Gestão do Conhecimento, Inteligência Competitiva e

Estratégia Empresarial:
em busca de uma abordagem integrada

Maria Fatima L. Stollenwerk

Engenheira senior da PETROBRAS e professora do Curso de Especialização em Inteligência
Competitiva - CEIC organizado pelo IBICT/CNPq, INT/MCT e UFRJ/ECO.

Engenheira química pela UFRJ com M.Sc. em Gestão Tecnológica pela University of
Manchester – UK e DEA em Ciência da Informação e Comunicação pela Université Aix-
Marseille III - França. Doutoranda em Inteligência Competitiva na Université Aix-Marseille III –
França. Especialista em Cenários, Estratégia e Inteligência Competitiva.
E-mail: stoll@unisys.com.br

Endereço Postal e Telefone

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21035 -900 – Rio de Janeiro - RJ
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 Gestão do Conhecimento, Inteligência Competitiva e
Estratégia Empresarial:
em busca de uma abordagem integrada
Maria Fatima L. Stollenwerk

RESUMO

Os principais conceitos e modelos associados à Gestão do Conhecimento são analisados

dentro de uma perspectiva de aplicação no processo de formação da Estratégia na empresa. As
diversas correntes de Gestão Estratégica são revistas da literatura, destacando-se as mais
recentes, que enfatizam os recursos e as competências organizacionais e incorporam novos
conceitos, tais como Inteligência Competitiva e Competências Essenciais. Essa análise
bibliográfica visa apoiar o desenvolvimento de um modelo que integre Gestão do
Conhecimento, Inteligência Competitiva e Estratégia Empresarial para fins de aplicação em
organizações que estejam atuando em ambientes hipercompetitivos ou atravessando novas
realidades institucionais e regulatórias. Conceitos e práticas de Aprendizagem Organizacional
são incluídas nessa análise pela estreita relação que guardam com os temas abordados,
favorecendo a construção do referido modelo.

ABSTRACT

The main concepts and models associated to Knowledge Management are analyzed within the
perspective of how managers might build Knowledge Management into the Strategy Process in
their organizations. The different “schools” of Strategic Management are reviewed from the
specialized literature, being distinguished the most recent approaches, those that emphasize
organizational resources and introduce new concepts such as Competitive Intelligence and Core
Competence. To achieve or sustain business success, more than ever, firms must often adapt
rapidly to unforeseen moves from competitors, customers, or suppliers. Thus, firms must
permanently be alert for signals of shifting conditions in their business environment, including
technological changes and new institutional and regulatory realities. This bibliographical analysis
attempts to support the development of a framework that integrates Knowledge Management,
Competitive Intelligence and Strategy, aiming at organizations which are in hypercompetitive or
turbulent environments. Concepts and practices of Organizational Learning are included in this
analysis to help the construction of such an integrated model.

2
INTRODUÇÃO

Gestão do Conhecimento e Inteligência Competitiva têm crescido em importância nos últimos

cinco anos, consolidando-se hoje como fortes tendências na área de gestão empresarial. As
experiências pioneiras nos EUA e Europa traduziram-se em resultados significativos, fato que
tem estimulado sua adoção por um número cada vez maior de empresas e organizações. Por
outro lado, surgiram nos últimos anos novas abordagens para a área de Estratégia, mais
notadamente as centradas nos recursos internos e competências das organizações. Em geral,
Gestão do Conhecimento vem sendo abordada em separado das outras duas disciplinas. Muito
do que existe hoje na literatura especializada trata da filosofia, dos fundamentos e dos diversos
conceitos associados ao processo de Gestão do Conhecimento, incluindo inúmeros modelos -
descritivos e prescritivos - e estudos de casos. Vê-se, portanto, bastante espaço ainda para
abordagens conceituais que integrem Gestão do Conhecimento a outras disciplinas, assim
como discussões sobre a incorporação dos conceitos e princípios da Gestão do Conhecimento
à formação e desdobramento da Estratégia Empresarial e vice-versa.

