A 8 Concluso
Ciclo PDCA
Planejar
O cerne de um programa de melhoria contnua consiste no pensamento
de que no existe nada (nenhum processo) que no possa ser melhorado. Na
fase de planejamento do ciclo, geralmente se destaca uma equipe que escolhe
um processo para ser melhorado, ou um problema existente que precise ser
sanado. O processo escolhido pode ser uma atividade, um mtodo, uma linha
de montagem etc. Em primeiro lugar o processo desenhado e estudado por
meio das diversas tcnicas da administrao da produo. Estabelecem-se pa-
dres de medidas e metas qualitativas e quantitativas a serem alcanadas. A-
ps estes passos, desenvolve-se um plano de ao, sempre adotando-se
parmetros quantificveis de acompanhamento. Por exemplo, um processo de
pintura foi escolhido em funo do alto custo da matria-prima. O processo,
aps anlise, demonstra estar consumindo 10% de tinta alm das especifica-
es do fornecedor. A meta reduzir este gasto pela metade e o plano de ao
consiste na implantao de um controle estatstico de processo para assegurar
que a espessura da camada de tinta permanea dentro das tolerncias defini-
das (muitas peas colhidas em amostragem durante a verificao do processo
apresentavam camada de tinta mais espessa do que o nvel superior da especi-
ficao).
Fazer
Nesta fase, tendo o plano de ao sido definido, cabe fazer com que ele
acontea na prtica. Os gerentes de produo sabem como difcil implemen-
tar planos e romper a resistncia e ceticismo natural das pessoas na organiza-
o. importante colher dados de medidas, continuamente, e documentar as
mudanas no processo. Uma boa estratgia, quando se inicia um programa de
melhoria contnua, escolher, na fase anterior de planejamento, processos e
problemas fceis de resolver. O sucesso das primeiras aes serve de treino e
incentivo equipe responsvel.
Verificar
Nesta fase, so verificados os resultados prticos da implementao do
plano. Se existirem grandes distores para alcanar os resultados, pode ser
necessrio retornar primeira fase e alterar, ou refazer, o plano inicial. Caso os
resultados obtidos sejam considerados satisfatrios, em relao s metas esta-
belecidas, o programa deve prosseguir para a prxima fase.
Agir (corretivamente)
Comprovando a eficcia do plano adotado e implantado, necessrio
torn-lo padro na empresa. Nesta fase, o novo procedimento documentado,
com o objetivo de garantir que ele sempre seja utilizado, a partir de ento e at
que uma nova melhoria o modifique. Os gerentes de produo sabem, por ex-
perincia prpria, que existe uma tendncia de os processos voltarem situa-
o anterior quando a equipe de melhoria contnua deixa o local. Por isso, esta
fase to importante. Ela garante que as mudanas que resultaram em mel-
horia sejam internalizadas nos processos produtivos padronizados adotados
pela empresa. Mas, no caso de uma mudana proposta no ter proporcionado
os resultados esperados, esta etapa envolve o retorno situao anterior, para
Mtodo 5W + 1H
O mtodo 5W e 1H recebeu este nome em funo das letras iniciais de
algumas perguntas em ingls que ajudam a esclarecer situaes, eliminando
dvidas que, de outra forma, podem ser extremamente prejudiciais a qualquer
atividade empresarial.
Consiste em elaborar um formulrio (ver a Figura 161) para cada pro-
posta de ao, contendo as respostas para as seguintes seis questes:
WHAT (O qu?) Qual a tarefa? O que ser feito? Quais so as contramedidas para eliminar
as causas do problema?
WHERE (Onde?) Onde ser executada a tarefa?
WHY (Por qu?) Por que esta tarefa necessria?
WHO (Quem?) Quem vai fazer? Qual departamento?
WHEN (Quando?) Quando ser feito? A que horas? Qual o cronograma a ser seguido?
HOW (Como?) Qual o mtodo? De que maneira ser feito?
Diagrama de disperso
Diagrama causa efeito
Anlise de Pareto
coleta de dados
Histogramas
Fluxograma
Brainstorm
Grficos
60
50
40
30
20
10
0
Janeiro Fevereiro Maro Abril
60
55
50
45
Total
40
35 B
30
25
20
15
10
C
5 A
D
0
Janeiro Fevereiro Maro Abril
40 100
35 90
Participao acumulada
80
30
Nmero de casos
70
25 60
20 50
15 40
30
10
20
5 10
0 0
B A C D
Depsito
60 110
100
50
Participao Acumulada
90
80
Nmero de Casos
40 70
60
30
50
20 40
30
10 20
10
0 0
Recheado
Maisena
Coco
cracker
Leite
gua e sal
Cream
Waffer
Rudo excessivo
Troca proposital
Motorista no
acompanha carga
Troca de biscoitos
waffer e recheados
Formulrio de
separao confuso Pedidos errados
no depsito B
Caixas iguais Depsito mal
Ausncia de
arrumado
No h acompanha encarregado
-mento das trocas
Sistema de separao
Excesso de pedidos deficiente
no fim do ms
4
Nmero de trocas
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110
Nmero de pedidos dirios
6 4 16 3 26 2
7 4 17 5 27 4
8 6 18 3 28 3
9 3 19 4 29 5
10 5 20 5 30 2
Tomada de ao
Como visto, atravs destas verificaes chegou-se concluso de que a
causa do problema estava na nona hiptese, ou seja, caixas de mesmas dimen-
ses com identificaes deficientes. Agora sim, o gerente de logstica poderia
atacar a causa do problema. Para levantar possveis solues para a causa do
problema, um novo brainstorm foi realizado. Dentre vrias sugestes de solu-
soluo, foi eleita a proposta de utilizar uma impresso de cor diferente para
cada sabor na caixa de embalagem destes tipos de biscoitos.
O gerente de logstica da Alimenbrs utilizou ainda mais uma ferramenta
da qualidade conhecida como diagrama 5W + 1H. Este diagrama funciona co-
mo uma espcie de registro que determina o responsvel e o prazo de execuo
da ao. A Figura 170 demonstra a forma do diagrama 5W + 1H.
IDENTIFICAO DA EMBALAGEM DIFCIL DE SE DISTINGUIR
O QU? QUEM? ONDE? QUANDO? POR QU? COMO?
Melhorar o sis-
tema de identifi-
No fornece- Para evitar a troca Utilizar uma cor de im-
cao dos Gerente de At 15 de
dor de em- destes produtos na presso diferente para ca-
sabores waffer e produo maio
balagem expedio da sabor
recheados na
embalagem
ILUMINAO INADEQUADA NO DEPSITO
O QU? QUEM? ONDE? QUANDO? POR QU? COMO?
Melhorar as condi-
Supervisor Aumentando o nmero de
Melhorar a ilu- At 30 de es de trabalho de
de manu- Depsito B lmpadas e reposicionan-
minao maio separao e expedi-
teno do as existentes
o noite
FORMULRIO DE SEPARAO CONFUSO
O QU? QUEM? ONDE? QUANDO? POR QU? COMO?
Simplificar o Retirar as informaes
Gerente de Sistema de Para evitar erros de
formulrio de Imediato desnecessrias do relat-
informtica informtica leitura
separao rio
CONSIDERAES FINAIS
Salvo raras excees, os trabalhadores de uma organizao so de boa
ndole e esto sempre dispostos a ajudar e fazer seu trabalho de forma correta.
Normalmente no se erra quando se parte do princpio de que todos tm o de-
sejo intrnseco e natural de acertar sempre. Entretanto, quase impossvel al-
canar altos ndices de qualidade ou implantar filosofias da qualidade total
sem uma metodologia que oriente, de forma cientfica, a forma correta de se
identificarem e resolverem problemas. Alm disto, necessrio e princpio bsi-
co de planejamento ter um objetivo nico e bem claro para todos, que possa
direcionar todas as foras de boa vontade para uma nica direo, no sentido
correto.
Na Qualidade Total, a identificao e soluo dos problemas so feitas
por meio de um mtodo muito simples, que consiste em identificar, observar,
analisar e agir sobre as causas de um problema. Peritos afirmam que a maioria
dos problemas pode ser analisada e resolvida com a utilizao destas ferramen-
tas da qualidade. So ferramentas simples, mas que, se utilizadas correta-
mente, fornecem um poderoso instrumento para a soluo de problemas.
Conforme pde ser demonstrado neste estudo de caso.
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Uma pequena empresa de projetos e construo de matrizes deseja di-
minuir os custos com as despesas com compras de produtos e materiais
diversos utilizados no escritrio. Para isto a empresa levantou as notas
fiscais destes tipos de compra no ltimo ms. Os dados levantados so:
Valor Valor
Produtos Produtos
(R$) (R$)
Papel A4 100,00 Acar 5,00
gua mineral 23,70 Desinfetante 4,50
Lpis 3,68 lcool 4,50
Grafites de lapiseira 12,58 Adoante 3,70
Pizzas 258,90 Filtro de papel 3,00
Cartucho de impressora 367,90 Biscoitos 34,99
Canetas 12,20 Sabo em p 4,50
Apontadores de lpis 2,55 Sabo em barra 3,20
Servios de motoboy 87,00 Papel almao 15,00
Xerox 67,45 Rgua 3,40
Sabonete lquido 12,89 Copo dgua descartvel 18,90
Papel higinico 14,99 Copo de caf descartvel 12,00
Papel toalha 12,00 Ch 13,79
Corretivo lquido 5,60 Correio 212,90
Caf solvel 36,78 Refrigerante 24,98
Leite em p 45,90 Txi 387,00
Salgadinhos 56,90 Suco de fruta 12,00
Balas 12,80 Papel A3 230,00
LEITURA
O PNQ EM CINCO MINUTOS
!
2 MINUTO - CRITRIOS DE EXCELNCIA
O Prmio est baseado em um conjunto de oito Critrios para a excelncia do desempenho,
criados a partir do compartilhamento de experincias entre organizaes dos setores pblico
e privado.
As organizaes candidatas ao Prmio devem fornecer informaes sobre seu sistema de ges-
to, sobre seus processos de melhoria e sobre os resultados alcanados, de acordo com o
que solicitado em cada um dos sete Critrios de Excelncia. Essas informaes tm por ob-
jetivo demonstrar que a candidata utiliza enfoques eficazes e exemplares que possam ser -
teis tambm para outras organizaes.
" # ! $
!% % % & % '
!% !
3 MINUTO - REQUISITOS PARA A CANDIDATURA
As informaes requeridas das candidatas podem ser subdivididas em trs partes:
Elegibilidade
Inscrio para Candidatura
Relatrio da Gesto, contendo:
- Perfil da Organizao; e
- Descrio da Gesto (no formato requerido pelos Critrios).
Informaes mais detalhadas podem ser encontradas no documento Instrues para Candi-
datura, que fornecido gratuitamente pela FPNQ.
4 MINUTO - ANLISE CRTICA RELATRIO DA GESTO E VISITA S INSTALAES
A anlise crtica realizada de forma sigilosa por voluntrios da Banca Examinadora, sub-
metidos a um rigoroso processo de qualificao.O processo de avaliao se d em trs eta-
pas:
Etapa I - anlise crtica individual, por at 10 membros da Banca Examinadora.
Etapa II - anlise crtica de consenso, anlise por um snior, um relator e os quatros melho-
res examinadores da etapa anterior, para as candidatas bem-sucedidas na Etapa I.
Etapa III - visita as instalaes das candidatas bem-sucedidas na Etapa II, por at seis
membros da Banca Examinadora, liderada por um examinador snior.
5 MINUTO - DECISO SOBRE AS PREMIADAS E FINALISTAS
Os juzes decidem com base nos Relatrios de Avaliao da Banca Examinadora e demais in-
formaes prestadas pela Fundao. A deciso encaminhada ao Conselho Curador para di-
vulgao.
Cada uma das Candidatas recebe um Relatrio de Avaliao. Esse Relatrio de Avaliao tem
como base o Relatrio da Gesto entregue pelas candidatas.
PERGUNTAS:
a) Quais as vantagens e as desvantagens para uma organizao se candidatar ao Prmio Na-
cional da qualidade?
b) Quais as principais contribuies do Prmio Nacional da Qualidade para os participantes
do programa e para a sociedade?
c) Como o Prmio Nacional da Qualidade pode contribuir para a Qualidade Total?
REFERNCIAS
CORREA, Henrique L.; CORREA Carlos A. Administrao de produo e operaes: Manu-
fatura e servios: Uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004. pp. 180-229.
DAVIS, Mark M.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B. Fundamentos da administrao
da produo. Porto Alegre: Bookman, 2001. pp. 149-165.
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pio-
neira, 2001. pp. 488-511.
KUME, Hitoshi. Mtodos estatsticos para melhoria da qualidade. So Paulo: Editora Gente,
1993.
MARTINS, Petrnio G.; LAUGENI, Fernando P. Administrao da produo. So Paulo: Saraiva,
2005. pp. 497-525.
MAXIMILIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria geral da administrao: Da revoluo urbana
revoluo digital; So Paulo: Atlas, 2002. pp. 175-204.
MEREDITH, Jack R.; SHAFER, Scott M. Administrao da produo para MBAs. Porto Alegre:
Bookman, 2002. pp. 71-88.
RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee J. Administrao da produo e operaes. So Paulo:
Prentice Hall, 2004. pp. 97-137.
SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da administrao. So Paulo: Pioneira, 2001. pp. 443-475.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. So Pau-
lo: Atlas, 2002. pp. 589-619.
STEVENSON, Willian J. Administrao das operaes de produo; Rio de Janeiro: LTC, 2001.
pp. 314-325.
Objetivos de aprendizagem
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos fundamentais e as
principais ferramentas sobre os dois principais mtodos de verificao e con-
trole de especificaes de qualidade: a aceitao por amostragem e o controle
estatstico de processo.
Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a:
Compreender o que aceitao por amostragem e a terminologia so-
bre o assunto.
Elaborar planos de amostragem simples, duplos ou mltiplos e suas
respectivas curvas caractersticas de operao (curvas CCO), com ba-
se na norma brasileira NBR 5426.
Conhecer os conceitos e elaborar grficos de controle estatstico de
processo (grficos CEP) de grandezas variveis ou de atributos (grfico
C e grfico P).
Compreender o conceito e calcular os ndices de capabilidade (Cp e
Cpk) de um processo.
Resumo
A aceitao por amostragem consiste em retirar uma amostra de um lote
de material, verificar a quantidade de elementos no conformes desta amostra
e comparar com um padro pr-estabelecido.
Os planos de aceitao definem o tamanho da amostra e a quantidade
mxima de elementos no conformes permitidos para o lote ser considerado
aprovado.
CONTROLE ESTATSTICO
ACEITAO POR
Recursos DE PROCESSO
AMOSTRAGEM
transformadores
ACEITAO POR
AMOSTRAGEM
28 WIP terminologia muito utilizada no meio industrial para designar materiais em processo
do ingls work in process.
29 Em qualidade, utiliza-se o termo conforme ou no conforme ao invs de dizer material bom
ou defeituoso. Ou seja, o material conforme est conforme as especificaes demandam, o
material no conforme no est de acordo com as especificaes pr-estabelecidas.
