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Administrao da Produo

(Operaes Industriais e de Servios)

Jurandir Peinado
Alexandre Reis Graeml
Administrao da Produo
(Operaes Industriais e de Servios)
Jurandir Peinado
Alexandre Reis Graeml

Administrao da Produo
(Operaes Industriais e de Servios)

UnicenP
2007
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Biblioteca do UnicenP Curitiba-PR

Peinado, Jurandir
P377 Administrao da produo: operaes industriais e
de servios / Jurandir Peinado, Alexandre Reis Graeml.
Curitiba : UnicenP, 2007.
748 p.

1. Administrao da produo. 2. Operaes industriais.


3. Administrao. I. Graeml, Alexandre R. II. Ttulo

CDU 658.5

IMPRESSO NO BRASIL / PRINTED IN BRAZIL


Sobre os autores

Alexandre Reis Graeml


Engenheiro Industrial pelo CEFET-PR. Mestre e doutor em Administrao de
Empresas pela FGV-EAESP. Pesquisador Fulbright em Berkeley (Universidade
da Califrnia). Autor do livro Sistemas de Informao: o alinhamento da estra-
tgia de TI com a estratgia corporativa, publicado pela Editora Atlas, e de de-
zenas de artigos acadmicos e em revistas de negcios. Professor do curso de
Comrcio Exterior e do mestrado em Administrao do UNICENP e do depar-
tamento de informtica da UTFPR (antigo CEFET).
Jurandir Peinado
Bacharel em Administrao de Empresas e ps-graduado em Desenvolvimento
Gerencial pela FAE. Mestre em Engenharia de Produo pela UFSC. Autor do
livro Kanban: Manual prtico de implementao, publicado pelo Sindimetal do
sudoeste do Paran. Foi gerente de logstica e diretor industrial de empresas
como a Companhia Brasileira de Bicicletas, a Atlas Indstria de Eletrodoms-
ticos Ltda., Indstrias Todeschini S/A e Electrolux do Brasil. Foi professor da
FAE e, atualmente, professor do curso de Comrcio Exterior do UNICENP e
do curso de ps-graduao latu sensu em engenharia de produo da UTFPR (an-
tigo CEFET).
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
Sumrio

APRESENTAO .................................................................................... 33
PRIMEIRA PARTE - FUNDAMENTOS DAS OPERAES PRODUTIVAS...... 37
CAPTULO 1 PRINCPIOS DE ADMINISTRAO DA PRODUO............ 39
O que significa administrao da produo? ..................................................41
O que so as organizaes? ...........................................................................41
Tipos de organizaes ....................................................................................42
Organizaes do setor primrio ..................................................................42
Organizaes manufatureiras (setor secundrio) ........................................42
Organizaes de servios (setor tercirio)....................................................43
O que administrao? .................................................................................43
O ciclo da atividade administrativa ................................................................45
Planejar .....................................................................................................45
Organizar...................................................................................................46
Liderar.......................................................................................................46
Controlar ...................................................................................................46
As atividades das organizaes ......................................................................47
Atividades mercadolgicas .........................................................................47
Atividades contbeis ..................................................................................47
Atividades de gesto de pessoas .................................................................48
Atividades logsticas...................................................................................48
Atividades de produo (ou da operao) ....................................................50
As atividades de produo nas organizaes ..................................................50
O modelo de transformao ...........................................................................53
Entradas....................................................................................................53
Transformao...........................................................................................54
Sadas .......................................................................................................55
Evoluo histrica da produo .....................................................................55
Primeiro perodo Revoluo Industrial .....................................................56
Segundo perodo Pesquisas por tentativas, erros e acertos .......................59
Terceiro perodo Consolidao da cincia da administrao .....................61
Quarto perodo Abordagem quantitativa ..................................................62
Quinto perodo Qualidade e excelncia organizacional .............................64
Sexto perodo Abordagem de coordenao da cadeia de suprimentos .......66
O processo de industrializao no Brasil........................................................67
Perodo colonial..........................................................................................67
Criao das bases necessrias industrializao .......................................67

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


A industrializao na Repblica Velha (1889 1930)..................................69
A legislao trabalhista e a era Vargas .......................................................71
A chegada das empresas multinacionais e a produo de bens de
consumo durveis......................................................................................72
A industrializao durante o governo militar ..............................................72
A transio democracia ...........................................................................74
A nova ordem da produo.........................................................................75
A globalizao e o seu impacto nas decises de localizao de
empreendimentos produtivos .........................................................................76
Perspectivas para empresas locais em um mercado globalizado......................77
Questes para discusso e reviso .................................................................78
Leitura para reflexo......................................................................................81
Referncias ....................................................................................................82
Outras leituras sugeridas ..............................................................................83
CAPTULO 2 ESTUDO DE TEMPOS, MOVIMENTOS E MTODOS ...........87
A diviso e especializao do trabalho ............................................................89
O que o estudo de tempos, movimentos e mtodos?.....................................90
Diagrama de processo de duas mos .............................................................91
Estudo de alimentadores ...............................................................................95
Estudo de tempos ..........................................................................................97
Equipamentos para o estudo de tempos .....................................................98
Determinao do tempo cronometrado .......................................................99
Tabelas de coeficientes .............................................................................100
Determinao do tempo normal ...............................................................101
Determinao do tempo padro................................................................103
Metodologia de cronoanlise utilizada na prtica .........................................106
Questes para discusso e reviso ...............................................................109
Problemas propostos....................................................................................109
Tempos pr-determinados (tempos sintticos) ..............................................112
Amostragem do trabalho..............................................................................117
Conceito ..................................................................................................117
Metodologia da amostragem do trabalho ..................................................118
Cronoanlise ou amostragem do trabalho? Quando usar cada tcnica?........122
Questes para discusso e reviso ...............................................................123
Problemas propostos....................................................................................124
Curvas de aprendizagem..............................................................................125
Clculo do tempo utilizando curvas de aprendizagem ...............................127
Como montar uma tabela de curvas de aprendizagem no Excel ................130
Passos para a montagem da tabela de coeficientes da curva de
aprendizagem ..........................................................................................131
Aplicaes da curva de aprendizagem.......................................................131
O efeito da curva de aprendizagem no aumento da mo-de-obra ..................133
Limitaes das curvas de aprendizagem ...................................................134
Distrbios relacionados ao trabalho: ler DORT ..........................................135
Questes para reviso e discusso ...............................................................136
Problemas propostos....................................................................................137
Leitura para reflexo....................................................................................138

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Referncias..................................................................................................140
Outras leituras sugeridas ............................................................................140
CAPTULO 3 ESTUDO DE PROCESSOS DE TRABALHO ....................... 141
Organizao & Mtodos O&M....................................................................143
A contribuio da srie ISO-9000.................................................................143
O que so processos organizacionais?..........................................................144
Conceitos ....................................................................................................145
Anlise de processos de trabalho .................................................................147
Fluxogramas................................................................................................151
Atividades combinadas ............................................................................154
Tipos de fluxogramas ...............................................................................156
Formulrios padronizados de fluxograma .................................................157
Questes para reviso e discusso ...............................................................159
Leitura para reflexo....................................................................................160
Ergonomia...................................................................................................161
A profisso ergonomista ...........................................................................162
Domnios de especializao da ergonomia ................................................162
Bases fisiolgicas.........................................................................................163
Funo neuro-muscular ..............................................................................163
Durao do esforo muscular...................................................................164
Durao da recuperao do esforo muscular ..........................................165
Idade e sexo .............................................................................................166
Trabalho muscular esttico e dinmico ....................................................166
Reflexos condicionados ............................................................................167
O metabolismo humano...............................................................................167
Potncia energtica ..................................................................................167
Freqncia cardaca durante o trabalho ...................................................168
Ritmo circadiano......................................................................................170
Pessoas matutinas e pessoas vespertinas .................................................171
Coluna vertebral ..........................................................................................172
Trabalho na posio em p.......................................................................174
Trabalho na posio sentado....................................................................174
A percepo visual .......................................................................................176
Acomodao visual ..................................................................................177
Campo visual ...........................................................................................177
Movimento dos olhos ...............................................................................178
Movimentos sacdicos..............................................................................178
Percepo auditiva.......................................................................................180
Caractersticas dos sons ..........................................................................181
Rudo ambiental ......................................................................................183
Senso sinestsico.........................................................................................183
Bases antropomtricas ................................................................................183
Tabelas antropomtricas ..........................................................................184
Fatores humanos: monotonia e tdio no trabalho.........................................187
Ampliao ou alargamento do trabalho ....................................................188
Rotao ou revezamento no trabalho (job rotation) ...................................188
Enriquecimento do trabalho.....................................................................189

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Autonomia do trabalho ............................................................................190
Flexibilizao do trabalho.........................................................................191
Questes para reviso e discusso ...............................................................192
Leitura para reflexo....................................................................................194
Referncias ..................................................................................................195
Outras leituras sugeridas ............................................................................196
SEGUNDA PARTE - PROJETO DE SISTEMAS PRODUTIVOS ...................197
CAPTULO 4 ARRANJO FSICO...........................................................199
Layout ou leiaute? .......................................................................................201
Definio de arranjo fsico............................................................................201
A importncia do estudo do arranjo fsico ....................................................202
Princpios bsicos de arranjos fsicos ...........................................................203
Tipos bsicos de arranjo fsico .....................................................................204
Arranjo por produto ou em linha..................................................................204
Vantagens do arranjo fsico por produto ...................................................205
Desvantagens do arranjo por produto.......................................................206
Balaceamento da linha de produo.........................................................207
Indicadores na linha de produo ............................................................208
Arranjo fsico por processo ou funcional.......................................................214
Vantagens do arranjo fsico por processo..................................................215
Desvantagens do arranjo fsico por processo ............................................216
Elaborao de arranjo fsico por processo.................................................217
Identificao do fluxo de materiais e operaes.........................................217
Levantamento da rea fsica para cada centro de trabalho........................218
Identificao do relacionamento dos centros de trabalho ..........................220
Avaliao quantitativa do arranjo fsico por processo................................225
Arranjo fsico celular....................................................................................227
Vantagens do arranjo fsico celular...........................................................229
Desvantagens do arranjo fsico celular .....................................................229
Arranjo por posio fixa ...............................................................................230
Vantagens do arranjo fsico por posio fixa .............................................230
Desvantagens do arranjo fsico por posio fixa........................................230
Arranjo fsico misto......................................................................................230
Determinao da quantidade de equipamentos ............................................231
Questes para reviso e discusso ...............................................................232
Problemas propostos....................................................................................234
Leitura para reflexo....................................................................................238
Referncias ..................................................................................................240
CAPTULO 5 PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE DE PRODUO .........241
O que capacidade? ....................................................................................243
O que significa capacidade de produo? .....................................................243
Tipos de capacidades ...................................................................................245
Capacidade instalada ...............................................................................245
Capacidade disponvel ou de projeto.........................................................245
Capacidade efetiva ou carga .....................................................................247
Capacidade realizada ...............................................................................248
Planejamento de lotes mnimos de produo ................................................249

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Planejamento comercial ...........................................................................249
Administrao comercial ..........................................................................250
O que lote mnimo de fabricao? ..........................................................251
Clculo do lote mnimo de fabricao .......................................................251
Reduo do lote mnimo por meio da reduo do tempo de set-up ............253
A influncia da seqncia de produo no tempo de set-up ......................254
Alocao e seqenciamento de cargas ..........................................................255
Grfico de Gantt ..........................................................................................255
Questes para reviso e discusso ...............................................................257
Problemas propostos ...................................................................................258
Avaliao econmica de capacidade .............................................................261
Conceitos.................................................................................................261
A importncia dO sistema de custos na organizao ....................................266
Origem da contabilidade de custos ...........................................................266
Objetivos atuais da contabilidade de custos .............................................266
Nvel de agregao das informaes de custos ..........................................266
Tipos de custos ........................................................................................267
Exerccio resolvido ...................................................................................268
Anlise CLV (custo x lucro x volume) ...........................................................270
Ponto de equilbrio.......................................................................................271
Clculo do ponto de equilbrio ..................................................................271
Margem de contribuio ..............................................................................272
Pontos de equilbrio operacional, econmico e financeiro ..........................273
Ponto de equilbrio com lucro pr-definido:...............................................273
Alavancagem operacional .........................................................................274
Ponto de equilbrio para mais de um produto ...........................................276
Exerccio resolvido ...................................................................................276
Questes para reviso e discusso ...............................................................280
Problemas propostos ...................................................................................281
Leitura para reflexo....................................................................................284
Referncias..................................................................................................287
Outras leituras sugeridas ............................................................................287
CAPTULO 6 LOCALIZAO DE INSTALAES PRODUTIVAS ............. 289
O que localizao de instalaes? ..............................................................291
A importncia da localizao........................................................................291
Criao de uma nova empresa .................................................................291
Ampliao da rea de atuao com uma nova instalao..........................292
Mudana do local de instalao atual.......................................................292
Importncia da deciso de localizao..........................................................292
Objetivos da deciso de localizao ..............................................................293
Delimitao do universo de opes...............................................................293
Fatores que influenciam na deciso de localizao .......................................294
Decises de localizao para organizaes industriais ..............................294
Particularidades do transporte brasileiro..................................................300
Decises de localizao para organizaes comerciais e servios...............302
Avaliao das alternativas de localizao .....................................................303
Modelo de ponderao qualitativa ................................................................303

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Exerccio resolvido ...................................................................................304
Vantagens e desvantagens do modelo de ponderao qualitativa ..............305
Modelo do centro de gravidade .....................................................................305
Exerccio resolvido ...................................................................................307
Vantagens e desvantagens do modelo do centro de gravidade ...................309
Modelo da anlise CLV (custo x lucro x volume) ...........................................310
Exerccios resolvidos ................................................................................311
Vantagens e desvantagens do modelo de anlise CLV ...............................314
Questes para reviso e discusso ...............................................................315
Problemas propostos....................................................................................316
Leitura para reflexo....................................................................................321
Referncias ..................................................................................................324
Outras leituras sugeridas ............................................................................324
TERCEIRA PARTE - PLANEJAMENTO E CONTROLE EM SISTEMAS
PRODUTIVOS .......................................................................................325
CAPTULO 7 PREVISO DE DEMANDA ...............................................327
possvel acreditar em previses? ...............................................................329
Principais cuidados com as previses...........................................................330
Os fatores responsveis pela demanda passada podem mudar .................330
O erro de previso precisa ser conhecido ..................................................331
O grau de agregao dos produtos deve ser adequado ..............................331
O horizonte de tempo da previso deve ser adequado ...............................332
No transformar a previso de demanda em meta de venda ou
produo .................................................................................................333
Mtodos de previso de demanda.................................................................333
Modelos qualitativos ....................................................................................334
Predio...................................................................................................334
Opinies de executivos .............................................................................334
Mtodo Delphi..........................................................................................335
Opinies da equipe de vendas ..................................................................336
Pesquisas de mercado ..............................................................................336
Analogia com produtos similares..............................................................337
Modelos de decomposio de sries temporais .............................................337
Modelo da mdia mvel simples ...................................................................338
Clculo dos erros de previso ...................................................................341
Clculo da mdia mvel simples utilizando o Excel...................................341
Amplitude dos erros .................................................................................342
Tendncia de vis.....................................................................................343
Modelo da mdia mvel ponderada ..............................................................344
Clculo da mdia mvel ponderada no Excel ............................................345
Utilizao de programao linear na definio dos pesos ..........................346
Modelo da mdia mvel com suavizao exponencial simples .......................348
Clculo da mdia mvel com suavizao exponencial no Excel .................349
Utilizao de programao linear na definio de ...................................350
Modelo dos mnimos quadrados ou regresso linear.....................................353
Clculo da equao de regresso linear para previso utilizando o
Excel 355

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Utilizao da funo PREVISO( ) do Excel para calcular
diretamente uma estimativa.....................................................................357
Modelo do ajustamento sazonal ...................................................................357
Dessazonalizao da demanda .................................................................358
Dessazonalizao da demanda utilizando o Excel .....................................360
Clculo dos fatores de sazonalidade .........................................................361
Montagem do modelo de ajustamento sazonal ..........................................362
Modelos estticos x modelos dinmicos de previso .....................................364
Modelo de Winter.........................................................................................364
Previso de demanda utilizando o modelo de Winter com o Excel .............365
Definio dos coeficientes de suavizao ..................................................367
Questes para reviso e discusso ...............................................................369
Problemas propostos ...................................................................................370
Leitura para reflexo....................................................................................372
Referncias..................................................................................................374
Outras leituras sugeridas ............................................................................374
CAPTULO 8 PLANEJAMENTO AGREGADO DA PRODUO................. 375
Nveis de planejamento ................................................................................377
Planejamento da capacidade ........................................................................377
Dificuldade de planejamento da produo em funo do mix elevado ...........378
Demanda agregada ......................................................................................379
Critrios de agregao para o planejamento .................................................379
Planejamento da produo...........................................................................379
Planejamento agregado ................................................................................380
Estratgias de atuao para atendimento da demanda ...................................382
Atuao na capacidade de produo (estratgia de acompanhamento
da demanda) ............................................................................................382
Atuao na demanda (estratgia de tentativa de mudana de
comportamento dos clientes) ....................................................................385
Elaborao do planejamento agregado .........................................................390
Estratgia pura de planejamento agregado...................................................390
Primeira estratgia: manuteno de quadro de fixo de funcionrios e
formao de estoques reguladores............................................................391
Segunda estratgia: contratao e demisso de funcionrios de
acordo com a demanda ............................................................................393
Utilizao de outras estratgias puras de planejamento agregado .............396
Estratgia mista de planejamento agregado .................................................396
Montagem da tabela de entrada de dados.................................................399
Montagem da tabela de custos e determinao da funo objetivo ............400
Utilizando o Solver do Excel .....................................................................405
O efeito das promoes comerciais no resultado...........................................407
Questes para discusso e reviso ...............................................................409
Problemas propostos ...................................................................................410
Leitura para reflexo....................................................................................412
Referncias..................................................................................................413
Outras leituras sugeridas ............................................................................414

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


CAPTULO 9 PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE
MATERIAIS ..........................................................................................415
MRP Materials Requerements Planning .....................................................417
A fbrica de bolos de Joo ...........................................................................418
O que o MRP? ...........................................................................................421
O que MRP II e ERP?.................................................................................422
Viso geral do MRP ......................................................................................422
Nveis de estrutura ......................................................................................424
Demanda dependente e demanda independente...........................................424
Reporte de produo....................................................................................426
Baixa automtica de estoque - back flush ....................................................426
Lista de abastecimento linha.....................................................................427
Estrutura do produto...................................................................................427
O algoritmo do sistema MRP ........................................................................428
Exploso das necessidades de materiais ......................................................430
Caractersticas do sistema MRP ...................................................................434
setor de planejamento e controle da produo - PCP ....................................434
Alguns problemas relacionados ao sistema de produo empurrada,
usando MRP ................................................................................................435
Estoques como forma de reduzir a incerteza.............................................436
Necessidade de organizao e preciso nos dados.....................................436
Questes para reviso e discusso ...............................................................437
Problemas propostos....................................................................................439
Leitura para reflexo....................................................................................443
Referncias ..................................................................................................446
Outras leituras sugeridas ............................................................................446
CAPTULO 10 SISTEMA KANBAN DE ABASTECIMENTO ......................447
Introduo...................................................................................................449
Histrico......................................................................................................450
A inspirao proporcionada pelo supermercado........................................451
Controle visual de estoques .........................................................................452
Caractersticas do sistema kanban...............................................................453
Puxar ou empurrar a produo ....................................................................453
Funcionamento prtico do kanban...............................................................454
Os cartes kanban ...................................................................................454
Sistema kanban com um carto ...............................................................455
Sistema kanban com dois cartes ............................................................457
O quadro kanban.....................................................................................459
Kanban x MRP: a escolha da tcnica ............................................................463
Clculos do kanban .....................................................................................465
Clculo do kanban sem set up .....................................................................465
Estoque total do sistema ..........................................................................465
Grfico dente-de-serra dos estoques.........................................................466
Tempo de ressuprimento (lead time) .........................................................466
Ponto de reposio ...................................................................................467
Estoque de segurana ..............................................................................467
Clculo do ponto de reposio no sistema tradicional ...............................468

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Clculo do ponto de reposio no sistema kanban....................................469
Clculo do nmero de contentores para o kanban ....................................469
Exemplo 1 Kanban para material comprado ..........................................470
Exemplo 2 Kanban para material fabricado ...........................................471
Clculo do kanban com set up .....................................................................472
Montagem do quadro kanban ......................................................................472
O que lote mnimo de fabricao? ..........................................................473
Clculo do lote mnimo de fabricao .......................................................473
Grfico dente-de-serra dos estoques.........................................................474
Lead time.................................................................................................475
Exerccio resolvido .......................................................................................475
Papel do kanban no ambiente just-in-time ....................................................477
O kanban e outros projetos de melhoria paralelos ....................................477
O ambiente just-in-time ...........................................................................478
O caminho just-in-time .................................................................................481
Consideraes adicionais sobre o kanban externo ........................................482
Questes para reviso e discusso ...............................................................483
Problemas propostos ...................................................................................485
Leitura 1 .....................................................................................................486
Leitura 2 .....................................................................................................487
Referncias..................................................................................................488
CAPTULO 11 GERNCIA DE PROJETOS............................................ 491
O que so projetos? .....................................................................................493
Caractersticas dos projetos .........................................................................493
Terminologia sobre projetos .....................................................................494
Grfico de gantt ...........................................................................................495
Mtodo PERT / CPM ....................................................................................496
Diagramas de rede ...................................................................................497
Regras de montagem de um diagrama de rede..........................................497
Exemplo de montagem de um diagrama de rede .......................................500
Caminho crtico .......................................................................................501
Estimativas de tempo determinsticas ......................................................501
Estimativas de tempo probabilsticas .......................................................501
Clculo das datas ........................................................................................501
Primeira data de inicio PDI ....................................................................502
ltima data de trmino UDT..................................................................502
Exerccio resolvido ...................................................................................503
Primeiro passo: clculo das PDIs de todas as etapas ................................503
Segundo passo: clculo das UDTs de todas as etapas...............................504
Clculo das folgas........................................................................................505
Folga total................................................................................................505
Folga livre ................................................................................................506
Folga independente ..................................................................................507
Softwares para gerenciamento de projetos ...................................................508
Estimativas de tempo probabilsticas ...........................................................510
Consideraes na estimativa dos tempos probabilsticos ..........................511
Clculo da durao das atividades ...........................................................512

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Clculo das probabilidades de concluso .....................................................514
Determinao da probabilidade de trmino de um caminho......................515
Determinao da probabilidade de trmino do projeto total ......................515
Questes para reviso e discusso ...............................................................518
Problemas propostos....................................................................................520
Leitura para reflexo....................................................................................524
Referncias ..................................................................................................526
QUARTA PARTE - GESTO DA QUALIDADE EM SISTEMAS
PRODUTIVOS .......................................................................................527
CAPTULO 12 PRINCPIOS DA GESTO DA QUALIDADE .....................529
Qualidade no diferencial. obrigao!.....................................................531
Gurus da qualidade .....................................................................................531
Walter A. Shewhart ..................................................................................531
W. Edwards Deming.................................................................................532
Joseph M. Juran......................................................................................533
Armand Feigenbaum................................................................................534
Phillip B. Crosby ......................................................................................534
Kaoru Ishikawa........................................................................................534
Genichi Taguchi.......................................................................................535
Prmios da qualidade...................................................................................535
Prmio Deming ........................................................................................535
Prmio Europeu da Qualidade..................................................................535
Prmio nacional da qualidade Malcolm Baldrige .......................................535
Prmio Nacional da Qualidade..................................................................536
As ferramentas da qualidade........................................................................538
Fluxograma ou diagrama de processo ......................................................539
Folha de verificao .................................................................................541
Grficos demonstrativos...........................................................................543
Grficos de controle estatstico de processo ..............................................545
Estratificao...........................................................................................545
Anlise de Pareto .....................................................................................546
Brainstorming..........................................................................................549
Diagrama de causa e efeito.......................................................................550
Diagrama de disperso ou de correlao...................................................552
Histograma ..............................................................................................553
O ciclo PDCA de melhoria contnua ..........................................................557
Mtodo 5W + 1H ......................................................................................559
Aplicaes para as ferramentas de melhoria da qualidade ............................560
O Caso das mercadorias trocadas ................................................................561
Hiptese 1 - Pico de fim de ms e excesso de pedidos ...............................567
Hiptese 2 - Troca proposital....................................................................568
Hiptese 3 - Pessoal novo e falta de treinamento e capacitao.................569
Hiptese 4 - Formulrio de separao confuso .........................................569
Hiptese 5 - Depsito mal arrumado e rudo excessivo .............................569
Hiptese 6 - Ausncia de encarregado e motorista acompanhando a
carga 569
Hiptese 7 - Sistema de separao deficiente............................................570

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Hiptese 8 - Pedidos errados ....................................................................570
Hiptese 9 - Caixas iguais e identificao deficiente .................................570
Hiptese 10 - Iluminao deficiente..........................................................570
Hiptese 11 - Produto trocado da produo..............................................570
Tomada de ao .......................................................................................570
Consideraes finais ....................................................................................571
Questes para reviso e discusso ...............................................................572
Problemas propostos ...................................................................................573
Leitura 575
Referncias..................................................................................................576
CAPTULO 13 CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE ................... 577
Controle estatstico da qualidade .................................................................579
Aceitao por amostragem ...........................................................................579
Caractersticas dos planos de amostragem e inspeo por atributos .........580
Termos importantes para a compreenso da aceitao por
amostragem .............................................................................................581
Riscos da aceitao por amostragem ........................................................582
Planos de amostragem .................................................................................583
Plano de amostragem simples ..................................................................583
Plano de amostragem dupla .....................................................................584
Plano de amostragem mltipla .................................................................584
Regimes de inspeo....................................................................................585
Alterao de regime de inspeo de normal para atenuado .......................585
Alterao de regime de inspeo de normal para severo............................585
Alterao de regime de inspeo de atenuado para skip lote .....................585
Suspenso da inspeo ............................................................................585
Retorno condio anterior .....................................................................585
Curvas caractersticas de operao (CCO) ....................................................586
Questes para reviso e discusso ...............................................................590
Controle estatstico de processo ...................................................................591
Histrico do CEP......................................................................................592
Variaes de especificaes ......................................................................592
Causas de variao ..................................................................................593
Tipos de variaes....................................................................................595
Controle do processo................................................................................596
Histograma e curva de distribuio normal ..................................................596
Controlando a mdia e amplitude amostrais.............................................600
Mdia e amplitude da curva de distribuio normal .................................600
Desvio padro da curva de distribuio normal ........................................601
Influncias das causas de variao ..........................................................602
Variveis e atributos ................................................................................603
Grficos de controle .................................................................................604
Grfico de controle de grandezas variveis ...............................................604
Grfico para controle de atributos ............................................................608
Grfico P porcentagem de produtos defeituosos .....................................608
Grfico C nmero de defeitos por pea...................................................609
Construo do grfico C ...........................................................................611

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Utilizao dos grficos de controle............................................................613
Interpretao dos grficos de controle ......................................................613
Capabilidade do processo ............................................................................614
ndices de capabilidade ............................................................................615
Programa seis sigmas ..................................................................................617
Classificao: verde, amarelo e vermelho ..................................................619
Questes para reviso e discusso ...............................................................619
Problemas propostos....................................................................................620
Leitura recomendada ...................................................................................623
Referncias ..................................................................................................624
QUINTA PARTE - GESTO DE MATERIAIS EM SISTEMAS
PRODUTIVOS .......................................................................................625
CAPTULO 14 CLASSIFICAO E INVENTRIO DE MATERIAIS ..........627
Qual o nmero de itens de material em uma organizao? ...........................629
Grau de verticalizao de uma organizao ..................................................630
Classificao de materiais............................................................................632
Descrio do material ..................................................................................632
Codificao de materiais ..............................................................................634
Sistemas de codificao de materiais........................................................634
Dgitos da codificao...............................................................................635
Sistema decimal de classificao universal ...............................................635
Clculo do dgito verificador .....................................................................636
Primeiro modelo de clculo do dgito verificador .......................................636
Segundo modelo de clculo do dgito verificador .......................................637
Exemplo de plano de codificao ..............................................................637
Sistema de cdigo de barras ........................................................................638
Composio numrica do cdigo de barras EAN/UCC ..............................638
Cdigo EAN-13.........................................................................................639
Estrutura da codificao ..........................................................................639
Cdigo EAN-8 ..........................................................................................639
Estrutura da codificao ..........................................................................640
Representao grfica do cdigo...............................................................640
Clculo do dgito verificador .....................................................................641
Regras bsicas para colocao do cdigo de barras nas embalagens
de consumo .............................................................................................641
Cdigo EAN/UCC-14................................................................................642
Dgito da variante logstica .......................................................................643
Calculo do dgito verificador no EAN/UCC-14...........................................644
Cdigo EAN-128.......................................................................................645
Classificao ABC de materiais ....................................................................645
Determinao da classificao ABC de itens.................................................647
Utilizaes da classificao ABC...............................................................650
Inventrio fsico ...........................................................................................651
Inventrios peridicos ..............................................................................651
Inventrios cclicos...................................................................................651
Organizao de um inventrio peridico.......................................................651
Definio do inventrio ............................................................................652

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Formao das equipes de contagem .........................................................653
Emisso e colocao das etiquetas de inventrio ......................................655
Formao das equipes de digitao ..........................................................656
Preparao e arrumao prvia do local ...................................................656
Orientao e treinamento das equipes......................................................658
Ponto de corte de entradas, de sadas e de produo ................................659
Realizao do inventrio...........................................................................660
Inventrio cclico ou rotativo ........................................................................661
Ajustes de inventrio ...................................................................................663
ndice de acuracidade dos estoques..........................................................663
Causas das divergncias dos estoques .....................................................663
Questes para discusso e reviso ...............................................................667
Problemas propostos ...................................................................................670
Referncias..................................................................................................673
CAPTULO 15 ESTOQUES CCLICOS .................................................. 675
Introduo...................................................................................................677
Tipos de materiais utilizados pelas empresas ...............................................677
Matrias-primas.......................................................................................677
Componentes...........................................................................................677
Produtos ou materiais em processo ..........................................................678
Produtos acabados...................................................................................678
Materiais de manuteno .........................................................................678
Materiais de expediente, de limpeza e de segurana .................................678
Tipos de estoques ........................................................................................678
Estoques cclicos......................................................................................679
Estoque de segurana ..............................................................................679
Estoques sazonais....................................................................................679
Estudo das caractersticas de estoques cclicos ............................................680
Tamanho do lote ......................................................................................680
Custo de estocagem .................................................................................682
Custo com pedidos...................................................................................683
Custo do material ....................................................................................684
Lote econmico de compra (reposio instantnea) ......................................684
Clculo do custo total de estoque .............................................................685
Exemplo ..................................................................................................686
Lote econmico de compra .......................................................................688
Nmero econmico de pedidos .................................................................689
Variao do LEC ......................................................................................689
Como reduzir o tamanho do lote de compra?............................................689
Exerccio resolvido ...................................................................................690
Clculo de lotes de compra em planilha eletrnica .......................................691
Agregao de compras em um nico pedido .................................................693
Clculo de agregao de pedidos em planilha eletrnica...............................696
Lote econmico de fabricao (reposio progressiva) ...................................698
Produo menor que a demanda (P<D) .....................................................698
Produo igual demanda (P=D)..............................................................699
Produo maior que a demanda (P>D) ......................................................699

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Exerccio resolvido ...................................................................................701
Lote econmico de compra quando h desconto por quantidade...................702
Clculo do lote econmico de compra com desconto por lote de compra .......704
Lotes de compra com desconto em planilha eletrnica .................................707
Reflexo sobre o oferecimento de descontos em funo do tamanho do
lote de compra .............................................................................................709
Alinhamento de lotes de fabricao e de compra ..........................................710
Questes para reviso e discusso ...............................................................712
Problemas propostos....................................................................................714
Referncias ..................................................................................................716
CAPTULO 16 MTODOS DE RESSUPRIMENTO E ESTOQUES DE
SEGURANA.........................................................................................719
Formas de ressuprir os estoques..................................................................721
Sistemas de reviso contnua.......................................................................721
Ponto de ressuprimento ...........................................................................723
Estoque de segurana no sistema de reviso contnua..............................724
Nvel de servio (NS) .................................................................................724
Estoque de segurana com demanda varivel e tempo de
ressuprimento constante..........................................................................725
Influncia do tempo de ressuprimento no estoque de segurana...............727
Influncia da variao da demanda no estoque de segurana ...................727
Nveis de estoque para diferentes nveis de servio ...................................727
Clculo de estoques de segurana em planilha eletrnica .........................729
Estoque de segurana com demanda constante e tempo de
ressuprimento varivel.............................................................................730
Desvio padro do tempo de ressuprimento ...............................................731
Estoque de segurana com demanda e tempo de ressuprimento
variveis ..................................................................................................732
Nvel de falta de estoque esperado ............................................................733
Sistemas de reviso peridica ......................................................................734
Nvel de suprimento .................................................................................735
Lote de compra ........................................................................................735
Estoque de segurana no sistema de reviso peridica .............................736
Sistema de reviso de duas gavetas .............................................................737
Questes para reviso e discusso ...............................................................738
Problemas propostos....................................................................................740
Referncias ..................................................................................................742
ANEXO 1 - CLASSIFICAO NACIONAL DE ATIVIDADES
ECONMICAS (CNAE) ...........................................................................745
ANEXO 2 TABELA DE DISTRIBUIO NORMAL ..................................747

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Lista de figuras

Relacionamento das quatro funes da administrao ................45


Intensidade de materiais nas organizaes ..................................49
O modelo de transformao ........................................................53
Leiaute de montagem pouco eficiente ..........................................92
Diagrama de duas mos (montagem da caneta), sem
economia de movimentos............................................................93
Princpios da economia de movimentos .......................................94
Diagrama de duas mos, com economia de movimentos ................94
Leiaute de montagem mais eficiente ............................................95
Alimentador incorreto .................................................................96
Alimentador correto ....................................................................96
Nmero de peas coletadas por minuto por tipo de
alimentador................................................................................97
Diagrama das duas mos..........................................................116
Clculo dos tempos...................................................................116
Determinao do nmero de observaes dado o erro
relativo mximo e uma porcentagem de tempo estimada
(para grau de confiana de 95%) ...............................................122
Curva de aprendizagem.............................................................126
Coeficientes da curva de aprendizagem no Excel .......................130
Modelo de processo organizacional genrico ..............................145
Seqncia de aes para anlise de processos de trabalho ........147
Fluxograma de um processo .....................................................153
Simbologia de fluxogramas utilizados para processos
industriais................................................................................154
Tipos de fluxogramas utilizados em operaes industriais .........157
Formulrio padronizado para fluxo de processo ........................158
Processo de contrao muscular ...............................................164

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Durao mxima de um esforo muscular.................................165
Durao da recuperao da capacidade muscular .....................165
Fora muscular considerando idade e sexo ...............................166
Freqncia cardaca durante o trabalho ....................................169
Temperatura corporal durante o ciclo circadiano.......................171
Temperatura corporal considerando pessoas matutinas e
vespertinas ...............................................................................172
Coluna vertebral .......................................................................173
Hipercifose e hiperlordose e escoliose ........................................173
Tuberosidades isquiticas .........................................................175
Anatomia do olho humano ........................................................176
Musculatura ocular ..................................................................178
Anatomia do ouvido humano ....................................................180
Padres de curvas de sensibilidade auditiva ..............................182
Distribuio dos dados antropomtricos....................................184
Exemplos de medidas antropomtricas .....................................186
Tela de consulta: banco de dados antropomtricos do
Ergokit......................................................................................187
Nveis de enriquecimento do trabalho........................................190
Linha de produo em formato U ..............................................205
Fluxo de operaes em uma linha de produo .........................207
Balanceamento de linha de produo ........................................208
Diagrama de precedncia ..........................................................213
Carta multiprocesso..................................................................218
Exemplo de clculo da rea para centro de trabalho com
uma aresta viva ........................................................................219
Outro exemplo de clculo de rea para centro de trabalho
com uma aresta viva.................................................................220
rea para centro de trabalho com trs arestas vivas ..................220
Diagrama de relacionamento.....................................................221
Carta multiprocesso da Vestebrs .............................................222
Fluxograma de produo da Vestebrs ......................................223
Identificao das arestas vivas dos centros de trabalho da
Vestebrs .................................................................................224
Diagrama de relacionamento da Vestebrs ................................224

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Croqui de proposta de arranjo fsico para a Vestebrs ...............225
Arranjo fsico por processo ........................................................227
Arranjo fsico celular .................................................................228
Tempo livre para set-up.............................................................252
Grfico de Gantt: alocao de carga ..........................................256
Formao de retalho e rebarba na estampagem de uma
pea .........................................................................................263
Componentes do custo total ......................................................264
Nvel de agregao do sistema de custos ...................................267
Clculo do ponto de equilbrio...................................................271
Alavancagem operacional ..........................................................275
Objetivos predominantes das decises de localizao ................293
Diferenas regionais de salrios ................................................298
Composio da matriz de transportes brasileira ........................300
Participao do modal rodovirio na matriz de transportes
de pases com dimenses continentais......................................301
Comparao de preos de fretes praticados no Brasil e nos
Estados Unidos ........................................................................301
Exemplo de localizao de coordenadas - Transbrs..................308
Grfico das alternativas de localizao da fbrica de
sorvetes....................................................................................314
Decomposio de uma srie temporal de demanda ....................338
Grfico de vendas do produto A ................................................339
Grfico de vendas do produto B ................................................340
Previso de demanda pela mdia mvel simples ........................342
Grfico de acompanhamento de vis .........................................344
Planilha de clculo da mdia mvel ponderada..........................346
Caixa de dilogo Solver do Excel - MMP ....................................347
Determinao dos pesos da mdia mvel ponderada
utilizando o Solver do Excel Produto A ...................................347
Determinao dos pesos da mdia mvel ponderada
utilizando o Solver do Excel Produto B ...................................348
Previso de demanda com suavizao exponencial simples........350
Determinao do fator utilizando o Solver do Excel
Produto A .................................................................................351

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Determinao do fator utilizando o Solver do Excel
Produto B .................................................................................352
Modelo de regresso linear ........................................................353
Previso de demanda por regresso linear .................................355
Parmetros da regresso linear .................................................356
Resultados da regresso............................................................356
Tela de entrada de dados da funo PREVISO( ) ......................357
Dessazonalizao e regresso linear da demanda do
produto B .................................................................................361
Clculo dos coeficientes de sazonalidade ...................................362
Clculo da previso de demanda com ajustamento sazonal .......363
Previso de demanda modelo de Winter ..................................366
Caixa de dilogo do Solver do Excel...........................................368
Modelo de Winter resolvido utilizando o Solver do Excel ............369
Nveis de planejamento de produo .........................................377
Demanda mensal sazonal da Fogobrs......................................381
Atuao na capacidade de produo acompanhamento da
demanda ..................................................................................382
Atuao na demanda manuteno da capacidade
aproximadamente constante.....................................................386
Primeira estratgia - manter o quadro de funcionrios e
fazer estoques reguladores........................................................392
Segunda estratgia Contratar e demitir funcionrios de
acordo com a demanda.............................................................394
Modelo de planejamento agregado adotando estratgia
mista, com programao linear.................................................398
Modelo de planejamento agregado adotando estratgia
mista, com programao linear - continuao...........................399
Caixa de dilogo de parmetros do Solver do Excel ...................406
Caixa de dilogo para adicionar restrio..................................406
Caixa de dilogo de opes do Solver do Excel ..........................407
Resultados da estratgia de promoo de vendas ......................408
Estrutura de produto de um bolo de festa.................................419
Viso geral do programa MRP ...................................................423
Estrutura analtica da caneta esferogrfica ...............................423
Nveis de estrutura e demandas independente e dependente .....425

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Lista de materiais da caneta esferogrfica.................................427
Formulrio de liberao de pedidos ..........................................430
Sistemas de empurrar ou puxar a produo .............................454
Tipos de cartes kanban ...........................................................455
Sistema kanban com um carto................................................456
Sistema kanban com dois cartes .............................................458
Quadro kanban ........................................................................460
Quadro kanban indicando necessidade de produo (cartes
kanban) ....................................................................................461
Cores indicativas do quadro kanban .........................................461
Os quadrantes de atuao do kanban .......................................464
Comportamento dos estoques ...................................................466
Ponto de reposio no sistema usual de abastecimento.............467
Clculo do ponto de reposio (quantidade) ..............................469
Nmero de cartes de cada cor no quadro kanban ....................473
Tempo livre para set up ............................................................474
Grfico dente de serra com estoque e lote mnimo de
produo ..................................................................................474
A filosofia just-in-time................................................................478
O uso do kanban para melhoramento contnuo ........................481
Estrutura de composio de um programa e seus projetos........495
Grfico de Gantt para o projeto de pavimentao de uma
rua. ..........................................................................................496
Representao de tarefa e etapas em diagrama de rede .............497
Seqncia de tarefas em um diagrama de rede .........................498
Numerao de etapas no diagrama de rede ...............................498
Sentido e direo das atividades em um diagrama de setas.......498
Relao de precedncia e procedncias para mais de uma
tarefa. ......................................................................................499
Rede apresentando um circuito fechado de atividades ..............499
Exemplo de rede com tarefas diferentes e mesmas etapas
inicial e final.............................................................................499
Tarefa fantasma .......................................................................500
Diagrama de rede do projeto mudana de almoxarifado
Tempos determinsticos ............................................................500

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Indicao das datas em um diagrama de rede...........................502
Indicao das datas em um diagrama de rede...........................505
Grfico de Gantt gerado pelo MS Project para o projeto de
mudana do almoxarifado ........................................................510
Diagrama de rede do projeto mudana de almoxarifado
tempos probabilsticos ..............................................................513
Exemplo de diagrama de rede probabilstico .............................516
Modelo de excelncia do PNQ .................................................537
Simbologia utilizada em fluxogramas ........................................539
Exemplo de fluxograma de processo .........................................540
Anlise crtica de um fluxograma de processo ...........................541
Grfico de curva da produo de biscoitos ................................544
Grfico de crculo da produo de biscoitos ..............................544
Grfico de barras da produo de biscoitos...............................544
Grfico de controle estatstico de processo ................................545
Grfico de Pareto dos casos de devoluo .................................549
Diagrama de causa e efeito .......................................................551
Diagrama de causa e efeito para um problema de
manufatura ..............................................................................552
Diagrama de correlao entre altura e peso ..............................553
Diagrama de correlao entre idade e peso ...............................553
Grfico tipo histograma ............................................................554
Clculo da amplitude................................................................555
Histograma...............................................................................557
Ciclo PDCA...............................................................................557
Formulrio para o diagrama 5W e 1H .......................................559
Aplicao das ferramentas da qualidade ...................................560
Nmero total de casos de mercadorias trocadas ao longo do
perodo pesquisado...................................................................562
Nmero de casos de mercadorias trocadas por depsito ao
longo do perodo pesquisado .....................................................563
Grfico de Pareto dos casos de troca de mercadoria ..................564
Grfico de Pareto com dados do depsito B por tipo de
produto ....................................................................................566
Diagrama de causa e efeito: troca de mercadorias
Alimenbrs ...............................................................................567

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Diagrama de correlao: Nmero de pedidos x nmero de
trocas.......................................................................................568
Histograma...............................................................................569
Diagrama 5W e 1H das aes da Alimenbrs ............................571
Aplicao dos mtodos estatsticos da qualidade.......................579
Esquema de aplicao de um plano de amostragem simples .....583
Esquema de aplicao de um plano de amostragem dupla ........584
Curva CCO para N = 10 e Ac = 20.............................................589
Curva CCO para N = 20 e Ac = 0...............................................589
Furo oblongo ............................................................................595
Desenvolvimento da curva de distribuio normal ....................597
Histograma da altura dos alunos de uma universidade .............598
Combinao dos dados .............................................................599
Mdia e amplitude ....................................................................601
Porcentagem de valores dentro de determinadas faixas de
distribuio normal ..................................................................602
Influncia das causas especiais de variao ..............................603
Interpretao dos grficos de controle.......................................614
Comparao dos limites CEP e especificaes de projeto ...........615
Grfico de controle com os limites de especificao do
projeto......................................................................................616
Programa da qualidade seis sigmas ..........................................617
Processo incapaz com Cpk < 1 ..................................................618
Matria-prima e componentes em uma indstria ......................631
Modelo referncia para descrio de material............................633
Cdigo decimal universal ..........................................................636
O cdigo EAN-13 ......................................................................639
O cdigo EAN-8 ........................................................................640
Cdigo EAN/UCC-14 ................................................................643
Exemplo de grfico de classificao ABC...................................649
Exemplo de etiqueta de inventrio ............................................655
Modelo de crach para dupla inventariante ..............................659
Comportamento do estoque de motores da Utilibrs .................681
A influncia do lote de compra no estoque mdio ......................681
Custos logsticos em funo do lote de compra .........................687

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Clculo de lotes de compra com Excel.......................................692
Clculo de agregao de pedidos usando o Excel ......................697
Lote econmico de fabricao reposio progressiva ...............699
Custo total dos estoques com custo unitrio constante .............703
Custo logstico total com desconto em funo do tamanho
do lote de compra .....................................................................704
Curva dos custos totais do tecido azul para a Esportebrs ........707
Clculo de lotes de compra com desconto .................................708
Ponto de ressuprimento (PR) e tempo de ressuprimento (TR) .....722
Sistema de reviso contnua demanda e tempo de
ressuprimento variveis............................................................722
Nvel de servio x nmero de desvios padro.............................725
Nvel de servio x estoque de segurana ....................................728
Clculo de estoques de segurana ............................................729
Sistema de reviso peridica.....................................................734
Sistema de reviso de duas gavetas ..........................................737

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Lista de quadros

Quadro 1 Exemplos de atividades das diferentes funes nas


organizaes...............................................................................52
Quadro 2 Exemplos de processos de transformao nas organizaes.........54
Quadro 3 Alguns avanos da Primeira Revoluo Industrial e seus
responsveis ...............................................................................57
Quadro 4 Alguns avanos da Segunda Revoluo Industrial e seus
responsveis ...............................................................................58
Quadro 5 Alguns pioneiros da abordagem clssica da administrao ..........60
Quadro 6 Alguns personagens da consolidao da administrao como
cincia ........................................................................................62
Quadro 7 Principais avanos da fase de desenvolvimento quantitativo ........63
Quadro 8 Alguns avanos do perodo de preocupao com a qualidade
e excelncia organizacional .........................................................64
Quadro 9 Prticas associadas gesto da cadeia de suprimentos ...............66
Quadro 10 O crescimento industrial brasileiro no incio do sculo XX ..........69
Quadro 11 Converso do tempo sexagesimal para centesimal ......................98
Quadro 12 Tolerncias de trabalho ............................................................104
Quadro 13 Vantagens e desvantagens de cada mtodo ...............................122
Quadro 14 Levantamento de opositores e aliados a um processo de
mudana ..................................................................................151
Quadro 15 Montagem de estaes de trabalho ...........................................209
Quadro 16 Diviso do trabalho em operaes da Compobrs......................212
Quadro 17 Atribuio de tarefas s estaes de trabalho na
Compobrs...............................................................................213
Quadro 18 Nova atribuio de tarefas s estaes de trabalho na
Compobrs...............................................................................214
Quadro 19 Necessidade de reas por setor da Vestebrs ............................223
Quadro 20 Necessidade de reas da Vestebrs ...........................................224
Quadro 21 Medidas de capacidade.............................................................244

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Quadro 22 Registros de produo do setor de tingimento ...........................248
Quadro 23 Demanda por pea na Injebrs .................................................252
Quadro 24 Tipos de uniformes fabricados pela Vestebrs ...........................254
Quadro 25 Influncia da seqncia de produo nos tempos de set-up .......255
Quadro 26 Seqncia de operaes por produto.........................................256
Quadro 27 Relatrios gerenciais da Refribrs .............................................268
Quadro 28 Relatrio de custos ...................................................................274
Quadro 29 Ponto de equilbrio por produto da Bebibrs .............................277
Quadro 30 Ponto de equilbrio por faturamento da Bebibrs ......................278
Quadro 31 Histrico de vendas da Bebibrs ...............................................278
Quadro 32 Ponto de equilbrio composto por quantidade e faturamento .....279
Quadro 33 Tabela de pontuao de fatores da Movebrs ............................305
Quadro 34 Vantagens e desvantagens da ponderao qualitativa ...............305
Quadro 35 Localizao das instalaes e volumes movimentados pela
Transbrs .................................................................................308
Quadro 36 Vantagens e desvantagens do modelo do centro de
gravidade .................................................................................309
Quadro 37 Elementos de custos na anlise CLV.........................................310
Quadro 38 Anlise CLV para trs possveis localidades ..............................311
Quadro 39 Resultado do modelo de anlise CLV.........................................312
Quadro 40 Vantagens e desvantagens do modelo da anlise CLV ...............315
Quadro 41 Demandas dos produtos A e B ..................................................339
Quadro 42 Exemplo de demanda com tendncia crescente.........................353
Quadro 43 Mtodo dos mnimos quadrados ...............................................354
Quadro 44 Demanda do produto B ............................................................358
Quadro 45 Mdia centrada para periodicidade sazonal mpar (p = 5) ..........359
Quadro 46 Mdia centrada para periodicidade sazonal par (p = 4) ..............359
Quadro 47 Aplicabilidade dos mtodos de previso estticos ......................364
Quadro 48 Planejamento de longo prazo da capacidade..............................378
Quadro 49 Demanda mensal sazonal da Fogobrs .....................................381
Quadro 50 Demanda agregada mensal da Vestebrs ..................................391
Quadro 51 Custos de atuao para planejamento agregado da
Vestebrs. ................................................................................391
Quadro 52 Resultado de quatro estratgias puras de planejamento
agregado para a Vestebrs........................................................396

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Quadro 53 Demanda com promoo de preo em janeiro (baixa
demanda) .................................................................................408
Quadro 54 Dados de produo da Torrabrs ..............................................470
Quadro 55 Dados de produo da Estambrs ............................................471
Quadro 56 Dados de produo da Plastibrs..............................................475
Quadro 57 Projeto de pavimentao de uma rua ........................................496
Quadro 58 Exemplo de relao de tarefas para mudana de
almoxarifado ............................................................................500
Quadro 59 Possveis caminhos do projeto ..................................................501
Quadro 60 Exemplo de relao de tarefas para mudana de
almoxarifado Tempos probabilsticos......................................511
Quadro 61 Possveis duraes dos caminhos .............................................513
Quadro 62 Clculo dos tempos estimados e varincias das tarefas.............514
Quadro 63 Clculo dos tempos e varincias dos caminhos .........................514
Quadro 64 Clculo dos tempos estimados e varincias das tarefas.............516
Quadro 65 Clculo dos tempos, varincias e desvio padro dos caminhos
da rede .....................................................................................517
Quadro 66 Clculo das probabilidades de cada caminho terminar em
13 dias .....................................................................................517
Quadro 67 Clculo das probabilidades de cada caminho terminar em
14 dias .....................................................................................517
Quadro 68 Clculo das probabilidades de cada caminho terminar em
15 dias .....................................................................................518
Quadro 69 Critrios de excelncia dos prmios da qualidade......................536
Quadro 70 Critrios de excelncia do PNQ e seus itens de avaliao...........537
Quadro 71 Ferramentas da qualidade ........................................................538
Quadro 72 Folha de verificao produo mensal de biscoitos .................541
Quadro 73 Quantidade de comida desperdiada na Refeibrs. ...................546
Quadro 74 Quantidade das sobras estratificada por turno .........................546
Quadro 75 Quantidade de sobras do turno da noite por dia da semana......546
Quadro 76 Nmero de casos de devoluo de entrega ................................547
Quadro 77 Nmero de casos em ordem decrescente ...................................547
Quadro 78 Nmero de casos acumulados ..................................................548
Quadro 79 Valores percentuais unitrios ...................................................548
Quadro 80 Dados completos para o diagrama de Pareto .............................549
Quadro 81 Amostra de idade, peso e altura................................................552

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Quadro 82 Histograma da altura dos alunos ..............................................554
Quadro 83 Amostra de altura dos funcionrios ..........................................555
Quadro 84 Determinao do nmero de classes .........................................555
Quadro 85 Total de casos de troca de mercadorias nos quatro
depsitos ao longo do perodo pesquisado .................................562
Quadro 86 Folha de verificao estratificada por depsitos ao longo do
perodo pesquisado...................................................................563
Quadro 87 Diagrama de Pareto com dados do ms de abril ........................564
Quadro 88 Trocas estratificadas de produto no depsito B por famlia
de produto................................................................................565
Quadro 89 Nmero de trocas de biscoitos no depsito B por tipo. ..............565
Quadro 90 Diagrama de Pareto com dados do depsito B por tipo de
produto ....................................................................................565
Quadro 91 Relatrio dirio de separao x ocorrncia de trocas .................567
Quadro 92 Relatrio de trocas por funcionrio ...........................................568
Quadro 93 Riscos inerentes aceitao por amostragem ...........................583
Quadro 94 Amostras de chapas cortadas na Chapabrs.............................600
Quadro 95 Amostragem do peso dos potes de gelia da Docebrs ...............605
Quadro 96 Amostragem de camada de tinta na Bebebrs...........................607
Quadro 97 Nmero de defeitos por pea na Ventibrs ................................612
Quadro 98 Nvel Sigma versus ndice de aceitao .....................................617
Quadro 99 Nmero mdio de itens comercializados por formato de loja ......629
Quadro 100Pesquisa do nmero de itens de materiais em trs
empresas..................................................................................631
Quadro 101Exemplos de formao de descries de materiais.....................633
Quadro 102Magnitudes do smbolo recomendadas......................................642
Quadro 103Participao por categoria de item ............................................646
Quadro 104Controle de estoques ................................................................646
Quadro 105Comparao entre os inventrios peridico e cclico ..................661
Quadro 106Critrios de contagem no inventrio rotativo .............................661
Quadro 107Restries do modelo de clculo do lote econmico de
compra.....................................................................................685
Quadro 108Variao do custo logstico total para lotes de compra
prximos ao LEC ......................................................................689
Quadro 109Setores e sees das atividades econmicas ..............................745

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Apresentao

PRIMEIRA PARTE
Fundamentos das operaes produtivas
A primeira parte deste livro apresenta os fundamentos das operaes da pro-
duo. Os assuntos so contemplados em trs captulos, o primeiro captulo
localiza o tema da administrao das operaes de produo dentro do contex-
to da administrao geral das organizaes, o segundo e o terceiro captulos
tm por objetivo proporcionar uma viso cientfica do trabalho realizado por
administradores de produo, abordando as tcnicas fundamentais necess-
rias ao gerenciamento das operaes produtivas.
Captulo 1 Princpios da administrao da produo
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre a ad-
ministrao da produo, permitindo que o leitor possa compreend-la e locali-
z-la no amplo contexto da administrao de empresas.
Captulo 2 Estudo de tempos, movimentos e mtodos
Este captulo fornece uma viso cientfica da administrao das operaes da
produo. Aborda as tcnicas fundamentais do estudo de tempos, movimentos
e mtodos, que so a base fundamental para compreender o gerenciamento das
atividades de produo em qualquer tipo de organizao.
Captulo 3 Estudo de processos de trabalho
Este captulo inicialmente fornece o conceito de processos de trabalho e discute
diversas ferramentas prticas, que permitem a descrio, mensurao, anlise
e proposio de melhorias desses processos. Em seguida, so abordados os as-
pectos ergonmicos, que devem ser observados nos locais e condies em que
ocorrem os processos de trabalho.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


34 Administrao da produo (operaes industriais e de servios)

SEGUNDA PARTE
Projeto de sistemas produtivos
A segunda parte deste livro est ligada ao projeto dos sistemas de produo. A
questo tratada em trs captulos, que discutem diferentes leiautes produti-
vos, o planejamento da capacidade de produo e a localizao das instalaes.
Captulo 4 Arranjo fsico
Este captulo fornece o conceito bsico de arranjos fsicos em organizaes e
uma srie de ferramentas prticas que auxiliam na escolha e elaborao de um
novo arranjo fsico, o mais adequado possvel, ou na anlise de um arranjo fsi-
co j existente, de modo que se possa propor melhorias.
Captulo 5 Planejamento da capacidade de produo
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre o pla-
nejamento da capacidade de produo e sua avaliao econmica, permitindo
que o leitor compreenda e utilize a tcnica para apoio tomada de decises, no
contexto da administrao geral de empresas.
Captulo 6 Localizao de instalaes produtivas
Este captulo visa a estudar os aspectos da localizao de instalaes produti-
vas e fornecer uma metodologia para o estudo das possveis alternativas de lo-
calizao para a tomada de deciso consistente sobre a determinao da
localizao geogrfica de uma operao produtiva.

TERCEIRA PARTE
Planejamento e controle em sistemas produtivos
A terceira parte deste livro abrange assuntos relacionados ao planejamento da
operao e ao controle dos sistemas produtivos de organizaes j estrutura-
das. Os diversos tpicos pertinentes so apresentados em cinco captulos. Os
quatro primeiros abordam a operao e o controle do processo de transforma-
o de produtos rotineiros, produzidos repetidamente. O ltimo trata do geren-
ciamento da produo de produtos que no so padronizados e cujo processo
produtivo no habitual, exigindo, portanto, um gerenciamento por projeto in-
dividual.
Captulo 7 Previso de demanda
Este captulo visa a introduzir os principais conceitos associados previso de
demanda (ou previso de vendas) e, dentro de um contexto mais abrangente,
apresentar da forma mais detalhada possvel, as tcnicas para a realizao
destas previses.
Captulo 8 Planejamento agregado da produo
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre o pla-
nejamento agregado de uma organizao e, dentro deste contexto, apresentar,
de forma o mais detalhada possvel, as tcnicas para a realizao de um plane-

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Apresentao 35

jamento agregado. O planejamento agregado importante para a empresa con-


ciliar a capacidade produtiva, que relativamente constante, demanda, que
geralmente no linear e apresenta sazonalidade.
Captulo 9 Planejamento das necessidades de materiais
Este captulo estuda como feito o planejamento das necessidades de materi-
ais por meio de programas MRP. A lgica dos programas MRP freqentemente
utilizada em montagens de produtos, tanto na rea industrial, para montar um
eletrodomstico, por exemplo, como na rea de servios, para montar um prato
em um restaurante.
Captulo 10 Sistema kanban de abastecimento
Este captulo apresenta os conceitos fundamentais sobre o sistema de abaste-
cimento kanban, permitindo que o leitor possa compreender o funcionamento
desta tcnica que foi introduzida pelos japoneses h dcadas, mas que ainda
desconhecida de muitas empresas ocidentais. Ela apresenta ampla possibilida-
de de utilizao nas mais modernas organizaes, tornando o conhecimento
deste assunto praticamente obrigatrio no campo da administrao da produ-
o.
Captulo 11 Gerncia de projetos
Este captulo tem por objetivo definir e caracterizar projetos, apresentando o
modelo PERT/CPM para o seu gerenciamento. O captulo apresenta ainda to-
dos os clculos de datas, prazos e folgas para as atividades previstos por este
modelo.

QUARTA PARTE
Gesto da qualidade em sistemas produtivos
A quarta parte desse livro reservada para os assuntos relacionados gesto
da qualidade em sistemas produtivos. O assunto contemplado em dois cap-
tulos: o captulo 12 apresenta os princpios gerais da qualidade e o captulo 13
mostra como as tcnicas estatsticas podem ser utilizadas para controlar e ga-
rantir a qualidade da produo.
Captulo 12 Princpios da gesto da qualidade
Este captulo apresenta os conceitos elementares relacionados s principais
ferramentas da qualidade, permitindo que o leitor compreenda e possa utilizar
essas tcnicas para gerenciar questes de qualidade em uma organizao.
Captulo 13 Controle estatstico da qualidade
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos fundamentais e as prin-
cipais ferramentas sobre os dois principais mtodos de verificao e controle de
especificaes de qualidade: a aceitao por amostragem e o controle estatsti-
co de processo.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


36 Administrao da produo (operaes industriais e de servios)

QUINTA PARTE
Gesto de materiais em sistemas produtivos
As atividades de gerenciamento de materiais complementam a gesto do pr-
prio processo produtivo. necessrio determinar os nveis de estoque a serem
mantidos, o tamanho dos lotes de compra e a freqncia de aquisio, para ga-
rantir que o processo produtivo e, principalmente, o mercado no fiquem desa-
bastecidos. A quinta parte deste livro composta por trs captulos que tratam,
especificamente, da classificao de materiais, dos estoques cclicos e dos esto-
ques se segurana.
Captulo 14 Classificao e inventrio de materiais
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre as
formas mais comuns de codificao e classificao de materiais, facilitando o
controle do grande nmero de itens de materiais que pode existir em uma or-
ganizao. Depois disto, este captulo explica o que so e orienta sobre como
executar inventrios fsicos de estoque.
Captulo 15 Estoques cclicos
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre os ti-
pos de estoques existentes em uma organizao e, dentro deste contexto, apre-
sentar as tcnicas de administrao de estoques cclicos.
Captulo 16 Mtodos de ressuprimento e estoques de segurana
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre as di-
ferentes formas de ressuprimento de estoques, apresentando as diversas for-
mas de calcular os estoques de segurana, de forma que a organizao fique
devidamente protegida contra possveis variaes de demanda e do tempo de
entrega dos materiais.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Fundamentos das
PRIMEIRA PARTE - Fundamentos das operaes produtivas

operaes produtivas

A primeira parte deste livro apresenta os fundamentos das op-


eraes da produo. Os assuntos so contemplados em trs
captulos, o primeiro captulo localiza o tema da administrao
das operaes de produo dentro do contexto da administrao

Primeira parte
geral das organizaes, o segundo e o terceiro captulos tm por
objetivo proporcionar uma viso cientfica do trabalho realizado
por administradores de produo, abordando as tcnicas fun-
damentais necessrias ao gerenciamento das operaes produti-
vas.
Captulo 1 Princpios da administrao da produo
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elemen-
tares sobre a administrao da produo, permitindo que o lei-
tor possa compreend-la e localiz-la no amplo contexto da
administrao de empresas.
Captulo 2 Estudo de tempos, movimentos e mtodos
Este captulo fornece uma viso cientfica da administrao das
operaes da produo. Aborda as tcnicas fundamentais do
estudo de tempos, movimentos e mtodos, que so a base fun-
damental para compreender o gerenciamento das atividades de
produo em qualquer tipo de organizao.
Captulo 3 Estudo de processos de trabalho
Este captulo inicialmente fornece o conceito de processos de
trabalho e discute diversas ferramentas prticas, que permitem
a descrio, mensurao, anlise e proposio de melhorias
desses processos. Em seguida, so abordados os aspectos er-
gonmicos, que devem ser observados nos locais e condies em
que ocorrem os processos de trabalho.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


1
Captulo 1 Princpios de adminis-
trao da produo

Objetivos de aprendizagem
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre
a administrao da produo, permitindo que o leitor possa compreend-la e
localiz-la no amplo contexto da administrao de empresas.
Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a:
Compreender e identificar a existncia das atividades de produo em
qualquer tipo de organizao, por mais diferentes que estas possam
ser entre si.
Visualizar os processos de transformao que ocorrem em todos os ti-
pos de organizaes, identificando suas entradas de recursos, seus
modelos de processamento e respectivas sadas.
Conhecer, de forma geral, a evoluo histrica da administrao da
produo, desde o incio da revoluo industrial at os dias de hoje.
Conhecer os aspectos gerais e as principais particularidades sobre o
processo de industrializao no Brasil e suas possveis influncias no
atual mercado globalizado.

Resumo
O mundo moderno constitudo de vrios tipos de organizaes, sem as
quais, a sociedade moderna no poderia existir. Por mais diferentes que as or-
ganizaes possam ser entre si, todas elas possuem atividades semelhantes,
como por exemplo: atividades mercadolgicas, contbeis, de gesto de pessoas,
de logstica e de produo.
As atividades de produo existem e precisam ser administradas em
qualquer tipo de organizao, no apenas em organizaes industriais, como
possa parecer em uma primeira instncia.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


40 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Uma organizao pode processar informaes, materiais ou at mesmo


os prprios consumidores. Este processo produtivo pode ser traduzido em um
modelo didtico simples, conhecido como modelo de transformao, que ex-
plica a transformao de recursos de entrada em produtos e servios.
As atividades da administrao da produo remontam origem do ser
humano, mas comearam a ter nfase especial no incio da revoluo indus-
trial, por volta de 1780, quando seu estudo e evoluo aceleram-se, vertigino-
samente. Vrios cientistas e estudiosos, como Taylor, Fayol, Ford dentre outros,
contriburam de forma significativa para o avano da administrao da pro-
duo, em um novo tipo de organizao que surgiu com a revoluo industrial,
representado pelas indstrias.
As tcnicas de administrar a produo, que tiveram sua origem nas ind-
strias, passam paulatinamente a ser aplicadas tambm em outras formas de
organizaes, como as comerciais e as de prestao de servio. Mais recente-
mente, tambm tm sido teis na organizao dos empreendimentos "virtuais"
ligados Internet.
O processo de industrializao no Brasil teve seu incio por volta de 1880,
um sculo depois da consolidao da revoluo industrial no hemisfrio norte.
Este atraso cronolgico produziu conseqncias at hoje sentidas no sistema
de produo nacional, como tambm ser discutido neste captulo.
Por fim, o captulo 1 trata ainda da globalizao da economia, que traz
um novo cenrio e exige que se adotem novas estratgias de produo. Muitas
empresas se transformam em transnacionais, que se instalam em vrios pases
diferentes e complementam o que produzem em determinado lugar com partes
produzidas por outra operao sua em algum outro ponto do planeta. Essa
nova lgica da localizao industrial se baseia na formao de cadeias de su-
primentos bem articuladas e com fluxos de informao integrados, o que tem
provocado a descontinuidade geogrfica e a descentralizao industrial. Neste
novo cenrio gerado pela globalizao, h espao at mesmo para o surgimento
de empresas born global, ou nascidas globais, que, desde cedo orientam suas
atividades para o atendimento do mercado internacional.
Vale a pena conferir o contedo deste captulo!

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 1 Princpios de administrao da produo 41

O QUE SIGNIFICA ADMINISTRAO DA PRODUO?


O tema administrao da produo compreende uma vasta gama de as-
suntos, que no devem ser vistos de forma isolada sob pena de perderem seu
significado conjunto. As atividades de administrao da produo acontecem a
todo o instante, em nmero e freqncia muito maiores do que possam parecer.
O cotidiano atual nos mantm imersos, de tal forma, nas atividades de pro-
duo que julgamos ser necessrio emergir deste contexto para visualizar e
compreender o funcionamento destas atividades, a fim de poder administr-las
com maior propriedade.
Julgamos fundamental iniciar com uma viso geral e compreensiva do
tema e sua abrangncia. Na verdade, a administrao da produo envolve trs
importantes conceitos: o conceito de organizaes, de administrao e de ativi-
dades de produo. Estes trs conceitos so discutidos a seguir.

O QUE SO AS ORGANIZAES?
O mundo moderno feito de organizaes. A vida das pessoas de
qualquer sociedade gira em torno e mantm profunda dependncia das organi-
zaes. Os livros sobre administrao trazem vrias definies para organiza-
o, todas elas muito similares entre si. A seguir so citadas, como exemplo,
trs definies obtidas de autores renomados.

Organizao
CONCEITO OU

Segundo Robbins (2002), uma organizao um arranjo sistemtico de duas ou


DEFINIO

mais pessoas que cumprem papis formais e compartilham um propsito comum.


Silva (2001) considera que uma organizao definida como duas ou mais pessoas
trabalhando juntas, cooperativamente dentro de limites identificveis, para alcanar
um objetivo ou meta comum.
Stoner & Freeman (1985), por sua vez, definem organizao como sendo duas ou
mais pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado para alcanar um objetivo
especfico ou um conjunto de objetivos.

No possvel imaginar uma sociedade sem as organizaes. Como con-


firmao, basta imaginar o despertar da manh de hoje como ponto de partida.
Desde o despertar, as pessoas tm intenso contato com os produtos e servios
que as organizaes lhes oferecem, seno vejamos: as pessoas dormem sobre
um colcho, que um produto material, produzido em uma fbrica que um
tipo de organizao. Se a noite foi fria, provavelmente foram utilizados cober-
tores que tambm foram produzidos em uma fbrica que, como j visto, trata-
se de uma organizao. Talvez o despertar acontea por meio de um rdio
relgio, um outro produto fabricado em uma organizao do tipo fabril. O rdio
relgio permite ouvir uma estao de rdio que uma organizao, que oferece
um tipo de servio. Ao levantar as pessoas se dirigem ao banheiro para lavar as
mos e o rosto. A gua que sai da torneira est disposio porque uma outra
organizao providenciou este servio. Ao utilizar o chuveiro eltrico ou
acender a luz utiliza-se energia eltrica, que est sendo produzida e fornecida

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


42 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

ao usurio por uma organizao, a concessionria de energia eltrica. O gs,


que utilizado no preparo do caf da manh, disponibilizado por uma outra
organizao. O nibus utilizado para ir ao trabalho est disposio graas a
uma outra organizao. Tambm so organizaes as lojas e os supermercados,
os hospitais, a polcia, as indstrias, as escolas, a prefeitura, os bancos, a em-
presa que faz coleta de lixo etc.
Como se pode perceber, o dia-a-dia das pessoas envolve uma infinidade
de interaes com organizaes.

TIPOS DE ORGANIZAES
Embora exista uma infinidade de exemplos de organizaes, possvel
classific-las de acordo com sua atividade econmica. Uma das formas de fazer
isto adotando a Classificao Nacional de Atividades Econmicas (CNAE),
elaborada sob a coordenao do IBGE, no Brasil, que segue as diretrizes
fornecidas pelo Departamento de Estatsticas da ONU. Esta classificao dis-
tingue trs setores fundamentais. So eles:
setor primrio: organizaes da rea extrativista, agropecuria e pesca.
setor secundrio: organizaes da rea manufatureira.
setor tercirio: organizaes da rea de servios.

Organizaes do setor primrio


As organizaes do setor primrio so as mais antigas formas de organi-
zao e esto relacionadas explorao dos recursos naturais: terra (ag-
ropecuria, silvicultura e extrativismo vegetal); gua (pesca) e recursos
minerais (extrativismo mineral).

Organizaes manufatureiras (setor secundrio)


Este tipo de organizao produz (fabrica ou monta), ou seja, industrializa
algum produto. Como ser visto mais adiante, um produto uma combinao
de bens e servios. Em uma indstria de manufatura acontece uma atividade
de transformao de um produto com alta intensidade de material, seja
matria-prima transformada em produto em uma fbrica, ou componentes
montados em produtos numa montadora. So inmeros os exemplos de or-
ganizaes de manufatura, dentre os quais se destacam:
Indstrias da rea metalrgica: montadoras de automveis, montadoras de
eletrodomsticos de linha branca, fundies e demais organizaes, em que a
maior parte da matria-prima composta por metais.
Indstrias da rea alimentcia: fabricantes de massas, biscoitos, doces, sor-
vetes, indstrias de beneficiamento, empacotadoras de cereais, indstrias do
laticnio, frigorficas etc.
Indstrias do vesturio: representadas pelas tecelagens, que produzem teci-
dos, e confeces, que produzem as roupas a partir dos tecidos.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 1 Princpios de administrao da produo 43

Indstrias da rea cermica: empresas que tm a cermica como matria-


prima principal.

Organizaes de servios (setor tercirio)


As organizaes de servios podem prestar servios para empresas
manufatureiras, para empresas do setor primrio ou diretamente para o con-
sumidor. Atualmente, cada vez mais comum que atividades de contabilidade,
transporte, vigilncia, refeio e marketing, dentre outras, sejam terceirizadas
pelas empresas manufatureiras ou do setor primrio, deixando de ser executa-
das por departamentos dentro daquelas organizaes e sendo atribudas a em-
presas de servios especializadas. As organizaes de servios podem ser
classificadas em cinco subgrupos:
servios empresariais: consultorias, finanas, bancos, escritrios de
contabilidade, vigilncia, limpeza etc.;
servios comerciais: lojas de atacado e varejo, servios de manuten-
o e reparos;
servios de infra-estrutura: comunicaes, transporte, eletricidade,
telefonia, gua, esgoto etc.;
servios sociais e pessoais: restaurantes, cinema, teatro, sade,
hospitais etc.; e
servios de administrao pblica: educao, policiamento, sade
etc.

O QUE ADMINISTRAO?
Administrao palavra de ordem no mundo das organizaes. Na ver-
dade no existem empresas ou organizaes intrinsecamente boas ou ms,
vencedoras ou perdedoras. O sucesso ou fracasso de qualquer entidade est li-
gado forma como administrada.
De maneira simplificada pode-se dizer que administrar cuidar das
atividades de uma organizao, qualquer que seja o seu tipo: setor primrio,
manufatura ou servios.
A quantidade de definies para a administrao praticamente to ex-
tensa quanto o nmero de livros escritos sobre o assunto, como possvel ob-
servar em uma breve pesquisa.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


44 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Administrao
Stoner e Freeman (1985) definem administrao como sendo o processo de planejar,
organizar, liderar e controlar o trabalho das pessoas da organizao e de usar da
melhor forma possvel os recursos disponveis da organizao para conseguir re-
alizar os objetivos estabelecidos.
Chiavenato (2000) afirma que a tarefa bsica da administrao a de fazer as coisas
por meio das pessoas, de maneira eficiente e eficaz. Tambm define a administrao
como o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de
alcanar objetivos estabelecidos.
Bateman e Snell (1998) definem a administrao como o processo de trabalhar com
pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais.
CONCEITO OU
DEFINIO

Certo (2003) afirma que o termo administrao pode ser empregado de diferentes
maneiras, mas define administrao como o processo que permite alcanar as me-
tas de uma empresa, fazendo uso do trabalho com e por meio de pessoas e outros
recursos da empresa.
Megginson et al. (1998) consideram que administrao o trabalho com recursos
humanos, financeiros e materiais para atingir objetivos organizacionais, por meio do
desempenho das funes de planejar, organizar, liderar e controlar.
Silva (2001) comenta sobre o grande nmero de conceitos para o termo e formula a
seguinte definio: administrao um conjunto de atividades dirigidas utilizao
eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcanar um ou mais objetivos ou me-
tas organizacionais.
Montana e Charnov (1999) definem administrao como o ato de trabalhar com e
atravs de pessoas para realizar os objetivos tanto da organizao quanto de seus
membros.
Maximiliano (2002) define administrao como sendo o processo de tomar e colocar
em prtica, decises sobre objetivos e utilizao de recursos, salientando que as de-
cises abrangem quatro funes: planejamento, organizao, execuo e controle.

Em que pese existirem vrias definies que procuram dizer o que ad-
ministrao, elas so, em geral, muito prximas, como se pde notar. poss-
vel adotar qualquer uma destas definies sem prejuzo do entendimento do
seu real significado.
ATRIBUIES DO ADMINISTRADOR
A lei nmero 4769/651
define a atividade profissional do administrador como envolvendo:
elaborao de pareceres, relatrios, planos, projetos, arbitragens e laudos em que se exija
a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de organizao;
pesquisa, estudos, anlises, interpretao, planejamento, implantao, coordenao de
programas de trabalho, oramento, administrao geral, administrao e seleo de pes-
soal, administrao financeira, relaes pblicas, administrao mercadolgica e de ven-
das, administrao da produo, relaes industriais, bem como outros campos em que
esses se desdobrem ou com os quais sejam conexos;
exerccio de funes e cargos em administrao do servio pblico federal, estadual, muni-
cipal, autrquico, sociedade de economia mista, empresas estatais e privadas, em que fi-
que expresso e declarado o ttulo do cargo abrangido;

1 Maiores informaes sobre a profisso do administrador podem ser encontradas no site do


Conselho Regional de Administrao, www.crasp.com.br.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 1 Princpios de administrao da produo 45

exerccio de funes de chefia ou direo, intermediria ou superior; assessoramento e


consultoria em rgos, ou seus compartimentos, da administrao ou de entidades priva-
das, cujas atribuies envolvam, principalmente, a aplicao de conhecimentos inerentes
s tcnicas de administrao;
magistrio em matrias tcnicas do campo da administrao e organizao.

O CICLO DA ATIVIDADE ADMINISTRATIVA


O amadurecimento das teorias de administrao incluiu, em sua de-
finio, o processo de planejar, organizar, liderar e controlar. Na verdade trata-
se de um ciclo, como ilustrado na Figura 1.
Metas da
empresa

Planejar

Liderar Controlar

Organizar

Relacionamento das quatro funes da administrao

Processo
CONCEITO OU
DEFINIO

Um processo uma forma sistemtica de fazer as coisas. Todos os processos de


administrao ocorrem na forma destes ciclos, que podem ser utilizados em maior
ou menor escala.

