Empreendedorismo: a necessidade de se aprender a empreender

Autoria: Ailton Carlos da Silveira, Giovanni Gonalves, Jardel Javarini Boneli, Niciane
Estevo Castro e Priscila Amorim Barbosa (Graduandos de Administrao Faculdade Novo
Milnio) e Daniele Jannotti S. Villena (Mestre em Administrao e Professora da Faculdade
Novo Milnio)

Resumo: Este artigo apresenta o empreededorismo como a criao de algo novo a partir da
identificao de uma oportunidade, a dedicao, a persistncia e a ousadia aparecem como
atitudes imprescindveis neste processo para se obter os objetivos pretendidos. Os riscos,
naturalmente presentes no empreender, devero ser previstos e calculados. Ainda,
contextualiza-se o empreendedorismo na conjuntura econmica brasileira, abordando quando
e de que forma surge a necessidade de se difundir uma cultura empreendedora e salienta a
distino entre empreendedor e administrador, no estando absorto da correlao existente
entre eles.

Palavras-chaves: Empreendedorismo;Empreendedor;Administrador;Planejamento.

INTRODUO
O conceito de empreendedorismo muito subjetivo, todos parecem conhecer, mas no
conseguem definir realmente o que seja. Essa subjetividade pode ser devido as diferentes
concepes ainda no consolidadas sobre o assunto ou por se tratar de uma novidade,
principalmente no Brasil, onde o tema se popularizou a partir da dcada de 90. A ascenso do
empreendedorismo vem paralelamente ao processo de privatizao das grandes estatais e
abertura do mercado interno para concorrncia externa. Da a grande importncia de
desenvolver empreendedores que ajudem o pas no seu crescimento e gere possibilidade de
trabalho, renda e maiores investimentos.
Por isso, nesse artigo props-se apresentar o que o empreendedorismo, seu histrico,
caractersticas de um empreendedor, bem como apontar as similaridades e diferenas entre o
empreendedor e o administrador, a fim de destacar a importncia de assumir ambos os papis.

1 EMPREENDEDORISMO: HISTRICO E DEFINIO

De acordo com o dicionrio eletrnico Wikipdia, empreendedorismo o movimento de
mudana causado pelo empreendedor, cuja origem da palavra vem do verbo francs
entrepreneur que significa aquele que assume riscos e comea algo de novo. Apesar do
empreendedorismo estar cada vez mais em evidncia nos artigos, revista, internet, livros e
aparentar ser um termo novo para os profissionais, um conceito antigo que assumiu
diversas vertentes ao longo do tempo. S no incio do sculo XX, a palavra
empreendedorismo foi utilizada pelo economista Joseph Schumpeter em 1950 como sendo, de
forma resumida, uma pessoa com criatividade e capaz de fazer sucesso com inovaes. Mais
tarde, em 1967 com K. Knight e em 1970 com Peter Drucker foi introduzido o conceito de
risco, uma pessoa empreendedora precisa arriscar em algum negcio. E em 1985 com Pinchot
foi introduzido o conceito de intra-empreendedor, uma pessoa empreendedora, mas dentro de
uma organizao.
Buscando ainda as razes do empreendedorismo, Dornelas (2001) faz um resgate histrico e
identifica que a primeira definio de empreendedorismo creditada a Marco Polo, sendo o
empreendedor aquele que assume os riscos de forma ativa, fsicos e emocionais, e o
capitalista assume os riscos de forma passiva. Na Idade Mdia, o empreendedor deixa de
assumir riscos e passa a gerenciar grandes projetos de produo principalmente com
financiamento governamental. E no sculo XVII, surge a relao entre assumir riscos e o
empreendedorismo. Bem como a criao do prprio termo empreendedorismo que diferencia
o fornecedor do capital, capitalista, daquele que assume riscos, empreendedor. Mas somente
no sculo XVIII, que capitalista e empreendedor foram complemente diferenciados,
certamente em funo do incio da industrializao.
Com as mudanas histricas, o empreendedor ganhou novos conceitos, na verdade, so
definies sob outros ngulos de viso sobre o mesmo tema, conforme Britto e Wever (2003,
p. 17), uma das primeiras definies da palavra empreendedor, foi elaborada no incio do
sculo XIX pelo economista francs J. B. Say, como aquele que transfere recursos
econmicos de um setor de produtividade mais baixa para um setor de produtividade mais
elevada e de maior rendimento. No sculo XX, tem-se a definio do economista moderno,
de Joseph Schumpeter, j citada acima sucintamente, o empreendedor aquele que destri a
ordem econmica existente pela introduo de novos produtos e servios, pela criao de

novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos e materiais

(SCHUMPETER, 1949, apud DORNELAS, 2001, p. 37).
Contudo, parece que uma definio de empreendedor que atende na atualidade de Dornelas
(2001, p. 37), que est baseada nas diversas definies vistas at ento,o empreendedor
aquele que detecta uma oportunidade e cria um negcio para capitalizar sobre ela, assumindo
riscos calculados. Caracteriza a ao empreendedora em todas as suas etapas, ou seja, criar
algo novo mediante a identificao de uma oportunidade, dedicao e persistncia na
atividade que se prope a fazer para alcanar os objetivos pretendidos e ousadia para assumir
os riscos que devero ser calculados.

2 FORMAO E CARACTERSTICAS DO EMPREENDEDOR

Existe a concepo do empreendedor nato, aquele que nasce com as caractersticas
necessrias para empreender com sucesso. No entanto, como se trata de um ser social,
influenciado pelo meio que em que vive, a formao empreendedora pode acontecer por
influncia familiar, estudo, formao e prtica.
Para Dolabella (1999, p. 12), para se aprender a empreender, faz-se necessrio um
comportamento pr-ativo do indivduo, o qual deve desejar aprender a pensar e agir por
conta prpria, com criatividade, liderana e viso de futuro, para inovar e ocupar o seu espao
no mercado, transformando esse ato tambm em prazer e emoo.
No campo cientfico e acadmico, a formao empreendedora pode ser caracterizada por
situaes que contribuem diretamente para que esta ao acontea. Entre elas, podem-se citar
duas caractersticas que incidem diretamente, a primeira a natureza da ao, caracterizada
por buscar fazer algo inovador ou diferente do que j feito. Neste ponto, o
empreendedorismo est ligado diretamente s modificaes de processos (ou de produtos). E
a segunda a falta ou inexistncia de controle sobre as formas de execuo e recursos
necessrios para se desenvolver a ao desejada, liberdade de ao.
Estes dois fatores so considerados importantes na ao empreendedora, uma execuo de
algo sem controle e sem mtodos com uma nova concepo. Isso no significa que todas as
aes de mudanas so empreendedoras. Ser se, ambos os quesitos estiverem presentes. Da

mesma forma, nem todas as aes desenvolvidas, com risco, sem controle dos processos so
aes empreendedoras, pois nem sempre so aes inovadoras.
Filon (1999), estabelece um modelo com quatro fatores fundamentais para que uma ao seja
empreendedora (viso, energia, liderana e relaes), visando formao do profissional
empreendedor. Destaca-se como principal caracterstica as relaes, a qual, segundo o autor,
se obtm os conhecimentos fundamentais e necessrios dentro de uma estrutura de mercado:
as informaes necessrias para a tomada de decises e o conhecimento da realidade do
mercado.
Atualmente, as organizaes possuem uma grande necessidade de buscar e desenvolver
profissionais com perfil empreendedor, devido ao fato de estes, serem os responsveis pelas
modificaes, criaes e vises inovadoras para se obter um destaque maior e uma
diferenciao positiva frente concorrncia.
Os empreendedores so visionrios, dotados de idias realistas e inovadoras, baseados no
planejamento de uma organizao, intervm no planejado e propem mudanas. O
empreendedor desenvolve um papel otimista dentro da organizao, capaz de enfrentar
obstculos internos e externos, sabendo olhar alm das dificuldades, com foco no melhor
resultado.
Alm das caractersticas acima comentadas, o empreendedor tem um perfil de liderana para
obter xito em suas atividades, como o grande responsvel em colocar em prtica as
inovaes, mtodos e procedimentos que props, dever estimular os envolvidos na realizao
das atividades, de forma a alcanar as metas traadas.