PLANOS DE AMOSTRAGEM
O plano de amostragem o fator chave da aceitao por amostragem de
acordo com o NQA de um lote que a empresa compradora est disposta a
aceitar. Basicamente, ele determina o tamanho da amostra (n) que deve ser uti-
lizada na inspeo e o nmero aceitvel de elementos defeituosos por amostra
(Ac). Para se obter estes valores de n e Ac so utilizadas tabelas padronizadas,
em funo do NQA e do tamanho do lote, contidas em normas tcnicas.
So vrios os planos de inspeo que podem ser realizados. Na prtica, ger-
almente se utilizam trs modelos especificados na NBR 5426, descritos a seguir.
Inspecionar a amostra de
125 peas
Inspecionar a primeira
amostra de 200 peas
REGIMES DE INSPEO
A NBR 5426 descreve trs regimes de inspeo: normal, severo e
atenuado. Quando a empresa passa a utilizar um sistema de aceitao por
amostragem deve optar pelo regime normal de inspeo. Com o passar das in-
spees, dependendo dos resultados obtidos, pode-se alterar o regime de in-
speo, conforme descrito a seguir.
Alterao de regime de inspeo de normal para atenuado
Se os lotes inspecionados so sempre aprovados (a norma recomenda
pelo menos 10 lotes), isto indica que o fornecedor ou processo analisado con-
fivel. Portanto, possvel passar do regime normal para o regime atenuado,
em que a empresa economiza tempo e recursos, uma vez que o tamanho da
amostra exigida no regime atenuado menor.
Alterao de regime de inspeo de normal para severo
Se ocorrerem situaes de lotes rejeitados em demasia (a norma define
como dois lotes rejeitados ao longo de cinco inspees consecutivas), re-
comendado que se substitua o regime normal pelo regime severo. Desta forma,
alivia-se o risco de aceitao de um lote que deveria ser reprovado.
Alterao de regime de inspeo de atenuado para skip lote
Se os lotes inspecionados passaram do regime normal para o regime
atenuado e continuam no apresentando ocorrncias de rejeio, possvel
passar do regime atenuado para o regime skip lote, ou seja, sero feitas in-
spees de aceitao por amostragem em lotes de recebimento ou produo al-
ternados. Por exemplo, examina-se um lote a cada quatro lotes comprados ou
produzidos para inspeo.
Suspenso da inspeo
Se mesmo ao se adotar o regime skip lote, os lotes inspecionados con-
tinuarem no apresentando rejeio durante determinado nmero pr-
estabelecido de inspees, o produto pode passar a ser considerado de quali-
dade assegurada e as inspees de recebimento so suspensas.
Retorno condio anterior
Caso a qualidade apresente piora, possvel reverter o regime de in-
speo. Por exemplo, um regime atenuado pode retomar condio de regime
normal, caso um lote seja rejeitado.
A INSPEO DEVE ACABAR COM A INSPEO
A idia da inspeo por amostragem acabar com a prpria inspeo por amostragem. Isto
somente ser possvel com intensos programas de qualidade. Nenhuma empresa pretende
despender recursos com inspees da qualidade, alm do necessrio para reduzir a nveis
considerados satisfatrios os riscos de m qualidade associados. Os resultados das inspe-
es devem ser monitorados e discutidos com o responsvel pelo processo (interno empre-
sa) ou com o fornecedor (externo), com vistas a atingir a condio de qualidade assegurada.
Um fornecedor que permanea em regime de inspeo severo por mais de dez lotes consecu-
tivos deve ser imediatamente analisado. Providncias precisam ser tomadas!
A curva CCO indica a probabilidade de se aceitar um lote que deveria ser re-
jeitado ou vice-versa, em funo de um plano de aceitao por amostragem
pr-estabelecido.
2 0,9885 0,9298 0,8202 0,6778 0,3828 0,1673 0,0547 0,0123 0,0016 0,0001 0,0000
3 0,9990 0,9872 0,9500 0,7891 0,6496 0,3823 0,1719 0,0548 0,0106 0,0009 0,0000
4 0,9999 0,9984 0,9901 0,9672 0,8497 0,6331 0,3770 0,1662 0,0473 0,0064 0,0001
5 1,0000 0,9999 0,9986 0,9936 0,9527 0,8338 0,6230 0,3669 0,1503 0,0328 0,0016
6 1,0000 1,0000 0,9999 0,9991 0,9894 0,9452 0,8281 0,6177 0,3504 0,1209 0,0128
7 1,0000 1,0000 1,0000 0,9999 0,9984 0,9877 0,9453 0,8327 0,6172 0,3222 0,0702
8 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,9999 0,9983 0,9893 0,9536 0,8507 0,6242 0,2639
9 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,9999 0,9990 0,9940 0,9718 0,8926 0,6513
10 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000
n Ac 0,05 0,10 0,15 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90
0 0,3585 0,1216 0,0388 0,0115 0,0008 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000
1 0,7358 0,3917 0,1756 0,0692 0,0076 0,0005 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000
2 0,9245 0,6769 0,4049 0,2061 0,0355 0,0036 0,0002 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000
3 0,9841 0,8670 0,6477 0,4114 0,1071 0,0160 0,0013 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000
4 0,9974 0,9568 0,8298 0,6296 0,2375 0,0510 0,0059 0,0003 0,0000 0,0000 0,0000
5 0,9997 0,9887 0,9327 0,8042 0,4164 0,1256 0,0207 0,0016 0,0000 0,0000 0,0000
6 1,0000 0,9976 0,9781 0,9133 0,6080 0,2500 0,0577 0,0065 0,0003 0,0000 0,0000
7 1,0000 0,9996 0,9941 0,9679 0,7723 0,4159 0,1316 0,0210 0,0013 0,0000 0,0000
8 1,0000 0,9999 0,9987 0,9900 0,8867 0,5956 0,2517 0,0565 0,0051 0,0001 0,0000
9 1,0000 1,0000 0,9998 0,9974 0,9520 0,7553 0,4119 0,1275 0,0171 0,0006 0,0000
20 10 1,0000 1,0000 1,0000 0,9994 0,9829 0,8725 0,5881 0,2447 0,0480 0,0026 0,0000
11 1,0000 1,0000 1,0000 0,9999 0,9949 0,9435 0,7483 0,4044 0,1133 0,0100 0,0001
12 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,9987 0,9790 0,8684 0,5841 0,2277 0,0321 0,0004
13 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,9997 0,9935 0,9423 0,7500 0,3920 0,0867 0,0024
14 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,9984 0,9793 0,8744 0,5836 0,1958 0,0113
15 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,9997 0,9941 0,9490 0,7625 0,3704 0,0132
16 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,9987 0,9840 0,8929 0,5886 0,1330
17 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,9998 0,9964 0,9645 0,7939 0,3231
18 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,9995 0,9924 0,9308 0,6083
19 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 0,9992 0,9885 0,8784
20 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000
1,0
1,0
Probabilidade de aceitar o lote
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0,0
0,00 0,05 0,10 0,15 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60
Porcentagem de peas defeituosas no lote
sim de detect-los e medir sua extenso, para que se possa buscar uma solu-
o.
AO CORRETIVA X AO PREVENTIVA
As lojas prprias de uma grande indstria de confeces relataram elevado nmero de re-
clamaes sobre o tamanho do manequim de determinado artigo. O tamanho G vestia o ma-
nequim P o tamanho M vestia o manequim PP. O tamanho P, por sua vez, era pequeno
demais para qualquer manequim. O problema foi levantado, na indstria, como se tratando
de um novo tipo de tecido que exigia um perodo de descanso30 de 48 horas, ao invs de 24
horas como era usual para aquela famlia de tecidos. Providncias imediatas foram tomadas
para garantir o perodo de repouso necessrio para aliviar as tenses de pr-desenrolamento.
Neste caso, houve uma ao corretiva ou preventiva?
Se o problema aconteceu trata-se de uma ao corretiva. Teria sido uma ao preventiva se
as especificaes tivessem sido observadas antes das roupas serem produzidas.
Histrico do CEP
A utilizao de mtodos estatsticos para controle de processo teve incio
a partir de 1924, quando Walter A. Shewhart, com a inteno de eliminar as
causas especiais de variao no processo, desenvolveu, pela primeira vez, os
grficos de controle na Bell Telephone Laboratories. O objetivo de Shewhart era
encontrar e eliminar as causas de variaes anormais no processo produtivo.
A partir de ento, a utilizao das tcnicas estatsticas para anlise e so-
luo de problemas ganhou importncia no campo industrial. Mas foi somente
aps 1944, com o desenvolvimento da produo em larga escala, prin-
cipalmente no Japo, que o CEP passou a ser utilizado amplamente como fer-
ramenta para obter o controle eficiente, rpido e seguro, alm do
aperfeioamento, dos processos produtivos.
Variaes de especificaes
Antes de iniciar a abordagem da tcnica do controle estatstico de proc-
esso importante deixar claro o conceito de variaes. A variao se trata de
uma lei fundamental da natureza. Em se tratando de uma lei natural, como a
lei da gravidade, no h como mud-la. preciso administrar a existncia in-
exorvel das variaes.
Basta olhar com maior com ateno, para perceber que no existem duas
coisas exatamente iguais na natureza. Nunca sero encontradas duas folhas de
rvore idnticas, mesmo que estas folhas sejam da mesma rvore; tambm no
ser possvel encontrar dois animais exatamente iguais, e ainda no haver
duas pedras ou qualquer objeto idntico.
At os animais geneticamente clonados ou gmeos idnticos, apesar de
muito parecidas, se forem examinadas em detalhes, sero constatadas diferen-
30 Certos tipos de tecidos no podem ser cortados e as roupas produzidas imediatamente aps
o seu desenrolamento. O tecido precisa ser desenrolado e permanecer esticado para voltar
ao tamanho normal depois de algum tempo (neste caso, 48 horas). Do contrrio, as peas
podem sair da fbrica no manequim correto e chegar s lojas com um nmero de manequim
menor.
as, por exemplo, elas no tero o mesmo nmero de fios de cabelo e nem o
mesmo peso.
Da mesma forma que a natureza, no possvel fabricar dois produtos
que sejam exatamente iguais. As peas ou produtos (bens + servios) produzi-
dos nas fbricas no so exatamente iguais. Todos os processos de fabricao,
por mais modernos que possam ser, apresentam inmeras causas que provo-
cam variaes entre cada um dos produtos.
Causas de variao
Os motivos de variao entre um produto e outro so praticamente in-
contveis, por exemplo, a influncia do humor do operador de uma mquina do
tipo esmeril: um operador com mau humor tende a pressionar mais a pea de
encontro ao rebolo, produzindo componentes com dimenses que tendem a
permanecer nos limites inferiores da especificao. Dentre inmeras causas de
variao, segue abaixo uma lista das consideradas mais comuns e de maior
ocorrncia e influncia.
Tipo de matria-prima: Cada tipo de matria-prima ou componente
quando so recebidos, mesmo estando dentro das especificaes exigidas do
comprador, apresentam variaes destas especificaes, por exemplo, o ao
pode estar ora com a dureza prxima ao limite inferior da especificao, ora
com a dureza prxima ao limite superior da especificao. O comportamento
destas matrias-primas ser diferente no processo produtivo, vai exigir ajustes
de mquinas diferentes. A tonalidade da cor de um lote de tecido ser diferente
da tonalidade de cor de outro lote, a industria da confeco jamais mistura
cortes de peas de tecido de lotes diferentes em uma mesma pea de roupa.
Ajuste das mquinas: Uma mquina de costura pode ter um ajuste de
tenso de linha ou fio ou largura de ponto ligeiramente diferente de outra m-
quina, as costuras naturalmente sero diferentes, mesmo que isto no afete a
qualidade do produto. O ajuste de um torno, de uma fresa, de uma retfica, de
uma mquina de rebitar em uma linha de produo, tambm so fontes de va-
riao. Pode-se dizer que o ajuste de mquinas uma rica fonte de variao
que precisa ser mantida sob verificao constante. O destaque sobre consumo
exagerado de massa de calafetar apresenta um simples exemplo para ilustrar
esta afirmao.
CONSUMO EXAGERADO DE MASSA DE CALAFETAR
Em um profundo trabalho de melhoria da acuracidade entre os estoques fsicos de material e
os estoques registrados no sistema, foi constatado um consumo acima do normal de massa
de calafetar nos congeladores horizontais produzidos pela Refrigerao Paran S.A. O pro-
blema foi encontrado no aplicador da massa de calafetar, o bico de aplicao em formato c-
nico era feito de cobre que, devido ao intenso uso, foi se desgastando e o dimetro estava
20% maior que o especificado. Desta forma os filetes de massa, apesar de estarem com o
comprimento especificado, tinham o dimetro do acima do necessrio, consumindo cerca de
20% a mais de matria-prima.
Encaixe
difcil do
parafuso
Encaixe
fcil do
parafuso
Furo oblongo
Tipos de variaes
Como no possvel eliminar as variaes entre produtos, preciso
ento mant-las sob controle. Em que pese o grande nmero de causas de
variaes dos processos, elas podem ser classificadas em apenas dois grupos:
Variaes por causas naturais: as causas so aleatrias e inevitveis,
ou seja, no podem ser evitadas ou removidas. Somos obrigados a aceit-las e
conviver com elas. Elas acontecem mesmo que sejam utilizados matrias-
primas, componentes e mtodos de produo altamente padronizados e con-
trolados. devido existncia das causas comuns de variao que as
especificaes de um produto qualquer sempre sero definidas com uma
tolerncia aceitvel.
Exemplo: uma tolerncia dimensional em um desenho de uma pea indi-
car 10,00 mm 0,10 o que quer dizer que a dimenso especificada poder
variar um dcimo de milmetro acima ou abaixo do valor da medida especifi-
cada, ou seja, a medida poder ser de 9,9 mm at 10,1 mm. Uma tolerncia de
peso, um pacote de acar nunca ter exatamente 5 quilos, permitido haver
uma tolerncia em torno desta medida, um litro de leo nunca ser exatamente
1.000 mililitros, sempre haver uma tolerncia aceita em funo das causas
naturais de variao.
SEVERIDADE DA TOLERNCIA
A tolerncia ser mais severa quanto menor forem os valores permitidos de variao em tor-
no da medida central. Como exemplo pode-se considerar:
Severidade baixa: 10,00 mm 1,00 mm isto significa que a dimenso exigida pode variar de
9,00 mm a 11,00 mm. Trata-se de uma variao mais fcil de ser obtida e geralmente de
baixo custo, exige menos preciso da mquina, do processo e do operador.
Severidade mdia: suponhamos que a tolerncia agora seja de 10,00 mm 0,10 mm isto
significa que a dimenso exigida pode variar de 9,90 mm a 10,10 mm. Trata-se de uma vari-
ao relativamente mais difcil de ser obtida que a anterior e geralmente de custo mais ele-
vado, exige maior preciso da mquina, do processo e do operador.
Severidade alta: suponhamos que a tolerncia agora seja de 10,00 mm 0,01 mm (um cen-
tsimo) isto significa que a dimenso exigida pode variar de 9,09 mm a 10,01 mm. Trata-se
de uma variao muito mais difcil de ser obtida que a anterior e geralmente de custo muito
mais elevado, exige alta preciso da mquina, do processo e do operador.