Planejar
Qualquer processo de administrao, independente do nvel de im-
portncia e grau de abrangncia, deve ser iniciado com uma etapa de pla-
nejamento. preciso pensar e estabelecer os objetivos e aes que devem ser
executados com a maior antecedncia possvel. Por meio de planos, os gerentes
identificam com mais exatido o que a organizao precisa fazer para ser bem
sucedida. Os objetivos devem ser estabelecidos com base em alguma metodolo-
gia, plano ou lgica, de forma a evitar que as aes no sejam associadas a me-
ros palpites e suposies. Albert Einstein costumava dizer que a formulao de
um problema muito mais importante que a sua soluo, que pode ser
simplesmente uma questo de capacidade matemtica ou experimental. Levan-
tar novas questes, novas possibilidades e ver velhos problemas a partir de um

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


46 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

novo ngulo exigem imaginao criativa e representam um avano real na ci-


ncia2.
Pode-se enfatizar a necessidade de planejamento dizendo que: antes de
comearmos a caminhar necessrio saber para onde queremos ir3. Em uma
organizao preciso saber o que se deseja fazer, antes de se tomar qualquer
atitude. Qualquer coisa nova que se deseje fazer precisa ser planejada antes.
O planejamento exige que as decises sejam tomadas com suporte de in-
formaes baseadas em fatos e dados, uma vez que o risco de insucesso pode
ser alto, ao se basear apenas em palpites ou suposies.

Organizar
Com o planejamento definido, inicia-se a segunda fase do ciclo de admin-
istrao. Organizar o processo de designar o trabalho, a autoridade e os re-
cursos aos membros da organizao, criando um mecanismo para que o que foi
planejado seja posto em andamento.
Em outras palavras: aps definir onde queremos chegar, preciso or-
ganizar as coisas de modo a conseguir chegar l.

Liderar
Quem administra a organizao deve influenciar e motivar os seus mem-
bros para que possam dar o melhor de si. O lder deve ser motivador, criativo,
amigo e justo, dentre tantas exigncias do cargo. A tarefa do lder no fcil.
Em inmeras situaes no possvel agradar a todos. O interesse geral deve
prevalecer, exigindo que o lder assuma, em muitos casos, uma postura de me-
diador.

Controlar
Qualquer pessoa que administra uma organizao deve verificar sempre
se as coisas esto saindo de acordo os objetivos inicialmente planejados. Caso
haja desvio do planejado, o administrador deve tomar aes para que o tra-
balho volte normalidade. Enfim, o lder deve ter o controle do que est acon-
tecendo.

AS ATIVIDADES DAS ORGANIZAES


As organizaes so sistemas dinmicos que esto em funcionamento
constante para produzir os bens ou servios a que se destinam. Tratam-se de
sistemas integrados de atividades.

2 De certa feita, perguntaram a Albert Einstein o que ele faria se soubesse que o mundo
acabaria em 24 horas. Depois de refletir pro alguns instantes, o cientista respondeu: "nas
ltimas 23 horas no sei o que faria, mas a primeira hora, seguramente, gastaria plane-
jando".
3 Guillaume DOrange, rei da Inglaterra, Esccia e Irlanda no sc. XVII j dizia que "no existe
vento favorvel para quem no sabe aonde deseja ir".

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 1 Princpios de administrao da produo 47

Todas as organizaes, sem exceo, possuem pelo menos cinco ativi-


dades bsicas: atividades mercadolgicas, contbeis, de gesto de pessoas,
logsticas, e atividades de produo. possvel fazer uma analogia entre uma
organizao e um animal. Existe uma infinidade de espcies de animais, porm
as funes de respirao, digesto, circulao e movimentao acontecem em
todos eles. Da mesma forma, existem inmeros tipos de organizaes, mas as
seis atividades descritas anteriormente acontecem, em maior ou menor escala,
em todas elas.

Atividades mercadolgicas
So atividades ligadas busca de demanda e incluem aes de marketing
e vendas. Kotler (1998) define marketing como sendo um processo social e ger-
encial pelo qual indivduos e grupos obtm aquilo que necessitam e desejam
por meio da criao, oferta e troca de produtos de valor com outros.
As atividades mercadolgicas so praticadas com maior ou menor inten-
sidade por qualquer tipo de organizao, mesmo que no tenha fins lucrativos.
Uma associao de moradores de bairro tenta vender sua imagem, na busca
por associados. Um partido poltico vende a imagem do candidato, na busca
de votos para sua eleio. Uma faculdade "vende" sua imagem de responsabili-
dade e qualidade de ensino, buscando angariar alunos em poca de vestibular
e assim por diante.
Atividades relacionadas venda do produto ou imagem da organizao
so atividades ligadas ao mercado, portanto, atividades mercadolgicas.

Atividades contbeis
A funo bsica do contador produzir informaes teis aos usurios
da contabilidade para a tomada de decises. As atividades de contabilidade
abrangem trs importantes reas de uma organizao:
Contabilidade financeira - tambm chamada de contabilidade geral,
exigida por lei para fins de fiscalizao e apurao de impostos, alm
de ser um importante recurso para a avaliao de um empreendimen-
to e da sua atratividade.
Contabilidade de custos - trata de informaes voltadas ao clculo
dos custos dos bens ou servios produzidos pela organizao. A con-
tabilidade de custos evoluiu, nas ltimas dcadas, de mera auxiliar
na avaliao de estoques e lucros para uma importante arma de con-
trole e auxlio s decises dos gerentes.
Contabilidade gerencial - o profissional que atua na rea da contabi-
lidade gerencial atualmente conhecido como controller. Na verdade a
funo de controller na organizao substitui a antiga funo dos ge-
rentes administrativos. O controller procura suprir a organizao, e os
demais gerentes que fazem parte dela, de um elenco de informaes
financeiras importantes para a tomada decises.
As atividades contbeis so praticadas com maior ou menor intensidade
pelos diversos tipos de organizao. A associao de moradores de bairro, j

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


48 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

citada como exemplo, precisa contabilizar suas receitas e gastos. O partido


poltico tambm contabiliza as entradas e sadas de caixa de uma campanha
poltica. Uma faculdade precisa acompanhar o recebimento de mensalidades
dos alunos, que representam a entrada de caixa, e s diversas despesas ne-
cessrias ao seu funcionamento e assim por diante.
As atividades relacionadas ao controle das contas e informaes financei-
ras da organizao so classificadas como atividades administrativas financei-
ras ou atividades de contabilidade.

Atividades de gesto de pessoas


As atividades de gesto de pessoas surgiram em conseqncia do au-
mento do tamanho e grau de complexidade das organizaes ao longo do tempo,
o que passou a exigir um controle e gerenciamento dos recursos humanos dis-
ponveis.
Esta rea tem como principal incumbncia conciliar necessidades e dese-
jos pessoais dos indivduos que fazem parte das organizaes com as necessi-
dades das prprias organizaes, s vezes, contraditrios.
As atribuies bsicas dos gestores de pessoas so a seleo, contratao,
treinamento e demisso de funcionrios.

Atividades logsticas
So atividades normalmente ligadas aos materiais fsicos necessrios ao
funcionamento de uma organizao. Dentre elas destacam-se a previso e
compra de materiais, o recebimento, a conferncia, o armazenamento em al-
moxarifados e depsitos, o controle de estoques, a movimentao de materiais,
materiais sendo processados e produtos acabados dentro da empresa e a dis-
tribuio dos produtos acabados para os clientes.
A utilizao de materiais mais ou menos intensa, dependendo do tipo
de organizao. De maneira geral, pode-se atribuir trs diferentes graus de in-
tensidade de material para as organizaes: alta, mdia e baixa.
Organizaes de alta intensidade de materiais
Quando os materiais fsicos tm alta representatividade nas atividades
executadas pela organizao, estas so ditas organizaes de alta intensidade
de material. De certa forma, este tipo de organizao existe e vive em funo
dos materiais fsicos. Nesses casos, os estoques (de matrias-primas, compo-
nentes, materiais em processo e produtos acabados) podem ser bastante repre-
sentativos na composio dos ativos da organizao.
As organizaes de alta intensidade de material so do tipo industriais
ou comerciais, representadas por fbricas, montadoras, lojas de varejo, super-
mercados, distribuidoras etc. As empresas desta categoria precisam desem-
penhar forte gerenciamento das atividades logsticas, com estrutura
formalmente definida para este fim.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 1 Princpios de administrao da produo 49

Organizaes de mdia intensidade de materiais


So organizaes em que os materiais fsicos e as atividades de servio
tm, mais ou menos, a mesma representatividade. Os estoques so menos rep-
resentativos na composio dos ativos da organizao e, normalmente, se ref-
erem a matrias-primas.
As empresas desta categoria possuem atividades de gerenciamento das
atividades logsticas, porm a estrutura para tal , geralmente, menos com-
plexa do que a existente para as organizaes com alta intensidade de material,
Um restaurante representa bem este tipo de organizao. Neste caso, a im-
portncia dos materiais que compem a refeio equivale importncia do ser-
vio necessrio para a sua preparao e ao trabalho de atendimento ao cliente.
Organizaes de baixa intensidade de materiais
Organizaes deste tipo praticamente no utilizam matria-prima fsica.
O produto oferecido por estas organizaes intangvel no aspecto fsico. o
caso, p. ex., de uma organizao de servios de consultoria ou um escritrio de
advocacia.
Mesmo as organizaes de baixa intensidade de material possuem algu-
mas atividades logsticas, limitadas compra de material de expediente, manu-
teno e limpeza. Porm, fcil perceber que estas atividades tm um grau de
relevncia pequeno para este tipo de organizao. A Figura 2, ou alguma varia-
o desta, freqentemente utilizada na literatura para demonstrar, em forma
de escala, o maior ou menor grau da representatividade do material no produto
final de diversos exemplos de organizaes.

MATERIAL Hotel 5
estrelas Escritrio de
advocacia

Restaurante Restaurante
self service a la carte

Torrefao
de caf Revenda de
automveis SERVIO
Chcara de
hortalias

Fonte: adaptado de Davis, Aquilano e Chase (2001).


Intensidade de materiais nas organizaes

Atividades de produo (ou da operao)


So atividades diretamente ligadas ao processo produtivo, inde-
pendentemente da intensidade de material fsico que compe o produto.
Tratam dos processos utilizados pelas organizaes para produzir bens e ser-
vios. O termo produo, geralmente, traz mente das pessoas imagens de
linhas de produo, fbricas, operrios prximos s mquinas e demais ativi-

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


50 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

dades diretamente ligadas transformao de bens tangveis (alta intensidade


de materiais). Porm, o escopo das atividades de produo se expandiu consid-
eravelmente. O termo atividades da operao passou a ser utilizado, ao invs
de atividades de produo, para ressaltar esta ampliao no escopo da ativi-
dade, que deixa de fazer parte, exclusivamente, do contexto das indstrias e
passa a abranger todo e qualquer tipo de organizao.
Administrao da produo
Considerando a definio de administrao como sendo o processo de
planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho das pessoas da organizao e
de usar da melhor forma possvel os recursos disponveis para conseguir re-
alizar os objetivos estabelecidos. possvel dizer que administrar a produo
consiste em utilizar, da melhor forma, os recursos destinados produo de
bens ou servios. So vrias as definies de administrao da produo ou de
administrao de operaes apresentados na literatura. A seguir so transcri-
tas algumas.

Administrao da produo (ou da operao)


CONCEITO OU DE-

Slack et al. (2002) definem administrao da produo como sendo as atividades,


decises e responsabilidades dos gerentes de produo.
FINIO

Davis et al. (2001) defendem que, a partir de uma estratgia corporativa, a adminis-
trao da produo pode ser definida como o gerenciamento dos recursos diretos
que so necessrios para a obteno dos produtos e servios de uma organizao.
Stevenson (2001) considera que a funo de operaes engloba todas as atividades
diretamente ligadas produo de bens ou ao fornecimento de servios e ressalta a
ampliao do escopo da funo para outros tipos de organizao alm de fbricas.

Gerentes de produo ou de operao


Gerentes de produo ou de operao so as pessoas que ocupam cargos
ligados gesto da produo, independentemente de se tratar da produo de
bens tangveis ou intangveis.

AS ATIVIDADES DE PRODUO NAS ORGANIZAES


Apesar de no ser a nica, nem, necessariamente, a mais importante, a
funo produo central a todas as organizaes. A gesto da produo re-
sponsvel pela produo dos bens e servios disponibilizados pelas organiza-
es aos seus clientes, que so a razo essencial da sua existncia. Todas as
demais funes so interligadas funo produo. O Quadro 1 apresenta um
resumo das atividades e objetivos de cada uma das funes organizacionais,
vistas at o momento, em vrios exemplos distintos de organizaes.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 1 Princpios de administrao da produo 51

Quadro 1 Exemplos de atividades das diferentes funes nas organizaes


Igreja Restaurante Faculdade Fbrica de mveis
convocao de convocao dos busca de alunos, busca de clientes,
Mercadolgica
fiis, divulgao na clientes, divulga- divulgao na divulgao na
mdia, propaganda, o na mdia, mdia, propaganda, mdia, propaganda,
elaborao de ma- propaganda, elabo- desenvolvimento e definio da
teriais promo- rao de materiais emisso de folhe- poltica de preos
cionais etc. promocionais etc. tos explicativos etc.
etc.
contabilidade das pagamento de pagamento de fun- pagamento de fun-
contribuies, ad- fornecedores, rece- cionrios e profes- cionrios e forne-
Contbil

ministrao de re- bimento das ven- sores, cedores,


Atividades das funes organizacionais

cursos, pagamento das, pagamento monitoramento dos preparao de


de aluguis e con- dos funcionrios gastos, recebi- oramentos, ad-
tas etc. etc. mento de mensali- ministrao do
dades etc. caixa etc.
celebrao de preparao de re- transmisso de fabricao de com-
casamentos, feies, atendi- conhecimentos, ponentes, monta-
Produo

cerimnias fne- mento de conduo de pes- gem dos mveis,


bres, celebrao de consumidores, quisas, adminis- pintura dos mveis
cultos, "salvao limpeza de mesas, trao e etc.
de almas" etc. lavagem de loua, coordenao de
manuteno dos cursos etc.
equipamentos etc.
busca de padres seleo, contrata- seleo, contrata- seleo e recruta-
Gesto de pes-

ou pastores, tre- o e treinamento o e treinamento mento de fun-


inamento, avalia- de funcionrios, de funcionrios, cionrios,
soas

o do preparao de administrao de treinamento de


desempenho pas- planos salariais contratos de tra- funcionrios etc.
toral etc. etc. balho, avaliao de
desempenho etc.
compra de mate- compra de alimen- compra de equi- compra de
riais de consumo, tos, pratos, embal- pamentos, compra matrias-primas,
desenvolvimento agens, de materiais de componentes e in-
Logstica

de fornecedores guardanapos etc. consumo etc. sumos, recebi-


etc. mento e
armazenamento de
materiais, esto-
cagem de produtos
acabados etc.
Fonte: adaptado de Slack et al. (2002, p. 33).
Conforme se pde observar, as atividades exercidas pelas funes
mercadolgica, contbil, de gesto de pessoas e atividades logsticas, apresen-
tam certo grau de similaridade, independente do tipo de organizao. J as
atividades ligadas produo/operao so mais especficas, variando bas-
tante de organizao para organizao. A atividade de produo , usualmente,
a atividade que mais distingue operaes de tipos de organizao diferentes.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


52 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

O PROFISSIONAL DE PRODUO MAIS ESPECFICO?


Analisando-se as semelhanas e diferenas das atividades de cada funo organizacional,
para organizaes de diferentes tipos, como foi feito no Quadro 1, possvel concluir que e-
xiste maior mobilidade para os profissionais de outras reas que no a produo, ou seja,
um profissional na rea contbil/financeira pode ter mais facilidade na execuo de suas
funes ao se transferir para uma organizao com atividade-fim completamente diferente,
p. ex., de um supermercado para uma indstria, ou vice-versa. Da mesma forma, possvel
imaginar que a mudana de um profissional da rea produtiva de uma empresa para outra
com atividade muito diferente possa exigir um tempo de adaptao e aprendizagem muito
maior, o que pode tornar proibitiva a sua migrao para uma empresa com negcio muito di-
ferente daquela em que trabalhava anteriormente.

O MODELO DE TRANSFORMAO
O processo de produo, sob o ponto de vista operacional, envolve recur-
sos a serem transformados e recursos transformadores que, submetidos ao
processo produtivo, do origem ao produto final, ou seja, aos bens e servios
criados pela organizao.
A funo produo est focada na transformao de certos insumos em
algum resultado desejado. O modelo apresentado na Figura 3, ficou con-
sagrado em praticamente toda a literatura referente ao tema.
recursos transfor-
madores

PROCESSO DE
produto final
PRODUO

subprodutos
recursos a serem
transformados

O modelo de transformao

Entradas
Recursos a serem transformados: so aqueles que sero convertidos
por meio de um processo de produo. Geralmente so um composto de:
matrias-primas e componentes;
informaes;
consumidores.
Recursos transformadores: so aqueles que agem sobre os recursos a
serem transformados. Eles atuam de forma catalisadora, ou seja, fazem parte
do processo de produo, mas no sofrem transformaes diretamente, apenas
permitem que a transformao acontea. Os recursos transformadores, geral-
mente incluem:
instalaes, ou seja, os prdios, mquinas, equipamentos, terreno etc.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 1 Princpios de administrao da produo 53

conhecimento, representado pela tecnologia do processo de produo


e a necessidade do domnio da tcnica (know-how).
funcionrios para operar, manter, planejar e administrar a produo.

Transformao
Processamento de materiais: pode transformar suas propriedades fsi-
cas (composio, forma ou caractersticas), sua localizao (p. ex., entrega de
encomendas), sua posse ou propriedade (p. ex., vendas no varejo) ou propor-
cionar acomodao ou estocagem (p. ex., armazm). O processamento de mate-
riais ocorre em organizaes do tipo manufatura, empresas de minerao e
extrao, operaes de varejo, armazns, servios postais, transportadores de
cargas etc.
Processamento de informaes: pode transformar suas propriedades
informativas (forma da informao), sua posse (p. ex., venda dos resultados de
uma pesquisa de mercado), sua localizao (p. ex., telecomunicaes) ou possi-
bilitar a sua estocagem (p. ex., em arquivos e biblioteca). So exemplos de
processamento de informaes o trabalho de contadores, advogados, bancos,
empresas de pesquisa de marketing, analistas financeiros, empresas de tele-
comunicaes, bureaus de armazenamento de dados etc.
Processamento de consumidores: pode transformar suas propriedades
fsicas (p. ex., um spa ou clnica de emagrecimento, um cabeleireiro), acomod-
los (p. ex., hotis e penses), mudar a sua localizao (p. ex., servios de trans-
portes de passageiros) ou seu estado fisiolgico (p. ex., hospitais ou restau-
rantes) e seu estado psicolgico (p. ex., servios de entretenimento, rdios,
teatros, cinema, parques).

Quadro 2 Exemplos de processos de transformao nas organizaes


Operao Entradas Transformao Sadas
aeronave, pilotos e movimentao de passageiros e passageiros e car-
comissrios, equipe cargas (transformao de local- gas transportados.
Linhas areas
de terra, passageiros izao).
e cargas.
bens venda, vend- exibio de bens, orientao de bens ajustados s
edores, caixas regis- vendedores, venda de bens necessidades dos
Loja
tradoras, (transformao de mudana de consumidores.
consumidores. propriedade).
dentistas, equi- exame e tratamento dentrio, pacientes com
pamento, enfermei- orientao preventiva (trans- dentes e gengivas
Dentista
ras, pacientes. formao fisiolgica do pa- saudveis.
ciente).
funcionrios, ani- exibio de animais, educao visitantes entreti-
mais, jaulas, visi- de visitantes, procriao de dos, visitantes in-
Zoolgico
tantes. animais (transformao dos formados, espcies
visitantes e animais). no extintas.
grficos e designers, edio, impresso, encaderna- materiais impres-
Grfica impressoras, papel, o (transformao das pro- sos.
tinta etc. priedades fsicas)

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


54 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

navios e cargas, fun- movimentao de cargas do navios carregados


cionrios, equi- navio para o porto e vice-versa ou descarregados.
Porto de cargas
pamentos de (transformao da localizao
movimentao. dos materiais)
policiais, sistema de preveno de crimes, soluo sociedade prote-
computadores, in- de crimes, priso de criminosos gida, pblico com
Polcia
formaes, cidados (transformao psicolgica dos sentimento de se-
e criminosos. cidados). gurana.
funcionrios, infor- escriturao de contas, re- contas e demon-
maes, sistema de latrios gerenciais, orientao strativos, certifica-
Contabilidade
computador. contbil (transformao de in- dos.
formaes).
Fonte: adaptado de Slack et al. (2002).

Sadas
As sadas do processo produtivo, conforme mostradas na Figura 3, que
apresenta o modelo de transformao produtiva, so o produto final desejado e,
eventualmente, outros sub-produtos, desejados ou no4.

O principal objetivo da discusso realizada at o momento, neste captulo,


foi criar uma viso analtica das organizaes que permita a formao de uma
base de conhecimento como introduo ao campo das atividades da produo,
que vo ser o foco das atenes no decorrer dos prximos captulos.

EVOLUO HISTRICA DA PRODUO


As atividades da administrao da produo remontam origem do ser
humano. As primeiras atividades de produo extrativista e as plantaes e
criao de animais, que vieram na seqncia, j exigiam algum esforo no sen-
tido produtivo.
O avano das civilizaes, desde a antiguidade, permitiu a construo de
grandes empreendimentos, como as pirmides do Egito, a grande muralha da
China, pontes e estradas, grandes embarcaes, alm de inmeras outras
obras monumentais de que se tem notcia. Estes projetos certamente exigiram
grande esforo de administrao e gerenciamento de produo.
No faz parte do escopo deste livro um aprofundamento da evoluo
histrica da produo nos perodos anteriores grande transformao desta
atividade, que ocorreu a partir da revoluo industrial. O perodo ps-revoluo
industrial marca o incio da administrao da produo revestida do cunho
tcnico que a caracteriza nos dias de hoje.
A seguir, so apresentados alguns marcos histricos na evoluo da ad-
ministrao da produo, sem pretenso de exaurir o assunto, uma vez que a
sua discusso em profundidade ocorre em outras disciplinas como Teoria Geral

4 Um sub-produto pode ser indesejado no caso de no apresentar valor econmico ou, pior do
que isto, exigir esforos (que sempre envolvem custos) para a sua correta destinao, no caso
de no poderem ser aproveitados para nada.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 1 Princpios de administrao da produo 55

da Administrao, Introduo Administrao ou Evoluo do Pensamento


Administrativo. A literatura disponvel sobre o assunto bastante expressiva,
tanto em quantidade como em qualidade. Aqui ser apresentado um esboo
bastante resumido do que, na realidade, um abrangente conjunto de desig-
naes, fatos e conhecimentos que aliceram o atual estgio do conhecimento
da administrao da produo.
Para fins didticos, apenas, a cronologia foi dividida em seis perodos, ini-
ciando com a Revoluo Industrial e concluindo com o perodo atual, em que os
esforos das empresas se concentram no fortalecimento da cadeia de suprimentos.

Primeiro perodo Revoluo Industrial


A revoluo industrial teve como bero a Inglaterra, a partir da segunda
metade do sc. XVIII, quando o surgimento das fbricas e a inveno das
mquinas a vapor impulsionaram as tendncias que o mercantilismo havia
iniciado. O aparecimento de um novo tipo de organizao, a empresa industrial,
proporcionou a substituio do processo de produo manual pelo processo de
produo mecnica e fabril, o que acabou por provocar influncias nunca an-
tes imaginadas nas tcnicas de produo e de administrao. A Revoluo In-
dustrial passou a ser, naturalmente, considerada o marco inicial do processo
gerador da administrao da produo conforme conhecida nos dias de hoje,
porque esta exigiu novas tcnicas gerenciais de produo, especficas para a
indstria.
1780 a 1860: Primeira Revoluo Industrial - do carvo e do ferro
As primeiras organizaes industriais utilizaram o carvo como fonte de
energia e o ferro como matria-prima para a fabricao de produtos e, princi-
palmente, para a fabricao das prprias mquinas industriais, que comea-
vam a surgir. Este primeiro perodo permaneceu restrito Inglaterra, com a
preponderncia da produo de produtos txteis e o aparecimento do motor a
vapor, impulsionado pelo uso do carvo.
Alguns dos principais personagens desta primeira fase e suas con-
tribuies para o avano da administrao, e mais especificamente da adminis-
trao da produo, so apresentados no Quadro 3, a seguir.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


56 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Quadro 3 Alguns avanos da Primeira Revoluo Industrial e seus responsveis


1767 James Hargreaves Inveno da primeira mquina de fiar
A mquina consistia em diversos fusos dispostos verticalmente
e movidos por uma roda, alm de um gancho que segurava di-
versos novelos.
1776 - Adam Smith Introduo de uma nova doutrina econmica
Em sua clebre obra A riqueza das naes Smith advogava
que o governo no precisava intervir na economia. Ele achava
que, se os empresrios tivessem liberdade de procurar seus
prprios interesses, o mercado produziria bens na quantidade e
no preo que a sociedade esperasse, levado por uma mo in-
visvel, que atuaria adequadamente se no houvesse impedi-
mento ao livre comrcio.
1776 - James Watt Aperfeioamento do motor a vapor
O aperfeioamento do motor a vapor de Watt permitiu o seu uso
prtico na indstria. Instalada, inicialmente, em fbricas de arte-
fatos de ferro, a mquina a vapor foi o gatilho que disparou a
revoluo industrial, mecanizando tarefas anteriormente
manuais.
1790 - Eli Whitney Criao do conceito da utilizao de peas intercambiveis
O conceito de intercmbio de peas foi originalmente aplicado
fabricao de mosquetes5 vendidos ao exrcito americano, mas
acabou por permitir o processo de produo em massa, com
estaes de trabalho e fluxo ininterrupto de produo nas mais
diversas indstrias. Whitney talvez seja mais conhecido pela
inveno da Cotton gin, uma mquina revolucionria de proces-
samento de algodo, que aumentou a produtividade da indus-
tria txtil, incentivando as plantaes de algodo no sul dos
Estados Unidos.
1822 - Charles Babbage Criao da primeira calculadora mecnica
Babbage concebeu a primeira calculadora mecnica e prtica
do mundo. Depois disto, Babbage desenvolveu a idia do mo-
tor analtico, que serviu de base para as implementaes dos
computadores eletrnicos, mais de um sculo depois, quando,
finalmente, a IBM conseguiu desenvolver a tecnologia ne-
cessria para colocar em prtica os conceitos do inventor
ingls. Em seu livro On the economy of machinery and manufac-
tures, lanado em 1832, Babbage fornece idias revolucionrias
de administrao da produo, que tambm vieram a ser
exploradas no sculo seguinte.

O QUE SO OS MATERIAIS FERRO E AO?


Cabe um necessrio e importante esclarecimento sobre a distino entre o material denomi-
nado ao e o material denominado ferro. Isto vai permitir o melhor entendimento do motivo
da separao entre a primeira e segunda revoluo industrial. muito comum confundir-se
ferro com ao. Como prova disto, basta inquirir alguns colegas a respeito do tipo de material
de que feita a estrutura da carteira escolar em que esto sentados, de que so feitas as lu-

5 Mosqueto uma arma de fogo que precedeu o moderno rifle.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 1 Princpios de administrao da produo 57

minrias do teto ou as estruturas metlicas das grades de uma quadra de esportes. O nme-
ro de pessoas que afirmam serem de ferro provavelmente superar o dos que dizem ser de ao.
Atualmente, muito raro encontrar algum produto que tenha estrutura ou peas de ferro. A
matria-prima ferro quebradia, no permite ser dobrada, esticada ou entortada e tem a-
plicaes muito limitadas. O ao, por sua vez, uma espcie de liga de ferro contendo car-
bono, que lhe proporciona caractersticas de transformao fsica excelentes para a
manufatura de produtos. Ele no quebradio como o ferro e permite a laminao em finas
chapas6, que podem ser cortadas, dobradas, amassadas, esticadas e transformadas em v-
rios perfis, inclusive tubos. Enfim, o ao possui propriedades fsicas que o ferro no tem.
Poucos produtos ou peas so fabricados em ferro. Dentre eles, pode-se citar: o Carter dos
motores dos automveis, a chapa sobre foges a lenha, tampas de bueiros de rua, engrena-
gens e estrutura de algumas mquinas industriais. Exemplos de produtos ou componentes
feitos de ao, por outro lado, no faltam. Basta olhar sua volta.

1850 a 1914: Segunda Revoluo Industrial - do ao e da eletricidade


Este foi o perodo em que a grande mudana da Revoluo Industrial,
iniciada na Inglaterra, se espalhou pela Europa, Amrica e sia, aumentando a
concorrncia e proporcionando o desenvolvimento da indstria de bens de pro-
duo. Houve a descoberta do processo de fabricao do ao industrial, em
substituio ao ferro, concomitantemente utilizao de outras formas de en-
ergia, mais limpas, eficientes e acessveis, como a eletricidade e o petrleo, em
substituio ao carvo.
Em 1880, estimava-se existirem 2,7 milhes de trabalhadores industriais
nos Estados Unidos. Duas dcadas depois, este nmero j ultrapassava os
4,5 milhes.
Alguns dos principais personagens desta fase e suas contribuies so
apresentados no Quadro 4, a seguir.
Quadro 4 Alguns avanos da Segunda Revoluo Industrial e seus responsveis
1856 - Henry Bessemer Processo de fabricao do ao industrial
Por sua resistncia e por seu baixo custo de produo, o ao
logo suplantou o ferro, transformando-se no metal bsico de
confeco de instrumentos e utilitrios.
1873 - Gottlieb Daimler Aperfeioamento do motor a combusto
Daimler se aliou a Wilhehm Maybach, na Alemanha, e depois
de muitas pesquisas e estudos sobre o ciclo de motores de
quatro tempos obteve, em 1876, a primeira patente europia
para esse tipo de motor. J no ano seguinte, esse modelo
revolucionrio de motor estava pronto e em funcionamento.
1880 - Gottlieb Daimler e Inveno do automvel
KarlBenz
Ambos nascidos na Alemanha, Daimler e Benz desenvolveram
o automvel em paralelo, sem nenhuma influncia de um in-
vento sobre o outro.

6 Mas no correto afirmar que o ferro , necessariamente, mais mole que o ao. Este ltimo
pode ser fabricado com vrios graus de dureza, dependendo da aplicao.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


58 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

CONTRA TUDO E CONTRA TODOS SURGE O AUTOMVEL


Podemos dizer que o surgimento do automvel foi uma coincidncia do acaso e do destino,
pois Gottlieb Daimler e Karl Benz sofreram muito com seus inventos. As crticas da poca
eram pesadas e houve, em funo disto, muitas perseguies nas cidades em que trabalha-
vam. O jornal Connstatter Zeitung, em 1885, fez duras queixas contra o triciclo e o motor
que Daimler estava testando pelas ruas de Connstatt. Dizia que aquele invento era diablico,
repugnante e muito perigoso para a vida e o bem estar dos cidados, solicitando uma enrgi-
ca e drstica interveno dos policiais e autoridades locais. Daimler, apesar da angstia e
mgoa, no desistiu. Continuou sua pesquisa e testes com o triciclo. Concentrou-se ainda
nas pesquisas de seu barco, em estgio adiantado. O Marie tinha um motor a exploso de
1,5 HP. Quando foi fazer seus testes em um rio prximo, disfarou o barco com muito ara-
me, fios interminveis, diversos isolantes e caixas que no serviam para nada. Disse aos cu-
riosos que se tratava de um barco movido a eletricidade. S aps o sucesso do teste Daimler
revelou a verdade e ganhou a batalha psicolgica de seus concorrentes. No mesmo perodo,
Karl Benz era vtima tambm de um violento ataque de jornalistas e outros inimigos. Man-
nheimer, um conhecido jornalista, descreveu o invento de Benz como indecente e como uma
ameaa a toda a sociedade. Quem seria o louco interessado em adquirir um invento (a car-
ruagem sem cavalos de Benz) que ocuparia espao, sem qualquer segurana e conforto, uma
vez que havia centenas de cavalos a venda, algo bem mais til ao homem da regio?. Com
essas crticas, Benz pensou em desistir, mas sua esposa insistiu para que no o fizesse, pois
h muito tempo Benz trabalhava naquele projeto. No final do vero de 1888, camponeses e
fazendeiros assustados viram um dos veculos de Benz avanar ao meio da estrada cheia de
buracos levantando leve poeira. O veculo era dirigido por um de seus filhos, acompanhado
por Benz, a esposa e seu outro filho. Benz ganhou confiana e acabou convencendo at seus
inimigos. Por volta de 1875, mais de dois mil motores tinham sido vendidos na Europa.
Texto adaptado de: http://www.negocioseantigos.com.br/contandohist_mercedesbenz.htm

Segundo perodo Pesquisas por tentativas, erros e acertos


A proliferao das organizaes industriais tambm criou problemas
outrora inexistentes. As novas organizaes se transformaram em terreno frtil
para pesquisas, testes, experimentos, anlises e criao de teorias que con-
triburam para a elevao da arte da administrao categoria de cincia.
Muitos pesquisadores organizacionais sentiram-se encorajados a escrever so-
bre suas experincias e tcnicas empregadas na administrao em grande
parte por conta dos sucessos que obtiveram ao administrar estes novos de-
safios. O resultado dos trabalhos deste segundo perodo da cronologia conhe-
cido na literatura das teorias da administrao como abordagem clssica da
administrao. Dentre os pioneiros dos estudos das organizaes produtivas
destacam-se alguns, cujos feitos so descritos no Quadro 5, a seguir.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 1 Princpios de administrao da produo 59

Quadro 5 Alguns pioneiros da abordagem clssica da administrao


1911 - Frederick Winslow Escola da administrao cientfica
Taylor
O trabalho de Taylor, nascido na Pensilvnia nos Estados
Unidos, tinha como objetivo principal desenvolver princpios e
tcnicas para resolver os problemas advindos da intensa es-
cala de industrializao. Taylor concentrou-se na anlise da
administrao de tarefas. Em decorrncia do seu trabalho,
Taylor comumente chamado de o pai da administrao
cientfica.
1912 - Frank e Lillian Estudos dos movimentos e da psicologia industrial
Gilbreth
O casal norte-americano trouxe importantes contribuies
para a administrao cientfica, abordando o estudo dos
movimentos, da fadiga e da psicologia da administrao.
1912 - Henry Gantt Grfico de Gantt para programao de atividades
Entre as vrias contribuies de Henry Gantt, a mais popular
e de uso mais generalizado o que se convencionou chamar
de grfico de Gantt, que ainda a ferramenta de programao
de tarefas mais utilizada pelos administradores. Trata-se de
uma ferramenta simples, que se baseia no uso de barras
horizontais para mostrar quais tarefas podem ser executadas
simultaneamente ao longo da vida de um projeto. As ativi-
dades so listadas na vertical, as datas na horizontal e sua
durao representada pelo comprimento das barras, que po-
dem mostrar o desempenho atual comparado com o planejado.
1913 - Henry Ford Criao da primeira linha de montagem mvel
Seguindo a idia da linha de montagem mvel, proposta por
Ford, o produto em processo desloca-se ao longo de um per-
curso, enquanto os operadores ficam parados. Essa inovao
no processo produtivo trouxe conseqncias espantosas para
a produo, maximizando as vantagens da economia de es-
cala. Na lgica de Ford, tpica de um momento da histria das
organizaes em que a demanda era muito superior oferta,
quanto mais automveis fossem produzidos, menor seria o
custo unitrio.
1916 Henry Fayol Escola clssica da administrao
Fayol, engenheiro francs, publicou o livro "Administrao
geral e industrial", em que formulou uma teoria geral de ad-
ministrao que podia ser ensinada. Sua abordagem se con-
centrou na anlise da administrao das funes da
organizao. Os elementos da administrao descritos por
ele, como planejamento, organizao, liderana, coordenao
e controle, ainda so os parmetros vlidos para as modernas
teorias da cincia da administrao.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


60 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

UNIDADE DA FORD VAI MONITORAR AS IDAS AO BANHEIRO


A fabricante de automveis americana Ford, anunciou ontem que a gerncia da unidade da
empresa na cidade de Wayne (Michigan) ir monitorar o tempo que os funcionrios gastam
em idas ao banheiro.
Segundo memorando emitido pela unidade Wayne, muitos de seus 3.500 funcionrios gas-
tam mais do que os 48 minutos permitidos por turno para usar o banheiro. O tempo perdido
com as longas ausncias dos funcionrios de seus postos de trabalho estaria impactando
negativamente a produo dos veculos utilitrios.
No ambiente competitivo de hoje importante que a fbrica de Michigan elimine imediata-
mente essa preocupao para evitar os riscos associados segurana, qualidade, custo e
moral diz o memorando, segundo reportagem do Detroit News.
Fonte: Folha de So Paulo, 28 de outubro de 2005.

Terceiro perodo Consolidao da cincia da administrao


Em continuidade evoluo natural dos fatos, a cincia da administra-
o avanou rapidamente para uma fase de amadurecimento e consolidao
das prticas administrativas. Inicialmente, a administrao da produo foi
conduzida exclusivamente por engenheiros. Mas o fato de a abordagem clssica
no considerar as variveis humanas adequadamente permitiu que profis-
sionais de outras reas do conhecimento humano, principalmente os psiclo-
gos, passassem a ter uma atuao importante no desenvolvimento da cincia
da administrao. Em paralelo evoluo desta abordagem comportamental,
incorporaram-se administrao uma srie de modelos estatsticos e
matemticos. Algumas das principais contribuies administrao e, especi-
ficamente, administrao da produo que ocorreram neste perodo so apre-
sentadas no Quadro 6, a seguir.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 1 Princpios de administrao da produo 61

Quadro 6 Alguns personagens da consolidao da administrao como cincia


1930 - Elton Mayo Abordagem comportamental da administrao
Os estudos famosos de Hawthorne7, conduzidos entre os anos
de 1927 e 1932, so considerados o incio da abordagem
comportamental, reconhecendo cientificamente a influncia
da varivel humana nos meios de produo. Essa abordagem
prega que os gerentes precisam entender seus funcionrios e
adaptar a empresa a eles para que a organizao obtenha
xito. Outros grandes nomes prosseguiram dando nfase
motivao, liderana, comunicao, criatividade, organizao
informal etc. Dentre tantos, sobressaem-se Abraham Maslow,
com suas teorias motivacionais, Frederick Hertzberg e Doug-
las McGregor, com as teorias X e Y, entre numerosas con-
tribuies.
1931 - Walter Shewhart Controle estatstico da qualidade
Trata-se de um mtodo estatstico desenvolvido para eliminar
causas de variaes anormais no processo produtivo, desen-
volvido a partir de 1924 por Shewhart para a Bell Telephone
Laboratories. A utilizao de tcnicas estatsticas para anlise
e soluo de problemas ganhou importncia somente aps
1944, com o desenvolvimento da produo em larga escala,
principalmente no Japo. O controle estatstico de processos
(CEP) surgiu como a ferramenta ideal para o controle efi-
ciente, rpido e seguro dos processos produtivos e seu aper-
feioamento.
Em 1944, Shewhart publicou o livro "Economic Control of
Quality of Manufactured Products", livro que atribuiu, pela
primeira vez, um carter cientifico aos aspectos da qualidade.
1934 - L. H. C. Tippet Tcnica da amostragem do trabalho
Empregada pela primeira vez na indstria txtil inglesa, a
tcnica proposta por Tippet permitiu estimar a porcentagem
de tempo que um trabalhador ou uma mquina utiliza em
cada atividade. Seu uso s se generalizou a partir de 1950.

Quarto perodo Abordagem quantitativa


A abordagem quantitativa da administrao teve sua origem durante a
Segunda Guerra Mundial. Neste perodo, equipes multidisciplinares de
matemticos, fsicos, estatsticos e outros profissionais foram formadas para
criar ferramentas mais sofisticadas que as existentes at ento para auxlio
tomada de deciso, inicialmente em questes de interesse militar. Como estes
problemas envolviam materiais, armazenamento, logstica, pessoas e outras
preocupaes similares s de qualquer organizao, as teorias e tcnicas
criadas foram rapidamente adotadas por organizaes no militares.

7 Mayo realizou experimentos sobre produtividade e condies de trabalho na empresa West-


ern Electric Hawthorne Works, como parte de um estudo da Harvard Business School, que
ficou muito conhecido na rea.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


62 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

O foco principal de qualquer mtodo quantitativo consiste na busca de


um processo de auxlio tomada de deciso baseado em critrios absoluta-
mente racionais e analticos, enfim quantitativos. A maioria dos mtodos quan-
titativos se baseia em algum critrio de deciso envolvendo algum fator
econmico.
Esta abordagem tem uma viso distinta das abordagens at ento adota-
das, em funo da aplicao de matemtica, estatstica, pesquisa operacional e
outras tcnicas, ditas quantitativas, para auxlio tomada de deciso pelos
administradores. Os principais personagens desta fase e seus legados so a-
presentados no Quadro 7, a seguir.
Quadro 7 Principais avanos da fase de desenvolvimento quantitativo
1940 - P. M. S. Blackett Pesquisa operacional
A tcnica de pesquisa operacional se desenvolveu na In-
glaterra, com Blackett dirigindo um grupo de especialistas
dedicados anlise de operaes militares. As anlises pro-
curavam maximizar os escassos recursos disponveis para as
operaes militares. Ao final da guerra, as tcnicas passaram
a serem aplicadas nos meios empresariais da Inglaterra e dos
Estados Unidos. O MIT (Massachusetts Institute of Technol-
ogy) foi o primeiro instituto de ensino a incluir, em 1948,
uma disciplina destinada ao ensino da pesquisa operacional.
A pesquisa operacional busca construir modelos matemticos
ou de abstrao similares a uma situao especifica, com vis-
tas a obter a soluo tima para servir de base tomada de
deciso. Fazem parte da pesquisa operacional as tcnicas de
programao linear e modelos de gerenciamento de projetos,
como o PERT e o CPM.
Final da dcada de 1950 Administrao de projetos por PERT e CPM
Consiste de uma metodologia utilizada para planejar, coorde-
nar e controlar o andamento de projetos de grande porte.
O sistema PERT (iniciais de Program evaluation and review
technique) foi criado em um trabalho conjunto da marinha
norte-americana, da empresa Lookheed e da firma de consul-
toria Booz-Allen and Hamilton para o projeto de construo do
mssil Polaris.
O CPM (sigla de Critical Path Method) tambm uma tcnica
para coordenao de projetos, desenvolvida no final da d-
cada de 50 por J. E. Kelly e por M. R. Walter, originalmente
para a coordenao de projetos de manuteno de fbricas da
indstria qumica.
1947 - George Dantzig Programao linear - mtodo simplex
Um grande marco na evoluo dos estudos da programao
linear foi o desenvolvimento por Dantzig do algoritmo por ele
denominado de simplex. O mtodo simplex uma sistemtica
de busca de soluo tima entre um conjunto de possveis
solues.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 1 Princpios de administrao da produo 63

1949 Ergonomia Ergonomia


Em 12 de julho de 1949, na Inglaterra ocorreu a primeira re-
unio entre cientistas para discutir e formalizar esta nova
disciplina. Em 16 de fevereiro de 1950 adotou-se oficialmente
o termo Ergonomia, derivado das palavras gregas ergon, que
significa trabalho, e nomos, com o significado de regras, nor-
mas ou leis. Enfim o termo ergonomia est relacionado com
as regras do trabalho.
1952 Lawrence D. Miles Engenharia de valor
Tambm denominada anlise de valor, trata-se de uma srie
de tcnicas que visam a concentrar os esforos em termos de
funo e no tem termos de peas ou componentes.

Quinto perodo Qualidade e excelncia organizacional


Os aspectos da administrao da qualidade do que se produz so iner-
entes ao processo produtivo.
No incio das organizaes industriais, a abordagem dos aspectos da
qualidade tinha carter predominantemente operacional e corretivo, voltado
para a inspeo. Mais recentemente, principalmente em decorrncia da intro-
duo do JIT e da produo enxuta, as empresas passaram a se preocupar
com a identificao e eliminao de qualquer tipo de desperdcio.
Esta abordagem, diferentemente da preocupao operacional de outrora,
se voltou aos aspectos estratgicos da qualidade, preveno de falhas e ao ata-
que profundo aos desperdcios, at ento ocultos. A inspeo e controle es-
tatstico da qualidade (operacionais) evoluram rumo gesto da qualidade
total (estratgica).
Os principais pensadores e difusores das novas idias deste perodo so
apresentados no Quadro 8, a seguir.
Quadro 8 Alguns avanos do perodo de preocupao com a qualidade e ex-
celncia organizacional
1970 Gurus da qualidade nfase na qualidade
Na dcada de 70, o assunto da qualidade passou a ser abor-
dado como forte prioridade competitiva. As prticas modernas
da qualidade foram moldadas por contribuies de persona-
gens, que passaram a serem conhecidos nos meios empre-
sariais como os gurus da qualidade. Entre os mais famosos
esto: W. Edwards Deming, considerado o pai do controle da
qualidade, Joseph M. Juran, Armand Feigenbaum, Philip
Crosby, Karou Ishikawa e Genichi Taguchi.
1973 Taiichi Ohno Sistema Toyota de produo
O sistema Toyota de produo foi concebido e sua implemen-
tao comeou logo aps a Segunda Guerra Mundial. Mas a
ateno do Japo e do resto do mundo s se voltou para a
nova tcnica a partir de 1973, quando conceitos como o kan-
ban e o just-in-time passaram a ser adotados por empresas
dos mais variados setores, tanto no ocidente como no oriente.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


64 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

1975 MRP Material Requirements Planning


Com o advento dos computares, uma grande carga represen-
tada pela manuteno dos registros de estoques e determina-
o das necessidades de materiais foi transferida para os
computadores. O principal programa desenvolvido para tal,
denominado MRP, rapidamente passou a ser parte integrante
dos processos de programao da produo e materiais das
empresas de todo o mundo. O crdito pela divulgao do MRP
se deve a Joseph Orlick, autor do livro "Material requirements
planning", de 1975, a George Plossl, Oliver Wight e Socie-
dade Americana para o Controle de Estoques (APICS).
1975 - Wickham Skinner nfase na estratgia de operaes
Skinner props o conceito de estratgia de operaes, que
busca garantir que os processos de produo estejam alin-
hados como os objetivos estratgicos do negcio da organiza-
o como um todo. Seu trabalho mostra a importncia da
interface da produo com as outras atividades da organiza-
o, representadas pelas atividades mercadolgicas,
contbeis, gesto de pessoas e o ambiente global em que se
insere o negcio, envolvendo o governo, tecnologias dis-
ponveis, concorrncia, consumidores etc. Tambm alerta
para a necessidade de uma estratgia de operaes rapida-
mente adaptvel s mudanas deste ambiente, para melhor
enfrentar os desafios que certamente vo ocorrer no longo
prazo.
1987 ISO 9000 Normas da Srie ISO 9000
Conjunto de normas que define padres para o estabeleci-
mento de um sistema da qualidade que oriente o desempenho
de uma empresa em requisitos especficos nas reas de pro-
jeto, produo, instalao e servio. A ISO 9000 passou a ser
de utilizao praticamente obrigatria em grandes negcios.
Em 1994, os 73 pases de maior produto interno bruto do
mundo adotaram a ISO 9000 como norma nacional.

TAMANHO NO MAIS DOCUMENTO


(ao menos se medido pelo nmero de funcionrios)
Em perodos anteriores dcada de 80, os exrcitos de trabalhadores das grandes fbricas
eram smbolos de prosperidade e modernidade. A partir dos anos 80, o aumento de produti-
vidade passou a ser obtido por meio da intensificao do uso de tecnologias modernas e da
automao da produo. Por conta disso, a indstria passou a empregar, proporcionalmen-
te, cada vez menos gente.
Dados da dcada de 60 apontavam para cerca de 33% de toda mo-de-obra empregada alo-
cadas ao setor industrial. Este percentual caiu para 17% na primeira metade da dcada de
90 e, segundo projees, no deve representar mais que 3% do total dos trabalhadores at
2020.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 1 Princpios de administrao da produo 65

Sexto perodo Abordagem de coordenao da cadeia de suprimentos


Sempre em busca da excelncia e eliminao de desperdcios, conforme
proposto pela filosofia just-in-time, e cada vez mais pressionadas pelo aumento
da competio, agora em escala global, as organizaes tm buscado, mais re-
centemente, melhorar a eficcia da interao na cadeia de suprimentos como
um todo.
O QUE CADEIA DE SUPRIMENTOS?
Uma cadeia de suprimentos engloba todos os estgios envolvidos, de forma direta ou indire-
ta, no atendimento do consumidor. Ela envolve clientes, varejistas, atacadistas, distribuido-
res, fabricantes, fornecedores de matria-prima ou componentes, fornecedores dos
fornecedores e transportadores. A gesto da atuao conjunta de tantos players tem sido
chamada de Supply Chain Management, que se apresenta como um novo modelo competitivo
e gerencial para as organizaes.

O movimento nesse sentido recente e ainda no h na literatura um


consenso sobre os marcos histricos mais relevantes a ele relacionados. Ainda
assim, algumas prticas e iniciativas alinhadas a este novo direcionamento
merecem destaque e so apresentadas no Quadro 9, a seguir.
Quadro 9 Prticas associadas gesto da cadeia de suprimentos
1990 VMI Vendor Managed Inventory
Trata-se de uma prtica em que o gerenciamento, o controle e
a reposio do estoque ficam a cargo do fornecedor. Este con-
ceito se baseia na confiana mtua entre fornecedor e cliente
com busca de ganhos conjuntos que possam ser compartil-
hados pelas partes.
1992 Movimento ECR Efficient Consumer Response
Envolve os esforos desenvolvidos para proporcionar uma
rpida resposta s exigncias do mercado, no caso do desen-
volvimento e lanamento de novos produtos, no atendimento
dos pedidos, na produo sob encomenda, na recuperao de
falhas, na adaptao s mudanas de mercado, ou seja, um
movimento em busca de uma administrao mais gil e flex-
vel.
1994 CPFR Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
Envolve processos que visam a facilitar a colaborao entre
empresas, principalmente no tocante previso de demanda,
com base na colaborao mtua, mais uma vez, indo em
busca de ganhos conjuntos que possam ser compartilhados
entre as partes.
1998 - E-business Comrcio eletrnico
Implica na execuo de transaes comerciais via Internet, o
que promete revolucionar a forma de comercializao de
muitos produtos. Quando a transao via e-business acontece
entre empresa e o consumidor, denominada B2C (Business
to Consumer). Quando o e-business diz respeito s transaes
entre empresas, denomina-se B2B (Business to Business).

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


66 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

O PROCESSO DE INDUSTRIALIZAO NO BRASIL


Em que pese j existirem algumas fbricas no Brasil durante o perodo
colonial, dedicadas principalmente produo de tecidos, fundio de ferro,
explorao mineral, construo naval e outras funes menores, a industriali-
zao brasileira s tomou algum impulso por volta de 1880, um sculo depois
da consolidao da Revoluo Industrial no hemisfrio norte.

Perodo colonial
O perodo colonial durou cerca de trezentos anos, com o pas sob domi-
nao portuguesa. Durante esse perodo, Portugal manteve estreito controle
sobre atividades industriais no Brasil. O famoso alvar de 05 de janeiro de
1785 proibia a fabricao de tecidos finos no Brasil para evitar concorrncia ao
comrcio lusitano. O alvar no apenas proibia a produo local, como orde-
nava a destruio dos teares existentes no Brasil. Ficava autorizada apenas a
fabricao de tecidos grosseiros, destinados principalmente confeco das
roupas dos escravos. O processo produtivo, neste perodo, era rudimentar, em
funo das barreiras impostas por Portugal, podendo ser considerado artesanal.
A vinda da corte portuguesa ao Brasil, em 1808 iniciou um processo de
alterao da poltica portuguesa com relao ao Brasil. Dom Joo autorizou a
abertura dos portos, permitindo que o Brasil colnia comercializasse produtos
com outros paises alm de Portugal. O alvar de 1785 foi revogado e outras
medidas de estmulo industrializao foram tomadas, incluindo o alvar de
1809, recomendando a utilizao de tecidos nacionais nos uniformes das
tropas, a iseno de tributos aduaneiros para materiais a serem utilizados pe-
las fbricas, a iseno de tributos de exportao das mercadorias de produo
brasileira, alm de uma srie de outras medidas de estmulo indstria local.
Pode-se considerar que a vinda da corte ao Brasil foi o primeiro instante
de possibilidade da industrializao mais acelerada do pas. Entretanto, apesar
destas medidas de incentivo, a industrializao brasileira no aconteceu
naquele momento. Em 1810 foram assinados tratados com a Gr-Bretanha (o
tratado de comrcio e o de amizade) que atribuam privilgios quele pas nas
tarifas alfandegrias. A importao de produtos ingleses inviabilizou qualquer
manufatura no Brasil, anulando o possvel efeito positivo de todas as medidas
de incentivo anteriores. As condies para o desenvolvimento industrial do pas
pioraram ainda mais aps a independncia, em 1822, quando os privilgios al-
fandegrios foram estendidos a outros pases. Para completar o panorama des-
favorvel, a populao brasileira no sculo XIX no era superior a trs milhes
de habitantes, um tero dos quais eram escravos, caracterizando uma so-
ciedade de consumo pouco expressiva para justificar a produo em massa.

Criao das bases necessrias industrializao


Durante o sculo XIX, a cafeicultura criou as bases necessrias indus-
trializao: capital, transporte e mo-de-obra.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 1 Princpios de administrao da produo 67

Capital
A atividade cafeeira permitiu a acumulao do capital para investimentos
em diversas atividades, dentre as quais indstrias e bancos, capazes de finan-
ciar a sua operao. O tratado de 1810, com a Inglaterra, que havia sido reno-
vado em 1827, expirou em 1842 e no foi renovado. Um decreto de 1844, com
propsito fiscal e protecionista, passou a taxar a importao de produtos, in-
centivando a aplicao do capital oriundo das exportaes de caf na criao
de indstrias nacionais. Aps 1860, o Brasil passou a exportar mais do que
importar, permitindo a gerao de superavit que foi investido em outros
negcios, alm do caf. Um desses negcios foi a indstria.
A TARIFA ALVES BRANCO
O decreto de 12 de agosto de 1844 estabeleceu uma tarifa de importao de 30% para
2243 produtos, o dobro de at ento. No caso de produtos com similar no Brasil ou de fcil
substituio, a tarifa subiu de 40% para 60%. Por outro lado, o decreto determinou a manu-
teno da taxao em nveis baixos, de 2 a 2,5%, para artigos de largo consumo e difcil pro-
duo (carvo em pedra, trigo em gro, borracha, certos tecidos, trigo, bacalhau, salitre,
zinco e ferro), de acordo com Iglesias (1994).

Transporte
A primeira ferrovia construda para o escoamento da produo cafeeira
ligava Jundia ao porto de Santos, no estado de So Paulo. Chamava-se So
Paulo Railway Company e iniciou suas operaes em 1867. Em seguida outras
ferrovias foram construdas, como a Paulista, a Mogiana, a Sorocabana e a No-
roeste, todas da iniciativa privada dos cafeicultores. Neste perodo, instalou-se
tambm o telgrafo, buscando a integrao entra as vrias regies brasileiras.
Mo-de-obra
O fim do trfico de escravos, encabeado pela Gr-Bretanha, como rep-
reslia ao fim de seus privilgios comerciais com o Brasil, aconteceu em 1850,
durante plena ascenso da economia cafeeira. Segundo Catelli Jr. (2004) e
Luca (2001), com a escassez de escravos, os cafeicultores arquitetaram uma
estratgia de busca de mo-de-obra barata de imigrantes oriundos da Itlia,
Espanha e Portugal, que tinham um contingente de trabalhadores sem terra na
mais absoluta misria. Para isto, em 1886, os poderosos e ricos cafeicultores
fundaram a sociedade promotora da imigrao. Coube ao governo paulista a
incumbncia de arregimentar e trazer ao Brasil esta mo-de-obra, sem custo
algum para os cafeicultores. O governo paulista arcou com todas as despesas
de transporte e hospedagem destes imigrantes europeus. Foi um sistema bas-
tante vantajoso para a substituio dos escravos pelos aristocratas do caf. A
abolio, definitiva, da escravatura ocorreu somente depois de o pas ter rece-
bido imigrantes em abundncia, uma vez que os cafeicultores promoviam a en-
trada de imigrantes em quantidade muito superior necessria, para garantir
a manuteno dos baixos salrios. Estes imigrantes acabaram por aumentar a
populao paulistana de 22000 habitantes em 1836 para 240000 em 1900,
proporcionando uma vasta oferta de mo-de-obra, necessria para a nascente
industrializao.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


68 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

A industrializao na Repblica Velha (1889 1930)


Em 1901 foi realizado o primeiro senso detalhado da atividade industrial
no estado de So Paulo, levantando a existncia de 145 fbricas, com um total
de 11590 funcionrios. O Quadro 10 demonstra o crescimento da indstria
brasileira, de acordo com trs censos, realizados nas primeiras dcadas do s-
culo passado, que contabilizaram empresas e funcionrios nos estados de So
Paulo e Rio de Janeiro, na poca o Distrito Federal, que foram as primeiras -
reas do pas a se industrializar.

Quadro 10 O crescimento industrial brasileiro no incio do sculo XX


Empresas Funcionrios
Senso
DF SP Total DF SP Total
1907 662 326 988 34850 24186 59036
1920 1542 4145 5687 56517 83998 140515
1929 1937 6923 8860 93525 148376 241901
Fonte: Silva (1995, p. 79).
Durante as trs primeiras dcadas do sculo passado, as condies en-
frentadas pelos trabalhadores nas indstrias eram muito duras. A administra-
o da produo trazia os padres de pensamento utilizados na poca da
escravido: qualquer reclamao de um empregado era vista como uma afronta
pessoal ao supervisor, que tinha plenos poderes para demitir qualquer fun-
cionrio, de forma arbitrria e violenta, sem maiores explicaes. O assdio s
mulheres trabalhadoras, por parte dos supervisores era natural e comum. Os
funcionrios, na sua maioria imigrantes estrangeiros, se viam desprotegidos. A
lei e a autoridade privilegiavam a classe patronal. A jornada de trabalho era de
doze horas, a segurana relegada a segundo plano e no havia frias. Os pro-
prietrios das indstrias consideravam natural explorar a mo-de-obra sem
limites.
Cerca de 50% da mo-de-obra das indstrias brasileiras era composta de
mulheres e crianas, entre cinco e catorze anos, neste perodo. O ndice de
mortalidade por doenas como tuberculose, coqueluche, caxumba e varola nos
cortios de So Paulo e Rio de Janeiro era alarmante. O destaque Os pequenos
mrtires da industrializao, extrado do famoso livro de memrias intitulado
Belenzinho8, escrito em 1910 por Jacob Penteado, lembra as condies de
trabalho nas indstrias e o abuso do trabalho infantil na poca.

OS PEQUENOS MRTIRES DA INDUSTRIALIZAO


O ambiente era o pior possvel: calor intolervel, dentro de um barraco coberto de zinco,
sem janelas, nem ventilao. Poeira micidial9, saturada de miasmas, de p de drogas mo-
das. Os cacos de vidro, espalhados pelo cho, representavam outro pesadelo para as crian-
as, porque muitas trabalhavam descalas ou com os ps protegidos por alpercatas de

8 Belenzinho um bairro paulistano originado por moradores da classe operria.


9 Micidial: o mesmo que mortfera.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 1 Princpios de administrao da produo 69

corda, quase sempre furados. A gua no primava pela higiene nem pela salubridade. Acres-
cente-se a isto os maus tratos dos vidreiros, muito comuns naquele tempo. Havia mais, po-
rm. Os meninos tinham que encher de gua os lates e tinas, onde os vidreiros
mergulhavam as canas e os ferros de fazer bocas, quando necessitavam arrefec-los, e, tam-
bm deviam acender os forninhos onde as peas eram re-aquecidas para o acabamento. As-
sim, em dias normais, as horas de trabalho dos meninos eram dez e, quando a fuso do
vidro retardava, aumentavam para onze, doze, e at quinze. Muitos deles moravam distante
da fbrica e no tinham tempo para irem almoar ou jantar, nem de buscar o lanche, tar-
de. E a aflio das pobres mes, que jamais podiam saber o que estaria acontecendo!
Os lates de gua ou as tinas pesavam, em geral, de 20 a 30 quilos. Os pobres meninos le-
vavam-nos junto ao peito, com a orla do recipiente colada ao rosto. Devido ao peso, andavam
a passos incertos, tropeando a cada instante, e a gua, ento, sacudida, transbordava e en-
sopava as mseras roupinhas, que acabavam secando no corpo. Os coitadinhos, na maioria,
vestiam apenas uma camiseta de malha e calas at os joelhos.
Fazia-se fila junto torneira, na maior aflio. Cada qual ansiava por desobrigar-se o quanto
antes, porque, ao chegarem os vidreiros, se a gua no estivesse no lugar, os meninos apa-
nhavam feio.
Havia sempre uns infelizes, os menores de 7 ou 8 anos, que ficavam por ltimo, pois no po-
diam enfrentar os maiores, que empregavam a fora, tomando-lhes a dianteira na bica. Era a
lei do mais forte.
Fonte: Penteado (2003, p. 101).

Nesta poca, foram vrias as manifestaes dos trabalhadores em busca


de melhores condies de trabalho e de vida. Inmeras associaes, unies, li-
gas e sindicatos foram criadas. Vrios movimentos grevistas aconteceram, a
exemplo da famosa greve geral de 1907, reivindicando jornada diria de oito
horas de trabalho. O perodo de maior concentrao de manifestaes e greves
ocorreu entre 1917 e 1920, em razo da primeira grande guerra, que fomentou
o crescimento da indstria brasileira. Todas estas manifestaes foram dura-
mente rechaadas pela fora policial, a servio da elite patronal.
Neste perodo, foi criada a lei Adolfo Gordo que permitia a expulso do
pas de qualquer trabalhador estrangeiro suspeito de causar agitao na classe
trabalhadora. Muitos trabalhadores, classificados como agitadores, foram en-
viados colnia penal de Clevelndia, no extremo norte do atual estado do
Amap, onde os maus tratos, ms condies de higiene e as doenas tropicais
tpicas da regio de selva representavam um verdadeiro campo de extermnio.
Apesar da forte represso, trs importantes leis foram aprovadas, neste
perodo, que visavam a proporcionar melhores condies de trabalho na ind-
stria:
lei de acidentes de trabalho (aprovada em 1919): tornava o emprega-
dor responsvel, nos casos de acidentes de trabalho;
lei de frias (aprovada em 1925): concedia o direito a 15 dias de frias
por ano, apenas aos trabalhadores da indstria considerados urba-
nos;
cdigo de menores (aprovado em 1927): proibia o trabalho de crianas
com idade inferior a 14 anos e determinava uma jornada de trabalho
de seis horas dirias para os menores de 18 anos.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


70 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Essas leis foram solenemente ignoradas pelos industriais, que no en-


contravam nenhuma reao ao seu desrespeito por parte das autoridades e
agentes que deveriam enfatiz-las.

A legislao trabalhista e a era Vargas


A agricultura cafeeira continuou a ser a principal atividade econmica do
Brasil at a crise de 1929, quando o preo internacional do caf despencou e
deixaram de existir compradores para o produto brasileiro. Nessa poca, ini-
ciou-se um xodo rural sem precedentes, com a populao rural migrando em
direo s grandes cidades, principalmente So Paulo e Rio de Janeiro.
Nessas condies, Getlio Vargas implantou uma estratgia de desen-
volvimento voltada economia nacional, de maneira a diminuir a dependncia
do mercado externo. A tnica de Vargas era: ferro, carvo e petrleo so os
esteios da emancipao econmica de qualquer pas.
Segundo Catelli Jr. (2004), Luca (2001) e Silva (1981), no perodo de
1930 a 1952, a taxa mdia de crescimento da indstria brasileira se manteve
entre 8 e 10%, enquanto a taxa mdia de crescimento do setor agrcola se re-
stringiu a meros 2% ao ano. A escassez de produtos, por conta da primeira e
da segunda guerras mundiais, favoreceu a indstria e o comrcio interno. A
estrutura industrial se diversificou, englobando novos setores, como o
metalrgico, qumico, farmacutico e a indstria de base. A produo manu-
fatureira que era de 21% do PIB, em 1920, saltou para 43%, em 1939. No ini-
cio da dcada de 1940, foram criadas indstrias de base, como a Companhia
Siderrgica Nacional (CSN), a Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) e a Fbrica
Nacional de Motores (FNM).
Neste perodo, a construo de estradas de ferro comeou a dar lugar s
rodovias, consideradas mais apropriadas s atividades industriais, alm de
exigirem menor necessidade de investimento, principalmente por se tratarem
de vias no pavimentadas. Entre 1928 e 1955, a malha ferroviria cresceu
cerca de 20%, ao passo que a rodoviria cresceu em torno de 400%.
As greves e manifestaes em razo das duras condies de vida dos tra-
balhadores da indstria at 1930 no poderiam continuar, neste novo contexto
industrial. A estratgia de Vargas com relao questo social constituiu-se
em uma verdadeira revoluo das relaes do trabalho. Entre as vrias medi-
das tomadas destacam-se:
A criao do Ministrio do Trabalho, em 1930, que introduziu precei-
tos jurdicos nas relaes entre empregados e empregadores;
A criao da legislao previdenciria e trabalhista, tambm em 1930;
A regularizao dos sindicatos patronais e de empregados sob uma
nova concepo e ideologia regulada pelo Estado, em 1931;
A criao do imposto sindical aos trabalhadores, em 1941, para sus-
tentao financeira dos sindicados, o que acabou por forar que os
sindicalistas seguissem as determinaes governamentais, sob pena
de perda desta sustentao financeira;

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 1 Princpios de administrao da produo 71

A promulgao da lei do salrio mnimo e a consolidao das leis do


trabalho (CLT), em 1945.

A chegada das empresas multinacionais e a produo de bens de con-


sumo durveis
Durante o primeiro (1930 a 1945) e segundo (1951 a 1954) governos de
Vargas, a estratgia de industrializao foi direcionada para as indstrias de
base, com foco na extrao de minrios, siderurgia, energia, transportes, moto-
res e demais produtos considerados bsicos produo.
A partir de 1956, com a posse de Juscelino Kubitschek, cujo lema era
cinqenta anos em cinco, a nfase passou a ser direcionada aos produtos
considerados bens durveis, como automveis e eletrodomsticos. Trata-se de
indstrias que concentram elevado grau de tecnologia, tanto na gesto admin-
istrativa, como na gesto da produo.
At aquele momento, este tipo de indstria e a tecnologia inerente esta-
vam concentrados apenas nos paises j desenvolvidos.
Para atrair estas indstrias ao Brasil, Juscelino adotou incentivos impor-
tao de mquinas e equipamentos, facilitou a remessa de lucros para o exterior
para atrair o investidor estrangeiro, alm de disponibilizar financiamentos sub-
sidiados, iseno de impostos, reserva de mercado s empresas que aqui se in-
stalassem, dentre tantas outras medidas10.
Como resultado destes incentivos ao capital estrangeiro, o volume de in-
vestimento externo saltou dos U$ 17 milhes, no perodo de 1947 a 1955, para
U$ 106 milhes, no perodo de 1956 a 1962. A indstria brasileira passou a in-
tegrar a economia internacional, dispondo de certa expresso. Dentre as em-
presas que se instalaram no Brasil poca, destacam-se: Volkswagem, Simca,
Willys Overland, Toyota e Vemag.

A industrializao durante o governo militar


A partir de 1962, o crescimento do setor industrial diminuiu de ritmo,
em funo dos graves problemas econmicos representados pela inflao e
dficit externo. Juscelino foi sucedido por Jnio Quadros, que, aps sete meses
de mandato, renunciou atribuindo a atitude influncia de foras ocultas
que o impediam de governar. Seu vice, Joo Goulart, assumiu a presidncia.
Identificado como sendo de postura esquerdista, Goulart governou de 1961 a
1964, em meio a crises e mobilizaes de trabalhadores rurais e urbanos sem
precedentes, que acabaram por deflagrar o golpe militar de 31 de maro de
1964, sob o pretexto de restaurar a ordem econmica e financeira do pas e
afastar qualquer ameaa de comunismo.
O governo militar imps censura aos meios de comunicao e restringiu
qualquer tipo de manifestao da classe operria, afastando os trabalhadores
da vida poltica nacional at 1975.

10 Convm ressaltar que tais regalias no foram oferecidas s indstrias nacionais, criando
situaes de concorrncia desleal e graves protestos dos industriais brasileiros.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


72 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

PROTESTOS CONTRA A CENSURA


Em 12 de novembro de 1971, Chico Buarque, Tom Jobim, Edu Lobo, Ruy Guerra e outros
foram enquadrados na Lei de Segurana Nacional por terem tirado suas msicas do Festival
Internacional da Cano em protesto contra a censura.

O perodo da ditadura militar foi caracterizado por forte arrocho salarial,


que acarretou severa diminuio nos ganhos da classe trabalhadora. As nego-
ciaes diretas entre patres e empregados foram extintas. Os ajustes salariais
passaram a serem arbitrados, para todas as categorias, pelos burocratas do
novo regime. Os ndices de inflao eram manipulados e mantidos sempre
abaixo do real, provocando sensvel perda do poder de compra e empobreci-
mento da classe operria, contrastante com o enriquecimento da classe pa-
tronal. De acordo com os levantamentos de Carta (1985), calcula-se que o
poder de compra de alimentao bsica do salrio mnimo caiu 3,5 vezes entre
1959 e 1983. Em outras palavras, o operrio que recebesse salrio mnimo,
precisaria trabalhar 3,5 vezes mais, se isto fosse possvel, para comprar as
mesmas coisas.
Com base em uma poltica de arrocho salarial e grandes emprstimos do
exterior, iniciou-se o perodo rotulado como o milagre brasileiro. O governo
militar reconquistou a confiana dos investidores internacionais em um con-
texto mundial no qual as empresas multinacionais perceberam que poderiam
reduzir custos localizando-se em paises que proporcionassem mo-de-obra ba-
rata, legislao ambiental incua, abundncia de recursos naturais e infra-
estrutura bsica.
No inicio da dcada de 1960, os pases da Amrica Latina, dentre outros,
ditos subdesenvolvidos, ofertavam estas condies com a adicional vantagem
de uma fora de trabalho calada pelo uso da fora militar. Desta forma, surgiu
um novo pensamento industrial: no mais haveria pases essencialmente
agrcolas e pases essencialmente industriais. Em vez disto, haveria interesse
em produzir onde o menor custo pudesse ser explorado.
Neste cenrio, as empresas nacionais, que disputavam o mercado em
condies de extrema desigualdade, foram sendo absorvidas pelas multina-
cionais, o que provocou uma intensa concentrao de capital nas mos destas
grandes e poucas empresas. O mesmo fenmeno de concentrao pde ser per-
cebido no campo, de onde a tecnologia expulsou milhares de trabalhadores,
que migraram para as reas urbanas em busca de sobrevivncia.
Na dcada de 1970, o Brasil chegou a ser a oitava economia do mundo.
Porm, a riqueza estava concentrada como nunca nas mos de pequena par-
cela da populao. Os indicadores sociais do pas encabeavam a lista dos pio-
res do mundo.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 1 Princpios de administrao da produo 73

IMPONDO O SILNCIO E O ARROCHO SALARIAL


Em 1973 o governo anunciou um ndice de reajuste de 14,9%, enquanto o Banco Mundial
informava que o correto seriam 22,5%. Outros dados indicam que, entre 1970 e 1971, a pro-
dutividade da Ford Willys aumentou 48% e a da Mercedes Bens 31%. Entretanto, a taxa de
produtividade anunciada pelo poder executivo, que servia de base para o aumento dos sal-
rios, foi de 3,5%. (LUCA, 2001).

Uma contribuio importante do governo militar para a classe trabalha-


dora foi a criao, em 1966, do Fundo de Garantia por Tempo de Servio
(FGTS). Anteriormente a este benefcio, a legislao trabalhista determinava
que todo funcionrio que atingisse dez anos de trabalho numa mesma empresa
teria direito estabilidade, no podendo ser demitido sem justa causa grave. A
prtica comum s corporaes era demitir todo e qualquer operrio que es-
tivesse prximo de atingir a utpica estabilidade.
Por outro lado, antes da criao do FGTS, a legislao trabalhista deter-
minava que o funcionrio tinha direito a receber o equivalente a um ms de sa-
lrio para cada ano de trabalho completo, ao ser demitido, alm dos direitos
bsicos de frias, dcimo terceiro salrio e aviso prvio. Com o fim da obrigato-
riedade do pagamento desta multa demissional, muitas empresas passaram a
demitir grande quantidade de funcionrios s vsperas de aumentos salariais da
categoria, contratando, em seguida, novos funcionrios por salrios mais baixos.

A transio democracia
Em 1973 aconteceu o primeiro choque do petrleo, com o preo do barril
saltando de 2,7 para 11,20 dlares. O aumento do combustvel, a escassez de
capital e a astronmica dvida externa trouxeram graves conseqncias
economia brasileira, resultando em uma profunda crise no sistema implantado
pelos militares. Em 1978, os movimentos grevistas desafiavam a ordem im-
posta e realizavam gigantescas manifestaes, que deram origem a um novo
sindicalismo. A inflao atingiu 110% ao ano em 1980.
O desgaste do regime militar acentuou-se a tal ponto que, em 1985, Tan-
credo Neves foi eleito, por meio de voto indireto, para a presidncia do pas. Era
o fim do perodo da ditadura militar. Mas Tancredo faleceu antes mesmo de as-
sumir o governo, sendo substitudo por seu vice, Jos Sarney.
Durante a dcada de 1980, o Brasil atravessou graves crises que, natu-
ralmente, se refletiram nas empresas. Ainda em 1980, o barril de petrleo sof-
reu nova alta acentuada, subindo de 15 para 40 dlares, fato conhecido como o
segundo choque do petrleo. A produo industrial caiu 14,27% nos trs
primeiros anos da dcada de 1980, s voltando a se recuperar depois de 1987.
Em decorrncia da crise, a inflao atingiu 1784,84% em 1990.
Vrios planos econmicos tentaram fazer frente calamitosa situao:
Plano Cruzado, Bresser, Vero, Collor I e Collor II, todos fugindo s receitas
econmicas tradicionais, impondo choques heterodoxos economia do pas.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


74 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

LENTO CALVRIO DE TANCREDO NEVES


Embora os mdicos se referissem a um certo divertculo de Meckel, o que Tancredo Neves
de fato tinha era um tumor no abdmen. Para oferecer ao pas um quadro otimista, mdicos
e assessores mentiram para a nao durante um ms. O presidente andou pelo quarto e fez
exerccios respiratrios. Est sem febre e acabou o risco de complicaes respiratrias, dizia
o primeiro comunicado oficial, dando o tom de falsa esperana que ser reproduziria a partir
da. O coordenador da junta mdica, formada para acompanhar o caso, Henrique Walter Pi-
notti, no revelou famlia as reais condies de Tancredo. (...) Na noite de 21 de abril dia
do mrtir Tiradentes as TVs de todo o pas interromperam sua programao para mais um
boletim de Antnio Brito, que era, na poca, o porta-voz do governo recm-eleito. Seria o l-
timo. A introduo lamento informar e a expresso grave da mensagem preparavam o pas
para a tragdia: Tancredo estava morto. A comoo causada pela agonia, morte e funerais de
Tancredo pde ser comparada emoo suscitada pelo suicdio de Vargas, 31 anos antes.
Fonte: Bueno (2003).

A nova ordem da produo


Nos ltimos 50 anos, a evoluo tecnolgica, principalmente nas reas
de informtica e comunicaes, ocorreu em tal velocidade que os seus impac-
tos podem ser sentidos em todas as reas das empresas e na sociedade em ge-
ral. As pessoas e as organizaes tm sido levadas a viver sob a presso da
constante adaptao ao acelerado ritmo de mudana.
Nessas condies, organizaes concebidas para reproduzir produtos e
servios bem determinados e praticamente imutveis, em funo de processos
produtivos rgidos e incontestveis perdem competitividade, porque represen-
tam ciclos fechados, em que as mudanas no meio no so capazes de inter-
ferir no sistema, para possibilitar sua adequao nova realidade.
A inflexibilidade dessas organizaes colaborou para o seu sucesso em
um tempo de mudanas de cenrio lentas. No incio do sculo XX, Frederick
Taylor precisou "robotizar" uma parcela considervel dos trabalhadores, trans-
formando-os em acessrios das mquinas, completamente controlados pela or-
ganizao e pelo ritmo de trabalho, para proporcionar indstria os recursos
de que precisava para produzir em escala. A idia de que "quem pensa no e-
xecuta, e quem executa no pensa" foi fundamental para encher as fbricas de
gente proibida de pensar, mas capaz de executar tarefas repetitivas essenciais
aos processos produtivos, enquanto a tecnologia no era capaz de criar mqui-
nas que as executassem. Tudo o que se exigiu das pessoas, ao longo de
geraes de trabalhadores industriais, foram os msculos do primata, rara-
mente o crebro do homo sapiens, conforme lembra Graeml (2003).
Contratando somente as mos dos trabalhadores e no suas mentes e
coraes, as empresas perdem um precioso retorno dos seus investimentos nas
pessoas. No toa que o significado do trabalho tenha se enfraquecido ao
longo do tempo, aumentando a aflio nos indivduos, que, em funo disto,
perdem um importante referencial de auto-estima (BERGAMINI, s.d.).
Com o banimento definitivo do preceito Taylorista de que concepo e
execuo no podem ser desempenhadas pela mesma pessoa dentro da em-
presa, a hierarquia organizacional quase militar inspirada nos exrcitos de
Frederico, o Grande, da Prssia que vigorou nas empresas por muito tempo,

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 1 Princpios de administrao da produo 75

est cedendo lugar a estruturas mais flexveis, capazes de reagir ou se anteci-


par s rpidas mudanas no meio externo, caractersticas de mercados em
constante evoluo.