3 O EMPREENDEDORISMO NO BRASIL
Segundo Dornelas (2001), o empreendedorismo ganhou fora no Brasil somente a partir da
dcada 1990, com a abertura da economia que propiciou a criao de entidades como
SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) e SOFTEX
(Sociedade Brasileira para Exportao de Software). Antes desse momento o termo
empreendedor era praticamente desconhecido e a criao de pequenas empresas era limitada,
em funo do ambiente poltico e econmico nada propcio do pas. Porm, no significa que

no existiram empreendedores, deve-se salientar que muitos visionrios atuaram em um

cenrio obscuro, deram tudo de si, mesmo sem conhecerem formalmente finanas, marketing,
organizao e outros contedos da rea empresarial, a exemplo, o clebre industrial Francisco
Matarazzo, e tantos outros que contriburam para o desenvolvimento da economia do pas.
O SEBRAE amplamente difundido entre os pequenos empresrios brasileiros, com
finalidade de informar e dar suporte necessrio para a abertura de uma empresa, bem como
acompanhar atravs de consultorias seu andamento, solucionando pequenos problemas do
negcio. Este rgo est de certa forma, implantando a cultura empreendedora nas
universidades brasileiras, ao promover em parceria com outros pases, o Desafio SEBRAE,
uma competio entre acadmicos de vrias nacionalidades, que tm como tarefa, administrar
uma empresa virtual.
A SOFTEX foi criada para ampliar o mercado das empresas de software atravs da
exportao e incentivar a produo nacional, para isso foram desenvolvidos projetos para a
capacitao em gesto e tecnologia dos empresrios de informtica. Alm de alavancar o
desenvolvimento de tecnologias nacionais, essa entidade conseguiu atravs de seus
programas, popularizar no pas termos como plano de negcios (business plan) que at ento
eram ignorados pelos empresrios.
Apesar do pouco tempo, o Brasil apresenta aes que visam desenvolver um dos maiores
programas de ensino de empreendedorismo e potencializa o pas perante o mundo nesse
milnio. Dornelas (2001, p. 25 e 26) cita alguns exemplos:
1. Os programas SOFTEX e GENESIS (Gerao de Novas Empresas de
Software, Informao e Servio), que apiam atividades de
empreendedorismo em software, estimulando o ensino da disciplina em
universidades e a gerao de novas empresas de software (start-ups).
2. Aes voltadas capacitao do empreendedor, como os programas
EMPRETEC e Jovem Empreendedor do SEBRAE. E ainda o programa
Brasil Empreendedor, do Governo Federal, dirigido capacitao de mais
de 1 milho de empreendedores em todo pas e destinando recursos
financeiros a esses empreendedores, totalizando um investimento de oito
bilhes de reais.
3. Diversos cursos e programas sendo criados nas universidades brasileiras
para o ensino do empreendedorismo. o caso de Santa Catarina, com
programa Engenheiro Empreendedor, que capacita alunos de graduao
em engenharia de todo o pas. Destaca-se tambm o programa REUNE,
da CNI (Confederao Nacional das Indstrias), de difuso do
empreendedorismo nas escolas de ensino superior do pas, presente em
mais de duzentas instituies brasileiras.

4. A recente exploso do movimento de criao de empresas de Internet no

pas, motivando o surgimento de entidades com o Instituto e-cobra, de
apoio aos empreendedores das ponto.com (empresas baseadas em
Internet), com cursos, palestras e at prmios aos melhores planos de
negcios de empresas Start-ups de Internet, desenvolvidos por jovens
empreendedores.
5. Finalmente, mas no menos importante, o enorme crescimento do
movimento de incubadoras de empresas no Brasil. Dados da
ANPROTEC (Associao Nacional de Entidades Promotoras de
Empreendimentos de Tecnologias Avanadas) mostram que em 2000,
havia mais de 135 incubadoras de empresas no pas, sem considerar as
incubadoras de empresas de Internet, totalizando mais de 1.100 empresas
incubadoras, que geram mais de 5.200 empregos diretos.