Existem graus de severidade muito mais altos que, no exemplo de tolerncias dimensionais
chegam a dcimos de milsimos e centsimos de milsimos ou mais. O custo de produo
para estes graus de severidade bastante elevado.
Controle do processo
Processo sob controle: Um processo est sob controle quando existem
apenas causas naturais de variao atuando neste processo. Em outras pa-
lavras, as variaes existentes entre cada um dos produtos fabricados so
naturais, impossveis de serem corrigidas e portando aceitas e todos os pro-
dutos so considerados como bons. As variaes naturais, que ocorrem por
causas naturais, em um processo sob controle, sempre estaro dentro das tol-
erncias exigidas na especificao do produto.
Processo fora de controle: Um processo est fora de controle quando
existem causas especiais de variao atuando. Em outras palavras, as varia-
es existentes entre cada um dos produtos fabricados no so naturais, por-
tanto possveis de serem identificadas e devem ser corrigidas. As variaes
ocorridas podem estar ou no dentro das tolerncias exigidas nas especifica-
es do produto. o controle estatstico de processo adequadamente implantado
e utilizado visa eliminar as causas especiais, antes que saiam das tolerncias
aceitveis e o produto seja rejeitado gerando custos desnecessrios ao produto.
Controle estatstico do processo: O CEP permite o entendimento da
variao do processo. Utilizando tcnicas estatsticas bsicas possvel distin-
guir se apenas causas naturais esto atuando no momento do processo produ-
tivo.
brirem como transpor esta barreira, tudo era pertencente vontade obscura da
vontade dos deuses.
Em outras palavras, pode-se dizer que a natureza, em algumas situaes,
segue um padro de comportamento, perfeitamente identificvel e previsvel. A
curva de distribuio normal talvez o principal padro de comportamento da
natureza. Para entender-se a curva de distribuio normal, ser tomado o se-
guinte exemplo:
Quando se lana um dado de jogo ao acaso, ele pode parar com a face
superior nos nmeros de um a seis. Quem ou o que determina o nmero da fa-
ce superior do dado? Seria a vontade de Deus? Pois bem, se dois dados so
lanados, o nmero possvel de se obter pela soma dos pontos dos dois dados
vai variar de 2 a 12. O experimento consiste em lanar os dados inmeras ve-
zes e anotar com uma marca x o valor da soma dos pontos encontrados em um
histograma. Conforme aumenta o nmero de vezes que o dado vai sendo lan-
ado e os pontos anotados no histograma, tem-se a evoluo apresentada na
Figura 177.
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
a - Histograma com poucos lanamentos b - Histograma com mais lanamentos
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
c - Histograma com ainda mais lanamentos d - Histograma aps certa quantidade de lanamentos
A 1,51 1,53 m
B 1,53 1,55 m
C 1,55 1,57 m
D 1,57 1,59 m
E 1,59 1,61 m
F 1,61 1,63 m
A B C D E F G H I J K
G 1,63 1,65 m
H 1,65 1,67 m
I 1,67 1,69 m
J 1,69 1,71 m
k 1,71 1,73 m
n
onde: x = mdia
xi = medida do isimo elemento da amostra
n = nmero de elementos da amostra
Exemplo: O gerente de produo da Chapabrs, uma pequena empresa
do ramo metalrgico, deseja implementar um controle estatstico de processo
para o comprimento de determinada chapa de ao cortada no setor de corte.
Para isto mediu o valor do comprimento de uma amostra de nove amostras de
chapa de ao, cujos valores esto relacionados no Quadro 94.
Quadro 94 Amostras de chapas cortadas na Chapabrs
Chapas 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Comprimento (mm) 150 149 151 149 147 145 150 149 151
Valores
Mdia
Amplitude
Mdia e amplitude
(x )
n
2
i x
= i =1
n 1
onde: = desvio padro
xi = isimo elemento da amostra
n = nmero de elementos da amostra
O desvio padro e curva de distribuio normal so utilizados para esti-
mar a porcentagem de elementos com valores em funo do grau de afasta-
mento do valor da mdia. Em uma distribuio normal tem-se que: 68,26% da
rea sob a curva de distribuio normal esta compreendida entre um desvio
padro acima e abaixo da mdia; 95,44% da rea sob a curva de distribuio
normal est compreendida entre dois desvios padro acima e abaixo da mdia
e 99,74% da rea sob a curva de distribuio normal est compreendida entre
dois desvios padro acima e abaixo da mdia. A Figura 181 ilustra este com-
portamento.
-1s +1s
Valores
-2s +2s
-3s +3s
68,26%
95,44%
99,74%
Valores A B
Valores
Mdia Mdia
Amplitude Amplitude
C D
Valores
Valores
Mdia Mdia
Amplitude Amplitude
Variveis e atributos
Caractersticas para serem controladas: possvel utilizar o Controle
Estatstico de Processo para controlar vrias caractersticas ou grandezas,
como por exemplo: A medida de dimetro de um eixo, nmero de peas risca-
das na pintura, a espessura de uma chapa, o dimetro de um furo, distncia
entre dois furos, e assim por diante. Somente ser possvel controlar carac-
tersticas que podem ser contadas, ou ento medidas.
Todas estas grandezas quando precisam ser controladas, podem ser di-
vididas em dois grandes grupos chamados de: grandezas do tipo varivel e
grandezas do tipo atributo.
Grficos de controle
Antes de se iniciar a implantao de um controle estatstico de processo
necessrio definir o tipo de grandeza que se pretende controlar, se ela uma
grandeza do tipo varivel ou uma grandeza do tipo atributo, pois cada uma de-
las tem um tipo diferente de grfico de controle. So dois tipos de grfico de
controle.
LSC = x + 3 X
LM = x sendo: X =
n
LIC = x 3 X
onde: x= desvio padro das mdias das amostras
= desvio padro do processo
n = nmero de elementos da amostra
x = mdia das mdias das amostras
Exemplo: a Docebrs uma empresa do ramo alimentcio e deseja mon-
tar um CEP para controlar o peso do produto em seu processo de enchimento
de potes de gelia. Para isto a gerente de produo pesou, de hora em hora,
seis amostras com cinco elementos cada, os resultados esto descritos abaixo.
O fabricante da mquina de enchimento dos potes especifica um desvio padro
do processo de dois gramas.
Quadro 95 Amostragem do peso dos potes de gelia da Docebrs
Elementos das Amostras (peso em gramas)
amostras 8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00
1 353 346 350 349 351 349
2 354 344 348 347 351 346
3 358 356 352 352 352 346
4 349 350 351 352 350 357
5 346 351 348 351 348 357
Mdia 352,0 349,4 349,8 350,2 350,4 351,0
Resoluo:
352,0 + 349,4 + 349,8 + 350,2 + 350,4 + 351,0
x= = 350,5
6
2
X = = = 0,89
n 5
LSC = x + 3 X = 350,5 + 3 0,89 = 353,2 353g
LM = x = 350,5 351g
LIC = x 3 X = 350,5 3 0,89 = 348,8 349 g
LSC = x + A R
LM = x
LIC = x A R
Onde: x = mdia das mdias das amostras
A = coeficiente tabelado em funo do nmero de elementos de cada amostra
R = mdia das amplitudes das amostras
Frmula: 13.6 - Limites do grfico de controle da amplitude
LSC = D4 R
LM = R
LIC = D3 R
Onde: R = mdia das amplitudes das amostras
D3, D4 = coeficientes tabelados em funo do nmero de elementos da amostra.
Coeficientes para clculo dos limites do grfico
N 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12 15 18 20
A 1,88 1,02 0,73 0,58 0,48 0,42 0,37 0,34 0,31 0,27 0,22 0,19 0,18
D4 3,27 2,57 2,28 2,11 2,00 1,92 1,86 1,82 1,78 1,72 1,65 1,61 1,59
D3 0 0 0 0 0 0,08 0,14 0,18 0,22 0,28 0,35 0,39 0,41
Exemplo: A Bebebrs uma fbrica de bebedouros refrigerados. Em um
de seus processos, feito a pintura de chapas de ao com espessura de
camada de tinta de 65 . A especificao do desenho, feito pela engenharia do
produto com base nas especificaes do fornecedor da tinta, permite uma
variao mxima de 5 . Se a camada for inferior a esta especificao a cober-
tura alm de poder apresentar falhas, no oferece a proteo apropriada contra
Resoluo:
Mdia das mdias:
62,6 + 65,2 + 66,0 + 65,4 + 65,8 + 65,6 + 67,0 + 63,2
X = = 65,09
8
Mdias das amplitudes:
5+ 4+ 4+3+ 4+3+ 4+6
R= = 4,13
8
Clculo dos limites de controle:
a) n = nmero de elementos da amostra = 5 elementos por amostra
Portanto tm-se: A = 0,58; D3 = 0, D4 = 2,11 conforme a Tabela 18
c) Grfico da amplitude
LCS = 2,115 x 4,13 = 8,8
LM = 4,1
LIC = 0 x 1,1 = 0
b) Grfico da mdia
LSC = X + A R LSC = 65,1 + 0,58 1,1 = 65,7
LM = X 65,1
LIC = X A R LIC = 65,1 0,58 1,1 = 64,5
c) Grfico da amplitude
LSC = D4 R LSC = 2,11 4,13 = 8,73
LM = R LM = 4,13
LIC = D3 R LIC = 0 4,13 = 0
Os grficos so montados da seguinte maneira:
LSC = 65,7
LM = 65,1
LIC = 64,5
LSC = 8,8
LM = 4,1
LIC = 0
Grfico de controle da amplitude
No exemplo pode-se observar que vrias amostras tm as camadas de
pintura fora dos limites de controle do grfico da mdia. Porm no h um
problema no processo, pois preciso controlar a mdia de espessura da
camada de tinta do processo, e no a espessura da camada de tinta de cada
chapa pintada. Assim, como todas as mdias e todas as amplitudes esto
situadas dentro dos limites dos grficos de controle, o processo se encontra sob
controle.
Com relao especificao do desenho da pea, verifica-se que a mdia
mnima representada pelo limite inferior de controle (LIC) do processo de 64,5
e que est sendo atendida a exigncia de espessura mnima de 60 (65 5).
LSC = C + 3 C
LM = C Sendo: C = C
LIC = C 3 C
Onde: C = nmero mdio de defeitos por amostragem
c = desvio padro
Construo do grfico C
Os passos necessrios para a construo de um grfico de controle de
processo do tipo C esto descritos abaixo:
1. Em primeiro lugar preciso certificar-se que o processo onde se deseja im-
plementar o controle estatstico de processo do tipo P esteja sob controle, ou
seja, no existem causas anormais de variao. No lgico montar um gr-
fico de controle tendo como base dados extrados de um processo fora do
controle. O processo que vai gerar os grficos de controle a referencia de
normalidade. um processo que se deseja ter como padro de comparao.
2. Toma-se uma amostra inicial com determinado nmero de elementos. O
nmero de elementos, na prtica industrial, geralmente varia de um mnimo
de dez at 50 elementos. A variao depender da dificuldade e tipo de pro-
duto ou processo que se deseja controlar.
3. Verifica-se para cada pea o nmero de defeitos que ela contm. funda-
mental definir claramente qual o tipo e severidade de defeito que deve ser
considerado.
4. Determina-se o nmero mdio de defeitos por pea, atravs da frmula
13.10
Frmula 13.10 Nmero mdio de defeitos grfico C
Defeitos de cada elemento da amostra
C=
Nmero de elementos da amostra
5. Determinam-se os limites do grfico de controle C atravs da formula 13.9.
6. As amostras cujo nmero de defeitos ultrapasse os limites de controle de-
vem ser descartadas.
7. Repetem-se os passos 4, 5 e 6 at que todas as amostras tenham um nme-
ro de defeitos dentro dos limites de controle.
Exemplo: o gerente de produo da Ventibrs, uma fbrica de venti-
ladores de teto do tipo domstico, decidiu implantar controle estatstico de
processo para controlar a porcentagem de pequenos defeitos no aparentes de
cada ventilador. Acreditava-se que cada ventilador poderia ter em mdia dois
ou trs pequenos defeitos no perceptveis para o consumidor, mas na verdade,
a empresa nunca teve este tipo de avaliao anteriormente e era preciso esta-
belecer o padro e os grficos de controle, pois a empresa recm ingressara no
mercado de exportao e o cuidado com a qualidade deveria ser redobrado.
Em primeiro lugar o gerente verificou se todos os funcionrios, ajustes de
mquinas e tipos de materiais estavam em ordem, entendendo que o processo
estava sob controle. Aps esta verificao, o diretor mandou que fossem retira-
dos e analisados 30 ventiladores prontos ao acaso e enviados ao setor de quali-
dade que observou os seguintes nmeros de defeitos em cada um dos 30
ventiladores:
Quadro 97 Nmero de defeitos por pea na Ventibrs
Nmero do Defeitos por Nmero do Defeitos por Nmero do Defeitos por
ventilador ventilador ventilador ventilador ventilador ventilador
1 2 11 10 21 5
2 0 12 3 22 5
3 3 13 2 23 2
4 12 14 4 24 1
5 3 15 0 25 4
6 9 16 4 26 0
7 1 17 1 27 3
8 7 18 4 28 11
9 5 19 2 29 6
10 8 20 7 30 7
Resoluo:
Defeitos de cada elemento da amostra 131
C= = = 4,37
Nmero de elementos da amostra 30
LSC = C + 3 C = 4,37 + 3 4,37 = 10,64
LM = C = 4,37
LIC = C 3 C = 4,37 3 4,37 = 1,9 = 0
Os ventiladores nmeros 4 e 28 esto fora dos limites, necessrio elimin-los e refazer os
clculos:
Defeitos de cada elemento da amostra 108
C= = = 3,86
Nmero de elementos da amostra 28
LSC = C + 3 C = 3,86 + 3 3,86 = 9,75
LM = C = 3,86
LIC = C 3 C = 3,86 3 3,86 = 2,03 = 0
Neste novo clculo, o ventilador nmero 11 est fora dos limites, necessrio elimin-lo e re-
fazer os clculos:
Defeitos de cada elemento da amostra 98
C= = = 3,63
Nmero de elementos da amostra 27
LSC = C + 3 C = 3,63 + 3 3,63 = 9,35
LM = C = 3,63
LIC = C 3 C = 3,63 3 3,63 = 2,09 = 0
Aps este clculo, nenhum ventilador da amostra cai fora dos limites e o processo est en-
cerrado, os limites de controle do grfico C para esta situao sero:
LSC LSC
LM LM
LIC LIC
LSC LSC
LM LM
LIC LIC
LSC LSC
LM LM
LIC LIC
CAPABILIDADE DO PROCESSO
O termo capabilidade tem a ver com a busca de uma forma para con-
trolar e medir qual a capacidade que um processo tem para cumprir s exign-
cias de uma determinada especificao. Quanto mais severa a especificao,
mais caro e difcil ser a fabricao do material, componente ou produto. Um
processo pode estar sob controle, porm, os limites do grfico de controle so
maiores que os limites exigidos pela especificao do cliente, neste caso
dizemos que o processo no tem capacidade de atender s exigncias da es-
pecificao.