Considera-se que a formação da Estratégia Empresarial é um processo intensivo em

conhecimento, que contempla a identificação e desenvolvimento das competências essenciais
da organização; a geração e aplicação de conhecimento sobre as forças competitivas e forças
do macroambiente onde a organização atua, para citar alguns exemplos. Dada essa
característica intrínseca do processo de formação da Estratégia Empresarial, acredita-se na
oportunidade de se construir uma visão integrada "Gestão do Conhecimento, Inteligência
Competitiva e Estratégia Empresarial” para fins de aplicação em organizações que estejam
atuando em ambientes hipercompetitivos ou atravessando novas realidades institucionais e
regulatórias. Pode-se prever que a adoção dessa nova abordagem traga inúmeros benefícios
para tais organizações, como: fortalecimento das competências essenciais (Hamel e Prahalad1),
contribuição para a formação da cultura da Sociedade do Conhecimento (Drucker 2) e melhoria
de seus indicadores de desempenho (Kaplan e Norton3). Autores como Davenport e Prusak4
corroboram nossa visão, quando ressaltam que, dentre os fatores de sucesso de um projeto de
Gestão do Conhecimento, os mais importantes são: alinhamento com a cultura; liderança e
focalização estratégica (business value).

PRINCIPAIS MODELOS CONCEITUAIS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO

São inúmeros os modelos e conceitos associados à Gestão do Conhecimento disseminados

nos últimos cinco anos. Segundo Barclay e Murray 5, as abordagens variam de acordo com a
ênfase em: 1) culturais, com ênfase nas relações humanas; 2) de reengenharia, com ênfase
nas tecnologias de informação e processos de negócio; e 3) pensamento sistêmico, com ênfase
na compreensão de todo o sistema e das interdependências dos fatores internos e externos que
influenciam a organização. De forma análoga, Sveiby 6 classifica os diversos modelos conforme
sua orientação em dois grandes grupo: 1) orientados para a gestão da informação; 2)

3
orientados para aprendizagem organizacional e competências. De uma forma geral, pode-se
ainda classificá-los quanto ao conteúdo em: descritivos e prescritivos, ou ainda em função da
complexidade em: simples, intermediários e avançados (Allee 7). Busca-se aqui apresentar os
principais modelos, sem uma preocupação maior de classificá-los, mas sim de procurar extrair o
essencial à construção da visão integrada "Gestão do Conhecimento, Inteligência Competitiva e
Estratégia Empresarial" para as organizações.

A Gestão do Conhecimento na Visão de Wiig: os três pilares

Segundo Wiig 8, os fundamentos da Gestão do Conhecimento se apoiam em três pilares,

representados pelas seguintes funções:

1. explorar o conhecimento e sua adequação;

2. avaliar os benefícios e o valor do conhecimento;

3. gerenciar conhecimento de forma ativa.

9
Wiig afirma que cada uma dessas funções requer, por sua vez, conhecimentos associados à
aplicação de métodos, ferramentas e tecnologias, assim como abordagens de aprendizagem,
descritos em profundidade em sua obra.

Para efeito do presente trabalho, buscou-se analisar o potencial de aplicação dos métodos e
10
abordagens descritos por Wiig , correlacionando-os às funções acima e à formação da
Estratégia Empresarial nas organizações:

! elaboração de mapas de conhecimento sobre práticas e métodos de formação da Estratégia

Empresarial (1);

! elaboração de mapas de conhecimento referentes às práticas e métodos de Gestão do

Conhecimento (1);

! elaboração de mapas de conhecimento referentes às práticas e métodos de Inteligência

Competitiva (1);

! análise das principais fontes de informação e métodos de análise para Inteligência

Competitiva e Estratégia Empresarial, avaliando os benefícios potenciais e o valor do
conhecimento a ser gerado (2);

! diagnóstico do estágio atual da Gestão do Conhecimento e dos processos de Inteligência

Competitiva e de formação da Estratégia Empresarial na organização, utilizando gráficos de
navegador de capital intelectual apresentados por Wiig (2);

! construção e gerenciamento de portfolio de conhecimentos da organização necessários

para a formação da Estratégia e a institucionalização da Inteligência Competitiva (3);

4
! criação e gerenciamento das redes de conhecimento e aprendizagem em Planejamento
Estratégico; Cenários; Inteligência Competitiva; Gestão Estratégica de RH e Gestão
Estratégica de Tecnologia dentre outros temas associados (3);

! criação e adoção de uma abordagem integrada Gestão do Conhecimento, Inteligência

Competitiva e Estratégia Empresarial (3).