Essas iniciativas so de suma importncia para os empreendedores brasileiros que apesar dos
percalos so fundamentais para a economia do pas. No entanto, necessrio que aes
governamentais resgatem o avano proveniente da iniciativa privada e de entidades nogovernamentais, valorizem a capacidade empreendedora dos brasileiros e solucionem os
problemas apontados no relatrio Global Monitor (GEM) - Monitor Global do
Empreendedorismo, organizado pela Babson College, EUA, e London School of Business,
Inglaterra, e realizado em 29 pases, apontou os seguintes resultados para o Brasil em 2001
(BRITTO; WEVER, 2003, p.20 e 21):
O Brasil possui um nvel relativamente alto de atividade empreendedora:
a cada 100 adultos, 14,2 so empreendedores, colocando-o em quinto
lugar do mundo. No entanto, 41% deles esto envolvidos por necessidade
e no por oportunidade;
As mulheres brasileiras so bastante empreendedoras: a produo de
38%, a maior entre os 29 pases participantes do levantamento;
A interveno governamental possui duas facetas: tem diminudo, mas
ainda se manifesta como um fardo burocrtico;
A disponibilidade de capital no Brasil se ampliou. Mas muitos
empreendedores brasileiros ainda percebem o capital como algo difcil e
custoso de se obter. Para piorar, os programas de financiamento
existentes no so bem divulgados;
A falta de tradio e o difcil acesso aos investimentos continuam a ser
principais impedimentos atividade empreendedora, o brasileiro no tem
o hbito de fazer planos para o longo prazo, devido conjuntura
econmica do pas. Nos pases desenvolvidos, perfeitamente comum o
financiamento de imveis, com planos que levam de dez a trinta anos
para serem liquidados. Existe uma necessidade urgente de estimar as
prticas de investimentos;
O tamanho do pas e suas diversidades regionais exigem programas
descentralizados. As diferenas regionais de cultura e infra-estrutura
tambm exigem uma abordagem localizada do capital de investimento e
dos programas de treinamento;
Infra-estrutura precria e pouca disponibilidade de mo-de-obra
qualificada tm impedido a proliferao de programas de incubao de
novos negcios fora os centros urbanos;

O ambiente poltico e econmico tem aumentado o nvel de risco e

incerteza sobre a estabilidade e o crescimento. Sobreviver em uma
economia completamente instvel extremamente complicado, devemos
ressaltar ainda, que no Brasil no existem polticas industriais concretas,
as polticas aqui existentes giram em torno de subsdios e tarifas, polticas
protecionistas so nocivas economia, pois agindo desta forma, o pas
pode ser vtima de polticas intervencionistas por parte de outros pases, o
que dificulta as exportaes. Contudo, a consolidao do capital de risco
e o papel do Angel (anjo- investidor pessoa fsica) tambm esto se
tornando realidade, motivando o estabelecimento de cenrios otimistas
para os prximos anos;
Existe uma necessidade de aprimoramento no sistema educacional como
um todo o que estimular a cultura empreendedora entre os jovens
adultos;
No h proteo legal dos direitos de propriedade intelectual, altos custos
para registros de patentes no pas e fora dele e parcos mecanismos de
transferncia tecnolgica. As universidades ainda esto isoladas da
comunidade de empreendedores.

Portanto, percebe-se que o incio da difuso do empreendedorismo no Brasil, nasce por

convenincia do governo e sobrevivncia de muitos trabalhadores que saram das grandes
estatais aps o processo de privatizao. A partir disso, o governo se prope a fornecer
subsdios, acima citados, para que os trabalhadores tivessem a possibilidade de contribuir para
o desenvolvimento e a gerao de emprego no Brasil.