A GLOBALIZAO E O SEU IMPACTO NAS DECISES DE LO-


CALIZAO DE EMPREENDIMENTOS PRODUTIVOS
Em um passado no muito distante (dcadas de 1960 e 1970), quando as
multinacionais procuravam se instalar em mercados menos sofisticados, como
os oferecidos pelos pases em desenvolvimento, o faziam transferindo dos seus
pases de origem operaes que j no eram capazes de responder s deman-
das dos consumidores locais. Plantas industriais completas eram desmontadas
e trazidas para pases como o Brasil, onde os custos do desenvolvimento do
produto e do processo produtivo podiam continuar a ser amortizados, aten-
dendo a uma clientela menos exigente (MARTINS e LAUGENI, 2001).
O principal motivo que levava escolha de um determinado local para
uma operao era a existncia de mercado local para o produto. Este modelo
de deciso de localizao, que, na prtica, empurrava para os pases em desen-
volvimento a sucata industrial dos pases desenvolvidos, foi bastante criti-
cado no Brasil, pois as vantagens que trazia para a economia local eram em
muito superadas pelos problemas que dele advinham.
Ainda assim, impossvel negar que a vinda das multinacionais para o
Brasil foi importante para o estabelecimento das bases da indstria nacional,
embora a sua estratgia imperialista tenha permitido o desenvolvimento de
sentimentos fortes contrrios a elas. Os setores nacionalistas de esquerda at
hoje apresentam ressalvas atividade de empresas estrangeiras no pas, em
funo do histrico da sua atuao, com forte ligao ao pas de origem e
pouca identificao com a populao local, seus anseios e dificuldades.
Com o tempo, o enfoque das multinacionais foi se alterando, contudo. A
globalizao da economia foi causa e conseqncia desta transformao. Pas-
sou a ser possvel que investidores das mais diversas nacionalidades compras-
sem aes ou, de alguma outra forma, participassem de forma mais direta
desses empreendimentos. As multinacionais foram se transformando em
transnacionais em que, embora a maioria dos acionistas possa ter a mesma
nacionalidade, o seu pas de origem tem pouca relevncia na determinao de
onde os recursos vo ser investidos. Importante passou a ser investir onde
houver a melhor possibilidade de retorno, considerados os riscos envolvidos.
O modelo adotado pelas empresas transnacionais faz com que elas se in-
stalem em vrios locais diferentes, de acordo com suas estratgias de atuao
no mercado globalizado, complementando o que produzem em determinado
lugar com partes produzidas por outra operao sua ou de um parceiro comer-
cial em algum outro ponto do planeta, de acordo com estudos detalhados para
maior eficincia e eficcia da operao global. Em muitos casos, essas partes
so destinadas a pontos centralizados para serem montadas e distribudas pa-
ra os mercados do mundo todo. Essa nova lgica da localizao industrial se
baseia na formao de cadeias de suprimentos bem articuladas e com fluxos de

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


76 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

informao integrados, o que tem provocado a descontinuidade geogrfica e a


descentralizao industrial.
Martins e Laugeni (2001) tambm ressaltam o fim dos mercados cativos,
que garantiram no passado monoplios para empresas locais, ou multina-
cionais instaladas localmente, em decorrncia de reserva de mercados. No Bra-
sil, o governo comeou a sinalizar com a queda das barreiras alfandegrias em
1992, com a reduo de alquotas e eliminao de outras restries s impor-
taes. Isto exps os produtos nacionais concorrncia estrangeira e obrigou
as empresas a, rapidamente, se tornarem mais competitivas para no serem
engolidas pelo mercado. Apesar de ter colocado em dificuldade muitas empre-
sas e setores nacionais, fragilizados por um longo perodo de atuao mo-
nopolstica, esta atitude do governo tambm permitiu que as empresas mais
geis em se adaptar ao novo cenrio comeassem a criar a musculatura ne-
cessria para procurar expandir sua rea de abrangncia para outros merca-
dos, alm de sobreviver aos concorrentes externos no mercado brasileiro.
A globalizao da economia est fazendo com que as empresas mudem
suas estratgias para poder competir de forma mais favorvel em escala mundial.

PERSPECTIVAS PARA EMPRESAS LOCAIS EM UM MERCADO


GLOBALIZADO
Nos pargrafos anteriores, tratou-se da mudana que a globalizao est
exigindo das grandes empresas com operaes espalhadas pelos cinco conti-
nentes. Mas seria um erro pensar que s elas sofrem o impacto da globalizao.
Talvez as empresas mais duramente afetadas sejam, justamente, as pequenas
empresas com atuao local, se no perceberem que precisam mudar para
continuarem competitivas.
verdade que empresas localizadas do outro lado do mundo ainda tm
alguma dificuldade de colocar seu produto em outros mercados a um preo
competitivo e no prazo requisitado pelo cliente. Alis, em tempos de compras
pela Internet, em que a transao ocorre em funo de um clique do mouse, o
grande desafio conseguir entregar o produto, que precisar continuar sendo
transportado do fornecedor at o cliente. Isto atribui uma certa vantagem de
tempo (velocidade de entrega) e custo s empresas que atuam localmente,
apesar de o fluxo cada vez mais intenso de bens ao redor do mundo apontar
para reduo significativa dessas vantagens, em funo do extraordinrio au-
mento de escala das operaes de entrega.
Algumas empresas podem optar por continuar tendo uma atuao local.
Ainda assim, precisam estar alerta para o que ocorre no mercado global, dis-
pondo de preo, qualidade, confiabilidade no prazo de entrega e flexibilidade
para atender a necessidades especficas de cada cliente, compatveis com os
oferecidos no mercado global. Caso contrrio, possvel que o cliente local
passe a adotar um fornecedor externo ou, pelo menos, comece a utilizar a in-
formao disponvel sobre um concorrente distante para negociar melhores
condies com seu fornecedor habitual.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 1 Princpios de administrao da produo 77

A Internet e as telecomunicaes, em geral, proporcionaram s empresas


o acesso fcil a informaes que permitem que elas comparem seus fornece-
dores com outros lhes aumentando o poder de barganha na compra. Assim,
mesmo no caso em que existam dificuldades logsticas a serem superadas pe-
los concorrentes distantes, fornecedores locais sero cada vez mais pressiona-
dos, mesmo pelos seus clientes tradicionais e at ento fiis, a manterem-se
competitivos.
Assim, a regra bsica para aqueles que pretendem continuar com opera-
es limitadas a uma regio geogrfica definida pensar globalmente e agir lo-
calmente. Do contrrio, sua operao no ter chances de competir, medida
que avana o processo de globalizao.

QUESTES PARA DISCUSSO E REVISO


1. O que administrao da produo? Quais os principais temas contidos
nesta definio? Qual a diferena entre administrao da produo e ad-
ministrao da operao?
2. Descreva em linhas gerais a relao entre as cinco principais atividades
de uma organizao.
3. Apesar da funo produo no ser a nica, nem, necessariamente, a
mais importante, ela costuma ser entendida como a funo central de uma
empresa. Justifique esta afirmao.
4. Elabore uma descrio de cargo e funes para um gerente de produo
de uma indstria de eletrodomsticos (a descrio de cargo e funes um
documento importante para o departamento de gesto de pessoas da or-
ganizao, para enquadramento salarial e razes legais de contrato de tra-
balho).
5. Um produto um composto de bens e servios com maior ou menor
intensidade de material. Explique a diferena do produto de um
restaurante self service para um restaurante la carte, com relao
intensidade de material em seu produto.
6. Descreva as operaes das organizaes a seguir, usando o modelo de
transformao. Identifique, cuidadosamente, os recursos transformadores,
os recursos a serem transformados, o tipo de processo de transformao e
as sadas resultantes do processo de transformao.
a. organizao policial
b. parque de diverses
c. fbrica de brinquedos
7. Por que a revoluo industrial considerada como o marco inicial da
administrao da produo nos moldes atuais? Afinal, como as atividades
de produo eram antes administradas?
8. Por que se faz distino entre a primeira e a segunda revoluo indus-
trial? Foram de fato fenmenos distintos?

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


78 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

9. Por que o conceito de utilizao de peas intercambiveis foi to impor-


tante para a indstria?
10. Faa a correspondncia entre nomes e suas respectivas contribuies,
enumerando as linhas da segunda tabela.
1 Adam Smith Abordagem comportamental
2 Charles Babbage Administrao cientfica.
3 Eli Whitney Aperfeioamento do motor combusto.
4 Elton Mayo Aperfeioamento do motor a vapor
5 Casal Gilbreth Controle Estatstico de Processo.
6 Frederick W. Taylor nfase na estratgia de operaes.
7 George Dantzig Engenharia de valor.
8 Gottlieb Daimler Escola clssica da administrao:
9 Daimler & Benz Estudos dos movimentos
10 Henry Bessemer Fabricao do ao industrial.
11 Henry Fayol Grfico para programao de atividades.
12 Henry Ford Nova doutrina econmica,
13 Henry Gantt Pai do controle da qualidade.
14 James Hargreaves Peas intercambiveis.
15 James Watt Pesquisa operacional.
16 L. H. C. Tippet Primeira calculadora mecnica
17 Lawrence D. Miles Primeira linha de montagem mvel,
18 P. M. S. Blackett Primeira mquina de fiar
19 Taiichi Ohno Primeiro automvel
20 Edwards Deming Programao linear mtodo simplex.
21 Walter Shewhart Sistema Toyota de produo.
22 Wickham Skinner Tcnica da amostragem do trabalho.

11. Qual a diferena entre os materiais ferro e ao?


12. Tnia Regina de Luca encerra seu livro sobre a indstria e o trabalho no
Brasil com o seguinte pargrafo: Enquanto esperamos por essa nova forma
de repartio da riqueza, que ainda parece longnqua num mundo obce-
cado pelos ideais de lucro, produtividade e racionalidade, o que se observa
em vrios pases, inclusive o Brasil, uma situao que evoca as condies
reinantes no incio da industrializao. Comente esta afirmao.
13. Quais so as bases necessrias ao processo de industrializao de um
pas e como elas foram obtidas no Brasil?
14. Quais os objetivos da lei Adolfo Gordo e da Colnia Penal de Clevelndia
nas trs primeiras dcadas do sculo passado?
15. Por que a procura de mo-de-obra abundante e barata dos pases ditos
em desenvolvimento ficou menos atrativa para os pases desenvolvidos a
partir da dcada de 90?
16. Qual a finalidade da classificao econmica de atividades (CNAE)?
17. Associe a coluna A com a coluna B.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 1 Princpios de administrao da produo 79

COLUNA A COLUNA B
Atividades ligadas aos materiais fsicos de uma organiza-
1 Ao
o
Cidade ligada ao porto de Santos pela primeira ferrovia
2 Administrao
para escoamento do caf
3 Administrador Conceito aplicado fabricao de mosquetes em 1790
4 Adolfo Gordo Criou as bases necessrias industrializao brasileira
Atribuir o trabalho, a autoridade e os recursos entre os
5 Amap
membros da organizao
Diz-se do produto acabado em uma loja ou uma transpor-
6 Banco
tadora
Diz-se dos materiais como papis, canetas, formulrios
7 Cafeicultura
etc.
Duas ou mais pessoas trabalhando juntas e de modo
8 Carvo
estruturado para alcanar um objetivo especfico
9 Colonial composto de materiais e servios
seu trabalho a elaborao de pareceres, relatrios,
10 Conhecimento
planos, projetos, arbitragens e laudos
Empresa em que predomina o processamento de informa-
11 Consumidor
es
12 Controlar Empresa que processa a localizao da mercadoria
13 Cotton gin Empresa que processa consumidores
14 Custos Fbrica onde foi criado o sistema just-in-time
15 Eletricidade Fonte de energia na primeira revoluo industrial
16 Ergonomia Influenciar e motivar os membros da organizao
17 Expediente Invento pelo qual Ely Whitney mais conhecido
Lei que permitia a expulso do pas de qualquer trabal-
18 Ferro
hador estrangeiro classificado como agitador
Matria-prima predominante na segunda Revoluo In-
19 Financeira
dustrial
Matria-prima predominante na primeira Revoluo In-
20 Gr Bretanha
dustrial
Pas com que foi assinado o tratado de comrcio e ami-
21 Gurus
zade
Pensar e estabelecer os objetivos e aes que devem ser
22 Intercambiveis
realizadas
23 Jundia Perodo anterior primeira Revoluo Industrial
Perodo que durou cerca de 300 anos com o Brasil sob
24 Liderar
dominao portuguesa
25 Logsticas Relacionado com as regras do trabalho
26 Mercadolgicas Setor da rea de servios
27 Mercadoria Setor da rea extrativista
28 Mercantilismo Setor da rea manufatureira
Sua contabilidade importante arma de controle e auxlio
29 Organizao
s decises dos gerentes
Sua contabilidade promove as informaes bsicas ne-
30 Organizar
cessrias para toda e qualquer organizao
31 Planejar Sua tnica era: ferro, carvo e petrleo so os esteios da

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


80 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

emancipao econmica de qualquer pas.


Suas organizaes esto no centro da atividade
32 Primrio
econmica de qualquer sociedade
Termo que designa os principais personagens da quali-
33 Produto
dade
34 Salo de beleza Territrio onde ficava a colnia penal de Clevelndia
35 Secundrio Tipo de energia na segunda Revoluo Industrial
36 Servios Um dos recursos a ser transformado em uma organizao
37 Tercirio Um dos recursos transformadores em uma organizao
38 Toyota Uma das cinco atividades principais das organizaes
Uma de suas definies fazer as coisas por meio das
39 Transportadora
pessoas de forma eficiente e eficaz
40 Vargas Verificar se as coisas esto saindo conforme o planejado

LEITURA PARA REFLEXO


CARNE x PRODUO EM MASSA
O que o consumo da carne tem a ver com as linhas de montagem de produo em massa?
As linhas de montagem foram uma idia de Henry Ford. Elas permitiram a produo em
massa de automveis e logo foram copiadas para outras indstrias, tanto de bens como de
servios. A difuso do conceito das linhas de montagem permitiu a existncia da sociedade
de consumo em massa como a conhecemos hoje.
O que pouco se comenta o fato de que Henry Ford teve a idia da linha de montagem ao vi-
sitar uma espcie de linha de "desmontagem". Explicando melhor: segundo consta em sua
autobiografia "My Life and Work" (1922), Henry Ford teve essa idia ao visitar um matadouro
em Chicago.
As linhas de desmontagem dos matadouros e frigorficos foram inventadas por Gustavus
Swift e Philip Armour, de acordo com o livro "Work and Community in the Jungle: Chicago's
Packinghouse Workers 1894-1922". Swift e Armour foram os verdadeiros pioneiros da produ-
o em massa.
Nesses frigorficos, os animais eram suspensos de cabea para baixo por uma corrente que
corria presa a uma calha, passando de um funcionrio para o outro. Cada funcionrio exe-
cutava uma tarefa especfica no desmembramento da carcaa (atordoamento, corte da cabe-
a, sangramento, escaldamento, retirada do couro, corte dos membros, remoo das
vsceras, lavagem, serrao etc.).
Ford percebeu a eficincia deste procedimento e reverteu o processo de desmontagem (frag-
mentao de um animal), criando a linha de produo mvel. Por meio dela, uma carcaa de
automvel passaria de funcionrio a funcionrio, sendo uma ou mais peas integradas em
cada etapa, at se obter o produto final.
O que talvez no tenha ocorrido ao Ford, ou quem sabe ele simplesmente no deu muita im-
portncia ao fato, que, ao passo que os animais eram desmontados, por meio daquele pro-
cesso, o mesmo acontecia com o ser humano que dele participava. Uma das coisas bsicas
que deve acontecer em um frigorfico (linha de desmontagem) tratar o animal como um ob-
jeto inerte e inconsciente. Da mesma forma, o empregado da linha de desmontagem ou mon-
tagem tratado como um objeto inconsciente, cujas necessidades emocionais e criativas so
ignoradas.
A introduo da linha de montagem teve um efeito rpido e perturbador nas pessoas. A pa-
dronizao do trabalho e a diviso de tarefas na elaborao do produto final se tornaram
fundamentais produo. O resultado foi um aumento na alienao dos trabalhadores em
relao ao produto que produziam. Essa automao do trabalho humano tolheu das pessoas
o senso de realizao.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 1 Princpios de administrao da produo 81

Para as pessoas que trabalham em frigorficos, a aniquilao do ser dupla: no apenas elas
tm que se conformar em executar a mesma operao tediosa por horas a fio, como tambm
tm que enxergar o animal como "carne", coisa que a sociedade j faz, mas com a diferena
que esses funcionrios vem o animal vivo e por inteiro, pelo menos nos estgios iniciais do
processo.
Esses funcionrios tm toda a probabilidade de se alienarem de seus prprios corpos, me-
dida que precisam isolar a imagem da carne da imagem do corpo do animal vivo, o qual pa-
recido com o corpo humano, em muitos aspectos. Isso pode ser um dos motivos pelos quais
a rotatividade de emprego grande entre os trabalhadores de frigorficos.
Henry Ford transformou o trabalho humano, introduzindo a noo de produtividade ao pro-
cesso, mas retirando dos empregados a sensao de estarem sendo produtivos. Ao invs de
serem considerados como seres humanos integrais, os funcionrios passaram a ser conside-
rados um acessrio do processo produtivo, responsveis por uma tarefa, funo ou especia-
lidade isolada.
Tudo o que se deseja dos funcionrios em uma empresa o lucro que se possa obter deles,
assim como tudo que se deseja de um animal no matadouro o lucro que se possa obter de
sua carne. O que os funcionrios pensam, sentem ou sofrem no levado em conta, da
mesma forma que o que os animais sentem e sofrem tambm no considerado.
A metfora acaba ficando evidente quando as pessoas usam certas expresses para comuni-
car o cotidiano das relaes entre empresa e empregados. O "corte de cabeas" usado para
designar a eliminao de postos de trabalho. A expresso "tirar o meu couro" usada para
explicar o trabalho desgastante. Outros preferem dizer "tirar o meu sangue". Muitas pessoas
reclamam: "o chefe est no meu pescoo". Recrutadores so chamados de "headhunters". As
baias ou cubculos dos escritrios imitam as cocheiras das fazendas-fbrica de criao in-
tensiva, onde os seres so privados de contato entre si e com o mundo exterior.
O ciclo se fecha. O matadouro se torna um smbolo da desumanizao dos trabalhadores,
que conseqncia de um sistema produtivo derivado dos matadouros.
Por trs disso tudo, est o vcio pelo qual um ser humano encara todas as coisas - natureza,
seres sensveis como os animais e seres criativos e inteligentes como os humanos - como
meros objetos para o seu abuso egocntrico.

Texto de autor desconhecido, baseado em The Sexual Politics of Meat: A Feminist-Vegetarian


Critical Theory, de Carol J. Adams, disponvel em:
http://www.portalverde.com.br/alimentacao/carne/carne.txt. Acesso em 23.05.2006.

PERGUNTAS
a) Voc concorda com o autor do texto? O que voc faria para reverter esta situao em uma
organizao?
b) Faa uma pesquisa na Internet, procurando por termos como empowerment, rotao de
tarefas, enriquecimento do trabalho, alargamento do trabalho etc. Voc acredita que es-
sas tcnicas ou processos, utilizados nas organizaes modernas para evitar a robotiza-
o dos trabalhadores, so eficazes?

REFERNCIAS
BATEMAN, Thomas S; SNELL, Scott A. Administrao: Construindo vantagem competitiva; So
Paulo: Atlas, 1998. pp. 26-45.
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Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


82 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

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STONER, James A. F; FREEMAN, R. Edward. Administrao; Rio de Janeiro: Prentice Hall,
1985. pp. 04-41.

OUTRAS LEITURAS SUGERIDAS


BUENO, Eduardo. Brasil: uma histria. So Paulo: tica, 2003.
CARAVANTES, Geraldo R. Teoria geral da administrao: Pensando & fazendo. Porto Alegre:
Editora AGE, 1998. pp. 21-30.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao; Rio de Janeiro: Campus,
2000. pp. 05-23.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 1997. pp. 17-34.
CORREA, Henrique L; CORREA Carlos A. Administrao de produo e operaes: Manufatura
e servios: Uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004. pp. 23-51.
CSILLAG, Joo Mrio. Anlise de valor. So Paulo: Atlas, 1995. pp. 31-41.
FITZSIMMONS, James A; FITZSIMMONS, Mona J. Administrao de servios: Operaes, es-
tratgia e tecnologia de informao. Porto Alegre: Bookman, 2003. pp. 27-31.
HORNGREN, Charles T; SUNDEM, Gary L; STRATTON, Willian O. Contabilidade Gerencial. So
Paulo: Prentice Hall, 2004. pp. 03-21.
MARANHO, Mauriti. ISO srie 9000: Manual de implementao. Rio de Janeiro: Qualitymark,
1999. pp. 13-16.
MARION, Jos Carlos. Contabilidade empresarial; So Paulo: Atlas, 1993. pp. 31-32.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos; So Paulo: Atlas, 1998. pp. 19-23.
MAXIMILIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria geral da administrao: Da revoluo urbana
revoluo digital; So Paulo: Atlas, 2002. pp. 23-41.
MEREDITH, Jack R; SHAFER, Scott M. Administrao da produo para MBAs. Porto Alegre:
Bookman, 2002. pp. 15-26.

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Captulo 1 Princpios de administrao da produo 83

PIRES, Silvio R. I. Gesto da cadeia de suprimentos: Conceitos, estratgias, prticas e casos.


So Paulo: Atlas, 2004. pp. 164-183.
RITZMAN, Larry P; KRAJEWSKI, Lee J. Administrao da produo e operaes. So Paulo:
Prentice Hall, 2004. pp. 03-25.
WAGNER III, John A; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional: Criando vanta-
gem competitiva. So Paulo: Saraiva, 1999. pp. 07-20.

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84 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

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2
Captulo 2 Estudo de tempos,
movimentos e mtodos

Objetivos de aprendizagem
Este captulo fornece uma viso cientfica da administrao das opera-
es da produo. Aborda as tcnicas fundamentais do estudo de tempos,
movimentos e mtodos, que so a base fundamental para compreender o
gerenciamento das atividades de produo em qualquer tipo de organizao.
Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a:
Elaborar um detalhado estudo de movimentos de atividades produ-
tivas, com base no diagrama de movimentos simultneos (SIMO),
permitindo analisar e propor melhorias nestas atividades.
Dominar a tcnica para realizar um estudo de tempos (cronoanlise),
compreender e calcular tempos padres de operaes e sua utilidade
prtica nas organizaes.
Compreender o significado e calcular fatores de tolerncia de traba-
lho.
Calcular tempos-padro, adotando o sistema de tempos pr-
determinados ou sintticos.
Dominar a forma de realizar estudos de amostragem do trabalho e i-
dentificar a tcnica mais apropriada para cada tipo de operao pro-
dutiva, entre a cronoanlise e a amostragem do trabalho.
Conhecer o conceito, as tcnicas e a influncia do tempo de aprendi-
zagem inicial na determinao dos tempos-padro de produo, utili-
zando a teoria das curvas de aprendizagem.
Resumo
Embora seja um conceito bastante antigo, a diviso de tarefas e crono-
metragem dos tempos padro ainda um mtodo muito utilizado nas organiza-
es industriais.

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86 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

O diagrama de movimentos simultneos (SIMO) aborda tcnicas que


submetem cada operao associada a uma dada tarefa a uma detalhada
anlise, com o objetivo de eliminar qualquer elemento desnecessrio opera-
o, determinando-se o mtodo mais eficiente de execut-la.
O estudo de tempos, tambm conhecido como cronoanlise, uma forma
de mensurar o trabalho por meio de mtodos estatsticos, permitindo calcular o
tempo padro que utilizado para determinar a capacidade produtiva da em-
presa, elaborar programas de produo e determinar o valor da mo-de-obra
direta no clculo do custo do produto vendido (CPV), dentre outras aplicaes.
O tempo padro engloba a determinao da velocidade de trabalho do
operador e aplica fatores de tolerncia para atendimento s necessidades pes-
soais, alvio de fadiga e tempo de espera. Estes fatores so geralmente encon-
trados em tabelas na literatura especializada.
Outra forma de calcular o tempo padro de uma atividade, tambm bas-
tante utilizada na prtica, consiste na utilizao de tempos pr-determinados,
que podem ser interpretados por meio de tabelas especializadas.
A amostragem do trabalho uma tcnica mais abrangente que permite
estimar a porcentagem de tempo que um trabalhador ou uma mquina utiliza
para realizar cada atividade. um mtodo bastante utilizado em organizaes
de servios.
Para aprender a fazer um trabalho, preciso de tempo. Quanto mais
prtica se adquire, mais rpido e com mais qualidade possvel produzir. O
estudo das curvas de aprendizagem permite analisar cientificamente a influn-
cia do processo de aprendizagem no tempo de execuo e, portanto, no custo
de uma atividade.
Vale a pena conferir o contedo deste captulo!

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Captulo 2 Estudo de tempos, movimentos e mtodos 87

A DIVISO E ESPECIALIZAO DO TRABALHO


Em que pese a exponencial velocidade experimentada pelo processo evo-
lutivo das tcnicas de administrao de empresas, a diviso de tarefas e
cronometragem dos tempos de trabalho, em busca do tempo padro de
referncia, ainda um mtodo muito utilizado nas organizaes industriais. Na
verdade, a metodologia da determinao das melhores prticas para os
movimentos de montagem, inicialmente, de uso exclusivo das indstrias,
estendeu-se tambm s demais organizaes. Hoje em dia, comum levantar-
se o tempo padro de um corte de cabelo em um salo de beleza, de preparo de
um sanduche em uma cadeia de restaurantes do tipo fast food, ou de atendi-
mento em uma clnica dentria popular.
O estudo de tempos, movimentos e mtodos de trabalho continua tendo
um papel central na determinao da produtividade. Produzir o que foi deter-
minado um dos principais fatores de julgamento da qualidade de um fun-
cionrio e fator importante para determinar sua permanncia na organizao.
O destaque super qualificao?, a seguir, apresenta uma solicitao de vaga
de uma empresa produtora de servios a uma agncia de Recursos Humanos.
Como se pode perceber, a obteno de resultados econmicos favorveis sem-
pre foi, e continuar sendo, parte da meta de qualquer empresa. Ainda assim
comum encontrar autores, declaraes de misses de empresas e outros defen-
sores da idia que o resultado financeiro conseqncia e no o principal ob-
jetivo da organizao. Sem querer polemizar sobre a questo, temos certeza
que todos concordam com o fato de que a gerao de lucro vital a qualquer
organizao exceto, naturalmente, s organizaes sem fins lucrativos, ou de
custos subsidiados.
SUPERQUALIFICAO?
Funo: Coordenao da produo
Carter: Operacional
Atribuio: Coordenao dos recursos (fsicos e humanos) de produo;
Definio do fluxo de produo;
Ajuste e formalizao de processos e procedimentos;
Elaborao e controle de cronogramas
Desenvolvimento e aprimoramento de rotinas;
Gerao e monitoramento de indicadores de desempenho, estatsticas de
produtividade e qualidade;
Perfil: Liderana, dinamismo, ambio, determinao, motivao pelo desafio, respon-
sabilidade, perspiccia, flexibilidade, comprometimento, iniciativa, disciplina,
capacidade de resoluo de problemas; obsesso por produtividade, qualidade e
organizao.
Requisitos: Administrador de empresas, que tenha desenvolvido e implantado projetos e
que possua conhecimentos correspondentes s reas abaixo:
Gesto da produo (forte)
Gesto da qualidade (forte)
Gesto de pessoas (forte)
Gesto de projetos (forte)
Gesto financeira e determinao e gesto de custo (forte)
Ingls

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88 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Word, Excel e Power Point


Diferencial: Formao e conhecimentos em cinema e televiso, publicidade, desenho indus-
trial ou belas artes.
Estimativa de remunerao:
Fixa + varivel + benefcios: entre R$ 1.600,00 e R$ 2.200,00

Certos objetivos, como a reduo de custos e o aumento de produtividade,


so naturalmente contrrios a outros, como o aumento salarial ou a reduo
da jornada de trabalho, por exemplo. Muitas vezes os mtodos de trabalho para
aumento de produtividade so os que mais desagradam s pessoas. Apesar de
polmico e sujeito a muita crtica, o estudo de tempos e movimentos continua a
ser muito utilizado nas organizaes como ferramenta de busca de produti-
vidade.
O estudo de tempos, movimentos e mtodos teve seu inicio em 1881, na
usina da Midvale Stell Company. Frederick Taylor foi seu introdutor. Atual-
mente, um dos mtodos mais amplamente utilizados para o planejamento e
padronizao do trabalho.

O QUE O ESTUDO DE TEMPOS, MOVIMENTOS E MTODOS?


O estudo de tempos, movimentos e mtodos aborda tcnicas que subme-
tem a uma detalhada anlise cada operao de uma dada tarefa, com o ob-
jetivo de eliminar qualquer elemento desnecessrio operao e determinar o
melhor e mais eficiente mtodo para execut-la.
Para se ter uma idia sobre a abrangncia, importncia e simplicidade do
assunto, o destaque Investigaes de Taylor sobre o uso da p mostra uma
transcrio de um trecho do clssico livro Estudo de tempos e movimentos,
projeto e medida do trabalho, escrito em 1937 por Ralf M. Barnes. Este estudo
pioneiro de Taylor tambm freqentemente mencionado na literatura refer-
ente Teoria Geral da Administrao.
INVESTIGAES DE TAYLOR SOBRE O USO DA P
Em 1898, quando Taylor foi trabalhar na Bethlehem Steel Works, procurou melhorar os m-
todos de trabalho em diversas sees da fbrica. Uma tarefa que chamou sua ateno foi a
movimentao de materiais com o auxilio de ps; 400 a 600 homens empregavam a maior
parte de seu tempo nesse trabalho. O material predominante era o minrio de ferro, seguido,
em tonelagem, pelo carvo. Os bons operrios preferiam usar suas prprias ps s forneci-
das pela indstria. Um mestre supervisionava de 50 a 60 homens, que movimentavam uma
variedade de materiais no transcurso do dia. O ptio tinha aproximadamente 3200 m de
comprimento por 400m de largura, de forma que o grupo se movimentava sobre uma rea
extensa.
Com breve investigao Taylor concluiu que os operrios movimentavam 1,6 kg por p,
quando trabalhavam com carvo, quantidade que aumentava para 17,2 kg, quando o mate-
rial era o minrio de ferro. Seu problema era, ento, determinar qual a carga por p que
permitiria a um bom operrio mover a quantidade mxima de material por dia. Taylor esco-
lheu dois dos melhores operrios e colocou-os trabalhando em diferentes partes do ptio, es-
tudando suas atividades com o auxlio de dois cronometristas. De incio, usaram ps
grandes, que acomodavam cargas maiores por p. Cortadas as pontas das ps, apenas car-
gas pequenas foram movimentadas e anotaram-se as tonelagens deslocadas ao fim do dia
com cada tipo de p. Os resultados obtidos mostraram que, com a carga de 9,75 kg na p,
um homem obteria, em um dia, a tonelagem mxima de material deslocado. Assim, uma p

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Captulo 2 Estudo de tempos, movimentos e mtodos 89

pequena era fornecida ao operrio que movimentava o minrio de ferro, e uma p grande era
usada pelo operrio que deveria deslocar material mais leve, como cinzas, de tal forma que,
em ambos os casos, o peso de material por p fosse de 9,75 kg.
Estabeleceu-se uma ferramentaria e compraram-se ps especiais, que eram entregues aos
operrios quando necessrias. Alm disso, Taylor criou um departamento de planejamento
que determinava antecipadamente o trabalho que seria feito no ptio. Esse departamento
emitia ordens aos mestres e aos trabalhadores, cada manh, indicando a natureza do traba-
lho a ser feito, sua localizao no ptio e as ferramentas que seriam necessrias. Em lugar
de os operrios trabalharem em grupos, o material que cada homem movimentava foi pesado
ou medido ao fim de cada dia. O operrio que executasse corretamente a tarefa que lhe ti-
vesse sido especificada receberia um prmio de mais 60% do salrio naquele dia. Quando o
operrio no conseguia obter o prmio, um instrutor lhe indicava a maneira correta de fazer
o trabalho, de forma a possibilitar-lhe a bonificao.Depois de trs anos e meio em Bethle-
hem, Taylor obtinha a mesma produo com 140 homens que, anteriormente, requeria de
400 a 600 homens.
Fonte: Barnes (1999).

O estudo de tempos, movimentos e mtodos mantm estreito vnculo com


trs importantes definies do vocabulrio empresarial: A engenharia de mto-
dos, projeto de trabalho e ergonomia.
Engenharia de mtodos: atividade dedicada melhoria e desenvolvi-
mento de equipamentos de conformao e processos de produo para supor-
tar a fabricao. Preocupa-se em estabelecer o mtodo de trabalho mais
eficiente, ou seja, procura otimizar o local de trabalho com relao a ajuste de
mquinas, manuseio e movimentao de materiais, leiaute, ferramentas e
dispositivos especficos, medio de tempos e racionalizao de movimentos.
Tambm chamada de engenharia industrial, engenharia de processo ou en-
genharia de manufatura.
Projeto de trabalho: o projeto de trabalho define a forma pela qual as
pessoas agem em relao a seu trabalho. O projeto de trabalho leva em consid-
erao as atividades que influenciam o relacionamento entre pessoas, a tec-
nologia que elas usam e os mtodos de trabalho empregados pela produo.
Ergonomia: a ergonomia o estudo da adaptao do trabalho ao homem
e vice-versa. A ergonomia parte do conhecimento do homem para fazer o pro-
jeto do trabalho, ajustando-o s capacidades e limitaes humanas. O instituto
Ergonomics Research Society, da Inglaterra, define ergonomia como o estudo do
relacionamento entre o homem e o seu trabalho, equipamento e ambiente, e
particularmente da aplicao dos conhecimentos de anatomia, fisiologia e psi-
cologia na soluo dos problemas surgidos desse relacionamento.

DIAGRAMA DE PROCESSO DE DUAS MOS


O diagrama de processo de duas mos, tambm conhecido como dia-
grama SIMO (movimentos simultneos) uma tcnica utilizada para estudos
de fluxos de produo que envolve montagem ou desmontagem de compo-
nentes. Para a elaborao do diagrama de duas mos, preciso:
apresentar o produto final e seus componentes;

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


90 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

elaborar leiaute dos componentes que sero montados dentro da rea


normal de montagem;
definir a seqncia de movimentos em que deve ser efetuada a monta-
gem;
registrar, em forma de documento, o mtodo que ser utilizado como
padro de referncia;
padronizar o processo.
A seqncia de movimentos feita obedecendo a maior economia de
movimentos possvel. Por meio desta tcnica, pode-se otimizar a seqncia de
trabalho e minimizar os tempos envolvidos, objetivando um aumento de produ-
tividade.
Exemplo: considerar um processo de montagem qualquer, como, p. ex.,
uma montagem manual de canetas esferogrficas em uma pequena empresa
fabricante de brindes promocionais. A caneta esferogrfica do processo ser
composta por quatro partes: uma tampa, um corpo, uma tampa traseira e uma
carga. A Figura 4 demonstra uma disposio aleatria contendo quatro recipi-
entes, cada um dos quais com certa quantidade de um dos componentes que
formam a caneta. Os recipientes esto dispostos em frente a um operrio in-
cumbido de montar as canetas esferogrficas. Estes recipientes so geralmente
denominados alimentadores.

Corpo Tampa Tampa Carga


tras.

Leiaute de montagem pouco eficiente


Ao imaginar que estes quatro componentes se encontrem em frente ao
operrio, a pergunta ser: Quantos movimentos so necessrios para montar
cada caneta esferogrfica?
A tcnica do diagrama das duas mos demonstra este procedimento de
montagem. Em primeiro lugar o diagrama elaborado sem observao dos
princpios da economia de movimentos, conforme ilustrado na Figura 5.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 2 Estudo de tempos, movimentos e mtodos 91

Produto: Caneta Esferogrfica Componentes: Corpo, carga, tampa e tampa traseira


MO ESQUERDA MO DIREITA
No Descrio da atividade Descrio da atividade No
1 Deslocamento para corpo D D Aguarda 1
2 Colhe corpo D D Aguarda 2
3 Deslocamento para a rea de D D Aguarda 3
trabalho
4 Aguarda D D Deslocamento para carga 4
5 Aguarda D D Colhe carga 5
6 Aguarda D D Deslocamento a rea de tra- 6
balho
7 Preposiciona corpo na carga D D Preposiciona carga no corpo 7
8 Monta corpo na carga D D Monta carga no corpo 8
9 Deslocamento para a tampa D D Aguarda 9
traseira
10 Colhe tampa traseira D D Aguarda 10
11 Deslocamento a rea de tra- D D Aguarda 11
balho
12 Preposiciona tampa traseira D D Preposiciona corpo na tampa 12
no corpo traseira.
13 Monta tampa traseira no D D Monta corpo na tampa traseira 13
corpo
14 Deslocamento para tampa D D Aguarda 14
15 Colhe tampa D D Aguarda 15
16 Deslocamento rea de tra- D D Aguarda 16
balho
17 Preposiciona tampa no corpo D D Preposiciona corpo na tampa 17
18 Monta tampa no corpo D D Monta corpo na tampa 18
19 Deslocamento para rea de D D Aguarda 19
sada
20 Solta Caneta montada D D Aguarda 20
Diagrama de duas mos (montagem da caneta), sem economia de
movimentos
Para um observador menos atento, a montagem desta caneta esfero-
grfica aparentemente no excederia cinco movimentos. Porm, como se pode
observar neste exemplo, foram utilizados cerca de 20 movimentos no processo
de montagem manual. Se for utilizado um cronmetro para medir o tempo
gasto na montagem por este mtodo, constatado um tempo aproximado de
seis segundos por caneta. Desta forma, um operador seria capaz de montar
cerca de 600 canetas por hora de trabalho.
Um elaborado estudo de tempos e movimentos pode reduzir o nmero de
atividades e movimentos para a montagem final dessas canetas. As regras que
devem ser obedecidas para a economia de movimentos esto descritas na
Figura 6.

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92 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

1
As duas mos devem iniciar e terminar os seus movimentos ao mesmo tempo.
2
As mos no devem permanecer paradas ao mesmo tempo.
3
Os braos devem ser movimentados simetricamente e em direes opostas.
4
O movimento das mos devem ser os mais simples possveis. De classe mais baixa possvel.
Classes de movimentos
1a classe: movimenta apenas os dedos.
2a classe: movimenta os dedos e uma parte do punho.
3a classe: movimenta os dedos, uma parte do punho e da mo.
4a classe: movimenta os dedos, o punho, a mo e o brao.
5a classe: movimenta os dedos, o punho, a mo, o brao e o corpo.
5 Deve-se utilizar a funo deslizar.
6 As mos devem executar movimentos suaves e contnuos.
7 Usar a posio fixa sempre que necessrio.
8 Manter o ritmo do trabalho.
9 Usar pedais quando possvel.
10 As peas devem ser colhidas, no agarradas.
11 Usar entrada e sada por gravidade.
12 Pr-posicionar ferramentas e componentes.
Fonte: Barnes (1999, p. 178).

Princpios da economia de movimentos


A aplicao destes simples princpios pode permitir grande aumento da
produtividade na execuo de tarefas em qualquer tipo de organizao. Para
ilustrar, o diagrama de duas mos anterior ser refeito utilizando mais racion-
alidade de movimentos. A Figura 7 demonstra o resultado obtido.
Produto: Caneta Esferogrfica Componentes: Corpo, carga, tampa e tampa traseira
MO ESQUERDA MO DIREITA
No Descrio da atividade Descrio da atividade No
1 Deslocamento para corpo D D Deslocamento para carga 1
2 Colhe corpo D D Colhe carga 2
3 Deslocamento para rea de D D Deslocamento para rea de 3
trabalho trabalho
4 Preposiciona corpo na carga D D Preposiciona carga no corpo 4
5 Monta corpo na carga D D Monta carga no corpo 5
6 Deslocamento para suporte D D Deslocamento para suporte 6
7 Fixa caneta no suporte D D Fixa caneta no suporte 7
8 Deslocamento a tampa D D Deslocamento a tampa dian- 8
traseira teira
9 Colhe tampa traseira D D Colhe tampa dianteira 9
10 Deslocamento para rea de D D Deslocamento para rea de 10
trabalho trabalho
11 Preposiciona tampa D D Preposiciona tampa dianteira 11
traseira no corpo no corpo
12 Monta tampa traseira no D D Monta tampa dianteira no 12
corpo corpo
13 Solta caneta do suporte D D Solta caneta do suporte 13
14 Deslocamento para rea de D D Aguarda 14
sada
15 Solta caneta montada D D Aguarda 15
Diagrama de duas mos, com economia de movimentos

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Captulo 2 Estudo de tempos, movimentos e mtodos 93

Com a observao de tcnicas simples e a utilizao de um dispositivo de


suporte para fixao da caneta que permite a utilizao de ambas as mos ao
mesmo tempo, o nmero de movimentos inicial foi reduzido de 20 para 15
movimentos, o que significa uma economia de 25% (considerando um tempo
aproximadamente igual para cada movimento). Em outras palavras, possvel
produzir 25% mais canetas por um operador utilizando este mtodo.

Tampa
tras.
Tampa

Carga
Corpo

Leiaute de montagem mais eficiente

O efeito agora multiplicado pela quantidade de canetas que precisam


ser produzidas no perodo. Se o tempo para a montagem de uma caneta era de
seis segundos e agora de 4,5 segundos, em uma hora de trabalho, um opera-
dor passa a montar 800 canetas ao invs de 600, como no mtodo anterior. Em
outras palavras, o operador monta 200 canetas a mais por hora, sem trabalhar
mais por isto, ou seja, com a mesma quantidade de movimentos.

ESTUDO DE ALIMENTADORES
Outro aspecto relevante diz respeito ao formato dos recipientes de ali-
mentao dos componentes, geralmente conhecidos como alimentadores. O de-
senho adequado de uma caixa alimentadora pode eliminar problemas
relacionados leso por movimentos repetitivos, ocasionada por tenses mus-
culares resultantes da necessidade de utilizao de uma classe de movimento
mais alta, como ilustrado na Figura 9 e na Figura 10.
O alimentador de peas apresentado na Figura 9 considerado deficiente
por apresentar duas grandes falhas em seu desenho. Segundo Iida (2000),
quando a mo introduzida em seu interior para a coleta de peas, a parte
situada sob o punho fina e imprpria para apoio, a mo precisa permanecer
desencostada desta aresta. Outra caracterstica no ergonmica consiste no
tamanho e no grau de inclinao da janela de abertura para coleta das peas,
que causa tenso muscular quando a mo introduzida para coleta de peas.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


94 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Fonte: Iida (2000, p. 161).


Alimentador incorreto
O alimentador de peas apresentado na Figura 10 pode ser considerado
de maior eficincia, por apresentar uma abertura mais ampla para a coleta de
peas que no exige que o operador movimente o punho para baixo em busca
da pea, Alm de apresentar uma borda arredondada sob o punho, que permite
que este se apie na aresta em uma posio natural de relaxamento, elimi-
nando tenses desnecessrias.

Fonte: Iida (2000, p. 161).


Alimentador correto
A forma do alimentador pode permitir que as peas sejam apanhadas ou
colhidas com mais rapidez, alm de observar os princpios bsicos de ergono-
mia. Em outras palavras, um bom projeto de caixas alimentadoras permite que
se apanhem as peas com mais rapidez, produzindo mais, sem forar, em de-
masia, o punho do operador. A Figura 11 demonstra um estudo do tempo ne-
cessrio para agarrar peas colocadas em trs tipos de alimentadores. O ensaio
consistiu em medir com preciso o tempo para selecionar, agarrar, transportar
uma porca ou um parafuso sextavado a uma distncia de 125 milmetros, sol-
tando a pea em um orifcio sobre a bancada de trabalho. A quantidade de pe-
as movimentadas por minuto o resultado da diviso de um minuto pelo
tempo medido por pea em minutos. Como se pde observar, o ltimo modelo
de alimentador apresentou melhor produtividade.

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Captulo 2 Estudo de tempos, movimentos e mtodos 95

Porcas Parafusos Porcas Parafusos Porcas Parafusos


72,62 63,81 67,56 61,95 86,21 70,01
Fonte: adaptado de Barnes (1999, p. 215).
Nmero de peas coletadas por minuto por tipo de alimentador

ESTUDO DE TEMPOS
A mensurao do trabalho, feita de forma cientfica, utilizando tcnicas
estatsticas, teve seu inicio na primeira metade do sculo passado, e era apli-
cada apenas em organizaes do tipo industrial. Seus precursores foram Fre-
derick W. Taylor e o casal Frank e Llian Gilbreth. O objetivo da medida dos
tempos de trabalho era determinar a melhor e mais eficiente forma de desen-
volver uma tarefa especfica. Esta metodologia permaneceu praticamente inal-
terada desde aquela poca. A cronometragem das tarefas continua a ser
largamente utilizada na maioria das empresas brasileiras, com o objetivo de
medir e avaliar o desempenho do trabalho.
Estudo de tempos: a determinao, com o uso de um cronmetro, do
tempo necessrio para se realizar uma tarefa. O termo cronoanlise bas-
tante utilizado nas empresas brasileiras para designar o processo de estudo,
mensurao e determinao dos tempos padro em uma organizao.
Cronoanalista: o vocbulo cronoanalista foi bastante utilizado nas ind-
strias brasileiras para designar o cargo e funo do profissional que execu-
tava as tomadas de tempo. Esta funo foi largamente utilizada para registro
na carteira de trabalho. Atualmente, devido constante reduo do contin-
gente de overhead nas organizaes, o cargo de cronoanalista foi substitudo
por outras descries de cargo mais abrangentes e menos especficas, tais
como analista industrial ou analista de processos. Diga-se de passagem, que
bons profissionais nesta rea so difceis de encontrar. Como prova disto,
comum encontrar-se inmeras ofertas de emprego nos classificados dos jornais
para tcnicos ou analistas de produo.
Finalidade do estudo de tempos: o estudo de tempos no tem apenas a
finalidade de estabelecer a melhor forma de trabalho. O estudo de tempos pro-
cura encontrar um padro de referncia que servir para:

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96 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

determinao da capacidade produtiva da empresa;


elaborao dos programas de produo;
determinao do valor da mo-de-obra direta no clculo do custo do
produto vendido (CPV);
estimativa do custo de um novo produto durante seu projeto e criao;
balanceamento das linhas de produo e montagem.

Equipamentos para o estudo de tempos


Cronmetro de hora centesimal: a cronometragem do tempo de
execuo de determinada tarefa pode ser realizada com a utilizao de um
cronmetro normal facilmente encontrado no mercado. O inconveniente dos
cronmetros normais que o sistema horrio sexagesimal, assim os tempos
medidos precisam ser transformados para o sistema centesimal antes de serem
utilizados nos clculos, conforme o Quadro 11:
Quadro 11 Converso do tempo sexagesimal para centesimal
Tempo transformado
Tempo medido com
para o sistema centesi- Clculo
cronmetro comum
mal
1 minuto e 10 segundos 1,17 minutos 1 + 10/60 = 1,17
1 minuto e 20 segundos 1,33 minutos 1 + 20/60 = 1,33
1 minuto e 30 segundos 1,50 minutos 1 + 30/60 = 1,50
1 hora, 47 min e 15 seg. 1,83 horas 1 + 47/60 + 15/360 = 1,83

Para facilitar a tomada de tempos, existe um tipo de cronmetro, encon-


trado em lojas especializadas, que conta o tempo de forma centesimal, uma
volta do ponteiro maior corresponde a 1/100 de hora, ou 36 segundos.
Filmadora: Conforme mencionado anteriormente, o casal Gilbreth uti-
lizou-se de filmadoras para encontrar movimentos mais econmicos para cada
tarefa. Nos dias de hoje tambm se pode utilizar filmadoras para a mensurao
dos tempos necessrios para a realizao das tarefas. A utilizao de filmado-
ras tem a vantagem de registrar fielmente todos os movimentos executados
pelo operador, e, se bem utilizada, pode eliminar a tenso psicolgica que o op-
erador sente quando est sendo observado diretamente por um cronoanalista.
Prancheta: Na maioria das vezes, exceto quanto mensurao feita
por filmes, a tomada de tempos feita no local onde ocorre a operao. Desta
forma, comum o uso de uma prancheta para apoio do cronmetro e da folha
de observaes, de forma a permitir que o cronoanalista possa anotar suas
tomadas de tempo em p. Estas pranchetas adaptadas podem ser encontradas
em lojas especializadas ou ser adquirida atravs de revistas tcnicas do ramo
que, geralmente, circulam entre os profissionais da organizao.
Folha de observao: trata-se de um documento em que so registrados
os tempos e demais observaes relativas operao cronometrada. comum
que cada empresa desenvolva sua folha de observao especifica.

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Captulo 2 Estudo de tempos, movimentos e mtodos 97

Determinao do tempo cronometrado


Diviso da operao em elementos: em primeiro lugar, a operao total
cujo tempo padro se deseja determinar deve ser dividida em partes para que o
mtodo de trabalho possa ter uma medida precisa, deve-se tomar o cuidado de
no dividir a operao em exageradamente muitos ou demasiadamente poucos
elementos. Algumas regras gerais para este desdobramento so:
1. Separar o trabalho em partes, de maneira que sejam mais curtas
possveis, mas longas o suficiente para que possam ser medidas com
o cronmetro. A prtica obtida, na realizao de inmeros processos
de cronoanlise em vrias empresas indica que o tempo mnimo a ser
medido deve ser superior a cinco segundos.
2. As aes do operador, quando independentes das aes da mquina,
devem ser medidas em separado. Em outras palavras, o trabalho do
operador do operador e o trabalho da mquina da mquina.
3. Definir o atraso ocasionado pelo operador e pelo equipamento separa-
damente.

Exemplo: uma indstria de confeces deseja cronometrar o tempo de


costura de uma camiseta. Em que elementos esta operao pode ser dividida?
Resoluo: Seria difcil cronometrar todas as atividades independentemente e detalhada-
mente como no diagrama das duas mos dado o pequeno espao de tempo que cada ativi-
dade demanda. Assim possvel dividir as atividades em:
Elemento 1 Costura dos ombros (costura da frente com as costas unindo os ombros)
Elemento 2 Costura das mangas (costura fechando as duas mangas independentes)
Elemento 3 Costura das mangas nos conjunto frente e costas
Elemento 4 Fechamento de frente e costas nas laterais (abaixo das mangas)
Elemento 5 Costura da barra das mangas
Elemento 6 Costura da barra inferior do corpo
Elemento 7 Colocao da ribana11

Determinao do nmero de ciclos a serem cronometrados: obvio e


intuitivo que apenas uma tomada de tempo no suficiente para se determinar
o tempo de uma atividade. necessrio que se faam vrias tomadas de tempo
para obteno de uma mdia aritmtica destes tempos. A questo : quantas
tomadas de tempo so necessrias para que a mdia obtida seja estatistica-
mente aceitvel? Neste caso necessrio utilizar um clculo estatstico de de-
terminao do nmero de observaes, dado na Frmula 2.1.

11 Ribana uma tira de tecido especial que serve para fazer o colarinho em uma camiseta

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98 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Frmula 2.1 Nmero de ciclos a serem cronometrados


2
ZR
N=
Er d 2 x
Onde: N = nmero de ciclos a serem cronometrados
Z = coeficiente de distribuio normal para uma probabilidade determinada
R = amplitude da amostra
Er = erro relativo da medida
d2 = coeficiente em funo do nmero de cronometragens realizadas preliminarmente
x = mdia dos valores das observaes

Na prtica costuma-se utilizar probabilidades para o grau de confiabili-


dade da medida entre 90% e 95%, e erro relativo aceitvel variando entre 5% e
10%. Em outras palavras, supondo que seja encontrada uma mdia de crono-
metragens no valor de 10 segundos para um grau de confiabilidade de 95% e
um erro de 5% isto significa que, estatisticamente, existe 95% de certeza que o
tempo da atividade est entre 9,5 segundos e 10,5 segundos.

Tabelas de coeficientes
Os valores tpicos dos coeficientes Z e d2 utilizados nos clculos so
apresentados na Tabela 1 e na Tabela 2, respectivamente.
Coeficientes de distribuio normal
Probabilidade 90% 91% 92% 93% 94% 95% 96% 97% 98% 99%
Z 1,65 1,70 1,75 1,81 1,88 1,96 2,05 2,17 2,33 2,58

Coeficiente d2 para o nmero de cronometragens iniciais


N 2 3 4 5 6 7 8 9 10
D2 1,128 1,693 2,059 2,326 2,534 2,704 2,847 2,970 3,078

Exemplo: Um analista de processos de uma grande fbrica de produtos


de linha branca cronometrou a operao de montagem de determinada porta
de um modelo de refrigerador. Foram feitas sete cronometragens iniciais para
as quais foram obtidos os seguintes valores em segundos:
10,5 10,3 9,3 9,2 9,5 9,9 10,0
A empresa determinou, como regra geral, o grau de confiana para os
tempos cronometrados fosse de 95 %, com um erro relativo inferior a 5%.
Resoluo:
10,5 + 10,3 + 9,3 + 9,2 + 9,5 + 9,9 + 10,0
x= = 9,8
7
R = 10,5 9,2 = 1,3 (a amplitude a subtrao envolvendo o maior e o menor tempo das
medies)
Z = 1,96 (de acordo com a Tabela 2, para um grau de confiana de 95%)

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 2 Estudo de tempos, movimentos e mtodos 99

d2 = 2,704 (de acordo com a Tabela 2, para 7 tomadas de tempo iniciais)


Er = 5% ou seja 0,05
2 2
ZR 1,96 1,3
N= = = 3,7 cronometragens
Er d 2 X 0,05 2,704 9,8

Em outras palavras, foram realizadas sete cronometragens iniciais e a


frmula, utilizando estes valores preliminares, determinou que apenas quatro
cronometragens seriam suficientes. Como o valor obtido com a frmula infe-
rior ao nmero de cronometragens inicialmente executado, isto significa que a
tomada de tempos foi vlida e possvel utilizar a mdia encontrada de 9,8 se-
gundos como sendo o tempo cronometrado necessrio para a realizao da
tarefa, com 95% de chance de acerto.
Interpretao da frmula: a frmula do clculo do nmero de ciclos a
serem cronometrados foi desenvolvida em bases estatsticas. O tamanho da
amostra vai depender:
a) do grau de confiana desejado: Assim, quanto maior o grau de confi-
ana, maior o valor de Z (vide Tabela 2). Como Z est no numerador
da frmula, quanto maior Z, maior o tamanho de N.
b) da disperso entre os valores individuais da populao: Quanto maior
a amplitude da amostra, maior o valor de N, j que R tambm est no
numerador da frmula.
c) do erro tolervel: Quanto maior o valor do erro tolervel Er, menor o
tamanho da amostra exigido, uma vez que Er esta no denominador da
frmula.
d) da mdia das observaes: Quanto maior for o valor da mdia, menor
ser o tamanho da amostra necessrio, j que x est no denominador
da frmula. Isto est relacionado ao fato que o grau de preciso na
mensurao do tempo de atividades longas maior que na mensura-
o de atividades curtas.
e) do tamanho da amostra inicial: Quanto maior o tamanho da amostra
inicial, mais precisa ser a mensurao. Como se pode perceber a
partir da Tabela 2, d2 aumenta medida que aumenta o nmero de
cronometragens iniciais. Assim, como d2 se encontra no denominador
da frmula, quanto maior a amostragem inicial, menor ser o valor de N.

Determinao do tempo normal


Slack et al. (2002) adotam a seguinte definio para a avaliao de ritmo
dos tempos observados:
Processo de avaliar a velocidade de trabalho do trabalhador relati-
vamente ao conceito do observador a respeito da velocidade corre-
spondente ao desempenho padro. O observador pode levar em
considerao, separadamente ou em combinao, um ou mais fa-
tores necessrios para realizar o trabalho, como a velocidade de
movimento, esforo, destreza, consistncia etc.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


100 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Avaliao da velocidade do operador: o processo por meio do qual o


cronoanalista compara o ritmo do operador em observao com o seu prprio
conceito de ritmo normal.
Velocidade acima do normal: o operador que est sendo avaliado pode
estar trabalhando acima da velocidade normal. Isto pode acontecer por vrios
motivos, como por exemplo:
tratar-se do incio de expediente na segunda-feira;
o operador ter acabado de ser repreendido por seu superior;
o operador estar buscando um prmio de produtividade;
o operador possuir uma destreza para aquela tarefa que pouca gente
possui (neste caso a velocidade de trabalho pode ser normal para a-
quele operador especfico, porm no servir para um operador nor-
mal);
simplesmente, por estar sendo observado pelo cronoanalista.
Neste caso, o tempo cronometrado encontrado dever ser ajustado para
cima, j que outros operadores no conseguiro repetir esse desempenho.
Velocidade abaixo do normal: nesta situao, o operador pode estar reali-
zando a tarefa que est sendo cronometrada em velocidade lenta, ou que pode
acontecer por fadiga, como por exemplo em uma sexta-feira tarde. A lentido
tambm pode decorrer de o operador observado ainda no ter prtica suficiente
na tarefa, por estar intimidado ao sentir seu trabalho sendo cronometrado ou
por qualquer outra razo.
Neste caso, o tempo cronometrado encontrado dever ser ajustado para
baixo, j que menos tempo ser necessrio para que outros operadores reali-
zem a mesma tarefa.
Determinao da velocidade: talvez a parte mais importante e mais
difcil do estudo de tempos consista na avaliao da velocidade ou ritmo com o
qual o operador trabalha, durante a execuo da cronoanlise. A velocidade do
operador determinada subjetivamente pelo cronoanalista. Para a velocidade
de operao normal do operador atribuda uma taxa de velocidade, ou ritmo,
de 100%. Velocidades acima do normal apresentam valores superiores a 100%
e velocidades abaixo do normal apresentam valores inferiores a 100%.
Como se trata de uma avaliao subjetiva, comum que se faa o tre-
inamento dos cronoanalistas, utilizando-se operaes padronizadas, ou ope-
raes realizadas dentro da empresa e para as quais se tenha convencionado o
tempo que representa a velocidade normal de 100%. Em outras palavras, o
cronoanalista deve saber se um trabalhador est em ritmo lento ou acelerado
da mesma forma que possvel perceber as pessoas andando na rua. fcil
observar quem est andando depressa, quem anda em velocidade normal e
quem esta andando mais devagar. Assim, se for convencionado que andar a 3
km/h normal (100%), ento andar a 4 km/h equivale a um ritmo de 133% e
andar a 2 km/h equivale a um ritmo de 67%.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 2 Estudo de tempos, movimentos e mtodos 101

Quando se determina o tempo de execuo uma operao preciso levar


em conta a velocidade com que o operador est realizando a operao. Para
tornar o tempo utilizvel para todos os trabalhadores, a medida da velocidade,
que expressa como uma taxa de desempenho que reflete o nvel de esforo do
operador observado, deve tambm ser includa para normalizar o trabalho. A
Frmula 2.2 ilustra o clculo do tempo normal.
Frmula 2.2 Tempo normal
TN = TC v
onde: TN = Tempo normal
TC = Tempo cronometrado
v = Velocidade do operador

Uma forma confivel de avaliao da velocidade do operador, que tem


sido utilizada em vrios estudos prticos de cronoanlise, consiste simples-
mente em perguntar para um experiente chefe do setor se o ritmo est correto.
Quase que invariavelmente a resposta mais realista que qualquer inferncia
feita por um cronoanalista.
Exemplo: Utilizando o tempo cronometrado encontrado no exemplo an-
terior, de 9,8 segundos, qual seria o tempo normal se a velocidade do operador
fosse avaliada em 116%? E se a velocidade fosse avaliada em 97%?
Resoluo:
a) velocidade em 116 % TN = TC v = 9,8 1,16 = 11,37 segundos
b) velocidade em 97% TN = TC v = 9,8 0,97 = 9,51 segundos

Determinao do tempo padro


Uma vez determinado o tempo normal que o tempo cronometrado ajus-
tado a uma velocidade ou ritmo normal, ser preciso levar em considerao
que no possvel um operrio trabalhar o dia inteiro, sem nenhuma inter-
rupo, tanto por necessidades pessoais, como por motivos alheios sua von-
tade.
O tempo padro calculado multiplicando-se o tempo normal por um fa-
tor de tolerncia para compensar o perodo que o trabalhador, efetivamente,
no trabalha. O clculo feito utilizando-se a Frmula 2.3:
Frmula 2.3 Tempo padro
TP = TN FT
Onde: TP = Tempo Padro
TN = Tempo Normal
FT = Fator de Tolerncia

Tolerncia para atendimento s necessidades pessoais: como se


tratam de necessidades fisiolgicas do organismo, estas tolerncias costumam
ser consideradas em primeiro lugar. Uma forma eficiente de se determinar os
tempos de durao destas tolerncias consiste na utilizao da teoria da

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


102 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

amostragem do trabalho que ser discutida mais adiante. Outra forma de se


determinar o tempo de tolerncia por meio do monitoramento contnuo.
Em trabalhos leves, para uma jornada de trabalho de oito horas dirias,
sem intervalos de descanso pr-estabelecidos (exceto almoo, naturalmente) o
tempo mdio de parada, geralmente utilizado, varia de 10 a 24 minutos, ou
seja, de 2% a 5% da jornada de trabalho. importante observar que esta tol-
erncia pode variar de indivduo para indivduo, de pas para pas, e de acordo
com a natureza e ambiente de trabalho. Em geral, trabalhos mais pesados e
ambientes quentes e midos requerem maior tempo para estas necessidades.
Tolerncia para alvio da fadiga: at hoje no existe uma forma satis-
fatria de se medir a fadiga, que proveniente no s da natureza do trabalho,
mas tambm das condies ambientais do local de trabalho. O Quadro 12
apresenta as tolerncias propostas por Benjamin W. Niebel, em seu livro Mo-
tion and Study, as quais so comumente mencionadas na literatura sobre ad-
ministrao da produo. Na prtica das empresas brasileiras, o que se tem
observado a utilizao de uma tolerncia entre 15% e 20% do tempo para
trabalhos normais, em condies de ambiente normais.
Quadro 12 Tolerncias de trabalho
DESCRIO % DESCRIO %
A. Tolerncias invariveis: 4. Iluminao deficiente:
1. Tolerncias para necessidades pes-
5 a. ligeiramente abaixo do recomendado 0
soais
2. Tolerncias bsicas para fadiga 4 b. bem abaixo do recomendado 2
B. Tolerncias variveis: c. muito inadequada 5
1. Tolerncia para ficar em p 2 5. Condies atmosfricas 0-10
2. Tolerncia quanto postura (calor e umidade) variveis
a. ligeiramente desajeitada 0 6. Ateno cuidadosa
b. desajeitada (recurvada) 2 a. trabalho razoavelmente fino 0
c. muito desajeitada (deitada, esticada) 7 b. trabalho fino ou de preciso 2
3. Uso de fora ou energia muscular c. trabalho fino ou de grande preciso 5
(erguer, puxar ou levantar) 7. Nvel de rudo:
Peso levantado em quilos a. contnuo 0
2,5 0 b. intermitente volume alto 2
5,0 2 c. intermitente volume muito alto 5
7,5 2 d. timbre elevado volume alto 5
10,0 3 8. Estresse mental
12,5 4 a. processo razoavelmente complexo 1
b. processo complexo, ateno
15,0 5 4
abrangente
17,5 7 c. processo muito complexo 8
20,0 9 9. Monotonia:
22,5 11 a. baixa 0
25,0 13 b. mdia 1
27,5 17 c. elevada 4
30,0 22 10. Grau de tdio
a. um tanto tedioso 0
b. tedioso 2
c. muito tedioso 5
Fonte: Stevenson (2001, p. 247).

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 2 Estudo de tempos, movimentos e mtodos 103

Muitas vezes a tolerncia calculada em funo dos tempos de per-


misso que a empresa est disposta a conceder. Neste caso determina-se a
porcentagem de tempo p concedida em relao ao tempo de trabalho dirio e
calcula-se o fator de tolerncias por meio da Frmula 2.4:
Frmula 2.4 Fator de tolerncia
1
FT =
1 p
onde: FT = fator de tolerncia
p = tempo de intervalo dado dividido pelo tempo de trabalho (% do tempo ocioso)

Tolerncia para espera: alm das tolerncias necessrias para as ne-


cessidades pessoais e para o alvio de fadiga, existe um outro tipo de tolerncia
para situaes sobre as quais o trabalhador no tem domnio, dentre as quais
as mais usuais so as esperas por trabalho. As esperas podem ter vrios mo-
tivos, dentre eles possvel citar: necessidades de pequenos ajustes de
mquina, interrupes do trabalho pelo prprio supervisor, falta de material,
falta de energia e necessidades de manuteno preventiva. Estes tipos de es-
peras podem ser determinados por meio de estudos contnuos ou de
amostragem do trabalho, feitas ao longo de um perodo de tempo suficiente-
mente grande para validar os valores encontrados. Este tipo de tolerncia no
necessariamente deve fazer parte do tempo padro. Caso este tempo de tol-
erncia no seja includo no tempo padro, o tempo de espera deve ser sub-
trado da capacidade disponvel de homem hora mquina na jornada de
trabalho.
Exemplo: Uma empresa do ramo metalrgico deseja determinar o tempo
padro necessrio, com 90% de confiabilidade e um erro relativo de 5%, para a
fabricao de determinado componente que ser utilizado na linha de monta-
gem. O analista de processos realizou uma cronometragem preliminar de nove
tomadas de tempo, obtendo os dados a seguir. Pergunta-se:
a. O nmero de amostragens suficiente?
b. Qual o tempo cronometrado (TC) e o tempo normal (TN)?
c. Qual o tempo padro (TP) se a fabrica definir um ndice de tolerncia
de 15%?
d. Caso a empresa conceda 12 minutos para necessidades pessoais,
15 minutos para lanches e 20 minutos para alvio de fadiga em um
dia de 8 horas de trabalho, qual ser o novo tempo padro?

Folha de obser- Tempos cronometrados (centsimos de hora)


vao 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Cortar chapa 0,07 0,08 0,09 0,09 0,08 0,07 0,07 0,08 0,07
Dobrar chapa 0,07 0,06 0,07 0,06 0,05 0,07 0,06 0,06 0,06
Furar chapa 0,15 0,14 0,16 0,15 0,14 0,13 0,13 0,15 0,14
Remover rebarbas 0,05 0,05 0,04 0,05 0,04 0,04 0,04 0,05 0,05
Velocidade avaliada: 94%

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104 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Resoluo:
Clculo do nmero de cronometragens da operao cortar chapa.
0,07 + 0,08 + 0,09 + 0,09 + 0,08 + 0,07 + 0,07 + 0,08 + 0,07
x= = 0,078
9
R = 0,09 0,07 = 0,02
Z = 1,65 (ver tabela 2.1)
d 2 = 2,970 (ver tabela 2.2)
2 2
ZR 1,65 0,02
N= = = 8,1
Er d 2 x 0,05 2,97 0,078
De forma anloga obtm-se:
Nmero de cronometragens da operao de dobrar chapa, N = 12,8
Nmero de cronometragens da operao de furar chapa, N = 5,4
Nmero de cronometragens da operao de remover rebarbas, N = 10,4
Logo o nmero de observaes cronometradas suficiente
Neste caso, o tempo cronometrado a soma dos tempos mdios cronometrados individual-
mente por operao:
TC = 0,078 + 0,062 + 0,143 + 0,046 = 0,33 horas
O tempo padro para uma tolerncia de 15% ser:
TN = TC v TN = 0,33 0,94 = 0,32 horas
TP = TN FT TP = 0,32 1,15 = 0,37 horas
Quando o fator de tolerncia dado pelo tempo permitido, deve-se calcular o fator de tole-
rncia em primeiro lugar:
12 + 15 + 20 1 1
p= = 0,098 FT = FT = = 1,109
480 1 p 1 0,098
TP = TN FT TP = 0,32 1,109 = 0,35 horas

METODOLOGIA DE CRONOANLISE UTILIZADA NA PRTICA


No cotidiano das empresas, especialmente nas organizaes industriais,
necessrio criar um procedimento de cunho mais prtico. No convm deixar
que um analista de processos dispense muito tempo fazendo as contas apre-
sentadas neste captulo. No mundo prtico das empresas, comum elaborar-se
procedimentos simplificados para a realizao da atividade de cronoanlise.
Convm ressaltar que no raro encontrar tempos desatualizados na organi-
zao. Em alguns casos, o produto ou o processo j foi mudado a longa data e
a rea industrial, sob a alegao de falta de tempo ou de pessoal, ainda no
procedeu atualizao dos tempos de produo no sistema.
Para auxiliar os profissionais de produo na realizao de cronoanlises,
a Tabela 3 apresenta uma metodologia prtica utilizada em vrias empresas e a
Tabela 4 apresenta uma avaliao prtica para a estimativa do fator de fadiga.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 2 Estudo de tempos, movimentos e mtodos 105

Metodologia prtica para cronoanlise


Nmero de amostragens (n) para nvel de confiana = 95%
Erro relativo de 2,5% Erro relativo de 5%
A/Ti N=5 N = 10 N = 15 N = 20 N =25 A/Ti N=5 N = 10 N = 15 N = 20 N =25
0,10 11 0,10
0,12 16 0,12
0,14 22 13 0,14 6
0,16 29 17 0,16 7
0,18 37 21 17 0,18 9
0,20 45 26 20 0,20 11
0,22 55 31 25 21 0,22 14
0,24 65 37 29 25 0,24 16
0,26 77 44 34 30 27 0,26 19 11
0,28 89 51 40 35 31 0,28 22 13
0,30 102 58 46 40 36 0,30 26 15
0,32 116 66 52 45 41 0,32 29 17
0,34 131 75 59 51 46 0,34 33 19
0,36 147 84 66 57 52 0,36 37 21 17
0,38 164 94 74 64 57 0,38 41 23 18
0,40 182 104 82 70 64 0,40 45 26 20
0,42 200 114 90 78 70 0,42 50 29 22
0,44 220 126 99 85 77 0,44 55 31 25 21
0,46 240 137 108 95 84 0,46 60 34 27 23
0,48 262 149 117 102 92 0,48 65 37 29 25
0,50 284 162 127 110 99 0,50 71 41 32 28
0,52 307 175 138 119 108 0,52 77 44 34 30 27
0,54 331 189 149 128 116 0,54 83 47 37 32 29
0,56 356 203 160 138 125 0,56 89 51 40 35 31
0,58 382 218 171 148 134 0,58 96 55 43 37 33
0,60 409 234 184 159 143 0,60 102 58 46 40 36
0,62 437 249 196 169 153 0,62 109 62 49 42 38
0,64 465 266 209 180 163 0,64 116 66 52 45 41
0,66 495 283 222 192 173 0,66 124 71 56 48 43
0,68 525 300 236 204 184 0,68 131 75 59 51 46
0,70 557 318 250 216 195 0,70 139 79 62 54 49
0,72 589 336 264 228 206 0,72 147 84 66 57 52
0,74 622 355 279 241 218 0,74 156 89 70 60 54
0,76 656 375 294 254 230 0,76 164 94 74 64 57
0,78 691 395 310 268 242 0,78 173 99 78 67 61
0,80 727 415 326 282 255 0,80 182 104 82 70 64
0,82 764 436 343 296 267 0,82 191 109 86 74 67
0,84 802 458 360 311 281 0,84 200 114 90 78 70
0,86 840 480 377 326 294 0,86 210 120 94 81 74
0,88 880 502 395 341 308 0,88 220 126 99 85 77
0,90 920 526 413 357 322 0,90 230 131 103 89 81
Clculo do erro relativo com NC = 95% e = (A / Ti)I K (em %)

N 5 10 15 20 25
K 0,0265 0,0497 0,0686 0,0852 0,1003

LEGENDA
* N = Tamanho da amostra necessria para estimar o tempo cronometrado (mdio) com o
nvel de confiana e erro relativo desejados.
* N = Tamanho da amostra inicial cronometrada
* Ti = Tempo mdio da amostra inicial
* A = Amplitude da amostra inicial
T = [Ti(1 + e) 1,05] Ti

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


106 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Aplicao da Tabela 3: O analista de processos realiza uma amostragem


inicial de dez tomadas de tempo, p. ex., ou seja N = 10, supondo que o tempo
mdio encontrado foi de 25,5 segundos e a amplitude das tomadas de tempo
tenha sido de 5 segundos (maior valor cronometrado menor valor cronomet-
rado) tem-se que A/Ti = 0,20. Isto significa que ele deveria realizar 26 tomadas
de tempo para um erro de 2,5%. Se o erro permitido fosse de 5%, ento o n-
mero de amostras inicial teria sido suficiente. Na verdade, o erro calculado
como
e = ( A Ti ) k e = 0,20 0,0497 = 4,024%
Para o tempo mdio cronometrado de 25,5 segundos e a variao ento
seria calculada pela frmula:
T = [Ti (1 + e ) / 1,05] Ti = [25,5 (1 + 0,04 ) / 1,05] 25,5 = 0,24 segundos
Portanto o tempo estar entre 25,26 segundos e 25,64 segundos.
No dia-a-dia das empresas, somente se faz a cronometragens de opera-
dores que j tenham prtica e estejam trabalhando em velocidade considerada
normal.
Avaliao do fator de tolerncia de fadiga utilizado na prtica
AVALIAO DO FATOR DE TOLERNCIA
Tabela 1 Tabela 2 Tabela 3
Nvel de esforo Condies ambi-
Monotonia do trabalho
Mental Visual Fsico entais
NVEL
% % % Tipo % Ciclo (minuto) %
Muito leve 1 1 3 A 0 at 0,5 5
Leve 2 2 5 B 2 de 0,6 a 1,0 4
Mdio 4 4 8 C 4 de 1,1 a 1,5 3
Pesado 7 7 12 D 6 acima de 1,5; utilizar a
Muito pesado 10 10 18 E 8 Tabela 1
- Aplicar para cada elemento da operao
- Somar os percentuais dos trs tipos de esforos
Tabela 1
- Adicionar soma dos esforos, o percentual da tabela 2
- O uso da tabela 1 exclui o uso da tabela 3
Tipo A - Sem rudos, poeira ou umidade. Calor ou frio normais.
- Iluminao e ventilao adequadas
- Sem riscos de acidentes ou doenas profissionais
Tabela 2 Tipo E - Ruidoso, muita poeira ou umidade. Excesso de calor ou frio artifi-
ciais.
- Iluminao e ventilao pssimas
- Razovel risco de acidentes e doenas profissionais
- Utilizar para as operaes altamente montonas, sem esforos
Tabela 3 - Somar avaliao, o percentual da tabela 2
- O uso da tabela 3 exclui o uso da tabela 1

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 2 Estudo de tempos, movimentos e mtodos 107

A Tabela 4 uma forma simplificada para se estimar o valor do fator de


tolerncia para alvio de fadiga de operaes produtivas. Convm ressaltar que
o fator de tolerncia composto por trs tolerncias: para necessidades pes-
soais, para alvio de fadiga e tempos de espera.
Outro fator a ser comentado que valores de tomadas de tempo que
fogem muito do valor das demais tomadas devem ser ignoradas. P. ex., nos
tempos apontados da Tabela 5, o ltimo valor da segunda tomada (*) repre-
senta um dado incomum, portanto deve ser ignorado.
Folha de observao com tomada de tempo incomum
Tempos em centsimos de minuto
Elemento Velocidade
1 2 3 4 5 6 7
1 120 % 1,20 1,15 1,24 1,16 1,23 1,28 1,15
2 110 % 0,88 0,89 0,79 0,85 0,82 0,84 1,35 *
3 105 % 0,58 0,54 0,55 0,61 0,57 0,58 0,56

QUESTES PARA DISCUSSO E REVISO


1. Quais os cuidados que devem ser tomados, perante o operador, quando se
realiza um estudo de tempos?
2. Por que se deve verificar a velocidade do trabalhador quando feita a
cronoanlise? Como isto deve ser feito para que a avaliao seja a melhor
possvel?
3. Qual a utilidade dos tempos padro?
4. Por que e de que forma a operao deve ser dividida em elementos mais
curtos para a realizao de um estudo de cronoanlise?
5. Explique com um exemplo o que tempo cronometrado, tempo normal e
tempo padro. possvel que estes trs tempos sejam iguais? O que isto
significaria?
6. Cite e explique os tipos de tolerncia que podem ser acrescentadas no cl-
culo do tempo padro.
7. Quais so os fatores que influenciam na determinao do nmero de
amostras de tempo a serem cronometradas para clculo do tempo padro?
8. Por que o estudo de tempos e movimentos continua sendo intensamente
utilizado, apesar dos novos conceitos de administrao de empresas, tais
como Empowerment, Coaching, Networking, Teamwork etc. que passaram a
fazer parte de nossa linguagem corporativa?
9. Cite e comente trs princpios bsicos da economia de movimentos.