A Gestão do Conhecimento segundo Leonard-Barton: competências essenciais para a

construção do conhecimento
11
Leonard-Barton associa a construção do conhecimento a quatro atividades consideradas, na
sua opinião, cruciais para uma organização baseada no conhecimento:

! buscar soluções criativas, de forma compartilhada, para os problemas atuais;

! implementar e integrar novas metodologias e ferramentas nos processos atuais;

! experimentar, construir protótipos e realizar projetos-piloto para construir competências

para o futuro;

! importar e absorver metodologias e tecnologias externas.

12
Na abordagem de Leonard- Barton , as atividades acima são influenciadas, por sua vez, por
competências essenciais que se traduzem em vantagens competitivas para a organização. Tais
competências são construídas ao longo do tempo e não podem ser imitadas facilmente pela
concorrência. As quatro competências identificadas nessa abordagem são:

! conhecimentos e habilidades dos indivíduos;

! sistemas físicos (competências acumuladas na construção ou uso de sistemas de

informação, bases de dados, software e equipamentos);

! sistemas gerenciais (processos organizados para acumulação e desdobramento de

recursos e capacidades, criando canais para que o conhecimento seja acessado e flua.
Incluem os processos educacionais e sistemas de incentivos e recompensas);

! valores e normas da organização (que ditam as diretrizes e princípios éticos para a criação
e gestão do conhecimento na organização).

A Gestão do Conhecimento segundo Nonaka e Takeuchi: ciclo criativo do conhecimento

Nonaka e Takeuchi 13 destacam a importância de dois tipos de conhecimento na organização:

! explícito: pode ser transmitido por meio de linguagem formal, mas representa somente a
ponta do iceberg de todo o corpo do conhecimento possível;

! tácito: pode ser transmitido principalmente a partir do exemplo e da convivência, por estar
profundamente enraizado na ação.

5
Segundo os autores, o conhecimento é gerado na organização a partir da interação contínua e
encadeada de quatro processos de transmissão de conhecimento:

! combinação (de conhecimento explícito para explícito);

! internalização (de conhecimento explícito para tácito);

! socialização (de conhecimento tácito para tácito);

! externalização ( de conhecimento tácito para explícito).

Na Gestão do Conhecimento organizacional, os autores identificam ainda três condições que

favorecem a criação efetiva do conhecimento, referindo-se ao processo de criação do
conhecimento e da aprendizagem organizacional: caos criativo; redundância e diversidade.
Essas condições serão descritas adiante na parte que trata de Aprendizagem Organizacional.

Gestão do Conhecimento segundo Speck e Spijkevert: a importância da reflexão e

avaliação
14
Speck e Spijkevert propõem um ciclo de quatro estágios para a gestão do conhecimento:
conceituar, refletir, agir e fazer uma retrospectiva. A fase de conceituação enfatiza os ganhos
com novos insights, gerados da exploração, classificação e modelagem de conhecimentos já
existentes. Durante a etapa de reflexão, os conhecimentos atuais são avaliados segundo
determinados critérios e as necessidades de desenvolvimento são definidas, seguindo-se um
plano de desenvolvimento para a organização. Durante a etapa de ação, o plano é posto em
prática: novos conhecimentos são desenvolvidos, disseminados, combinados e acrescentados
à base de conhecimento da organização. Finalmente, ao se fazer a retrospectiva do ciclo,
reconhece-se os efeitos e resultados das ações realizadas, comparando-se situações anteriores
com as novas, decorrentes da geração de conhecimentos. Assim como nos modelos anteriores,
os autores apontam os fatores que impactam a gestão do conhecimento nas organizações:
cultura, motivação dos indivíduos, estrutura organizacional, gestão e tecnologia da informação.
Reconhecem que fatores externos também poderão influenciar o modelo, porém descrevem
somente os internos.