4 EMPREENDEDOR X ADMINISTRADOR
Uma das grandes diferenas entre o empreendedor e as pessoas que trabalham em
organizaes que o empreendedor define o objeto que vai determinar seu prprio futuro
(Filion, 1999). Ou seja, apesar das similaridades nas funes empreendedoras e
administradoras, conceituadas desde a abordagem clssica pelos atos de planejar, organizar,
dirigir e controlar existe o diferencial visionrio caracterstico dos empreendedores.
Por essa caracterstica, o empreendedor direciona as atividades para o aspecto estratgico das
organizaes, enquanto o administrador limita e coordena as atividades dirias. Segundo
Dornelas (2001), as diferenas entre os domnios empreendedor e administrativo podem ser
comparadas em cinco dimenses distintas de negcio: orientao estratgia, anlise das
oportunidades, comprometimento dos recursos, controle dos recursos e estrutura gerencial.
Conforme detalhado no quadro abaixo:

Domnio
Empreendedor

Domnio
Administrativo

Presses nessa
direo

Presses nessa
direo

Dimenses-chave do
negcio

Mudanas Rpidas:

Tecnolgicas
Valores sociais
Regras polticas

Dirigido pela
percepo de
oportunidades

Orientaes para
ao; decises
rpidas;
gerenciamento de
risco.

Revolucionrio
com curta durao

Falta de
previsibilidade das
necessidades; falta
de controle exato;
necessidade de
aproveitar mais
oportunidades;
presso por mais
eficincia.

Em estgios
peridicos com
mnima utilizao
em cada estgio

Risco de
obsolescncia;
necessidade de
flexibilidade.

Coordenao das
reas-chave de
difcil controle;
desafio de legitimar
o controle da
propriedade; desejo
dos funcionrios de
serem
independentes.

Uso mnimo dos

recursos existentes
ou aluguel dos
recursos extras
necessrios

Informal, com
muito
relacionamento
pessoal.

Dirigido pelos
recursos atuais sob
controle

Critrios de
medio de
desempenho;
sistemas e ciclos de
planejamento.

Anlise das
oportunidades

Revolucionrio de
longa durao

Reconhecimento de
vrias alternativas;
negociao da
estratgia; reduo
do risco.

Comprometimento
dos recursos

Deciso tomada
passo a passo, com
base em um
oramento.

Reduo dos riscos

pessoais; utilizao
de sistemas de
alocao de capital
e de planejamento
formal.

Habilidade no
emprego dos
recursos

Poder, status e
recompensa
financeira; medio
da eficincia;
inrcia e alto custo
das mudanas;
estrutura da
empresa.

Formal, com
respeito
hierarquia.

Necessidade de
definio clara de
autoridade e
responsabilidade;
cultura
organizacional;
sistemas de
recompensa; inrcia
dos conceitos
administrativos.

Orientao
estratgica

Controle dos
recursos

Estrutura gerencial

Quadro 1: Comparao dos domnios empreendedores e administrativos (adaptado de Hisrich, 1986).

Fonte: Dornelas (2001, p. 34 e 35).

Conforme se percebe a partir do quadro, um empreendedor est sempre com foco em futuro e
o administrador, principalmente no presente, seria impossvel escolher um destes perfis como
melhor que o outro, afinal o ideal que todo administrador seja empreendedor e vice-versa,
porm isso nem sempre se faz necessrio, depende da posio que o sujeito ocupa numa

empresa, do ideal de vida, do planejamento para seu patrimnio entre outras motivaes. E
ainda, de acordo com o quadro, o empreendedor privilegia as pessoas como fonte de obteno
de resultado, ao contrrio o administrador privilegia regras e procedimentos. A palavra
estratgia define bem o empreendedor e para definir administrador seria planejamento e
controle.
No Quadro 2 encontra-se uma comparao entre as caractersticas de um empreendedor e de
um gerente tradicional. importante lembrar que a difuso da necessidade de empreender
muito recente.
Temas
Motivao
principal
Referncia de
tempo

Gerentes Tradicionais
Promoo e outras recompensas
tradicionais da corporao, como
secretria, status, poder etc.
Curto prazo, gerenciando oramentos
semanais, mensais etc. e com
horizonte de planejamento anual

Empreendedores
Independncia, oportunidade para criar
algo novo, ganhar dinheiro
Sobreviver e atingir cinco a dez anos de
crescimento do negcio