Exemplo: uma empresa produz eixos cilndricos cujo dimetro repre-
senta uma dimenso crtica. A empresa controla o dimetro dos eixos durante
a produo, atravs de um controle estatstico de processo. A comparao en-
tre os limites superiores e inferiores da especificao exigida pelo projeto (es-
pecificao do desenho) e os limites superiores e inferiores do grfico da mdia
poderiam como descritos na Figura 184.
a c
Especificao do projeto Especificao
do projeto
Variaes naturais Variaes naturais
do processo do processo
b d
Especificao do projeto
Especificao do projeto
ndices de capabilidade
Dois ndices de capabilidade so freqentemente utilizados como uma
maneira formal para medir o grau de capabilidade de um processo: o ndice de
capabilidade (Cp) e o ndice de capabilidade unilateral (Cpk)
ndice de capabilidade Cp.
Este ndice mede a folga existente entre os limites das especificaes (da-
dos pelo projeto) e os limites das especificaes do processo (dados pelos lim-
ites dos grficos de controle). O Cp calculado pela frmula 13.11:
11,5 LSE
Diferena na
especificao
10,4 LSC
10,0 LM
9,6 LIC
Diferena no
processo
8,5 LIE
Limites do
3 3
processo
Limites do processo 6 6
Limites do projeto Limites do projeto
Diferena na
especificao
LSE = 11,1
Diferena no
processo
LME = 10,5
10,4 LSC
10,0 LM
LSE = 9,9
9,6 LIC
LSC
LM
LIC
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Uma fbrica de fsforos deseja estabelecer um controle estatstico de
processo referente quantidade de palitos contidos em cada caixa. Durante
um dia inteiro de produo, o gerente da qualidade retirou uma amostra
por hora com cinco elementos cada. Os resultados obtidos so descritos na
tabela abaixo. Estabelea os limites do grfico de controle das mdias e das
amplitudes. (R. LSC=46,LIC=44; LSC=14,LIC=0)
Elementos Amostras
da Amostra 8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00
1 44 50 42 40 44 50 41 44 44
2 41 40 40 43 44 48 47 48 45
3 46 44 40 43 49 50 48 41 45
4 49 49 42 46 45 43 50 42 44
5 49 41 42 44 44 50 45 41 50
Mdia Amplitude
Amostra gramas
gramas
1 501 2
2 504 4
3 498 2
4 499 1
5 512 5
6 497 2
6. Uma grande empresa fabricante de janelas pr-fabricadas controla um
de seus processos de corte de perfil de alumnio atravs de um CEP. Os per-
fis em questo devem ter um comprimento de 50 cm. Sete amostras foram
tomadas com cinco elementos cada, os comprimentos medidos esto descri-
tos abaixo. Determinar o limite superior e inferior do grfico das mdias e
das amplitudes e verificar se o processo est sob controle. (R. LSC=50,33;
LIC=49,51 e LSC=1,48; LIC=0)
Amostra 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Mdia 10,42 10,50 10,48 10,39 10,44 10,40 10,37 10,41 10,39 10,37
Amplitude 0,22 0,19 0,24 0,21 0,18 0,15 0,19 0,20 0,22 0,32
Amostra 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Mdia 10,54 10,48 10,35 10,44 10,58 10,30 10,32 10,33 10,40 10,42
Amplitude 0,33 0,29 0,22 0,18 0,19 0,20 0,20 0,14 0,22 0,23
LEITURA RECOMENDADA
A INVASO SEIS SIGMAS
At agora, o badalado programa Seis Sigma estava mais na boca dos empresrios do que
dentro de suas empresas. Um panorama que deve mudar em breve
Sossego um luxo que est longe da rotina do paranaense Juliano Fraga. Logo que chega
empresa, nas primeiras horas da manh, uma lista interminvel de pendncias j o aguarda.
Conversas com funcionrios do departamento de manuteno, reunies com o diretor finan-
ceiro, busca de estatsticas na contabilidade... Planilha e caneta mo, Fraga vasculha uma
montanha de indicadores todos os dias.
No toa que a agenda de Fraga est sempre atribulada. Afinal, ele tem um imenso desafio
pela frente: duplicar o fluxo de carga num dos principais trechos de uma ferrovia paranaen-
se, e isso em pouco mais de seis meses. Onde hoje passam 100 mil toneladas de gros por
ms, a meta atingir 200 mil toneladas mensais. E, para complicar um pouco mais, o execu-
tivo ainda precisa encontrar uma soluo barata. O que para muitos seria uma misso im-
possvel, para um especialista em decifrar enigmas se torna, digamos, no mximo um
caminho sinuoso mas perfeitamente atingvel. Juliano Fraga um desses especialistas da
Amrica Latina Logstica (ALL), companhia do Paran que detm a concesso da malha sul
da Rede Ferroviria Federal. Na verdade, ele um black belt (faixa-preta, em ingls), jargo
muito utilizado para indicar as pessoas que esto capacitadas a matar um leo por dia
dentro do famoso programa Seis Sigma.
Uma das mais badaladas ferramentas de gesto do momento, o Seis Sigmas a reduo
drstica dos custos de uma corporao. Tendo a estatstica como principal arma, o mtodo
permite que a empresa saiba exatamente como (e em quanto tempo) baixar a nveis mnimos
a quantidade de produtos com defeitos e o desperdcio de material.
O sucesso do Seis Sigmas numa empresa depende, e muito, dos especialistas aqueles pro-
fissionais que so treinados exclusivamente para resolver os problemas. O treinamento mais
sofisticado, aquele que forma um black belt, leva at quatro meses e custa, em mdia, US$
12 mil. O retorno garante o investimento. Estima-se que, de cada R$ 1 investido, voltam R$
15. Cifra que pode ultrapassar R$ 30.
Muitas vezes, as aulas de capacitao ocorrem em hotis distantes da empresa, para que o
funcionrio fique concentrado apenas no curso. Geralmente, os selecionados so pessoas
que possuem habilidade para planejar, dinamismo, gosto por matemtica e estatstica e um
bom relacionamento inter pessoal. E, acima de tudo, aceitam mudanas. A maior dificulda-
de de um faixa-preta enxergar problemas em meio a tantos processos. Depois do curso, at
mesmo o transporte de um simples vago voc comea a olhar de uma maneira diferente,
relata Juliano Fraga, black belt da paranaense ALL. Em tempo: um dos projetos desenvolvi-
dos por Fraga permitiu uma economia de mais de R$ 40 milhes para a empresa.
Black Belts Faixa-preta
So os homens de confiana do Seis Sigmas. Ficam dedicados full time ao programa. O
treinamento de um faixa-preta leva at quatro meses. Organizam a reviso mensal do plane-
jamento estratgico, definem metas e determinam provveis novos membros da equipe de
black belts.
So treinados em 40 horas. Muitas empresas usam o yellow belt como um curso ministrado
aos principais executivos da empresa, que no vo se envolver diretamente nos processos,
mas precisam de um conhecimento bsico sobre o Seis Sigmas. No desenvolvem projetos
prticos durante as aulas.
PERGUNTAS
1. Se o programa seis sigmas, comprovadamente, trs retornos vantajosos para as organiza-
es, por que que so poucas as organizaes brasileiras que adotaram o programa?
2. Quais as habilidades necessrias para se tornar um Black Belt, por que estas habilidades
so necessrias.
3. Quais as semelhanas do programa seis sigmas com outros antigos programas da quali-
dade como o kaizen, crculos de controle da qualidade, just in time etc. esta tcnica re-
almente nova? Argumente sobre o assunto.
REFERNCIAS
BERNSTEIN, Peter L. Desafio aos deuses: A fascinante histria do risco. Rio de Janeiro: Cam-
pus, 1997.
BUSSAB, Wilton de O; MORETTIN, Pedro, A. Estatstica bsica. So Paulo: Saraiva, 2002.
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DAVIS, Mark M; AQUILANO, Nicholas J; CHASE, Richard B. Fundamentos da administrao
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FITZSIMMONS, James A; FITZSIMMONS, Mona J. Administrao de servios: Operaes, es-
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GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pio-
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MARTINS, Petrnio G; LAUGENI, Fernando P. Administrao da produo. So Paulo: Saraiva,
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MOREIRA, Daniel Augusto. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira, 1998.
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RITZMAN, Larry P; KRAJEWSKI, Lee J. Administrao da produo e operaes. So Paulo:
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SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. So Pau-
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STEVENSON, William J. Estatstica aplicada administrao. So Paulo: Harbra, 2001.
STEVENSON, Willian J. Administrao das operaes de produo; Rio de Janeiro: LTC, 2001.
pp.330-358.
em sistemas produtivos
Quinta parte
tecido. A quinta parte deste livro composta por trs captulos
que tratam, especificamente, da classificao de materiais, dos
estoques cclicos e dos estoques se segurana.
Captulo 14 Classificao e inventrio de materiais
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elemen-
tares sobre as formas mais comuns de codificao e classifica-
o de materiais, facilitando o controle do grande nmero de
itens de materiais que pode existir em uma organizao. Depois
disto, este captulo explica o que so e orienta sobre como
executar inventrios fsicos de estoque.
Captulo 15 Estoques cclicos
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elemen-
tares sobre os tipos de estoques existentes em uma organizao
e, dentro deste contexto, apresentar as tcnicas de administra-
o de estoques cclicos.
Captulo 16 Mtodos de ressuprimento e estoques de segu-
rana
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elemen-
tares sobre as diferentes formas de ressuprimento de estoques,
apresentando as diversas formas de calcular os estoques de
segurana, de forma que a organizao fique devidamente prote-
gida contra possveis variaes de demanda e do tempo de en-
trega dos materiais.
Objetivos de aprendizagem
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre
as formas mais comuns de codificao e classificao de materiais, facilitando
o controle do grande nmero de itens de materiais que pode existir em uma or-
ganizao. Depois disto, este captulo explica o que so e orienta sobre como
executar inventrios fsicos de estoque.
Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a:
Compreender a importncia e criar um sistema de classificao pa-
dronizado de materiais para uma organizao.
Compreender os vrios sistemas de codificao de materiais, incluin-
do o sistema de cdigo de barras EAN.
Conhecer a metodologia de classificao ABC de materiais e suas v-
rias formas de utilizao nas organizaes.
Conhecer as vrias formas de inventrios fsicos e estar apto a coor-
denar a sua realizao.
Resumo
O nmero de itens de materiais contidos nos estoques de uma organiza-
o, via de regra, muito elevado. Para permitir um controle eficiente destes
inmeros itens, todo e qualquer material precisa ser classificado com um
cdigo e uma descrio padronizados.
Existem vrios sistemas de codificao de materiais, que geralmente con-
sistem em uma seqncia de nmeros, seguida de um dgito verificador. O
cdigo do material funciona como uma espcie de identidade (RG), que iden-
tifica o item.
Tesouras
Linha de
montagem
Almoxarifado de
COMPONENTES
Almoxarifado
de matria prima
CHAPAS DE AO
ALMOXARIFADOS OU DEPSITOS?
usual fazer uma distino entre estes locais de armazenagem. Os almoxarifados geralmen-
te se destinam guarda de matrias-primas, componentes, materiais de manuteno e de
expediente, j os depsitos, geralmente, se destinam ao armazenamento de produtos acaba-
dos e mercadorias
CLASSIFICAO DE MATERIAIS
Para permitir o controle do grande nmero de diferentes itens de mate-
riais que circulam os estoques em uma organizao, todo e qualquer item de
material precisa ser classificado atravs de um cdigo e uma descrio
padronizados. O padro de cdigo e de descrio vai variar de empresa para
empresa. Os atuais sistemas informatizados de gesto de empresas, como os
sistemas ERP, por exemplo, no permitem a entrada em estoque de nenhum
material que no esteja previamente cadastrado no sistema.
Classificao de materiais: a atividade responsvel em identificar um
novo item de material qualquer atravs da atribuio de um cdigo e de uma
descrio a este item, e seu respectivo cadastro no sistema informatizado de
acordo com um padro pr-estabelecido pela empresa. altamente re-
comendvel que apenas um nico setor da empresa, geralmente o setor de
compras ou de engenharia de produtos possam ter acesso ao sistema para in-
cluir, eliminar ou alterar dados de cadastro de um item de material. A delimi-
tao a apenas um setor de cadastro de materiais visa assegurar que o mesmo
item no seja cadastrado duas vezes com cdigos e nomes diferentes ou que
um novo item seja cadastrado fora do padro interno da empresa.
CARTEIRA DE IDENTIDADE DO ITEM
A atribuio de um cdigo e descrio nicos para cada item de material em uma organiza-
o pode ser comparada ao nome e RG de um indivduo. Em outras palavras:
S pode haver um material para cada cdigo, e somente um.
S pode haver um cdigo para cada material, e somente um.
DESCRIO DO MATERIAL
Um mesmo item de material pode ter vrios nomes dependendo do fabri-
cante ou fornecedor deste material. O nome tambm pode variar de acordo com
a regio ou idioma do pas onde a planta da organizao est localizada. Pelo
mesmo motivo, itens de materiais similares podem ter nomes diferentes um do
outro. Por isto importante que o setor de cadastramento de materiais da em-
presa utilize um mesmo critrio de padro na criao de da descrio do mate-
rial, inclusive para as abreviaturas utilizadas nesta descrio.
A descrio de um material deve apresentar, de forma padronizada, todas
as caractersticas individuais e particulares do item que o identifiquem dentro
da empresa, independente das variaes externas de referncias comerciais do
mercado ou do fornecedor que possam existir.
No existe, naturalmente, nenhum padro obrigatrio para a elaborao
de descries de itens. Apesar desta no obrigatoriedade, a Figura 189 ilustra
um padro usualmente adotado pelas organizaes industriais e freqente-
mente referenciado nas literaturas tcnicas consiste na seguinte composio de
nome:
CODIFICAO DE MATERIAIS
A cada item de material deve ser atribudo um cdigo que pode ser com-
posto por um mesmo nmero de caracteres para que a identificao do item
possa ser feita de forma imediata sem os equvocos que descries de itens si-
milares possam proporcionar. Devido a sua forma inequvoca, na maioria das
transaes na empresa, o cdigo do material sempre prevalece sobre a de-
scrio. Em outras palavras, se um funcionrio do almoxarifado receber uma
solicitao de material com o cdigo errado e a descrio certa, vai entregar o
material que o cdigo representa independente da descrio contida na requi-
sio.
O CDIGO DO MATERIAL PREVALECE SOBRE O NOME
A utilizao de cdigos nas empresas chega a ser to usual que no incomum encontrar
almoxarifes profissionais, que conhecem um material apenas pelo cdigo e desconhecem a
descrio. Em outras palavras, conhecem o cdigo da pea, mas no sabem o seu nome.
Dgitos da codificao
possvel compor um cdigo de material de trs formas:
Sistema alfabtico: utilizando apenas dgitos alfabticos
Sistema Alfanumrico: utilizando um misto de dgitos alfabticos e
numricos
Sistema numrico: utilizando dgitos numricos.
Os atuais sistemas de informao de gesto de empresas denominados
por ERP Enterprise Resource Planning - utilizam-se exclusivamente do sis-
tema numrico de codificao devido, principalmente a sua facilidade de digi-
tao em teclados numricos e elaborao de listas por ordem de cdigo de
materiais.
Convm ressaltar que o nmero de dgitos utilizados em um sistema de
codificao sempre dever ser o mesmo, por exemplo: Se um sistema de codifi-
cao foi criado com oito caracteres, isto significa que todos os cdigos de ma-
teriais sempre sero compostos por oito caracteres.