Conhecimento Organizacional como Ativo Intangível: o modelo de Sveiby

15
O modelo de Sveiby traz o conceito de conhecimento organizacional como ativo intangível.
Segundo o autor, conhecimento organizacional compõe-se de:

! estrutura externa (marcas e relações com clientes, fornecedores e parceiros);

! estrutura interna (organização; gestão; estrutura jurídica; sistemas; atitudes; P&D e

software);

! competência individual (educação, experiência e base de conhecimento individual).

6
O modelo preconiza que os indivíduos usam suas habilidades e a base de conhecimento para
agir em função dos objetivos da organização, criando ativos tangíveis e intangíveis. Quando as
competências individuais são direcionadas para organizações externas (relações com clientes,
fornecedores e parceiros), elas contribuem para o fortalecimento da chamada estrutura externa.
No caso dos esforços serem direcionados para dentro da organização, reforçam ou criam
estruturas internas (redes internas de competências).

Capital Intelectual: capital humano, capital organizacional e capital do cliente

16 17
Edvinsson e Malone e Stewart descrevem um modelo de gestão do conhecimento com
ênfase em três tipos de recursos organizacionais e seus inter-relacionamentos:

! capital humano: conhecimento que cada indivíduo da organização possui e sua

capacidade de gerar novos conhecimentos;

! capital organizacional: conhecimento institucionalizado sob a forma de estruturas,

processos e cultura da organização;

! capital do cliente: traduz-se pela percepção de valor pelo cliente, ao fazer negócios com
determinado fornecedor de bens e serviços.

Os autores tratam esse conjunto de recursos e suas relações como sendo o capital intelectual
da organização. A lógica do modelo é que, ao maximizar os inter-relacionamentos entre os três
tipos de capital, a organização aumenta seu espaço de criação de valor e consequentemente
18
suas fontes de vantagens competitivas. Nesse sentido, Miller ressalta que os gerentes que
quiserem aumentar o capital intelectual da organização têm que ser capazes de expandir a
expertise; encorajar a inovação e exercitar a integridade. Segundo ele, na verdade, essas são
as três competências essenciais do capital intelectual.

Organizações do Conhecimento: proposta de Beckman e Liebowitz

19
Beckman e Liebowitz propõem um modelo para organizações do conhecimento, que
congrega muitos dos aspectos já vistos nos modelos anteriores, mas que se diferencia dos
demais por tratar do alinhamento estratégico com as chamadas competências essenciais
(conceito que será abordado adiante na parte que trata de Estratégia Empresarial). Advogam
que a Gestão do Conhecimento pode ser conduzida de forma estratégica nas organizações por
meio de oito estágios: identificar, capturar, selecionar, armazenar, compartilhar, aplicar, criar e
vender conhecimento. A seguir, a descrição dos oito estágios:

! identificação: a organização (ou equipe) deve determinar as competências essenciais,

reconhecendo as capacidades e domínios do conhecimento correspondentes às referidas
competências e avaliando o nível interno de expertise em cada um desses domínios. Em

7
 seguida, define que conhecimentos e habilidades serão necessários para diminuir ou
eliminar o gap entre o nível de expertise atual e o desejado para a organização/equipe;

! captação: a organização deve buscar obter esse conhecimento de fontes internas ou

externas, formais ou informais, e documentar ou formalizar de alguma forma o
conhecimento obtido;

! seleção e validação: a organização deve avaliar o valor do conhecimento formalizado e

filtrá-lo para extrair o conhecimento mais apropriado para a organização (validação), tendo
em mente sua aplicação futura;

! armazenagem: consiste de classificar o conhecimento já validado e armazená-lo na

memória organizacional ou base interna de conhecimento;

! compartilhamento: a organização deve dispor de um sistema de indexação e disseminação

que permita que o conhecimento possa ser recuperado quando os usuários e decisores
necessitarem.