PROBLEMAS PROPOSTOS
1. O gerente de produo de um fabricante de perfumes deseja levantar o
tempo padro de embalagem de um novo perfume. A operao foi crono-
metrada 10 vezes, obtendo-se o tempo mdio por ciclo de 4,5 segundos. O

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


108 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

cronoanalista avaliou a velocidade mdia do operador em 95% e foi


atribudo um fator de tolerncia de 16%. (R. 4,96 s)
2. Em um estudo de tempos, foi realizada uma cronometragem preliminar
com 6 tomadas de tempo, obtendo-se os resultados em minutos:
9,0 9,9 8,6 9,5 8,9 9,4.
A empresa deseja que o tempo padro tenha 95% de probabilidade de
estar correto e uma variao mxima de 6% sobre o tempo determinado.
Quantas cronometragens devem ser realizadas? (R. 3,3 cronometragens)
3. Para determinar o tempo padro, uma operao foi cronometrada trs vezes
em trs dias, obtendo-se os dados que se seguem. Calcular:
a) Os tempos cronometrados mdios. (R. TC1 = 22,6; TC2 = 21,3; TC3 = 20,8 minutos)

b) O tempo normal. (R. 21,8 minutos)

c) O tempo padro, considerando que a empresa concede 30 minutos para


lanches e 40 minutos para atrasos inevitveis em um dia de 8 horas de
trabalho. (R.25,5 min)
Tempos em minutos sistema centesimal
Velocidade %
Cronometragens 1 2 3
Dia 1 22,0 24,4 21,4 95
Dia 2 21,0 20,6 22,4 100
Dia 3 20,4 20,8 21,2 109

4. A maneira mais correta de determinar o nmero de ciclos a serem crono-


metrados em um estudo de tempos, deduzida da expresso do intervalo
de confiana da mdia de uma varivel distribuda normalmente, resul-
tando na expresso:
2
ZR
n=
Er d 2 x
Explique como esta equao funciona teoricamente.
5. Um trabalhador de uma empresa de brindes comerciais coloca em uma
caixa plstica: uma caneta esferogrfica, um chaveiro, um porta-carto e
um prendedor de papis lembrete. Assim que cada caixa plstica comple-
tada, o trabalhador fecha a caixa plstica e a deixa de lado at que 10
caixas sejam completadas. Aps completar as 10 caixas, o trabalhador as
coloca em uma caixa de papelo para transporte e armazenamento. Con-
siderando que esta empresa utiliza um fator de tolerncia de 12%, deter-
mine quantas caixas de papelo o trabalhador pode produzir em um dia de
trabalho de 8 horas. A folha de observaes preenchida pelo cronoanalista
apresentou os seguintes dados: (R. 45 caixas por dia)

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 2 Estudo de tempos, movimentos e mtodos 109

FOLHA DE OBSERVAES Tempos em minutos no sistema centesimal


Tarefas Montagem dos kits 1 2 3 4 5 v (%)
1. Apanha caixa plstica 0,11 0,12 0,11 0,10 0,11 98
2. Coloca a caneta esferogrfica 0,22 0,23 0,19 0,19 0,21 92
3. Coloca o chaveiro 0,18 0,19 0,20 0,18 0,19 100
4. Coloca o porta cartes 0,14 0,13 0,12 0,11 0,13 105
5. Coloca o prendedor de lembretes 0,15 0,13 0,15 0,14 0,13 102
6. fecha caixa plstica 0,09 0,08 0,08 0,07 0,09 95
Tarefas Montagem das embalagens 1 2 3 4 5 v (%)
1. Apanha caixa de papelo 0,13 0,13 0,12 0,11 0,12 100
2. Coloca 10 caixas plsticas na de papelo 0,59 0,63 0,61 0,64 0,62 100
3. Fecha caixa papelo e pe de lado 0,29 0,33 0,34 0,31 0,32 110

6. Uma empresa de fundio deseja estimar um fator de tolerncia para de-


terminao de seus tempos padro, sabe-se que os trabalhadores levantam
pesos de 30 quilos em uma posio de p, ligeiramente desajeitada, sob
iluminao bem abaixo do recomendado, sob a influncia dos rudos de
empilhadeiras, considerados intermitentes, de volume alto. A monotonia do
trabalho alta, a temperatura ambiente superior a 35C. Incluir uma tol-
erncia de 5% para necessidades pessoais e de 4% para fadiga bsica. (R.
49%)

7. Em um estudo de tempos, foi realizada uma cronometragem inicial com


nove tomadas de tempo, obtendo-se os resultados em minutos:
12,0 11,9 12,6 11,5 10,1 11,4 11,0 12,3 17,0
A empresa deseja que o tempo padro tenha 95% de probabilidade de estar
correto e uma variao mxima de 6% sobre o tempo determinado. Quantas
cronometragens devem ser realizadas? (R. 38,7 cronometragens)
8. No exerccio anterior, o nmero de cronometragens calculada pela frmula
bastante elevado, por que isto aconteceu? Na prtica, o que voc re-
comendaria? Qual seria o nmero necessrio de cronometragens neste
caso? (R. 6 cronometragens)
9. Uma operao consiste em cortar chapas de ao para confeco de blanks,
que so pedaos de chapa menores a serem estampados em prensas em
um processo posterior. Para executar o corte, a guilhotina deve ser pre-
parada colocando-se uma faca afiada a cada 500 operaes (A faca re-
movida ser afiada novamente para posterior utilizao). Estas atividades
de setup demoram cerca de 10 minutos. A operao de corte foi cronomet-
rada 10 vezes e o cronoanalista obteve o tempo mdio de 15,7 segundos. A
velocidade do operador foi avaliada em 95%. Se o fator de tolerncia utili-
zado pela empresa for de 1,27, calcular:
a) o tempo padro por pea, sem considerar o tempo de setup. (R. 18,9 s)

b) o tempo padro por pea considerando o tempo de setup. (R. 20,1 s)

c) o tempo necessrio para produzir um lote de 4.500 peas. (R. 25,18 horas)

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


110 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

10. Cinco operaes de montagem distintas foram cronometradas sete vezes


cada uma, obtendo-se os resultados a seguir. Considerando-se um nvel de
confiabilidade de 95% e um erro desejado de 2,5%, calcular o nmero de
cronometragens necessrias e o erro estimado para cada uma das operaes.
Tempos em minutos (sistema centesimal)
Operao
1 2 3 4 5 6 7
1 30,5 33,2 32,6 31,1 33,0 33,6 30,9 (R.8 cron; 2,64%)
2 12,3 11,0 10,9 12,0 11,5 11,7 12,2 (R.12 cron; 3,3%)
3 0,33 0,24 0,26 0,29 0,28 0,30 0,31 (R.83 cron; 8,6%)
4 5,6 7,8 4,9 5,1 5,3 6,9 6,5 (R.195 cron; 13,2%)
5 1,2 1,9 1,5 1,4 1,7 1,7 1,4 (R.173 cron; 12,4%)

TEMPOS PR-DETERMINADOS (TEMPOS SINTTICOS)


medida que uma empresa realiza estudos de tempos, estes vo per-
manecendo em arquivo de forma que, com o passar do tempo, a empresa passa
a possuir um grande arquivo de tempos elementares, que so comuns a
inmeras funes. Este arquivo permite que muitos tempos elementares e
comuns possam ser recuperados e utilizados, sem a necessidade de nova
cronometragem. A principal vantagem da utilizao de tempos pr-
determinados a eliminao da necessidade de nova cronoanlise quando do
lanamento de um novo produto. Assim, possvel levantar o tempo de
execuo do novo produto antes mesmo de ele ter sido colocado em produo.
Barnes (1999) menciona nove sistemas de tempos sintticos e comenta
que, devido falta de informao publicada e as especificidades de cada
mtodo feito ou adaptado para cada empresa em particular, impossvel saber
quantos sistemas distintos de tempos sintticos podem estar em uso nas or-
ganizaes. Porm, em que pese o alto grau de especificao, todos os mtodos
possuem muito em comum.
1. Tempos sintticos para operaes de montagem (1938)
2. Sistema fator trabalho (1938)
3. Sistema MTM Methods Time Measurement (1948)
4. Sistema BTM Basic Time Measurement (1950)

O sistema mais comumente utilizado e abundantemente comentado na


literatura tcnica de administrao da produo o sistema MTM, que utiliza
as tabelas de tempos elementares padro, desenvolvidas em 1948, nos Estados
Unidos, pelo Methods Engineering Council (Conselho de Engenharia de Mto-
dos).
Este sistema identifica, inicialmente, os micromovimentos de uma opera-
o. Para cada micromovimento foram determinados tempos, em funo da
distncia e da dificuldade do movimento, os quais se encontram tabelados. O
tempo padro obtido somando-se os tempos de cada micromovimento. A
Tabela 6 apresenta uma representao resumida e simplificada do sistema
MTM.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 2 Estudo de tempos, movimentos e mtodos 111

A unidade de tempo para cada micromovimento a TMU (Time Measure-


ment Unit)
1 TMU = 0,0006 minutos = 0,00001 horas
Tempos sintticos no sistema MTM
TABELA DE ALCANAR: alcanar o elemento bsico usado quando a finalidade principal
transportar a mo ou o dedo a um destino.
Distncia TMU
pol12. cm. A B C ou D E
Caso A: alcanar um objeto que est em
1 2,54 2,5 2,5 3,6 2,4
posio fixa, ou um objeto na outra mo ou
2 5,08 4,0 4,0 5,9 3,8 sobre o qual a mo descansa.
3 7,62 5,3 5,3 7,3 5,3
4 7,62 6,1 6,4 8,4 6,8 Caso B: alcanar um objeto cuja posio
5 12,7 6,5 7,8 9,4 7,4 pode variar ligeiramente em cada ciclo.

6 15,24 7,0 8,6 10,1 8,0


Caso C: alcanar um objeto que est dentro
7 17,78 7,4 9,3 10,8 8,7 de um grupo de objetos.
8 20,32 7,9 10,1 11,5 9,3
9 22,86 8,3 10,8 12,2 9,9 Caso D: alcanar um objeto muito pequeno
10 25,40 8,7 11,5 12,9 10,5 ou quando se exige preciso no agarrar.
16 40,64 11,4 15,8 17,0 14,2
20 50,80 13,1 18,6 19,8 16,7 Caso E: alcanar um objeto em posio no
definida.
24 60,96 14,9 21,5 22,5 19,2
30 76,20 17,5 25,8 26,7 22,9

TABELA DE MOVIMENTAR: movimentar o elemento bsico usado quando a finalidade


principal o transporte do objeto a um destino.
Distncia TMU
pol. cm. A B C
1 2,54 2,5 2,9 3,4
2 5,08 3,6 4,6 5,2 Caso A: movimentar objeto para outra mo ou de en-
3 7,62 4,9 5,7 6,7 contro a um batente.
4 7,62 6,1 6,9 8,0
5 12,7 7,3 8,0 9,2 Caso B: movimentar objeto para localizao aproxi-
6 15,24 8,1 8,9 10,3 mada ou indefinida.
7 17,78 8,9 9,7 11,1
8 20,32 9,7 10,6 11,8 Caso C: movimentar objeto para localizao exata.
9 22,86 10,5 11,5 12,7
10 25,40 11,3 12,2 13,5
Tabela vlida para movimentar objetos com, no
16 40,64 16,0 15,8 18,7 mximo, 1.134 gramas.
20 50,80 19,2 18,2 22,1
24 60,96 22,4 20,6 25,5
30 76,20 27,1 24,3 30,7

12 Uma polegada igual a 2,54 cm

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


112 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

TABELA DE AGARRAR: agarrar o elemento bsico quando a finalidade assegurar con-


trole suficiente de um ou mais objetos com os dedos ou a mo para a execuo do prximo
passo.
Caso TMU
1A 2,0 Objetos facilmente agarrados
1B 3,5 Objetos muito pequenos
1C1 7,3 Objetos cilndricos: dimetro superior a pol (1,27 cm)
1C2 8,7 Objetos cilndricos: dimetro de a pol (0,64 cm a 1,27 cm)
1C3 10,8 Objetos cilndricos: dimetro inferior a pol (0,64 cm)
2e3 5,6 Reagarrar, agarrar e transferir
Objetos misturados com outros maiores que 1 x 1 x 1 ( necessrio pro-
4A 7,3
curar)
Objetos misturados com outros de x x 1/8 a 1 x 1 x 1 ( necessrio
4B 9,1
procurar)
4C 12,9 Objetos misturados com menores que x x 1/8 ( necessrio procurar)
5 0 Contato, escorregar e enganchar

TABELA DE POSICIONAR: significa alinhar, orientar e mon-


tar um objeto com outro objeto. Para distncia mxima de 1
pol (2,54 cm).
Classe de TMU
Simetria13
ajuste Fcil manuseio Difcil manuseio
S 5,6 11,2
1. Frouxo SS 9,1 14,7
SN 10,4 16,0
S 16,2 21,8
2. Justo SS 19,7 25,3
SN 21,0 26,6
S 43,0 48,6
3. Exato SS 46,5 52,1
SN 17,8 53,4

TABELA DE DESMONTAR: significa quebrar o


contato entre dois objetos. Inclui o movimento
involuntrio resultante da quebra da resistn-
cia.
Classe de TMU
ajuste Fcil manuseio Difcil manuseio
1. Frouxo 4,0 5,7
2. Justo 7,5 11,8
3. Exato 22,9 34,7

13 S = ajuste simtrico: os dois objetos podem ser encaixados em qualquer posio que estejam,
exemplo: encaixar a tampa no corpo de uma caneta.
SS = ajuste semi-simtrico: os dois objetos podem ser encaixados em duas posies especfi-
cas, exemplo: encaixar uma chave de fenda na fenda do parafuso.
NS = ajuste no-simtrico: os dois objetos permitem apenas uma posio de encaixe, exem-
plo: encaixar uma pea de quebra-cabeas no conjunto.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 2 Estudo de tempos, movimentos e mtodos 113

TABELA DE GIRAR: compreende o movimento de rotao da mo, pulso e antebrao, tendo


como eixo o prprio antebrao. A mo pode estar vazia ou carregada.
Tempo em TMU para grau de giro
Peso
30 45 60 75 90 120 150 180
1. Menor que 0,9 kg 2,8 3,5 4,1 4,8 5,4 6,8 8,1 9,4
2. Entre 0,9 e 4,5 kg 4,4 5,5 6,5 7,5 8,5 10,6 12,7 14,8
3. Entre 4,5 e 15,87 kg 8,4 10,5 12,3 14,4 16,2 20,4 24,3 28,2

TABELA DE SOLTAR: significa abandonar o controle exercido


pelos dedos ou mos sobre um objeto.
Caso TMU Descrio
1 2,0 Soltar abrindo os dedos ou a mo
Soltar de contato (o soltar se inicia e termina
2 0,0 no instante em que o prximo alcanar tem
inicio)

TEMPO PARA OS OLHOS: na maioria das vezes, o tempo de deslocamento e focalizao dos
olhos no afeta o tempo da operao. Entretanto, quando os olhos dirigem os movimentos
das mos ou do corpo, este tempo tem que ser levado em considerao, sendo:
Tempo de focalizao dos olhos: Valor mximo = 7,3 TMU
Tempo de movimentao dos olhos:
15,2 (T D ) TMU
onde: T = distncia dos pontos entre os quais os olhos se movimentam
D = Distncia perpendicular dos olhos linha de movimentao T
valor mximo = 20,0 TMU

Exemplo de aplicao do sistema MTM: um envelope e uma carta se


encontram sobre a mesa. Desejamos dobr-la e guard-la no envelope. Elabo-
rar o diagrama das duas mos e determinar o tempo padro da operao utili-
zando a tabela de tempos sintticos MTM.
MO ESQUERDA MO DIREITA
No Descrio da atividade Descrio da atividade No
1 Deslocamento para carta Deslocamento para carta 1
2 Preposiciona carta para 1 dobra Preposiciona carta para 1 dobra 2
3 Executa 1 dobra Executa 1 dobra 3
4 Preposiciona carta para 2 dobra Preposiciona carta para 2 dobra 4
5 Executa 2 dobra Executa 2 dobra 5
6 Deslocamento para envelope Aguarda (segura carta dobrada) 6
7 Agarra envelope Aguarda 7
8 Deslocamento para rea de trabalho Aguarda 8
9 Preposiciona envelope na carta Preposiciona carta no envelope 9
10 Coloca carta no envelope Coloca carta no envelope 10
11 Aguarda (segura envelope com carta) Deslocamento para basto de cola 11
12 Aguarda Colhe tubo de cola 12

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


114 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

13 Deslocamento para tampa tubo de cola Deslocamento para rea de trabalho 13


14 Abre tubo de cola Abre tubo de cola 14
15 Deslocamento para envelope com carta Deslocamento para envelope com carta (leva tubo de cola) 15
16 Segura carta Deslocamento para cola no envelope 16
17 Deslocamento para tampa tubo de cola Segura tubo de cola 17
18 Fecha tubo de cola Fecha tubo de cola 18
19 Deslocamento para envelope Deslocamento para mesa (leva tubo de cola) 19
20 Aguarda Solta tubo de cola sobre a mesa 20
21 Aguarda Deslocamento para envelope 21
22 Fecha envelope Fecha envelope 22
Diagrama das duas mos

Atividade Tabela utilizada TMU


1 Alcanar 8 pol. (20 cm) caso A 7,9
2 Tempo de focalizao dos olhos valor mximo 7,3 TMU 3,0*
3 Girar e aplicar presso. Caso 1 - 1800 9,4
4 Tempo de focalizao dos olhos valor mximo 7,3 TMU 3,0*
5 Girar e aplicar presso. Peso pequeno 1800 9,4
6 Alcanar 12 pol. (30 cm) caso A 9,6
7 Agarrar caso 1A (objeto facilmente agarrado) 2,0
8 Alcanar 12 pol. (30 cm) caso A 9,6
9 Tempo de focalizao dos olhos valor mximo 7,3 TMU 3,0*
10 Posicionar classe de ajuste frouxo 5,6*
11 Alcanar 8 pol. (20 cm) caso A 7,9
12 Agarrar caso 1A (objeto facilmente agarrado) 2,0
13 Alcanar 8 pol. (20 cm) caso A 7,9
14 Desmontar ajuste frouxo 4,0*
15 Alcanar 8 pol. (20 cm) caso A 7,9
16 Movimentar 8 pol. (20 cm) caso A 9,7
17 Alcanar 2 pol. (5 cm) caso A 4,0
18 Tabela de posicionar classe de ajuste frouxo 5,6*
19 Alcanar 8 pol. (20 cm) caso A 7,9
20 Soltar caso normal 2,0
21 Alcanar 8 pol. (20 cm) caso A 7,9
22 Girar e aplicar presso. Peso pequeno 1800 9,4
Total 138,7
Nota: 138,7 TMUs = 138,7 x 0,0006 = 0,0832 minutos 5,0 segundos
* Valores estimados dentro de uma faixa com certo grau de subjetividade
Clculo dos tempos

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 2 Estudo de tempos, movimentos e mtodos 115

AMOSTRAGEM DO TRABALHO
Vamos supor que um funcionrio de uma empresa foi incumbido de dar
um recado que necessariamente, precisa ser verbal para a secretria do chefe.
Na primeira tentativa, o funcionrio se encaminha mesa da secretria e, no
instante que a enxerga, ela se encontra ao telefone. O funcionrio deixa para
depois. Momentos mais tarde, ele volta mesa da secretria e, mal adentra a
porta, de longe, verifica que ela continua ao telefone. O funcionrio tem mais o
que fazer, tenta mais tarde e a mesma coisa acontece, ainda numa quarta vez,
a tentativa de dar o recado no tem sucesso porque a secretria se encontrava
sempre ao telefone. Bem, praticamente certo que o funcionrio possa pensar:
Esta mulher no sai do telefone.
Um professor, durante explicao em sala de aula observa um de seus
muitos alunos, ele no est prestando ateno, pois esta olhando de lado, por
exemplo. O professor ignora e continua sua explicao, momentos mais tarde o
professor olha novamente para o aluno de relance, e o aluno continua sem
prestar ateno. A experincia do professor o faz concluir que o aluno, no
acompanhou a explicao e esta concluso se baseou nos dois nicos contatos
visuais com o aluno.
Os dois casos se baseiam nas leis das probabilidades. Uma amostra oca-
sional retirada de uma populao tende a ter a distribuio igual da popula-
o. Isto se chama inferncia e diz respeito anlise de dados amostrais. A
idia bsica da amostragem efetuar determinada mensurao sobre uma
parcela pequena, mas tpica, de uma determinada populao e utilizar esta in-
formao para fazer inferncia sobre a populao toda. A amostragem um ex-
emplo vivo do adgio: No preciso comer um bolo todo para saber se ele
bom.

Conceito
A amostragem do trabalho um mtodo que permite estimar a porcenta-
gem de tempo que um trabalhador ou uma mquina utiliza em cada atividade.
O mtodo no necessita de observao contnua, nem de cronometragem da
atividade. A amostragem do trabalho foi empregada pela primeira vez, em 1934,
por L. H. C. Tippet, na indstria txtil inglesa. Foi aplicada nos Estados Unidos
em 1940, com o nome de relao de esperas. O uso da tcnica s se general-
izou a partir de 1950. Hoje em dia mais utilizada que a cronoanlise, devido
ao crescimento do nmero de organizaes de servios, lojas de franquia,
hipermercados entre outras, que necessitam de tcnicas mais abrangentes e
rpidas.
O mtodo de amostragem do trabalho pode ser utilizado para vrias apli-
caes, dentre elas se destacam:
a) determinao do fator de tolerncia referente ao tempo de espera que
pode ser incorporado ao tempo padro. Neste caso, a simples informao
do tempo que um trabalhador permanece sem produzir, por razes a-
lheias sua vontade muito valiosa.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


116 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

b) determinao do grau de utilizao das mquinas, aparelhos e equi-


pamentos de transporte e ndices de inatividade de um trabalhador (que
indicam o seu tempo de ociosidade).
c) determinao de atividade de mo-de-obra indireta para rateio de custos
(inclusive sistema ABC). Por exemplo: Qual a proporo de tempo gasta
pelos almoxarifes para o produto x? E qual a proporo de tempo que o
supervisor de linha dispensa para o produto y?
d) estimativas de tempo gasto em vrias atividades exercidas por engen-
heiros, pessoal de manuteno, mdicos, professores, inspetores da
qualidade, encarregados, analistas de produo, secretrias, pessoal
administrativo etc.
e) a amostragem do trabalho tambm se presta para estimar o tempo pa-
dro de uma operao sob certas circunstncias.

A amostragem do trabalho muito utilizada para a determinao do


tempo gasto em atividades no repetitivas, mais difceis de controlar e que,
geralmente, abrangem uma faixa de atividades mais ampla. Algumas funes
so mais importantes que outras e, portanto, devem ser melhor remuneradas.
Por exemplo, um inspetor da qualidade pode dispensar parte de seu tempo em
atividades importantes, como contato e determinao de especificaes com
fornecedores, e parte de seu tempo com atividades de rotina, como execuo de
verificaes dimensionais de peas. Neste caso, a amostragem do trabalho pode
ser utilizada para verificar as propores desses tempos, podendo auxiliar na
descrio de cargos e funes, remunerando melhor quem dispensar mais
tempo em tarefas importantes. Alm disto, este tipo de utilizao da
amostragem do trabalho pode ajudar nas especificaes das qualificaes
profissionais exigidas nos anncios de empregos, que, no raro, exigem qualifi-
caes que pouco ou nunca sero utilizadas. No Brasil, p. ex., certas organiza-
es, exigem fluncia em ingls para cargos cuja probabilidade desta
necessidade no trabalho praticamente inexistente.

Metodologia da amostragem do trabalho


O propsito da amostragem do trabalho obter, com um grau de confi-
abilidade estatisticamente determinado, uma estimativa de durao da ativi-
dade com um erro admissvel, estatisticamente comprovado.
Vamos supor que se desejasse determinar a proporo de tempo que
uma secretria gasta em cada uma de suas atividades na rotina de trabalho
em um escritrio. Para isto, um analista de processos, p. ex., marca com um
risco a atividade que a secretria esta executando. imprescindvel que as se-
guintes regras sejam observadas:
a) as observaes devem ser instantneas, ou seja, o que importa a
atividade que foi observada no instante em que o analista bateu o
olho, independente de sua durao.
b) as observaes devem ser feitas em intervalos de tempos completa-
mente aleatrios. Nenhum padro de intervalo deve ser seguido.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 2 Estudo de tempos, movimentos e mtodos 117

c) o nmero de observaes deve ser suficiente para representar o uni-


verso, de acordo com o grau de confiabilidade e erro demandados pelo
estudo.
O resultado das observaes foi:
Atividade Ocorrncias Total %
Digitando documentos ////////// ////////// ////////// 42 21,0
////////// //
Verificando e-mail ////////// ////////// ////////// 30 15,0
Conversando ////////// //////// 16 8,0
Arquivando documentos ////////// ///////// ///// 25 12,5
Ao telefone ////////// /////// 17 8,5
Ausente //////// 8 4,0
Tomando caf /////// 7 3,5
Atendendo diretoria ////////// ///////// ///////// 52 26,0
///////// ///////// //
Outra /// 3 1,5
Total de observaes 200

O exemplo acima mostra que a secretria observada utiliza 42% de seu


tempo na atividade de digitao de documentos, 30% de seu tempo verificando
e-mails e assim por diante. A questo : o nmero de observaes suficiente
para representar a verdade? Para isto utilizada a frmula 2.5
Frmula 2.5 Determinao do tamanho da amostra
2
Z 1 p
N=
Er p
Onde: N = nmero de observaes necessrias
Z = coeficiente de distribuio normal
Er = erro relativo aceitvel
p = proporo da atividade estudada no conjunto de todas as atividades

Assim sendo, se so desejados um grau de confiabilidade de 95% e um


erro relativo de 10% na confirmao que a secretria realmente dispensa 26%
de seu tempo atendendo aos diretores da empresa, o nmero de observaes
necessrio seria:
2 2
Z 1 p 1,96 1 0,26
N= = N = 1.092
Er p 0,1 0,26
Ou seja, seriam necessrias 1.092 observaes para se ter certeza es-
tatstica ao afirmar-se que a secretria realmente despende 26% de seu tempo
com atendimentos diretoria. Observar que quanto menor o percentual encon-
trado da atividade, maior ser o nmero de observaes necessrio. P. ex., para
se afirmar que a secretria gasta 3,6% de seu tempo tomando cafezinhos, com
95% de chances de no se estar cometendo um erro superior a 10%, seriam
necessrias 10.287 observaes, conforme o clculo abaixo:

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


118 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

2 2
Z 1 p 1,96 1 0,036
N= = N = 10.287
Er p 0,1 0,036
medida que a proporo da tarefa diminui, o nmero de observaes
aumenta. por isto que, geralmente, se toma a menor proporo para o cl-
culo. Se o nmero de observaes for vlido para a menor proporo, ento ele
ser naturalmente vlido para todas as outras propores obtidas.
Outro aspecto que deve ser rigorosamente observado que o intervalo de
tempo entre as observaes deve ser aleatrio. prtica comum determinar
tais horrios, tomando-se trs dgitos de uma tabela de nmeros aleatrios, o
primeiro representando a hora e os dois ltimos representando os minutos, por
exemplo.
Tabelas de nmeros aleatrios podem ser facilmente criadas em uma
planilha eletrnica. No programa Excel, pode-se utilizar a funo: Ferramentas,
Anlise de dados, Gerao de nmero aleatrio. A Tabela 7 foi gerada nesse
programa, utilizando a distribuio uniforme, na caixa de dilogo. O parmetro
de intervalo do exemplo variou entre 0 e 59 representando os minutos das
horas de uma jornada de trabalho. Com esta tabela, bastar que o analista
faa observaes colocando o valor da hora antes.
Tabela de nmeros aleatrios gerada pelo Excel
0,56 0,24 0,12 0,56 0,42 0,07 0,29
0,26 0,04 0,29 0,28 0,27 0,31 0,28
0,46 0,05 0,20 0,08 0,53 0,14 0,02
0,35 0,59 0,20 0,59 0,14 0,49 0,50
0,31 0,31 0,06 0,55 0,25 0,44 0,41
0,21 0,52 0,11 0,43 0,01 0,47 0,13
0,09 0,37 0,51 0,25 0,45 0,37 0,55
0,32 0,06 0,34 0,04 0,17 0,36 0,55
0,13 0,43 0,04 0,43 0,27 0,25 0,56
0,53 0,53 0,54 0,25 0,49 0,25 0,39
0,08 0,54 0,56 0,23 0,02 0,34 0,39
0,33 0,25 0,37 0,49 0,54 0,47 0,27
0,35 0,14 0,27 0,49 0,33 0,54 0,27
0,46 0,19 0,16 0,44 0,31 0,43 0,58
0,22 0,44 0,22 0,41 0,29 0,07 0,48
0,33 0,45 0,42 0,56 0,06 0,15 0,43
0,21 0,28 0,28 0,33 0,47 0,01 0,06
0,32 0,40 0,56 0,38 0,10 0,48 0,12
0,21 0,27 0,12 0,21 0,39 0,01 0,10
0,14 0,10 0,40 0,30 0,31 0,03 0,59

Exerccio resolvido: um analista de processos de uma indstria de tece-


lagem realizou durante 12 dias um estudo de amostragem do trabalho, que
consistiu de 100 observaes dirias. O objetivo era determinar o fator de tol-
erncia de espera para um determinado posto de trabalho, verificando quantas
vezes o operador era encontrado parado por falta de material. Os dados obtidos
foram os seguintes:

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 2 Estudo de tempos, movimentos e mtodos 119

Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Trabalhador parado 7 12 6 9 8 5 15 21 10 12 8 5

Os analistas de custos da empresa exigem um grau de confiabilidade de


95% e aceitam uma variao de 8% em torno da proporo real. Determinar:
a) Qual deveria ser o nmero de medidas para a confiana e o erro so-
licitados?
b) Se for considerado o nmero de medidas realizado, ou seja, 1.200,
qual seria o erro incorrido?
c) Qual foi a proporo de tempo que se imaginava para o trabalhador
parado que deu origem s 1.200 observaes iniciais?

Resoluo:
2 2
Z 1 p 1,96 1 0,098
a) N = = N = 5.525
Er p 0,08 0,098
2 2
Z 1 p 1,96 1 0,098
b) N = 1.200 = Er = 0,172 Er = 17,2%
Er p Er 0,098
2 2
Z 1 p 1,96 1 p
c) N = 1.200 = p = 0,333 p = 33,3%
Er p 0,08 p
A Figura 14 resume o nmero de observaes que deveriam ser feitas,
considerando-se um grau de confiabilidade de 95% ou seja, Z = 1,96. Este tipo
de tabela pode ser facilmente montada em uma planilha eletrnica. Como da-
dos de entrada a linha B2:K2 corresponde ao erro relativo mximo incorrido na
amostragem, enquanto a coluna A3:A18 indica o percentual de tempo obtido
na amostragem para uma atividade especfica. Digite a frmula
=(1,96/B$2)^2*(1-A3)/A3 na clula B3 e arraste para toda a coluna B3:B18.
Digite a frmula =(1,96/C$2)^2*(1-A3)/A3 na clula C3 e arraste para toda a
coluna C3:C18. Proceda de forma anloga para todo o restante da tabela.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


120 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Determinao do nmero de observaes dado o erro relativo


mximo e uma porcentagem de tempo estimada (para grau de con-
fiana de 95%)
A tabela da Figura 14 interpretada da seguinte forma: se uma determi-
nada atividade apresentar participao de 20% em uma amostragem prelimi-
nar, sendo que o erro mximo tolerado de 5%, sero necessrias 6.147
observaes para um nvel de confiana de 95%. Se for exigido um erro
mximo de 10%, ento sero necessrias 1.537 observaes.

CRONOANLISE OU AMOSTRAGEM DO TRABALHO? QUANDO


USAR CADA TCNICA?
Em certas situaes pode-se utilizar um estudo de cronoanlise ou um
estudo de amostragem do trabalho. O que tem sido observado na prtica, em
empresas brasileiras, que as organizaes do tipo industrial, utilizam quase
que exclusivamente a cronoanlise. Aparentemente, a amostragem do trabalho
parece no ser bem entendida pelos gerentes de produo. J a amostragem do
trabalho tem sido bastante utilizada em organizaes de servios, como escolas,
hospitais e, principalmente, hipermercados. O Quadro 13 ilustra as vantagens
e desvantagens de cada mtodo.
Quadro 13 Vantagens e desvantagens de cada mtodo
AMOSTRAGEM DO TRABALHO CRONOANLISE
Custo menor de execuo Custo maior de execuo
Operador no percebe estar sendo obser- Operador pode perceber que est sendo obser-
vado vado
Bom para operaes no repetitivas Bom para operaes repetitivas
Organizaes de servio entendem bem Organizaes industriais entendem bem
O estudo pode ser feito para vrias equi- O estudo no pode ser feito simultaneamente
pes ou pessoas simultaneamente para mais de um operador ou operao
No permite muito detalhamento Pode ser altamente detalhado
No precisa nenhum dispositivo para mar- Exige a utilizao de cronmetros e clculos
car o tempo mais complexos

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 2 Estudo de tempos, movimentos e mtodos 121

QUESTES PARA DISCUSSO E REVISO


1. Qual a diferena entre a amostragem do trabalho e o estudo cronometrado
de tempos?
2. Quais os dois principais cuidados para a validao do mtodo de
amostragem do trabalho?
3. Um diretor industrial deseja fazer um estudo de amostragem do trabalho de
sua equipe. Para isto, solicitou a sua secretria que, a cada 15 minutos,
desse um pulo na fbrica e anotasse o que sua equipe estava fazendo.
Comente este procedimento.
4. Um encarregado de expedio, sempre que questionado sobre os atrasos de
entrega, alega ao seu superior que precisa aumentar seu quadro de fun-
cionrios. Como a amostragem do trabalho pode contribuir para confirmar
se realmente existe falta de mo-de-obra?
5. Cite e comente as aplicaes da amostragem do trabalho. Quando e para
que a tcnica pode ser utilizada?
6. Qual a principal vantagem da determinao de tempos a partir do mtodo
de tempos pr-determinados?
7. Qual a medida de tempo utilizada no sistema MTM? O que ela significa e
por que no se utilizam as medidas convencionais de tempo?
8. Indique com a letra A as caractersticas pertinentes tcnica da
amostragem do trabalho e com a letra C as caractersticas pertinentes
tcnica da cronoanlise.
A/C Caracterstica
Custo maior de execuo
Organizaes de servio entendem bem
No permite muito detalhamento
No pode ser feito simultaneamente para mais de um operador ou operao
No precisa nenhum dispositivo para marcar o tempo
Operaes no repetitivas
Operaes repetitivas
Operador no percebe que est sendo observado
Operador pode perceber que est sendo observado
Custo menor de execuo
Organizaes industriais entendem bem
Pode ser altamente detalhado
Pode ser feito para vrias equipes ou pessoas simultaneamente
Utilizao de cronmetros e clculos mais complexos

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


122 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Determine o tempo padro para os diagramas de duas mos elaborados na
Figura 5 e na Figura 7, utilizando o sistema MTM. (R1 4,45s; R2 3,11s)
2. Utilizando os princpios da economia de movimentos, desenhe o croqui da
bancada de montagem e elabore um diagrama das duas mos para a monta-
gem de um parafuso, uma arruela de presso, uma arruela lisa e uma porca.
3. Considere o exerccio anterior e calcule o tempo padro da operao de
montagem do parafuso, utilizando as tabelas MTM.
4. Em um supermercado, deseja-se fazer um estudo da ociosidade dos caixas.
Acredita-se que haja um tempo ocioso de mais de 30% ao longo do dia.
Quantas observaes so necessrias se a empresa deseja um mnimo de
confiana de 93% e um erro relativo de 5%? Se a empresa acredita que a
ociosidade superior a 30%, porque parece que sempre enfrentamos fila
nos caixas dos supermercados? (R. 3.058 cronometragens)
5. Durante seis dias teis, foi realizado um estudo de amostragem do trabalho,
completando-se 150 observaes por dia. Desejava-se determinar a pro-
poro do tempo que o operador encontrava-se parado para fins de levan-
tamento do fator de tolerncia, relativo ao tempo de espera, a ser utilizado
pelos cronoanalistas. Os registros indicaram o seguinte:
Dia 1 2 3 4 5 6
Parado 15 14 25 35 28 11
O estudo foi realizado fixando-se uma preciso de 8% em torno da proporo real, com um
grau de confiana de 95%. Determinar:
a. Qual deveria ser o nmero de observaes, considerando-se os reg-
istros obtidos, o grau de confiana e o erro solicitado? (R. 3.621 observaes)
b. Qual o erro obtido assumindo o nmero de medidas realizado? (R.
16,05%)

c. Qual o fator de tolerncia de espera presumido, antes de se re-


alizar o estudo por amostragem. (R. 40%)
6. Uma loja de convenincia de uma rede de postos de gasolina realizou um
estudo de amostragem do trabalho de seus funcionrios e obteve o resul-
tado apresentado n tabela abaixo. Qual o nmero mnimo de observaes
necessrias para cada uma das observaes quando se deseja um grau de
confiana de 95% e tolera-se um erro inferior a 10%?
Atividade observada % de observaes
1 - Atendendo cliente 40 (R. 576 observaes)
2 - Repondo mercadoria 10 (R. 3.457 observaes)
3 - Varrendo o cho 5 (R. 7.299 observaes)
4 - Parado sem fazer nada 12 (R. 2.818 observaes)
5 Ausente 10 (R. 3.457 observaes)
6 Conversando com a moa do caixa 20 (R. 1.537 observaes)
7 Outras 3 (R. 12.421 observaes)

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 2 Estudo de tempos, movimentos e mtodos 123

7. Um estudo de amostragem do trabalho para determinao do fator de tol-


erncia de tempo de espera foi realizado durante 12 dias teis. Foram feitas
100 observaes por dia para o operador parado. Os registros obtidos foram:
Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Parado 5 8 12 7 20 8 10 3 8 15 10 9
O estudo foi realizado fixando-se uma preciso de 10% em torno da proporo real com um
grau de confiana de 95%. Determinar:
a) Qual deveria ser o nmero de observaes, considerando-se os registros
obtidos, o grau de confiana e o erro mximo solicitado? (R. 3.626 observaes)
b) Qual foi o erro obtido assumindo o nmero de medidas realizado?
(R. 17,38%)

c) Qual foi o fator de tolerncia de espera presumido, antes de se realizar o


estudo por amostragem. (R. 24,25%)
8. Indique o erro mximo relativo para cada um dos percentuais de participa-
o abaixo em um estudo de amostragem do trabalho. O grau de confiana
desejado de 92% e foi realizado um total de 2.500 observaes.
10% - 12% - 22% - 30% - 35% - 40% (R. 10,5; 9,4; 6,5; 5,3; 4,8; 4,3 %)
9. Elabore uma planilha Excel de horrios aleatrios de observao, para ser
utilizada em um estudo de amostragem do trabalho, contendo 100 horrios.
A empresa trabalha das 7:00 s 11:00 e das 13:30 s 17:30 horas.
10. Elabore uma planilha Excel de determinao do nmero de amostragem
para erros relativos variando de 5% a 10% em intervalos de 0,5% para a
proporo de participao da atividade variando de 5% a 25% em intervalos
de 1%. O grau de confiabilidade desejado de 90%.

CURVAS DE APRENDIZAGEM
No se aprende a tocar um instrumento musical ou um outro idioma em
um dia, nem em uma semana, talvez nem em um ano. preciso tempo, dedi-
cao e praticar muito.
Da mesma forma, para aprender a fazer um trabalho, preciso de tempo,
quanto mais prtica se adquire, mais rpido e com mais qualidade possvel
produzir. Algumas atividades podem ser aprendidas mais rapidamente como, p.
ex., algumas montagens simples de produtos. Em dez dias no mximo, um
auxiliar de produo, recm-contratado, consegue atingir a mesma produtivi-
dade de seus colegas, em uma das linhas de produo de uma empresa fabri-
cante de foges a gs domsticos. A tarefa no difcil, mesmo assim, o
trabalhador necessita de um tempo de adaptao. s vezes necessria adap-
tao fsica, como quando uma pessoa inicia sesses de ginstica em uma aca-
demia. Nas primeiras semanas, o corpo e msculos doem. Com o passar do
tempo, entretanto, o corpo adquire forma.
Tarefas mais complexas, ou mais difceis de executar, demandam mais
tempo para que se consiga um bom nvel de produtividade do trabalhador.
Para que uma auxiliar de costura recm-contratada atinja a produtividade de

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


124 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

uma costureira, em uma indstria de confeces, preciso bastante tempo. A


prtica tem demonstrado a necessidade de perodos de trs a seis meses, con-
tando com a vontade que a pessoa tem de aprender.
Mesmo um professor, quando repete o mesmo curso mais de uma vez,
adquire mais prtica no assunto, vai sedimentando o conhecimento e as aulas
ficam cada vez melhores.
Sempre haver aprendizagem quando seres humanos estiverem envolvi-
dos. Assim, quando se tratam os estudos de tempos e processos, preciso le-
var em conta a maneira como a aprendizagem acontece, para que possa ser
previsto o impacto da aprendizagem nos tempos e custos de processos. Quanto
mais vezes uma tarefa repetida, mais o trabalhador se aperfeioa. Portanto, a
tarefa poder ser feita cada vez mais rapidamente, at que seja atingida a ma-
estria. A repetio de certas atividades conduz, por si s, a um aumento de
produtividade. Quanto mais complexa, longa e repetitiva a tarefa, mais signi-
ficativa a curva de aprendizagem e seu impacto na produtividade.
A curva de aprendizagem literalmente um registro grfico da di-
minuio de custo medida que os produtores ganham experincia e aumen-
tam o nmero total de itens produzidos no mesmo tempo. Ela uma expresso
concreta de como os funcionrios de linha aprendem a fazer as coisas melhor.
Quem chamou ateno para o assunto foi T. P. Wright, na dcada de 30.
Em fevereiro de 1936, ele publicou um artigo no jornal de cincias aero-
nuticas sobre como o custo da mo-de-obra diminua na construo de um
avio com o passar do tempo. Em outras palavras, descreveu que o tempo para
se fazer o segundo avio chegava a ser de 80% do primeiro, e o tempo para se
construir o quarto avio era 80% do tempo de se fazer o segundo avio. A
Figura 15 ilustra como o tempo utilizado para a tarefa diminui com a aprendi-
zagem por repetio.

1
0,9
0,8
Tempo por unidade

0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Nmero de repeties

Curva de aprendizagem
Especialistas procuraram um padro estatstico que pudesse expressar a
previsibilidade da curva. Chegaram concluso que, a cada vez que o nmero
de repeties dobrado, ocorre um declnio percentual constante no tempo de

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 2 Estudo de tempos, movimentos e mtodos 125

execuo da tarefa. Tambm observaram que a diminuio do tempo, obtida


pelo aprendizado por repetio, normalmente varia entre 10% e 20%. Mas, por
conveno, as curvas de aprendizagem so conhecidas em funo do comple-
mento destas taxas de diminuio, ou seja, uma curva de 80% apresenta de-
crscimos no tempo de 20% a cada vez que o nmero de repeties dobra. Uma
curva de aprendizagem de 90% apresenta um decrscimo no tempo de execu-
o de 10% a cada vez que o nmero de repeties dobra. Teoricamente, uma
curva de 100% no apresentaria nenhuma melhoria com o passar do tempo e
repetio das tarefas.
Exemplo: Uma empresa de prestao de servios em refrigerao obser-
vou que o tempo gasto pelos seus tcnicos para montar a segunda cmara fri-
gorfica, em um novo supermercado, foi de 90 horas de trabalho. O tempo
gasto para montar a primeira cmara havia sido de 100 horas. Utilizando o
conceito de uma curva de aprendizagem de 90%, podemos inferir que o tempo
para montar uma quarta cmara neste supermercado seria de 81 horas, ou
seja, 90% do tempo gasto para se montar a segunda cmara. J o tempo para
montar a oitava cmara seria de 72,9 horas. Ou seja, a cada duplicao da pro-
duo acumulada, o tempo de produo dever ser igual ao tempo anterior mul-
tiplicado pelo percentual de aprendizagem, neste exemplo, de 90%, conforme
abaixo:

Nmero da unidade
Tempo por unidade
produzida
1 100 horas
2 90% de 100 = 90 horas
4 90% de 90 = 81 horas
8 90% de 81 = 72,9 horas
16 90% de 72,9 = 65,6 horas
32 90% de 65,6 = 59 horas

Clculo do tempo utilizando curvas de aprendizagem


Existem duas formas de se fazer o clculo dos valores dos tempos de
montagem, considerando a curva de aprendizagem. A primeira delas utilizar
a Frmula 2.6, desenvolvida para este clculo. Na prtica das empresas,
muito comum a utilizao de tabelas de coeficientes da curva de aprendizagem.
Um exemplo apresentado na Tabela 8.
Frmula 2.6 Curva de aprendizagem: tempo por unidade
Tn = T1 n b
Onde: Tn = tempo para fazer a ensima unidade
T1 = tempo para fazer a primeira unidade
n = nmero da unidade produzida
b = quociente entre o logaritmo natural do percentual de aprendizagem e o logaritmo natural
de 2. (Recordando que ln representa o logaritmo neperiano, ou seja, o logaritmo de base
2,718...)

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


126 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Exemplo: O tempo de montagem da quinta cmara frigorfica da em-


presa de servios de refrigerao ser:
( ) ( )
T5 = 100 5 ln 0 ,9 / ln 2 = 100 5 0 ,105 / 0 , 693 = 100 0,784 = 78,4 horas
A Tabela 8, montada no aplicativo Excel, apresenta os valores de nb tabe-
lados para diferentes curvas de aprendizagem, facilitando assim os clculos.
Para se determinar o tempo para fazer a ensima unidade, dada a curva que se
aplica, utiliza-se o valor nb multiplicado pelo tempo de produo da primeira
unidade. O outro coeficiente um valor cumulativo. Por meio dele, pode-se cal-
cular o tempo de durao para produzir todas as n primeiras unidades. A Fr-
mula 2.7 ilustra este raciocnio.
Frmula 2.7 Curva de aprendizagem: tempo total
T n* = T1 + T 2 + T3 + ..... + T n
Onde: Tn* = tempo para fazer as n primeiras unidades
T1 = tempo para fazer a primeira unidade
nb = coeficiente tabelado (coluna do tempo total)
Uma outra forma de expressar o tempo de durao acumulado das n
primeiras unidades, que pode ser utilizada em calculadoras cientficas, ex-
pressa na frmula 2.8, a seguir.
Frmula 2.8 Curva de aprendizagem: tempo total
n ln %
T =
n
*
T1 i ln 2

i =1

Onde: Tn* = tempo para fazer as n primeiras unidades


T1 = tempo para fazer a primeira unidade
n = ensima unidade
ln% = logaritmo natural da porcentagem da curva
ln2 = logaritmo natural de dois
Em algumas situaes pode ser necessrio calcular o tempo mdio de
produo das primeiras n unidades. Como, p. ex., quando necessrio fazer
um oramento. Se for orado o tempo de mo de obra da primeira unidade, o
preo ser alto demais e se for orado o tempo da mo de obra para a ltima
unidade, o preo ser baixo demais. Assim determina-se um valor mdio con-
forme descrito na Frmula 2.9:
Frmula 2.9 Tempo mdio por produto
* Tn*
Tn =
n
Onde: Tn* = tempo para fazer as n primeiras unidades
n = nmero de unidades consideradas

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Captulo 2 Estudo de tempos, movimentos e mtodos 127

Coeficientes da curva de aprendizagem (valores de nb)


70% 75% 80% 85% 90% 95%
Nmero Tempo Tempo Tempo Tempo Tempo Tempo
da uni- por Tempo por Tempo por Tempo por Tempo por Tempo por Tempo
dade uni- total uni- total uni- total uni- total uni- total uni- total
dade dade dade dade dade dade
1 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
2 0,700 1,700 0,750 1,750 0,800 1,800 0,850 1,850 0,900 1,900 0,950 1,950
3 0,568 2,268 0,634 2,384 0,702 2,502 0,773 2,623 0,846 2,746 0,922 2,872
4 0,490 2,758 0,563 2,946 0,640 3,142 0,723 3,345 0,810 3,556 0,903 3,774
5 0,437 3,195 0,513 3,459 0,596 3,738 0,686 4,031 0,783 4,339 0,888 4,662
6 0,398 3,593 0,475 3,934 0,562 4,299 0,657 4,688 0,762 5,101 0,876 5,538
7 0,367 3,960 0,446 4,380 0,534 4,834 0,634 5,322 0,744 5,845 0,866 6,404
8 0,343 4,303 0,422 4,802 0,512 5,346 0,614 5,936 0,729 6,574 0,857 7,261
9 0,323 4,626 0,402 5,204 0,493 5,839 0,597 6,533 0,716 7,290 0,850 8,111
10 0,306 4,932 0,385 5,589 0,477 6,315 0,583 7,116 0,705 7,994 0,843 8,954
11 0,291 5,223 0,370 5,958 0,462 6,777 0,570 7,686 0,695 8,689 0,837 9,792
12 0,278 5,501 0,357 6,315 0,449 7,227 0,558 8,244 0,685 9,374 0,832 10,624
13 0,267 5,769 0,345 6,660 0,438 7,665 0,548 8,792 0,677 10,052 0,827 11,451
14 0,257 6,026 0,334 6,994 0,428 8,092 0,539 9,331 0,670 10,721 0,823 12,274
15 0,248 6,274 0,325 7,319 0,418 8,511 0,530 9,861 0,663 11,384 0,818 13,092
16 0,240 6,514 0,316 7,635 0,410 8,920 0,522 10,383 0,656 12,040 0,815 13,907
17 0,233 6,747 0,309 7,944 0,402 9,322 0,515 10,898 0,650 12,690 0,811 14,717
18 0,226 6,973 0,301 8,245 0,394 9,716 0,508 11,405 0,644 13,334 0,807 15,525
19 0,220 7,192 0,295 8,540 0,388 10,104 0,501 11,907 0,639 13,974 0,804 16,329
20 0,214 7,407 0,288 8,828 0,381 10,485 0,495 12,402 0,634 14,608 0,801 17,130
21 0,209 7,615 0,283 9,111 0,375 10,860 0,490 12,892 0,630 15,237 0,798 17,929
22 0,204 7,819 0,277 9,388 0,370 11,230 0,484 13,376 0,625 15,862 0,796 18,724
23 0,199 8,018 0,272 9,660 0,364 11,594 0,479 13,856 0,621 16,483 0,793 19,517
24 0,195 8,213 0,267 9,928 0,359 11,954 0,475 14,331 0,617 17,100 0,790 20,307
25 0,191 8,404 0,263 10,191 0,355 12,309 0,470 14,801 0,613 17,713 0,788 21,095
26 0,187 8,591 0,259 10,449 0,350 12,659 0,466 15,267 0,609 18,323 0,786 21,881
27 0,183 8,774 0,255 10,704 0,346 13,005 0,462 15,728 0,606 18,929 0,784 22,665
28 0,180 8,954 0,251 10,955 0,342 13,347 0,458 16,186 0,603 19,531 0,781 23,446
29 0,177 9,131 0,247 11,202 0,338 13,685 0,454 16,640 0,599 20,131 0,779 24,226
30 0,174 9,305 0,244 11,446 0,335 14,020 0,450 17,091 0,596 20,727 0,777 25,003
40 0,150 10,902 0,216 13,723 0,305 17,193 0,421 21,425 0,571 26,543 0,761 32,684
50 0,134 12,307 0,197 15,776 0,284 20,122 0,400 25,513 0,552 32,142 0,749 40,224
60 0,122 13,574 0,183 17,666 0,268 22,868 0,383 29,414 0,537 37,574 0,739 47,653
70 0,112 14,736 0,171 19,430 0,255 25,471 0,369 33,166 0,524 42,871 0,730 54,992
80 0,105 15,819 0,162 21,092 0,244 27,957 0,358 36,745 0,514 48,054 0,723 62,254
90 0,099 16,833 0,154 22,671 0,235 30,346 0,348 40,320 0,505 53,140 0,717 69,450
100 0,094 17,791 0,148 24,179 0,227 32,651 0,340 43,754 0,497 58,141 0,711 75,856
200 0,065 25,482 0,111 36,811 0,182 52,720 0,289 74,789 0,447 104,96 0,676 145,69
300 0,053 31,342 0,094 46,943 0,159 69,663 0,263 102,23 0,420 148,20 0,656 212,18
400 0,046 36,260 0,083 55,748 0,145 84,849 0,245 127,56 0,402 189,27 0,642 277,02
500 0,041 40,577 0,076 63,675 0,135 98,897 0,233 151,45 0,389 228,78 0,631 340,65
1000 0,029 57,401 0,057 96,073 0,108 158,67 0,198 257,91 0,350 412,17 0,600 674,45

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


128 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Exemplo: Uma atividade leva 50 horas para ser completada pela


primeira vez. Assumindo que a aprendizagem se faa a uma curva de 85%, de-
termine:
a) O tempo para produzir a dcima segunda unidade
b) O tempo para produzir as doze primeiras unidades
c) O tempo mdio de produo por unidade para as primeiras 12 unidades
Resoluo:
a) n = 12 n = 50 0,558 = 27,9 horas
b) n = 12 n = 50 8,244 = 412,2 horas
c) Tempo mdio = 412,2 / 12 = 34,35 horas / unidade

Como montar uma tabela de curvas de aprendizagem no Excel


Uma tabela de ndices de curva de aprendizagem pode ser fcil e rapida-
mente elaborada em um software de planilha eletrnica. A seguir so apresen-
tados os passos para a elaborao de uma dessas tabelas utilizando o Excel. A
Figura 16 mostra um exemplo que ser utilizado para o entendimento da mon-
tagem.

Coeficientes da curva de aprendizagem no Excel

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 2 Estudo de tempos, movimentos e mtodos 129

Passos para a montagem da tabela de coeficientes da curva de aprendi-


zagem
1. Preencha o cabealho da planilha clulas A1:M3 colocando na segunda li-
nha os valores dos graus de aprendizagem em porcentagem que se deseja
obter. No exemplo, foram utilizados os valores de 70, 75, 80, 85, 90 e 95%.
Poderiam ser calculados quaisquer valores para os graus da curva, como p.
ex., 72% ou 85,5%, se a empresa estimar estes valores para a tarefa que es-
t sendo estudada.
2. Na primeira coluna, preencha com o nmero das unidades produzidas,
importante que o incremento do nmero da unidade produzida seja igual a
um. Caso contrrio, sero gerados coeficientes acumulados falsos.
3. Digite, na clula B4, a frmula =A4^(LN(B$2)/LN(2)) para obter os valores
dos coeficientes unitrios no grau da curva definido na clula B2 arraste a
frmula da clula B2 para todo o restante da coluna B.
4. Digite na clula C4 a frmula =B4. Digite na clula C5 a frmula =B5+C4
para obter o valor do coeficiente acumulado no grau da curva definido na
clula B2. Arraste a frmula da clula C5 para todo o restante da coluna C.
Repita, de forma anloga, os passos 3 e 4 para as demais clulas, por ex-
emplo: digite na clula D4 a frmula =A4^(LN(D$2)/LN(2)) e arraste para o
resto da coluna D; digite na Clula E4 a frmula = D4; digite na clula E5 a
frmula = D5+E4 e arraste para o resto da coluna E.

Aplicaes da curva de aprendizagem


PRODUZIR PRECISO ... APRENDER NO PRECISO
Em determinada empresa brasileira de confeces, de mdio porte, ouve um aporte muito
grande de capital, permitindo que se elevasse o nmero de clulas de mquinas de costura
(oito mquinas por clula) de sete clulas para vinte. A conta e a cobrana, do recm empos-
sado diretor superintendente, foi simplesmente matemtica: Com sete clulas a empresa
produzia cerca de 21.000 peas de roupas por ms. Com vinte clulas, teria que produzir
60.000 peas por ms. Por mais que o diretor industrial argumentasse que este nmero s
poderia ser atingido em seis meses, no lhe foram dados ouvidos e este acabou demitido.
Mesmo com um novo diretor industrial, a produo de 60.000 peas, ironicamente, nunca
ocorreu porque, mesmo depois de vencida a curva de aprendizagem, no havia demanda de
mercado para tal nvel de produo.

A teoria da curva de aprendizagem encontra diversas aplicaes teis


nas organizaes, inclusive para convencer muitos acionistas brasileiros, acos-
tumados a taxas de juros elevadas, e assim, desejosos de resultados imediatos
para seus investimentos, que tudo leva tempo. Os resultados de uma organiza-
o no so meros frutos do investimento de capital.
A curva de aprendizagem tem uma srie de aplicaes, tais como:
Planejamento das necessidades de mo-de-obra: O conhecimento do
comportamento do aprendizado por repetio pode auxiliar os gerentes de pro-
duo a tomar decises sobre a real necessidade de mo-de-obra. Natural-
mente, os gerentes sabem de antemo que a produo aumenta medida que
os trabalhadores adquirem maior prtica. A contribuio da curva de aprendi-

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


130 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

zagem consiste em uma forma matemtica de ajudar a realizar estimativas de


melhora, com uma base menos intuitiva.
Exemplo: um gerente de produo de uma empresa fabricante de refrig-
eradores deseja estimar qual a curva de aprendizagem para o lanamento de
um novo produto. A empresa altera seus produtos cerca de duas vezes por ano.
Para isto, o gerente da linha de refrigeradores domsticos anotou os seguintes
valores.
Dia de Volume pro- Tempo por produto por funcionrio
produo duzido (unidades) (40 funcionrios em 8 horas / dia)
1 3.200 6,00 min.
2 3.728 5,15 min.
3 4.085 4,70 min.
4 4.593 4,18 min.
5 4.682 4,10 min.
6 4.923 3,90 min.

Com estes dados possvel estimar a curva de aprendizagem como sendo:


T2 T T 0,858 + 0,812 + 0,83
= 0,858 4 = 0,812 6 = 0,83 = 0,833 83,3%
T1 T2 T3 3
No planejamento de custos e oramentos: naturalmente os custos de
produo so mais altos no inicio de determinada atividade ou no lanamento
em produo de um novo produto. As curvas de aprendizagem podem ser teis
para o start up da produo, ou seja, para definir quanto tempo ser ne-
cessrio para que a produo se normalize, quando um novo produto lanado.
Em oramentos e negociaes: quando uma empresa participa de uma
licitao para empresas pblicas, ou simplesmente quando faz um oramento
para entrega de um item complexo, como p. ex., montagem de avies, navios,
pontes, casa populares etc. As curvas de aprendizagem so um aspecto chave
na corrida pela competitividade estratgica cclica que existe em muitos merca-
dos. Maital (1996) afirma que:
medida que cresce o volume de produo, caem os custos
unitrios.
medida que caem os custos unitrios, as empresas podem re-
duzir os preos sem comprometer a lucratividade ou fluxo de
caixa.
medida que os preos caem, cresce a demanda de consumo e
aumenta a participao no mercado.
medida que cresce a participao no mercado, os lucros resul-
tantes possibilitam a realizao de investimentos em pesquisas de
mercado e tecnologia, que mais tarde reduziro os custos.
E medida que caem os custos unitrios... E assim por diante.
Vamos tomar o seguinte exemplo prtico de aplicao da curva de
aprendizagem para a elaborao de um oramento:
Exemplo: uma empresa de servios de refrigerao precisa preparar um
oramento solicitado por um grande atacadista para a montagem e regulagem

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 2 Estudo de tempos, movimentos e mtodos 131

de 30 cmaras frigorficas. A experincia prvia da empresa indica que o ser-


vio demanda, para a primeira unidade, um total de 50 horas. Assumindo uma
curva de aprendizagem de 90% e o custo de mo-de-obra de R$ 50,00 a hora,
determine o valor mdio a ser cobrado por unidade montada e o tempo de exe-
cuo do servio.
Resoluo:
Clculo do tempo de execuo do servio: da Tabela 8, obtm-se a informao que, o tempo
para produzir as 30 primeiras unidades, considerando-se uma curva de aprendizagem de
90% 20,727 vezes o tempo de produzir a primeira unidade. Logo:
n = 30 n = 50 20,727 = 1.036 horas
Custo mo de obra por unidade = (1.036 / 30) x 50,00 = R$ 1.726,67

O EFEITO DA CURVA DE APRENDIZAGEM NO AUMENTO DA


MO-DE-OBRA
Um cuidado especial deve ser atribudo ao raciocnio de que, ao dobrar o
volume de mo de obra, o tempo de execuo do trabalho se reduz pela metade.
Pode parecer lgico, mas errado pensar assim quando o trabalho exige
aprendizado. Vamos tomar como referncia o exemplo acima e fazer dois ques-
tionamentos:
a) Qual o tempo de execuo do servio, se a empresa de servios destinar
dois tcnicos para sua realizao?
A primeira impresso que o tempo para a execuo das 30 cmaras,
com o dobro da mo de obra ser a metade das 1.036 horas, ou seja, 518
horas. Pensar assim pode ser enganoso. O seguinte raciocnio deve ser seguido:
se a tarefa for dividida entre dois tcnicos, ambos devero montar simultanea-
mente, mas de forma independente, 15 cmaras cada. Ento ser preciso cal-
cular o tempo de montagem das primeiras 15 cmaras, conforme abaixo:
n = 15 T15* = 50 11,384 = 569,2 horas
Como se pode observar, o tempo de execuo por dois tcnicos ser de
569,2 horas, que maior que a metade do tempo calculado anteriormente. Isto
acontece porque os dois tcnicos sofrem os efeitos da curva de aprendizagem
ao mesmo tempo.
O custo da mo-de-obra por unidade utilizando dois tcnicos ser
(569,2 / 15) x 50,00 = R$ 1.897,33. Portanto maior que o obtido anteriormente,
utilizando apenas um tcnico.
b) Quantos tcnicos so necessrios para concluir o servio em 200 horas?
Em primeiro lugar ser necessrio encontrar quantas cmaras podem
ser montadas em 200 horas por um nico tcnico. O clculo segue no sentido
inverso:
Tn = T1 n b 200 = 50 n b nb = 4

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


132 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Para o ndice nb = 4 tem-se na Tabela 8 o valor de aproximadamente


cinco cmaras (valor para nb = 4,339). Assim ser necessrio dividir a monta-
gem das 30 cmaras frigorficas entre seis tcnicos (30/5).
O custo da mo-de-obra por unidade utilizando seis tcnicos ser
(200/5) x 50,00 = R$ 2.000,00. Valor ainda maior que o obtido, anteriormente,
para a utilizao de dois tcnicos.

Limitaes das curvas de aprendizagem


Se por alguma razo a empresa se afastar da curva de aprendizagem,
talvez pela necessidade de criar um modelo de produto ou produo mais com-
petitivo, e recomear tudo de novo, a empresa poder perder muito dinheiro,
pois a antiga curva de aprendizagem com a qual a organizao estava
habituada a trabalhar perde a velocidade de impulso e perodos maiores sero
necessrios para duplicar a produo.
Outro aspecto a ser observado que os gerentes de produo devem
estar conscientes que:
a) A velocidade da curva de aprendizagem diferente de empresa para
empresa. Afinal, vrios especialistas concordam que os efeitos
atribudos curva da aprendizagem so o resultado de muitos fatores,
dentre eles a motivao, condies de trabalho, mudanas de mtodos
de trabalho, salrios etc. O bom senso tem recomendado aos gerentes
de produo se basearem na sua experincia e dados empricos para
determinar a velocidade da curva de aprendizagem.
b) Nas situaes de produo em srie, como no exemplo acima, para a
fbrica de refrigeradores domsticos, as curvas de aprendizagem s
so teis para a entrada de um novo produto ou processo, desde o i-
ncio da produo at que o processo se estabilize. Neste caso pro-
vvel que, em algum ponto da curva, ocorra uma estabilizao a partir
da qual a possibilidade de se gerar economias torna-se muito pequena.
c) Modificaes na forma de se produzir podem afetar completamente a
velocidade da curva. Aumentos drsticos de capacidade so difceis de
conseguir, pois no se tem a influncia apenas da prtica.
d) Muitos dos aumentos de produtividade ocorrem por conta de mel-
horias de processo, treinamento adequado ou aumento do custo da
mo-de-obra indireta, que no devem ser considerados como advindos
de aprendizagem por repetio.

S ADMITIMOS FUNCIONRIOS COM EXPERINCIA


A utilizao da tcnica das curvas de aprendizagem parece no ser convincente para alguns
empresrios brasileiros, acostumados a lucros rpidos, no demonstram pacincia para que
os funcionrios possam aprender. Demonstram uma viso mope ao no aceitar que a em-
presa deva ensinar algum. Alegam que, com o elevado excedente de mo-de-obra no Brasil,
sempre possvel encontrar pessoas capazes e disponveis. Para eles empresa no lugar
de ensinar. preciso contratar gente que possa trazer conhecimento para a empresa, e no
que precise ser ensinada. Ser possvel inferir que da advm grande parcela da alegao de
que a mo-de-obra brasileira no tem qualificao?

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 2 Estudo de tempos, movimentos e mtodos 133

DISTRBIOS RELACIONADOS AO TRABALHO: LER DORT


Os movimentos manuais repetitivos a que so submetidos os operrios
so responsveis por um grave distrbio conhecido no Brasil como LER e, mais
recentemente, como DORT. O texto, a seguir, foi extrado do site
www.mesp.com.br com a permisso do autor. A MESP - Medicina Empresarial
de So Paulo, uma empresa especializada em medicina e segurana ocupa-
cional, credenciada junto ao Ministrio do Trabalho, para atender a todas as
normas regulamentadoras exigidas pela legislao trabalhista.
LESES POR ESFORO REPETITIVO
Mais conhecido no ambiente empresarial, como LER (Leses por Esforos Repetitivos), a de-
nominao DORT (Distrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho) foi sugerida em
estudo pela Previdncia Social em 1997, para definir ou identificar os distrbios (desconfor-
to, edemas, inflamaes, atrofias, leses, rompimentos etc, nos tendes, nervos e msculos
dos membros superiores), ocasionados por atividades relacionadas ao trabalho. Tais distr-
bios geralmente so provocados por fatores relacionados organizao do trabalho, que in-
cluem, esforo repetitivo, jornadas de trabalho extensas, ausncia de pausas ou perodos de
pausas insuficientes, mobilirio inadequado, posturas inadequadas, estresse, competitivida-
de, presso psicolgica por produtividade e condies fsicas pessoais, como o sedentarismo
ou baixa resistncia fsica.
A denominao da patologia bastante discutida, no s no Brasil, mas tambm em outros
pases, como por exemplo:
No Brasil: L.E.R (Leses por Esforos Repetitivos), LTC (Leses por Traumas Cumulativos)
Nos Estados Unidos: RSI (Repetitive Strain Injury), CTD (Cumulative Trauma Disorders),
Work-related Musculoskeletal Disorders.
Japo: OCD (Ocupation Cervicobrachial Disorder)
Esses distrbios tambm podem ser provocados por atividades de lazer ou do cotidiano das
pessoas, quando estas so realizadas em excesso e por perodos longos, sem pausas ade-
quadas para recuperao muscular ou em situaes de condicionamento fsico, sem o devido
acompanhamento mdico. Alguns exemplos comuns de atividades de lazer potenciais causa-
doras de leses so: o uso em excesso do computador pessoal, trabalhos manuais (tric, cro-
ch, artesanato), instrumentos musicais (violo, piano, teclado), prtica de esportes (tnis,
musculao, atletismo, etc).
Vrias atividades podem provocar essa doena, porm o mais importante identificar o in-
cio da incidncia das leses, pois no primeiro estgio, quando as dores so ocasionais, com
sensao de peso, queimao e desconforto das reas afetadas, o afastamento temporrio
das atividades aliado ao tratamento mdico orientado, elimina as inflamaes e as dores, e
quase sempre, a recuperao total. Muitas vezes, as pessoas convivem com esses sintomas
por um, dois ou mais anos, por desconhecimento da doena ou por se sentirem constrangi-
das em se afastarem de suas atividades. E assim as leses vo aumentando e se tornando
crnicas. De repente, simples atividades como digitar, escrever, realizar tarefas domsticas
etc, comeam a se tornar difceis e so seguidas de dores, fisgadas e inchao das reas afe-
tadas. Quando chegam ao grau mais alto provocam dores contnuas e fortes, muitas vezes
insuportveis, com perda parcial ou total da fora das mos e braos, podendo ocorrer at
atrofias, deformaes ou mesmo paralisias. Nesses casos os danos causados nos membros
afetados so irreversveis, ocasionando incapacidade definitiva. As atividades dirias ficam
difceis de serem realizadas e a pessoa afetada depende de ajuda at para se alimentar.
Fonte: disponvel em www.mesp.com.br. Acesso em 01. 11.05.

A preveno ainda a melhor opo para evitar a instalao dos Distr-


bios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho DORT. O destaque Ginsti-
ca no trabalho, estilo de vida demonstra que esta estratgia vem sendo cada

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


134 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

sendo cada vez mais utilizada nas organizaes de todo o mundo, como forma
de preveno destes distrbios ps-revoluo industrial.
GINSTICA NO TRABALHO, ESTILO DE VIDA
A ginstica laboral consiste em prticas dirias elaboradas para serem realizadas no prprio
posto de trabalho, sem que haja a locomoo dos trabalhadores para um outro espao fsico
e sem que haja interferncia na produo. A idia de ginstica laboral vem sendo aplicada
como insero educativa, palestras e eventos para que o participante se sinta preparado pa-
ra receber e absorver informaes que lhes so transmitidas.
Em empresas, dos mais diversos portes e ramos de atividade, a ginstica laboral realizada
em setores administrativos e linha de produo com a prpria roupa ou uniforme de traba-
lho, j que no provoca sudorese e cansao fsico excessivo, por ser de baixa intensidade.
So sesses de exerccios fsicos e educativos de alongamento, respirao, reeducao postu-
ral, controle corporal, percepo corporal, fortalecimento das estruturas no trabalhadas du-
rante a tarefa na fbrica ou no escritrio e compensao dos grupos musculares envolvidos
nas tarefas operacionais, respeitando o limite fisiolgico e vestimenta de cada colaborador.
A durao ideal das sesses varia de 10 a 15 minutos dirios para se ter um resultado signi-
ficante na musculatura (flexibilidade e fora).
Fonte: disponvel em www.mesp.com.br. Acesso em 01.11.05.

QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO


1. Uma curva de aprendizagem de 85% representa uma velocidade de
aprendizado maior ou menor que uma curva de 90%? Explique com um ex-
emplo.
2. Utilize a frmula da curva de aprendizagem e monte, no aplicativo Excel,
uma tabela de tempos (a exemplo da Figura 16, para curvas de 72%, 82% e
92%).
3. O que significa uma curva de aprendizagem de 80%, de 100% e de 110%?
4. Elabore uma lista de fatores que podem acelerar a curva de aprendizagem.
5. Comente sobre situaes em que a curva de aprendizagem pode ser til.
6. Quais os cuidados que devem ser tomados com a curva de aprendizagem?
7. Uma curva de aprendizagem de 100% significa que no existe aprendi-
zagem. Quando uma organizao gostaria que isto acontecesse?
8. A curva de aprendizagem pode ser utilizada para a sala de aula? Se possvel,
explique como e crie um exemplo em forma de problema.
9. Existe um dito popular que diz que experincia o nome que damos aos
nossos erros. Isto tem fundamento? Explique e justifique sua resposta com
base na teoria da curva de aprendizagem
10. Por que a curva de aprendizagem tem maior impacto em tarefas complexas,
longas e repetitivas?
11. O que significa leso por esforo repetitivo? um problema apenas do co-
tidiano do trabalho? Como fazer para preveni-la?

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 2 Estudo de tempos, movimentos e mtodos 135

PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Um servio autorizado que atende a um dos trs maiores fabricantes de bi-
cicletas do Brasil recebeu um chamado de uma grande rede de lojas, para
montar e ajustar 100 bicicletas para uma grande liquidao que ocorrer
em trs dias. O servio autorizado monta a primeira bicicleta em 40
minutos e a segunda, com mais prtica, em 36 minutos. Utilizando a teoria
das curvas de aprendizagem, responda se o servio autorizado conseguir
realizar o servio em tempo, considerando que ele pode trabalhar seis hora
por dia. (R. 6,46 dias)
2. A montagem e regulagem de um complexo condicionador de ar central re-
querem, para a primeira unidade, um total de 75 horas. Assumindo uma
curva de aprendizagem de 80%, determinar:
a. O tempo para fazer a quinta unidade. (R. 44,7 horas)

b. O tempo total para fazer as sete primeiras unidades. (R. 362,5 horas)

c. O tempo mdio por unidade para as primeiras 15 unidades. (R. 42,6 horas)
3. Refaa os itens a e b do exerccio anterior assumindo agora uma curva
de aprendizagem de 72%. (R. 34,98; 309,3; 33,38 horas)
4. Uma empresa de servios de colocao de pelculas protetoras em vidraas
precisa preparar um oramento solicitado por uma grande construtora para
a colocao em 300 janelas iguais de um prdio em fase de acabamento. A
experincia da empresa a faz acreditar que o servio demanda, para a
primeira janela, um total de 30 minutos. Assumindo uma curva de
aprendizagem de 90% e considerando o custo de mo-de-obra como sendo
R$ 50,00 por hora, determinar o valor mdio a ser cobrado por janela e o
tempo de execuo do servio. (R. R$ 12,35; 74,1 horas)
5. Quantos instaladores o proprietrio da empresa de servios do exerccio an-
terior precisaria contratar para realizar o trabalho em um dia de oito horas?
(R. 13,6 func.)

6. Determinar o valor da curva de aprendizagem mais adequada para uma op-


erao em que foram tomados os tempos abaixo para as primeiras quatro
unidades. (R. 76,37 %)
Unidade Tempo de montagem
1 50
2 41
3 38
4 29

7. Uma grande indstria decidiu fazer um programa de reforma em suas 30


empilhadeiras prprias utilizadas no dia-a-dia das atividades. A rea de
manuteno acha razovel adotar uma curva de aprendizagem de 85%,
neste caso, e calcula que a primeira empilhadeira levar 40 horas (uma
semana) para ficar pronta. Em quantas semanas o programa estar cum-
prido? (R. 17,1 semanas)

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


136 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

8. Suponha que no exerccio anterior, por problemas no previstos, o tempo de


reforma das duas primeiras empilhadeiras foi de vinte dias teis. Voc acha
prudente recalcular os tempos novamente, a partir da terceira empilhadeira
que levou 25 horas para ficar pronta. Determine o tempo total de reforma
das 30 empilhadeiras, incluindo as duas primeiras. (R. 14,12 semanas)
9. Uma empresa prestadora de servios de faco recebeu um pedido de fabri-
cao de 1.000 uniformes. Com base na experincia de pedidos semel-
hantes, sabe-se que o percentual de aprendizagem das costureiras, quando
se inicia um produto novo, de 90%, O salrio mdio de uma costureira
com encargos de aproximadamente R$ 0,05 por minuto (R$ 700,00 por
ms). Considerando que a faco possui 10 costureiras trabalhando em
linha de produo contnua e que o tempo de produo da primeira pea
seja de 22 minutos, qual o custo de mo-de-obra por pea, desta faco?
Em quanto tempo os 1.000 uniformes podero ser entregues? (R. R$ 0,45 /
pea; 2 dias)

10. Faa a estimativa de tempo que levar para a faco do exerccio anterior
costurar a trigsima pea de uniforme, para cada um dos seguintes percen-
tuais da curva de aprendizagem:
a. 74% (R. 5,02 min.)
b. 88% (R. 11,75 min.)
c. 93% (R. 15,51 min.)
11. Um professor de administrao da produo precisa corrigir 50 provas de
uma turma de alunos. Se ele corrige a primeira, segunda, terceira e quarta
provas em 10; 8; 7 e 6,4 minutos respectivamente, quanto tempo o profes-
sor dever gastar para corrigir todas as provas? Quanto tempo o professor
levar para corrigir a ltima prova? (R. 3,35 h; 2,84 min.)
12. O setor de treinamento de uma grande rede de hipermercados precisa con-
tratar carregadores de caminho. O progresso do recm-contratado cui-
dadosamente monitorado. O padro exigido do trabalhador que ele
consiga realizar o carregamento do caminho em 50 minutos no mximo,
aps o sexto carregamento. Aps certo tempo, trs carregadores completa-
ram seu segundo carregamento. O carregador A realizou o primeiro carre-
gamento em 80 minutos e o segundo em 70 minutos, o carregador B
realizou o primeiro carregamento em 90 minutos e o segundo em 70
minutos e o carregador C obteve tempos de 100 e 80 minutos para as duas
cargas. Qual dos recm-contratados vai atingir os padres estabelecidos? (R.
A = 55; B = 44; C = 53 min.)