Tanto para o sistema arbitrrio como para o sistema simblico, cada
cdigo associado a um arquivo, onde todas as informaes e detalhes do ma-
terial so descritos.
XX XX XX XXXX X
Grupo
Subgrupo
Sub-subgrupo
Nmero seqencial
Dgito verificador
XX XX XXXX X
Grupo
Subgrupo
Nmero seqencial
Dgito verificador
Cdigo EAN-13
o cdigo de uso geral para todos os itens que recebem preo e podem
ser comercializados pela cadeia de suprimentos. Itens unitrios; embalagens
multi-packs, e algumas caixas - quando constam no catlogo de vendas de um
fornecedor. So cdigos de referncia para pedido de compra e ficam dis-
posio para compra pelo consumidor final. A Numerao EAN/UCC-13 a
identificao bsica de todo item. Fonte www.eanbrasil.org.br Acesso em
25/02/2005.
O cdigo EAN-13 representa 13 dgitos numricos que identificam o pas
de origem da empresa, a prpria empresa e o produto por ela produzido. O
ltimo dgito serve como dgito verificador. A Figura 191 ilustra a formao do
cdigo EAN-13.
7891234 512349
O cdigo EAN-13
Estrutura da codificao
Trs dgitos cedidos pela EAN que indicam o pas (789 para o Brasil)
Trs, quatro ou cinco dgitos cedidos pela EAN que indicam o fabricante.
Quatro, cinco, ou seis dgitos de controle seqencial do fabricante que
identificam o produto.
Um dgito verificador obtido pelo algoritmo.
A EAN vai determinar a quantidade de dgitos para a identificao do fab-
ricante e para o controle seqencial do produto da seguinte forma:
Se o fabricante possui pouca variedade de produtos, menos dgitos se-
ro destinados ao controle seqencial e mais dgitos identificao do
fabricante.
Se o fabricante possui grande variedade de produtos, mais dgitos se-
ro destinados ao controle seqencial do produto e o fabricante ser
representado por uma quantidade menor de dgitos.
Cdigo EAN-8
O cdigo EAN-8 representa apenas oito dgitos numricos e utilizado
para embalagens que no tem espao til suficiente para a aplicao do cdigo
EAN-13. Este cdigo indica o pas, o produto e tem um dgito verificador. A
sesso deste cdigo controlada integralmente pela EAN e feita somente aps
7891 1246
O cdigo EAN-8
Estrutura da codificao
Trs dgitos cedidos pela EAN que indicam o pas: 789 para o Brasil
Quatro dgitos cedidos pela EAN que indicam o fabricante e o produto
Um dgito verificador obtido pelo algoritmo.
Exemplo: 7 8 9 1 2 3 4 5 0 0 0 1
1 3 1 3 1 3 1 3 3 1 3 1
Cdigo EAN/UCC-14
Cdigo de barras de aplicao freqente em unidades logsticas, caixas;
fardos; contineres; contendo grupo de itens homogneos. Os 14 dgitos podem
constar no catlogo de vendas de um fornecedor, e podem ser referncia para
pedido de compra. Todavia, no podem ser processados na frente de loja do va-
rejo no checkout, mas so aproveitados em toda a movimentao da carga, at
o recebimento e estoque do varejo. A numerao EAN/UCC-14 identifica grupo
de itens contidos numa unidade logstica, possibilita o cadastro da descrio
dos itens contidos (que so idnticos) e a quantidade deles embalado na caixa
ou fardo. Fonte www.eanbrasil.org.br Acesso em 25/02/2005.
17891234 512348
Cdigo EAN/UCC-14
Estrutura da codificao:
1 dgito: Variante logstica (variando de 0 a 8)
12 dgitos: Dgitos EAN-13 excluindo o dgito verificador ( possvel u-
tilizar os sete dgitos do EAN-8 acrescentando-se cinco zeros es-
querda para completar os 13 dgitos)
14 dgito: Novo dgito verificador que calculado em relao aos 13
dgitos que o antecedem.
Unidade de despacho: o agrupamento de unidades de consumo para
facilitar o manuseio, o transporte e a armazenagem. A unidade de despacho
tambm pode ser utilizada como unidade de vendas por atacado.
Em alguns casos, a unidade de despacho a prpria unidade de venda,
isto , aquela que se apresenta na gndola para o consumidor, neste caso a u-
nidade de despacho deve ser identificada com o cdigo EAN-13. Por exemplo: A
venda de leite em caixas tipo longa vida pode ser realizada por caixas individu-
ais de um litro ou em embalagens maiores contendo 12 caixas de um litro cada.
Ambas as embalagens de um litro e de 12 litros podem ser comercializadas
diretamente na gndola de um supermercado. Os dois tipos de embalagem,
neste caso, devem ser identificados com um cdigo EAN-13 distinto, que possa
ser interpretado pelos scanners das frentes de lojas.
Exemplo:
1789123450 0 01
3 1 3 1 3 1 3 1 3 3 1 3 1
4. Multiplicar todos os dgitos do cdigo pelo peso correspondente
1 3 7 1 8 3 9 1 1 3 2 1 3 3 4 1 5 3 0 1 0 3 0 1 1 3
3 7 24 9 3 2 9 4 15 0 0 0 3
5. Somar todos os resultados das multiplicaes
3 + 7 + 24 + 9 + 3 + 2 + 9 + 4 + 15 + 0 + 0 + 0 + 3 = 79
6. O resultado desta soma deve ser subtrado do mltiplo de 10 imediatamente maior que ele.
O digito verificador ser o resultado dessa subtrao.
80 79 = 1
7. O cdigo EAN/UCC-14 ser: 17891234500011
Varivel logstica 9: Indica que o nmero de item identificado denota
um item comercial de medida varivel. Entende-se como produto de medida
varivel aquele que apresentado ao consumidor por unidade de medida vari-
vel (peso; metragem; volume, etc).
Exemplos:
Queijo fracionado: mussarela fatiada 234 gramas;
Carnes: pea de alcatra 472 gramas;
Aves: frango resfriado inteiro 539 gramas;
Feijo, arroz, farinha vendidos a granel; etc.
Cdigo EAN-128
Quando um item comercial de medida varivel e tem como indicador o
dgito "9" na composio do ITF-14, o cdigo de barras que o representa con-
ter a simbologia EAN-128, que um novo cdigo vai permitir uma srie de in-
formaes especificas sobre o item como validade, data de fabricao, nmero
do lote, nmero de srie e uma srie de outras informaes a critrio do fabri-
cante, incluindo textos livres. A estrutura do cdigo EAN-128 definida atravs
de identificadores de aplicao AIs (Application Identifiers).
NUMERAO UCC-12
Cdigo de aplicao em itens exportados para os EUA e Canad, at janeiro de 2005. H al-
guns estabelecimentos comerciais americanos e canadenses, que j aceitam numeraes de
at 14 dgitos. (A EAN BRASIL providencia prefixos UCC de empresa para as companhias,
que exportam produtos para estes dois pases - basta solicitar a ficha de filiao ao UCC, a-
travs da Central de Atendimento ao Associado da EAN BRASIL)
Fonte www.eanbrasil.org.br Acesso em 25/02/2005
pode ser representado por um nvel de estoque de segurana mais elevado, por
exemplo, uma vez que estes no vo representar aumento substancial no custo
dos estoques.
alumnio
Tinta epxi
1014 Lt 400 3,10 1.240,00 75.052,00 1,59 96,12
vermelha
1020 Campainha P 500 2,33 1.165,00 76.217,00 1,49 97,62
1017 Guido largo P 56 13,56 759,36 76.976,36 0,97 98,59
1018 Guido estreito P 48 11,28 541,44 77.517,80 0,69 99,28
1019 Bagageiro P 36 13,52 486,72 78.004,52 0,62 99,90
1010 Porca kg 15 1,20 18,00 78.022,52 0,02 99,93
Manopla bran-
1003 un 250 0,07 17,50 78.040,02 0,02 99,95
ca
1012 Rebite kg 5 2,50 12,50 78.052,52 0,02 99,97
1002 Manopla azul un 120 0,08 9,60 78.062,12 0,01 99,98
Parafuso 1 x
1006 kg 10 0,90 9,00 78.071,12 0,01 99,99
1/8
1011 Arruela kg 8 1,00 8,00 78.079,12 0,01 100,00
,33
%
5,83
6,84
15 25 60 %
INVENTRIO FSICO
O inventrio fsico, mais conhecido no passado por balano, consiste na
contagem fsica dos itens que compem determinado estoque para comparar a
quantidade constante nos registros de estoque com a quantidade real contada
de material na prateleira. As diferenas encontradas vo implicar em ajustes
de estoques de acordo com as regras contbeis e legislao tributria. O in-
ventrio fsico pode e deve ser feito em qualquer tipo de estoque: de matria-
prima, de componentes, de material em processo, de materiais de manuteno,
de materiais de expediente, de produtos acabados, de mercadorias em uma loja
ou supermercado, de bens do ativo imobilizado etc.
Inventrios peridicos
Um inventrio fsico pode ser feito em intervalos de tempo regulares, ger-
almente em perodos semestrais ou anuais no final do exerccio fiscal, ou a
qualquer momento quando se julgar necessrio em alguma ocasio, como por
exemplo a pedido dos acionistas da empresa, por algum descontrole especifico
no sistema, por suspeita de fraude ou furto de mercadorias, por mudanas de
local etc. A realizao do inventrio fsico peridico geralmente interrompe o
processo produtivo em uma indstria ou as vendas em uma loja, em funo
disto, um inventrio peridico deve demorar o menor tempo possvel para ser
realizado, geralmente cerca de dois ou trs dias em um final de semana ou em
dias de feriados. Na ocasio da contagem, uma fora tarefa constituda de um
certo contingente de funcionrios montada exclusivamente para este fim.
Um inventrio fsico peridico representa um expressivo custo de realiza-
o com horas extras, refeies, deslocamentos e custos de sistema como gera-
o e emisso de etiquetas, conferncias e alimentao de dados.
Inventrios cclicos
Uma outra forma de inventrio fsico, consiste em contar uma pequena
quantidade de itens de estoque todos os dias de forma a no interromper as a-
tividades da empresa nem ser apanhado de surpresa pela necessidade de um
grande ajuste de estoques, na maioria das vezes, para uma quantidade inferior
apresentada pelos registros do sistema, demonstrando um patrimnio infe-
rior que dever ser justificado em reunio de conselho.
Definio do inventrio
Consiste definir a data, a durao do inventrio, quais itens sero conta-
dos alm da escolha do coordenador do inventrio e da forma de auditoria.
preciso que a data e a durao do inventrio seja definida e anunciada com a
antecedncia necessria para sua preparao. Este tempo de preparao vai
depender de empresa para empresa, os fatores que influenciam na durao do
perodo de preparao do inventrio geralmente so o grau de organizao
fsica dos materiais e a experincia do pessoal com inventrios anteriores bem
sucedidos.
Via de regra, para que um inventrio possa ser bem preparado sua data
de execuo deve ser definida com pelo menos um ms de antecedncia, isto
para empresas com seus estoques bem organizados e seus funcionrios j
habituados realizao de inventrios anteriores bem organizados. A experin-
cia tem demonstrado que necessrio um tempo de, pelo menos, dois meses
para permitir uma boa preparao de um inventrio peridico em empresas
que demonstrem menor nvel de organizao em seus estoques fsicos e seus
funcionrios nunca participaram de inventrios anteriores ou participaram de
inventrios mal organizados e de resultado questionvel.
Outra definio inicial consiste em determinar que itens e que locais ser
feito o inventrio, ele pode ser total contemplando a contagem de toda matria-
NMERO DA DUPLA: 18
Frente Verso
Realizao do inventrio
Aps todos estes preparativos, chegado o grande dia que vai envolver
significativo esforo concentrado de vrios funcionrios da empresa.
Liberao dos auditores: Os auditores devem fazer uma ltima inspeo
nos locais a serem inventariados e formalmente, se tudo estiver de acordo, pro-
cedem a sua liberao. O inventrio no pode ser iniciado sem esta liberao
formal dos auditores responsveis em atestar a validade das informaes que
sero colhidas no inventrio. Convm ressaltar que os auditores tm autori-
dade para impedir a realizao do inventrio caso entenderem que o local no
se encontra adequadamente preparado para a contagem, caso isto acontea, o
coordenador do inventrio vai sofrer as conseqncias de um trabalho mal re-
alizado. boa prtica solicitar aos auditores que acompanhem o processo de
arrumao antes da data do inventrio para evitar atritos de ltima hora com
os auditores.
Discurso de abertura: Antes da liberao final das equipes para o in-
ventrio recomendvel que um diretor ou representante da alta administra-
o, convidado pelo coordenador do inventrio, aproveite o momento e profira
algumas palavras ressaltando a importncia e seriedade da tarefa que todos
tm pela frente. A presena de um diretor para abertura do trabalho tem um
aspecto bastante motivador e comprova a seriedade do trabalho.
Auditoria por amostragem: A equipe de auditores vai selecionar uma
amostra de itens que j passaram pelas duas contagens, geralmente represen-
tados por itens da classe A, onde ser feita uma contagem detalhada na pre-
sena do auditor, incluindo a contagem de peas de algumas caixas fechadas.
Se no houver diferenas de quantidade o auditor vai validar o inventrio. Se
diferenas acontecerem, o auditor aumenta o nmero de amostras, podendo,
se for o caso cancelar o inventrio e parar o processo. Convm ressaltar que
esse fato implica em srias conseqncias ao coordenador ou responsveis pelo
acontecido, em muitos casos pode implicar em demisso dos responsveis.
Se o trabalho foi bem planejado e acompanhado desde o incio, o in-
ventrio acontece sem problemas e no tempo previsto. medida que as boas
prticas dos inventrios peridicos vo acontecendo repetidas vezes, a empresa
incorpora o processo como natural eliminando os eventuais traumas que um
projeto desta envergadura possa trazer.
11.200
= 44,8
250
Como cada pessoa conta e verifica em mdia de 25 itens por dia, sero necessrias cerca de
duas pessoas para implementar o inventrio cclico nesta empresa.
AJUSTES DE INVENTRIO
Conforme mencionado inicialmente, o inventrio fsico vai comparar a
quantidade constante nos registros de estoque do sistema, com a quantidade
real contada de material no estoque fsico. As diferenas encontradas vo im-
plicar em ajustes de estoques de acordo com as regras contbeis e legislao
tributria. A aderncia dos nmeros fsicos aos nmeros indicados pelo con-
trole uma condio fundamental para a gesto da empresa.
ndice de acuracidade dos estoques
Trata-se de um indicador que traduz o percentual de itens sem necessi-
dade de ajuste de quantidade resultante de conferncias de inventrio fsico, o
ndice de acuracidade deve ser calculado tanto em quantidade como em valor.
As frmulas 14.2 e 14.3 indicam as formas de clculo.