! aplicação: a organização aplica o conhecimento em processos decisórios, soluções de

problemas, processos de inovação e aprendizagem.

! criação: a organização deve detectar novos conhecimentos por meio de diversos processos
e métodos como: benchmarking e melhores práticas; relacionamento com clientes
(percepção de novas demandas); experimentação, datamining e análise de portfolio de
competências (explorando o quadrante: o que a organização não sabe que não sabe), para
citar alguns exemplos;

! venda: finalmente, quando a organização oferece e vende melhores ou novos serviços e

produtos, fechando esse ciclo de oito estágios, ela está capitalizando seu conhecimento
organizacional.
20
Greengard corrobora a lógica desse modelo, ao afirmar que “no futuro, para que as
organizações se mantenham competitivas, elas terão que abandonar as idéias de guardar
informação e passar a compartilhar conhecimento”. Ressalta ainda o papel crucial dos recursos
humanos e da cultura em projetos de Gestão do Conhecimento nas organizações.

Hansen et al. 21 alertam as organizações e gerentes sobre a importância da escolha do modelo

e estratégia de implantação de seus projetos de Gestão do Conhecimento. Segundo eles, a
estratégia de implantação e o modelo devem ser apropriados para cada tipo de negócio,
devendo ser, portanto, orientados pela estratégia empresarial e suas competências essenciais
(negócios atuais e potenciais).
22
Finalmente, Allee faz uma avaliação sistêmica sobre Gestão do Conhecimento, define doze
princípios básicos e propõe um conjunto de ferramentas e métodos visando facilitar o

8
alinhamento do projeto à estratégia empresarial, bem como aos princípios e valores e ao senso
de identidade da organização. Por suas características sistêmica e prescritiva, o conteúdo de
seu trabalho mais recente (Allee23), deverá ser mais explorado pelas organizações durante a
fase de implantação do modelo integrado, cujas bases conceituais são descritas nesse artigo.

Abordagens Complementares e Relatos de Casos

Abordagens complementares propostas por firmas de consultoria estão descritas nos seguintes
24 25
trabalhos: Ernst & Young (Wah ; Ruggles e Ernst & Young26); Pricewaterhouse Coopers
27 28 29
(Havens e Knapp e Coles ) e Entovation (Amidon ). Por se tratar de modelos prescritivos,
os referidos trabalhos deverão também ser mais explorados pelas organizações durante a fase
de implantação do modelo integrado, podendo servir, inclusive, como referenciais de
comparação para as equipes de implantação.

Os relatos da prática da Gestão do Conhecimento em empresas, como por exemplo Dow

30
Chemical, Chevron e Silicon-Graphics (Allee ); BP, Mobil, Skandia, IBM e McKinsey
31 32 33
(Davenport e Prusak ); HP Consulting (Martiny ); e Toshiba (Inkpen ), poderão ser
classificados e organizados em um “banco de casos” , o qual deverá ser atualizado de forma
sistemática.

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

A questão da aprendizagem organizacional é incluída nessa análise bibliográfica, por ser

considerada uma forte aliada dos modelos descritos anteriormente. As concepções aqui
apresentadas foram extraídas de uma revisão recente e extensa da literatura especializada
34
(Sandelands ) e visam explicitar a estreita relação que guardam com os modelos de Gestão
do Conhecimento, favorecendo a futura construção da abordagem integrada com Inteligência
Competitiva e Estratégia Empresarial.

Aprendizagem Organizacional segundo Senge: as cinco disciplinas

35
A concepção de Senge é bastante adequada para projetos de Gestão do Conhecimento, em
geral, e para o aperfeiçoamento da formação da Estratégia Empresarial em organizações que
estejam atuando em ambientes hipercompetitivos ou vivenciando novas realidades
institucionais e regulatórias.
36
Segundo Senge ; a aprendizagem organizacional pode ser desenvolvida por meio da prática
de cinco disciplinas:

! pensamento sistêmico: compreensão da realidade além de seus eventos, percebendo-se os

padrões de comportamento dos sistemas e as interdependências dos inúmeros fatores
internos e externos que influenciam a organização;