LEITURA PARA REFLEXO


IMORTAL E ATUALSSIMO "TEMPOS MODERNOS"
A palavra "Clssico" carrega em si o conceito daquilo que eterno, que possui uma srie de
caractersticas que o tornam imortal, entre o que poderamos considerar como sendo bsico
em termos de apresentao num produto cultural que carrega esse "rtulo" estariam a lin-
guagem (inovadora, elaborada, provocativa, sedimentada, que atinge a todos, que est sem-
pre em dia mesmo muito depois de produzida), a forma (esteticamente renovadora,
revolucionria, que fala e atinge todos os sentidos) e o contedo (idias, conceitos, propostas,
teses - todas a nos fazer pensar, refletir).

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 2 Estudo de tempos, movimentos e mtodos 137

Um filme como "Tempos Modernos", de Charles Chaplin (que por si s j pode ser considera-
do um clssico pois conseguiu ao longo de toda a sua produo realar a linguagem, a est-
tica, o formato e o contedo das produes cinematogrficas, sendo considerado por muitos
como um dos maiores, seno o principal, entre todos os cineastas do sculo XX) se ajusta
como uma luva no conceito de clssico.
H vrias seqncias que so geniais desde o princpio do filme. Entretanto, as que ocorrem
dentro das fbricas constituem-se em trechos antolgicos, que se no esto, deveriam ser co-
locados entre os mais importantes e significativos da histria do cinema mundial, como p.
ex., o trecho em que Carlitos (o personagem smbolo das criaes de Chaplin) engolido pe-
las engrenagens das mquinas da empresa onde trabalha como operrio ou, numa etapa
posterior da histria, quando um mecnico (com o qual trabalha Carlitos) fica preso no meio
do maquinrio.
H uma simbologia especfica que permeia tais momentos do filme, como no caso da primei-
ra seqncia descrita, representativa no sentido de apresentar a crtica chapliniana em rela-
o modernidade, a forma como estamos lidando com o avano da tecnologia, o modo
como estamos sendo integrados s engrenagens dentro de um sistema, como se fossemos
tambm molas que complementam e articulam o movimento das mquinas e de todo proces-
so produtivo. Crticas como essa renderam muitos problemas a Chaplin, que inclusive foi
perseguido e obrigado a sair dos Estados Unidos durante um longo perodo de sua vida (os
problemas dele com as autoridades norte-americanas aumentaram ainda mais depois do
filme "O Grande Ditador", outra de suas obras-primas).
Na parte em que o mecnico fica retido entre rolos, parafusos e demais mecanismos que mo-
vimentam a fbrica, a ironia se d por conta das atitudes de Carlitos no momento em que
acionado o apito que sinaliza a hora do almoo, mesmo diante da situao de dificuldade vi-
vida por seu imediato superior, o operrio vivido por Chaplin deixa de tentar auxili-lo em
sua tentativa de sair da enrascada em que se encontra, pega sua marmita e comea a comer.
As reclamaes do mecnico-chefe so encaradas pelo operrio como sendo provenientes da
fome e da vontade de almoar. O que poderia ser considerado como mais um dos vrios mo-
mentos cmicos do longa-metragem, mais uma crtica social, relacionada a sujeio do
homem contemporneo escravido do relgio, com seus horrios todos pr-estabelecidos,
com seu almoo ou seu jantar atrelados a determinados momentos especficos do dia, mes-
mo que em alguns dias, no estejamos com fome; com seu lazer estipulado para os finais de
semana ou para as folgas alternadas das escalas e turnos estabelecidos pelas empresas; com
suas frias tendo que serem vividas no prazo que for dado pelas companhias e assim vai,
com os ponteiros oprimindo a espontaneidade e a criatividade dos homens.
No incio do filme, quando um grande relgio nos mostra a hora da entrada dos operrios na
fbrica, os enquadramentos se deslocam rapidamente para um amontoado de homens a-
pressados, dirigindo-se a seus empregos e, num rpido corte e edio, esses trabalhadores
foram substitudos por ovelhas e carneiros, numa aluso ao fato de que estamos trafegando
nesse mundo sem uma clara definio de nossos rumos, seguindo as orientaes de "pasto-
res" que no conhecemos em grande parte dos casos.
Em variados momentos, o filme nos apresenta possibilidades de refletir sobre situaes rela-
tivas ao trabalho no mundo industrial e as relaes entre patres e empregados. Uma dessas
situaes apresentadas nos mostra Carlitos desempregado, vagando pelas ruas, prximo a
uma esquina, quando um caminho, ao fazer a curva, deixa cair uma bandeira de segurana
atrelada a carga (que supomos ser vermelha, tendo em vista a prtica adotada em casos co-
mo o descrito). Imediatamente ele pega a bandeira e faz sinais para o caminhoneiro tentando
avis-lo da perda de tal objeto e comea a caminhar na direo do veculo. Nesse exato ins-
tante, uma passeata de trabalhadores em greve vira a esquina e se locomove na mesma dire-
o de Carlitos, que por ter em suas mos uma bandeira vermelha e estar a frente dos
demais, pode ser entendido como lder desse movimento de operrios. Entra em cena a pol-
cia que o acaba prendendo como responsvel pela agitao.
Outros segmentos como o da mquina que alimenta os operrios sem que eles tenham que
parar de trabalhar, o perodo de trabalho de Carlitos numa loja de departamentos ou seu pe-
rodo de desemprego so ilustrativos das dificuldades do mundo capitalista industrializado e

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


138 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

ainda nos permitem visualizar os srios problemas acarretados pela Crise de 1929 na eco-
nomia norte-americana e mundial.
Uma verdadeira aula de cinema que nos d possibilidades de discutir situaes do incio do
sculo XX que so extremamente atuais, como a crtica ao sistema vigente (que recentemen-
te foi trabalhada no futurista e sombrio mega-sucesso "Matrix"), as relaes entre os homens
e a tecnologia, a questo do tempo numa sociedade que se move com extrema rapidez e a
prpria natureza humana (afinal de contas, o que estamos fazendo por aqui? Por que temos
que nos mover com tanta pressa? O que realmente tem valor nessa nossa breve existncia
nesse planeta?).
Como no poderia deixar de ser, Chaplin nos faz rir e nos faz chorar, alimenta nossas emo-
es num vai-e-vem constante, como se estivssemos numa autntica montanha-russa (e
das melhores), parece estar numa constante busca pelo nosso lado mais humano, parece es-
tar tentando nos estimular a viver com maior intensidade essa nossa humanidade. Essenci-
al.
MACHADO, Joo Luis Almeida. Imortal e atualssimo tempos modernos. Disponvel em:
http://www.planetaeducacao.com.br/cinema/tempos_modernos.asp
PERGUNTAS
a) Por que o filme tempos modernos considerado um clssico? Como ele pode afetar as re-
laes entre subordinados e subalternos na administrao da produo?
b) Como o filme pode auxiliar na formao de um gerente de produo?
c) Compare o alerta de Chaplin e a ao dos sindicatos no contexto atual de trabalho no Brasil.

REFERNCIAS
BARNES, Ralf Mosser. Estudo de movimentos e de tempos: Projeto e medida do trabalho. So
Paulo: Edgard Blcher, 1999. pp.177-203; 298-331 e 377-415
IIDA, Itiro. Ergonomia: Projeto e produo; So Paulo: Edgard Blcher, 2000. pp. 1-14.
MAITAL, Shlomo. Economia para executivos: Dez ferramentas essenciais para empresrios e
gerentes. Rio de Janeiro: Campus, 1996. pp.129-156.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. So
Paulo: Atlas, 2002. pp.276-307.
STEVENSON, Willian J. Administrao das operaes de produo; Rio de Janeiro: LTC, 2001.
pp.232-268.

OUTRAS LEITURAS SUGERIDAS


CORREA, Henrique L; CORREA Carlos A. Administrao de produo e operaes: Manufatura
e servios: Uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004. pp.348-374.
DAVIS, Mark M; AQUILANO, Nicholas J; CHASE, Richard B. Fundamentos da administrao
da produo. Porto Alegre: Bookman, 2001. pp.335-357.
GEHRINGER, Max. Big Max: Vocabulrio corporativo; So Paulo: Negcio Editora, 2002.
GURGEL, Floriano do Amaral. Glossrio de engenharia de produo. Fundao Vanzolini.
MARTINS, Petrnio G; LAUGENI, Fernando P. Administrao da produo. So Paulo: Saraiva,
2001. pp. 140-172.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira, 1998.
pp. 283-313.
STEVENSON, Willian J. Estatstica aplicada administrao. So Paulo: Harbra, 2001. pp.
201-207.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


3
Captulo 3 Estudo de processos de
trabalho

Objetivos de aprendizagem
Este captulo inicialmente fornece o conceito de processos de trabalho e
discute diversas ferramentas prticas, que permitem a descrio, mensurao,
anlise e proposio de melhorias desses processos. Em seguida, so aborda-
dos os aspectos ergonmicos, que devem ser observados nos locais e condies
em que ocorrem os processos de trabalho.
Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a:
Entender o conceito de organizao e mtodos em uma organizao e
o que so processos organizacionais.
Elaborar uma detalhada descrio de processos de trabalho, utilizan-
do diagramas de fluxo e fluxogramas de processo, que permitam ana-
lisar e propor melhorias nas atividades da empresa.
Conhecer os principais conceitos sobre ergonomia, referentes s con-
dies de trabalho, dentre os quais a funo neuro-muscular, a inter-
ferncia do metabolismo humano na execuo do trabalho, os
cuidados necessrios com a coluna vertebral, a percepo visual e
auditiva humanas e as bases antropomtricas que precisam ser ob-
servadas nas estaes e ambientes de trabalho.

Resumo
Tudo o que acontece nas organizaes pode ser considerado como uma
forma de transformao. A seqncia de atividades, executadas sempre da
mesma forma e ordem, para realizar um produto ou servio chamada de
processo organizacional.

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140 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

A correta identificao de um processo, por meio de ferramentas como o


diagrama de processo e os fluxogramas, permite que ele seja analisado e mel-
horado.
Os fluxogramas so formas de representar por meio de smbolos grficos,
a seqncia dos passos de um trabalho, para facilitar sua anlise.
A ergonomia teve sua origem na Segunda Guerra Mundial, com o intuito
de desenvolver solues para os problemas de operao de aparelhos militares.
O resultado deste trabalho foi muito satisfatrio e pde ser aproveitado na ind-
stria, posteriormente.
Os domnios de especializao da ergonomia podem ser divididos em er-
gonomia fsica, que est relacionada s caractersticas da anatomia humana,
ergonomia cognitiva, que se refere aos processos mentais como percepo,
memria, raciocnio e resposta motora e ergonomia organizacional, que se ref-
ere otimizao dos sistemas scio-tcnicos, incluindo suas estruturas organi-
zacionais, polticas e de processos.
Este captulo trata, basicamente, da ergonomia fsica, discutindo os se-
guintes aspectos:
A funo neuro-muscular, a qual estuda o tempo de durao e recu-
perao de um esforo muscular para aplicao em trabalhos fsicos.
Este tempo influenciado pela idade e sexo do trabalhador.
O metabolismo humano, o qual est relacionado demanda energti-
ca necessria para a realizao de um trabalho fsico qualquer. O rit-
mo circadiano representa o ritmo metablico de cada organismo
humano, explicando a diferena entre pessoas matutinas e pessoas
vespertinas.
A coluna vertebral, que pode ser prejudicada por hbitos de postura
inadequados. Cuidados devem ser tomados quando se trabalha na
posio em p, sentada ou deitada.
O sentido da viso, o qual chega a controlar 90% de todas as ativida-
des de um indivduo. No ritmo de vida atual, as funes visuais so
levadas ao limite de sua capacidade nos trabalhos industriais, na es-
cola, no trnsito intenso e at em casa. Trabalhos que exigem elevada
acuidade visual precisam ser adequadamente administrados.
A percepo auditiva, j que nenhum som chega sozinho ao ouvido.
Sempre h um rudo de fundo, proveniente do ambiente. Quando exa-
cerbado, como pode acontecer em uma instalao industrial, o rudo
considerado poluio sonora, interferindo na produtividade e qualida-
de dos resultados do processo.
O captulo proporciona, ainda, uma discusso de bases antropomtricas,
ou seja, das medidas fsicas do corpo humano. Sua aplicao indispensvel
ergonomia, pois permite a adequao dos produtos fabricados e dos postos de
trabalho a aspectos fisiolgicos do ser humano.
Vale a pena conferir o contedo deste captulo!

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 3 Estudo de processos de trabalho 141

ORGANIZAO & MTODOS O&M


H poucas dcadas, praticamente todas as empresas de maior porte pos-
suam em seus organogramas, um setor ou departamento denominado: Or-
ganizao e Mtodos (O&M) ou Organizao de Sistemas e Mtodos (OS&M).
Praticamente todos os cursos de administrao de empresas tinham em seus
currculos uma disciplina tambm com esta nomenclatura. Hoje em dia, esta
denominao para um setor, pode at parecer estranha para algum adminis-
trador de empresas mais jovem.
Uma das principais atribuies do setor de Organizao e Mtodos era
documentar, criticar e padronizar os inmeros procedimentos de trabalho utili-
zados na empresa. As barreiras interdepartamentais existentes em qualquer
organizao parecem nunca ter permitido que o trabalho destes profissionais
fosse levado a cabo. A presena de um estranho ao departamento para levantar,
documentar e analisar processos no era bem aceita. Isto acontecia de forma
declarada ou dedicando-se pouca importncia ao trabalho do profissional de
O&M. Em muitos casos, o setor de O&M foi se transformando, aos poucos, em
uma rea burocratizada, restrita ao controle dos formulrios utilizados pela
empresa. Ainda a havia dificuldades mesmo que o presidente ou superinten-
dente da empresa desejasse que os procedimentos fossem documentados e pa-
dronizados, a resistncia era grande e os gestores de rea no acreditavam na
importncia da documentao dos processos. importante lembrar que, at
algum tempo, no existiam computadores pessoais e editores de texto para
auxiliar nessa tarefa. O destaque: Natureza e posio do rgo de O&M ilus-
tra a situao de bloqueio enfrentada por este tipo de atividade nas organiza-
es.
A NATUREZA E POSIO DO RGO DE O&M
De acordo com a sua posio hierrquica, o rgo de O&M por vezes chamado de Assesso-
ria, de Consultoria, de Departamento, de Diviso, de Seo ou de Setor. Alguns autores re-
comendam sua subordinao ao departamento financeiro ou administrativo; outros advogam
o seu posicionamento junto cpula da Organizao; outros ainda no fazem qualquer refe-
rencia funo, considerando-a de pouca relevncia. (...) O rgo de O&M deve estar situado
nos nveis mais elevados da hierarquia organizacional, no como rgo de linha, mas sim, de
assessoramento do Presidente. Essa posio elevada, e ao mesmo tempo neutra, permitir-
lhe- a realizao de trabalhos em qualquer unidade da Organizao, propiciando-lhe uma
viso panormica e sistmica, garantindo-lhe prestgio e ateno.
Fonte: Chinelato (1991, p. 35).

A CONTRIBUIO DA SRIE ISO-9000


Na dcada de 90, quando as empresas brasileiras foram expostas aos
efeitos da abertura do mercado e da globalizao, e precisaram melhorar a
qualidade dos seus produtos, foi necessrio rever seus processos produtivos.
Os esforos para a obteno da certificao ISO 9000 trouxeram um novo
alento anlise ou estudo dos processos de trabalho. Para a implantao dos
sistemas da qualidade, requeridos pelas normas da srie ISO 9000, obri-
gatrio que as empresas documentem todos os seus processos. Essas normas

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


142 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

exigem procedimentos documentados. Durante a elaborao destes procedi-


mentos, grande nmero de empresas brasileiras percebeu que seus processos
poderiam ser melhorados, e muito.
Talvez a maior contribuio, no Brasil, para a anlise de processos de
trabalho nas organizaes tenha sido o movimento provocado pela adoo
mundial das normas da srie ISO-9000. A imposio da reviso dos processos
pelo ambiente externo organizao reafirma o trabalho de organizao e
mtodos, no mais como atribuio de um setor especfico, mas como dever de
cada setor que passa a ser responsvel pela descrio dos procedimentos de
trabalho adotados pelos seus integrantes. Atualmente faz parte do trabalho de
qualquer profissional a compreenso e obedincia dos procedimentos docu-
mentados para a realizao dos trabalhos.
Apesar da imensa contribuio para o Brasil que o movimento em busca
da certificao das normas da srie ISO 9000 proporcionou, no rara, mesmo
nos dias de hoje, a existncia de processos de trabalho improdutivos e que,
naturalmente, podem ser melhorados. Talvez o mais grave seja o fato de a
empresa no estar ciente desta situao. Ainda h empresas que no analisam,
com o rigor necessrio, como andam seus processos de trabalho.

O QUE SO PROCESSOS ORGANIZACIONAIS?


As atividades em uma organizao existem como conseqncia de uma
sucesso de eventos, que podem ser decorrentes de exigncias do meio ambi-
ente no qual a empresa est inserida ou decorrentes de aes dos membros da
prpria organizao. Cada um destes eventos pode ser visto como uma trans-
formao de uma coisa em outra. Na verdade, tudo que acontece nas organiza-
es pode ser considerado como uma forma de transformao.
Processo produtivo
CONCEITO OU
DEFINIO

seqncia de atividades que, executadas sempre da mesma forma e na mesma or-


dem, resulta no produto ou servio pretendido d-se o nome de processo produtivo.
A norma ISO 9000:2000 define processo como um conjunto de atividades inter-
relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos
(sadas).

Os processos podem variar bastante entre si. Alguns so extremamente


elementares, outros, extremamente complexos. Um processo tambm pode ser
dividido, ou quebrado, em outros processos menores que podem ser consider-
ados sub-processos. So exemplos de processos de uma organizao:
contratao de um novo funcionrio: o processo de selecionar, en-
trevistar, preparar a documentao, elaborar um contrato de experi-
ncia, avaliar o funcionrio durante o perodo do contrato de
experincia, elaborar um contrato permanente etc. Este processo
transforma o quadro de funcionrios da organizao;

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 3 Estudo de processos de trabalho 143

recebimento de materiais: um processo que transforma a dispo-


nibilidade de local e propriedade dos materiais que a empresa necessi-
ta para trabalhar;
almoo ou jantar do refeitrio: empresas que possuem refeitrios,
terceirizados ou no, tm neste local a realizao do processo de ali-
mentao dos funcionrios, que tambm se trata de uma transfor-
mao de trabalhadores com fome em trabalhadores alimentados e
prontos para suportar a jornada de trabalho.
Como j mencionado pode-se dizer que tudo o que acontece em uma or-
ganizao se d por meio de processos. Um processo organizacional genrico
ilustrado na Figura 17.
recursos
transformadores

processo de produtos e
transformao servios

sadas
recursos para entradas
transformao

Modelo de processo organizacional genrico


A ateno, neste captulo, est direcionada aos processos sob responsa-
bilidade dos gestores de das atividades de produo e operaes, naturalmente.

CONCEITOS
Estudo de processos de trabalho: a anlise de mtodos ou processos de
trabalho aborda tcnicas que submetem a um detalhado estudo cada operao
de uma dada tarefa, com o objetivo de eliminar qualquer elemento desneces-
srio operao e tambm conseguir determinar o melhor e mais eficiente
mtodo para executar cada operao da tarefa.
Engenharia de fbrica: tambm denominada engenharia industrial ou
engenharia de manufatura, o setor que deve estabelecer o mtodo de trabalho
ou o processo mais eficiente, ou seja, que procura otimizar o local de trabalho
com relao a ajustes de mquinas, manuseio e movimentao de materiais,
leiaute, ferramentas e dispositivos especficos, medio de tempos e raciona-
lizao de movimentos.
Em tempos passados, era comum que estes setores fossem indepen-
dentes da rea em estudo. Atualmente, as atividades inerentes engenharia de
fbrica no so mais vistas como de responsabilidade exclusiva de um setor
parte. O estudo dos processos de trabalho passou a ser de responsabilidade di-
reta das reas de manufatura.
Projeto de trabalho: projetar um trabalho consiste em definir uma
forma padronizada para o desenvolvimento do trabalho. Define quais sero as

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


144 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

tarefas e sua seqncia, os indicadores de medida e controle, os mtodos de


trabalho, a tecnologia, a autoridade e a responsabilidade da operao. Pre-
ocupa-se tambm com as atividades que influenciam o relacionamento entre
pessoas.
Registro de um processo industrial: procedimento documentado que
define o projeto de trabalho. Registros de processos so aplicveis tanto para
tarefas mais simples e rotineiras, como a montagem de determinado compo-
nente, como para tarefas mais complexas, como o procedimento de recebi-
mento e conferncia da qualidade de materiais.
A utilizao de procedimentos documentados traz vrias vantagens para
os gestores de produo. Dentre as mais expressivas pode-se mencionar:
Treinamento de novos funcionrios: os registros de processo industrial, na
forma de procedimentos de trabalho, so verdadeiros manuais de execuo das
tarefas necessrias para se obter os produtos/servios da empresa. O contato
de um novo funcionrio com estes procedimentos no somente facilita o tra-
balho de treinamento, como diminui o risco do funcionrio aprender a tarefa de
forma errada.
Fonte de consulta s duvidas: se existe dvida quanto forma de realizar
um determinado trabalho, os procedimentos escritos podem ser consultados,
desde que eles existam na empresa, naturalmente.
Descentralizao do conhecimento: quando se escreve e registra a forma
de execuo dos trabalhos, o conhecimento se torna pblico, dentro da organi-
zao. No bom que o conhecimento e experincia estejam somente na ca-
bea das pessoas. Gestores de empresas passam por situaes difceis quando
o nico funcionrio que conhece determinada tarefa deixa a empresa. Por in-
crvel que possa parecer, na maioria das vezes, essas situaes no dizem
respeito a tarefas altamente complexas. A ausncia ou demisso de um
funcionrio de uma empresa que no tem seus procedimentos documentados
pode dificultar a realizao de atividades simples como: colocar um pedido no
sistema, dar entrada em uma nota fiscal, cadastrar determinado material,
emitir uma nota fiscal de remessa para conserto etc.
Facilidade de auditoria: pelo menos em empresas de maior porte,
prtica comum que os proprietrios, acionistas, membros do conselho ou dire-
tores promovam auditorias na empresa para verificar se os processos so segu-
ros, se no h possibilidade de fraudes, enfim, se a gesto est sendo bem feita.
Tanto os auditores como os prprios auditados tm dificuldades e perdem
tempo, um em entender e o outro em explicar o processo. Quando os processos
so documentados, o trabalho do auditor facilitado e o gestor da rea trans-
mite confiabilidade e profissionalismo. Convm mencionar que estas auditorias
podem ser internas, quando realizadas por funcionrios da prpria empresa,
por exemplo, auditorias feitas pelo setor de controladoria, ou podem ser reali-
zadas por entidades externas organizao, especializadas em auditar os proc-
essos de terceiros.
Definio de responsabilidades e criao de padres de avaliao: em
qualquer empresa do mundo, importante que os papis e responsabilidades

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 3 Estudo de processos de trabalho 145

sejam claramente definidas. Um procedimento de trabalho uma boa ferra-


menta para esclarecer quem ou qual rea da empresa responde por qual proc-
esso, o que se espera dele, quais os indicadores de avaliao e assim por diante.

ANLISE DE PROCESSOS DE TRABALHO


A anlise do processo utilizado para a realizao de um trabalho pode ser
feita para uma operao j existente ou para uma operao nova, ainda a ser
implantada. Tanto possvel melhorar uma atividade que vem sendo realizada
como projetar uma nova, com mais eficincia. possvel afirmar, seguramente,
que no existe processo que no possa ser melhorado.
Um grande nmero de empresas brasileiras aprendeu, ou vem apren-
dendo a duras penas, a dar mais ateno anlise de processos de trabalho.
Nas ltimas dcadas, no mais amparadas por polticas governamentais prote-
cionistas, foram obrigadas a melhorar sua produtividade. No raro encontrar
relatos de empresas que obtiveram redues de custo de at 30%, apenas por
meio da reviso de seus processos produtivos. A anlise de um processo de
trabalho deve seguir uma seqncia lgica de aes, conforme ilustrado na
Figura 18.

Passo 1
Selecionar
processo

Passo 2
Passo 5
Registrar como
Controlar novo
feito
processo

Passo 4
Implementar Passo 3
Criticar o
novo processo
processo atual

Passo 3
Registrar como
deve ser feito

Seqncia de aes para anlise de processos de trabalho


O diagrama da Figura 18 deve ser utilizado de maneira cclica, o mesmo
processo, aps atingir o sexto passo, pode ser reiniciado, sempre haver mel-
horia contnua. A seguir, so apresentadas em detalhes as aes utilizadas na
anlise de processos de trabalho.
Selecionar um processo: devido ao imenso nmero de processos de
execuo de tarefas, impraticvel querer avaliar e melhorar todos os proces-

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


146 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

sos ao mesmo tempo. Por outro lado, no necessrio que se estude apenas
um processo por vez. Vrios processos podem ser melhorados simultanea-
mente, porm, a prtica tem demonstrado ser desaconselhvel alterar muitos
processos e procedimentos de trabalho conjuntamente. Sempre vai existir uma
curva de aprendizagem para os novos processos, que pode exigir ateno espe-
cial do administrador da produo, logo aps a sua implantao. Antes de pro-
por mudanas em um processo, necessrio conhecer seu funcionamento com
profundidade e as razes que levaram quela forma de atuao no passado. Da
mesma forma que, em alguns casos, as premissas adotadas na definio de um
processo podem ter se alterado, ou deixado de existir, o que justificaria a sua
reviso, levando em conta o novo contexto (ver destaque: Lio dos cinco
macacos), em outras situaes, os motivos que levaram um processo a ser
definido de uma dada maneira podem no estar evidentes, embora continuem
presentes. A alterao do processo de forma pouco cuidadosa, sem ateno a
esses motivos, pode levar a um novo processo deficiente.
LIO DOS CINCO MACACOS
Um grupo de cientistas colocou cinco macacos numa jaula. No meio, uma escada e sobre ela
um cacho de bananas. Quando um macaco subia na escada para pegar as bananas, um jato
de gua fria era acionado em cima dos que estavam no cho. Depois de certo tempo, quando
um macaco ia subir a escada, os outros o pegavam e enchiam de pancada.
Com mais algum tempo, nenhum macaco subia mais a escada, apesar da tentao das ba-
nanas. Ento os cientistas substituram um dos macacos por um novo.
A primeira coisa que ele fez foi subir a escada, dela sendo retirado pelos outros, que o surra-
ram. Depois de algumas surras, o novo integrante do grupo no subia mais a escada.
Um segundo macaco veterano foi substitudo e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto
participado com entusiasmo na surra ao novato.
Um terceiro foi trocado e o mesmo ocorreu. Um quarto, e afinal o ltimo dos veteranos, foi
substitudo. Os cientistas ento ficaram com um grupo de cinco macacos que mesmo nunca
tendo tomado um banho frio, continuavam batendo naquele que tentasse pegar as bananas.
Se possvel fosse perguntar a algum deles porque eles batiam em quem tentasse subir a es-
cada, com certeza a resposta seria:
"No sei, mas as coisas sempre foram assim por aqui".
Fonte: autor desconhecido.

Uma regra muito simples para se decidir que processo analisar primeiro
comear pelo processo mais fcil e de maior retorno. Assim, a vitria na mu-
dana do primeiro processo servir como motivao e aprendizado para ser es-
tendida, naturalmente, aos processos restantes que possam ser aprimorados.
Processos mais difceis e de pouco retorno devem ficar para o final. s vezes, o
custo da mudana ou desgaste em alter-los no se justifica. Dentre os proces-
sos com potencial de maior retorno na sua alterao esto aqueles que repre-
sentam gargalos, processos que freqentemente param por alguma razo,
processos com muitas operaes ou intensivos em mo-de-obra, processos com
excesso de retrabalho, processos com problemas da qualidade e processos dis-
pendiosos. No difcil para o profissional de produo distinguir estes proces-
sos dos demais.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 3 Estudo de processos de trabalho 147

UTILIZANDO QUICK WINS


Muitos servios de consultoria no Brasil utilizam o termo quick win, que poderia ser traduzi-
do literalmente como vitria rpida, para definir uma operao fcil de ser melhorada, de re-
torno imediato e que representa um grande incmodo organizao. Quando a consultoria
contratada rapidamente remove uma pedra no sapado da organizao, ela consegue a mo-
tivao e credibilidade para a continuao ou at ampliao do servio contratado.

Registrar como feito: as empresas brasileiras no tm o hbito de


escrever como as coisas so feitas. Em outras palavras, no tm o hbito de
registrar seus procedimentos. raro encontrar algum processo deficiente, ob-
jeto de um estudo de melhoria, que esteja documentado. O simples fato de se
escrever um procedimento j faz com que ele seja analisado e questionado.
Como o hbito de escrever procedimentos pouco difundido, tambm pe-
quena a freqncia da sua anlise e reviso. Para processos industriais, a
forma de registro mais comumente usada , sem dvida, o fluxograma.
Pode parecer estranho registrar um processo que ser mudado. Por que
dedicar tempo e esforo a algo que ser alterado? No aconselhvel sair mu-
dando um processo de qualquer maneira. Mesmo que algumas melhorias pos-
sam parecer bvias, registrar o mtodo atual uma excelente ferramenta de
anlise, alm do mais, vai permitir a comparao entre o antes e o depois.
Por que as empresas brasileiras no costumam registrar procedimentos?
Alm da falta de costume na rea de produo, a cobrana dos nveis superi-
ores se d principalmente em outros sentidos. A predominncia de cultura e
comando nas organizaes brasileiras da rea comercial. natural que
outros tipos de cobranas sejam feitos rea de produo, cujo foco no est
ligado a questes inerentes prpria operao produtiva. Assim, a existncia
de procedimentos operacionais de produo bem documentados, embora im-
portantes para a eficincia e eficcia da operao, muitas vezes no enfati-
zada pela alta administrao. A preocupao com a documentao dos
processos produtivos acaba se restringindo aos gestores de produo, preocu-
pados com o bom desempenho da rea.
O URGENTE TIROU O TEMPO DO IMPORTANTE
Se algum perguntasse: o que mais grave, uma doena cardaca ou uma apendicite? Sem
dvida alguma responderamos que uma doena no corao muito mais grave que uma
apendicite. Porm a apendicite que deve ser tratada com urgncia, sob risco de morte. J a
doena cardaca mesmo sendo mais grave, acaba ficando em segundo plano. Nas empresas
acontece o mesmo: aes de carter urgente, como, por exemplo, iniciar a produo de um
novo modelo o mais rapidamente possvel, pois isto garante receita no curto prazo, toma o
tempo de aes importantes como registrar os procedimentos de trabalho, que tm impacto
de mais longo prazo.
natural a tendncia de sobre-enfatizao das questes do curto prazo. Mas fundamental
que as empresas consigam manter o foco nas questes de longo prazo porque, se as primei-
ras garantem a lucratividade momentnea, as ltimas so responsveis pela sustentabilida-
de do negcio.

Criticar o processo atual: naturalmente este o estagio mais importante.


Se o processo a ser discutido foi bem selecionado e o procedimento foi regis-
trado, fica muito mais fcil propor melhorias. A proposta de melhorias pode ser
feita por meio de um brainstorming com os envolvidos. A montagem de uma

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


148 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

equipe no estilo kaizen de trabalho tambm tem demonstrado ser bastante efi-
ciente. Essas duas abordagens, em funo de sua caracterstica participativa
apresentam a vantagem adicional de aumentar o comprometimento da equipe.
A utilizao de formulrios uma forma prtica de garantir que esta fase
do processo ocorra com o rigor necessrio.
Registrar como deve ser feito: natural que o novo mtodo desenvolvido
a partir das crticas ao modelo estudado deva ser registrado e documentado.
Os registros do antes e do depois permitem comparar as economias obtidas no
trabalho. Se no for feito esse registro, toda economia obtida em um processo
pode ser imediatamente consumida por outro desperdcio. O gestor da pro-
duo precisa exigir o resultado das economias alcanadas. muito comum
reduzir o tempo de trabalho, sem reduo na folha de pagamento ou sem au-
mento da produo. Neste caso h aumento de produtividade? Se sobrou mais
tempo ao trabalhador, o que ele est fazendo deste tempo? A qualidade mel-
horou? De que forma? Quanto se economizou em retrabalho? Estas aes de-
vem servir para demonstrar ao conselho diretivo que a rea de produo est
fazendo sua parte da estratgia competitiva.
ONDE VO PARAR AS ECONOMIAS DE PROCESSO?
Pode parecer engraado, mas economias de processo lembram algo que podemos chamar de
A parbola dos guarda-chuvas desaparecidos. a estria de um pesquisador que levantou
que mais de 90% de seus entrevistados j haviam perdido um guarda-chuva na vida. Por ou-
tro lado, apenas 10% dos entrevistados haviam encontrado um guarda-chuva na vida. Eis a
questo, onde foram parar os guarda-chuvas desaparecidos? Talvez tenham ido se encontrar
com as chaves, as lapiseiras e os livros emprestados em alguma regio prxima ao Tringulo
das Bermudas.
Brincadeiras parte, o resultado final de melhorias contnuas custa a aparecer. Por um la-
do, existe uma tendncia natural de compensao, em que novos desperdcios tomam lugar
dos que foram eliminados. Por outro lado, os empresrios brasileiros esto acostumados
nossa economia de ganhos elevados e rpidos e custam a sentir ou dar valor s pequenas
melhorias trazidas pela reviso constante dos processos.

Implementar o novo processo: a implementao do novo processo vai


depender do grau de dificuldade envolvido. A principal delas diz respeito ne-
cessidade de investimentos, uma vez que os recursos sempre so escassos.
Uma boa forma de conseguir viabilizar o investimento necessrio provando o
benefcio que pode ser obtido, por meio da utilizao de indicadores financeiros,
como o payback. Tais indicadores devem ser levantados na fase anterior (regis-
tro de como deve ser feito). Outra dificuldade pode advir da resistncia natural
que as pessoas tm s mudanas. A prpria cultura da empresa um fator a
ser considerado. Existem empresas com pouca ou nenhuma restrio s mu-
danas e existem empresas altamente resistentes a elas. Nesta fase, o trabalho
do gestor assegurar que o novo procedimento, cuja viabilidade foi esta-
belecida na etapa anterior, vai ser seguido. No raro que o responsvel vire
as costas e o processo volte a ser feito da forma anterior, desperdiando todo o
esforo realizado na anlise para a proposio da mudana.
Por isso, sugere-se que o responsvel pela implementao de uma mu-
dana leve em considerao os possveis focos de resistncia, com o objetivo de
elimin-los ou neutraliz-los. Uma maneira de se preparar antecipadamente

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 3 Estudo de processos de trabalho 149

para o enfrentamento da resistncia detectando suas possveis origens, o que


pode ser feito, preenchendo-se o Quadro 14.
Quadro 14 Levantamento de opositores e aliados a um processo de mudana
Indivduo indivduo A indivduo B ...

Vantagem percebida
por ele
Desvantagem perce-
bida por ele
nenhum nenhum nenhum
Poder de intervir deixa acontecer deixa acontecer deixa acontecer
com a mudana ajuda a acontecer ajuda a acontecer ajuda a acontecer
faz acontecer faz acontecer faz acontecer
Esforo que se es-
pera dele
Ao recomendada
ao implementador

Controlar o novo processo: controlar o novo processo significa ver se ele


atendeu s expectativas, se a economias planejadas esto acontecendo e verifi-
car se o processo pode ainda ser melhorado dentro da filosofia de melhoria
contnua. Na verdade, como ilustrado na Figura 18, o processo de anlise e
aprimoramento deve ser contnuo. a prtica da prpria definio de adminis-
trao: planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho das pessoas da or-
ganizao e utilizar, da melhor forma possvel, os recursos disponveis a fim de
realizar os objetivos estabelecidos.
Perodo de Payback
Segundo Gitman (2004) os perodos de payback so comumente utilizados na
avaliao de um investimento qualquer. O payback corresponde ao tempo
necessrio para a recuperao do valor investido me um projeto ou na melhoria de
CONCEITO OU

um processo. Muitas empresas aceitam investimentos em melhoria de processos


DEFINIO

quando o valor do payback inferior a um determi-nado perodo. O clculo do pay-


back simples de ser realizado, por exemplo:
Suponha que um processo de produo de uma determinada pea possa ser revisto,
e com um investimento de R$ 5.000,00 possvel que o custo de produo dessa
pea ser reduza em R$ 200,00 por ms. Desta forma o tempo para se recuperar o
capital investido ser:
5.000
Payback = = 25 meses
200
Assim temos que o capital investido s ser recuperado em dois anos.

FLUXOGRAMAS
Fluxogramas so formas de representar, por meio de smbolos grficos, a
seqncia dos passos de um trabalho para facilitar sua anlise. Um
fluxograma um recurso visual utilizado pelos gerentes de produo para

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


150 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

analisar sistemas produtivos, buscando identificar oportunidades de melhorar


a eficincia dos processos. Talvez possa ser esclarecedor fazer uma analogia de
um fluxograma com um grfico que sintetiza as informaes contidas em uma
tabela de dados. Conferir nmeros e tendncias apresentados em uma tabela
qualquer demanda certo trabalho e tempo. A visualizao do que esta aconte-
cendo no facilmente observada diretamente na tabela de dados. A utilizao
de um grfico permite o rpido entendimento dos dados da tabela. Da mesma
forma, analisar um procedimento, apenas descrevendo seus passos um a um,
no permite visualizao rpida do processo como um todo. O fluxograma
permite rpida visualizao e entendimento. Para explicar mostrar o poder de
visualizao de um processo que um fluxograma proporciona, ser utilizado
um exemplo de processo do cotidiano:
Descrio do processo de convite para ir ao cinema
Voc deseja convidar sua namorada para assistir a um bom filme no cin-
ema. Como voc est trabalhando, decide convid-la por telefone. Na primeira
oportunidade voc liga para ela, mas ningum atende. Pode ser que ela no es-
teja em casa. Voc decide ligar mais tarde. Na prxima tentativa, o telefone est
ocupado. Pelo menos h algum em casa, voc pensa. Infelizmente, voc o-
brigado a tentar de novo. Na terceira tentativa consegue que algum atenda ao
telefone. O irmo informa que sua namorada no se encontra e pede para que
voc ligue mais tarde. Voc no desiste do convite e liga de novo, agora ela a-
tende. Se no fosse ela voc perguntaria se ela est em casa. Se no estivesse,
voc desistiria do convite, se estivesse pediria para cham-la. Bem, voc faz o
convite. A princpio ela no aceita. Diz que est indisposta. Voc insiste e con-
segue que ela aceite. Sem perder tempo, voc combina hora e lugar. Aliviado
voc desliga o telefone. No parecia que existiam tantas possibilidades e de-
cises a serem tomadas para fazer um simples convite para ir ao cinema!

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 3 Estudo de processos de trabalho 151

INICIO

5 MIN TELEFONA PARA


ELA

SIM TELEFONE
OCUPADO

NO

NO PERGUNTA SE
ELA ATENDE
EST EM CASA

1 SIM

CONVIDA PARA NO EST EM


O CINEMA CASA

SIM

TENTA NO ELA ACEITA


CONVENCER MANDA CHAMAR

SIM

SIM MARCA HORA E 1


ELA ACEITA
LOCAL

NO

FIM

Fluxograma de um processo
Sem dvida, o fluxograma apresenta de forma mais simples e visvel o
processo utilizado para a realizao de qualquer tarefa. Quase que invarivel-
mente so utilizados fluxogramas nos registros de processos industriais.
Os smbolos utilizados para processos industriais so, em geral, mais
simples que os utilizados no exemplo do fluxograma acima. Normalmente so
utilizados apenas cinco smbolos para descrever tais processos, conforme a
Figura 20.
SMBOLO DESCRIO EXEMPLO
Operao: ocorre quando se modifica Martelar um prego, colocar um para-
intencionalmente um objeto em fuso, rebitar, dobrar, digitar, preen-
qualquer de suas caractersticas fsi- cher um formulrio, escrever,
cas ou qumicas, ou tambm quando misturar, ligar e operar mquina etc.
se monta ou desmonta componentes e
partes.
Transporte: ocorre quando um objeto Transportar manualmente ou com um
ou matria prima transferido de um carrinho, por meio de uma esteira, le-
lugar para o outro, de uma seo para var a carga de caminho, levar docu-
outra, de um prdio para outro. Obs: mento de um setor a outro etc.
apenas o manuseio no representa
atividade de transporte.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


152 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Espera ou demora: Ocorre quando Esperar pelo transporte, estoques em


um objeto ou matria prima colo- processo aguardando material ou
cado intencionalmente numa posio processamento, papis aguardando
esttica. O material permanece assinatura etc.
aguardando processamento ou en-
caminhamento
Inspeo: ocorre quando um objeto Medir dimenses do produto, verificar
ou matria-prima examinado para presso ou torque de parafusadeira,
sua identificao, quantidade ou conferir quantidade de material, con-
condio de qualidade. ferir carga etc.
Armazenagem: ocorre quando um Manter matria-prima no almoxari-
objeto ou matria-prima mantido fado, produto acabado no estoque,
em rea protegida especfica na forma documentos arquivados, arquivos em
de estoque. computador etc.
Simbologia de fluxogramas utilizados para processos industriais

Atividades combinadas
Ocorre quando duas atividades so executadas simultaneamente pela
mesma pessoa, no mesmo local de trabalho e na mesma rea produtiva. Nor-
malmente envolve atividades de operao junto com atividade de inspeo ou
atividades de operao que ocorrem durante o transporte.
Exemplo: Um grande fabricante de toldos por encomenda possui um se-
tor exclusivo para a fabricao de alguns componentes utilizados nos toldos.
Um analista de processos acompanhou e anotou o seguinte processo realizado
pelos funcionrios deste setor de componentes para a produo de uma
roldana plstica. O processo consiste em tornear a roda da roldana.
Durao
Item Descrio
(min)
1 Chefe do setor recebe pedido de fabricao da roldana especfica 5
2 Chefe emite requisio de matria-prima (tarugo de plstico) 3
3 Chefe entrega requisio ao operador 1
4 Operador vai ao almoxarifado 3
5 Operador retira tarugo plstico do almoxarifado 1
6 Operador vai ao setor de torno com o tarugo plstico 2
Operador inspeciona, no setor de torno, o plstico a ser usado na
7 5
roldana
8 Operador ajusta o torno 1
9 Operador fabrica a roldana 10
10 Operador pra o torno e inspeciona dimenses da roldana 3
11 Operador retira a roldana do torno 1
12 Operador encaminha roldana ao setor da qualidade 3
13 Inspetor da qualidade inspeciona dimenses da roldana 5
14 Inspetor emite etiqueta de inspeo 1
15 Se a roldana for aprovada, inspetor envia roldana para expedio. 2
16 Setor de expedio recebe roldana e coloca na embalagem 3
17 Setor de expedio coloca roldana no estoque 3
Se a roldana for recusada, inspetor envia roldana para o setor de torno,
18 3
volta para o item 8
19 Operador coloca roldana no torno e ajusta o seu dimensional 5
20 Operador pra o torno e retira roldana 2
21 Operador inspeciona roldana e recai para o item 8 5

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Captulo 3 Estudo de processos de trabalho 153

De posse deste levantamento, o analista de processos deve:


a. elaborar o fluxograma deste processo;
b. elaborar o quadro resumo para a fabricao normal de uma roldana;
c. elaborar o quadro resumo para a fabricao com rejeio de uma roldana;
d. indicar o tempo de resultado produtivo para a fabricao deste componente.

a. Elaborar o fluxograma do processo

1 2 3 4 5 6 7

8 9 10 11 12 13

21 20 19 18 14

15

16

17

b. elaborar a tabela resumo para fabricao normal de uma roldana


Atividade D Total
Quantidade 10 2 4 0 1 17
Itens
% 58,9 11,7 23,6 0 5,8 100
Valor 29 10 10 0 3 52
Tempos
% 55,8 19,2 19,2 0 5,8 100
Tempo de resultado produtivo = 13 minutos (vide clculo adiante).

c. elaborar a tabela resumo para fabricao com rejeio de uma roldana


Atividade D Total
Quantidade 17 4 6 0 1 28
Itens
% 60,7 14,3 21,4 0 3,6 100
Valor 52 20 16 0 3 91
Tempos
% 57,1 22,0 17,6 0 3,3 100

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154 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

d. indicar o tempo de resultado produtivo para a fabricao deste com-


ponente
Tempo de resultado produtivo = 13 minutos

A anlise do processo permite responder algumas questes:


Quais so os processos que realmente agregam valor nesta operao?
Resposta: Apenas dois processos agregaram valor ao produto, o passo
9 e o passo 16. Nenhum outro passo agregou valor, nem mesmo as
inspees agregam valor ao produto, do ponto de vista do cliente.
Em quanto tempo possvel realizar esta operao?
Resposta: Esta operao exige apenas 13 minutos para ser feita. Tal-
vez no seja possvel eliminar todas as operaes que no agreguem
valor ao produto. Porm, o processo todo esta demorando de 50 a 91
minutos o que demonstra que o processo est muito ineficiente.
Qual o tempo de aproveitamento deste processo?
Resposta: fcil levantar um ndice indicador de aproveitamento do
processo. Basta medir o percentual produtivo do processo, dividindo o
tempo em que existe agregao de valor ao produto pelo tempo total
gasto no processo.
Frmula 3.1 ndice de aproveitamento de tempo
Tempo de agregao de valor
ndice de aproveitamento =
Tempo total do processo

Neste exemplo, o ndice de aproveitamento de tempo de 13 / 50 = 26%,


quando a fabricao da roldana no necessita de retrabalho. Caso isto acon-
tea, o ndice cai para 13 / 91 = 14,29%. O clculo desses tempos e ndices
importante para medir a melhora do processo quanto alguma alterao reali-
zada.

Tipos de fluxogramas
Os fluxogramas industriais podem ser desenhados de vrias formas. Na
verdade, no existe norma rgida para sua elaborao, a Figura 21 apresenta
alguns exemplos de formatos para fluxogramas.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 3 Estudo de processos de trabalho 155

1 - Fluxograma linear de operaes

MP PA

2 - Fluxograma setorial

Almoxarifado Prensa Pintura Montagem Expedio

MP
PA

3 - Fluxograma de linhas de montagem


MP MP MP

PA

4 - Fluxograma de arranjo fsico funcional


Torno Montagem

MP PA

Prensa Pintura

MP = matria prima
PA = produto acabado

Tipos de fluxogramas utilizados em operaes industriais

Formulrios padronizados de fluxograma


muito comum se utilizar formulrios impressos para a elaborao de
fluxogramas. A Figura 22 apresenta um modelo comumente utilizado em proc-
essos industriais.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


156 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

DIAGRAMA DE FLUXO DE PROCESSO


Processo: Local:

Produto: Analista:

Tipo de Distncia
No Descrio da atividade Durao
atividade percorrida
1 D
2 D
3 D
4 D
5 D
6 D
7 D
8 D
9 D
10 D
11 D
12 D
13 D
14 D
15 D
16 D
17 D
18 D
19 D
20 D
Resumo da operao:

Atividade D Total Distncia total: ______________


Quantidade ndice de
Itens
% aproveitamento: ___________
Valor
Tempos
% Data ____ / ____ / _____
Formulrio padronizado para fluxo de processo

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Captulo 3 Estudo de processos de trabalho 157

QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO


1. De que forma a ISO 9000 auxiliou as empresas brasileiras no estudo de
processos e operaes?
2. Quais as dificuldades enfrentadas pelos tradicionais setores de organiza-
o e mtodos? Por que suas tarefas acabaram sendo transferidas para as
reas fim a quem O&M antes servia?
3. O que faz a engenharia de fbrica e o que projeto de trabalho?
4. Quais as vantagens de existirem procedimentos documentados na em-
presa?
5. Por que as empresas brasileiras, em muitos casos, no tm procedimen-
tos documentados ou, quando os tm, estes se apresentam desatualizados?
6. Um pesquisador entrevistou vrios gerentes de produo de diversas
empresas. A maioria deles, em algum ponto da entrevista, comentou que
era necessrio apagar um incndio por dia ou ento matar um leo por
dia. Explique como isto pode influir no trabalho de anlise de processos e
operaes.
7. Qual a utilidade de um diagrama de fluxo de processo?
8. Por que importante acompanhar as economias obtidas no aprimora-
mento dos processos?
9. Desenhe um diagrama de processo, utilizando o formulrio, para as se-
guintes situaes:
trocar o pneu de um automvel;
apanhar uma pea de roupa da mquina de lavar e estend-la no varal
do quintal;
trocar uma lmpada do teto (com necessidade de escada);
preparar e assar um bolo do tipo massa pronta (mistura-se o p a duas
xcaras de leite e trs ovos).
10. Um analista de processos foi incumbido de estudar a operao de recebi-
mento de materiais de uma empresa. Ele realizou um levantamento de
atividades conforme mostrado abaixo:
Tempo
Descrio
(seg)
1 O caminho chega portaria 50
2 O vigilante vai ao caminhoneiro e solicita a NF 35
3 Vigilante verifica endereo da NF 15
4 Se o endereo est incorreto informa o motorista e no recebe a NF 10
5 Se o endereo est correto, o vigilante volta portaria 35
6 O vigilante verifica se tem pedido no sistema 100
7 Se no tem pedido, o vigilante liga para o setor de compras 20
8 O setor de compras no aceita pedido 40
9 O vigilante assina termo de recusa na NF 10

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


158 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

10 O vigilante vai ao motorista 36


11 O vigilante informa o motorista e devolve a carga 45
O setor de compras autoriza a entrega ou havia pedido no sistema: 10
12
vigilante carimba a NF
13 O vigilante vai ao motorista e entrega a NF 35
14 O motorista leva o caminho ao setor de recebimento 190
15 O motorista leva a NF para o escritrio do recebimento 30
16 O recebimento faz pr-recebimento no sistema e autoriza a descarga 40
17 O motorista vai at o caminho 40
18 O motorista leva o caminho at a doca 120
19 O operador de empilhadeira faz a descarga 900

Pede-se:
a) Elaborar o fluxograma de operaes;
b) Calcular o tempo de recebimento total para a mercadoria;
c) Elaborar o quadro resumo para a operao de recebimento;
d) Indicar o tempo de resultado produtivo de recebimento;
e) Calcular o ndice de aproveitamento desta operao.

LEITURA PARA REFLEXO


MODERNIZAR PRECISO
Ao analisarmos a organizao da maioria das empresas, observamos que suas estruturas
tendem a ser verticalizadas, sustentadas por diversas camadas gerenciais. Seus sistemas de
informao, por refletirem esta organizao, so projetados para atender apenas a necessi-
dades de funes ou departamentos especficos.
Por sua vez, processos de negcios e fluxos de valor da organizao - que desenvolvem o tra-
balho que produz resultados e valor para os clientes - so horizontais, cruzando diversos de-
partamentos e funes, gerando inevitveis problemas de interfaces.
Esta estrutura organizacional e seus sistemas de informao no mais atendem s deman-
das do mercado. Precisam ser reorganizados. Mas realizar esta transformao no fcil. E-
xige muito esforo e uma ruptura na maneira de pensar e agir da empresa e de seus
funcionrios.
Os sistemas de informao devem ser reprojetados. Um exemplo: os ERP foram desenvolvi-
dos com o objetivo de integrar processos e propor uma viso horizontal que reflita o fluxo de
valor da corporao. Infelizmente, muitas de suas implementaes pecaram exatamente por
implementar o pacote como tecnologia e no como fundamento para esta reorganizao.
Os pensamentos que criaram os processos eficientes por diviso de trabalho no sculo XX
devem ser questionados na era da automao. A maneira e os processos de trabalho devem
ser redesenhados. As tarefas repetitivas devem ser automatizadas, ficando a cargo de m-
quinas e sistemas de computao.
Novos tempos, modelos antigos
Uma grande dificuldade mudar processos e mtodos que esto arraigados no mago das
empresas. Processos de negcios, se no forem continuamente aprimorados e modernizados,
tendem, com o tempo, deteriorao.
Inmeros formulrios so preenchidos simplesmente porque, anos atrs, resolviam proble-
mas, que provavelmente no existem mais. Nveis de estoque so gerenciados com base em
mtodos criados antes do uso intensivo da TI. Procedimentos de controle, institudos para
impedir erros, quando o fluxo de informaes pela corporao era lento, continuam a ser o-

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 3 Estudo de processos de trabalho 159

bedecidos, mesmo quando cada funcionrio possui em sua mesa um poderoso PC interligado
rede corporativa.
As mudanas ocorrem com rapidez cada vez maior e solues que funcionavam bem h pou-
cos anos, j no so eficientes hoje. Os controles institudos na dcada passada j so obso-
letos, mas ainda esto de p e, como se no bastasse, exigem sistemas de informao para
suport-los.
Ser que o redesenho dos processos no reduziria o nmero de interaes que ocorrem des-
necessariamente em cada empresa? Quanta redundncia de atividades existe hoje nos pro-
cessos internos de cada empresa e naqueles que fazem parte do relacionamento entre
companhias? Quanto essa redundncia custa em tempo e dinheiro?
Quanto maior o nmero de interaes entre os departamentos, maiores os problemas de in-
terfaces e conseqentemente maior a possibilidade de erros, retrabalhos e reprocessamentos
de sistemas.
O potencial da TI
Uma organizao com uma pesada estrutura hierrquica e funcional apresenta lentido no
seu fluxo de informaes. Os mltiplos nveis gerenciais filtram informaes (informao
poder) e assim muitos eventos que ocorrem na empresa no so devidamente reconhecidos e
tratados. Muito do tempo despendido em uma atividade no agrega valor ao fluxo de traba-
lho.
A TI tem o potencial de redesenhar processos. Muitas atividades seqenciais podem ser efe-
tuadas em paralelo com os recursos tecnolgicos existentes hoje. Quanto maior o nvel de
simultaneidade, menos tempo para concluir uma tarefa. Com uso inteligente da tecnologia
da informao, os processos podem ser simplificados, uma vez que atividades repetidas po-
dem ser inteiramente automatizadas.
Mas importante ressaltar que automatizar processos ineficientes e inadequados jogar fora
oportunidades de melhoria, seja a empresa: pequena, mdia ou gigantesca. A TI deve auto-
matizar processos e fluxos de trabalho redesenhados e no processos antigos e ineficientes.
Fonte: Revista TI Csar Taurion. www.timaster.com.br. Acesso em 12/10/2004.
PERGUNTAS
a) Cite um exemplo prtico em que um processo horizontal dificultado pelo tradicional
sistema de hierarquia vertical nas organizaes.
b) Por que a implantao de um sistema ERP pode alterar os processos de uma organizao?
possvel que a implantao de um sistema ERP em uma organizao possa vir a melho-
rar os processos existentes?
c) preciso cuidar para que a TI no automatize processos ineficientes. Utilize um exemplo
de um procedimento que voc julgue inadequado que acontece em sua faculdade ou na
empresa em que voc faz estgio e redesenhe este processo para torn-lo mais eficiente.

ERGONOMIA
A ergonomia teve sua origem, no perodo compreendido entre 1939 e
1945, durante a Segunda Guerra Mundial como resultado de um esforo
sistmico multidisciplinar de diversos profissionais das trs reas das cincias:
Exatas (engenheiros, matemticos, estatsticos etc.), Humanas (psiclogos, an-
troplogos etc.) e Biomdicas (mdicos, fisiologistas etc.) que trabalharam jun-
tos para desenvolver solues para os problemas de operao de aparelhos
militares caros e complexos, como submarinos, avies, tanques de guerra,
aparelhos de comunicao, radares etc. O resultado deste trabalho foi muito
satisfatrio e passou a ser aproveitado na indstria depois da guerra.
Em 12 de julho de 1949, na Inglaterra ocorreu a primeira reunio entre
cientistas para discutir e formalizar esta nova disciplina. Em 16 de fevereiro de

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


160 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

1950 adotou-se oficialmente o termo ergonomia, derivado das palavras gregas


ergon, que significa trabalho, e nomos, com o significado de regras, normas ou
leis.
A ergonomia est relacionada com as regras do trabalho. O termo foi
adotado nos principais paises europeus, com exceo dos Estados Unidos, que
adotou o termo human factors para a nova disciplina. Em 1961, foi criada a
Associao Internacional de Ergonomia que, em agosto de 2000, definiu ergo-
nomia como sendo:
Ergonomia (ou fatores humanos)
CONCEITO OU
DEFINIO

Em 1961, foi criada a Associao Internacional de Ergonomia que, em agosto de


2000, definiu ergonomia como sendo:
Ergonomia (ou Fatores Humanos) uma disciplina cientfica relacionada ao en-
tendimento das interaes entre os seres humanos e outros elementos ou sistemas,
e aplicao de teorias, princpios, dados e mtodos a projetos a fim de otimizar o
bem estar humano e o desempenho global do sistema.

No Brasil, foi criada a Associao Brasileira de Ergonomia


(www.abergo.org.br), uma associao sem fins lucrativos cujo objetivo o
estudo, a prtica e a divulgao das interaes das pessoas com a tecnologia, a
organizao e o ambiente, considerando as suas necessidades, habilidades e
limitaes.

A profisso ergonomista
Em alguns paises j existem cursos de graduao em ergonomia. No
Brasil possvel fazer cursos de especializao (ps-graduao latu sensu) em
ergonomia. Qualquer profissional que tenha interesse pode se especializar em
ergonomia, uma disciplina que interessa a arquitetos, designers, engenheiros
de produo, de segurana e de sistemas, fisioterapeutas, mdicos e enfer-
meiros do trabalho, psiclogos, profissionais de recursos humanos, terapeutas
ocupacionais etc. Estes profissionais com especialidade em ergonomia podem
ser chamados de ergonomistas. Eles contribuem para o planejamento, projeto e
a avaliao de tarefas, postos de trabalho, produtos, ambientes e sistemas; de
modo a torn-los compatveis com as necessidades, habilidades e limitaes
das pessoas.

Domnios de especializao da ergonomia


Segundo a ABERGO, a ergonomia uma disciplina orientada para uma
abordagem sistmica de todos os aspectos da atividade humana. Para darem
conta da amplitude dessa dimenso e poderem intervir nas atividades do tra-
balho preciso que os ergonomistas tenham uma abordagem holstica de todo
o campo de ao da disciplina, tanto em seus aspectos fsicos e cognitivos,
como sociais, organizacionais, ambientais etc. De maneira geral, ainda se-
gundo a ABERGO, os domnios de especializao da ergonomia podem ser di-
vididos em ergonomia fsica, ergonomia cognitiva e ergonomia organizacional:

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 3 Estudo de processos de trabalho 161

Ergonomia fsica: a ergonomia fsica est relacionada s caractersticas


da anatomia humana e tem seus princpios em bases fisiolgicas, antro-
pomtricas e biomecnicas. Os tpicos relevantes da ergonomia fsica que esto
mais intimamente ligados administrao da produo incluem o estudo da
postura no trabalho, manuseio de materiais, movimentos repetitivos, distr-
bios musculares relacionados ao trabalho, projeto de posto de trabalho, segu-
rana e sade.
Ergonomia cognitiva: refere-se aos processos mentais, tais como per-
cepo, memria, raciocnio e resposta motora conforme afetem as interaes
entre seres humanos e outros elementos de um sistema. Os tpicos relevantes
incluem o estudo da carga mental de trabalho, tomada de deciso, desem-
penho especializado, interao homem computador, estresse e treinamento,
conforme esses se relacionem a projetos envolvendo seres humanos e sistemas.
Ergonomia organizacional: refere-se otimizao dos sistemas scio-
tcnicos, incluindo suas estruturas organizacionais, polticas e de processos.
Os tpicos relevantes incluem comunicaes, projeto de trabalho, organizao
temporal do trabalho, trabalho em grupo, projeto participativo, novos para-
digmas do trabalho, trabalho cooperativo, cultura organizacional, organizaes
em rede, tele-trabalho e gesto da qualidade.

BASES FISIOLGICAS
A aplicao das bases fisiolgicas do organismo humano na ergonomia
leva em considerao apenas os aspectos que estejam diretamente relaciona-
dos com a realizao de um trabalho. Os aspectos fisiolgicos mais influentes
no desempenho do trabalho, e que portanto devem ser conhecidos e levados em
considerao, correspondem ao funcionamento integrado dos nervos e mscu-
los, o funcionamento do metabolismo humano, a estrutura da coluna vertebral,
sentidos da viso, audio e senso sinestsico.

FUNO NEURO-MUSCULAR
Todas as atividades de movimentao e foras do organismo so feitas
atravs da contrao e ou distenso de msculos que, por sua vez, so coman-
dados pelo sistema nervoso central. O organismo humano apresenta trs tipos
de msculos:
msculos estriados: so aqueles que podem ser comandados de for-
ma voluntria pelo homem, como por exemplo os msculos dos bra-
os e pernas. Estes msculos tambm so chamados de esquelticos,
uma vez que agem em conjunto com os ossos na realizao de traba-
lhos externos e so os que interessam para o estudo da ergonomia;
msculos lisos: so aqueles que no podem ser comandados de for-
ma voluntria pelo homem, como por exemplo alguns msculos res-
ponsveis pela digesto, respirao e circulao;
msculo do corao: o corao formado de um msculo especial,
estriado, porm no sujeito ao comando voluntrio.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


162 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Os msculos representam aproximadamente 40% do peso de uma pes-


soa. O corpo humano possui 434 msculos estriados e a quantidade de ms-
culos idntica em qualquer ser humano. A diferena entre as pessoas quanto
a sua fora fsica, est no volume desses msculos e no na quantidade. Os
msculos estriados so formados, em sua estrutura microscpica, por dois ti-
pos de filamentos de forma cilndrica, um de dimetro menor chamado miosina
e outro de dimetro maior denominado actina. A contrao desses msculos
acontece quando eles recebem uma descarga eltrica (na ordem de 80 a 90 mi-
livolts) enviada pelo sistema nervoso central, que provoca o deslizamento dos
filamentos de actina para dentro dos filamentos de miosina, conforme ilustrado
na Figura 23. Um msculo pode se contrair at a metade de seu comprimento
em repouso. O trabalho de um msculo proporcional ao seu comprimento,
quanto maior o comprimento maior o trabalho realizado, esta uma das razes
dos atletas praticarem exerccios de alongamento. A fora de um msculo pode
ser medida em funo de sua seo transversal, que varia entre 0,3 e 0,4
N/mm2. Desta forma um msculo de 100 mm2 de espessura pode desenvolver
uma fora de 30 a 40 N (Kroemer e Grandjean, 2005).

miosina actina

Msculo
relaxado

Msculo
contrado

Fonte: Iida (2003) e Grandjean e Kroemer (2005).


Processo de contrao muscular

Durao do esforo muscular


O estado de contrao estrangula as paredes dos capilares sanguneos e
impede a circulao do sangue atravs do msculo. Sem irrigao e con-
seqente oxigenao, um msculo contrado atinge rapidamente o estado de
fadiga. necessrio que o msculo se relaxe com alguma freqncia para per-
mitir a circulao sangunea e conseqente oxigenao. Quanto maior for o es-
foro, menor ser o tempo suportvel. A Figura 24 apresenta um grfico que
relaciona o tempo de durao do esforo fsico e grau deste esforo.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 3 Estudo de processos de trabalho 163

100
90
80

Intensidade do esforo
70
60
50

muscular (%)
40
30
20
10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Durao da contrao em minutos

Fonte: Dull e Weerdmeester (2001) e Kroemer e Grandjean (2005).


Durao mxima de um esforo muscular
Como se pode observar, quando um msculo realiza um grau de esforo
superior a 50% da sua capacidade, o tempo mximo de durao deste esforo
inferior a um minuto e chega a alguns segundos quando se trata do esforo
mximo. Por outro lado, quando o esforo inferior a 20% do mximo, ser
possvel mant-lo por um perodo de tempo mais longo. Alguns psiclogos do
trabalho concluram por meio de extensas pesquisas que nenhuma pessoa ex-
erce sua fora mxima voluntariamente. Isto s possvel atravs de hipnose.
O valor desta fora mxima voluntria varia de pessoa para pessoa. Outro fator
a ser levado em conta que existem muitas diferenas individuais que influem
no tempo de aparecimento de fadiga, que vo desde a constituio e preparo
fsico at caractersticas mais sutis, como personalidade e fora de vontade.
Durao da recuperao do esforo muscular
Quando ocorre a exausto muscular, necessrio que o msculo des-
canse permanecendo relaxado para sua recuperao. A Figura 25 apresenta
outro grfico interessante, que relaciona o tempo de descanso porcentagem
de recuperao muscular obtida para diversos graus de exausto do msculo.
Msculos parci alm e nte
100 e xaustos
% de recuperao muscular

90
80
70
60
50 Msculo totalm e nte
40 e xausto
30
20
10

5 10 15 20 25 30
T e m po de de scanso e m m i nutos

Fonte: Dull e Weerdmeester (2001).


Durao da recuperao da capacidade muscular

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


164 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Como se pode observar, o tempo de recuperao parcial de um msculo


varia entre 15 e 30 minutos. O processo de descanso completo atinge vrias
horas.

Idade e sexo
A fora mxima de um ser humano atinge seu pice entre os 25 e 35
anos de idade. A fora fsica da mulher atinge 75% da fora fsica do homem. A
Figura 26 retrata esta relao entre idade e fora muscular, tanto para homens
como para mulheres. Evidentemente, trata-se de uma medida mdia. Inmeros
fatores influenciam a fora fsica de cada pessoa e sua evoluo ao longo da
vida.

100
% de fora muscular

90
Homens
80
70
60
50 Mulheres

40

20 30 40 50 60

Anos de idade

Fonte: Hettinger (apud Kroemer e Grandjean, 2005).


Fora muscular considerando idade e sexo

Trabalho muscular esttico e dinmico


O trabalho realizado pelos msculos na forma esttica ocorre quando um
msculo ou um grupo de msculos permanece contrado, total ou parcial-
mente, durante um longo perodo de tempo, o que geralmente implica em um
trabalho de manuteno de uma posio ou postura. Quando uma pessoa
segura um peso parado a certa altura durante um certo tempo, os msculos de
seus braos estaro realizando um trabalho do tipo esttico. Na verdade, a
maior quantidade de trabalho esttico que os msculos geralmente realizam no
dia-a-dia representado por posturas foradas, como por exemplo, o trabalho
muscular para permanecer em p ou sentado segurando um livro. Aps certo
perodo de tempo, os msculos solicitados comeam a doer, em funo da
fadiga do trabalho esttico. Conforme ilustrado na Figura 24, um trabalho
esttico pode ser mantido por longos perodos de tempo, desde que o percen-
tual de fora realizada no supere 20% da fora mxima da pessoa. Se a fora
exigida pelo trabalho esttico no superar 10%, ento ele poder ser mantido
durante vrias horas. Por exemplo, quando um indivduo dirige um automvel
durante uma viagem longa, vrios msculos realizam trabalho esttico para
manter a posio sentada, durante vrias horas a fio.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 3 Estudo de processos de trabalho 165

O trabalho dinmico muscular acontece quando ocorre a contrao e o


relaxamento dos msculos, como por exemplo com um trabalhador andando
ou executando movimentos de agarrar e soltar. O perodo de relaxamento du-
rante um trabalho dinmico permite a irrigao dos msculos solicitados, tor-
nando o trabalho dinmico menos desgastante. No existe nenhum trabalho
essencialmente esttico ou dinmico, na realidade as atividades inerentes ao
trabalho so formadas pela combinao dos dois tipos de trabalho muscular,
esttico e dinmico.

Reflexos condicionados
De forma bastante simplificada, pode-se dizer que cada msculo est li-
gado ao crebro por meio de dois tipos principais de nervos: os nervos motores,
que trazem comandos de movimentao do crebro para os msculos, e os
nervos sensoriais, que conduzem impulsos dos msculos ao crebro. Em
outras palavras, o crebro controla os movimentos dos msculos usando ner-
vos motores e, ao mesmo tempo, recebe informaes dos msculos como, por
exemplo, a presso ttil, e assim dirige o trabalho adequadamente, usando os
nervos sensoriais. Este sistema de vai e vem de estmulos e informaes entre
crebro e msculos denominado arco reflexo. Sempre que uma mesma se-
qncia de movimentos repetida por vrias vezes, o padro desta seqncia
acaba no mais necessitando de controle consciente do crebro. Os movimen-
tos ficam ento automatizados e se atinge o grau mximo de destreza para a
realizao da tarefa em questo.

O METABOLISMO HUMANO
O metabolismo est relacionado com a demanda energtica necessria
para a realizao de um esforo muscular qualquer. A energia do corpo provm
da alimentao ingerida. Nesta situao o corpo humano pode ser comparado
com uma mquina trmica, em que os alimentos fornecem a energia necessria
por meio de uma complexa reao qumica.
Como j visto, a fadiga muscular pode advir de um esforo fsico
contnuo e localizado em alguns msculos. Alm disto, a fadiga tambm ocorre
quando o esforo fsico realizado durante longos perodos de tempo. A energia
necessria s foras e movimentos fornecida aos msculos pelo corao e os
pulmes em um processo denominado metabolismo. O estudo do metabolismo
humano permite estimar uma relao de tempo e intensidade de trabalho ade-
quados ao trabalho das pessoas.

Potncia energtica
O consumo de energia para a realizao de trabalho medido em quilo-
calorias por hora ou em watts, unidades de potncia que representam o con-
sumo de energia por unidade de tempo. A relao entre estas unidades :
1 w = 0,0143 kcal/min
Em ergonomia importante conhecer o limite entre a gerao e o gasto
de energia na realizao de um trabalho. Este limite gira em torno de 250 w.

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166 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Isto significa que trabalhos de potncia energtica superior a este valor neces-
sitam de pausas para descanso, j trabalhos de potencia inferior a 250 w po-
dem ser executados por longos perodos sem necessidade de descanso. A
Tabela 9 mostra a potncia demandada por alguns tipos de trabalho. Quando
necessrio, a fadiga muscular precisa ser aliviada por meio de intervalos de
descanso. Em muitos casos, estas pausas so inerentes ao prprio processo do
trabalho, como por exemplo, quando o operador relaxa os braos entre uma
operao e outra ou quando ele aguarda a chegada da prxima pea a ser mon-
tada ou produzida. Quando o trabalho no permite estes relaxamentos no
ritmo ou em quantidade suficiente, necessrio programar algumas pausas
peridicas. As pausas mais curtas e freqentes so melhores que as pausas
mais prolongadas e menos freqentes.
Potncia energtica de trabalhos fsicos
Potncia energtica
Atividade
Watts kcal/min
Caminhar a 4,5 km/h 315 4,5
Caminhar a 4,0 km/h com peso de 30 kg 600 8,6
Correr a 10 km/h 670 9,6
Andar de bicicleta a 20 km/h 670 9,6
Subir escada a 1 km/h 960 13,7
Cavar com p 595 8,5
Danar 280 560 48
Levantar peso de 1 kg uma vez por segundo 600 8,6
Assentar tijolos 280 4,0
Transportar 50 kg em carrinho de mo a 4 km/h 350 5,0
Fonte: adaptado de Rio e Pires (2001).
Convm ressaltar que os valores da Tabela 9 so aproximados e variam
de pessoa para pessoa. Algumas pessoas necessitam dispensar mais energia
que outras para a realizao do mesmo trabalho, em funo de diversos fatores,
por exemplo: condicionamento fsico, estresse, estado de sade, diferenas
genticas etc.
Quanto maior o esforo realizado pelo msculo, maior ser a necessidade
de irrigao sangunea no msculo. Por este motivo, o corao acelera na
medida que o esforo realizado aumenta. Segundo Kroemer e Grandjean (2005),
a necessidade de circulao sangunea muscular gira em torno de:
4 ml/min/100g de msculo para o msculo em descanso;
80 ml/min/100g de msculo para o msculo em trabalho moderado;
150 ml/min/100g de msculo para o msculo em trabalho pesado.

Freqncia cardaca durante o trabalho


Quando um indivduo sai do estado de repouso e inicia uma atividade
fsica, o nmero de batimentos cardacos aumenta proporcionalmente inten-
sidade da atividade. Quando o trabalho exige esforo leve, os batimentos
cardacos aumentam at atingir um nvel compatvel com este esforo a partir

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 3 Estudo de processos de trabalho 167

do qual mantm-se constantes. Nesta situao, o trabalho pode continuar por


perodos mais longos. Quando o trabalho termina, os batimentos cardacos
voltam ao ritmo do estado de repouso em alguns minutos. Quando o trabalho
exige demasiado esforo fsico, a freqncia cardaca continua a subir in-
definidamente at que o trabalhador seja obrigado a parar o esforo fsico
devido exausto. A Figura 27 ilustra o comportamento da freqncia cardaca
durante o trabalho. O limite do ritmo cardaco que permite a estabilizao dos
batimentos cardacos e com isto a continuidade do trabalho, sem necessidade
de interrupo para descanso, de 30 batimentos por minuto acima da pulsa-
o do indivduo em repouso.

trabalho
140
pesado
130
batimentos por minuto

120
repouso recuperao
110
100
90
80 trabalho
leve
70
60

10 20 30 40 50 60 minutos

Fonte: adaptado de Kromer e Grandjean (2005).


Freqncia cardaca durante o trabalho

A Tabela 10 complementa as observaes da influncia da carga de tra-


balho executada sobre o organismo humano.
Padres gerais de carga de trabalho
Consumo Ventilao Temperatura Batimentos
Carga de trabalho oxignio pulmonar do corpo cardacos
(l/min) (l/min) (OC) (BPM)
Muito Leve 0,25-0,30 6-7 37,5 60-70
Baixa 0,50-1,00 11-20 37,7 75-100
Regular 1,00-1,50 20-31 37,5-38 100-125
Alta 1,50-2,00 31-43 38-38,5 125-150
Muito alta 2,00-2,50 43-56 38,5-39 150-175
Extremamente alta 2,50-4,00 60-100 >39 >175
Fonte: Christensen (1964 apud Kroemer e Grandjean 2005).

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168 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

CALCULE SEU RITMO


Para queimar gorduras durante um exerccio fsico como uma caminhada, por exemplo, o
batimento cardaco precisa ficar entre 70% a 80% da freqncia cardaca mxima (FCM). Pa-
ra obter esta marca basta fazer a seguinte conta: subtraia sua idade de 220 batimentos por
minuto, que o valor mximo estipulado para qualquer pessoa, e multiplique o resultado
por 70%. Por exemplo, uma pessoa de trinta anos ter 220 30 = 190 x 0,7 = 133 BPM. Isto
significa que, se a pessoa pretende queimar gorduras durante o exerccio, dever caminhar a
uma velocidade em que seu corao atinja 133 BPM. Atualmente comum o uso de relgio
de pulso com freqencmetro, que indica a freqncia cardaca durante o exerccio.

Metabolismo basal: mesmo em completo repouso, o corpo humano est


em constante funcionamento, representado pela manuteno de suas funes
vitais, tais como respirao, circulao, digesto etc. Este processo denomi-
nado de metabolismo basal e consome aproximadamente 80 Watts,ou 1.600
kcal/dia, para o metabolismo feminino e 90 Watts, ou 1.800 kcal/dia, para o
metabolismo masculino. Ou seja, mesmo parado o organismo gasta energia.
Alimentao equilibrada: a necessidade de alimentao que proporcione
o valor calrico necessrio realizao do trabalho fundamental. Sob
condies normais, 30% da energia gerada pelo processo metablico so trans-
formados em energia mecnica no trabalho, os 70% restantes so transfor-
mados em calor. A alimentao humana bsica composta de carboidratos,
gorduras e protenas. Estes alimentos so decompostos no sistema digestivo
em glicognios, que so armazenados nos msculos e no fgado. Os carboidra-
tos e as gorduras podem ser armazenados em forma de gordura para posterior
utilizao. De forma muito simplificada, pode-se dizer que uma pessoa con-
sumindo menos de 2.000 kcal/dia em sua alimentao perde peso e logo po-
der estar incapaz de realizar qualquer trabalho. Por outro lado, uma pessoa
que consuma mais calorias que a quantidade necessria para seu trabalho e
metabolismo basal vai ganhar peso, em funo da sobra de alimentos que vo
permanecer em forma de gordura. Mais uma vez, convm ressaltar que este
um raciocnio bastante simplificado pois, os fatores que envolvem o metabo-
lismo humano so bastante complexos. Por exemplo, no raro que pessoas
continuem a ganhar peso independentemente da adoo de dietas alimentares,
em funo de diferenas genticas ou hormonais, por exemplo.
Outro fato que deve ser levado em considerao que a reduo no
rendimento do trabalho no proporcional reduo na quantidade de
calorias ingeridas na alimentao. Segundo Iida (2000) uma reduo de 22%
na alimentao, provoca uma reduo de 40% no rendimento do trabalho. Isto
significa que a subnutrio de um povo causa conseqncias danosas produ-
tividade.