Frmula 14.2 ndice de acuracidade de estoque por quantidade
Nmero de itens sem necessidade de ajuste
IAE =
Nmero total de itens inventariados
Frmula 14.3 ndice de acuracidade de estoque por valor
Valor dos itens sem necessidade de ajuste
IAE =
Valor total de itens inventariados
sa permitia uma tolerncia na espessura da chapa de 0,2 mm. Estranhamente todos os lo-
tes recebidos apresentavam dimenses de espessura prximas ao limite superior da especifi-
cao, e sempre faltava material. Por imposio da empresa cliente o fornecedor passou a
fazer o faturamento por pea e no mais por peso. De um momento para o outro, a espessu-
ra das chapas plsticas recebidas apresentavam dimenses prximas ao limite inferior da
especificao.
17. Costuma-se dizer que a curva ABC de materiais est diretamente associada
regra que se convencionou chamar de regra 80-20. O que exatamente isto
significa?
18. O que e para que serve um inventrio fsico?
19. Por que um inventrio fsico peridico deve ser tratado como se fosse um
projeto?
20. Por que um inventrio fsico costuma ser passvel de uma auditoria ex-
terna?
21. Quando necessrio realizar uma terceira contagem em um item de mate-
rial durante um inventrio fsico?
22. Existem algumas unidades de medida de material que so mais difceis de
serem controladas pelos sistemas ERPs atuais. Quais so estes tipos de
medidas e porque elas representam maior dificuldade de controle?
23. Escreva a que tipo de inventrio: peridico ou rotativo, pertencem cada uma
das caractersticas do quadro a seguir.
Caracterstica Inventrio
Custo concentrado de realizao
Pequenos ajustes de estoques ao longo do ano.
Necessidade de manuteno contnua da organizao dos estoques
Envolve pessoas de reas no ligadas administrao dos estoques
No h necessidade de equipes permanentes de inventariantes
No h necessidade de interromper as atividades produtivas.
Cultura por controle de estoques s lembrada em pocas de inventrio
Atribui critrios diferenciados de contagem com a classe ABC do item
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Uma empresa de produtos metalrgicos utiliza o sistema decimal de classi-
ficao universal para codificar seus itens de estoque. A estrutura do cdigo
formada por oito dgitos sendo dois dgitos para o grupo, dois dgitos para
o subgrupo, trs dgitos para a identificao e ltimo se trata do dgito veri-
ficador. O setor de engenharia de produo precisa cadastrar 20 novos itens
de material. Determinar os cdigos que devero ser utilizados, incluindo o
dgito verificador.
GRUPOS SUBGRUPOS
Descrio Cdigo Descrio Cdigo
Matria-prima 01 Materiais eltricos 01
Componentes 02 Materiais hidrulicos 02
Expediente 03 Materiais de fixao 03
Limpeza 04 Materiais de construo civil 04
Manuteno 05 Materiais de escritrio 05
Materiais de informtica 06
Materiais de ao 07
Materiais de processo 08
Materiais plsticos 09
Materiais de pintura 10
Materiais de embalagem 11
157896 Cx com 20
Biscoito leite 400 g Cx com 50
Cx com 100
Biscoito Maria 150 g Cx com 20
Leite longa vida 1 Cx com 12
litro Cx com 24
3501
Ervilha lata 250 g Cx com 10
Ervilha lata 500 g Cx com 20
REFERNCIAS
ARNOLD, J. R. Tony. Administrao de materiais: uma introduo. So Paulo: Atlas, 1999. pp.
360-374.
FRANCISCHINI, Paulino G; GURGEL, Floriano do Amaral. Administrao de materiais e do pa-
trimnio. So Paulo: Pioneira Thomson, 2002. pp. 97-103; 243-250.
GURGEL, Floriano do Amaral. Logstica industrial. So Paulo: Atlas, 2000. pp. 121-123; 176-
185.
MARTINS, Petrnio Garcia; CAMPOS ALT, Paulo Renato. Administrao de materiais e recursos
patrimoniais. So Paulo: Saraiva, 2000. pp. 156-158; 162-167.
MARTINS, Petrnio Garcia; LAUGENI, Fernando Piero. Administrao da produo. So Paulo:
Saraiva, 2001. pp. 27-35.
PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil: gesto e estratgia. So Paulo: Atlas, 2000. pp. 30.
POZO, Hamilton. Administrao de recursos materiais e patrimoniais: uma abordagem logsti-
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STEVENSON, Willian J. Administrao das operaes de produo. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
pp. 423-430.
VIANA, Joo Jos. Administrao de materiais: um enfoque prtico. So Paulo: Atlas, 2002. pp.
64-70; 93-106; 381-393.
Objetivos de aprendizagem
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre
os tipos de estoques existentes em uma organizao e, dentro deste contexto,
apresentar, da forma mais detalhada possvel, as tcnicas de administrao de
estoques cclicos.
Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a:
Compreender e identificar a necessidade dos estoques cclicos em
qualquer tipo de organizao.
Calcular, de forma manual e em planilha eletrnica, os custos de es-
tocagem, os custos com pedidos, o custo total logstico e o lote eco-
nmico de compras ou de fabricao que representa a minimizao
destes custos para a organizao.
Realizar clculos, de forma manual ou em planilha eletrnica, dos
custos para agregao de compras em um nico lote de compra.
Compreender o conceito e calcular lotes econmicos de fabricao
com reposio progressiva.
Compreender o conceito e calcular, de forma manual ou em planilha
eletrnica lotes econmicos de compra com descontos por quantidade.
Resumo
Os estoques cclicos existem para aproveitar as economias de escala na
produo ou compra de material em lotes ou bateladas. medida que o ta-
manho do lote de compra ou de produo aumenta, aumenta tambm o custo
de estocagem do material (representado pelo custo do capital investido, pelo
custo de movimentao e armazenagem e pelo risco de obsolescncia). Porm, o
custo com pedidos (representado pelo custo do frete, custo dos setups e custos
administrativos) diminui. O lote econmico de compras ou fabricao acontece
INTRODUO
As organizaes precisam administrar vrios tipos de materiais que so
necessrios para a realizao das suas atividades. A administrao dos
estoques desses materiais uma funo rotineira, com maior ou menor
representatividade dentre as tarefas realizadas, dependendo do tipo de
organizao em questo. Conforme visto no captulo 1, nas organizaes
industriais, por exemplo, os inventrios so bastante representativos,
enquanto em determinadas empresas de servios podem ser quase inexistentes,
restringindo-se, talvez, a material de limpeza e alguns poucos itens de
escritrio.
Os tipos de materiais comumente encontrados em organizaes do tipo
industrial so matrias-primas, componentes, materiais em processo e pro-
dutos acabados ou mercadorias. Alm destes materiais, ligados ao processo
produtivo, podem existir outros tipos de materiais complementares, os quais
tambm podem formar estoques que precisam ser administrados, como peas
de reposio para equipamentos e materiais de manuteno, expediente, lim-
peza e segurana.
A seguir, ser explicado em que consiste cada um desses materiais.
Componentes
So insumos materiais diretamente incorporados ao produto acabado
sem sofrer nenhum tipo de transformao adicional. A porta de fogo e o
quadro de bicicleta, mencionados acima, so exemplos de componentes. Tam-
bm so componentes: o pedal de uma bicicleta, comprado de um fornecedor
externo pela fbrica de bicicletas e a lmpada colocada nos fornos dos foges
domsticos, comprada pela fbrica de foges e incorporada diretamente ao seu
produto.
Produtos acabados
So os produtos terminados em uma fbrica ou uma montadora. Os pro-
dutos acabados so denominados mercadorias quando esto em uma transpor-
tadora, distribuidora ou loja.
Materiais de manuteno
Tratam-se de materiais adquiridos pela empresa, destinados manuten-
o de mquinas e equipamentos, em empresas industriais, e manuteno
em geral, nos outros tipos de organizao. Muitas vezes so chamados de ma-
teriais MRO (manuteno, reparos e operaes). Como exemplo de materiais de
manuteno possvel citar rolamentos de mquinas, correias, fusveis, lm-
padas, fios, interruptores etc. Dependendo da situao, o estoque deste tipo de
materiais pode atingir valores expressivos, exigindo ateno especial dos re-
sponsveis pela sua aquisio e guarda.
TIPOS DE ESTOQUES
Pode-se dizer, de forma simplificada, que onde existe necessidade de ma-
teriais vo existir estoques. Os materiais so formadores naturais de estoques,
que muitas vezes representam elevado valor de capital e precisam ser adminis-
trados de forma correta, sob pena de afetarem negativamente o desempenho da
empresa, provocando comprometimento sua lucratividade.
Mas, por que os estoques existem?
So trs os principais motivos para a formao de estoques de materiais
em uma organizao:
vrios produtos so produzidos utilizando os mesmos recursos trans-
formadores e, portanto, alocam-se janelas de tempo para produzir de-
terminadas quantidades de cada um deles, que precisam durar at
que venha a ser realizada a sua produo novamente;
Estoques cclicos
Os estoques cclicos existem somente, e to somente, porque a produo
ou compra de material se d em lotes, ou bateladas, que proporcionam econo-
mias que compensam os custos associados manuteno deste tipo de esto-
que. Geralmente, no vale a pena ligar uma grande mquina para produzir
apenas uma ou algumas poucas peas. Em muitos casos, alm da economia
obtida na produo e transporte, tambm possvel obter descontos por quan-
tidade, o que refora os motivos para a produo ou compra em lotes e a con-
seqente manuteno deste tipo de estoque.
Os estoques cclicos costumam ser classificados como sendo de natureza
determinstica por considerarem que o suprimento e a demanda vo se manter
constantes e invariveis ao longo do tempo.
Estoque de segurana
Os estoques de segurana visam a proporcionar um certo nvel de aten-
dimento exigido, neutralizando os riscos impostos pela possvel flutuao do
suprimento ou da demanda. Em outras palavras, a organizao conta com es-
toque adicional para compensar um eventual atraso na produo, na entrega,
ou mesmo um aumento inesperado na demanda.
Os estoques de segurana levam em considerao a probabilidade de as
incertezas acontecerem. por esta razo, so classificados como de natureza
probabilstica.
Estoques sazonais
Estoques sazonais podem ser necessrios para atender a perodos de sa-
zonalidade, tanto da demanda pelo produto acabado como da oferta de mat-
ria-prima.
Em muitas ocasies, a demanda anual no ocorre de forma linear ao lon-
go dos meses. Por outro lado, as indstrias tm a tendncia de produzir uma
quantidade relativamente constante de produtos por ms. Assim, nos meses de
baixa demanda, podem ser formados estoques de produtos acabados para
atender os perodos de alta demanda. Esses estoques so denominados de
estoques sazonais.
Tamanho do lote
Antes de se procurar definir o tamanho de lote ideal, preciso compre-
ender melhor o que o lote de compra ou de produo.
Estoque
LC
LC
2
Estoque mdio
LC
2
0 10 20 30 Dias de produo
1000
500 Em = 500
250 Em = 250
0 5 10 15 20 25 30 Dias de produo
Custo de estocagem
Os principais componentes de custo envolvidos na estocagem de deter-
minado volume de itens so:
Custo do capital investido: talvez este seja o componente mais expres-
sivo do custo de estocagem. representado pela falta de remunerao
financeira do capital, que permanece "empatado" em estoques. Juros
pagos por emprstimos eventualmente tomados para financiar a ope-
rao tambm devem ser computados.
Custo de movimentao e armazenagem: estoques ocupam espao f-
sico. Os custos associados a esta ocupao so, na maioria das vezes,
representados pelo custo interno por metro quadrado deste espao ou
pelo aluguel externo, quando necessrio. Alm disto, danos ocorridos
na movimentao e armazenagem dos materiais, necessidade de pra-
teleiras, iluminao, almoxarifes, segurana, acrscimo nos custos de
aplices de seguro, necessidade de condies especficas (por exemplo,
temperatura controlada ou necessidade de refrigerao), cuidados es-
peciais com materiais inflamveis, entre outros, tambm precisam ser
levados em conta. Os custos de movimentao e armazenagem no
so facilmente quantificveis, o que faz com que seu real impacto so-
bre o resultado produtivo no seja, normalmente, levado em conside-
rao.
Custo do risco de deteriorao ou obsolescncia: muitos materiais
como alimentos, tintas, adesivos etc., se deterioram com o passar do
tempo e, por isto, apresentam prazo de validade. Alguns materiais po-
dem estar sujeitos corroso ou perda de suas propriedades qumicas
ou fsicas. Outros podem se tornar obsoletos rapidamente, pelo sur-
gimento de novos produtos ou novas tecnologias mais modernas.
Quanto maior o risco de deteriorao ou obsolescncia, maior o custo
envolvido na manuteno de estoques.
Fonte: trecho de entrevista com Michael Dell, presidente da Dell Computers (MAGRETTA,
1998).
Custo do material
O custo do material representado pelo preo efetivamente pago pela
matria-prima utilizada em um processo de produo, no caso de lote de fabri-
cao, ou do produto que est sendo adquirido, no caso de lote de compra. Os
fatores de maior influncia no custo do material so os seguintes:
Custo de descontos por quantidade: lotes de compra maiores, geral-
mente, propiciam a negociao de descontos no preo unitrio que
oferecido pelo fornecedor. Assim, compras em pequenos lotes podem
incluir um custo referente ausncia deste tipo de desconto por vo-
lume.
Custo de promoes comerciais: uma outra forma de desconto, geral-
mente com prazo determinado, a relacionada a promoes comerci-
ais. Um lote de compra menor no aproveita os benefcios deste tipo
de desconto na mesma intensidade, o que tem impacto no custo do
material.
Exemplo
A Compubrs, uma empresa montadora de computadores, consome
1.000 chicotes eltricos por ms. Supondo que a empresa adquira seus chi-
cotes a um custo de R$ 20,00 cada, que o frete praticado de R$ 40,00 por
viagem e que o custo de oportunidade de captao de recursos financeiros da
ordem de 5% ao ms, qual o tamanho do lote de compra que minimiza o custo
total?
Resoluo:
Os custos com pedidos e os custos de estocagem so apresentados na
Tabela 21, a seguir, para diversos tamanhos de lote de compra, assim como a
sua soma (CT).
LC D
Lote de compra CE = t Cu CP = Cp CT = CE + CP
2 LC
50 25,00 800,00 825,00
100 50,00 400,00 450,00
150 75,00 266,67 341,67
200 100,00 200,00 300,00
250 125,00 160,00 285,00
300 150,00 133,33 283,33
350 175,00 114,29 289,29
400 200,00 100,00 300,00
450 225,00 88,89 313,89
500 250,00 80,00 330,00
550 275,00 72,73 347,73
600 300,00 66,67 366,67
650 325,00 61,54 386,54
700 350,00 57,14 407,14
750 375,00 53,33 428,33
800 400,00 50,00 450,00
850 425,00 47,06 472,06
900 450,00 44,44 494,44
950 475,00 42,11 517,11
1000 500,00 40,00 540,00
900,00
800,00
700,00
600,00
500,00
Custo
-
1000
100
150
200
250
300
350
400
450
500
550
600
650
700
750
800
850
900
950
50
Lote de compra
32 sempre bom lembrar que o capital da empresa que se encontra na forma de estoques est
ocioso, deixando de proporcionar ganhos para a organizao. Em alguns casos, e quando a
empresa financia seus estoques com capital de terceiros, ela precisa pagar juros a quem em-
prestou o dinheiro, o que torna a manuteno de estoques desnecessrios ainda menos re-
comendvel.