Atividade

Delega e supervisiona

Envolve-se diretamente

Status

Preocupa-se com o status e como

visto na empresa

No se preocupa com o status

Como v o risco

Com cautela

Assume riscos calculados

Falhas e erros

Tenta evitar erros e surpresas

Aprende com erros e falhas

Decises

Geralmente concorda com seus

superiores

Segue seus sonhos para tomar decises

A quem serve

Aos outros (superiores)

A si prprio e a seus clientes

Histrico
familiar

Membros da famlia trabalharam em

grandes empresas

Membros da famlia possuem pequenas

empresas ou j criaram algum negcio

Relacionamento
com outras
pessoas

A hierarquia a base do
relacionamento

As transaes e acordos so a base do

relacionamento

Quadro 2: Comparao entre gerentes tradicionais e empreendedores (Hisrich, 1998)

Fonte: Dornelas (2001. p. 36).

O quadro acima mostra que ao gerente tradicional cabia gerenciar os recursos disponveis
enquanto que ao empreendedor cabe multiplicar os recursos e utiliz-los de forma
surpreendente em favor prprio, da sociedade e do pas.

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Dados os dois quadros, no se pode fazer uma comparao direta entre um gerente tradicional
e um administrador, isso seria ofensivo para o segundo, visto que o administrador no deve
ser tradicional, pois o ambiente sob o qual administra muda e exige mudanas rpidas e
contnuas, portanto apesar de algumas caractersticas serem similares existe um abismo entre
gerentes tradicionais e administradores.
Para finalizar, considera-se o planejamento com viso de futuro um dos principais diferenciais
entre o empreendedor e o administrador. Porm, se planejar uma das funes bsicas do
administrador, apontadas na abordagem clssica, Dornelas (2001, p. 37) considera isso um
paradoxo pois, o empreendedor estaria sendo um administrador completo, que incorpora as
vrias abordagens existentes sem se restringir a apenas uma delas e interage com seu
ambiente para tomar as melhores decises.

5 CONCLUSO
Conclui-se que, o conceito de empreendedorismo no teve grande variao no tempo. Existe,
normalmente, uma confuso entre empreendedores e administradores, porm a partir do
levantamento bibliogrfico realizado percebeu-se que, nem sempre um administrador
empreendedor e vice-versa, mesmo que isso seja desejvel. Para um administrador possuir ou
desenvolver caractersticas empreendedoras pode ser til para olhar mais longe, ter uma viso
de futuro que lhe permita planejar o presente.
E de outro lado, nem todos os profissionais em uma organizao sero empreendedores,
dependendo da atividade isso nem desejvel, visto que o empreendedor precisa ter ao lado
pessoas com caractersticas diversas para enriquecer sua equipe e garantir diferentes olhares.
Existem empreendedores natos, porm existe tambm a possibilidade de desenvolver
caractersticas empreendedoras, por isso o Sebrae, Senai, Senac, e muitas escolas de
administrao, economia, engenharia, dentre outras possuem na grade curricular uma
disciplina voltada ao empreendedorismo.
Portanto, empreendedor o diferencial numa organizao. Diferencial este que fazendo uma
analogia a uma pea automotiva pode representar uma pea que une, como as engrenagens do
motor s rodas, ou seja, ela que faz com que todo o conjunto se movimente dando s rodas a
fora e assumindo todos os riscos previamente calculados, impactos que sero causados pelo

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caminho a ser tomado. A diferena entre o diferencial mecnico e diferencial empreendedor

que, o mecnico tem um lugar especfico e o empreendedor no, mesmo assim continua ser
uma pea importante para o sucesso de uma organizao.

REFERNCIAS
BRITTO, Francisco; WEVER, Luiz. Empreendedores brasileiros: vivendo e aprendendo com
grandes nomes. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
DOLABELA, Fernando. O segredo de Lusa. So Paulo: Cultura Editores Associados, 1999.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. Rio de
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FILION, Luis Jacques. Empreendedores e Proprietrios de Pequenos Negcios. Revista USP
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