Ritmo circadiano
O termo circadiano vem do latim Circa dies que significa cerca de um dia.
O organismo humano apresenta um ritmo metablico em ciclos de 24 horas.
Estes ciclos metablicos so comandados por um mecanismo endgeno que
pode ser comparado a um relgio interno. O organismo humano apresenta
diversas variaes cclicas no metabolismo ao longo do dia, como a produo
de hormnios, o funcionamento do aparelho urinrio, a temperatura interna do

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 3 Estudo de processos de trabalho 169

corpo, a freqncia cardaca e a presso sangunea. O organismo humano ,


naturalmente preparado para atividades diurnas (fase ergotrpica), reservando
o perodo noturno para a o descanso e restituio das energias (fase tro-
fotrpica).

37,5
Temperatura do corpo (0 C)

trabalho diurno
37,0

36,5

trabalho noturno
36,0

35,5

6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6
Horrio

Fonte: adaptado de Iida (2000).


Temperatura corporal durante o ciclo circadiano
Uma das medidas das funes fisiolgicas mais relevantes e de fcil apu-
rao a temperatura interna do corpo humano. Durante o ciclo circadiano, a
temperatura do corpo sofre variaes de 1,1 a 1,2 0C, entre 36,2 e 37,4 0C.
Naturalmente, esses valores se referem mdia das pessoas, j que h diferen-
as de pessoa para pessoa. A temperatura corporal sobe durante o dia, man-
tendo-se elevada at as 22:00 horas. Depois disto, comea a cair at atingir seu
ponto mnimo entre as 2:00 e 4:00 horas da madrugada. Aparentemente o ciclo
circadiano comandado pela luz solar. (Iida, 2000). Como pode ser visto na
Figura 28, o ciclo circadiano permanece praticamente inalterado mesmo em
trabalhadores que trabalham a noite e dormem de dia, conforme pode ser veri-
ficado na Figura 28 (Iida, 2000).

Pessoas matutinas e pessoas vespertinas


O ciclo circadiano varia de pessoa para pessoa. Dentre as inmeras
variaes, possvel e til distinguir pelo menos dois tipos diferentes de pes-
soas: os matutinos e os vespertinos. As pessoas matutinas so aquelas que
acordam cedo com mais facilidade tm maior disposio para trabalhar no
perodo da manh e costumam dormir cedo, sempre que possvel. Por outro
lado, os vespertinos apresentam melhor disposio para trabalhar no perodo
da tarde, se adaptam melhor aos trabalhos noturnos e geralmente, vo dormir
tarde, tendo dificuldade para acordar de manh cedo. A Figura 29 mostra a
diferena da temperatura corporal entre os matutinos e os vespertinos. Como
possvel observar, os matutinos apresentam uma elevao de temperatura a
partir das 6:00 horas da manh mais acentuada, atingindo sua temperatura

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


170 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

mxima por volta do meio-dia enquanto a elevao de temperatura dos vesper-


tinos mais lenta, atingindo seu pice s 18:00 horas.

Matutino
37,5 Vespertino
0C
Temperatura do corpo

37,0

36,5

36,0

35,5

6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6
Horrio

Fonte: adaptado de Iida (2000).


Temperatura corporal considerando pessoas matutinas e vespertinas

COLUNA VERTEBRAL
A estrutura anatmica da coluna vertebral constituda de 33 vrtebras,
divididas em quatro regies:
sete vrtebras cervicais que constituem o pescoo (regio cervical). A
primeira vrtebra, chamada Atlas, se articula com o crnio, possibili-
tando que ele se movimente;
doze vrtebras torcicas ou dorsais, unidas a doze pares de costelas,
formando a regio torcica;
cinco vrtebras lombares na regio da cintura, regio que suporta
maior carga;
nove vrtebras fixas situadas na regio da bacia, denominadas sacro-
coccigeanas, formando o sacro e cccix. O sacro se articula com a ba-
cia de cada lado e o cccix formado por quatro pequenos ossinhos,
sem nenhuma funo definida.
As vrtebras inferiores, naturalmente, suportam mais peso (todo peso
que est acima delas) e so maiores, se comparadas s superiores, conforme se
pode observar na Figura 30. No interior da coluna vertebral se encontra a
medula espinhal, importante componente do sistema nervoso central.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 3 Estudo de processos de trabalho 171

Fonte: http://www.saudevidaonline.com.br/ossos2.htm. Acesso em 28.11.05.


Coluna vertebral
Vista de frente a coluna tem formato reto. Quando vista de lado, ela
forma duas curvaturas em forma de S. Essa curvatura colabora para o
equilbrio necessrio manuteno da postura ereta pelo homem.
Estas curvaturas so normais e chamadas de cifose e lordose. Existe
uma lordose cervical, uma cifose torcica e uma lordose lombar.
cifose exagerada anormal e se chama hipercifose. Ela tende a se
acentuar nas pessoas idosas. A lordose exagerada tambm anormal.
chamada hiperlordose, sendo uma das causas de dor nas costas.
Vista de frente, a coluna vertebral reta. Se, ao ser observada nesta
posio, a coluna apresentar uma inclinao para o lado direito ou esquerdo, a
pessoa tem escoliose. A Figura 31 demonstra estas deformaes.

Fonte: www.drcarloslopes.med.br/desvioscoluna.html. Acesso em 28.11.05.


Hipercifose e hiperlordose e escoliose

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172 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Entre duas vrtebras existe um disco cartilaginoso, os movimentos da


coluna vertebral ocorrem pela compresso e descompresso desses discos. Es-
tes discos no possuem vasos sanguneos e sua nutrio se d pela da
movimentao Os processos de compresso e descompresso so responsveis
pela absoro dos nutrientes. Desta forma, um trabalho do tipo esttico,
forando a coluna por tempo prolongado, impede o processo nutricional dos
discos da coluna podendo provocar sua degenerao. O problema mais comum
de degenerao dos discos da coluna decorre de hbitos de posturas inadequa-
dos das pessoas. O corpo humano pode assumir trs posturas bsicas, em p,
sentado ou deitado. A postura deitado utilizada para o descanso e no exige
trabalho esttico de nenhum msculo. Esta postura rarssima para o tra-
balho. Em cada postura, uma parte do corpo precisa ser sustentada. A Tabela
11 mostra a porcentagem do peso da pessoa que se concentra em de cada uma
das partes do corpo humano.
Porcentagem do peso das partes do corpo
Parte do corpo % do peso total Exemplo para pessoa de 70 kg
Cabea 6 a 8% 4,2 a 5,6 kg
Tronco 40 a 46% 28 a 32,2 kg
Membros superiores 11 a 14% 7,7 a 9,8 kg
Membros inferiores 33 a 40% 23,1 a 28 kg
Fonte: adaptado de Iida (2000).

Trabalho na posio em p
O trabalho esttico na posio em p altamente fatigante, por exigir
muito esforo dos msculos. Se o trabalho em p for mais dinmico, esta
fadiga ser menor em funo do efeito de bombeamento sanguneo, provocado
pelos prprios movimentos. O trabalho na posio de p deve ser evitado, sem-
pre que possvel, ou ser alternado com trabalho na posio sentado. Como ex-
emplo, pode-se citar a utilizao de bancos com altura apropriada que
permitam a um caixa de supermercado trabalhar ora em p, ora sentado, de-
pendendo da necessidade de alvio da fadiga. Alm do esforo muscular, pre-
ciso levar em considerao que a presso hidrosttica nas veias dos ps
aumenta em cerca de 80 mm de Hg, quando a pessoa est em p, prejudicando
o retorno do fluxo sanguneo. Isto pode provocar o aparecimento de varizes,
que so veias dilatadas pelo excesso da presso sangunea.

Trabalho na posio sentado


A posio sentado a mais apropriada ao trabalho. Praticamente todos
os trabalhos administrativos so feitos nesta posio. Com relao aos trabal-
hos de produo, cada vez mais, e sempre que possvel, os gerentes de pro-
duo optam por esta possibilidade. A posio sentado exige esforo esttico
principalmente dos msculos do dorso e do ventre. Para evitar a fadiga destes
msculos, o assento utilizado deve permitir que o trabalhador mude sua pos-
tura freqentemente, retardando o aparecimento da fadiga. O assento de um
banco de automvel foi projetado de forma a restringir mudanas de postura
(Ele fora o motorista a permanecer em uma postura correta e necessria ao

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 3 Estudo de processos de trabalho 173

ato de dirigir). No seria indicado nem para um trabalho administrativo em es-


critrio, nem para um trabalho produtivo em linha de produo utilizar esse
assento. Na posio sentado, o corpo entra em contado com o assento por meio
de uma pequena parte dos ossos da bacia denominada de tuberosidades is-
quiticas, conforme ilustrado na Figura 32.

Tuberosidades
isquiticas

Fonte: www.ynews.info/imgart/. Acesso em 28.11.05.


Tuberosidades isquiticas
Dimensionamento dos assentos: as tuberosidades isquiticas suportam
praticamente 75% do peso total do corpo (cabea, tronco e membros superi-
ores) em uma rea de aproximadamente 25 cm2. A pele que recobre as tube-
rosidades isquiticas grossa e tem uma fina camada de tecido muscular
apropriada para suportar tais presses. Quanto maior for a dureza do assento,
maior ser a presso exercida neste ponto. Portanto, no se recomendam as-
sentos muito duros. Por outro lado, assentos muito macios distribuem dema-
siadamente a presso na regio das ndegas e das coxas que no so pontos
adequados para receber este tipo de presso. Os assentos ideais so aqueles
no muito duros e nem muito macios, cujo formato seja reto, permitindo que o
individuo possa alterar sua postura para aliviar a fadiga ocasionada pela
permanncia de longo perodo na posio sentado. Assentos anatmicos em
que as ndegas se encaixam reduzindo sua movimentao, no so adequados
para trabalhos de longa durao na posio sentado.

QUADRPEDES x BPEDES
A maioria dos mamferos quadrpede. Os quadrpedes quando parados apiam as quatro
patas no solo, o que lhes d uma excelente estabilidade. Quando andam vagarosamente, eles
coordenam as suas quatro patas de maneira que sempre trs delas apiam-se no solo e este
mecanismo permite tambm a estabilidade de um trip. Esta estabilidade foi perdida quando
os nossos ancestrais, os homindeos, h cerca de 4,5 milhes de anos, ficaram de p, assu-
mindo a posio de bpedes e esboaram os seus primeiros passos atravs das florestas.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


174 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

A posio bpede exige um sistema de controle da estabilidade muito mais complexo . Alm
disso a coluna passou a suportar uma carga muito maior de peso e a exercer no s a fun-
o de equilbrio mas tambm de sustentao e movimento. Tais funes so exercidas prin-
cipalmente pelo esqueleto e pelos msculos. O simples levantamento de um peso transmite
nossa coluna uma carga muito maior que o peso levantado. Se esse mesmo peso for elevado
ou empurrado erradamente, a sobrecarga ser bem maior, aumentando a chance do desgas-
te das estruturas da coluna, tambm conhecido como artrose, bico de papagaio ou osteofito.
Disponvel em http://www.doresnascostas.com.br/coluna.html. Acesso em 06/01/2005.

A PERCEPO VISUAL
Pode-se dizer que a viso o mais importante dos cinco sentidos, no s
para a realizao de um trabalho, como para a vida diria. Alguns autores
chegam a afirmar que o sentido da viso controla 90% de todas as atividades
de um indivduo. A 0 ilustra a estrutura de um olho humano. A luz do ambi-
ente exterior atravessa a crnea e penetra nos olhos atravs de uma abertura
circular no centro da ris, chamada pupila. Os msculos da ris fazem a aber-
tura da pupila aumentar em ambientes menos iluminados, para permitir maior
passagem de luz, e diminuir em ambientes mais iluminados, para diminuir a
passagem de luz ao interior do olho. Durante o dia a pupila apresenta uma
abertura de 3 a 5 mm, que aumenta para at 8 mm durante a noite. Logo atrs
da pupila est o cristalino, que uma lente convergente. O foco desta lente
ajustado por pequenos msculos no interior do olho, chamados de msculos
ciliares. A luz atravessa o humor vtreo e a imagem vai se formar sobre a retina,
onde ficam clulas fotossensveis chamadas de cones e bastonetes. Estas clu-
las transformam os estmulos luminosos em sinais eltricos que so conduzi-
dos ao crebro por meio do nervo tico. A sensao de imagem , ento,
produzida no crebro.
Humor vtreo

Retina

Fvea central
Nervo ptico
Cristalino

Pupila
ris
Ponto cego
Msculos
ciliares

Fonte: www.ynews.info/imgart/. Acesso em 28.11.05.


Anatomia do olho humano
Cada um dos olhos pode possuir de seis a sete milhes de cones e 130
milhes de bastonetes. Os cones se situam predominantemente no fundo da
retina, chamado de fvea central. Nessa regio, uma fibra do nervo ptico serve

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 3 Estudo de processos de trabalho 175

cada cone. Fora dela uma fibra serve vrios cones e bastonetes. Os cones pre-
cisam de maior nvel de iluminao e so responsveis pela percepo das
cores, espao e acuidade visual. Os bastonetes localizam-se de forma mais es-
parsa na retina, so mais sensveis luz porm podem perceber apenas os
tons de cinza, eles so os mecanismos de deteco de luz mais importantes sob
condies de pouca luminosidade e noite, por exemplo.

Acomodao visual
o processo de focalizao do olho por meio dos msculos ciliares, que
agem sobre a curvatura do cristalino permitindo perceber com nitidez objetos
situados a diferentes distancias, deste o infinito at o ponto mais prximo do
olho conhecido por ponto prximo. Quando uma pessoa focaliza uma caneta
posicionada prxima aos olhos a caneta ter uma imagem ntida e o fundo dis-
tante aparecer borrado. Quando a pessoa focaliza o fundo, a imagem da cane-
ta prxima aparecer borrada. Aps um trabalho de preciso que exija
enxergar de perto por longo tempo, a distncia do ponto prximo tende a au-
mentar, em funo da fadiga dos msculos ciliares. A distncia do ponto
prximo tambm tende a aumentar com o passar dos anos, em funo de o
cristalino ir perdendo sua elasticidade. A Tabela 12 apresenta a distncia
mdia do ponto prximo para diferentes idades.
Idade e acomodao visual
Idade (anos) Ponto prximo (mm)
16 80
32 120
44 250
50 500
60 1.000
Fonte: Kroemer e Grandjean (2005).

Campo visual
Quando a cabea e os olhos so mantidos parados, o campo visual, ou
seja, a rea que pode ser visualmente percebida, pode ser dividida em trs
partes:
campo de viso ntida: corresponde a um ngulo de aproximadamente
1 em torno do ponto que est sendo focalizado;
campo de viso mdia: corresponde a um ngulo de cerca de 40 em
torno do campo de viso ntida. Os objetos localizados neste campo
no podero ser vistos claramente, mas grandes contrastes e movi-
mentaes podem ser percebidos;
campo de viso perifrica: corresponde a um ngulo de 40 a 70 em
torno do campo da viso mdia. delimitado pelo nariz, bochechas e
fronte. Os objetos neste campo s podem ser percebidos se estiverem
em movimento.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


176 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

COMPROVANDO O CAMPO VISUAL


Uma forma prtica de ilustrar o funcionamento do campo visual a seguinte: Enquanto olha
para seu livro, tire do pulso seu relgio, sem olhar para ele, e segure-o ao lado da pgina que
est sendo vista, distncia de um brao estendido, com o mostrador virado para voc (NO
OLHE para o relgio!). Continue olhando para a pgina do livro. Fixe o olhar em um ponto e,
SEM mover os olhos, aproxime dele, aos poucos, seu brao estendido segurando o relgio,
at que voc consiga ler as horas. A leitura, como voc ver, s possvel quando o mostra-
dor se encontrar dentro de um raio de cerca de um centmetro do ponto em que voc fixou o
olhar.

Movimento dos olhos


O globo ocular movimentado por seis msculos, permitindo vrios
movimentos de rotao, conforme ilustrado na 0. O globo ocular pode girar
cerca de 50 para a esquerda ou para a direita; 40 para cima e 60 para baixo,
em relao a uma linha reta de viso. Os movimentos rotacionais em torno de-
ste eixo no ultrapassam 10 (Iida, 2000). Alm destes msculos de
movimentao do globo ocular, existem os msculos ciliares localizados no in-
terior dos olhos, responsveis pela acomodao do cristalino. Quando os olhos
esto focalizando um objeto distante, os msculos ciliares esto relaxados. E-
les se contraem, aumentando a espessura do cristalino, quando o olho passa a
focalizar um objeto mais prximo.

Fonte: www.ynews.info/imgart/. Acesso em 28.11.05.


Musculatura ocular

Movimentos sacdicos
Os olhos no se movimentam de forma contnua, mas sim aos pulos, du-
rante a realizao de um trabalho, a leitura de um livro ou a observao de um
objeto, por exemplo. Estes pulos so chamados de sacadas. O olho humano
pode executar cerca de 10 mil desses movimentos por hora. Quando uma pes-
soa dirige um automvel, ou caminha pela rua, por exemplo, os msculos dos
olhos esto em constante movimento para manter pontos de fixao estveis.
Os movimentos sacdicos so realizados rapidamente, aos pulos, em um n-
gulo de amplitude que varia de 5 a 40, para posicionar a imagem na fvea da
retina. Durante o movimento sacdico, a imagem fica fora de foco. O tempo en-
tre duas fixaes consecutivas varia de 200 a 300 ms, correspondendo a

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 3 Estudo de processos de trabalho 177

quatro fixaes por segundo (Iida, 2000). Tarefas de inspeo na produo de


uma indstria, por exemplo, que necessitem a observao de mais de quatro
pontos diferentes por segundo estaro comprometidas. O destaque O crebro
nosso de cada dia, a seguir, ilustra, de forma prtica, o funcionamento dos
movimentos sacdicos.
O CREBRO NOSSO DE CADA DIA
Como a acuidade visual s boa no ponto central da retina, que ' enxerga'o ponto para onde
voc dirige o olhar, o que chamamos rotineiramente de viso s possvel graas a uma srie
de movimentos rpidos e incessantes dos olhos. Cada um deles posiciona sobre o centro da
retina o objeto atual das suas atenes, num processo repetido constantemente algumas ve-
zes por segundo.
E aqui surge a prxima dificuldade: naquela frao de segundo, enquanto voc mexe os o-
lhos, e at que eles se fixem novamente por outra frao de segundos, a imagem literalmente
desliza sobre a retina. A boa notcia que a natureza encontrou uma maneira de voc no
ver o mundo valsar para l e para c enquanto seus olhos se movem. A m notcia que a
tal maneira bloquear os sinais que saem dos olhos em movimento, deixando o crebro tem-
porariamente cego, at que os olhos estacionem de novo sobre um novo ponto de interesse.
Por que ento voc no v o mundo ' piscar'a cada movimento dos olhos? A natureza, ajuda-
da por milhes de anos de evoluo, encontrou um jeito: o crebro preenche as lacunas, in-
ferindo, pela posio anterior e a atual, tanto dos olhos quanto das imagens sobre a retina,
exatamente onde foi parar aquilo que voc olhava antes.
Resultado: alm de a imagem no deslizar, ainda temos a impresso, ntida mas completa-
mente equivocada, de que enxergamos bem tudo ao nosso redor. O preo, no entanto, que
voc no notar se algum objeto mudar de lugar justamente no instante em que voc mover
o olhar: seu crebro no estava enxergando.
Por falar em imagem que pisca, o crebro, pelas mesmas razes e por outras mais bvias,
tambm fica temporariamente cego enquanto voc pisca. J notou o que acontece com seus
olhos? Provavelmente no, porque tudo acontece muito rpido. Mas, enquanto as plpebras
fecham e abrem, seus olhos giram para cima e voltam posio de origem. Voc s volta a
enxergar quando, alm de as plpebras estarem novamente abertas, os olhos voltarem exa-
tamente aonde estavam antes.
Vo-se uns dcimos de segundo para piscar, outros a cada movimento dos olhos Faa as
contas e voc concluir que seu crebro, que ' v'o tempo todo, s enxerga de fato durante
poucos dcimos de cada segundo. De certa forma podemos dizer que o crebro o mais con-
vincente dos ilusionistas.
Adaptado de: Herculano-Houzel, Suzana. O Crebro Nosso de Cada Dia. Disponvel em:
http://www2.uol.com.br/cienciahoje/cerebro/cn23.htm. Acesso em 10/01/2005.

Fadiga visual: No ritmo de vida atual, as funes visuais so geralmente


levadas ao limite de sua capacidade, seja nos trabalhos industriais, na escola,
no trnsito intenso e at em casa, ao assistir televiso, por exemplo. A fadiga
visual acontece quando se expe ao estresse a utilizao das funes visuais.
Olhar pequenos objetos de perto por longos perodos de tempo, por exemplo,
provoca fadiga nos msculos ciliares. Assistir televiso no escuro provoca
efeitos de contraste na retina. Os principais sintomas e manifestaes da
fadiga visual, segundo Kroemer e Grandjean (2005) so:
queimao e ardncia, acompanhada de lacrimao e avermelhando
dos olhos;
viso dupla;
dores de cabea;

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


178 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

reduo da percepo visual (acuidade, sensibilidade aos contrastes e


velocidade de percepo).
Estes sintomas aparecem em trabalhos de muita preciso, leitura de tex-
tos de impresso mal definida, letras muito midas ou telas de computador de
baixa definio, iluminao inadequada etc.

PERCEPO AUDITIVA
De certa forma, o processo fisiolgico de percepo das ondas sonoras
por meio do ouvido anlogo ao processo de percepo da luz pelos olhos. Os
olhos promovem a interface transformando a luz em impulsos eltricos en-
viados ao crebro pelo nervo ptico. No caso da audio, o ouvido capta as on-
das sonoras, transformando-as em impulsos eltricos, que sero enviados ao
crebro por meio do nervo auditivo. A 0 ilustra a anatomia do ouvido humano.
Martelo
Bigorna
Estribo Cclea

Nervo auditivo

Trompa de Eustquio
Tmpano
Janela oval
Canal auditivo

Orelha

Fonte: www.ynews.info/imgart/. Acesso em 28.11.05.


Anatomia do ouvido humano
So classificadas trs divises para o ouvido: ouvido externo, ouvido
mdio e ouvido interno.
As ondas sonoras so transmitidas por meio de vibraes no ar, que so
captadas pelo ouvido externo, formado pela orelha, conduto auditivo e termi-
nando na membrana do tmpano. As ondas sonoras fazem vibrar esta mem-
brana. As vibraes da membrana do tmpano so transmitidas a trs
pequenos ossos (os menores do corpo humano), conhecidos como martelo,
bigorna e estribo, que fazem parte do ouvido mdio. Estes ossculos amplificam
as vibraes do tmpano em at 22 vezes, transmitindo-as para outra mem-
brana mais fina, na janela oval que separa o ouvido mdio do ouvido interno.
Entre os ouvidos externo e mdio existe um canal conhecido como trompa de
Eustquio, que liga o ouvido mdio garganta, cuja funo equilibrar a pres-
so entre os dois lados do tmpano. As vibraes sonoras e mecnicas que
chegam ao ouvido interno atravs da janela oval so transformadas em impul-
sos eltricos em um rgo chamado cclea ou caracol, que possui clulas sen-

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 3 Estudo de processos de trabalho 179

sveis s diferenas de presso, transformando estas variaes de presso em


impulsos eltricos, os quais so conduzidos ao crebro, mais precisamente ao
crtex auditivo, por meio do nervo auditivo.

Caractersticas dos sons


Todo movimento mecnico repentino provoca variaes na presso do ar
que se propagam em ondas que, ao atingir o ouvido, provocam a sensao
sonora. De maneira geral, os sons possuem trs variveis principais e impor-
tantes para a ergonomia: a altura, a intensidade e a durao.
Altura do som: a altura (ou tonalidade) do som diz respeito sua
freqncia e medida em Hertz. Quanto mais alto o som, maior sua freqncia,
ou seja mais agudo. Quando mais baixo, menor sua freqncia, ou seja, o som
se torna mais grave. O ouvido humano pode perceber sons na freqncia de
aproximadamente 20 a 20 mil Hz. A maioria dos sons emitidos pela fala hu-
mana esto situados entre 300 e 700 Hz. A maioria dos sons composta por
um conjunto de sons de vrias freqncias misturadas, a predominncia da
faixa de freqncias desta mistura d a percepo da altura do som.
Intensidade do som: a intensidade do som representada pela energia ou
presso de suas oscilaes. A unidade de medida desta presso o micropas-
cal (Pa). O som mais fraco que o ouvido humano pode escutar de aproxi-
madamente 20 Pa. Como o ouvido humano capaz de ouvir uma enorme
gama de intensidade de sons (desde um leve respirar at o jato de uma turbina)
na prtica, utiliza-se uma outra unidade de medida, em escala logartmica
chamada decibel. Cada vez que a presso da onda sonora em micropascal
multiplicada por 10, so acrescentados 20 dB escala de medio de intensi-
dade em decibis. A relao entre presso sonora em micropascal e em decibis
apresentada da frmula 3.2.
Frmula 3.2 Nvel de presso sonora em decibis
Px
SPLdB = 20 log10
P0
onde: SPLdB = nvel de presso sonora em decibis
Px = presso sonora em Pa
P0 = presso sonora mais baixa que o ouvido humano pode detectar (20 Pa)
O ouvido humano capaz de detectar sons que vo de 20 a 120 dB. O
aparelho utilizado para medir a intensidade sonora chamando de deci-
belmetro. Os sons normalmente gerados no dia-a-dia das pessoas, no lar, nas
lojas, ruas, escritrios e fbricas encontram-se na faixa de 50 a 80 decibis. Se
a intensidade do som for superior a 120 dB a sensao de desconforto e dor.
A Tabela 13 apresenta uma classificao de intensidade de sons.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


180 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Classificao da intensidade dos sons


Intensidade Decibis Db Tipo de rudo
do som
Muito baixo 0-20 Farfalhar das folhas
Baixo 20-40 Conversao silenciosa
Moderado 40-60 Conversao normal
Alto 60-80 Rudo mdio de fbrica ou trnsito
Muito alto 80-100 Apito de guarda e rudo de caminho
Ensurdecedor 100-120 Rudo de discoteca e de avio decolando
Fonte: http://www.ines.org.br. Acesso em 28.11.05.
Durao do som: a durao do som diz respeito ao tempo durante o qual
ele ocorre e , geralmente, medida em segundos. Sons que apresentam curta
durao, menos que 0,1 segundos, podem ser difceis de identificar, se com-
parados a sons com maior tempo de durao, acima de 1,0 segundo.
Curvas isossnicas: a indicao da presso sonora em decibis seria
suficiente se a sensibilidade humana fosse independente da freqncia. Mas
isso no ocorre. Por exemplo, um som de 100 dB na freqncia de 100 Hz
percebido de forma menos intensa que um som de 100 dB na freqncia de
1.000 Hz. Fonte: http://myspace.eng.br/eng/somdb1.asp. Acesso em 28.11.05
Para compensar as variaes da sensibilidade da audio humana em
funo da freqncia do som, foram criados padres de curvas, denominados
pelas letras A, B, C e D; conforme ilustra o grfico da Figura 36. Os valores em
decibis indicam as atenuaes em relao a uma freqncia de referncia de
1.000 Hz. Os dados atenuados so indicados por dB seguido da letra da curva
correspondente: dBA, dBB, dBC ou dBD.

Fonte: http://myspace.eng.br/eng/somdb1.asp. Acesso em 28.11.05.


Padres de curvas de sensibilidade auditiva
Exemplo: uma fonte sonora de 25 Hz e 50 dB de presso corresponde a
50 - 44,7 = 5,3 dB(A). Isso significa que ela percebida com a mesma intensi-
dade de uma fonte de 1.000 Hz e 5,3 dB. As fontes sonoras usuais no emitem

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 3 Estudo de processos de trabalho 181

uma nica freqncia. Os decibelmetros fazem uma correo ponderada de


acordo com as freqncias predominantes do espectro para dar um resultado
na curva desejada. A faixa de correo mais comumente utilizada nos deci-
belmetros a curva A.

Rudo ambiental
Na verdade, nenhum som chega sozinho ao ouvido. Sempre h um rudo
de fundo, proveniente do ambiente. Quando exacerbado, pode ser considerado
poluio sonora. Os sons das vozes de uma conversa para serem ouvidos pre-
cisam estar pelo menos 20 dB acima do rudo ambiental. A Tabela 14 apre-
senta a intensidade sonora mxima considerada aceitvel em alguns ambientes
tpicos.
Rudo ambiental mximo aceitvel
Ambiente dB(A) Ambiente dB(A)
Auditrio 30 Hospital (sala de cirurgia) 30
Biblioteca 35 Hotel (recepo) 40
Cinema 35 Igreja 30
Escritrio 35 Loja de varejo 40
Estdio de gravao 25 Restaurante 45
Estdio de rdio 20 Supermercado 45
Hospital (corredor) 35 Teatro 30
Hospital (quarto) 25 Tribunal 30
Fonte: http://myspace.eng.br/eng/somdb1.asp. Acesso em 28.11.05.

SENSO SINESTSICO
Segundo Iida (2000), o senso sinestsico permite que o organismo huma-
no perceba os movimentos do corpo sem a necessidade de um acompanhamen-
to visual, bem como as foras internas e externas exercidas pelos msculos.
Naturalmente, o senso sinestsico importante para o desenvolvimento das
atividades do trabalho, uma vez que muitos movimentos so feitos sem o
acompanhamento visual, por exemplo: quando um trabalho de digitao
executado, o digitador presta ateno tela, sem olhar para o teclado. Um op-
erador de empilhadeira presta ateno na movimentao e transporte da carga
acionando pedais, alavancas e controles, sem olhar para eles.

BASES ANTROPOMTRICAS
Antropometria
CONCEITO OU
DEFINIO

A antropometria a cincia que trata das medidas fsicas do corpo humano. Sua ap-
licao imprescindvel ergonomia, pois permite a adequao dos produtos fabri-
cados e dos postos de trabalho a aspectos fisiolgicos. Em outras palavras, a
antropometria necessria para adaptar o produto e ambiente fsico de trabalho no
que diz respeito s medidas, alcances e movimentos do usurio ou trabalhador.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


182 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Tabelas antropomtricas
A grande variabilidade das medidas do corpo humano representa, natu-
ralmente, uma dificuldade na concepo de produtos e postos de trabalho. En-
tretanto, as medidas antropomtricas apresentam comportamento de
distribuio normal quando considerada uma determinada populao es-
pecfica. Desta forma, as tabelas de dados antropomtricos invariavelmente
apresentam seus dados com base na curva de distribuio normal, conforme
ilustrado na Figura 37.
Nmero de indivduos

medida antropomtrica
2 2

5% 90% 5%

Fonte: adaptado de Kroemmer e Grandjeam (2005, p. 36).


Distribuio dos dados antropomtricos
No projeto de um produto ou de um posto de trabalho, o ideal seria di-
mension-lo de forma a atender 100% da populao usuria. No entanto, isto,
via de regra, representa um grande aumento nos custos da produo para
atendimento dos poucos usurios situados nos extremos da curva de dis-
tribuio.
Assim, o instrumento bsico para se estabelecer os critrios antropo-
mtricos a serem adotados a realizao de uma anlise da populao usuria,
das funes que o produto ou posto de trabalho dever cumprir e do ambiente
e circunstncias em que ser utilizado. Por exemplo, se for tomada a medida de
uma parte do corpo, como a altura, tem-se que, de acordo com a Figura 37,
apenas 5% das pessoas tero altura inferior ao limite inferior do grfico (que
representa uma altura 2 desvios-padro abaixo da mdia da populao); 90%
das pessoas tero altura variando deste limite inferior at o limite superior e
apenas 5% das pessoas tero altura maior que este limite superior (2 desvios-
padro acima da mdia de altura da populao). Desta forma, um produto
(automvel, escrivaninha, mesa, cadeira etc) ou um posto de trabalho que seja
projetado para pessoas com altura entre o limite mnimo e mximo atender a
90% da populao. Um exemplo comum desta abordagem pode ser dado pela
indstria de confeces, que com apenas trs ou quatro tamanhos de roupas
(grande, mdio e pequeno) contemplam 90% dos clientes.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 3 Estudo de processos de trabalho 183

Influncia do sexo: existem diferenas antropomtricas significativas


entre a populao masculina e feminina, tanto nas dimenses absolutas como
nas propores dos membros, os homens na mdia so mais altos que as mul-
heres. Os homens tambm possuem os braos mais compridos que as mul-
heres.
Influncia da etnia e da evoluo: todos os levantamentos antropo-
mtricos realizados demonstram a influncia da etnia nos valores das tabelas
antropomtricas. A Tabela 15 demonstra a estatura mdia da populao da al-
guns pases. Alm disto, preciso levar em considerao que as medidas an-
tropomtricas de um mesmo povo podem variar com o passar dos anos, em
funo de mudanas nos hbitos alimentares, infra-estrutura de sade pblica,
prtica de esportes e exerccios, variaes climticas etc.
Variaes antropomtricas entre os povos
Altura em p (mm) Altura sentado (mm)
Procedncia
Mulheres Homens Mulheres Homens
Amrica do Norte 1.650 1.790 880 930
Amrica Origem indgena 1.480 1.620 800 850
Latina Origem europia 1.620 1.750 860 930
Japo 1.590 1.720 860 920
Sul da China 1.520 1.660 790 840
Norte 1.690 1.810 900 950
Central 1.660 1.770 880 940
Leste 1.630 1.750 870 910
Europa
Sudeste 1.620 1.730 860 900
Frana 1.630 1.770 860 930
Ibria 1.600 1.710 850 890
Fonte: adaptado de Kroemer e Grandjean (2005).
Medidas antropomtricas: a Figura 38 mostra algumas dimenses do
corpo humano, que geralmente so apresentadas em tabelas de medidas an-
tropomtricas na literatura especializada sobre ergonomia.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


184 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

18

12

13
21
8 9 10
20
11

1 234567 14
16 17
15
19

1 Estatura em p 12 Comprimento do brao


2 Altura dos olhos em p 13 Comprimento do brao para pega
3 Altura dos ombros (acrmio) 14 Comprimento ndegas panturrilha
4 Altura dos cotovelos 15 Comprimento ndegas joelho
5 Altura dos quadris (trocanter) 16 Altura popltea
6 Altura da articulao metacarpo falangiana 17 Altura dos joelhos
7 Altura da ponta dos dedos 18 Largura
8 Altura (sentado) 19 Largura da mo
9 Altura dos olhos (sentado) 20 Comprimento polegar
10 Altura dos ombros (sentado) 21 Comprimento mo
11 Espessura das coxas
Fonte: Iida (2000).
Exemplos de medidas antropomtricas
Medidas antropomtricas brasileiras: existem dois fatores importantes
a serem considerados quando se trata das medidas antropomtricas do povo
brasileiro. Em primeiro lugar, necessrio levar em considerao a grande
miscigenao de etnias na composio da populao. H quem diga que um
passaporte brasileiro no levanta suspeita nos aeroportos internacionais
quanto etnia do portador. Em segundo lugar, h muito poucos levantamen-
tos estatsticos seguros e abrangentes as medidas antropomtricas da popula-
o do pas.
Embora de abrangncia limitada a alguns setores, o Ministrio da Cin-
cia e Tecnologia dispe de uma base de dados antropomtricos nacional, de-
nominada Ergokit, que tem por objetivo disponibilizar informaes para
desenhistas industriais, engenheiros, arquitetos e ergonomistas desenvolverem
projetos ou avaliarem condies de trabalho levando em conta os levantamen-
tos antropomtricos realizados pela diviso de desenho industrial do Instituto
Nacional de Tecnologia. O Ergokit contm 176 variveis antropomtricas e trs
variveis de biomecnica levantadas pelo INT em suas pesquisas. Ao todo fo-
ram medidas 4650 pessoas, de ambos os sexos, das populaes civil e militar
brasileiras. Foram avaliados:
operrios da indstria de transformao (PEA) - 3.100 homens;

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 3 Estudo de processos de trabalho 185

digitadores do SERPRO - 203 homens e 202 mulheres;


militares - 1.080 homens;
telefonistas da TELERJ - 64 mulheres.
Para cada varivel que compe o banco de dados so fornecidas as se-
guintes informaes: nmero de medies vlidas, mdia aritmtica, varincia,
desvio padro, coeficiente de variao, valor mnimo, valor mximo, intervalo,
percentis (1; 2,5; 5; 10; 25; 50; 75; 85; 97,5 e 99) e desenhos representando as
variveis antropomtricas e biomecnicas.
A Figura 39 ilustra uma das telas de consulta do programa Ergokit. In-
formaes para aquisio e uma verso de demonstrao do produto podem
ser adquiridas por meio do site: www.int.gov.br.

Fonte: www.int.gov.br. Acesso em 05.01.2005.


Tela de consulta: banco de dados antropomtricos do Ergokit

FATORES HUMANOS: MONOTONIA E TDIO NO TRABALHO


Monotonia e tdio
CONCEITO OU
DEFINIO

Um ambiente montono aquele que apresenta falta de estmulos. A reao do in-


divduo monotonia chamada de tdio. Tdio um estado mental complexo,
caracterizado por sintomas de reduo da ativao de centros nervosos com uma
concomitante sensao de cansao, letargia e reduo do estado de alerta (KROE-
MER E GRANDJEAN, 2005, p. 171).

Pode-se dizer que o tdio um sentimento freqentemente presente nos


ambientes de trabalho. Em funo dos processos de diviso e constante espe-

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


186 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

cializao do trabalho, as atividades desafiadoras e estimulantes deram lugar a


atividades padronizadas na indstria, comrcio e servios. De forma oposta ao
sistema de trabalho que vigora em muitas organizaes, principalmente aque-
las que produzem grande volume de produtos, servios pouco diversificados, a
conscincia humana leva a maioria das pessoas a desejar trabalhos desafiantes,
que exijam responsabilidade e esforo mental. Embora se saiba que o tdio e a
monotonia no possam ser eliminados em sua totalidade, vrias tcnicas vm
sendo adotadas para minimizar sua ocorrncia e seus efeitos nocivos sobre a
produtividade e a qualidade. Cinco tcnicas, de fcil aplicao prtica, que
tambm so freqentemente abordadas pela literatura so: a ampliao ou a-
largamento do trabalho, a rotao do trabalho, o enriquecimento do trabalho, a
autonomia do trabalho e a flexibilizao do trabalho. Como o tdio e a monoto-
nia do trabalho so assuntos que envolvem emoes e sentimentos humanos, a
regra no se aplica a todas as pessoas. Existem, inclusive, pessoas que
apreciam trabalhos montonos e repetitivos, principalmente quanto o trabalho
permite um escape mental para sonhos e pensamentos distantes.
A seguir, sero discutidas em maiores detalhes as cinco abordagens para
reduo do tdio na realizao de tarefas do trabalho.

Ampliao ou alargamento do trabalho


A ampliao do trabalho nada mais do que aumentar a quantidade de
tarefas, do mesmo tipo de trabalho, que um trabalhador executa, em busca de
um retrocesso no processo de especializao exagerado. A ampliao do
nmero de tarefas, mesmo sendo do mesmo tipo de trabalho. Exigir um maior
nmero de habilidades do indivduo, promovendo uma sensao de responsa-
bilidade e reconhecimento por parte do trabalhador.
Um exemplo de ampliao do trabalho pode ser uma alterao do projeto
de uma linha de montagem de um produto composto de 30 operaes de
mesmo grau de dificuldade e tempo de durao. Se a linha de montagem for
composta por dez funcionrios, cada um realizando trs operaes, o leiaute da
linha de montagem pode ser alterado para duas linhas com cinco funcionrios
realizando seis tarefas cada. Nesta situao, a variedade de tarefas atribudas a
cada funcionrio aumenta, embora sua responsabilidade e autonomia per-
maneam praticamente inalteradas. A ampliao do trabalho traz outros bene-
fcios para a organizao, alm da melhoria do moral dos funcionrios, como o
aumento da qualificao do trabalhador, o que pode permitir maior flexibiliza-
o na alocao dos funcionrios na rotina de trabalho.

Rotao ou revezamento no trabalho (job rotation)


A rotao ou revezamento no trabalho tornou-se mais conhecida no Bra-
sil pela sua designao original em ingls job rotation. A rotao no trabalho
consiste em treinar e alternar os trabalhadores nos diversos postos de trabalho,
com o objetivo de reduzir a monotonia das tarefas.
Considerando o exemplo da linha de montagem do produto composta de
30 operaes com dez funcionrios e trs tarefas cada, a rotao do trabalho
consistiria no revezamento ou rodzio destes dez funcionrios, de forma que

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 3 Estudo de processos de trabalho 187

cada um ocupasse um posto de trabalho distinto nesta linha a cada dia. O


funcionrio repetiria o mesmo conjunto de tarefas a cada dez dias. Natural-
mente, a ampliao e a rotao do trabalho podem ser aplicadas em conjunto
ou de forma independente. A aplicao da rotao do trabalho no se limita
apenas a trabalhos produtivos. Ela tambm largamente aplicada para ativi-
dades administrativas de carter similar. Quando postos de comando, como
superviso ou gerncia, tm o mesmo ocupante a longa data (dois anos ou
mais) a rotao de trabalho recomendada para combater a tendncia natural
de acomodao, aps certo tempo no mesmo cargo.
Apesar dos benefcios tericos esperados, um programa de ampliao ou
rotao do trabalho precisa ser cuidadosamente elaborado e implementado de
forma gradual. So inmeros os casos de empresas brasileiras em que iniciati-
vas de ampliao ou rotao do trabalho no obtiveram os resultados esper-
ados, gerando um efeito oposto, de insatisfao, tanto dos trabalhadores como
dos administradores. Muitos trabalhadores no apreciam a quebra do ritmo
normal de trabalho com que esto acostumados e podem entender que houve
um aumento da carga de trabalho, sem a respectiva contrapartida salarial. J
os administradores tero um esforo adicional para programar a produo,
principalmente no caso da rotao do trabalho.

Enriquecimento do trabalho
As tcnicas de ampliao e rotao do trabalho se limitam simples
execuo de mais tipos de tarefas, porm sempre de mesma natureza, em
busca de proporcionar maior variedade de atividades ao trabalhador. O enri-
quecimento do trabalho, por sua vez, tambm consiste em proporcionar um
aumento da variedade de tarefas, porm de natureza diferente, exigindo maior
autonomia e poder de deciso do funcionrio. O objetivo tanto a diminuio
do excesso da especializao das tarefas como o aumento da autonomia e
desenvolvimento profissional e pessoal do indivduo.
Voltando ao exemplo da linha de montagem, o enriquecimento do tra-
balho consistiria em alocar tarefas como a manuteno das mquinas e equi-
pamentos, a aprovao da qualidade, a requisio e controle de materiais, o
apontamento da produo etc. aos operrios da prpria linha.
Empowerment: a palavra empowerment no apresenta traduo aceita
no cotidiano empresarial. O termo se refere ao aumento da importncia do
cargo. Na verdade, o termo corresponde a uma extenso do enriquecimento do
trabalho de maneira que o funcionrio atinja um elevado grau de autonomia e
autoridade sobre seu trabalho, reduzindo a necessidade de controle
hierrquico. Alguns autores classificam o empowerment no como uma tcnica,
mas sim como um modismo norte-americano dos anos 80. Outros autores res-
saltam a delimitao da autoridade e autonomia do funcionrio em tomar de-
cises. Por exemplo, determinado funcionrio tem autonomia e autoridade para
assinar solicitaes de compra de material at um limite pr-determinado de
valor.
Estresse ocupacional: importante estabelecer ou ter em vista um lim-
ite para aplicao das situaes desafiadoras que o implemento da autonomia

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


188 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

e poder de deciso ocasionam. O enriquecimento , geralmente, acompanhado


de metas de desempenho ou outras formas de gerenciamento da eficincia do
trabalho realizado. O planejamento do trabalho deve considerar as capacidades
do indivduo para que no seja exigido menos ou mais do que ele pode oferecer.
O excesso de complexidade da tarefa pode ocasionar um sentimento conhecido
por estresse ocupacional. O estresse ocupacional, de certa forma, pode ser
considerado o extremo oposto ao tdio e monotonia. Trata-se de uma reao
do organismo frente a uma situao de ameaa ou opresso. O grfico da
Figura 40 ilustra a satisfao e desempenho no trabalho em funo do grau de
complexidade e enriquecimento do trabalho.
Satisfao e desempenho

Monotonia Estresse

Enriquecimento do trabalho

Fonte: Grandejean (1998).


Nveis de enriquecimento do trabalho

Estresse ocupacional
CONCEITO OU
DEFINIO

O estado emocional que resulta da discrepncia entre o nvel de demanda e a ha-


bilidade da pessoa em lidar com a questo define o estresse ocupacional. , por-
tanto, um fenmeno subjetivo, e consiste no reconhecimento pelas pessoas da sua
inabilidade de lidar com as demandas da situao de trabalho (Kroemer & Grand-
jean, 2005).

Autonomia do trabalho
Uma outra iniciativa que visa aumentar a satisfao no trabalho, com
diminuio dos fatores de tdio e monotonia, a formao de grupos autno-
mos de trabalho. Na verdade trata-se de mais uma forma de enriquecimento do
trabalho em que os funcionrios de uma unidade de produo so organizados
em um arranjo fsico do tipo celular (pequenas linhas de produo capazes de
realizar a montagem de um produto ou componentes completos) onde o plane-
jamento e a organizao do trabalho, assim como outras atribuies, como o
controle de materiais, a programao da produo e a verificao da qualidade
final do produto so delegados ao prprio grupo de trabalho.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 3 Estudo de processos de trabalho 189

Flexibilizao do trabalho
A autonomia do trabalho, como uma das formas de melhoria da satisfa-
o, qualidade e produtividade, contribuiu para o desencadeamento de um
processo mais complexo, dinmico e moderno que alterou as relaes trabal-
histas tradicionais. Trata-se do trabalho flexvel, que pode envolver a flexibili-
zao do tempo, da tarefa e do local de trabalho.
Tempo flexvel: cresce a cada dia o nmero de empresas que disponi-
bilizam jornadas de trabalho flexveis, tanto com relao durao bem como
em relao ao horrio de trabalho. Um exemplo de trabalho em tempo flexvel
executado por um professor universitrio, contratado para jornadas de tra-
balho que variam de uma a quarenta horas semanais. Os horrios de aula po-
dem variar de perodo para perodo e as atividades fora de sala de aula, quando
houver, podem ser realizadas em horrios determinados pelo prprio professor.
Os contratos de trabalho temporrios tambm so um exemplo de flexibilizao
com relao ao tempo. O processo de regulamentao do esquema de banco de
horas no Brasil um exemplo da necessidade de continuar avanando na fle-
xibilizao de tempo.
O chamado "banco de horas" uma possibilidade admissvel de
compensao de horas, vigente a partir da Lei n 9.601/1998, em
seu art. 6, que alterou o artigo 59 da CLT, em seu 2, que trata
da compensao, e inseriu o 3. Trata-se de um sistema de
compensao de horas extras mais flexvel, mas que exige autori-
zao por conveno ou acordo coletivo, possibilitando empresa
adequar a jornada de trabalho dos empregados s suas necessi-
dades de produo e demanda de servios.
Fonte: http://www.guiatrabalhista.com.br. Acesso em 28.11.2005
Flexibilizao de local: um setor de projeto de matrizes de corte e es-
tampagem de uma indstria de produtos metalrgicos, por exemplo, pode ter-
ceirizar projetos de determinadas matrizes para seus prprios funcionrios
realizarem em casa em seu perodo de folga. Os setores de servio so os prin-
cipais representantes de trabalhos com flexibilizao de local. Uma demonstra-
dora ou promotora de vendas de uma empresa trabalhar em inmeros pontos
de venda. A tecnologia da informao passou a permitir que uma srie de tra-
balhos ou tarefas possa ser feita de casa. Um executivo pode elaborar, analisar
e enviar relatrios de sua prpria casa, um professor pode elaborar e enviar
planos de aula, trabalhos e exerccios aos alunos, bem como lanar notas de
provas no sistema da faculdade a partir de sua prpria residncia.
Flexibilizao de atividades: os atuais nveis de exigncias impostos
pelo contexto de competitividade e globalizao implicam na necessidade bvia
de uma mo-de-obra polivalente, capaz de migrar rapidamente de uma tarefa a
outra, em funo da ampliao da variedade de produtos e servios ofertados,
alm da necessidade de trabalho com quadros de mo-de-obra cada vez mais
reduzidos. O tcnico de mquinas fotocopiadoras, por exemplo, que antes pres-
tava servios de manuteno em diversas localidades, servido por um motor-
ista, a longa data, passou a ser o condutor do veculo. O mesmo aconteceu com
o vendedor que toma os pedidos a faz entregas pilotando a prpria caminho-
nete.

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190 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO


1. Defina ergonomia e explique porque praticamente qualquer profissional
pode se tornar um ergonomista.
2. Segundo a ABERGO, a ergonomia pode ser divida em trs reas de espe-
cializao: a ergonomia fsica, a cognitiva e a organizacional. Faa uma breve
descrio dos interesses de estudo de cada uma destas trs reas da ergono-
mia.
3. Qual a diferena entre o trabalho muscular esttico e dinmico? Consid-
erando este aspecto, por que uma pessoa consegue permanecer durante v-
rias horas trabalhando em p?
4. O que so reflexos condicionados e qual a sua importncia na apren-
dizagem de um trabalho?
5. Um gerente de produo precisa calcular o tempo padro para a realiza-
o de trs tarefas. As potncias energticas demandadas por cada uma
destas tarefas so: 170 W, 250 W e 600 W. O que o gerente de produo
precisa levar em considerao para o clculo do tempo de durao de cada
uma destas tarefas?
6. Explique a afirmao: em muitos casos, as pausas de alvio de fadiga
muscular so inerentes ao prprio processo de trabalho.
7. Quando um trabalho exige esforo fsico, os batimentos cardacos do tra-
balhador aumentam at alcanar o estado de exausto ou tendem a se
estabilizar? Qual a importncia deste assunto no projeto de um trabalho?
8. O que metabolismo basal? Qual seu valor aproximado em kcal para
homens e mulheres?
9. Qual a diferena entre pessoas ditas matutinas e pessoas vespertinas?
10. O que significa hipercifose, hiperlordose e escoliose da coluna vertebral?
11. Considerando as tuberosidades isquiticas, quais as implicaes de um
assento duro demais ou macio demais na realizao de trabalhos na
posio sentado?
12. Qual a influncia dos movimentos sacdicos dos olhos na velocidade das
tarefas de inspeo em atividades de produo em uma indstria?
13. Quais os motivos que levam fadiga visual? Quais so os sintomas e
manifestaes da fadiga visual?
14. Explique o que so altura, intensidade e durao de um som.
15. O que so curvas isossnicas?
16. O que senso sinestsico e como ele atua na realizao de uma tarefa de
digitao, por exemplo?
17. Qual a utilidade prtica da antropometria? Qual a dificuldade de obter
dados antropomtricos no Brasil?

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 3 Estudo de processos de trabalho 191

18. Explique as formas utilizadas para diminuir a monotonia e o tdio no tra-


balho.
19. Quais so as atuais formas de flexibilizao do trabalho?
20. Associe a coluna A com a coluna B.
COLUNA A COLUNA B
1 2.000 kcal por dia A temperatura mxima do corpo atingida ao meio dia
2 250 Watts A temperatura mxima do corpo atingida s 18:00 horas
3 80 Watts Aumento da quantidade de tarefas
4 Acomodao visual Coluna curvada no sentido lateral
Alargamento do tra-
5 Composto por viso ntida, mdia e perifrica
balho
6 Atividades diurnas Curvatura da coluna para frente
7 Atividades noturnas Curvatura da coluna para trs
Bases antropomtri- Demanda energtica necessria para a realizao de
8
cas determinado trabalho
Discrepncia entre o nvel de demanda e a habilidade
9 Bastonetes
da pessoa em lidar com a questo
10 Campo visual Espcie de relgio interno do organismo
Estudo dos processos mentais, percepo, memria e
11 Ciclo circadiano
raciocnio
12 Cifose Fase ergotrpica do ciclo circadiano
13 Cones Fase trofotrpica do ciclo circadiano
14 Decibel Focalizao da imagem, ponto prximo
Forma como a ergonomia conhecida nos Estados
15 Ergonomia cognitiva
Unidos
Ergonomia organi-
16 Grau de aprendizagem da tarefa
zacional
17 Escoliose Job rotation
Limite do consumo calrico necessrio para realizao
18 Estresse ocupacional
de trabalho fsico
19 Hertz Metabolismo basal
No permitem o comando voluntrio de movimento e
20 Human Factors
fora
Otimizao de sistemas sociais e tcnicos nas organi-
21 Lordose
zaes
22 Metabolismo Percebe tons de cinza
Permite a adequao dos aspectos fisiolgicos do pro-
23 Msculos estriados
duto e dos postos de trabalho
24 Msculos lisos Permitem comando voluntrio de movimento e fora
Provoca a irrigao e oxigenao deficiente do msculo
25 Pessoa matutina
envolvido
26 Pessoa vespertina Responsvel pela percepo das cores
Responsvel pelo equilbrio da presso em ambos os
27 Reflexo condicionado
lados da membrana do tmpano
Revezamento do tra-
28 Sentido que controla 90% das atividades do indivduo
balho

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192 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Trabalho no limite da necessidade de pausas para des-


29 Trabalho esttico
canso
30 Trompa de Eustquio Unidade de medida da altura do som
31 Viso Unidade de medida da intensidade do som

LEITURA PARA REFLEXO


ESTRESSE, COMO LIDAR COM ELE?
Alimentados por entrevistas em rdios e TVs, alm de artigos em jornais e revistas, sabemos
perfeitamente o que ocasiona o estresse: vida corrida, competitiva e violenta, informaes
que nos chegam numa rapidez que seria inimaginvel a poucos anos, decises que precisam
ser tomadas muito rapidamente, o fantasma do desemprego, metas a cumprir... So pres-
ses e frustraes tanto em nossa vida particular como na profissional.
H dois tipos de estresse. O positivo, que nos impulsiona, nos d fora e o negativo, repetiti-
vo, prolongado, que nos paralisa, transtorna e exaure. O estresse positivo desencadeado
por situaes tensas, mas benficas, como a elaborao de um projeto que pode nos levar a
uma promoo. J o negativo causado por situaes danosas. Esse tipo de estresse ainda
se divide em dois, o passageiro, como a possibilidade da perda do emprego, que no se con-
cretiza, e o prolongado, como longas doenas, renda insuficiente por muito tempo, relacio-
namentos pessoais desgastantes etc.
O estresse negativo pode modificar a pessoa, tornando-a irritada, mal-humorada, ansiosa e
cansada, o que, alm de prejudicar o relacionamento dela consigo mesma e com as pessoas
ao redor, altera o modo de ver o mundo, que passa a aparentar ser muito mais difcil do que
realmente . Esse tipo de estresse responsvel por doenas como enxaqueca, gastrite, de-
presso, hipertenso, insnia e at problemas cardacos.
Na maioria dos casos, no encontramos soluo eficaz para o estresse. O que acontece que
procuramos a soluo sim, queremos realmente lidar com as situaes de estresse sem nos
abater, ter uma vida mais tranqila, harmoniosa e conseqentemente feliz, mas procuramos
no lugar errado. Procuramos fora, no mundo externo, onde encontramos conforto material,
que importante, mas no suficiente para suprir nossas necessidades. O conforto espiri-
tual, a paz que almejamos, a segurana, independem, na esmagadora maioria das vezes, do
que acontece nossa volta e sim da forma como lidamos com o que acontece.
Para lidar de maneira positiva com as situaes desencadeadoras de estresse fundamental
tomarmos as rdeas de nossa vida. Saber quem somos, onde estamos e para onde queremos
ir. No entanto, a maioria de ns vive no piloto automtico. Falamos e fazemos o que no
queremos, perdemos o controle com muita facilidade, somos levados pelas emoes. Vivemos
quase que o nosso dia todo sem percepo da realidade, do que est realmente acontecendo
conosco. E dessa forma ilusria que interpretamos o mundo a nossa volta, dando, entre
outras coisas, valor excessivo ao que no temos e pouco ao que temos. Ficamos sem parme-
tros para analisar, observar, compreender e agir.
Temos tambm o mau hbito de viver no passado e no futuro, mas raramente no presente,
em que as coisas acontecem de fato e onde podemos interagir. Vivemos esses dois momentos
como se estivessem acontecendo hoje, trazendo as emoes despertadas por eles. Do passa-
do trazemos a dor, a mgoa, e os ressentimentos. Do futuro, a ansiedade e o medo.
Enquanto isso, o presente passa veloz pela nossa vida e estamos deixando de viv-lo, apesar
de ele ser o nico momento que realmente importa. E a, achamos nosso cotidiano chato, a
rotina montona, repetitiva. Mas a verdade que a vida no montona, ns sim a trans-
formamos nesse fardo, simplesmente porque passamos pela vida como uma folha levada
pelo rio, sem exercer nossas possibilidades de escolha. Perdemos oportunidades uma atrs
da outra de perceber o olhar amoroso do filho, o sorriso da pessoa amada, de ouvir realmen-
te o outro, de tornar nossa vida mais dinmica, divertida e feliz.
Se no estamos no aqui e agora como podemos ver as coisas como realmente so? Como
avaliar uma situao? Vamos encontrar solues baseadas em que verdade? Na verdade da
situao ou na que enxergamos? Problemas, presses, situaes de limites, de risco, vo a-

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 3 Estudo de processos de trabalho 193

contecer sempre. Fazem parte da vida, mas preciso estar centrado, ter um porto seguro
para podermos lidar com tudo isso sem perder o equilbrio.
Mas como se centrar? Como manter a tranqilidade diante de tantos problemas, que surgem
independente de nossa vontade? Como, afinal, tomar as rdeas de nossa vida? A resposta
aprendendo a parar, aquietar a mente e o corpo, interromper essa agitao a que nos vemos
submetidos por esse ritmo frentico a nossa volta. Precisamos parar essa corrente incessan-
te de pensamentos, esse barulho todo da nossa mente, para escutarmos a ns mesmos, para
sentirmos o nosso corpo, para percebermos as nossas emoes.

Pela minha experincia de mais de dez anos praticando, pesquisando e tendo, recentemente,
publicado um livro sobre o tema, a prtica da meditao a melhor maneira de aquietarmos
nossa mente e nosso corpo, relaxar ao mesmo tempo em que desenvolvemos ateno e con-
centrao, concentrando-nos no aqui e agora.
simples, mas no fcil para ns ocidentais, que estamos acostumados, desde pequenos,
a ser valorizados, no pelo que somos, mas pelo que fazemos e temos. Da a necessidade de
estar em constante movimento, tanto fsico quanto mental. Mas possvel. Bastam vinte mi-
nutos, duas vezes ao dia para parar, sentar de forma confortvel, mantendo a postura ereta
para um bom fluxo da energia e da respirao, fechar os olhos, manter a ateno no corpo
que deve estar relaxado e a concentrao na respirao. Tudo calmamente, sem cobranas,
sem metas, apenas se permitir estar ali, simplesmente ser. A cada expirao conte um, expi-
rou novamente, conte dois e assim at dez. Se envolveu nos pensamentos, retorne ao um. E
assim, a paz que conseguimos naqueles poucos minutos dirios levada para o nosso dia-a-
dia, em casa, com os amigos, no trabalho.
A meditao uma ferramenta interna e, portanto, podemos utilizar em qualquer lugar e cir-
cunstncia, inclusive no trabalho, parar por dois ou trs minutos, concentrando-nos na res-
pirao, traz um alvio imediato tornando nossa mente mais clara e objetiva.
livre o homem que tem controle sobre as prprias emoes e assim lida de maneira tran-
qila com os acontecimentos externos que no pode controlar.

Fonte: Rosenfeld, Sandra. Estresse, como lidar com ele? Disponvel em:
http://br.news.yahoo.com/articles/health/050129/36/r9bj.html. Acesso em 23/05/2006.
PERGUNTAS
a) Voc concorda com a autora do texto quanto a levarmos a vida no piloto automtico?
b) Realize uma pesquisa com seus colegas, verificando quantos deles tm um planejamento
de vida para os prximos anos.
c) Como voc saberia diferenciar um nvel de estresse positivo de um nvel negativo?

REFERNCIAS
DULL, J; WEERDMEESTER, B. Ergonomia prtica. So Paulo: Edgard Blucher, 2001.
FILHO, Joo Chinelato. O&M integrado informtica. Rio de Janeiro: LCT, 1991. pp31-38.
GITMAN, Laurence J. Princpios de administrao financeira. So Paulo: Pearson. 2004.
GRANDJEAN, Etienne. Manual de ergonomia: Adaptando o trabalho ao homem; Porto Alegre:
Bookman, 1998.
KROEMER, K. H. E; GRANDJEAN, E. Manual de Ergonomia: Adaptando o trabalho ao homem.
Porto Alegre: Bookman, 2005.
IIDA, Itiro. Ergonomia: projeto e produo. So Paulo: Edgard Blucher: 2000.
RIO, Rodrigo Pires do; PIRES, Licnia. Ergonomia: fundamentos da prtica ergonmica; So
Paulo: LTr, 2001.

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194 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

OUTRAS LEITURAS SUGERIDAS


BRANDIMILLER, Primo A. O corpo no trabalho: Guia de conforto e sade para quem trabalha
em microcomputadores. So Paulo: Editora Senac, 1999.
CORREA, Henrique L; CORREA Carlos A. Administrao de produo e operaes: Manufatura
e servios: Uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004. pp.348-374.
DAVIS, Mark M; AQUILANO, Nicholas J; CHASE, Richard B. Fundamentos da administrao
da produo. Porto Alegre: Bookman, 2001. pp.120-146.
FITZSIMMONS, James A; FITZSIMMONS, Mona J. Administrao de servios: Operaes, es-
tratgia e tecnologia de informao. Porto Alegre: Bookman, 2003. pp.139-142.
MANGANOTE, Edmilson J. T. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: Alnea, 2001. pp.
11-17.
MARANHO, Mauriti. ISO srie 9000: Manual de implementao. Rio de Janeiro: Qualitymark,
1999. pp.37-79.
MARANHO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O processo nosso de cada dia: mode-
lagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. pp.11-18.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira, 1998.
pp. 283-292.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, organizao & mtodos: uma abordagem
gerencial. So Paulo: Atlas, 1991. pp.30-67.
RITZMAN, Larry P; Krajewski, Lee J. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pren-
tice Hall, 2004. pp. 42-52.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. So
Paulo: Atlas, 2002. pp.138-169.
STEVENSON, Willian J. Administrao das operaes de produo. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
pp.232-245.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Projeto de
SEGUNDA PARTE - Projeto de sistemas produtivos

sistemas produtivos

A segunda parte deste livro est ligada ao projeto dos sistemas


de produo. A questo tratada em trs captulos, que dis-
cutem diferentes leiautes produtivos, o planejamento da capaci-
dade de produo e a localizao das instalaes.

Segunda parte
Captulo 4 Arranjo fsico
Este captulo fornece o conceito bsico de arranjos fsicos em
organizaes e uma srie de ferramentas prticas que auxiliam
na escolha e elaborao de um novo arranjo fsico, o mais ade-
quado possvel, ou na anlise de um arranjo fsico j existente,
de modo que se possa propor melhorias.
Captulo 5 Planejamento da capacidade de produo
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elemen-
tares sobre o planejamento da capacidade de produo e sua
avaliao econmica, permitindo que o leitor compreenda e util-
ize a tcnica para apoio tomada de decises, no contexto da
administrao geral de empresas.
Captulo 6 Localizao de instalaes produtivas
Este captulo visa a estudar os aspectos da localizao de insta-
laes produtivas e fornecer uma metodologia para o estudo das
possveis alternativas de localizao para a tomada de deciso
consistente sobre a determinao da localizao geogrfica de
uma operao produtiva.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


4
Captulo 4 Arranjo fsico

Objetivos de aprendizagem
Este captulo fornece o conceito bsico de arranjos fsicos em organiza-
es e uma srie de ferramentas prticas que auxiliam na escolha e elaborao
de um novo arranjo fsico, o mais adequado possvel, ou na anlise de um ar-
ranjo fsico j existente, para propor melhorias.
Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a:
Entender o conceito, a importncia e os princpios bsicos dos arran-
jos fsicos para os mais variados tipos de organizao.
Conhecer os tipos bsicos de arranjos fsicos: arranjo fsico por produ-
to, arranjo fsico por processo, arranjo fsico celular, arranjo fsico por
posio fixa e arranjo fsico misto.
Entender e elaborar balanceamentos de linhas de montagem e calcu-
lar as reas necessrias em um estudo de arranjo fsico.
Utilizar o diagrama de relacionamento para a anlise de proximidade
entre as diversas reas que compem uma organizao.
Realizar uma anlise quantitativa de custos de movimentao para
diversas alternativas de arranjo fsico por processo, permitindo identi-
ficar a melhor alternativa.
Determinar a quantidade de equipamentos necessrios em uma ope-
rao produtiva em funo da demanda, nmero de turnos de traba-
lho e especificaes de capacidade dos equipamentos.

Resumo
O estudo do arranjo fsico se preocupa com a localizao fsica dos recur-
sos de transformao.
As decises sobre um arranjo fsico so importantes pois geralmente ex-
ercem impacto direto nos custos de produo. Alm disto, elevados investimen-

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


198 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

tos so necessrios para construir ou modificar o leiaute produtivo. Existem


quatro ou cinco tipos bsicos de arranjos fsicos.
No arranjo fsico por produto as mquinas ou estaes de trabalho so
posicionados de acordo com a seqncia de montagem do produto. Este tipo de
arranjo apresenta alta produtividade, mas tem elevado custo fixo e pouca flexi-
bilidade para fabricao ou montagem de produtos diferentes. Exemplo: linha
de montagem de eletrodomsticos.
O balanceamento de uma linha de produo consiste na atribuio de
tarefas de forma que todas as estaes demandem aproximadamente o mesmo
tempo para execuo das tarefas a elas designadas.
O arranjo fsico por processo agrupa, em uma mesma rea, todos os proc-
essos ou equipamentos do mesmo tipo e funo. Os materiais e produtos se
deslocam procurando os diferentes processos, medida que estes se tornam
necessrios. Este arranjo fsico no possui a mesma produtividade do arranjo
por produto, porm tem menor custo de construo e apresenta grande flexi-
bilidade, podendo atender a demandas menos previsveis e constantes. Exem-
plo: a diviso das reas de produtos em um supermercado.
O arranjo fsico celular procura unir as vantagens dos dois arranjos ante-
riores. Consiste em arranjar em um s local, conhecido como clula, os proces-
sos e mquinas que possam fabricar o produto inteiro. O material se desloca
dentro da clula buscando os processos necessrios, porm o deslocamento
ocorre em linha. Exemplo: uma editora expondo seus livros em uma feira de
livros (todos os recursos necessrios para mostrar e vender os livros esto dis-
ponvies dentro do prprio estande, evitando que o cliente precise se deslocar
muito para poder ser atendido).
O arranjo fsico por posio fixa aquele em que o produto em elaborao
permanece esttico e os recursos de transformao e operaes necessrias se
deslocam ao seu redor. Exemplo: construo de um prdio ou um tratamento
dentrio.
Finalmente, o arranjo misto consiste na utilizao conjunta de dois ou
mais arranjos fsicos descritos anteriormente.
Vale a pena conferir o contedo deste captulo!

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Captulo 4 Arranjo fsico 199

LAYOUT OU LEIAUTE?
A palavra de origem inglesa para arranjo fsico layout. Esta palavra, a
rigor, consta nos dicionrios brasileiros com a grafia leiaute. A forma aportu-
guesada parece ser pouco conhecida e utilizada no meio empresarial. Na lin-
guagem corporativa brasileira a expresso original layout largamente
utilizada. Este captulo vai se referir ao termo como arranjo fsico.

DEFINIO DE ARRANJO FSICO


Para efeito de gesto de organizaes, o termo arranjo fsico possui
vrias definies, todas anlogas, complementares e alinhadas entre si. Para
informao, a seguir so descritas algumas delas:

Arranjo fsico
Slack et al. (2002) definem arranjo fsico de uma operao produtiva como a pre-
ocupao com a localizao fsica dos recursos de transformao. De forma simples,
definir o arranjo fsico decidir onde colocar todas as instalaes, mquinas, equi-
pamentos e pessoal da produo.
Stevenson (2001) considera que o arranjo fsico a configurao de departamentos,
de centros de trabalho e de instalaes e equipamentos, com nfase especial na
movimentao otimizada, atravs do sistema, dos elementos aos quais se aplica o
trabalho.
CONCEITO OU

Moreira (1998) lembra que planejar o arranjo fsico significa tomar decises sobre a
DEFINIO

forma de como sero dispostos os centros de trabalho que a devem permanecer.


Gaither e Frazier (2001) dizem que definir o arranjo fsico significa planejar a locali-
zao de todas as mquinas, utilidades, estaes de trabalho, reas de atendimento
ao cliente, reas de armazenamento de materiais, corredores, banheiros, refeitrios,
bebedouros, divisrias internas, escritrios e salas de computador, e ainda os pa-
dres de fluxo de materiais e de pessoas que circulam o prdio.
Ritzman & Krajewski (2004) consideram, como os outros autores, que o planeja-
mento do arranjo fsico envolve decises sobre a disposio dos centros de atividade
econmica em uma unidade e definem centro de atividade econmica como qual-
quer coisa que utilize espao: uma pessoa, um grupo de pessoas, o balco de um
caixa, uma mquina, uma banca de trabalho e assim por diante.
Gurgel (2003), em seu glossrio de engenharia de produo, define arranjo fsico
como sendo a arte e a cincia de se converter os elementos complexos e inter-
relacionados da organizao da manufatura e facilidades fsicas em uma estrutura
capaz de atingir os objetivos da empresa pela otimizao entre a gerao de custos e
a gerao de lucros.

A incluso da palavra arte na definio de arranjo fsico muito perti-


nente. Naturalmente, existem algumas regras e direcionamentos que devem ser
seguidos quando se define um arranjo fsico, porm, experincia e viso muitas
vezes acabam por ser ponto chave na definio de um arranjo fsico adequado.
O arranjo deve, sobretudo, propor bem estar. No raro, nos dias de hoje, que
arquitetos, decoradores e paisagistas participem da elaborao de arranjos fsi-
cos industriais na tentativa de tornar o ambiente de trabalho mais agradvel.

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200 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Em funo, principalmente, do aumento da produtividade do maquinrio


e conseqente reduo de mo-de-obra operacional os arranjos fsicos produ-
tivos atuais so bem mais compactos, ocupando muito menos rea fsica que
os arranjos de poucas dcadas atrs.
A PRAA BOCA MALDITA NA ATLAS
No inicio pareceu estranho, nosso novo diretor industrial props que fizssemos uma espcie
de praa, com bancos de jardim e tudo perto das linhas de produo. J tnhamos proble-
mas de falta de espao para as prprias linhas de montagem. Com certeza aquilo era um so-
nho naquele momento.
A necessidade de obter espao para a praa, como se fosse uma nova mquina a ser com-
prada, nos obrigou a rever o arranjo fsico industrial. No parecia que muita coisa pudesse
ser feita. Basicamente, colocamos um sistema de abastecimento dos botes e mantas de ma-
terial isolante, que eram peas utilizadas em grande quantidade e de volume, atravs de du-
tos que passaram a vir do piso superior, ou seja, transferimos a armazenagem destas peas
para mezanino de madeira.
Outra ao foi criar uma nica clula separada para a montagem das portas dos fornos dos
foges. Anteriormente, cada linha montava suas prprias portas. Assim livramos as linhas
de outras peas volumosas como vidros, puxadores, mantas isolantes e componentes de
chapa. A praa foi inaugurada em trs meses. Os prprios trabalhadores da produo cha-
maram-na de Boca Maldita, em referncia a uma praa no centro de Curitiba, capital do Pa-
ran, onde se renem os aposentados para discutir poltica, falar mal da vida dos outros e
matar o tempo.
Depoimento de Marcio Veiga, gerente de produo da Atlas Eletrodomsticos Ltda, em Pato
Branco, cidade do interior do Paran.

A IMPORTNCIA DO ESTUDO DO ARRANJO FSICO


As decises de arranjo fsico definem como a empresa vai produzir. O lei-
aute, ou arranjo fsico a parte mais visvel e exposta de qualquer organizao.
A necessidade de estud-lo existe sempre que se pretende a implantao de
uma nova fbrica ou unidade de servios ou quando se estiver promovendo a
reformulao de plantas industriais ou outras operaes produtivas j em fun-
cionamento.
As decises do arranjo fsico podem ser de nvel estratgico, quando se
estudam novas fbricas, grandes ampliaes ou mudanas radicais no proc-
esso de produo, que, naturalmente, envolvem grandes investimentos. Neste
caso, geralmente os estudos de arranjo fsico so feitos por empresas contrata-
das, que detm conhecimento altamente especializado sobre o assunto. De-
cises desta complexidade no so de responsabilidade do gerente de produo.
As decises sobre o arranjo fsico tambm podem ser de nvel ttico,
quando as alteraes no so to representativas, os riscos envolvidos e
valores so mais baixos. Geralmente, decises tticas so tomadas pelo prprio
gerente ou diretor industrial da organizao.
Raras so as mudanas de arranjo fsico em nvel operacional, Algumas
razes para tais decises se darem em nvel decisrio mais elevado so:
geralmente as atividades ligadas ao arranjo fsico so demoradas e de
alto custo;

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Captulo 4 Arranjo fsico 201

se o arranjo fsico j existe e precisa ser alterado, geralmente o pro-


cesso de produo precisa ser interrompido. comum fazer as altera-
es em finais de semana, ou at mesmo em perodos de frias. A
mudana de local de uma mquina, de uma linha de montagem ou do
local de um almoxarifado, por exemplo, pode exigir a atividade de
muitos profissionais de manuteno, tais como pedreiros, carpintei-
ros, eletricistas, encanadores, auxiliares etc. Tambm pode ser preciso
utilizar mquinas especiais, como guindastes, tratores etc.;
se o arranjo fsico no for bem elaborado, as conseqncias podem ser
graves, Padres de fluxo excessivamente longos e confusos so causa-
dores de grandes prejuzos, podendo inviabilizar o prprio negcio;
se o arranjo fsico for para uma organizao do tipo de servios fun-
damental ter em mente que na loja que ocorre a interface entre a or-
ganizao e o consumidor. Nenhuma outra varivel provoca tanto
impacto inicial no consumidor como a loja em si. As decises sobre a
apresentao dos produtos, comunicao visual e sinalizao devem
despertar o interesse para as compras, buscando transformar cada
visita do cliente em uma compra.
A necessidade de tomar decises sobre arranjos fsicos decorre de vrios
motivos, tais como:
Necessidade de expanso da capacidade produtiva: natural que a
empresa procure expandir sua atuao com o passar do tempo. Um aumento
na capacidade produtiva pode ser obtido aumentando o nmero de mquinas
ou substituindo as existentes por mquinas mais modernas. Um estudo do ar-
ranjo fsico necessrio para acomodar estas novas mquinas.
Elevado custo operacional: um arranjo fsico inadequado geralmente
responsvel por problemas de produtividade ou nvel de qualidade baixo.
Introduo de nova linha de produtos: quando um novo produto exigir
um novo processo de produo ser necessrio readequar as instalaes.
Melhoria do ambiente de trabalho: o local de trabalho e as condies
fsicas de trabalho, principalmente nos assuntos relacionados ergonomia,
podem ser fatores motivadores ou desmotivadores. Um banheiro longe, um be-
bedouro fora de mo, falta de claridade, distncias longas a serem percorridas,
condies inseguras, potenciais causadoras de acidentes etc. podem fazer
muita diferena na moral dos trabalhadores. Iida (2000) inicia seu livro intitu-
lado Ergonomia projeto e produo com a seguinte dedicatria: Aos trabal-
hadores brasileiros, que continuam lutando e produzindo, numa demonstrao
de tolerncia, sabedoria e estoicismo, diante da incompetncia, mesquinhez e
indiferena dos poderosos.

PRINCPIOS BSICOS DE ARRANJOS FSICOS


Segurana: todos os processos que podem representar perigo para fun-
cionrios ou clientes no devem ser acessveis a pessoas no autorizadas.

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202 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Sadas de incndio devem ser claramente sinalizadas e estarem sempre


desimpedidas.
Economia de movimentos: deve-se procurar minimizar as distncias
percorridas pelos recursos transformados. A extenso do fluxo deve ser a me-
nor possvel.
Flexibilidade de longo prazo: deve ser possvel mudar o arranjo fsico,
sempre que as necessidades da operao tambm mudarem.
Princpio da progressividade: o arranjo fsico deve ter um sentido de-
finido a ser percorrido, devendo-se evitar retornos ou caminhos aleatrios.
Uso do espao: deve-se fazer uso adequado do espao disponvel para a
operao levando-se em conta a possibilidade de ocupao vertical, tambm,
da rea da operao.

TIPOS BSICOS DE ARRANJO FSICO


A literatura sobre o assunto, invariavelmente, define quatro ou cinco
formas de se organizar um arranjo fsico produtivo:
arranjo por produto ou por linha;
arranjo por processo ou funcional;
arranjo celular;
arranjo por posio fixa;
arranjo misto.
A seguir, cada um desses tipos de arranjo fsico ser explicado,
mostrando-se as situaes para as quais so mais indicados e aquelas em que
no devem ser utilizados, por no representarem a melhor escolha.