Variao do LEC
Os custos logsticos totais, representados pela soma do custo com pedi-
dos e do custo de estocagem, permanecem praticamente estveis para lotes de
compra de quantidades prximas (ou mesmo no to prximas) ao lote econ-
mico de compra, O Quadro 108 demonstra que lotes de compra variando entre
200 a 400 unidades representam valores de custo logstico total muito prxi-
mos. Isto permite que a empresa Compubrs possa utilizar, por exemplo, um
lote de 250 ou 300 unidades, se as embalagens forem de 50 unidades cada.
Quadro 108Variao do custo logstico total para lotes de compra prximos ao
LEC
Variao da Variao do
quantidade custo
Lote de Custo total LC LEC
compra (R$) 100 CT 282,84
LEC 100
282,84
como o ambiente just in time e o sistema Toyota de produo, que definem lotes
de entrega nas quantidades mnimas possveis para ainda assim permitirem o
funcionamento da operao, com vrias entregas dirias, tm sido adotados,
mais recentemente, tambm por empresas de outros setores, com o objetivo de
reduzir custos e aumentar a competitividade.
Segundo os critrios analisados at ento, neste captulo, para que o lote
econmico de compras seja reduzido em n vezes, o custo de cada pedido
unitrio deve ser reduzido em n2 vezes. Em outras palavras, para reduzir o lote
econmico de compras pela metade, o custo de um pedido precisa ser reduzido
a um quarto do valor.
Exemplo: supondo que a Utilibrs desejasse diminuir o lote de compra
de 283 unidades para 100 unidades, qual deveria ser o custo de cada pedido
para que 100 unidades representassem o novo lote econmico de compra?
2 D Cp 2 1000 Cp
LEC = 100 = Cp = R$ 5,00
t Cu 0,05 20
Reduzir o lote de compra de 283 para 100 unidades significa uma re-
duo de 2,83 vezes.
Reduzir o custo do pedido de R$ 40,00 para R$ 5,00 significa uma re-
duo de 8 vezes, ou seja (2,83)2 vezes.
TRANSFERNCIA DE ESTOQUES
O maior componente no custo do pedido , sem dvida, representada pelo transporte. As
grandes empresas passaram a exigir de seus fornecedores vrias entregas dirias de peque-
nos lotes, sem aumento nos preos praticados. Para que isto fosse vivel, tornou-se necess-
ria uma significativa reduo do custo do transporte, que, via de regra, corre por conta do
fornecedor.
Muitos fornecedores passaram a localizar suas plantas produtivas ou estoques estratgicos
prximos aos seus clientes para minimizar os custos de transporte, embora, com isso, per-
dessem parte da vantagem da economia de escala, proporcionada pela concentrao da pro-
duo em um nico ponto. Nesta poca, entre 1970 e 1990, o just in time era visto, pelos
fornecedores, como uma transferncia do estoque do cliente, com grande poder de barganha
(em funo do seu tamanho), para um "elo mais fraco da cadeia". Mas, com o passar do tem-
po, os fornecedores das grandes empresas passaram a adotar a mesma poltica com os seus
prprios fornecedores, quando aplicvel, exigindo que eles tambm entregassem em quanti-
dades mais ajustadas sua necessidade momentnea.
Exerccio resolvido
Um distribuidor regional de um fabricante de papel tem a previso de
vender, durante os prximos doze meses, 540 toneladas de determinado tipo de
papel para diversos jornais das cidades da regio. A demanda mensal apro-
ximadamente constante. O distribuidor paga R$ 4.000,00 por bobina de uma
tonelada de papel, a taxa de manuteno destes estoques foi estimada em 25%
ao ano e o custo de frete de R$ 1.800,00 por entrega. Pergunta-se:
a) Qual o valor do lote econmico de compras?
b) Qual o nmero econmico de entregas por ano?
c) Qual o intervalo de tempo entre cada entrega?
d) CT = CE + CP = t Cu LC + Cp D = 0,25 4000
44
+ 1800
540
R$ 44.091,00
2 LC 2 44
2 D Cp 44 2 540 Cp
e) LEC = = Cp R$ 448,00
t Cu 2 0,25 4000
CTf = CE + CP = t Cu
LC
+ Cp
D
= 0,22 200
384
+ 900
(300 12) R$ 16.885,50
2 LC 2 384
Acar:
CTa = CE + CP = t Cu
LC
+ Cp
D
= 0,22 285
294
+ 900
(250 12) R$ 18.400,57
2 LC 2 294
Gordura hidrogenada:
2 D Cp 2 (200 12) 900
LEC g = = LEC g 227 sacas
t Cu 0,22 380
CTg = CE + CP = t Cu
LC
+ Cp
D
= 0,22 380
227
+ 900
(200 12) R$ 19.004,02
2 LC 2 227
NPE * =
(300 12 0,22 200 ) + (250 12 0,22 285 ) + (200 12,022 380 ) = 15,77 pedidos
2 (800 + 100 + 100 + 100 )
Como devem ser feitos aproximadamente 16 pedidos por ano para todos
os materiais, a quantidade adquirida para cada um dos itens de material ser a
demanda anual dividida pelo nmero de pedidos, desta forma tem-se:
300 12
LC f = = 225 sacas de farinha por pedido
16
250 12
LC a = 188 sacas de acar por pedido
16
200 12
LC g = = 150 tambores de gordura por pedido
16
O custo desta poltica logstica calculado, ento, como sendo:
LC D 225 300 12
CTf = CE + CP = t Cu + Cp = 0,22 200 + 366,66 R$ 10.816,56
2 LC 2 225
LC D 188 250 12
CTa = CE + CP = t Cu + Cp = 0,22 285 + 366,66 R$ 11.760,47
2 LC 2 188
LC D 150 200 12
CTg = CE + CP = t Cu + Cp = 0,22 380 + 366,66 R$ 12.136,56
2 LC 2 150
Convm observar que o custo fixo de transporte dos trs itens de mate-
rial foi calculado como sendo o custo total de R$ 1.100,00 dividido por trs, af-
inal os trs itens so transportados no mesmo caminho. Poderia ter sido
utilizado algum outro critrio para o rateio deste custo entre as trs matrias-
primas, mas, no fim das contas, isto no interferiria no custo total logstico,
que a soma dos custos totais individuais, como mostrado a seguir.
Custo logstico total para pedidos agregados:
CT = CTf + CTa + CTg 10.816,56 + 11.744,75 + 12.136,56 R$ 34.697,87
demanda
estoque
apenas
LEF
produo curva dente de serra do estoque
no pero-
do
estoque mdio
0 10 20 30 dias de produo
T = tempo de produo
Custo com pedidos (CP): quando se trata de item fabricado, o custo com
pedidos , geralmente, representado pelo custo de setup, em substituio ao
custo de transporte, que caracterizava o item comprado. O nmero de pedidos
de produo equivale ao nmero de lotes de fabricao que precisaro ser pro-
duzidos no perodo, podendo ser calculado, utilizando-se a seguinte frmula:
Frmula 15.8 Clculo do nmero de pedidos para o lote econmico de fabri-
cao
D
N o de pedidos =
LF
Custo de estocagem: no caso de itens fabricados, o custo com esto-
cagem calculado exatamente da mesma forma que para itens comprados, le-
vando-se em conta o estoque mdio mantido pela empresa.
Clculo do estoque mdio: o estoque mdio corresponde metade do
estoque acumulado durante o tempo de produo, ou seja, o lote de fabricao
(LF) diminudo do consumo (C) durante o tempo (T) de produo, conforme a
Frmula 15.9.
Frmula 15.9 Clculo do estoque mdio para o lote econmico de fabricao
com reposio progressiva
1
Em = (LF C )
2
Por outro lado, tem-se que o consumo (C) durante o tempo de produo,
corresponde demanda (D) multiplicada pelo tempo de produo (T), conforme
a Frmula 15.10.
Frmula 15.10 Clculo do consumo
C = D T
O tempo de produo (T) pode ser calculado dividindo o tamanho do lote
de fabricao (LF) pela taxa de produo (P), como mostra a Frmula 15.11.
Frmula 15.11 Clculo do tempo de produo
LF
T=
P
Desta forma, o estoque mdio pode ser obtido pela Frmula 15.12.
Frmula 15.12 Clculo do estoque mdio para o lote econmico de fabricao
com reposio progressiva
1 1 1 D LF 1 D
Em = (LF C ) = [LF (D T )] = LF Em = LF 1
2 2 2 P 2 P
Exerccio resolvido
A Fogobrs utiliza 3,6 milhes de botes acionadores por ano para pro-
duzir sua srie de foges de quatro bocas que so vendidos para todo o Brasil.
Os botes acionadores so fabricados em polipropileno na prpria empresa,
razo de 30 mil por dia. A empresa monta 3.000 foges por dia, trabalhando
em mdia 20 dias por ms. Cada fogo utiliza cinco botes acionadores. Con-
siderando uma taxa de juros de 30% ao ano para os custos de estocagem, sa-
bendo-se que o custo unitrio da matria-prima e produo do boto acionador
R$ 0,35 e que o custo de setup da mquina de injeo que produz o boto
R$ 450,00 por troca, pede-se:
a) Qual a quantidade do lote econmico de fabricao?
b) Qual o tempo de durao de um lote econmico de fabricao?
c) Quantos LEF sero feitos por ano?
d) Qual o custo anual total do sistema, considerando o LEF?
Resoluo:
a) LEF=?
Cp = 450,00
D = 3.600.000/ano
t = 30%/ano
Cu = 0,35 por boto
custo do
material { custo total sem
custo do material
custo do
material { custo do material
Lote de compra
Custo do ma-
terial para Custo do ma-
terial para Custo do ma-
Cu=1,60
Cu=1,40 terial para
Cu=1,20
4- Clculo dos custos logsticos totais para cada um dos LEC encontra-
dos:
LC i D
CTi = CE + CP + CM = t Cu + Cp + (Cu D )
2 LC i
Custo total
CT1,60
CT1,50
CT1,40
Lote de compra
13.093
15.000
12.247
12.649
5.000
33 Esta frmula procura o maior valor menor ou igual ao valor da clula E4 na primeira coluna
da matriz formada pelas clulas B8:C10. Ao encontr-lo, avana para a segunda coluna da
matriz (2) e verifica qual o valor contido na clula correspondente. Este valor , ento, apre-
sentado na clula F4. Quando a frmula copiada para as clulas F5, F6 etc., as quanti-
dades contidas nas clulas E5, E6 etc. so procuradas na primeira coluna da matriz das
clulas B8:C10 (que permanece fixa, em virtude da utilizao dos "$"), para se verificar o
preo correspondente, na segunda coluna. O preo obtido apresentado nas clulas F5, F6
etc.
LC D
CT = CE + CP = t Cu + Cp
2 LC
3.960 100.000
CT = 0,5 1,75 + 500 = 1.732,50 + 12.626,26 = R $14.358,76
2 3.960
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Uma loja de materiais de construo compra mensalmente 300 sacas de
50 kg de cimento cada uma. A loja adquire cada saca a um custo de
R$ 35,00. Considerando uma taxa de juros de mercado de 7% ao ms, per-
gunta-se:
a. Qual o estoque mdio de sacas de cimento desta loja? (R. 150)
REFERNCIAS
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organi-
zao e logstica empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001. pp. 329-339.
BOWERSOX, J. Donald; CLOSS, J. David. Logstica empresarial: o processo de inte-
grao da cadeia de suprimento. So Paulo: Atlas, 2001. pp. 223-252.
CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da cadeira de suprimentos: estratgia,
planejamento e operao. So Paulo: Prentice Hall, 2003. pp. 141-180.
16
Captulo 16 Mtodos de ressupri-
mento e estoques de segurana
Objetivos de aprendizagem
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre
as diferentes formas de ressuprimento de estoques, apresentando as diversas
formas de calcular os estoques de segurana, de forma que a organizao fique
devidamente protegida contra possveis variaes de demanda e do tempo de
entrega dos materiais.
Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a:
Entender o conceito e a diferena entre os diversos sistemas de revi-
so de estoque.
Compreender o conceito e identificar a necessidade dos estoques de
segurana em qualquer tipo de organizao.
Calcular os estoques de segurana para o sistema de reviso contnua
e de reviso peridica em funo da variabilidade da demanda, do
tempo de ressuprimento e do nvel de servio desejado.
Resumo
Existem duas formas principais de reabastecer os estoques, medida
que estes vo sendo consumidos: o sistema de reviso contnua e o sistema de
reviso peridica.
O sistema de reviso contnua providencia, a intervalos irregulares de
tempo, uma quantidade fixa de material. Isso ocorre quando a disponibilidade
total do estoque atinge determinado nvel previamente definido, denominado
ponto de ressuprimento. Quanto maior o ponto de ressuprimento, maior ser o
estoque de segurana.
Estoque
PR
60
LC
0 10 20 30 Dias de produo
TR
LC
80 Ponto de Ressuprimento
20 Estoque de Segurana
10 20 30 Dias de produo
TR TR TR
Ponto de ressuprimento
Corresponde ao nvel de estoque que ao ser atingido indica a necessidade
de ressuprimento do material. O ponto de suprimento pode ser calculado em
funo da demanda mdia durante o tempo de ressuprimento adicionado o es-
toque de segurana a este valor, conforme frmula 16.1. Convm ressaltar o
sistema de ressuprimento do estoque precisa ser contnuo para se saber o
momento em que o ponto de ressuprimento foi alcanado.
Frmula 16.1 Ponto de ressuprimento
( )
PR = D TR + ES
Onde: PR = Ponto de Ressuprimento
Erro! No possvel criar objetos a partir de cdigos de campo de edio.= Demanda mdia
TR = Tempo de ressuprimento (lead time)
Convm ressaltar que a unidade de tempo utilizada para definir a de-
manda deve ser igual unidade de tempo que define o tempo de ressuprimento.
A multiplicao da demanda pelo tempo de ressuprimento traduz a demanda
esperada durante o tempo de ressuprimento mdio. O ponto de ressuprimento
tambm indica o estoque de segurana, ou seja, quanto maior o ponto de res-
suprimento, maior ser o estoque de segurana.
Exemplo: Um fabricante de eletrodomsticos tem uma produo mdia
diria de 300 liquidificadores domsticos. Os motores eltricos que compem o
produto so adquiridos de um fornecedor que demora cinco dias para entregar
o lote de compra. O fabricante deseja ter como estoque de segurana uma
quantidade de motores suficiente para dois dias de produo em funo de
possveis atrasos na emprega ou aumento de produo em funo de horas ex-
tras. Qual dever ser o ponto de ressuprimento do estoque desses motores?
Resoluo:
(
PR = D TR + ES ) PR = (300 5) + 600 PR = 2.100 motores
A empresa dever fazer um novo pedido de compra quando a quantidade em estoque atingir
o nvel de 2.100 motores eltricos.
tribuio normal. Neste caso teremos trs situaes em que as variaes po-
dem ocorrer:
Nvel de
servio Probabilidade
de falta
+1 +2 +3
Demanda
mdia
Z = Nmero de
desvios padro
Estoque de
segurana
mdia de vendas de 126 caixas por semana com desvio padro de 14 caixas e
um tempo de ressuprimento de trs dias sem variao.
Nvel de servio x Estoque de segurana
Nvel de Estoque de
Z
Servio segurana
50,00% - -
57,93% 0,20 2
65,54% 0,40 4
75,17% 0,68 6
85,08% 1,04 10
90,66% 1,32 12
94,66% 1,56 14
96,08% 1,76 16
97,50% 1,96 18
97,93% 2,04 19
98,30% 2,12 19
98,98% 2,32 21
99,53% 2,60 24
99,71% 2,76 25
99,80% 2,88 26
99,87% 3,00 28
99,91% 3,12 29
99,97% 3,40 31
100%
95%
90%
85%
Nvel de Servio
80%
75%
70%
65%
60%
55%
50%
- 2 4 6 10 12 14 16 18 19 19 21 24 25 26 28 29 31
Estoque de Segurana
S=
(x i x )
2
n 1
Onde: S = Desvio padro da amostra
Xi = Elemento i da amostra
x = Mdia da amostra
n = Nmero de elementos da amostra
Exemplo: A Plastibrs uma empresa de utilidades domsticas plsticas
que adota o sistema kanban de abastecimento com seu fornecedor e deseja es-
timar a variao do tempo de ressuprimento para definir um estoque de segu-
rana. Para isto registrou o tempo de entrega de seu fornecedor obtendo os
valores da tabela 16.3. Calcular o desvio padro do tempo de ressuprimento
desse fornecedor.
Resoluo:
Clculo da mdia
32 + 44 + 28 + 34 + 29 + 45 + 27 + 29 + 35 + 37
x= = 34 minutos
10
Clculo do desvio padro
S=
(32 34)2 + (44 34)2 + .......... + (35 34)2 + (37 34)2 = 6,41 minutos
10 1
ES = Z (TR ) + (D
2
D
2
TR
2
)
Onde: Z = Nmero de desvios padro
D = Demanda mdia no perodo
TR = Tempo mdio de ressuprimento
TR = Desvio padro do tempo de ressuprimento
D = Desvio padro da demanda
Exemplo: A venda de leite em embalagens de um litro do tipo longa vida
em uma loja de convenincia do tipo 24 horas, apresenta a demanda mdia de
12 litros por dia com um desvio padro de 2,5 litros, o tempo mdio de entrega
do leite pelo fornecedor de cinco dias com um desvio padro de 2 dias. Con-
siderando que a loja de convenincia adota o sistema de reviso contnua de
ressuprimento, calcular o estoque de segurana de leite necessrio a esta loja
para um nvel de atendimento de 98% e o ponto de ressuprimento equivalente.
Resoluo:
Nvel de servio = 98% portanto Z = 2,08
TR = 5 dias
TR = 2 dias
D = 12 litros por dia
D = 2,5 litros
P1 P2 P3 P4
100 Nvel de Suprimento
Estoque
LC3
LC1
LC2
30 Estoque de Segurana
10 20 30 40 Dias de produo
TR TR TR
IR IR IR
Vantagem: Permite o agrupamento dos materiais por tipo ou famlia facilitando a compra
dos mesmos em um nico dia.
Nvel de suprimento
No sistema de reviso peridica, o nvel de suprimento representado
por uma quantidade de material que atenda a demanda durante todo o inter-
valo de ressuprimento mais o tempo de ressuprimento a esta demanda ainda
adicionado o estoque de segurana. Para melhor compreenso deste raciocnio,
considere o pedido P1 feito no 10 dia de produo do grfico da Figura 212. O
nvel de suprimento no dia 10 dever ser suficiente para garantir a produo
at o efetivo recebimento deste pedido, que acontece no dia 24. Esses 14 dias
representam o intervalo de ressuprimento que de 10 dias mais o tempo de
ressuprimento que de quatro dias. Alm desse valor de demanda ainda adi-
cionado o estoque de segurana desejado. A frmula 16.7 traduz o clculo do
nvel de suprimento.
Frmula 16.7 Nvel de suprimento: Sistema de reviso peridica
NS = D (IR + TR ) + ES
Onde: NS = Nvel de suprimento
D = Demanda mdia
IR = Intervalo de ressuprimento
TR = Tempo de ressuprimento
ES = Estoque de segurana
Lote de compra
No sistema de reviso peridica os lotes de compra so variveis de lote
para lote. Por definio do prprio sistema, a quantidade de material do lote de
compra ser calculada em cada colocao de pedido, como sendo o nvel de
suprimento diminudo da quantidade remanescente do estoque fsico. Convm
ressaltar que no sistema de reviso peridica, em funo dos lotes de compra
no serem fixos, no ser possvel utilizar o lote econmico de compra. A fr-
mula 16.8 traduz o clculo do lote de compra.
Deduzindo: LC = NS EF [ ]
LC = D (IR + TR ) + ES EF
Frmula 16.8 Lote de compra: Sistema de reviso peridica
[ ]
LC = D (IR + TR ) + ES EF
Onde: LC = Lote de compra
D = Demanda mdia
IR = Intervalo de ressuprimento
TR = Tempo de ressuprimento
ES = Estoque de segurana
EF = Estoque fsico
Resoluo:
Nvel de servio = 95% portanto Z = 1,64
TR = 4 dias = 0,1333 ms
IR = 15 dias = 0,5 ms
D = 3000 pacotes por ms
D = 250 pacotes
ES = Z IP + TR D = 1,64 0,5 + 0,133 250 326 pacotes
Ponto de
ressuprimento
Gaveta Gaveta
A B
Estoque de
segurana
mento
Demanda mdia multiplicada
3 Lotes fixos, datas variveis
pelo intervalo de ressuprimento
Demanda mdia multiplicada
4 Lotes variveis, datas fixas
pelo tempo de ressuprimento
Maior ser o estoque de segurana ne-
5 Desvio padro
cessrio
Determinar o mtodo de ressu- Manter estoques baixos sem que falte
6
primento material
Medida estatstica usada para medir o
Diminuir a variabilidade do
7 grau de variabilidade da demanda e do
tempo de ressuprimento
tempo de ressuprimento
Nvel de estoque que determina a neces-
8 Intervalo de ressuprimento
sidade de pedido de compra
O modelo de reviso peridica vai fun-
9 Lote econmico de compra cionar como um modelo de reviso con-
tnua
Necessidade de dois locais de
Perodo desde o pedido at a chegada do
10 armazenagem para mesmo mate-
material
rial
Perodo entre a chegada do material e o
11 Nvel de falta de estoque ponto de ressuprimento no sistema de
reviso contnua
Perodo entre dois ciclos de abasteci-
12 Nvel de servio
mento
Pode ser utilizado apenas no sistema de
13 Nvel de servio de 98%
reviso contnua
Probabilidade de no faltar material du-
14 Nvel de suprimento
rante um ciclo de abastecimento
Representa o desvio padro da demanda
15 PEPS durante o intervalo de ressuprimento
mais o tempo de ressuprimento
Perodo que no existe possibili- Representa o desvio padro durante o
16
dade fsica de faltar material tempo de ressuprimento
Representa um risco de 2% de faltar ma-
17 Permite controle visual
terial na produo
18 Ponto de ressuprimento Sistema de duas gavetas
Quando a demanda e o tempo de Sistema que permite utilizar os materiais
19
ressuprimento no variam mais antigos no estoque
Quanto maior o nvel de servio S possvel no sistema de reviso con-
20
desejado tnua
Raiz da soma do intervalo de
ressuprimento com o tempo de Traduz a demanda durante todo o inter-
21
ressuprimento multiplicados pelo valo mdio de ressuprimento
desvio padro da demanda
Traduz a demanda ocorrida durante o
22 Reviso contnua
tempo mdio de ressuprimento
Uma das desvantagens do sistema de re-
23 Reviso peridica
viso de duas gavetas
Uma das formas para se reduzir o esto-
24 Tempo de ressuprimento
que de segurana sem alterar o nvel de
de servio
Valor pr-determinado de estoque que,
subtraindo-se o estoque remanescente e
Um dilema para os gerentes de
25 o estoque de segurana, determina o lote
materiais
de compra no sistema de reviso peridi-
ca
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. O restaurante de uma grande empresa consome aproximadamente 160
quilos de arroz no preparo dirio das refeies. Um estudo das demandas
de arroz dos ltimos perodos aponta uma distribuio normal do consumo
com um desvio padro de 40 quilos. O gerente de suprimento da empresa
compra o arroz de um fornecedor que procede a entrega em trs dias. Con-
siderando que o restaurante utilize o sistema de reviso contnua de esto-
que, calcular:
a. O estoque de segurana necessrio para um nvel de servio de
96%.(R. 122)
b. O estoque de segurana necessrio para um nvel de servio de
99%. (R. 161)
c. O estoque de segurana necessrio para um risco de haver faltas
no estoque de arroz de 2,5%. (R. 136)
2. Um fabricante de eletrodomsticos tem uma produo mdia diria de
4.000 aspiradores de p para uso domstico. As mangueiras plsticas que
compem os produtos so adquiridas de um fornecedor que entrega o lote
de compra no dia seguinte ao pedido invariavelmente. O fabricante deseja
ter como estoque de segurana uma quantidade de mangueiras suficiente
para meio dia de produo. Qual dever ser o ponto de ressuprimento do
estoque desses motores? (R. 6000)
3. A demanda semanal de biscoitos tipo Maria, em um supermercado do inte-
rior do Estado, distribuda normalmente com uma mdia de 250 pacotes e
um desvio padro de 23 pacotes. O fornecedor da capital atende um pedido
em uma semana invariavelmente. O supermercado emite um pedido de
compra toda vez que o estoque atinge 300 pacotes. Calcular o estoque de
segurana e nvel de servio desta poltica. (R.50 com 98,46%)
2. Um supermercado vende semanalmente 120 quilos de carne para bife e
esta demanda se mantm constante, pois, eventuais sobras so utilizadas
no preparo de refeies dos funcionrios e a demanda nunca foi superior a
estes 120 quilos. O fornecedor entrega a carne em uma semana aps o
pedido com um desvio padro de dois dias. Se o supermercado adota o sis-
tema de reviso contnua e deseja um nvel de servio igual a 95%, calcular
estoque de segurana necessrio e o ponto de ressuprimento. (R. ES =56; PR
=176).
10. Uma loja de convenincia tem uma demanda mdia de 880 latas de deter-
minada lata de cerveja por semana, com um desvio padro de 50. O tempo
de atendimento de um pedido ao fornecedor fixo de dois dias. A loja faz
pedidos em intervalos fixos de uma semana, calcular:
a. A quantidade de falta de latas de cerveja esperada durante o tempo
de ressuprimento para um nvel de servio de 95%. (R.1,19 latas)
Item X Y Z
Demanda mdia diria 500 1500 5200
Desvio padro da demanda 20 30 50
Tempo de ressuprimento fixo (dias) 4 4 4
Nvel de servio aceitvel 98% 95% 90%
REFERNCIAS
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Z 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09
0,0 0,5000 0,5040 0,5080 0,5120 0,5160 0,5199 0,5239 0,5279 0,5319 0,5359
0,1 0,5398 0,5438 0,5478 0,5517 0,5557 0,5596 0,5636 0,5675 0,5714 0,5753
0,2 0,5793 0,5832 0,5871 0,5910 0,5948 0,5987 0,6026 0,6064 0,6103 0,6141
0,3 0,6179 0,6217 0,6255 0,6293 0,6331 0,6368 0,6406 0,6443 0,6480 0,6517
0,4 0,6554 0,5691 0,6628 0,6664 0,6700 0,6736 0,6772 0,6808 0,6844 0,6879
0,5 0,6915 0,5950 0,6985 0,7019 0,7054 0,7088 0,7123 0,7157 0,7190 0,7224
0,6 0,7257 0,7291 0,7324 0,7357 0,7389 0,7422 0,7454 0,7486 0,7517 0,7549
0,7 0,7580 0,7611 0,7642 0,7673 0,7703 0,7734 0,7764 0,7794 0,7823 0,7852
0,8 0,7881 0,7910 0,7939 0,7967 0,7995 0,8023 0,8051 0,8078 0,8106 0,8133
0,9 0,8159 0,8186 0,8212 0,8238 0,8264 0,8289 0,8315 0,8340 0,8365 0,8389
1,0 0,8413 0,8438 0,8461 0,8485 0,8508 0,8531 0,8554 0,8577 0,8599 0,8621
1,1 0,8643 0,8665 0,8686 0,8708 0,8729 0,8749 0,8770 0,8790 0,8810 0,8830
1,2 0,8849 0,8869 0,8888 0,8907 0,8925 0,8944 0,8962 0,8980 0,8997 0,9015
1,3 0,9032 0,9049 0,9066 0,9082 0,9099 0,9115 0,9131 0,9147 0,9162 0,9177
1,4 0,9192 0,9207 0,9222 0,9236 0,9251 0,9265 0,9279 0,9292 0,9306 0,9319
1,5 0,9332 0,9345 0,9357 0,9370 0,9382 0,9394 0,9406 0,9418 0,9429 0,9441
1,6 0,9452 0,9463 0,9474 0,9484 0,9495 0,9505 0,9515 0,9525 0,9535 0,9545
1,7 0,9554 0,9564 0,9573 0,9582 0,9591 0,9599 0,9608 0,9616 0,9625 0,9633
1,8 0,9641 0,9649 0,9656 0,9664 0,9671 0,9678 0,9686 0,9693 0,9699 0,9706
1,9 0,9713 0,9719 0,9726 0,9732 0,9738 0,9744 0,9750 0,9756 0,9761 0,9767
2,0 0,9772 0,9778 0,9783 0,9788 0,9793 0,9798 0,9803 0,9808 0,9812 0,9817
2,1 0,9821 0,9826 0,9830 0,9834 0,9838 0,9842 0,9846 0,9850 0,9854 0,9857
2,2 0,9861 0,9864 0,9868 0,9871 0,9875 0,9878 0,9881 0,9884 0,9887 0,9890
2,3 0,9893 0,9896 0,9898 0,9901 0,9904 0,9906 0,9909 0,9911 0,9913 0,9916
2,4 0,9918 0,9920 0,9922 0,9925 0,9927 0,9929 0,9931 0,9932 0,9934 0,9936
2,5 0,9938 0,9940 0,9941 0,9943 0,9945 0,9946 0,9948 0,9949 0,9951 0,9952
2,6 0,9953 0,9955 0,9956 0,9957 0,9959 0,9960 0,9961 0,9962 0,9963 0,9964
2,7 0,9965 0,9966 0,9967 0,9968 0,9969 0,9970 0,9971 0,9972 0,9973 0,9974
2,8 0,9974 0,9976 0,9976 0,9977 0,9977 0,9978 0,9979 0,9979 0,9980 0,9981
2,9 0,9981 0,9982 0,9982 0,9983 0,9984 0,9974 0,9985 0,9985 0,9986 0,9986
3,0 0,9987 0,9987 0,9987 0,9988 0,9988 0,9989 0,9989 0,9989 0,9990 0,9990
3,1 0,9990 0,9991 0,9991 0,9991 0,9991 0,9992 0,9992 0,9992 0,9993 0,9993
3,2 0,9993 0,9994 0,9994 0,9994 0,9994 0,9994 0,9994 0,9995 0,9995 0,9995
3,3 0,9995 0,9995 0,9995 0,9996 0,9996 0,9996 0,9996 0,9996 0,9996 0,9997
3,4 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9998