ARRANJO POR PRODUTO OU EM LINHA


A primeira linha de produo de que se tem notcia foi idealizada por
Henry Ford em 1939. um arranjo muito utilizado pela indstria e tambm
por algumas organizaes prestadoras de servio
Indstrias montadoras: praticamente todas as montadoras utilizam um
arranjo por produto. Este o caso de linhas de montagem de automveis,
eletrodomsticos, bicicletas, brinquedos, aparelhos eletrnicos etc.
Indstrias alimentcias: uma grande fbrica de massas e biscoitos, por
exemplo, fabrica seus produtos em uma linha de produo composta princi-
palmente de um forno contnuo e embaladeiras.
Frigorficos: indstria de produtos frigorficos de carnes bovina, suna e
de frango e seus derivados, como lingias, salsichas e demais embutidos so
normalmente, estruturadas seguindo um arranjo em linha, o processo inclui,
inclusive, o sistema de abatimento dos animais.

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Captulo 4 Arranjo fsico 203

Servios de restaurante por quilo: um restaurante que vende comida a


quilo utiliza uma espcie de linha de montagem de pratos, em que o prprio
cliente realiza parte do processo produtivo ao seguir a filha e se abastecer dos
alimentos desejados.
Neste tipo de arranjo as mquinas, os equipamentos ou as estaes de
trabalho so colocados de acordo com a seqncia de montagem, sem camin-
hos alternativos para o fluxo produtivo. O material percorre um caminho pre-
viamente determinado dentro do processo. Este arranjo permite obter um fluxo
rpido na fabricao de produtos padronizados, que exigem operaes de mon-
tagem ou produo sempre iguais. Neste tipo de arranjo, o custo fixo da or-
ganizao costuma ser alto, mas o custo varivel por produto produzido
geralmente baixo, caracteriza-se como um arranjo fsico de elevado grau de
alavancagem operacional.
Quando se fala em arranjo em linha, no se trata necessariamente de
uma disposio em linha reta. Uma linha de produo retilnea tende a ficar
muito longa exigindo reas de longo comprimento, o que nem sempre possvel.
Para contornar este problema comum que os engenheiros projetem linhas em
forma de U ou S ou outra forma de circuito diferente, que possa ser exeqvel
em funo das instalaes prediais de que a empresa pode dispor. Como
possvel observar na Figura 41, a linha em forma de U requer praticamente a
metade do comprimento de uma linha de forma reta. As pessoas trabalham
mais prximas umas das outras e o caminho percorrido para abastecimento da
matria-prima ao lado da linha menor.

Linha de produo em formato U

Vantagens do arranjo fsico por produto


Dentre as vantagens deste tipo de arranjo fsico destacam-se:
possibilidade de produo em massa com grande produtividade:
as linhas de montagem geralmente tm alto custo de instalao e re-
querem equipamentos mais especializados. Assim sendo, apresentam
maior custo fixo, porm menor custo varivel por unidade, o que pode
representar elevado grau de alavancagem operacional. A produtivida-
de por mo-de-obra torna-se elevada neste tipo de arranjo, uma vez
que as tarefas so altamente repetitivas, o grau de complexidade por

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204 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

tarefa mnimo e o grau de automatizao , geralmente, mais eleva-


do;
carga de mquina e consumo de material constantes ao longo da
linha de produo: mais fcil obter uma condio de balanceamen-
to da produo uma vez que o mesmo tipo de produto est sendo fa-
bricado na linha, a qualquer momento;
controle de produtividade mais fcil: a velocidade do trabalho em
uma linha de produo mais fcil de ser controlada, principalmente
quando ser trata de linha motorizada. Dentro de certos limites, a su-
perviso pode aumentar ou diminuir a velocidade da prpria linha,
permitindo o aumento da produo ou, quando necessrio, a sua di-
minuio. Algumas vezes a velocidade precisa ser reduzida por pro-
blemas de qualidade ou de falta de material. O controle dos
funcionrios pode ficar to eficiente que nenhum deles pode deixar
seu posto sem a anuncia do supervisor e a substituio por outro.
AUTORIZAO POR ESCRITO PARA IR AO BANHEIRO
Ainda no ano de 1980, quando um funcionrio precisasse ir ao banheiro, ele deveria se diri-
gir ao encarregado do setor que lhe entregava uma autorizao por escrito. Era um pequeno
formulrio onde constava o nome e nmero de registro do funcionrio, a hora de sada e a
assinatura do encarregado. Na entrada do banheiro, o funcionrio entregava a autorizao a
um outro funcionrio, que era responsvel pela ordem e faxina dos banheiros. Na sada este
faxineiro preenchia o horrio de sada do funcionrio que utilizou o banheiro. Se o tempo
fosse superior a 15 minutos a autorizao era separada e entregue ao departamento de pes-
soal para que fosse providenciado o desconto deste tempo no salrio do funcionrio.
claro que ningum gostava de passar por isto e a maioria do pessoal esperava o generoso
intervalo de sete minutos que era dado duas vezes ao dia, um no meio da manh e outro no
meio da tarde, nestes intervalos, o pessoal segurava o lanche e o cigarro em uma mo pr-
ximo boca enquanto urinava com o auxilio da outra mo.
Fonte: depoimento de um funcionrio aposentado de uma empresa de eletrodomsticos

Desvantagens do arranjo por produto


So as seguintes desvantagens deste tipo de arranjo fsico:
alto investimento em mquinas: geralmente o grau de automatiza-
o deste tipo de arranjo costuma ser alto com mquinas especficas,
que necessitam de manuteno freqente. Algumas mquinas podem
ser to especificas que no apresentam outro tipo de serventia quando
substitudas;
costuma gerar tdio nos operadores: devido ao alto grau de diviso
deste trabalho, quase sempre as operaes de montagem so monto-
nas, pobres e repetitivas. O ndice de absentesmo geralmente eleva-
do e ocorrem longos perodos de afastamento por ordem mdica,
decorrentes de problemas nas articulaes e outras leses por esforo
repetitivo, alm de lombargias em geral. Os trabalhadores geralmente
no demonstram nenhum interesse na manuteno e conservao
dos equipamentos. Indcios de sabotagem podem ocorrer;

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Captulo 4 Arranjo fsico 205

falta de flexibilidade da prpria linha: o sistema tem longo tempo de


resposta para mudanas de volume de produo, tanto para aumen-
t-la como para reduzi-la. O mesmo acontece no caso de introduo
de um novo produto. Os tempos de setup so longos;
fragilidade a paralisaes e subordinao aos gargalos: tal como
acontece com os elos de uma corrente, basta que uma operao deixe
de funcionar e a linha toda pra (os produtos seguem em fila, quando
uma operao pra, a fila toda pra). Outra caracterstica que a ope-
rao mais lenta da linha, denominada gargalo produtivo, determina a
velocidade de produo de toda a linha.

Balaceamento da linha de produo


Mesmo levando em considerao a monotonia da rotina de um trabalho
simples e altamente repetitivo, o maior benefcio do arranjo fsico por linha de
produo est, justamente, na diviso do trabalho em tarefas elementares, com
curvas de aprendizagem prximas a 100%, ou seja, o tempo de aprendizado da
tarefa insignificante. Uma linha de produo varia em extenso dependendo
da quantidade de operaes. Geralmente, o comprimento da linha e a quanti-
dade de postos de trabalho so expressivos. Linhas de produo que variam de
30 a 200 funcionrios so comuns na indstria. A seqncia da realizao das
tarefas em uma linha de produo definida e imposta pelo produto a ser fab-
ricado.
O balanceamento da linha de produo consiste na atribuio de tarefas
s estaes de trabalho que formam a linha de forma que todas as estaes
demandem aproximadamente o mesmo tempo para a execuo da tarefa. Isto
minimiza o tempo ocioso de mo-de-obra e de equipamentos. Em uma linha de
produo, o trabalho flui de uma estao para outra conforme Figura 42.
Operador B Operador D Operador D

LINHA DE
MONTAGEM

Fluxo das tarefas de montagem Fluxo das tarefas de montagem

Operador A Operador C Operador C

Fluxo de operaes em uma linha de produo


Conforme se pode observar, o tempo de execuo de cada tarefa desti-
nado a cada um dos operadores em seus centros de trabalho dever ser o
mesmo, ou o mais prximo possvel para que no haja atraso das demais ativi-
dades. As linhas com bom nvel de balanceamento apresentam um fluxo suave
e contnuo de trabalho, porque todos os operadores trabalham no mesmo ritmo,
obtendo-se o maior grau de aproveitamento possvel da mo-de-obra e dos
equipamentos. A principal dificuldade em balancear uma linha de produo es-

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206 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

est na formao de tarefas, ou conjuntos de tarefas que tenham o mesmo


tempo de durao. Muitas vezes algumas tarefas longas no podem ser dividi-
das e algumas tarefas curtas no podem ser agrupadas.
Quando uma tarefa tem seu tempo de execuo significativamente maior
ou menor que o tempo mdio de execuo das demais tarefas da linha de mon-
tagem, a linha de montagem fica desbalanceada, neste caso poder ocorrer
uma das seguintes situaes:
o operador mais carregado de trabalho tenta compensar. Quando e-
xistir uma ou mais tarefas com maior tempo de montagem, os opera-
dores designados para estas tarefas, no raro, vo tentar compensar a
desvantagem, trabalhando em ritmo acelerado. Isto pode gerar pro-
blemas de fadiga e doenas do trabalho. comum encontrar este pro-
blema em linhas de produo mais artesanais;
muitas vezes se alocam os operadores mais geis e velozes para os
postos de trabalho mais difceis. Este procedimento pode trazer con-
seqncias futuras ao gestor da produo pelos problemas de sade,
j citados, quando um funcionrio trabalha muito tempo em ritmo a-
celerado;
a soma do tempo ocioso dos demais operadores, com tarefas de menor
durao, ser alta, elevando os custos por falta de aproveitamento da
mo-de-obra;
a velocidade da linha de produo ser a velocidade da operao mais
lenta, com maior tempo de durao. Em outras palavras, a linha de
produo estar subordinada operao do gargalo.

Indicadores na linha de produo


Tempo de ciclo
o tempo que uma linha de produo demora a montar uma pea. Ou
seja, o tempo mximo permitido para cada estao de trabalho antes que a
tarefa seja passada para a estao seguinte. O tempo de ciclo mnimo ser
igual ao tempo necessrio para a execuo da tarefa individual mais demorada
e o tempo de ciclo mximo ser a soma dos tempos de todas as tarefas.
Isto vai depender da forma de montagem e do balanceamento da linha de
produo. Por exemplo, considerando a seguinte linha de produo:
Segunda Quarta
operao operao

Linha de
montagem

10 seg. 22 seg. 50 seg. 30 seg. 15 seg.

Primeira Terceira Quinta


operao operao Operao

Balanceamento de linha de produo

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Captulo 4 Arranjo fsico 207

A tarefa mais longa tem a durao de 50 segundos, isto significa que o


mximo de peas que esta linha poder produzir ser uma pea a cada 50 se-
gundos. Neste caso haver uma estao de trabalho exclusiva para produzir a
terceira operao.
O tempo mximo de durao para a montagem do produto ser a soma
de todas as tarefas individuais, ou seja: 10 + 22 + 50 + 30 + 15 = 127 segundos
ou 2,12 minutos. Este seria o caso em que existisse apenas uma estao de
trabalho encarregada de realizar, seqencialmente, todas as cinco tarefas.
Neste exemplo possvel montar uma linha de produo composta de
trs estaes de trabalho, da seguinte forma:
Quadro 15 Montagem de estaes de trabalho
Estao de Tempo de Tempo total Tempo
Tarefas
trabalho trabalho disponvel ocioso
A 1 e 2 operaes 32 s 50 s 18 s
B 3 operao 50 s 50 s 0s
C 4 e 5 operaes 45 s 50 s 5s
Neste caso o tempo de ciclo de 50 segundos.
Capacidade de produo
A capacidade de produo obtida em funo do tempo de ciclo e da ca-
pacidade disponvel da empresa. Em outras palavras, o tempo de trabalho di-
vidido pelo tempo necessrio para produzir uma pea na linha de produo.
Frmula: 4.1 Capacidade de produo
Capacidade disponvel
Capacidade de produo =
Tempo de ciclo
Supondo que, no exemplo de linha de produo com trs estaes de
trabalho, a empresa trabalhe oito horas por dia, ou seja, 480 minutos por dia,
ento, a capacidade de produo ser:
480
Capacidade de produo = = 576 peas por dia
0 ,83
Nvel de produo desejado
Se a demanda for superior a 576 peas por dia, ser necessrio recon-
figurar a linha de produo, aumentando o nmero de estaes de trabalho.
Para isto, deve-se calcular qual o tempo de ciclo necessrio para atender de-
manda.
Frmula 4.2 Tempo de ciclo
Capacidade disponvel
Tempo de ciclo =
Demanda
Supondo que exista uma demanda de 900 peas por dia, neste exemplo,
o tempo de ciclo ser calculado como:
480
Tempo de ciclo = = 0 ,533 min por pea
900

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208 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Nmero de estaes de trabalho


O nmero necessrio de estaes para atender a demanda pode ser cal-
culado usando-se a frmula 4.3:
Frmula 4.3 Nmero de estaes de trabalho
tempos individuais
Nmero de estaes de trabalho =
Tempo de ciclo
No exemplo, tem-se que o nmero de estaes de trabalho necessrias
para atender demanda de 900 peas por dia ser:
2,12
N= = 3,978 estaes de trabalho
0,533
Este um nmero mnimo terico que, na verdade, serve apenas para
indicar que, com menos de quatro estaes de trabalho, no ser possvel
atender demanda de 900 peas por dia. A quantidade real de estaes de tra-
balho vai depender da configurao da linha de montagem e das possibilidades
de balanceamento. No caso do exemplo da linha de produo apresentada na
Figura 43, este nmero terico no poderia ser obtido, se considerarmos as
cinco operaes como sendo operaes elementares e, portanto, indivisveis,
uma vez que isto no permitiria estabelecer o balanceamento terico perfeito
(sem ociosidade em nenhuma estao de trabalho).
ndice de ociosidade
Por melhor balanceada que a linha possa estar, sempre existiro esta-
es de trabalho com atividades que demandam menor tempo de produo,
que acarretar na diminuio do ritmo do operador. Em todo caso, trata-se de
tempo ocioso, que pode e deve ser medido e controlado. O percentual de tempo
ocioso na linha de produo dado pela soma dos tempos ociosos de todas as
estaes que tiverem carga de trabalho inferior maior carga destinada a uma
estao, dividida pelo tempo total de trabalho sobre o produto, que dado pelo
nmero de estaes de trabalho multiplicado pelo tempo de ciclo, ou seja:
Frmula 4.4 ndice de ociosidade
tempos ociosos das estaes
% de ociosidade =
Nmero de estaes tempo de ciclo
O exemplo utilizado tem 23 segundos de ociosidade, que ocorrem nas
estaes de trabalho nmeros 1 e 3. O tempo de ciclo corresponde a 50 segun-
dos e so trs estaes de trabalho assim sendo, o ndice de ociosidade seria
de:
tempos ociosos 23
% de ociosidade = = = 15,33 %
Nmero de estaes tempo de ciclo 3 50
Grau de utilizao
O grau de utilizao representa o quanto da mo-de-obra e dos equi-
pamentos disponveis na linha de produo esto sendo utilizados. o com-
plemento do ndice de ociosidade para atingir 100%

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Captulo 4 Arranjo fsico 209

Frmula 4.5 Grau de utilizao


Grau de ut ilizao = 1 ndice de ociosidade
Para o exemplo anterior, tem-se um grau de utilizao de:
Grau de utilizao = 1 0,1533 = 84,67%

PROCEDIMENTO DE BALANCEAMENTO DE LINHA DE PRODUO


1 - Dividir as operaes de trabalho em elementos de trabalho que possam ser executados
de modo independente.
2 - Levantar o tempo padro para cada um dos elementos de trabalho, por meio de criteriosa
cronoanlise.
3 - Definir a seqncia de tarefas e suas predecessoras
4 - Desenhar o diagrama de precedncias.
5 - Calcular o tempo de durao do ciclo e determinar o nmero mnimo de estaes de tra-
balho.
6 - Atribuir as tarefas s estaes de trabalho seguindo a ordem natural de montagem. A se-
guinte regra deve ser seguida para determinar as tarefas que podem ser atribudas a ca-
da estao:
a - todas as tarefas precedentes j devem ter sido alocadas;
b - o tempo da tarefa a ser alocada no deve ser superior ao tempo que resta para a
estao de trabalho;
c - quando houver mais de uma tarefa que pode ser alocada, dar preferncia tarefa que
tenha maior durao, ou que esteja mais no incio da montagem, ou seja, que tenha
mais tarefas subseqentes;
d - se ainda houver empate, escolha uma tarefa arbitrariamente.
Quando no houver nenhuma tarefa que possa ser alocada para a estao de trabalho,
passar para a estao de trabalho seguinte, at completar toda a linha de produo.
7 Verificar se no existe uma forma melhor de balanceamento, buscando deixar a mesma
quantidade de tempos ociosos em cada estao de trabalho.
8 - Calcular o percentual de tempo ocioso e o ndice de eficincia para a linha de produo.
9 - Se todos os passos anteriores tiverem sido seguidos, a nica forma de balancear melhor
a linha ser pela utilizao de estaes em paralelo para realizar operaes elementares
demoradas, que no podem ser subdivididas. Duas estaes de trabalho paralelas, reali-
zando a mesma operao, so capazes de dobrar a velocidade de produo daquele elo
do processo produtivo.

Exemplo: a Compobrs um fornecedor de bombas dgua para grandes


montadoras de mquinas de lavar e pretende instalar uma linha de montagem
para um novo tipo de bomba dgua, a pedido de um cliente. A demanda esti-
mada para este produto de 150 a 200 peas por dia. O analista de processos
dividiu o processo de montagem e estimou os tempos de trabalho conforme o
Quadro 16. Deve-se levar em conta que a empresa trabalha um turno de oito
horas por dia.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


210 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Quadro 16 Diviso do trabalho em operaes da Compobrs


Operaes pre-
Operao Descrio Tempo (s)
decessoras
A Montar espaadores na capa protetora 30 -
B Colocar arruelas de presso nos espaadores 55 A
C Colocar adesivo nos espaadores 28 B
D Montar capa protetora da bomba no motor 6 B
E Colocar retentor no corpo inferior da bomba 34 B
F Montar corpo inferior no motor 35 C, D
G Colocar retentor de porcelana no rotor 15 E
H Montar rotor na bomba 22 E
I Montar conjunto parafuso, arruela e anel oring 12 -
J Montar conjunto na bomba 6 I
K Colocar corpo superior da bomba 25 J
L Colocar quatro parafusos rosca fina 30 J
M Colocar quatro parafusos rosca atarraxante 15 L
N Colocar tampa da recirculao 15 L
O Testar funcionamento 60 K, M, N,F, G, H
Tempo total: 388 segundos = 6,47 minutos

O Quadro 16 levantado pelo analista de processos no corresponde aos


passos 1, 2 e 3 do procedimento de montagem e balanceamento da linha de
produo, a saber:
Passo 1: dividir as operaes de trabalho em elementos de trabalho que
possam ser executados de modo independente.
A montagem da bomba foi dividida em 15 operaes, de forma que todas
podem ser realizadas de forma individual (representadas pelas letras de A at O)
Passo 2: levantar o tempo padro para cada um dos elementos de tra-
balho, por meio de criteriosa cronoanlise.
O Quadro 16 informa o tempo de execuo de cada tarefa. Por exemplo, a
tarefa A tem durao de 30 segundos, a tarefa B tem durao de 55 segundos e
assim por diante at a tarefa O com durao de 60 segundos.
Passo 3: definir a seqncia de tarefas e identificar as tarefas predeces-
soras:
O Quadro 16 demonstra que a tarefa B s pode ser realizada depois que
a tarefa A tiver sido realizada, as tarefas C, D, e E dependem da concluso de B,
a tarefa F s poder ser realizada depois que as tarefas C e D estiverem pron-
tas e assim por diante.
Passo 4: desenhar o diagrama de precedncias:
O diagrama deve ser desenhado conforme a Figura 44.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 4 Arranjo fsico 211

25
K

12 6
15
I J
30 M

L 60
15
N O

28
C
35
30 55 6 F

A B D 15
G
34
E
22
H

Diagrama de precedncia
Passo 5: calcular o tempo de durao do ciclo e determinar o nmero
mnimo de estaes de trabalho.
Capacidade disponve l 480
Tempo de ciclo = = = 2,4 min = 144 s por pea
Demanda 200
tempos individuais 6,47
Nmero de estaes = = = 2,69 3,0
Tempo de ciclo 2,4
Passo 6: atribuir as tarefas s estaes de trabalho seguindo a ordem
natural de montagem
Quadro 17 Atribuio de tarefas s estaes de trabalho na Compobrs
Estao de Tempo restante Tarefas possveis Tarefas Tempo
trabalho por estao de alocar alocadas ocioso
1 144 s A, I A, I
102 s B, J B, J
41 s C, D, E, K, L C, D 7
2 144 s E, F, K, L E, F, K, L
20 s G, M, N G 5
3 144 s H, M, N H, M, N
92 s O O 32
Total 44

O balanceamento proposto no Quadro 17 apresenta a estao 2 como


gargalo com ociosidade de 5 segundos, o que indica que possvel um tempo
de ciclo de 144 5 = 139 segundos, ou seja, ser montada uma bomba d gua
a cada 139 segundos.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


212 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Passo 7: verificar se no existe uma forma melhor de balanceamento,


buscando deixar a mesma quantidade de tempos ociosos em cada estao de
trabalho.
Quadro 18 Nova atribuio de tarefas s estaes de trabalho na Compobrs
Estao de Tempo restante Tarefas possveis Tarefas Tempo
trabalho por estao de alocar alocadas ocioso
1 144 s A, I A, I
102 s B, J B, J
41 s C, D, E, K, L K 16
2 144 s L, C, D, E L, C, D
80 s E, M, N, F M, N, F 15
3 144 s E E
110 s G, H G,H
83 s O O 13
Total 44

O balanceamento proposto no Quadro 18 apresenta a estao 3 como


gargalo com ociosidade de 13 segundos, o que indica que possvel um tempo
de ciclo de 144 13 = 131 segundos, ou seja, ser montada uma bomba d
gua a cada 131 segundos.
Passo 8: calcular o percentual de tempo ocioso e o grau de utilizao
para a linha de montagem.

% de ociosidade =
tempos ociosos
=
(16 13) + (15 13) + (13 13) = 4,58%
Nmero deestaes tempo deciclo 3 131
Grau de ut ilizao = 1 ndice de ociosidade = 1 0,0458 = 95,42%

ARRANJO FSICO POR PROCESSO OU FUNCIONAL


O arranjo fsico por processo agrupa, em uma mesma rea, todos os
processos e equipamentos do mesmo tipo e funo. Por isso, conhecido tam-
bm como arranjo funcional. Este arranjo tambm pode agrupar em uma
mesma rea operaes ou montagens semelhantes. Os materiais e produtos se
deslocam procurando os diferentes processos de cada rea necessria. um
arranjo facilmente encontrado em prestadores de servio e organizaes do tipo
comercial. Os exemplos so inmeros:
Hospitais: um hospital apresenta em sua predominncia um arranjo
fsico onde os processos so agrupados por tipo e funo. H o centro cirrgico,
a pediatria, o setor de raio x, o pronto socorro, a farmcia, a unidade de trata-
mento intensivo etc.
Servios de confeco de moldes e ferramentas: uma empresa prestadora
deste tipo de servios tambm utiliza arranjo por processo. Para a confeco de
um molde destinado a uma injetora de plsticos ou uma ferramenta destinada
a uma prensa de estampagem so necessrias diversas operaes, em diversos
tipos de mquinas, tais como: retficas, centros de usinagem, fresas, furadeiras,

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 4 Arranjo fsico 213

eletro-eroso etc. Os produtos fabricados so nicos e muito diversos. Assim,


exigem operaes de tipos, tempos e seqncias independentes, inviabilizando
outro tipo de arranjo fsico menos flexvel.
Lojas comerciais: para facilitar a busca pelo produto que o cliente deseja,
as lojas dividem seus artigos por categoria. Por exemplo, roupas masculinas,
femininas e infantis, artigos de cama, mesa e banho, roupas sociais e esporte,
calados, eletrodomsticos e assim por diante. Os supermercados utilizam o
arranjo por processo, pois o volume de compras tende a aumentar quando as
mercadorias so expostas de maneira ordenada. Em geral, o consumidor de-
seja visitar apenas alguns setores da loja. Mas do interesse dos varejistas que
o cliente circule tambm por outros departamentos, o que pode ser obtido de-
finindo-se uma configurao do arranjo fsico que estimule ou obrigue o cliente
a realizar determinado trajeto dentro da loja.
Uma loja o local onde o cliente tem acesso s opes e decide o que vai
comprar. O objetivo principal do arranjo fsico, neste caso, facilitar o contato
do cliente com o produto para que sua visita se transforme em compra. No
caso dos supermercados, o objetivo envolve o gerenciamento de fluxos de cli-
entes e dos produtos nas prateleiras.

Vantagens do arranjo fsico por processo


natural que cada tipo de arranjo fsico apresente convenincias e in-
convenincias que vo variar de acordo com o tipo de produto (bem + servio)
que se pretende produzir. As principais vantagens do arranjo fsico por proc-
esso so:
grande flexibilidade para atender a mudanas de mercado: de uma
maneira geral, desconsiderando problemas de balanceamento e even-
tuais gargalos, para alterar o processo de fabricao. No caso de se
adotar o leiaute por processo, basta alterar o fluxo a ser seguido pelo
produto perfaz durante sua fabricao;
bom nvel de motivao: geralmente este arranjo exige de mo-de-
obra especializada e qualificada. Quando os produtos so nicos, no
existe produo repetitiva contribuindo para a reduo da monotonia
e, conseqentemente, do tdio no trabalho;
atende a produtos diversificados em quantidades variveis ao
mesmo tempo: este tipo de arranjo permite que mais de um tipo e
modelo de produto possa ser fabricado simultaneamente. Enquanto
um produto est passando por um processo em determinado local,
possvel que outro produto diferente esteja recebendo um outro pro-
cessamento, na mesma planta fabril;
menor investimento para instalao do parque industrial: quando
equipamentos similares so agrupados, os custos de instalao ge-
ralmente diminuem. Por exemplo, determinados equipamentos ou o-
peraes exigem um sistema de exausto de ar ambiente. Se eles
forem agrupados, um nico sistema poder servir a diversas mqui-
nas. O mesmo acontece com necessidades de refrigerao, instalaes

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


214 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

hidrulicas, de ar comprimido, de gases, de combustvel etc. Alm dis-


to, via de regra, tratam-se de equipamentos no especficos, de uso
geral, e portanto, de custo mais acessvel e manuteno mais simples.
H, ainda, a vantagem de venda ou troca do equipamento, quando ele
deixa de ser til operao;
maior margem do produto: na verdade, a maior margem de
contribuio no advm do tipo de arranjo fsico, e sim do tipo de
produto, de maior valor agregado, que, geralmente, se produz neste
tipo de arranjo.

Desvantagens do arranjo fsico por processo


Em contrapartida aos benefcios proporcionados ao arranjo fsico por
processo as desvantagens deste tipo de arranjo fsico so as seguintes:
apresenta um fluxo longo dentro da fbrica: Como o produto pro-
cura seus processos onde quer que eles se encontrem dentro da
planta, h necessidade de deslocamento por distncias maiores, pois
os processos necessrios normalmente no esto posicionados na me-
lhor seqncia para a fabricao de determinado produto. Outro fato
comum neste arranjo que o produto muitas vezes procura o proces-
so seguinte na contra mo do processo anterior. Em outras pala-
vras, o produto vai e volta, em um processo ineficiente de
movimentao, que torna mais difcil o gerenciamento das atividades
sendo executadas;
diluio menor de custo fixo em funo de menor expectativa de
produo: como raramente se tem conhecimento com antecedncia
do que se vai produzir, a empresa precisa dispor de uma srie de re-
cursos, que devem estar disponveis em funo da necessidade de
uma operao especfica que pode ou no acontecer. Muitas vezes,
para evitar algum gargalo na produo de determinados lotes, que
podem exigir maior tempo de determinada operao, a empresa preci-
sa ter mquinas em duplicidade para atender demandas inesperadas;
dificuldade de balanceamento: devido constante alterao do pro-
duto, a dificuldade em programar e balancear o trabalho maior, a-
lm de se exigir que essas atividades sejam executadas em intervalos
curtos de tempo, s vezes at diariamente. Isto costuma gerar esto-
ques em processo mais elevados para compensar as diferenas de
processamento;
exige mo-de-obra qualificada: por um lado, isto tido como vanta-
gem e, por outro lado, pode ser considerado desvantajoso, empresas
brasileiras acostumadas a lidar com folhas de pagamento de baixo va-
lor, quando comparadas s empresas dos pases mais desenvolvidos.
Este processo no permite muita amplitude de superviso, no rara
a necessidade de um supervisor para cada rea de trabalho;
maior necessidade de preparo e setup de mquinas: os volumes
baixos resultam na necessidade de maior quantidade de preparos de

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 4 Arranjo fsico 215

mquinas, proporcionalmente ao tempo que estas so mantidas em


operao.

Elaborao de arranjo fsico por processo


Talvez um dos arranjos mais complexos para se planejar seja o arranjo
fsico por processo. Geralmente existe a possibilidade de inmeras combina-
es de colocao das reas de cada processo. Se no houver nenhum impedi-
mento fsico, como, por exemplo, uma restrio de instalao hidrulica ou
eltrica ou de resistncia de piso etc, a quantidade de combinaes de posi-
cionamento dos setores o fatorial da quantidade de setores para os quais se
deseja definir o arranjo fsico. Se existirem seis reas para serem posicionadas,
haver 6! = 720 possibilidades de combinaes diferentes. Devido a esta com-
plexidade, na rotina prtica das empresas, dificilmente solues timas sero
possveis. Mesmo com auxlio de poderosos computadores, o estudo, via de re-
gra, feito por intuio, prtica, tentativa e erros.
Para o desenvolvimento do arranjo fsico, as alternativas devem ser
claramente visualizadas por meio de desenhos, gabaritos, modelos em cartolina,
maquetes ou com o auxilio de um programa de computador como, por exemplo,
o Auto Cad. A representao fsica em escala permite clara visualizao do
trfego de materiais. Nesta fase, devero ser levantadas todas as informaes
bsicas necessrias implementao do leiaute:
1. identificar o fluxo dos materiais e operaes;
2. levantar a rea necessria para cada agrupamento de trabalho;
3. identificar o relacionamento entre estes agrupamentos, ou seja, o
quanto conveniente ou inconveniente aproximar certos tipos de op-
erao;
4. elaborar o arranjo fsico.

Identificao do fluxo de materiais e operaes


A identificao do fluxo de materiais e operaes consiste no levanta-
mento da quantidade de materiais que ser movimentada em cada fluxo, da
quantidade de fluxos, da direo e sentido destes fluxos. Tambm necessrio
estimar o custo de cada movimentao. A carta multiprocesso e o fluxograma
so duas boas ferramentas para tal levantamento.
Carta multiprocesso: uma carta multiprocesso indica a seqncia de
operaes pelas quais determinados produtos devem passar. Geralmente con-
siste em uma tabela em forma de matriz correlacionando o processo com os
produtos a serem fabricados. A Figura 45 apresenta um exemplo de carta mul-
tiprocesso.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


216 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Pea a ser produzida Seqncia de op-


Processo eraes
A B C D E F G H I
1 - Soldar 1 2 2 1
2 Cortar 1 1 3 2 1 1
3 Prensar 2 2 2
4 Furar 2 1 1 1
5 Rebarbar 2
6 Pintar 3 3
7 Embrulhar 3 3 2 3 3 4 3 4 4
8 - Colocar na caixa 4 4 4 4 5 4 5 5
9 Expedir 5 5 3 5 5 6 5 6 6
Carta multiprocesso
A leitura da carta fcil e rpida. O nmero na clula, resultante do cru-
zamento da linha do processo com a coluna da pea, indica a ordem em que
aquela pea deve ser submetida quele processo. Por exemplo, para a produo
da pea A so necessrios quatro processos ou operaes, sendo o primeiro
processo de cortar, o segundo de prensar o terceiro de embrulhar e o quarto e
ltimo processo de colocar na caixa. O primeiro processo para a pea E o de
furar, o segundo de soldar, o terceiro de embrulhar e o quatro de colocar na
caixa.
Fluxograma: Conforme detalhado no captulo anterior, o fluxograma
uma forma grfica de descrever a seqncia de operaes de um processo.

Levantamento da rea fsica para cada centro de trabalho


O levantamento da necessidade de rea fsica tambm fundamental
para a elaborao de um bom arranjo fsico. Devido s particularidades de
cada processo, mquinas, forma de trabalho e configurao da planta previa-
mente construda, o clculo e a diviso das reas tornam certos nveis de de-
talhe especficos para cada caso. Problemas de iluminao, sadas de
emergncia, acesso a bebedouros e banheiros, necessidades de instalaes
hidrulicas, de exausto etc. devem ser levados em conta.
Apesar dos detalhes especficos de cada caso, alguns conceitos bsicos e
naturais devem ser obedecidos para a elaborao de um bom arranjo. O cl-
culo das reas necessrias para cada centro de trabalho costuma ser feito da
seguinte forma:
Aresta viva: chamamos de aresta viva o lado ou dimenso produtiva de
um equipamento. Em outras palavras, o lado que o trabalhador opera a
mquina. Por exemplo, a aresta viva de uma mquina de costura corresponde
ao lado da mquina onde a costureira senta para costurar. No caso de uma
prensa, a aresta viva o lado utilizado pelo operador para a colocao de
blanks e retirada de peas estampadas.
Superfcie ou rea projetada (Sp): a rea correspondente projeo or-
togonal do contorno do equipamento em relao ao piso da fbrica. Em pa-

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 4 Arranjo fsico 217

lavras mais simples, pode-se dizer que a superfcie projetada a rea corre-
spondente maquina ou equipamento vista de cima. Geralmente, esta super-
fcie corresponde rea fsica da base do equipamento.
Superfcie ou rea de operao (So): corresponde rea estritamente ne-
cessria para que o trabalhador possa operar o equipamento de forma segura e
eficiente. Naturalmente, o clculo da rea de operao varia de acordo com o
tipo de mquina, operao, tamanho das peas para processar e tamanho dos
estoques utilizados no processo.
De forma geral, a superfcie de operao calculada utilizando-se 100%
das dimenses de cada aresta viva da mquina multiplicada pela metade da
aresta no viva ou considerando-se uma faixa mnima de 0,5 m, quando o
comprimento da aresta no viva for pequeno demais e uma faixa mxima de 2
metros, quando a dimenso da aresta no viva for grande demais.
Superfcie ou rea de circulao (Sc): alm da rea de operao, ser ne-
cessrio prever uma outra rea para permitir a circulao do fluxo de produtos,
pessoas e materiais da operao produtiva. Esta rea de circulao geralmente
calculada utilizando-se 50% da soma da rea projetada com a rea de opera-
o, respeitando-se um limite mximo de 3 metros.
Corredores de passagem: so reas destinadas circulao comum de
pessoas, materiais e veculos que no fazem parte direta do fluxo de produo.
Um corredor de passagem deve ter largura mnima de 0,6 metro. Porm, como
alertado anteriormente, a largura do corredor vai depender de cada necessi-
dade especifica, bem como da disponibilidade de espao. Em algumas empre-
sas, a falta de espao obriga corredores de largura estreita que permitem a
passagem de apenas uma pessoa por vez, sendo necessria, inclusive, a colo-
cao de placas de indicativas de sentido do corredor. Este tipo de soluo no
recomendado e s deve ser adotado em ltima instncia.
Exemplo 1: calcular a necessidade de espao das reas de operao, cir-
culao e corredores de passagem de um centro produtivo com rea projetada
de 1 x 1 m e apenas uma aresta viva.
1m
1m

0,5m = 50% de 1m
rea de operao
rea de
circulao 0,75m = 50% de (1+ 0,5m)

Corredor de
0,6m = corredor
passagem

Exemplo de clculo da rea para centro de trabalho com uma ares-


ta viva

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


218 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Exemplo 2: calcular a necessidade de espao das reas de operao, cir-


culao e corredores de passagem de um centro produtivo com rea projetada
de 5 x 5 m e apenas uma aresta viva.

5m

Aresta

5m
viva

rea de 2m
operao

rea de
3m
circulao

Corredor
0,6m = corredor
de
passagem

Outro exemplo de clculo de rea para centro de trabalho com uma


aresta viva
Exemplo 3: calcular a necessidade de espao das reas de operao, cir-
culao e corredores de passagem de um centro produtivo com rea projetada
de 1 x 1 m com trs arestas vivas.

1m
circulao

passagem
Corredor
operao
rea de

rea de

Arestas
de

vivas As reas dos


cantos, entre as
1m

arestas vivas,
precisam ser
0,5m rea de
operao adicionadas no
clculo das reas
rea de de operao,
0,75m circulao e
circulao
corredores.

0,6m corredor Corredor


de
passagem

rea para centro de trabalho com trs arestas vivas

Identificao do relacionamento dos centros de trabalho


Diagrama de relacionamento: o diagrama de relacionamento um
mtodo qualitativo para a anlise de proximidade entre reas, setores de pro-
duo ou departamentos. Foi desenvolvido em 1961 por Ricard Muther. O dia-
grama de relacionamento indica ao grau de importncia da proximidade entre
um par de departamentos. Sua construo bastante simples, os relaciona-

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 4 Arranjo fsico 219

mentos so dados em um diagrama similar aos utilizados nos guias rodovirios


para indicar a distncia entre duas cidades, conforme mostra a Figura 47.
Setor A A = Fundamental estar prximo
A Setor B E = Especialmente importante estar prximo
U I Setor C I = Importante estar prximo
A I A Setor D O = Desejvel estar prximo
O X X E Setor E U = No precisa estar prximo
I O O I U Setor F X = Indesejvel estar prximo
Diagrama de relacionamento
Talvez uma das maiores dificuldades na elaborao de um diagrama de
relacionamento seja a determinao precisa do grau de relacionamento entre
dois departamentos. A atribuio de uma das letras a, e, i, o, u ou x muitas
vezes pode se basear em critrios subjetivos e geralmente obtida pela anlise
ou indicao dos gerentes envolvidos. As razes para desejar que dois setores
estejam prximos so:
1. utilizar o mesmo equipamento ou as mesmas instalaes;
2. compartilhar o mesmo pessoal ou o mesmo registro;
3. garantir a boa seqncia do fluxo de trabalho;
4. facilitar a comunicao;
5. evitar condies no seguras ou desagradveis;
6. semelhana no trabalho executado.
Na prtica, pode ser til colocar os nmeros prximos s letras do dia-
grama para indicar a razo que levou o analista a indicar tal letra para o rela-
cionamento.
Exemplo de projeto de arranjo fsico por processo
A Vestebrs uma indstria de confeces em fase de ampliao que
pretende se mudar do seu prdio atual para um novo prdio maior. A nova
planta industrial consiste em um prdio de formato retangular de 60m de
comprimento por 30m de largura.
Passo 1: identificar o fluxo dos materiais e operaes:
A Vestebrs fabrica cinco famlias de produtos: camisetas, camisas,
calas, jaquetas e macaces. O gerente de produo preparou uma carta mul-
tiprocesso para estes cinco produtos conforme a Figura 50

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


220 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Produtos
Processo
Camisetas Camisas Calas Jaquetas Macaces
1 separar tecido no almoxarifado 1 1 1 1 1
2 desenrolar tecido 2 2 2 2 2
3 descansar tecido14 3 3
4 preparar infesto15 4 3 3 4 3
5 cortar partes 5 4 4 5 4
6 preparar partes 6 5 5 6 5
7 costurar com mquina overloque 7 6 6
8 costurar com mquina goleira 8 6 7
9 costurar com pespontadeira 7 7 8
10 costurar com mquina reta 8 7 8 9
11 costurar com mquina ziguezague 9 10
12 limpeza e acabamento 9 9 9 10 11
13 embalagem 10 10 10 11 12
14 armazenar no depsito 11 11 11 12 13
Carta multiprocesso da Vestebrs
O gerente de produo tambm preparou um fluxograma do processo
produtivo para um lote de produo de uma famlia geral de produtos, sem de-
talhes especficos do processo de costura. O fluxograma preparado pelo gerente
representado abaixo.

DIAGRAMA DE FLUXO DE PROCESSO


Processo: Produo geral de um lote de produtos Local: Fbrica atual (antiga)

Produto: Todos os produtos de maneira geral Analista: Roberto

Tipo de Distncia
N Descrio da atividade Durao
atividade percorrida
1 Separar e apanhar tecido no almoxarifado 10 min D -
2 Levar tecido para mquina de desenrolar 15 min D 10 m
3 Desenrolar tecido na mquina de desenrolar 20 min D -
4 Levar tecido para prateleira de descanso 15 min D 20 m
5 Tecido em descanso 24 a 48h D -
6 Levar tecido para mesa de corte 15 min D 5m
7 Infestar tecido 3 horas D -
8 Cortar em partes do molde 4 horas D -
9 Levar cortes para mesa de separao 15 min D 15 m
10 Separar aviamentos no almoxarifado 2 horas D -

14 Alguns tipos de tecido precisam permanecer em descanso por 24 a 48 horas depois de de-
senrolados para perderem a tenso de estiramento sofrida enquanto permanecem enrolados.
Este processo visa a evitar o encolhimento natural depois da roupa pronta.
15 Infestar o tecido consiste na operao de colocar camadas de tecido umas sobre as outras
para cort-las.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 4 Arranjo fsico 221

11 Levar aviamentos para rea de separao 15 min D 20 m


12 Separar cortes e aviamentos da ordem de produo 2 horas D -
13 Enviar cortes e aviamentos para rea de costura 10 min D -
14 Costurar de acordo com o tipo e modelo 4 a 12 h D 5 a 15 m
15 Enviar produtos para rea de acabamento 15 min D 10 m
16 Limpeza de arremate e acabamento de aviamentos 2a4h D -
17 Enviar produtos para passagem a ferro 15 min D 12 m
18 Passar e dobrar os produtos 2a4h D -
19 Enviar para rea de embalagem 15 min D 12 m
20 Embalar produtos 3a6h D -
21 Enviar para depsito de produtos acabados 15 min D 30 m
22 Armazenar no depsito de produtos acabados 2h D -
Fluxograma de produo da Vestebrs
Passo 2: levantar a rea necessria para cada agrupamento de trabalho
Para levantar as reas necessrias para cada setor, em primeiro lugar fo-
ram levantados os tipos e quantidades de equipamentos de cada rea. Tambm
foram levantadas as dimenses correspondentes rea projetada de cada e-
quipamento. As reas de operao, de circulao e corredores necessrios
produo, neste exemplo, foram calculadas de acordo com as orientaes de
clculo de rea fornecidas no item anterior. Na prtica, geralmente os clculos
so confrontados com a experincia dos profissionais e com a disponibilidade
fsica de espao. Os resultados deste levantamento so apresentados no
Quadro 19, na Figura 52 e no Quadro 20:
Quadro 19 Necessidade de reas por setor da Vestebrs
Nome do equipamento Dimenses Sp So Sc Cor.
Setor Qd
ou local mxm m2 m2 m2 m2
Mesa de computador 1 1,2 x 0,6 0,72 0,6 1,32 0,72
Prateleiras para tecido 3 2,0 x 25,0 150 75 112,5 45
Almoxarifado
Prateleiras para aviamentos 2 0,5 x 10,0 10 10 10 18
rea de recebimento de materiais 1 15,0 x 15,0 225 - - -
Mquina de desenrolo e inspeo 1 4,0 x 1,5 6 3 4,5 2,4
Descanso
Mesa para descansar tecido 1 5,0 x 5,0 25 20 30 6
Corte Mesa de infesto e corte 2 2,5 x 15 75 30 90 36
Mesa de separao dos cortes 1 5,0 x 5,0 25 20 30 6
Separao
Prateleiras para cortes separados 2 2,0 x 7,0 28 28 42 16,8
Mesa de computador 1 1,2 x 0,6 0,72 0,6 1,32 0,72
Costura
Mquinas de costura 80 0,6 x 1,2 57,6 48 52,8 57,6
Mesa de acabamento 1 5,0 x 2,0 10 44 - 29,4
Acabamento Equipamento de passar 3 0,6 x 1,2 2,16 1,8 1,98 2,16
Mesas de embalagem 1 5,0 x 2,0 10 44 - 29,4
Prateleiras de produtos acabados 10 0,4 x 10,0 40 50 45 60
Depsito
Mesa de computador 1 1,2 x 0,6 0,72 0,6 1,32 0,72

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


222 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Dimenso maior

Nome do
equipamento Dimenso menor

Aresta viva

Mesa de Prateleira de Prateleira de Mquina de Mesa de


computador tecido aviamento desenrolo acabamento

Mesa de Mesa de Mquina de Mesa de Prateleira


infesto separao costura descanso para corte

Mesa de Prateleiras de Equipamento


embalagem PA de passar

Identificao das arestas vivas dos centros de trabalho da Vestebrs

Com estes levantamentos o gerente de produo chega concluso que


as seguintes reas por setor so necessrias:
Quadro 20 Necessidade de reas da Vestebrs
Setor rea
Almoxarifado 569 m2
Descanso 97 m2
Corte 231 m2
Separao 195 m2
Costura 219 m2
Acabamento 175 m2
Depsito 198 m2
Total 1.684 m2

Passo 3: identificar o relacionamento entre os setores:


Para este terceiro passo o gerente de produo elaborou um diagrama de
relacionamento, conforme indicado na Figura 53.
Almoxarifado
A Descanso
E A Infesto e corte
E A A Separao
O U O A Costura
U U X U A Acabamento
A U X U U A Depsito
Diagrama de relacionamento da Vestebrs

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 4 Arranjo fsico 223

Passo 4: elaborar o arranjo fsico:


Levando em considerao o fluxo predominante dos materiais e opera-
es levantados na carta multiprocesso e confirmados no diagrama de fluxo de
processo, considerando as necessidades recomendadas de rea fsica para cada
um dos sete setores e o diagrama de relacionamento entre eles, o gerente da
Vestebrs tem agora as exigncias e restries que devem ser levadas em con-
siderao e atendidas da melhor forma possvel. Mais uma vez, convm ressal-
tar que nem sempre todas as condies podero ser atendidas. Desta forma,
busca-se estabelecer o melhor arranjo fsico dentro das possibilidades dis-
ponveis. O croqui a seguir no a nica forma de montagem do arranjo fsico,
outras combinaes podem ser elaboradas levando em considerao os dados
obtidos nos passos 1 a 3.
10,00 24,00 26,00

DESCANSO SEPARAO

8,00
CORTE 216 M2
100 M2
10,00

2
230 M

COSTURA

10,00
231 M 2

ALMOXARIFADO DEPSITO
20,00

580 M 2 200 M2

ACABAMENTO

12,00
231 M 2

Croqui de proposta de arranjo fsico para a Vestebrs

Avaliao quantitativa do arranjo fsico por processo


Em algumas atividades produtivas, o custo gerado pela movimentao do
material pode ser significativo no custo total da operao. Geralmente, isto ac-
ontece quando a freqncia, volume e/ou o peso do material so expressivos e
existe a necessidade de equipamentos de transporte como talhas, guindastes
ou empilhadeiras. Quando o transporte muito expressivo em funo do custo
e tempo envolvidos, interessante levantar os custos gerados para as vrias al-
ternativas de arranjo fsico possveis.
O aspecto possvel de ser quantificado de um arranjo fsico referente ao
custo de transporte dos materiais avaliado por meio da frmula 4.6:
Frmula 4.6 Custo do transporte
Custo do transporte = C D Q
Onde: C = custo para transportar uma unidade do material ou produto por unidade de distncia
D = distncia entre a origem e o destino
Q = quantidade transportada entre a origem e o destino

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


224 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Exemplo: um estudo de arranjo fsico desenvolveu duas alternativas


para localizar seis setores produtivos A, B, C, D, E e F, dentro de uma
determinada rea, conforme croqui abaixo. Conhecendo-se as quantidades que
devem ser transportadas por ms entre os setores produtivos e os custos
unitrios de transporte, calcular a melhor alternativa.

Primeira alternativa Segunda alternativa


A B C D C F
10 m 25 m 10 m 25 m
15 m

15 m
D E F A E B

Quantidade (ton./ms)
Setores Quantidade
AB 100
AC 50 Custos (R$ por ton.)
AD 80
AE 30 Distncia R$
BC 80 At 10 m 1,00
BE 60 Entre 11m e 20 m 1,50
BF 100 Acima de 20 m 2,00
CD 50
CF 80
DE 90
DF 30

Resposta:
Avaliao da alternativa 1 Avaliao da alternativa 2
Setores Qde Dist. Custo Total Setores Qde Dist. Custo Total
AB 100 10 1,00 1.000,00 A-B 100 35 2,00 7.000,00
AC 50 35 2,00 3.500,00 AC 50 18 1,50 1.350,00
AD 80 15 1,50 1.800,00 AD 80 15 1,50 1.800,00
AE 30 18 1,50 810,00 AE 30 10 1,00 300,00
BC 80 25 2,00 4.000,00 BC 80 29 2,00 4.640,00
BE 60 15 1,50 1.350,00 BE 60 25 2,00 3.000,00
BF 100 29 2,00 5.800,00 BF 100 15 1,50 2.250,00
CD 50 38 2,00 3.800,00 CD 50 10 1,00 500,00
CF 80 15 1,50 1.800,00 CF 80 25 2,00 4.000,00
DE 90 10 1,00 900,00 DE 90 18 1,50 2.430,00
DF 30 35 2,00 2.100,00 D-F 30 35 2,00 2.100,00
Total 26.860,00 Total 29.370,00

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 4 Arranjo fsico 225

Considerando os custos mensais totais de movimentao, que seriam de


R$ 25.855,00 para o leiaute 1 e R$ 29.370,00 para o leiaute 2, opta-se pelo lei-
aute 1.

ARRANJO FSICO CELULAR


O arranjo fsico do tipo celular procura unir as vantagens do arranjo
fsico por processo, com as vantagens do arranjo fsico por produto. A clula de
manufatura consiste em arranjar em um s local, conhecido como clula,
mquinas diferentes que possam fabricar o produto inteiro. O material se de-
sloca dentro da clula buscando os processos necessrios, porm o desloca-
mento ocorre em linha. Alguns gerentes de produo que se referem ao arranjo
celular como mini linhas de produo.
A Figura 55 mostra um exemplo de arranjo fsico por processo, com cinco
agrupamentos de mquinas similares que fazem a mesma operao. A Figura
56 mostra como possvel transformar esse arranjo fsico por processo em um
arranjo fsico celular, onde as mquinas forma re-posicionadas de forma que
cada clula capaz agora de produzir o produto completo.

Arranjo fsico por processo

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


226 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Arranjo fsico celular


Conforme possvel observar na Figura 56, as mquinas que antes esta-
vam agrupadas em funo do tipo de processo, agora so distribudas em clu-
las encarregadas de produzir, do incio ao fim, uma famlia de produtos.
Arranjos fsicos do tipo celular podem ser encontrados em vrios tipos de
organizaes, no se restringindo apenas rea industrial. Os exemplos a se-
guir se referem a diversas aplicaes do arranjo celular:
Lanchonete de supermercado: sabendo que muito mais fcil fazer com
que um consumidor que j est na loja compre mais, do que atrair um novo
consumidor para entrar na loja, j faz algum tempo que os grandes varejistas
disponibilizaram uma lanchonete no interior de suas instalaes. Estas lan-
chonetes possuem um arranjo celular capaz de produzir o servio de vendas
completo, de forma independente do supermercado, uma vez que a lanchonete
possui seu prprio caixa para pagamento, funcionrios de atendimento, bal-
ces e todos os equipamentos que permitem completar o processo de atendi-
mento e venda ao cliente.
Shopping de lojas de fbricas: consiste na agregao de vrias lojas ou
bancas de fbrica em uma nica instalao, seguindo o conceito de cluster, ou
seja, um local onde vrias empresas concorrentes entre si se renem para
atrair clientes interessados nos seus produtos, como por exemplo: roupas, sa-
patos, informtica, etc. Pode-se classificar o arranjo fsico do shopping de
fbricas como do tipo celular, onde cada loja representa uma clula.
Feiras e exposies em geral: eventos como, por exemplo, a feira de utili-
dades domsticas, feiras de livros, feiras de maquinrio industrial, exposies
de moda e tecido etc, sempre tm arranjo fsico do tipo celular. Cada clula,
representada por um expositor, tem autonomia suficiente para realizar o proc-
esso completo da finalidade da feira.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 4 Arranjo fsico 227

Vantagens do arranjo fsico celular


Este tipo de arranjo fsico apresenta as seguintes vantagens:
aumento da flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por produ-
to: quando as mquinas so posicionadas em clulas, destinadas a
uma famlia de produtos, o tempo de set-up acaba por se reduzir,
uma vez que menos tipos e famlias de produtos sero produzidos
nestas clulas. Com a reduo dos tempos de set-up possvel dimi-
nuir o tamanho dos lotes de produo, tornando a operao mais fle-
xvel;
diminuio do transporte de material: as distncias percorridas pe-
lo material em uma clula de produo so, geralmente, menores que
o caminho percorrido pelo material em um arranjo fsico por produto
ou por processo. A proximidade das mquinas e equipamentos na c-
lula faz com que a necessidade de movimentao seja reduzida. Na
maioria das vezes, isto elimina a necessidade de equipamentos de mo-
vimentao dispendiosos entre um processo e outro. O prprio opera-
dor pode se encarregar da movimentao manual entre dois estgios
de produo;
diminuio dos estoques: a diminuio dos lotes mnimos de fabri-
cao, por si s, reduz o estoque mdio do produto fabricado. Alm
disto, h a reduo dos estoques em processo, em conseqncia da
reduo do tempo de espera dos itens em processamento entre uma
estao de trabalho e outra, quando comparado ao arranjo fsico por
processo;
maior satisfao no trabalho: talvez uma das principais contribui-
es do arranjo celular esteja ligada ao ambiente de trabalho. mais
fcil organizar o entrosamento entre os funcionrios de uma mesma
clula, tanto pela proximidade fsica que acontece nas mini linhas de
produo, como pela facilidade de treinamento e rotao de tarefas
entre os trabalhadores. Os funcionrios passam a trabalhar o proces-
so completo de produo do item e no mais tarefas fracionadas como
nos demais tipos de arranjos fsicos. Isto torna o trabalho mais inte-
ressante e faz com que os funcionrios se sintam mais responsveis
pelo processo e valorizados pela empresa.

Desvantagens do arranjo fsico celular


Dentre as desvantagens do arranjo fsico celular esto:
especfico para uma famlia de produtos: via de regra, uma clula
preparada para um nico tipo ou famlia de produto. A clula e seus
equipamentos tendem a ficarem ociosos quando no h programao
de produo para aquela clula especifica, mesmo que existam recur-
sos produtivos na clula que pudessem estar sendo utilizados;
dificuldade em elaborar o arranjo: a dificuldade e a complexidade na
elaborao de um arranjo fsico celular maior que a dos arranjos por
processo e por produto.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


228 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

ARRANJO POR POSIO FIXA


Tambm conhecido por arranjo fsico posicional aquele em que o pro-
duto, ou seja, o material a ser transformado, permanece estacionrio em uma
determinada posio e os recursos de transformao se deslocam ao seu redor,
executando as operaes necessrias. Este arranjo utilizado quando, devido
ao porte do produto ou natureza do trabalho no possvel outra forma de
arranjo. So dois os casos bsicos em que o arranjo por posio fixa ampla-
mente utilizado:
quando a natureza do produto, como peso, dimenses e/ou forma im-
pedem outra forma de trabalho: projetos de grandes construes, co-
mo estradas, arranha-cus, pontes, usinas hidroeltricas, construes
em estaleiros, atividades agropecurias, atividades de extrativismo;
quando a movimentao do produto inconveniente ou extremamente
difcil. Este o caso de cirurgias, tratamento dentrio, trabalhos arte-
sanais como esculturas e pinturas, montagem de equipamentos deli-
cados ou perigosos etc.

Vantagens do arranjo fsico por posio fixa


As principais vantagens deste tipo de arranjo so:
no h movimentao do produto;
quando se tratar de um projeto de montagem ou construo, como
por exemplo a construo de uma ponte ou a fabricao de um navio,
possvel utilizar tcnicas de programao e controle, tais como:
PERT e CPM, disponveis em softwares bastante acessveis;
existe a possibilidade de terceirizao de todo o projeto, ou de parte
dele, em prazos previamente fixados.

Desvantagens do arranjo fsico por posio fixa


Dentre as desvantagens do arranjo posicional pode-se citar:
complexidade na superviso e controle de mo-de-obra, de matrias
primas, ferramentas etc.;
necessidade de reas externas prximas produo para sub-
montagens, guarda de materiais e ferramentas. Muitas vezes, neces-
srio construir abrigos para os funcionrios, da construo civil;
produo em pequena escala e com baixo grau de padronizao.

ARRANJO FSICO MISTO


O arranjo fsico misto utilizado quando se deseja aproveitar as van-
tagens dos diversos tipos de arranjo fsico conjuntamente. Geralmente utili-
zada uma combinao dos arranjos por produto, por processo e celular.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 4 Arranjo fsico 229

DETERMINAO DA QUANTIDADE DE EQUIPAMENTOS


Para o projeto do arranjo fsico ser necessrio tambm determinar a ne-
cessidade de equipamentos. A estimativa desta necessidade pode ser calculada
em funo de trs fatores:
necessidade de produo, ou seja, a demanda esperada para o produto;
capacidade disponvel em funo dos turnos de trabalho;
especificaes tcnicas do fabricante do equipamento;
O clculo da necessidade de equipamentos ocorre utilizando-se a fr-
mula 4.7.
Frmula 4.7 Nmero de mquinas
tN
m=
CD
Onde: m = nmero de mquinas necessrio
t = tempo de operao unitrio por pea
N = nmero de produtos ou operaes por perodo.
CD = capacidade disponvel por perodo.
Exemplo: uma fbrica de rodas estampadas deseja instalar um nmero
de prensas que seja suficiente para produzir um milho de rodas por ano.
Cada prensa deve trabalhar em dois turnos de 8 horas por dia, com um tra-
balho til de 6,9 horas por turno, e produzir uma roda a cada 0,8 minuto.
Considerando que existe uma perda de 1% na produo e que o ano tem 300
dias teis, quantas prensas so necessrias para atender demanda estipu-
lada?
Resoluo:
O tempo de fabricao de uma roda de 0,8 minutos, portanto t = 0,8 minutos
O nmero de operaes necessrias por dia ser 1.000.000 300 = 3.333 rodas por dia, mas
como h perda de 1 %, a produo diria necessria de 3.366, portanto N = 3.366 rodas
por dia.
A capacidade disponvel diria ser 2 x 6,9 = 13,8 horas, o que representa 828 minutos.
t N 0,8 3.366
m= = = 3,25 prensas
CD 828
Como no se pode ter um nmero fracionrio de prensas, a empresa deve considerar a pos-
sibilidade de adquirir quatro prensas.
Outra forma de se chegar ao nmero de prensas seria por meio do seguinte raciocnio:
6,9 horas por turno 60 minutos
Nmero de rodas = = 517,5 rodas por prensa por turno
0,8 minutos prensa por roda
O nmero de rodas sem defeito : 517,5 x 0,99 = 512,33 rodas por prensa por turno
Em dois turnos sero produzidas: 512.33 x 2 = 1.024,66 rodas por prensa
Em um ano sero produzidas: 1.024,66 x 300 dias = 307.398 rodas por prensa
1.000.000 rodas por ano
m= = 3,25 prensas
307.398 rodas por ano por prensa

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


230 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO


1. Elabore uma definio para arranjo fsico.
2. Por que o estudo de arranjo fsico importante? O que pode acontecer se
for preciso modificar um arranjo fsico mal elaborado?
3. Cite e comente pelo menos trs princpios bsicos para a elaborao de um
arranjo fsico.
4. Qual o tipo de arranjo fsico necessrio para a realizao de servios de au-
ditoria? Justifique sua resposta.
5. Por que a complexidade de controle e superviso elevada em um arranjo
fsico por posio fixa?
6. Por que o arranjo fsico por produto permite a produo em massa com
grande produtividade?
7. O que voc faria para aliviar a monotonia e o estresse comumente gerados
pela linha de produo?
8. O que balanceamento de linha? Por que ele importante?
9. A capacidade de produo de uma linha de produo dada pela capaci-
dade disponvel dividida pelo tempo de ciclo. O que tempo de ciclo?
10. Qual o tempo de ciclo mnimo possvel em uma linha de produo? Por que
isto acontece? Como podemos fazer para diminuir este tempo de ciclo
mnimo?
11. O que representa o ndice de ociosidade em uma linha de produo?
12. Qual a diferena entre ndice de ociosidade e grau de utilizao de uma
linha de produo?
13. Por que o arranjo fsico por processo mais flexvel que o arranjo fsico por
produto?
14. Por que a elaborao da programao da produo representa sempre um
problema nos arranjos fsicos por processo?
15. Por que o arranjo fsico por processo apresenta maior movimentao de ma-
teriais quando comparado com uma linha de produo?
16. O que rea projetada, rea de operao, rea de circulao e corredores de
passagem em um arranjo fsico por processo?
17. Por que o arranjo fsico celular proporciona maior satisfao no trabalho?
18. Cite algumas vantagens e desvantagem do arranjo fsico de sua sala de aula.
19. Correlacione a coluna A com a coluna B.
COLUNA A COLUNA B
1 rea de circulao C DQ
Agrupa em uma mesma rea ferramentas e processos
2 rea projetada
similares
3 Aresta viva rea de projeo ortogonal do contorno do equi-

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 4 Arranjo fsico 231

pamento
reas destinadas circulao comum de pessoas e ma-
4 Arranjo por processo
teriais
Atribuio de tarefas s estaes de trabalho da linha
5 Balanceamento
de produo
Capacidade de pro-
6 Criao do diagrama de relacionamento
duo
7 Carta multiprocesso Dimenso produtiva de um equipamento
8 Clula Empresa onde predomina o arranjo fsico em linha
Controle da produ-
9 Empresa onde predomina o arranjo fsico por processo
tividade
Controle de mo-de-
10 Empresa onde predomina o arranjo fsico posicional
obra
11 Corredores Estrangulamento de um ponto da linha de produo
12 Custo do transporte O mesmo que arranjo fsico
Diagrama de rela- Forma grfica de descrever a seqncia de operaes
13
cionamento de um produto
Forma utilizada para diminuir o comprimento de linhas
14 Estaleiro
de produo
Geralmente calculada como 50% da soma da rea pro-
15 Expanso
jetada e de operao
16 Flexibilidade Indica a seqncia de operaes de um produto
Indica o grau de relacionamento entre setores ou de-
17 Fluxo longo
partamentos
Multiplicao do tempo de operao unitrio pelo
18 Fluxograma nmero de produtos, dividida pela capacidade dis-
ponvel por perodo
O quanto da mo-de-obra disponvel est sendo utili-
19 Ford
zado
Obtida em funo do tempo de ciclo e da capacidade
20 Gargalo
disponvel da empresa
21 Grau de utilizao Primeira linha de montagem mvel
Quociente entre a soma dos tempos individuais e o
22 ndice de ociosidade
tempo de ciclo em uma linha de produo
Lanchonete de su- Sempre existiro estaes de trabalho com atividades
23
permercado de menor tempo de durao
Tcnica de programao comum aos arranjos de
24 Leiaute
posio fixa
25 Loja comercial Tempo que uma linha demora a fazer uma pea
26 Manufatura Tipo de arranjo fsico para realizao de uma cirurgia
Um dos motivos necessrios para se tomar deciso so-
27 Misto
bre arranjo fsico
28 Monotonia Um dos princpios bsicos de arranjos fsicos
N0 de estaes de
29 Um exemplo de arranjo fsico celular
trabalho
30 N0 de mquinas Uma das desvantagens da linha de produo
31 PERT-CPM Uma das esperadas vantagens do arranjo fsico celular
32 Posio fixa Uma das vantagens da linha de produo

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


232 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

33 Ricard Muther Uma das vantagens do arranjo fsico por processo


Satisfao no tra-
34 Uma desvantagem do arranjo fsico por processo
balho
35 Segurana Uma desvantagem do arranjo fsico posicional
Une as vantagens do arranjo fsico por processo e por
36 Tempo de ciclo
produto
37 U ou S Utiliza os diversos tipos de arranjo fsico

PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Uma roda de bicicleta precisa de 15 operaes para ser montada. A opera-
o mais longa dura 78 segundos e a operao mais curta tem a durao
de 10 segundos. O tempo total de 5 minutos, que corresponde soma dos
tempos das 15 operaes. A linha de produo trabalha em dois turnos de
sete horas por dia cada um. Pergunta-se:
a) quais os tempos de ciclo mnimo e mximo? (R. 1,3 min; 5 min)
b) qual a quantidade mxima e mnima de produo da linha teorica-
mente possveis? (R. 646 peas; 168 peas)
c) qual o nmero mnimo de estaes de trabalho para atender uma de-
manda diria de 1500 rodas? (R. 9 estaes)
2. Um gerente de produo precisa elaborar um arranjo fsico por processo
para uma empresa. O prdio tem formato retangular com 40m de compri-
mento e 20 metros de largura. A empresa possui sete setores produtivos,
cujas necessidades de rea aproximada e grau de relacionamento so:
Setor rea m2 Diagrama de relacionamento
A 70 A
B 110 X B
C 110 A X C
D 60 A X O D
E 110 X E X E E
F 140 E U A E U F
G 195 U E U E A A G

Obs: A necessidade de rea de cada setor pode variar em at 5% para mais


ou para menos.
Elabore uma proposta de croqui de localizao dos setores dentro da planta
existente, que atenda s restries de rea e de relacionamento.
3 Calcule a necessidade das reas de operao, circulao e corredores de
passagem de um centro produtivo com rea projetada de 5m de compri-
mento e 1m de largura. Os operadores do centro produtivo precisam trabalhar
dos dois lados do comprimento. (R. operao: 5 m2; circulao: 7,5 m2; corredor: 6 m2)
4 Uma empresa pretende instalar uma linha de montagem para um novo
produto. A demanda estimada para este produto de 600 peas por dia. O
analista de processos dividiu o processo de montagem e estimou seu tempo

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 4 Arranjo fsico 233

de trabalho conforme o quadro abaixo. A empresa trabalha em dois turnos


dirios de oito horas.
Operaes
Operao Tempo (s)
predecessoras
A 50 -
B 45 A
C 18 B
D 7 B
E 35 C
F 48 C
G 39 D
H 12 -
I 13 H
J 36 H
K 37 J, I
L 23 K
M 8 K
N 25 M
O 40 E, F, G, L, N

Pede-se:
a) Desenhe o diagrama de precedncias.
b) Calcule o tempo de durao do ciclo e determine o nmero mnimo de
estaes de trabalho. (R. 1,6 min/p; 5,0 estaes)
c) Atribua as tarefas s estaes de trabalho, montando a linha de pro-
duo.
d) Calcule o percentual de tempo ocioso e grau de utilizao da linha de
produo proposta. (R. ociosidade = 7,5%; grau de utilizao = 92,5%)
5. Determine quantos centros de trabalho e quais tarefas cada centro deve
executar para produzir 5 unidades por hora de determinado produto mon-
tado conforme o diagrama de precedncias abaixo. Os tempos mostrados
sobre as tarefas esto em minutos. Calcule o percentual de tempo ocioso e
o grau de utilizao da linha de produo proposta. (R. ociosidade = 6,94%; grau de
utilizao = 93,1%)
4
K

5 8
2
F G I
5
H
5 7

J L
10
C
9

2 3 7 E
A B D

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


234 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

6. Uma fbrica de foges tem pouco espao para suas cinco linhas de monta-
gem. O gerente de produo verifica que a montagem das portas do forno
poderia ser feita em uma clula de produo distinta em outro local. A cria-
o desta clula aliviaria os problemas do espao que afligem as linhas de
montagem dos foges. Assim o gerente de produo precisa criar a nova c-
lula. So montados cerca de 3.000 foges por dia em dois turnos de oito
horas cada. A tabela a seguir demonstra as tarefas, tempos e relaes de
precedncia necessrios para a montagem dos foges.
Durao Tarefa
Tarefa
(segundos) anterior
A 7 -
B 13 A
C 10 -
D 7 B, C
E 3 -
F 12 E
G 7 D, E
H 15 G, F
Elabore uma proposta para o estabelecimento desta clula, respondendo as questes abaixo:
a) desenhe o diagrama de precedncias.
b) calcule o tempo de durao do ciclo e determine o nmero mnimo de
estaes de trabalho. (R. 0,32 min/p; 4 estaes)
c) atribua as tarefas s estaes de trabalho, montando a linha de pro-
duo.
d) calcule o percentual de tempo ocioso e grau de utilizao da linha de
produo proposta. (R. ociosidade = 22,92%; eficincia =77,08%)
7. Uma fbrica de doces comerciais desenvolveu um estudo de quatro alterna-
tivas para localizar seis setores produtivos. Conhecendo-se as quantidades
de materiais e produtos que devem ser movimentados entre estes setores,
calcule os custos de transporte de cada uma das quatro possibilidades. (R. a:
1.382,18; b: 1.426,7; c: 1.057,92; d: 1.035,35)
60 m

A B C F B C
20 m

D E F D A E

A E D F A E

C F B B D C

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 4 Arranjo fsico 235

Quantidade Custo R$
Setores Distncia
(ton/ms) (ton/metro)
A-B 80 At 10 m 0,05
A-C 50 De 11 a 20 m 0,10
A-D 70 Acima de 21 m 0,12
B-C 30
B-D 90
B-F 70
C-D 25
D-E 35
D-F 55

8. O departamento de trnsito deseja configurar um arranjo fsico para cinco


setores de atendimento ao pblico. O diagrama de relacionamento entre os
setores foi levantado e h trs possibilidades de arranjo fsico. Determine a
melhor localizao dos sete setores dentro das trs plantas apresentadas.
Diagrama de relacionamento
1 - Agncia bancria
A 2 - Informaes e senhas
A A 3 Cadastramento
I I X 4 - Exames mdicos
I X I U 5 Fotografia
I I U I A 6 Multas
I X I I U U 7 - Habilitaes

9. Uma indstria de confeces deseja adquirir um nmero de mquinas de


costura que seja suficiente para produzir 7.000 bons promocionais por
ms. A empresa trabalha em um turno de oito horas por dia. Cada mquina
consegue costurar um bon em 4,46 minutos (em tempo centesimal). Con-
siderando que existe uma perda de 1,5% na produo e que o ms tem em
mdia 22 dias teis, quantas mquinas de costura so necessrias para a-
tender a demanda? (R. = 3 mquinas)
10. Em uma fbrica de produtos alimentcios, o processo de embalagem de um
biscoito do tipo caseiro feito em uma mquina seladora que capaz de
embalar trs pacotes por minuto, j descontando possveis perdas. A
fbrica trabalha em mdia 22 dias por ms, em um turno de oito horas por
dia. Considerando que cada pacote tem 300 gramas, quantas mquinas se-
ladoras so necessrias para produzir 15.000 quilos de biscoito por ms? (R.
1,56 mquinas)

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


236 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

LEITURA PARA REFLEXO


OS PR-FABRICADOS PRECISAM ROMPER OBSTCULOS CULTURAIS
A histria da arquitetura moderna narra na sua origem as sucessivas revolues ocorridas
no desenvolvimento da indstria e como elas influenciaram os processos construtivos. Alm
de novos materiais, tais como o vidro e o ferro, os projetos de pontes, grandes naves indus-
triais, estaes de estrada de ferro etc. exigiram o restabelecimento de uma linguagem arqui-
tetnica adequada s realidades e utopias que se encontravam na segunda metade do sculo
XIX.
A construo pr-fabricada de concreto, por sua vez, acabou consolidando-se como a forma
mais vivel e mais difundida para se promover a industrializao da construo, tomando
um impulso sem precedentes no perodo do segundo ps-guerra. A opo pelo "grande pai-
nel" pr-fabricado de concreto, como resposta tcnica e econmica s necessidades de re-
construo da Europa aps a Segunda Guerra Mundial, converteu esta tecnologia num
logotipo deste perodo.
As realizaes massivas na rea de habitao ocorridas nesta poca criaram, no entanto,
uma espcie de estigma que associou a construo pr-fabricada, durante muito anos,
uniformidade, monotonia e rigidez na arquitetura, ou seja, flexibilidade "zero".
Seria muito restrita nos dias de hoje uma definio de industrializao calcada nos padres
do ps-guerra europeu, visto que tais modelos vm sendo revisados em profundidade nos
seus prprios pases de origem, desde o final dos anos 80. Por sua vez, o desenvolvimento de
sistemas e componentes construtivos mais leves, buscando conferir um maior valor agregado
ou "densidade tecnolgica" aos produtos, parece ser uma tendncia dominante para o futuro
do segmento de pr-fabricados de concreto.
Os novos materiais empregados atualmente na produo de pr-fabricados de "ltima gera-
o" - a exemplo do CAD (Concreto de Alto Desempenho), dos CPR (Concretos de Ps-
Reativos) e dos materiais compostos - so parte fundamental desta revoluo sutil, que vem
ocorrendo h alguns anos nos pases desenvolvidos e que agora j est presente entre ns.
O emprego recente de painis arquitetnicos e banheiros prontos pr-fabricados tem como
fundamento as necessidades de maximizao da eficincia dos mtodos e procedimentos a-
dotados na construo civil, a partir de um novo paradigma. Sob este ponto de vista, trs
aspectos principais podem ser destacados entre as propostas metodolgicas para se atingir a
eficincia em referncia, a saber:
o uso da pr-fabricao na maior parte possvel de partes do edifcio.
a crescente converso do canteiro de obra em local de montagem de partes pr-fabricadas.
a mxima racionalizao dessa montagem.
A administrao da produo e o controle dos processos no canteiro, particularmente no que
se refere s relaes comerciais com terceiros e s entregas dos diversos insumos, desde pro-
jetos at materiais e servios, so amplamente favorecidos dentro desta metodologia.
Ainda que a adoo destas novas prticas no implique necessariamente no emprego da pr-
fabricao total, claro est que a transformao da obra num local de montagem de partes
pr-fabricadas uma alternativa que pode contribuir decisivamente para melhorar o controle
dos cronogramas e da produtividade em canteiro, uma vez que a produo dos componentes
faz-se fora do local da obra, segundo contratos especficos, os quais esto submetidos aos
seus prprios cronogramas.
Uma convico na pr-fabricao de ciclo aberto
O nvel de desenvolvimento tecnolgico da indstria da construo civil, a despeito dos a-
vanos verificados com o emprego recente de painis e mdulos pr-fabricados, ainda in-
comparavelmente mais atrasado que o dos demais setores da indstria convencional, alm
de no poder ser considerado homogneo. No entanto, ao se observar alguns dos conceitos
introduzidos no mbito da construo industrializada no incio do sculo XX, tais como os de
tolerncia e intercambiabilidade, quando pioneiros como Walter Gropius e Wachsmann
(1930) aplicavam em seus projetos as experincias de racionalizao antes j experimenta-
das pelas construes metlicas, possvel perceber que muitos dos ideais utpicos daquela

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 4 Arranjo fsico 237

poca so hoje perfeitamente factveis. Ou seja, a possibilidade de produo seriada de edif-


cios industrializados, quer em suas partes fundamentais, quer na sua totalidade, uma rea-
lidade e a indstria da construo civil est apta a dar um grande salto, superando num
curto espao de tempo a defasagem tecnolgica do setor e alcanando um nvel de industria-
lizao equivalente quele que j visvel nos pases desenvolvidos.
Em que pesem as profundas diferenas existentes entre as realidades do Brasil e dos pases
mais desenvolvidos, pode-se afirmar com relativa segurana que um ciclo semelhante ao ex-
perimentado no auge da aplicao das tcnicas de pr-fabricao na Europa, aps a Segun-
da Guerra Mundial, incluindo sua posterior obsolescncia e a sua recente substituio por
tecnologias e procedimentos mais flexveis, menos rgidos, tem sido tambm uma tendncia
ao longo do desenvolvimento ainda incipiente da pr-fabricao no pas.
Ainda que cada pas, evidentemente, deva buscar desenvolver os seus prprios modelos,
mais adequados s suas necessidades e realidades, impossvel no reconhecer a influncia
que os sistemas abertos ou a "segunda gerao da industrializao", baseada no emprego in-
tensivo de componentes, j vem exercendo no mercado brasileiro h pelo menos uma dca-
da. No fosse assim, como explicar a reconverso de vrias das empresas brasileiras, at
ento produtoras de sistemas pr-fabricados fechados para galpes industriais, em fabrican-
tes de componentes para sistemas abertos, tais como: lajes alveolares, painis arquitetni-
cos, estruturas baseadas no conceito de pr-formas, entre outros produtos?
Por sua vez, vem novamente a pergunta: O que falta ento para que o segmento de pr-
fabricados de concreto venha a romper a barreira dos 5% que representam a sua participa-
o histrica na produo de cimento no pas? H no Brasil, ainda que se considere somente
a regio centro-sul, um grande abismo separando a realidade da indstria da construo ci-
vil e a possibilidade de aplicao de sistemas pr-fabricados e procedimentos industrializa-
dos. As demandas existentes, mesmo se tratando do imenso dficit habitacional de mais de 6
milhes de unidades, foram e seguem sendo encaradas sob a tica das formas tradicionais
de se construir.
O Brasil dispe hoje de um parque produtor de pr-fabricados, cuja experincia e a capacita-
o tcnica permitem o desenvolvimento de produtos extremamente adequados a estas de-
mandas. A falta de disseminao do uso de sistemas pr-fabricados abertos, baseados na
utilizao de componentes pr-fabricados com um alto valor agregado, hoje mais uma
questo cultural do que o fruto de uma limitao tecnolgica, da a questo recorrente: no
se constri porque no h solues tecnolgicas ou no h solues tecnolgicas porque no
se constri em larga escala empregando os pr-fabricados de concreto?
Obstculos que precisam ser rompidos
Partindo-se do pressuposto de que no so os fatores estritamente tecnolgicos que repre-
sentam o maior obstculo difuso da pr-fabricao no Brasil, chega-se concluso que
uma viso de futuro sobre a pr-fabricao no pas deva contemplar inicialmente:
1) A demonstrao da validade desta ferramenta para a superao das demandas existentes,
tomando como exemplo as experincias ocorridas nos pases desenvolvidos.
2) A apresentao de obras nacionais e internacionais que tenham um carter inovador e
que tragam uma contribuio objetiva no sentido de aplicao dos novos conceitos inerentes
construo pr-fabricada em concreto ("industrializao de ciclo aberto").
3) O rompimento do estigma que no passado associou a construo pr-fabricada unifor-
midade, monotonia e rigidez na arquitetura.
4) A demonstrao de que, para alm da qualidade arquitetnica, as novas obras pr-
fabricadas possuem qualidades intrnsecas relativas ao nvel de acabamento e ao atendimen-
to das exigncias de conforto do usurio final.
5) A considerao de que existem novas tecnologias base de cimento, tais como o CAD e os
compsitos; inovaes tecnolgicas aplicadas na execuo de obras recentes e emblemticas.
CAMPOS; Paulo Eduardo Fonseca de. Disponvel em
http://www.comunidadedaconstrucao.com.br/comunidade/calandra.nsf/0/76BF5FD9BFD
C1B0F03256CF700454254?OpenDocument&pub=T&proj=Novo&secao=ArtigosTecnicos#.
Acesso em 24 de novembro de 2004

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


238 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

PERGUNTAS
a) Quais os principais tipos de arranjo fsico que o texto aborda?
b) Em termos de arranjo fsico, qual a vantagem da utilizao dos materiais de construo
pr-fabricados?
c) O que significa a industrializao da construo civil?
d) Em sua opinio, O que falta para que o segmento de pr-fabricados de concreto venha a
romper a barreira dos 5% que representam a sua participao histrica na produo de
cimento no pas?

REFERNCIAS
CORREA, Henrique L; CORREA Carlos A. Administrao de produo e operaes: Manufatura
e servios: Uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004. pp.407-420.
DAVIS, Mark M; AQUILANO, Nicholas J; CHASE, Richard B. Fundamentos da administrao
da produo. Porto Alegre: Bookman, 2001. pp.263-285.
FITZSIMMONS, James A; FITZSIMMONS, Mona J. Administrao de servios: Operaes, es-
tratgia e tecnologia de informao. Porto Alegre: Bookman, 2003. pp.132-1139.
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao da produo e operaes. So Paulo:
Pioneira, 2001. pp.197-221.
GURGEL, Floriano do Amaral. Glossrio de engenharia de produo. So Paulo: Fundao
Vanzolini, 2003.
IIDA, Itiro. Ergonomia: projeto e produo. So Paulo: Edgard Blucher: 2000
MOREIRA, Daniel Augusto. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira, 1998.
pp. 259-271.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, organizao & mtodos: uma abordagem
gerencial. So Paulo: Atlas, 1991. pp.30-67.
RITZMAN, Larry P; Krajewski, Lee J. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pren-
tice Hall, 2004. pp. 196-213.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. So
Paulo: Atlas, 2002. pp.200-227.
STEVENSON, Willian J. Administrao das operaes de produo. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
pp.199-206.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


5
Captulo 5 Planejamento da ca-
pacidade de produo

Objetivos de aprendizagem
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre
o planejamento da capacidade de produo e sua avaliao econmica, permit-
indo que o leitor compreenda e utilize a tcnica para apoio tomada de de-
cises, no contexto da administrao geral de empresas.
Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a:
Compreender o que e identificar as vrias formas de se mensurar a
capacidade de produo de uma organizao.
Planejar e calcular os lotes mnimos de produo para que uma orga-
nizao possa reduzir seus estoques e, ao mesmo tempo, atender me-
lhor seus clientes, levando em considerao os tempos de setup
incorridos no seu processo produtivo.
Realizar alocaes e seqenciamento das cargas de trabalho aos seto-
res e mquinas produtivas.
Entender os conceitos elementares e a importncia de um sistema de
custos e realizar uma anlise custo x lucro x volume (CLV), calculan-
do aspectos fundamentais da organizao, como os diversos pontos de
equilbrio e margens de contribuio dos produtos. essencial que os
gestores ligados produo estejam aptos a avaliar o comportamento
dos custos das operaes sob sua responsabilidade.

Resumo
Uma definio genrica de capacidade de produo a capacidade
mxima de produo a que se pode submeter uma unidade produtiva em um
determinado intervalo de tempo fixo.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


240 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

A capacidade instalada consiste no volume mximo que uma unidade


produtora pode alcanar, sem nenhuma perda, trabalhando em regime full time.
uma medida hipottica, a ser utilizada para definies estratgicas.
A capacidade disponvel corresponde ao volume produzido em uma uni-
dade produtiva no perodo correspondente jornada de trabalho, sem consid-
erar nenhuma perda.
A capacidade efetiva corresponde capacidade disponvel considerando-
se as perdas planejadas.
A capacidade realizada inclui-se tambm as perdas no planejadas.
Quanto menor o tempo necessrio para a realizao de cada set-up, mais
set-ups podero ser feitos, diminuindo o tamanho dos lotes mnimos de fabri-
cao, o que implica na reduo do estoque mdio do produto na empresa, sem
prejuzo qualidade do atendimento.
Em determinados tipos de produo, o programador deve definir em que
mquina alocar qual trabalho e em que seqncia. A forma mais usual para a-
locao e seqenciamento de trabalho feita por meio do grfico de Gantt.
O sistema de custos da organizao importante para o planejamento e
controle das atividades da organizao e auxilia na deciso do modo de fabricar,
na melhoria dos processos e na eliminao de desperdcios.
A anlise custo x lucro x volume muito utilizada nas organizaes e
permite estudar os relacionamentos que acontecem entre os custos incorridos,
o volume de produo e o lucro auferido em um determinado perodo. O ponto
de equilbrio representa a quantidade de produtos vendidos para a qual os gas-
tos se igualam s receitas. A margem de contribuio reflete o quanto cada u-
nidade vendida contribui para a cobertura dos custos e despesas fixas de uma
organizao.
Vale a pena conferir o contedo deste captulo!

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 5 Planejamento da capacidade de produo 241

O QUE CAPACIDADE?
O termo capacidade, mencionado isoladamente, esta associado idia de
competncia, volume mximo ou quantidade mxima de alguma coisa. A ca-
pacidade de determinado tambor de 300 litros, um tambor menor poder ter
capacidade para armazenar 100 litros dgua, por exemplo. Um cinema pode
ter capacidade para 400 lugares. A capacidade de uma sala de aula pode ser
medida pela quantidade de alunos que ela comporta, 40 alunos, por exemplo.
A capacidade de um nibus representada pela quantidade de passageiros,
considerando ou no a possibilidade de transporte de passageiros em p, alm
dos sentados. Um estacionamento pode ter capacidade para 200 automveis.
Um hotel tem capacidade de 100 apartamentos, e assim por diante.

O QUE SIGNIFICA CAPACIDADE DE PRODUO?


O termo capacidade, conforme visto, considerou o volume ou a quanti-
dade mxima em condies fixas destes ativos ou instalaes. Embora estas
medidas possam ser teis, e freqentemente utilizadas pelos gestores de pro-
duo, necessrio tambm se conhecer a capacidade sob seu aspecto
dinmico. Para isto, deve ser adicionada a dimenso tempo a esta medida. Por
exemplo, o cinema tem capacidade para 400 lugares, como cada seo de cin-
ema dura cerca de duas horas, se for considerado o intervalo entre uma sesso
e outra, verificar-se que o cinema pode processar 1.200 espectadores por dia
de oito horas (realizao de trs sesses). A sala de aula pode processar at
80 alunos por dia, se for utilizada para aulas em dois turnos.
As informaes a respeito da capacidade so de fundamental importncia.
So informaes imprescindveis para todos os nveis da organizao: estrat-
gico, ttico e operacional.
So vrias as definies de capacidade de produo. Mas todas elas a-
presentam, naturalmente, pontos em comum. O destaque a seguir apresenta
algumas destas definies adotadas por alguns autores de destaque:

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


242 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Capacidade de produo
Moreira (1998) chama de capacidade a quantidade mxima de produtos e servios
que po-dem ser produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo.
Stevenson (2001) considera que a capacidade se refere a um limite superior ou teto
de carga que uma unidade operacional pode suportar. A unidade operacional pode
ser uma fbrica, um departamento, uma loja ou um funcionrio.
CONCEITO OU
DEFINIO

Slack et al (2002) definem capacidade de produo como sendo o mximo nvel de


atividade de valor adicionado em determinado perodo de tempo que o processo pode
realizar sob con-dies normais de operao.
Gaither & Frasier (2001) se referem definio de capacidade dada pelo Federal Re-
seve Bo-ard: o maior nvel de produo que uma empresa pode manter dentro da
estrutura de uma programao de trabalho realista, levando em conta um perodo
de inatividade normal e su-pondo uma disponibilidade suficiente de entradas para
operar a maquinaria e o equipamen-to existente.
Ritzman & Krajewski (2004) se reportam definio do Census Bureau: capacidade
o mai-or nvel de produo que uma empresa pode manter razoavelmente empre-
gando horrios de trabalho realistas dos funcionrios e o equipamento atualmente
instalado.

Os pontos convergentes das definies so representados: pela quanti-


dade mxima que pode ser produzida por unidade produtiva (que pode ser a
empresa toda ou uma nica mquina ou funcionrio) em um intervalo de
tempo fixo.
O Quadro 21 apresenta algumas formas de medir capacidade de pro-
duo para vrios exemplos de organizao.
Quadro 21 Medidas de capacidade
Organizao Capacidade esttica Capacidade de produo
Quantidade de salas, carteiras, en- Quantidade de alunos formados
Faculdade
fim, nmero de vagas disponveis. por ano.
Quantidade de assentos na sala de Nmero de freqentadores por se-
Teatro ou cinema
espetculo ou na sala de exibio mana.
Supermercado rea de vendas em m2 Faturamento mensal por m2
Transportadora
Soma da capacidade em quilos ou Volume ou peso transportado por
rodoviria de car-
m3 dos caminhes disponveis ms.
gas
Quantidade de pacientes atendidos
Hospital Nmero de leitos disponveis
por ms
Hidroeltrica Tamanho do gerador Megawatts gerados por ms
Confeco de Nmero de costureiras e de m-
Produtos produzidos por semana
roupas quinas de costura
Fbrica de foges Nmero de homens e de mquinas Foges produzidos por ms
Fazenda rea cultivada Toneladas de gros por safra

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 5 Planejamento da capacidade de produo 243

TIPOS DE CAPACIDADES
Como visto, a capacidade est associada quantidade mxima de um
produto (produto = bem + servio) que se pode produzir em determinado tempo
em uma unidade produtiva. Em que pese este conceito simples, devido a diver-
sos fatores, a definio e medida de capacidade, em certos casos tornam-se
complexos. O conceito de capacidade deve ser estratificado em outras de-
finies mais especficas e de maior grau de utilidade para seu planejamento. A
denominao utilizada para cada tipo de capacidade definida pode variar de
autor para autor, ou de organizao para organizao. Porm, o significado do
contedo, independente da terminologia, permanece comum.

Capacidade instalada
a capacidade mxima que uma unidade produtora pode produzir se
trabalhar ininterruptamente, sem que seja considerada nenhuma perda. Em
outras palavras, a produo que poderia ser obtida em uma unidade fabril
trabalhando 24 horas por dia, todos os dias da semana e todos os dias do ms,
sem necessidade de parada, de manutenes, sem perdas por dificuldades de
programao, falta de material ou outros motivos que so comuns em uma u-
nidade produtiva. Trata-se de uma medida hipottica, uma vez que, na prtica,
impossvel uma empresa funcionar ininterruptamente. Porm, no deixa de
ser uma medida importante para tomada de deciso de nvel estratgico, com
relao necessidade ou no de ampliao da capacidade, uma vez que se tra-
ta de um valor de produo que nunca poder ser ultrapassado sem ampliao
das instalaes.
Exemplo: uma empresa do ramo alimentcio tem capacidade de produzir,
em um forno contnuo, duas toneladas de biscoitos por hora. Qual a capaci-
dade mensal instalada desta empresa?
Resposta: Capacidade instalada =30 dias x 24 horas x 2 toneladas por
hora = 1.440 toneladas de biscoitos por ms.
Neste caso, a unidade de medida da capacidade pode ser em tempo
(horas de forno disponveis) ou em quantidade (toneladas de biscoito produzi-
das).

Capacidade disponvel ou de projeto


a quantidade mxima que uma unidade produtiva pode produzir du-
rante a jornada de trabalho disponvel, sem levar em considerao qualquer ti-
po de perda. A capacidade disponvel, via de regra, considerada em funo da
jornada de trabalho que a empresa adota.
Exemplo: O fabricante de biscoitos do exemplo anterior, com 720 horas
mensais de capacidade instalada, pode trabalhar:
um turno: um turno dirio, com oito horas de durao, cinco dias por
semana. Neste caso, a capacidade de disponvel ser de 8 x 5 x 4 =
160 horas mensais;

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


244 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

dois turnos: dois turnos dirios, com oito horas de durao cada um,
cinco dias por semana. Neste caso, a capacidade disponvel ser de 2
x (8 x 5 x 4) = 320 horas mensais;
trs turnos: trs turnos dirios, com oito horas de durao cada um,
cinco dias por semana. Neste caso, a capacidade disponvel ser de 3
x (8 x 5 x 4) = 480 horas mensais;
quatro turnos: trs turnos dirios, com oito horas de durao cada
um, sete dias por semana (h quatro equipes que se intercalam para
garantir o funcionamento ininterrupto, respeitando o descanso sema-
nal de todos os funcionrios). Neste caso a capacidade disponvel ser
de 3 x (8 x 7 x 4) = 672 horas mensais. Observe que o valor no atin-
giu 720 horas, pois estamos considerando um ms composto por qua-
tro semanas o que representa 28 dias, por facilidade de clculo;
realizao de horas-extras: qualquer hora trabalhada alm da jornada
normal de trabalho, considerada hora-extra somada capacidade
disponvel.
Existem duas formas de aumentar a capacidade disponvel:
aumento da capacidade instalada: consiste em aumentar a quantida-
de de mquinas, em adquirir mquinas com maior capacidade de
produo, enfim, na expanso da planta industrial. Desta forma, com
a mesma jornada de trabalho, a empresa pode produzir mais. O custo
da mo-de-obra, em apenas um turno de trabalho, menor, porm
investimentos na planta industrial representam custos fixos geral-
mente elevados;
aumento de turnos de trabalho: O custo da mo-de-obra aumenta
quando se aumentam os turnos de trabalho em funo da necessida-
de de pagamento de adicional noturno, necessidade de transporte
durante a madrugada para os funcionrios, necessidade de mo-de-
obra indireta para superviso dos turnos e assim por diante. Porm,
trata-se de um custo varivel.
Quando se opera prximo aos nveis mximos da capacidade disponvel,
a empresa corre srio risco de faturar mais, porm com menores resultados ou
at prejuzo. Por que isto acontece? Porque os custos de produo aumentam.
No se trata apenas de custos de pagamento com horas-extras, adicional no-
turno e aumento do overhead, acumulam-se os custos da falta de produtivi-
dade e qualidade, em um fenmeno que conhecido como deseconomia de
escala.
NEM SEMPRE BOM FATURAR MAIS
Determinada empresa, fabricante de produtos alimentcios, atendendo recomendao de
uma consultoria despreparada, decidiu ampliar suas vendas, uma vez que existia demanda
de mercado para isto. Sem dinheiro para investir em maquinrio, decidiu trabalhar no pico
da capacidade disponvel. A empresa trabalhou todos os sbados, com duas horas-extras di-
rias. Os trabalhadores, exaustos, perderam a produtividade. Foram contratados funcion-
rios novos, desqualificados e a empresa amargou um prejuzo de RS 300.000,00 no ms em
que seu faturamento saltou de R$ 900.000,00 para R$ 1.200.000,00.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 5 Planejamento da capacidade de produo 245

O aumento da capacidade instalada pela expanso do parque instalado


recomendado quando a demanda de mercado tende a continuar em cresci-
mento e no haver ociosidade deste investimento, o aumento de capacidade
por meio da adoo de mais jornadas de trabalho pode ser mais interessante
quando os investimentos em equipamentos forem elevados e no houver certe-
za do comportamento da demanda.
Grau de disponibilidade: a capacidade instalada e a capacidade dis-
ponvel permitem a formao de um ndice, denominado grau de disponibili-
dade. Que indica, em forma percentual, quanto uma unidade produtiva est
disponvel, conforme a frmula 5.1.
Frmula 5.1 Grau de disponibilidade
Capacidade disponvel
Grau de disponibilidade =
Capacidade instalada

Capacidade efetiva ou carga


A capacidade efetiva representa a capacidade disponvel subtraindo-se as
perdas planejadas desta capacidade. A capacidade efetiva no pode exceder a
capacidade disponvel, isto seria o mesmo que programar uma carga de m-
quina por um tempo superior ao disponvel.
Perdas de capacidade planejadas: so aquelas perdas que se sabe de
antemo que iro acontecer, por exemplo:
necessidade de set-ups para alteraes no mix de produtos;
manutenes preventivas peridicas;
tempos perdidos em trocas de turnos;
amostragens da qualidade etc.
Perdas de capacidade no planejadas: so perdas que no se consegue
antever, como por exemplo:
falta de matria-prima;
falta de energia eltrica;
falta de funcionrios;
paradas para manuteno corretiva;
investigaes de problemas da qualidade etc.
Grau de utilizao: a capacidade disponvel e a capacidade efetiva per-
mitem a formao de um ndice, denominado grau de utilizao. Que repre-
senta, em forma percentual, quanto uma unidade produtiva est utilizando
sua capacidade disponvel, conforme a frmula 5.2.
Frmula 5.2 Grau de utilizao
Capacidade efetiva
Grau de utilizao =
Capacidade disponvel

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


246 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Capacidade realizada
A capacidade realizada obtida subtraindo-se as perdas no planejadas
da capacidade efetiva, em outras palavras, a capacidade que realmente acon-
teceu em determinado perodo.
REGISTROS DE PRODUO (DIRIO DE BORDO)
Toda rea produtiva tem uma forma de registrar todas as ocorrncias consideradas relevan-
tes, acontecidas durante o turno de produo. Alm dos registros bvios como quantidade
produzida, nmero de peas com defeito, por exemplo, tambm so anotadas ocorrncias
como horrio e durao de falta de energia eltrica, quebra ou paralisao de determinada
mquina, falta de determinado material etc. Trata-se de um verdadeiro dirio de bordo. No
passado, estes registros eram feitos geralmente em um caderno preto. Atualmente, so feitos
de forma on line via sistema de informtica.

ndice de eficincia: a capacidade realizada, quando comparada ca-


pacidade efetiva, fornece a porcentagem de eficincia da unidade produtora em
realizar o trabalho programado, conforme a frmula 5.3.
Frmula 5.3 ndice de eficincia
Capacidade realizada
Indice de eficincia =
Capacidade efetiva
Exemplo: o setor de tingimento de uma tecelagem tem uma barca de
tingimento16 com capacidade para tingir 300 quilos de determinado tecido por
hora. O setor trabalha em dois turnos de oito horas, cinco dias por semana.
Durante a ltima semana, os registros de produo apresentaram os seguintes
apontamentos de tempos perdidos:
Quadro 22 Registros de produo do setor de tingimento
Ocorrncia Tempo parado
1 Mudana de cor (set- up) 4,5 horas
2 Amostragens da qualidade 3 horas
3 Falta de pessoal 4 horas
4 Tempos de troca de turnos 50 minutos
5 Falta de tecido 2 horas
6 Manuteno preventiva regular 4 horas
7 Nenhum trabalho programado 2 horas
8 Investigaes de falha de qualidade 40 minutos
9 Acidente de trabalho 25 minutos
10 Falta de energia eltrica 2,15 horas

Calcular a capacidade instalada, a capacidade disponvel, a capacidade


efetiva, a capacidade realizada, o grau de disponibilidade, o grau de utilizao e
o ndice de eficincia do setor de tingimento da empresa de tecelagem na se-
mana.

16 Barca de tingimento: Nome dado ao equipamento para tingir (alterar a cor primitiva) tecidos
atravs de um processo de imerso em substncia corante.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 5 Planejamento da capacidade de produo 247

Resoluo:
Capacidade instalada: 7 dias por semana x 24 horas por dia = 168 horas por semana ou 168
x 300 = 50.400 quilos de tecido tingido por semana.
Capacidade disponvel: 16 horas por dia x 5 dias por semana = 80 horas por semana ou 80 x
300 = 24.000 quilos de tecido tingido por semana.
Capacidade efetiva: perdas planejadas (ocorrncias: 1, 2, 4, 6 e 7) = 14,33 horas, portanto a
capacidade efetiva ser: 80 -14,33 = 65,67 horas ou 65,67 x 300 = 19.700 quilos de tecido
tingido por semana.
Capacidade realizada: Perdas no planejadas (ocorrncias: 3, 5, 8, 9 e 10) = 9,23 horas, por-
tanto a capacidade realizada foi de 65,67 9,23 = 56,44 horas ou 56,44 x 300 = 16.932 qui-
los de tecido tingidos por semana.
Capacidade disponvel 24 . 000
Grau de disponibilidade = = = 46 , 62 %
Capacidade instalada 50 . 400
Capacidade efetiva 19 . 700
Grau de utilizao = = = 82 , 08 %
Capacidade disponivel 24 . 000
Capacidade realizada 16 . 932
ndice de eficincia = = = 85 ,95 %
Capacidade efetiva 19 . 700

PLANEJAMENTO DE LOTES MNIMOS DE PRODUO


Por mais simples e bvio que possa parecer, com exceo das grandes
organizaes industriais, no raro encontrar empresas brasileiras onde o
planejamento de produo praticamente inexiste ou acontece com srias defi-
cincias. Um fato comum e freqente diz respeito medida da capacidade por
meio da quantidade de produtos que a fbrica consegue produzir no perodo,
geralmente mensal, sem considerar o grau de dificuldade ou tempo de pro-
duo entre os diversos tipos ou modelos.
A rea comercial tende a realizar a previso de vendas considerando a
quantidade de produtos que pretende vender, sem se importar muito com o mix
a ser vendido. A previso da quantidade de produtos a ser vendida somente
pode ser vlida quando se trata de empresa produtora de um nico tipo de
produto.
Quando a previso no menciona com bom grau de confiana o mix que
pretende vender, a rea de produo pode ficar merc da rea comercial,
sendo culpada pelas dificuldades de programao que, de certa forma foram,
proporcionadas pela falta de previso da rea comercial. Para resolver ou mi-
nimizar esta dificuldade comum s empresas brasileiras, fundamental que o
planejamento comercial seja realizado rotineiramente e leve em conta as restri-
es e limitaes de programao da rea produtiva.

Planejamento comercial
O produto de um bom trabalho de planejamento comercial uma pre-
viso de vendas que a rea de produo entende como plenamente possvel de
ser realizada, com o grau de desagregao dos produtos no nvel necessrio e
com o qual a rea de produo se compromete. Ao mesmo tempo, tambm h
comprometimento da rea comercial, que considera as quantidades viveis e o

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


248 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

reflexo da demanda esperada. O planejamento comercial no pode, em hiptese


alguma, ser confundido com metas de recordes de produo e vendas.

Administrao comercial
A administrao comercial um setor ligado rea comercial que tem
por objetivo controlar as aes dos vendedores (gerentes de vendas regionais,
representantes, vendedores, prepostos etc.) para que a previso de vendas de-
finida no planejamento comercial seja obtida. Por exemplo, se um represen-
tante j atingiu sua cota de vendas de determinado produto, ele s ter
autorizao para vender mais se os gestores da administrao comercial trans-
ferirem para ele parte da cota de outro representante comercial.
COMO DEVERIA SER UM BOM VENDEDOR?
bvio que a produo no pode controlar o mercado, quem dita suas regras o consumi-
dor final. Mas isto no pode ser desculpa para a falta de controle e planejamento da rea de
vendas quando busca atingir sua meta de faturamento, em detrimento do resultado final da
empresa, em outras palavras, um bom vendedor no aquele que vende qualquer coisa,
aquele que vende o que disse que ia vender e para o que a empresa ser preparou, ou seja, o
que foi planejado e produzido.

Ajustes no planejamento: quando necessrio, a rea de planejamento


comercial solicita rea de produo alguma alterao no planejamento. De-
pendendo do grau de alterao, o planejamento precisa ser redefinido, no-
vamente em comum acordo entre as reas. No raro, em empresas brasileiras,
encontrar diretores comerciais, ou gerentes de vendas no cho de fbrica, al-
terando programaes de produo que, alis, sequer foram pr-estabelecidas.
Apesar da resistncia inicial da rea comercial em se comprometer com um
planejamento comercial, com o passar do tempo, o atendimento aos pedidos
melhora e a rea de vendas, percebe o benefcio, passando a ver o planeja-
mento comercial como uma poderosa ferramenta para aumentar ainda mais as
vendas.
Tempo de preparao (set-up17): corresponde ao tempo para preparar
uma unidade produtiva quando se troca o tipo ou modelo de produto a ser
produzido. Set-up o trabalho necessrio para se mudar uma mquina es-
pecfica, recurso, centro de trabalho ou linha de produo. Aps concluir a
ltima pea da produo A para produzir a primeira pea boa da produo B. A
seguir so descritos alguns exemplos de atividades de set- up:
uma cabine de pintura est pintando refrigeradores brancos e precisa
ser limpa e ter a cor da tinta trocada para se comear a pintura de re-
frigeradores marrons;
uma injetora de plsticos est produzindo copos dgua na cor azul.
Para serem produzidos jarros vermelhos nesta mesma mquina, ne-
cessrio trocar a matriz de injeo (do copo para a jarra) e a cor do
plstico (de azul para vermelho);

17 A palavra set-up de produo, em que pese ter um termo correspondente em portugus (tem-
po de preparao), mais utilizado nas organizaes industriais em sua forma original em
ingls.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 5 Planejamento da capacidade de produo 249

uma prensa hidrulica est estampando chapas de ao para fabrica-


o da lateral de um fogo. Para estampar a porta do forno deste
mesmo fogo, ser necessrio trocar a matriz de estampagem e o tipo
do blank utilizado.

O que lote mnimo de fabricao?


Vamos supor que uma determinada empresa da rea metalrgica es-
tampe quatro tipos de peas diferentes (pea A, B, C e D) em uma nica prensa
hidrulica. Suponha que a demanda do cliente seja de mil peas de cada tipo
por ms, a produo destas mil peas demanda cinco dias de produo e a
empresa trabalhe 20 dias por ms (cinco dias por semana). Bem a empresa
pode produzir um nico lote de mil peas A na primeira semana, seguido de
um nico lote de mil peas B na segunda semana, seguido de mil peas C na
terceira semana e finalmente um nico lote de mil peas D na ltima semana.
Desta forma sero feitos apenas quatro set-ups (se cada set-up demorar meia
hora sero consumidas duas horas de set-ups). Bem, o problema que o cli-
ente pode precisar da pea D na primeira semana do ms, ou ainda precisar
dos quatro tipos de peas todos os dias. Desta forma a empresa vai precisar
reduzir o lote de fabricao de mil peas para um lote menor de forma que as
mil peas sero feitas em vrios lotes menores (cinco lotes de 200 peas cada,
por exemplo), porm sero feitos mais set-ups que vo consumir mais tempo.
Lote mnimo de fabricao corresponde ao menor lote possvel de ser
produzido pela empresa de forma que o aumento do tempo dos set-ups no ul-
trapasse a capacidade disponvel.
O nmero de ciclos representa a quantidade de vezes que uma rodada
de peas feita no perodo (mensal neste caso), por exemplo, se forem produzi-
dos lotes de 200 peas cada, teremos cinco ciclos, ou seja, cinco rodadas de
fabricao: 200 peas A, seguidas de 200 peas B, seguidas de 200 peas C,
seguidas de 200 peas D, isto tudo cinco vezes no ms.

Clculo do lote mnimo de fabricao


Os lotes mnimos de fabricao so calculados por meio da frmula 5.4.
Frmula 5.4 Lote mnimo de fabricao
Di
LM i = o
sendo :
N de ciclos
Capacidade disponvel - Capacidade efetiva
N o de ciclos =
set ups
Onde: LMi = lote mnimo de fabricao do produto i
Di = demanda do produto i no perodo
No de ciclos = quantidade de rodadas completas de fabricao

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


250 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

T e m po pa ra set-ups
C a pa ci da de di spon ve l

C a pa ci da de e fe ti va ou ca rga

Tempo livre para set-up


Exemplo: a Injebrs uma empresa produtora de peas plsticas injetadas.
Uma programao de produo deve ser feita para quatro peas plsticas que so
produzidas em uma nica mquina injetora. A empresa pretende fazer seu plano
de produo, em funo de suas capacidades, para um ms de 24 dias teis. Se a
empresa trabalha um turno de oito horas por dia e considera um fator de tolern-
cia de tempo de espera de 97% (perda de 3%), calcular o lote mnimo de fabrica-
o de cada uma das peas. As demandas por pea para o perodo so:
Quadro 23 Demanda por pea na Injebrs
Demanda Tempo padro Tempo de
Pea
mensal por pea set-up
A 4.000 0,56 min 30 min
B 6.000 0,38 min 35 min
C 5.000 0,60 min 20 min
D 4.500 0,58 min 45 min

Resoluo:
Capacidade disponvel = 24 x 8 x 0,97 = 186,24 horas no ms.
Carga = (4.000 x 0,56) + (6.000 x 0,38) + (5.000 x 0,60) + (4.500 x 0,58) = 168,83 horas no
ms.
Tempo para realizao de set-ups = 186,24 168,83 = 17,41 horas livres no utilizadas para
produo que podem, e devem, serem utilizadas para set-ups
Capacidade disponvel - capacidade efetiva 17,41
N o de ciclos = = = 8,03
set ups 2,167
DA 4.000
LM A = = = 498 peas
Nmero de ciclos 8,03
DB 6.000
LM B = = = 744 peas
Nmero de ciclos 8,03
DC 5.000
LM C = = = 620 peas
Nmero de ciclos 8,03
DD 4.500
LM D = = = 558 peas
Nmero de ciclos 8,03

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 5 Planejamento da capacidade de produo 251

Isto significa que a Injebrs pode dividir a demanda mensal de cada pea, e, ao invs de pro-
duzir todas as 4.000 peas A, por exemplo, de uma nica vez, a empresa far oito lotes de
498 peas A em cada lote.

Reduo do lote mnimo por meio da reduo do tempo de set-up


Quanto menor for o tempo necessrio para a realizao de cada set-up
individual, mais ciclos podero ser feitos, o que significa a diminuio do lote
mnimo de fabricao. Supondo que, no exemplo acima, um trabalho de mel-
horia tenha sido realizado para diminuir o tempo gasto nas operaes de set-up,
com os novos tempos de set-up para as pecas A, B, C e D reduzidos para 15, 18,
10 e 25 minutos, respectivamente, qual o impacto sobre o lote mnimo de pro-
duo de cada pea?
O tempo total de set-ups passa a ser de 68 minutos ou 1,133 horas. As-
sim o nmero de ciclos de set-up possvel sobe para:
Capacidade disponvel - capacidade efetiva 17,41
N o de ciclos = = = 15,37
set ups 1,133
E os lotes mnimos de fabricao ficam:
DA 4.000
LM A = = = 260 peas
Nmero de ciclos 15,37
DB 6.000
LM B = = = 390 peas
Nmero de ciclos 15,37
DC 5.000
LM C = = = 325 peas
Nmero de ciclos 15,37
DD 4.500
LM D = = = 292 peas
Nmero de ciclos 15,37
Consideraes sobre o lote mnimo de produo: quanto mais set-ups
puderem ser feitos, menores sero os lotes mnimos dos produtos. Isto repre-
senta uma considervel vantagem para a reduo dos nveis de estoque. No ca-
so da Injebrs o impacto no estoque mdio da pea A, por exemplo, pode ser
avaliado da seguinte forma:
se apenas um lote de cada produto for feito no ms, isto representa
um estoque mdio do componente A de 4.000 2 = 2.000 peas.
se a demanda mensal do componente A for produzida em 8,03 vezes,
tem-se o estoque mdio de (4.000 8,03) 2 = 498 2 = 249 peas.
se a demanda mensal do componente A for produzida em 15,37 vezes,
tem-se o estoque mdio de (4.000 15,37) 2 = 260 2 = 130 peas.
Apesar do menor nvel de estoque, o atendimento ao cliente melhora,
pois agora se produz sempre o item em lotes menores, porm repetidas vezes. A
nova forma de produo permite que se tenha um pouco de tudo, o que mui-
to mais compatvel com a demanda.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


252 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

QUANDO A EMPRESA SABE O TEMPO DE SET-UP, NO SABE QUANTO TEMPO DISPE


PARA REALIZ-LO
No raro encontrar empresas no Brasil que no tm noo exata do tempo de set-up de
produo, muito menos da quantidade de set-ups que podem ser feitos durante a folga exis-
tente entre a capacidade disponvel e a carga. Indo alm, comum tambm as empresas no
saberem ao certo quais so estas capacidades. Pode parecer um erro grosseiro? Uma falha
da administrao improvvel e imperdovel! Pois bem, vale a pena conferir, se voc conhece
algum gerente de produo, pergunte a ele sobre estes valores e no fique assustado com a
resposta!

A influncia da seqncia de produo no tempo de set-up


A seqncia das trocas de um produto para outro pode influenciar sig-
nificativamente o tempo gasto em set-ups na produo. Por exemplo, vamos
supor que determinada empresa de injeo de plstico tenha um programa de
produo para o perodo compreendendo 10 tipos de produtos. Todos eles so
de polipropileno nas mesmas especificaes, sendo trs na cor azul, outros trs
na cor branca e quatro na cor vermelha. Neste caso, o programador de pro-
duo deve sempre considerar a possibilidade de agrupar, por lote mnimo de
produo, as peas da mesma cor, para reduzir o tempo de set-up. Outro ex-
emplo seria a troca de cores em uma linha de pintura. Geralmente mais sim-
ples trocar cores claras por cores escuras, devido maior capacidade de
cobertura das tintas escuras sobre as claras. A seguir, apresentado um ex-
emplo de uma fbrica de confeces, para ilustrar o assunto.
Exemplo: a Vestebrs uma empresa especializada na confeco de uni-
formes industriais. Uma nica linha de produo, composta de oito mquinas
de costura, produz oito tipos diferentes de uniformes conforme o Quadro 24, a
seguir:
Quadro 24 Tipos de uniformes fabricados pela Vestebrs
Cdigo Sexo Modelo Cor
MASIBR Masculino Simples Branco
MASIMR Masculino Simples Marrom
MALUBR Masculino Luxo Branco
MALUMR Masculino Luxo Marrom
FESIBR Feminino Simples Branco
FESIMR Feminino Simples Marrom
FELUBR Feminino Luxo Branco
FELUMR Feminino Luxo Marrom
Existem trs tipos de set-up: o set-up para a troca de gnero do uniforme,
o set-up para troca do modelo e o set-up para a troca da cor. Os set-ups, neste
exemplo, no podem ser feitos simultaneamente. Os tempos de set-up so:
tempo de set-up para troca do gnero: 15 minutos;
tempo de set-up para troca do modelo: 30 minutos;
tempo de set-up para troca da cor: 25 minutos.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 5 Planejamento da capacidade de produo 253

Com estas informaes, pode-se procurar uma seqncia de produo de


forma a gastar o menor tempo possvel com set-ups. O Quadro 25 demonstra
os tempos de set-up para duas seqncias de produo.
Quadro 25 Influncia da seqncia de produo nos tempos de set-up
Primeira seqncia Segunda seqncia
De: Para: Tempo set-up De: Para: Tempo set-up
MASIBR MASIMR 25 MASIBR FESIBR 15
MASIMR MALUBR 30 + 25 FESIBR FESIMR 25
MALUBR MALUMR 15 + 30 FESIMR MASIMR 15 + 30
MALUMR FESIBR 15 + 30 + 25 MASIMR MALUMR 30
FESIBR FESIMR 25 MALUMR MALUBR 25
FESIMR FELUBR 30 + 25 MALUBR FELUBR 15
FELUBR FELUMR 25 FELUBR FELUMR 15
FELUMR MASIBR 15 + 30 + 25 FELUMR MASIBR 15 + 30 + 25
TOTAL 370 minutos TOTAL 240 minutos

Neste caso, a segunda seqncia demonstrou ser bastante superior


primeira, reduzindo o tempo total gasto com set-ups em 130 minutos. Como se
pode observar, a seqncia de fabricao dos produtos que compem o lote
mnimo de produo pode interferir significativamente no tempo de set-up ne-
cessrio. importante que o programador de produo leve este fato em con-
siderao.

ALOCAO E SEQENCIAMENTO DE CARGAS


Como j comentado, as unidades produtivas de uma organizao
qualquer, com freqncia, utilizam as mesmas mquinas para operar com
diferentes produtos. Assim, o programador de produo deve definir em que
mquina alocar qual trabalho e em qual seqncia. A forma mais comum de
alocao e seqenciamento de cargas consiste na utilizao do grfico de Gantt.

GRFICO DE GANTT
O grfico de Gantt uma ferramenta simples que usa barras horizontais
para mostrar quais tarefas podem ser realizadas simultaneamente ao longo da
execuo do trabalho. As atividades so listadas na vertical, as datas na hori-
zontal e a durao representada na forma do comprimento das barras. Uti-
lizar o grfico de Gantt para alocao e seqncia de cargas uma abordagem
emprica e manual, com limitaes e alguns inconvenientes. Apesar disto,
bastante utilizada na prtica pela empresa, devido, principalmente, sua sim-
plicidade e facilidade de entendimento.
Exemplo: uma empresa de servios de ferramentaria projeta e produz
ferramentas especiais para prensas de estampagem. A empresa recebeu um
pedido de quatro peas. O Quadro 26 apresenta a durao e a seqncia das
operaes necessrias em cada uma das mquinas de que a ferramentaria dis-
pe.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


254 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Quadro 26 Seqncia de operaes por produto


Operaes Tempo Lucro
Produtos Legenda
1 2 3 4 total (R$)
A TO (4) EE (5) PR(2) RE (5) 16 600,00 TO = Torno
B FR (6) TO (5) PR (3) 14 400,00 PR = Prensa
EE = Eletro eroso
C PR (5) RE (4) EE (4) FR (3) 16 500,00
RE = Retfica
D RE (5) TO (2) PR (2) EE (3) 12 300,00 FR = Fresa
E EE (3) TO (2) FR (4) TO (3) 12 200,00

A interpretao do Quadro 26 feita da seguinte forma: para a con-


struo do produto A so necessrias quatro horas de utilizao de um torno.
Aps, e somente aps, o servio no torno estar completo, ser possvel iniciar a
segunda operao, que consiste em cinco horas de eletro-eroso. Somente aps
o trmino do servio de eletro-eroso o produto A recebe duas horas de servio
na prensa e, ento, encaminhado para a ltima operao, de retfica, que
consome cinco horas. A fabricao dos demais produtos acontece de forma a-
nloga.
Supondo que a empresa realize um expediente de trabalho das 7:00 s
11:00 e das 13:00 s 17:00 horas, em quanto tempo os quatro produtos podem
ficar prontos e que atividades devem ser executadas em cada mquina e em
que seqncia?
Resposta: Uma forma visual e de freqente utilizao nas organizaes
a construo de um grfico de Gantt, conforme ilustrado na Figura 58.
Segunda-feira (horrio) Tera-feira (horrio)
Mquina 7 8 9 10 13 14 15 16 7 8 9 10 13 14 15 16
8 9 10 11 14 15 16 17 8 9 10 11 14 15 16 17
Torno A1 A1 A1 A1 E2 E2 D2 D2 B2 B2 B2 B2 B2 E4 E4 E4
Prensa C1 C1 C1 C1 C1 A3 A3 D3 D3 B3 B3 B3
Eletro-
E1 E1 E1 A2 A2 A2 A2 A2 C3 C3 C3 C3 D4 D4 D4
eroso
Retfica D1 D1 D1 D1 D1 C2 C2 C2 C2 A4 A4 A4 A4 A4
Fresa B1 B1 B1 B1 B1 B1 E3 E3 E3 E3 C4 C4 C4
Grfico de Gantt: alocao de carga
A Figura 58 interpretada da seguinte forma: o torno ser utilizado da
seguinte forma: segunda-feira, das 7:00 s 11:00 horas para a primeira opera-
o do produto A, representada por A1; das 13:00 s 15:00 horas para a se-
gunda operao do produto E, representada por E2; das 15:00 s 17:00 horas
para a segunda operao do produto D, representada por D2; na tera-feira, o
torno ser utilizado das 7:00 s 14:00 horas (com intervalo de almoo das
11:00 s 13:00) para a segunda operao do produto B, representada por B2 e,
finalmente, das 14:00 s 17:00 horas para a quarta operao do produto E,
representada por E4. A leitura do carregamento das outras mquinas, partir do
grfico de Gantt, pode ser feita de forma anloga.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 5 Planejamento da capacidade de produo 255

Montagem do grfico de alocao de carga


No existe nenhuma regra especfica que possa ser seguida risca. O re-
sultado apresentado ser de carter heurstico, ou seja, devido ao grande n-
mero de combinaes e seqncias possveis, dificilmente ser obtida a
combinao tima. Porm, uma combinao prxima da soluo tima poder
ser obtida sem muito esforo.
Apesar de no existir um algoritmo especfico que determine regras de e-
laborao do grfico, as seguintes orientaes bsicas auxiliam na elaborao
de uma soluo de alocao de carga de melhor qualidade:
iniciar a programao pelo produto de maior tempo de durao e,
sempre que possvel, de maior margem de contribuio;
incluir o segundo produto de maior tempo de durao e lucro;
continuar procedendo de forma anloga, buscando obter o melhor en-
caixe nas janelas de horrio existentes.

QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO


1. Complete o quadro abaixo:
Capacidade de volume
Organizao Capacidade de insumos
de produo
Fbrica de ar condicionado Horas-mquina disponveis Produtos por semana
Hospital Leitos disponveis Pacientes tratados por semana
Restaurante
Teatro
Universidade
Loja de varejo
Companhia area
Companhia de eletricidade
Cervejaria
Transportadora

2. D uma definio para capacidade de produo.


3. Por que a capacidade instalada uma medida hipottica?
4. Faa uma pesquisa sobre as exigncias legais para a utilizao de quatro
turnos de trabalho.
5. De que forma se pode aumentar a capacidade efetiva? Por que a capacidade
efetiva tambm chamada de carga?
6. Por que o planejamento comercial importante? Como ele funciona?
7. O que faz o setor de administrao comercial?
8. Explique o que o tempo disponvel para realizao de set-ups.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


256 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

9. Explique como se pode medir o grau de utilizao em um consultrio


dentrio, em uma faculdade e em uma barraca de cachorro-quente. Quais
os ndices de desempenho que poderiam se adotados?
10. Com certa freqncia, a rea de vendas afirma ser muito difcil prever a
demanda, porque esta afirmao ocorre nos dias atuais? Seria possvel al-
terar ou controlar a demanda? Discuta o assunto.

PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Uma linha de montagem produz foges domsticos a gs de cinco modelos
diferentes conforme a tabela abaixo:
Cdigo Modelo Caractersticas Capacidade da linha
4ST Standard Quatro bocas sem acendimento automtico 250 produtos / hora
4LX Luxo Quatro bocas com acendimento automtico 220 produtos / hora
4SX Super luxo Quatro bocas com acendimento automtico 200 produtos / hora
6ST Standard Seis bocas sem acendimento automtico 160 produtos / hora
6LX Luxo Seis bocas com acendimento automtico 120 produtos / hora

Para esta montagem existem dois tipos de ajustes, um set-up para troca do
nmero de bocas e outro set-up para a troca do tipo de acendimento. Os
ajustes no podem ser feitos simultaneamente. Os tempos de set-up so
dados abaixo:
tempo de set-up para troca do tipo de acendimento: 30 minutos;
tempo de set-up para troca do nmero de bocas: 45 minutos.
A linha de montagem trabalha em dois turnos de oito horas por dia cada,
parando uma hora por turno para almoo ou jantar. A empresa utiliza um
fator de tolerncia de 98%. O setor de vendas previu uma demanda para o
prximo bimestre conforme a tabela abaixo.
Demanda
Produto
Outubro Novembro
4ST 20.000 20.000
4LX 17.000 18.000
4SX 13.000 13.000
6ST 10.000 -
6LX 8.500 10.000
Dias teis 27 24

Elaborar o programa de produo determinando os lotes mnimos de pro-


duo mensal. Determinar, para cada ms, as capacidades instaladas, dis-
ponveis e efetivas. R. Lotes Mnimos out: 3373; 2867; 2192; 1686; 1433 LM nov: 2614;
2353;1699;1307)

2. Um fabricante de perfis plsticos possui trs mquinas com capacidade de


extruso conforme abaixo:
Mquina 1 = 300 metros por hora
Mquina 2 = 200 metros por hora

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 5 Planejamento da capacidade de produo 257

Mquina 3 = 350 metros por hora


A fbrica trabalha em um turno dirio de oito horas de produo, com um
intervalo de 45 minutos para almoo. O relatrio mensal de produo, para
um ms de 30 dias com 24 dias teis, apresentou os seguintes resultados:
Tempo perdido (horas)
Ocorrncia
Mquina 1 Mquina 2 Mquina 3
Set-ups 12 5 8
Manuteno planejada 3 5 6
Queda de energia 5 5 5
Acidente de trabalho 2 2 2
Problemas de qualidade - - 4

O relatrio menciona tambm que 5.000 perfis de um tipo de puxador, de


80 cm, fabricado pela mquina 2 foram modos para reutilizao por prob-
lemas de qualidade. Determine a capacidade instalada, a capacidade dis-
ponvel, a capacidade efetiva, a capacidade realizada e o nvel de eficincia
no ms em anlise, para cada mquina. (R. CI = 216000; 144000; 252000 CD =
52200; 34800; 60900 CE = 48600, 33800; 58100 CR = 45600; 27400; 52150)

3. Hoje uma sexta-feira, e voc foi incumbido de realizar a programao da


produo para o incio da semana que vem, ou seja, segunda-feira, tera-
feira e quarta-feira, dias 16, 17 e 18, respectivamente. A empresa tem um
pedido de sete produtos para serem entregues dia 19. O quadro abaixo de-
monstra as operaes necessrias para a fabricao de cada um destes
produtos. O expediente de trabalho das 7:00 s 11:00 e das 13:00 s
17:00 horas.
Operao Operao Operao Operao Operao
Produto Total Lucro
1 2 3 4 5
A TO 3 EE 5 FR 8 PR 6 RE 2 24 150,00
B TO 4 PR 7 EE 2 RE 4 TO 4 21 160,00
C PR 5 RE 7 EE 6 - - 18 100,00
D FR 8 TO 8 FR 6 PR 2 - 24 120,00
E EE 3 RE 4 EE 6 TO 4 FR - 2 19 90,00
F RE 3 TO 1 PR 2 RE 2 - 8 60,00
G PR 2 RE 2 EE 2 - - 6 50,00
Legenda: TO = torno, PR = prensa, FR = fresa, RE = retfica e EE = Eletro-eroso.
4. Em um mesmo forno contnuo so produzidos biscoitos do tipo recheado
em cinco sabores: chocolate, morango, baunilha, doce de leite e creme. Ca-
da biscoito fabricado a partir de duas massas: a massa do biscoito e a
massa do recheio. Cada um dos cinco sabores utiliza um tipo de massa de
recheio diferente. Os sabores das massas do biscoito so de trs tipos: um
para o sabor chocolate, outro para o sabor morango e outro que serve para
os sabores baunilha, doce de leite e creme. Os set-ups no so feitos simul-
taneamente. Os tempos de produo e set-up so dados abaixo:
capacidade do forno: 2.000 quilos por hora;
tempo de set-up para a massa do biscoito: 30 min;

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


258 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

tempo de set-up para a massa do recheio: 45 min.


A empresa trabalha em trs turnos de oito horas, parando 45 minutos por
turno para refeies e descanso. Utiliza-se um fator de tolerncia de tempo
de espera de 97%. O setor de vendas previu uma demanda para o ltimo
quadrimestre do ano conforme a tabela abaixo. Elaborar o programa de
produo, determinando os lotes mnimos de produo mensal e determi-
nar, para cada ms, a capacidade instalada, projetada e efetiva. (R. set: 57; 29;
48; 19; 38 out: 94;40; 80; 40; 40 nov: 110; 55; 55; 50 dez: 72;20; 51; 20)

Demanda em toneladas de biscoito


Sabor
Setembro Outubro Novembro Dezembro
Chocolate 300 350 400 350
Baunilha 150 150 200 100
Morango 250 300 200 250
Doce de leite 100 150 180 100
Creme 200 150 - -
Dias teis 25 dias 27 dias 24 dias 20 dias

5. Seis tipos de bicicletas so produzidos em uma mesma linha de montagem.


Considerando que no ms de outubro teremos 27 dias teis e que esta f-
brica trabalha com trs turnos de oito horas, parando uma hora em cada
turno para refeies e descanso, calcular os lotes mnimos de produo
considerando a tabela abaixo. (R. LM = 776; 1.242; 932; 3.106; 2.485; 998)
Demanda TP / Bike
Bicicleta Set-up (horas)
Outubro (minutos)
A 2.500 1,8 1,3
B 4.000 1,2 2,0
C 3.000 1,8 2,0
D 10.000 0,6 3,0
E 8.000 0,6 3,0
F 3.200 1,8 3,0

6. Uma nica linha de montagem produz bebedouros domsticos de oito tipos


diferentes conforme a tabela abaixo:
Capacidade da linha
Cdigo Capacidade Modelo Cor
produtos / hora
10STBR 10 litros standart Branco 15
10STMR 10 litros standart Marrom 17
10LXBR 10 litros luxo Branco 12
10LXMR 10 litros luxo Marrom 13
20STBR 20 litros standart Branco 11
20STMR 20 litros standart Marrom 10
20LXBR 20 litros luxo Branco 8
20LXMR 20 litros luxo Marrom 8

Para esta montagem existem trs tipos de set-up, o set-up para a troca da
capacidade, o set-up para troca do modelo e o set-up para a troca da cor. Os

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 5 Planejamento da capacidade de produo 259

set-ups no so feitos simultaneamente. Os tempos de set-up so dados a-


baixo:
tempo de set-up para troca da capacidade: 45 minutos;
tempo de set-up para troca do modelo: 30 minutos;
tempo de set-up para troca da cor: 15 minutos do branco para o mar-
rom e 20 minutos do marrom para o branco.
A linha de montagem trabalha em dois turnos de oito horas, parando uma
hora por turno para almoo ou jantar. A empresa utiliza um fator de tol-
erncia de tempo de espera de 98%. O setor de vendas previu uma de-
manda para o prximo ms (que tem 25 dias teis) conforme a tabela
abaixo:
Modelo Demanda
10STBR 700
10STMR 600
10LXBR 500
10LXMR 450
20STBR 115
20STMR 500
20LXBR 200
20LXMR 350

Elaborar o programa de produo, determinando os lotes mnimos de pro-


duo mensal. (R. 46; 40; 33; 30; 8; 33; 13; 23)

AVALIAO ECONMICA DE CAPACIDADE


Na grande maioria das organizaes a gesto dos custos feita por um
departamento especializado em contabilidade e finanas, onde so gerados os
relatrios, cujo objetivo bsico o auxilio tomada de decises. Os gestores da
organizao, tais como o presidente, os acionistas, diretores e tambm os ger-
entes de produo so os usurios primrios que usam a informao para o
planejamento e controle das operaes rotineiras. Assim sendo, importante
que os profissionais ligados rea de produo tenham um bom entendimento
dos conceitos e metodologias contbeis e financeiros. essencial que os ge-
stores da produo estejam aptos a avaliar o comportamento dos custos das
operaes de sua responsabilidade, especialmente quando forem necessrias
decises de investimento de capital para aumento da capacidade.
Os conceitos financeiros e de custos industriais aqui apresentados no
pretendem esgotar um assunto to amplo. O objetivo deste item proporcionar
ao gestor das reas de produo uma viso geral dos tpicos imprescindveis
de custos que afetam a rea industrial.

Conceitos
conveniente iniciar o assunto com algumas definies bsicas que todo
o gestor de produo tem obrigao de conhecer, sob pena de prejuzo pessoal

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


260 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

profissional perante seus colegas e superiores, bem como deficincia na quali-


dade da gesto de sua rea.
Sistema de contabilidade: um mecanismo formal para recolher, or-
ganizar e comunicar informaes sobre as atividades de uma organizao. Nor-
malmente as informaes so enviadas em forma de relatrios contbeis. Os
relatrios que precisam ser conhecidos pelo gerente de produo so:
balano patrimonial (BP);
demonstrativo de origens e aplicaes de recursos (DOAR);
demonstrativo de resultados do exerccio (DRE).
Gastos: qualquer sacrifcio financeiro, realizado em um determinado
perodo, para a fabricao de um produto (produto = bens + servios). Os gas-
tos so representados por custos, despesas e investimentos. Exemplo: gastos
com honorrios da diretoria, gastos com mo-de-obra, gastos com material,
gastos com manuteno, gastos com compra de ativo imobilizado etc.
Investimentos: gastos para a compra de ativos que iro gerar benefcios
em perodos futuros, ligados ao aumento de capacidade de produo. Estes in-
vestimentos so somados ao ativo da empresa que vo gerar os custos de de-
preciao de capital. Exemplo: estoque de matria-prima, estoque de produtos
acabados, mquinas e equipamentos.
Custos: valor de todos os insumos utilizados na fabricao de um pro-
duto (bem + servio). Exemplo: matria-prima, mo-de-obra direta e gastos
gerais de fabricao.
Gastos gerais de fabricao: os gastos gerais de fabricao so for-
mados por: mo-de-obra indireta (chefes de fbrica, inspetores da qualidade,
almoxarifes, analistas de produo, cronoanalistas e demais atividades que se-
jam ligadas de alguma forma fabricao), depreciao de mquinas da pro-
duo, depreciao das instalaes da fbrica, combustvel das mquinas da
produo, eletricidade consumida pela fbrica, manutenes das mquinas, -
leos lubrificantes, materiais secundrios de produo, aluguel da fbrica etc.
Despesas: valor de todos os gastos no diretamente relacionados fabri-
cao do produto, consumidos em determinado perodo. So exemplos de des-
pesas em uma organizao: salrios do pessoal administrativo, despesas com
marketing, aluguel da filial de vendas, pr-labore da diretoria, despesas com
frete para entrega do produto acabado etc. Obs: o frete de matria-prima in-
corporado ao custo da matria-prima. Assim, este tipo de frete considerado
como custo.
Perdas: gastos, geralmente previstos, que no geram um novo produto.
Apesar de serem previstos, as empresas realizam esforos contnuos para sua
diminuio ou para o reaproveitamento. So exemplos de perdas as rebarbas
ou aparas geradas em um processo de corte por estampagem, as aparas ou re-
talhos de tecido que sobram do corte das peas, os pedaos de vidro, consider-
ados aparas, que sobram em uma vidraaria etc. At mesmo inspees de
qualidade, apesar de certa polmica, so atualmente consideradas como per-
das uma vez que no agregam valor (de transformao) ao produto.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 5 Planejamento da capacidade de produo 261

Os atuais programas de ERP controlam de forma bastante eficiente


rebarbas, aparas e retalhos gerados durante o processo. Por exemplo,
quando uma chapa de ao estampada, ela pode gerar rebarbas inaprovei-
tveis. Cada vez que dada a entrada em estoque de um produto acabado,
o sistema ERP realiza automaticamente a baixa dos estoques de matria-
prima e alimenta o estoque da sucata planejada. Se este retalho puder ser
aproveitado para uma pea menor, por exemplo, o sistema alimenta o esto-
que de retalhos. Quando esta pea menor for ser produzida, o sistema e-
xamina o estoque de retalhos e orienta a produo a partir dos retalhos
aproveitveis, caso haja saldo em estoque.

Retalho que
pode ser
utilizado para
outra pea

Rebarba sem Pea boa: porta


condies de do forno do
reutilizao - fogo
sucata

Formao de retalho e rebarba na estampagem de uma pea


Desperdcios: gastos, geralmente no previstos, que no geram novo
produto e que podem e devem ser eliminados, sem prejuzo qualidade ou
quantidade de produtos fabricados e vendidos. Podem ocorrer devido ociosi-
dade (recursos no utilizados) ou ineficincia (recursos mal utilizados). So
exemplos de desperdcios: retrabalhos18, estocagens, perdas no processo por
problemas de qualidade, excesso de cargos e de pessoal e assim por diante.
Custo fixo: qualquer gasto, lembrando que gastos podem ser custos ou
despesas, que permanece constante, independente da quantidade de produto
(bem + servio) fabricado. Embora no exista nenhum custo verdadeiramente
fixo, h muitos gastos que permanecem fixos para uma larga faixa de produo.
Exemplos tpicos de custos fixos incluem aluguis, vrios tipos de depreciaes,
seguros, salrios administrativos etc.
Custo varivel: aquele que varia com a quantidade produzida. A
matria-prima um dos melhores exemplos de custos variveis em organiza-
es do tipo industrial. Outro exemplo, na rea de servios, a limpeza de um
quarto de hotel. Para limpar um quarto de hotel necessrio material de lim-
peza, troca de lenis e toalhas, mo-de-obra etc. Podemos dizer que cada

18 Em que pese no fazer parte do dicionrio, o termo retrabalho muito utilizado nas linhas
de produo que significa a necessidade de se refazer um trabalho j pronto por um prob-
lema qualquer, geralmente ligado qualidade.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


262 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

quarto de hotel tem um custo de limpeza que varia de acordo com o volume de
ocupao (quantidade de produo realizada).
Custo total: o custo total a soma dos custos fixos e dos custos
variveis em uma organizao. A Figura 60 ilustra graficamente o comporta-
mento dos custos fixo, varivel e total, com base na variao do nmero de
unidades produzidas.
Custo Total
Custo

Custo Varivel

Custo Fixo

Nmero de unidades produzidas

Componentes do custo total


Custos diretos: so todos os custos que podem ser alocados diretamente
ao produto, de forma fcil e confivel, para cada unidade individual que pro-
duzida. Custos diretos no so rateados. Os melhores exemplos de custo direto
so representados pela matria-prima e mo-de-obra direta.
Mo-de-obra direta (MOD): o custo da mo-de-obra dos funcionrios
que trabalham diretamente na linha de montagem da fbrica, ou seja, dos fun-
cionrios que agregam valor ao produto, que participam do processo de pro-
duo em operaes do tipo: montagem, soldagem, colagem, colocao de
elementos de fixao como parafusos, porcas, arruelas, rebites, enfim, que re-
alizem toda e qualquer operao necessria ao processo de transformao do
produto.
Custos indiretos: so todos os custos que, apesar de estarem ligados ao
processo produtivo, no podem ser alocados diretamente ao produto de forma
fcil e confivel, sendo, portanto rateados entre os produtos fabricados. Os
custos indiretos representam os gastos gerais de fabricao.
Custo de capital: , geralmente, expresso como um percentual em base
anual. A determinao deste percentual depende do custo do dinheiro para a
organizao. Por exemplo, recursos de investimento pagos a juros de longo
prazo, subsidiados por algum organismo de desenvolvimento, so, sem dvida
menos dispendiosos que as linhas de crdito normais de mercado.
Custos de oportunidade: representam as vantagens perdidas de lucro
quando se investe em determinada atividade ao invs de outra, que poderia
fornecer lucros maiores. Por exemplo: uma empresa possui um patrimnio liq-
uido de R$ 800.000,00. Este valor, representado por mquinas, instalaes,
estoques etc, poderia ser utilizado para uma aplicao financeira que rendesse
0,5% ao ms. Isto representa um custo de oportunidade, que foi perdida, de R$

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 5 Planejamento da capacidade de produo 263

4.000,00 por ms. Deve ser levado em conta, ainda, o risco de se investir em
uma empresa, comparando-o com uma aplicao financeira.
Custos desembolsveis e custos no desembolsveis: existem alguns
custos incorridos que, apesar de representarem um gasto, na verdade no
saem do caixa (no saem do bolso). A depreciao de uma mquina, por ex-
emplo, representa um custo, porm, no desembolsvel. Os custos mensais
com proviso de dcimo terceiro salrio tambm representam um valor no de-
sembolsvel nos meses de janeiro a novembro. Outro exemplo quando uma
empresa est pensando em utilizar um antigo depsito para a ampliao da
fbrica, se o prdio for prprio, no h custo desembolsvel com relao a este
espao, como o custo de aluguel.
Gastos com depreciaes: a depreciao um custo no desembolsvel
no momento em que acontece, porm deve, obrigatoriamente, fazer parte do
custo. Representa o custo do envelhecimento das mquinas e instalaes utili-
zadas para a produo dos bens e servios.
A DEPRECIAO NO DESEMBOLSVEL POR QUANTO TEMPO?
A maior causa do Brasil possuir uma frota de caminhes de transporte com idade mdia de
18 anos a falta de cobrana da depreciao do caminho por parte dos caminhoneiros to-
madores de frete. Imagine que um caminhoneiro compre um caminho novo e passe a pres-
tar servios de transportes de forma autnoma. Na composio de seus custos para
determinao dos preos que devem ser praticados, o caminhoneiro, alm dos custos de
combustvel, manuteno, desgaste de pneus, lonas de freio, pedgio etc, deveria incluir a
depreciao do caminho, pois, daqui a cinco anos, o caminho precisaria ser trocado por
um novo e este custo no foi incluso no preo do frete. Apenas para comentar, o problema do
baixo preo do frete rodovirio no Brasil advm do grande nmero de caminhoneiros aut-
nomos, atualmente. (mais de 50.000).

A depreciao , na verdade, um mtodo para alocar o custo do capital


de uma mquina, equipamento ou instalao ao longo de um perodo de tempo.
Existem vrios mtodos de clculo de depreciao utilizados pelos gestores da
contabilidade da organizao. Alguns destes mtodos so definidos por lei.
Custos perdidos: so gastos j incorridos, que no possuem nenhum va-
lor de resgate e no devem ser levados em conta quando a organizao est
buscando investimentos alternativos.
CUSTOS INCORRIDOS E O CASO DA DISTENSO MUSCULAR
O economista Richard Thaler tem uma convincente explicao para que os custos incorridos,
que lgica e racionalmente no tm a menor relevncia, desempenhem um papel to impor-
tante nas decises administrativas. Imagine uma pessoa que sofre uma distenso muscular
logo depois de ter gastado uma fortuna para se matricular em uma academia de ginstica.
Provavelmente, diz Thaler, a dor no far que a pessoa pare de se exercitar. Ento, por que
ela malha? Thaler acredita que fazer exerccios e sentir dor evita a admisso de que ela jogou
dinheiro fora. A angstia de aceitar uma perda pode ser pior do que a dor causada pela dis-
tenso. A relao dos executivos com os custos perdidos muito parecida com a de uma
pessoa que se inscreveu em uma academia de ginstica e no pode malhar. Se voc pagou,
ter de se exercitar, mesmo sentindo dor. (Maital, 1994. p.35)

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


264 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

A IMPORTNCIA DO SISTEMA DE CUSTOS NA ORGANIZAO


Origem da contabilidade de custos
Antes da Revoluo Industrial, existia apenas a contabilidade geral, ou
seja, do tipo financeira, que servia aos propsitos da era mercantilista. Era
uma contabilidade voltada exclusivamente para organizaes do tipo comercial.
A contabilidade de custos, hoje tambm denominada sistema de custos, nas-
ceu com a revoluo industrial, quando, com o advento das industrias, a fun-
o de contabilidade tornou-se mais complexa. No inicio, tinha como objetivos
a avaliao dos inventrios de matrias-primas, de produtos fabricados e de
produtos vendidos, tudo ao final de um determinado perodo. A funo era veri-
ficar os resultados obtidos pelas empresas, como conseqncia da fabricao e
venda de seus produtos. Os custos considerados eram apenas os produtivos,
ou seja, matria-prima e mo-de-obra direta.

Objetivos atuais da contabilidade de custos


A contabilidade de custos tem os seguintes objetivos principais
Planejamento e controle das atividades empresariais: preparao de
oramentos, determinao de preos, anlise do comportamento dos custos,
determinao do volume de produo, determinao de responsabilidades, en-
fim, auxilio na tomada de deciso.
Avaliao de inventrios e determinao de resultados: avaliao de in-
ventrios de matria-prima, produtos em processo e produtos acabados, alm
da avaliao de resultados.
Tomada de deciso: a contabilidade de custos auxilia decises como fab-
ricar determinado componente ou produto internamente ou comprar externa-
mente (make or buy produzir ou comprar). Tambm serve para definir se a
empresa deve produzir em horas-extras ou sub-contratar, se deve eliminar ou
agregar determinada linha de produtos, se deve aceitar ou rejeitar pedidos es-
peciais, se deve aumentar ou no a capacidade de produo etc.
Melhoria dos processos e eliminar desperdcios: os custos apurados so
excelentes indicadores para apontar o comportamento do sistema produtivo.
Permitem monitorar a produtividade da organizao.
Atendimento a exigncias contbeis e fiscais: a contabilidade de custos
tambm necessria para a elaborao de relatrios exigidos legalmente pelo
governo para fins de apurao de taxas e impostos.

Nvel de agregao das informaes de custos


Quanto mais detalhadas (menos agregadas) forem as informaes de cus-
to mais precisas elas sero. Porm, quando maior o grau de detalhamento, via
de regra, mais caro se torna o sistema de custos. O sistema de custos no pode
ser mais caro do que o custo que ele est controlando. O grau de detalhamento
e preciso do sistema uma deciso de custo do sistema versus benefcio ge-
rado. A Figura 61 ilustra graficamente o comportamento das variveis custo e
benefcio das informaes. Pode-se observar que, medida que se avana no

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 5 Planejamento da capacidade de produo 265

que se avana no sentido de adotar sistemas capazes de gerenciar as informa-


es de forma mais detalhada, custos e benefcios aumentam. No incio, os
benefcios crescem a uma taxa mais elevada que os custos, justificando inves-
timentos na melhoria da qualidade da informao. Mas, a partir de determi-
nado ponto, os benefcios praticamente se estabilizam, enquanto os custos
passam a aumentar exponencialmente.
Custo das
i nform ae s
Custo do sistema

Be ne fci o das
i nform ae s

Quanti dade de i nform ae s

Nvel de agregao do sistema de custos

Tipos de custos
Custo primrio: o custo constitudo apenas pela matria-prima (inclu-
indo os componentes) e mo-de-obra direta consumidos para a fabricao de
um determinado produto.
Frmula 5.5 Custo primrio
CP = MP consumida + MOD (MP consumida = EIMP + MP comprada EFMP )
Onde: CP = custo primrio
MP = matria-prima
EIMP = estoque inicial de matria-prima
EFMP = estoque final de matria-prima
Custo de transformao: representa os gastos da empresa para trans-
formar a matria-prima e componentes em produtos acabados. constitudo
pela mo-de-obra direta e pelos gastos gerais de fabricao.
Frmula 5.6 Custo de transformao
CT = MOD + GGF
Onde: CT = custo de transformao
MOD = mo-de-obra direta
GGF = gastos gerais de fabricao
Custo de produo: representa, num perodo de tempo, o custo dos in-
sumos utilizados no processo de transformar a matria-prima e componentes
em produto acabado.
Frmula 5.7 Custo de produo
Cpro = MP consumida + MOD + GGF
Onde: Cpro = custo de produo
MP = matria-prima
GGF = gastos gerais de fabricao

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


266 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

Custo dos produtos fabricados: representa, num determinado perodo,


o custo de produo de produtos (bens + servios) efetivamente fabricados no
perodo. Leva em considerao os estoques de produtos em fase de fabricao
que se encontram na organizao.
Frmula 5.8 Custo dos produtos fabricados
CPF = EIPP + Cpro EFPP
Onde: CPF = custo dos produtos fabricados
EIPP = estoque inicial de produtos em processo
EFPP = estoque final de produtos em processo
Convm observar que quando no existirem estoques de produtos em
processo nem no incio do perodo e nem no final do perodo, o custo do pro-
duto fabricado ter, naturalmente, o mesmo valor do custo de produo.
Custo dos produtos vendidos: representa o custo dos produtos efeti-
vamente vendidos no perodo. Leva em considerao os estoques de produtos
acabados, ou em fase de produo, que se encontram na organizao.
Frmula 5.9 Custo dos produtos vendidos
CPV = EIPP + EIPA + Cpro EFPP EFPA
Onde: CPV = custo dos produtos vendidos
EIPP = estoque inicial de produtos em processo
EIPA = estoque inicial de produtos acabados
Cpro = custo dos produtos produzidos
EFPP = estoque final de produtos em processo
EFPA = estoque final de produtos acabados
Mais uma vez, convm observar que quando no existirem estoques de
produtos em processo, e de produtos acabados, tanto no inicio do perodo
como no final do perodo, o custo do produto vendido ter, naturalmente, o
mesmo valor do custo de produo.

Exerccio resolvido
A empresa Refribrs, fabricante de pequenos congeladores domsticos,
no ms de maro, apresentou uma receita de RS 2.350.000,00. A taxa de im-
posto de renda para este tipo de atividade de 30% sobre o valor do lucro liq-
uido antes do imposto de renda (LAIR). Os relatrios apresentados pela
contabilidade de custos foram:

Quadro 27 Relatrios gerenciais da Refribrs


Estoque i- Estoque fi-
Relatrio de estoques
nicial (R$) nal (R$)
Matria-prima 45.718,32 52.255,28
Produtos em processo 12.350,14 14.304,99
Produtos acabados 107.982,05 149.897,03

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 5 Planejamento da capacidade de produo 267

Gastos realizados no perodo R$


Matria-prima comprada 398.985,33 Depreciaes 38.996,04
Materiais secundrios 2.456,16 Aluguel da fbrica 53.943,06
leo Diesel 4.876,09 Despesas administrativas 198.043,66
Energia eltrica 42.005,00 Despesas financeiras 288.934,05
Mo-de-obra direta 298.954,96 Pr labore 52.046,04
Mo-de-obra indireta 57.983,96 Salrios da administrao 22.934,03

Com estes dados o gerente de produo deseja calcular:


a) Os custos: primrio, de transformao, de produo, do produto fabri-
cado e do produto vendido.
b) O resultado do perodo com a montagem do DRE.
Resoluo:
a1) Custo primrio
CP = MP consumida + MOD CP = 392.448,37 + 298.954,56 = 691.402,93
onde: MP consumida = EIMP + MP comprada EFMP
MPconsumida = 45.718,32 + 398.985,33 52.255,28 = 392.448,37
a2) Custo de transformao:
CT = MOD + GGF = 298.954,96 + 200.260,38 = 499.215,34
GGF = Materiais secundrios + leo Diesel + Energia eltrica + MOI + Depreciaes + Aluguel
da fbrica.
Cpro = MP consumida + MOD + GGF
a3) Custo de produo:
392.448,37 + 298.954,96 + 200.260,38 = 891.663,38
CPF = EIPP + Cpro EFPP
a4) Custo do produto fabricado:
12.350,14 + 891.663,38 14.304,99 = 889.708,53
CPV = EIPP + EIPA+ Cpro EFPP EFPA
a5) Custo produto vendido
12.350,14 + 107.982,05 + 889.708,53 14.304,99 149.897,03 = 845.838,70
b) Demonstrativo de resultados do exerccio:
(=) Receita 2.350.000,00
(-) CPV 845.838,70
(=) Lucro bruto 1.504.161,30
(-) Despesas (*) 561.957,78
(=) LAIR 942.203,52
(-) IR 282.661,06 30% sobre o LAIR
(=) Lucro lquido 659.542,46
(*) As despesas so representadas pelas contas de despesas administrativas, despesas finan-
ceiras, pro labore e salrios da administrao.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


268 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)

ANLISE CLV (CUSTO X LUCRO X VOLUME)


UMA DECISO DE LTIMA HORA
Imagine que voc o proprietrio de um restaurante no centro da cidade de Curitiba, com
vrios concorrentes sua volta. Os jantares so servidos das 19:00 s 23:00 horas. Sua
maior demanda de clientes para o jantar ocorre entre as 20:30 e as 22:00 horas. A partir da
poucos clientes entram. Por alguma razo, hoje foi uma noite ruim, so 22:15 horas e pou-
cos comensais apareceram para o jantar. De repente, estacionam em frente a seu restauran-
te dois nibus de turismo, so cerca de 30 pessoas desejando jantar.
Os excursionistas no possuem muito dinheiro e comeam a barganhar. Supondo que o pre-
o mdio que voc cobra por prato de R$ 15,00 e que os excursionistas oferecem pagar R$
8,00 por prato, o que voc faz? Bem, em primeiro lugar, voc tem que saber quais so seus
custos, caso contrario, qualquer deciso ser um chute no escuro. Assim sendo, suponha
que seu custo fixo por prato de R$ 4,00 e seu custo varivel de R$ 6,00 por prato. E ago-
ra, o que voc faz?

A anlise custo lucro volume uma tcnica muito utilizada nas organi-
zaes, que permite estudar os relacionamentos que acontecem entre custos
incorridos, volume de produo ou nvel de atividade e receitas auferidas em
um determinado perodo, para medir sua influncia sobre o lucro. Os gestores
da organizao desejam saber como as decises que afetam o volume de pro-
duo afetaro os custos e as receitas. Apesar de existirem outros fatores que
afetam os custos, alm do volume de produo, importante e til para o
processo de deciso compreender o relacionamento entre o volume de pro-
duo, os custos e as receitas.
Para a anlise custo volume lucro, necessrio utilizar algumas su-
posies simplificadoras, a principal simplificao considerar que os custos
fixos continuam fixos independente do volume de produo e que os custos
variveis crescem de forma linear em relao a este volume de produo. Isto
normalmente vlido para uma determinada faixa de atividade de produo,
subordinada sua capacidade. Outras simplificaes so:
a) os preos de venda so constantes para qualquer nvel de atividade;
b) todos os custos podem ser classificados como sendo fixos ou variveis;
c) os preos das matrias-primas e insumos tambm permanecem con-
stantes para qualquer volume de compras;
d) durante o horizonte de planejamento, no haver mudanas na polti-
ca administrativa, no processo produtivo, na eficincia de homens e
mquinas, nem no controle de custos;
e) no caso de empresas que produzem mais de um tipo de produto, a
participao total dos produtos na receita antecipadamente conhe-
cida;
f) todos os produtos fabricados so vendidos.

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml


Captulo 5 Planejamento da capacidade de produo 269

PONTO DE EQUILBRIO
A anlise mais bsica da tcnica custo lucro volume calcula o ponto de
equilbrio mensal. O ponto de equilbrio representa a quantidade de produtos
produzidos e vendidos ou o nvel de atividade da organizao para o qual os
gastos (custos + despesas) se igualam s suas receitas. Em outras palavras, o
ponto de equilbrio serve para calcular o volume de negcios que a organizao
deve realizar para atingir o equilbrio, ou seja, no ter lucro nem prejuzo.
O volume de negcios no ponto de equilbrio pode ser calculado tanto em
unidades de produtos como em unidades financeiras. Quando as empresas
trabalham com mais de um tipo de produto, o que mais provvel que acon-
tea, o ponto de equilbrio, quando calculado em unidades de produtos, con-
sidera um valor mdio de custo e preo de venda para cada unidade.

Clculo do ponto de equilbrio


O clculo do ponto de equilbrio compara custos produtivos com a receita
obtida para os diversos volumes de produo/vendas, procurando determinar
a quantidade para a qual a receita equivale aos custos incorridos. A Figura 62,
a seguir, ilustra isto.
R = q x PVu
PONTO DE Onde:
Custo

CT = CF + CV
EQUILBRIO R = receita