9
! domínio pessoal: criação de uma visão de futuro pessoal e de senso de objetividade.
Domínio aqui não significa poder e sim um elevado grau de proficiência, aprendizagem
contínua e capacidade de atingir metas e resultados;

! modelos mentais: capacidade de questionamento permanente de nossas ações, frutos de

modelos mentais construídos e muitas das vezes enraizados. A disciplina consiste em abrir
a mente para novos modelos e paradigmas, aumentando-se com isso a capacidade de
aprendizagem;

! construção da visão compartilhada: criação de uma visão compartilhada de futuro que

promova um comprometimento voluntário, capaz de criar um senso de comunidade que
permeie a organização, garantindo o foco da aprendizagem coletiva;

! aprendizagem em equipe: desenvolvimento da capacidade de diálogo entre os membros da

equipe, permitindo que o grupo descubra novas percepções e idéias que jamais seriam
obtidas individualmente.
37
Segundo Senge , a prática dessas disciplinas gera um ciclo permanente de aprendizagem
profunda, onde novas capacidades e competências levam a novas percepções, que, por sua
vez, podem mudar as atitudes e crenças da organização, realimentando o ciclo de
aprendizagem.

Aprendizagem Organizacional segundo Garvin: enfoque de melhoria contínua

38
Para Garvin , uma organização que aprende é aquela capaz de criar, adquirir e transferir
conhecimento e de modificar o seu comportamento, refletindo os novos conhecimentos e
percepções. Ele descreve cinco práticas para que a organização possa aprender sempre:

! resolução sistemática de problemas;

! experimentação;
! aprendizagem com a história passada (lições aprendidas);
! aprendizagem com os outros;
! difusão do conhecimento pela organização.
Destaca a importância de se medir o aprendizado para que se possa gerenciá-lo e sugere uma
auditoria que contemple os três níveis de aprendizagem:

! cognitiva (pensar diferente);

! comportamental (agir diferente);
! melhoria de desempenho (obter melhores resultados).

Aprendizagem Organizacional segundo Nonaka e Takeuchi: criação efetiva

Esses autores apontam três condições que favorecem a criação efetiva do conhecimento,
referindo-se à aprendizagem organizacional:

10
! caos criativo: acontece em momentos de crise. Caracteriza-se por desafios e aumento de
tensão, provocando uma concentração de esforços na formulação e resolução dos
problemas;

! redundância: justaposição consciente de informações, atividades e responsabilidades que

encoraja a comunicação freqüente e ajuda na criação de uma base cognitiva comum.
Favorece um clima de cooperação e confiança mútua, pelo entendimento sobre o que os
outros estão fazendo e quais são as atividades conjuntas ou interfaces;

! diversidade: na medida que a quantidade de informação a ser processada aumenta pela

redundância consciente ou por outros fatores, é importante que as pessoas saibam quem
possui qual informação para o acesso instantâneo, quando necessário. A diversidade evita
que o volume de informação fique aciima das capacidades cognitivas individuais (Nonaka e
Takeuchi 39).

Aprendizagem Organizacional segundo Peters: afinal, o que se deve aprender?

Peters40 recomenda seis áreas nas quais um processo de aprendizagem organizacional deve
se concentrar:
41
! aprofundar os conhecimentos e habilidades individuais requeridos pela função (Garvin ); e
42
exercer o domínio pessoal, segundo o modelo de Senge ;

! aprender como criar alinhamento na organização, de forma que os indivíduos possam agir
com liberdade aparente, fazendo a "coisa certa" sem a necessidade de supervisão direta.
Alinhamento entre a estratégia e a cultura (Collins e Porras43);

! aprender sobre o futuro, realizando planejamento baseado em cenários e desenvolvendo a

competência de antecipar ameaças e oportunidades para a organização (Geus44);

! aprender sobre o ambiente operacional e a logística dos negócios (supply-chain);

! aprender como desafiar os paradigmas existentes. Aprendizagem por meio da criação de

novos modelos mentais (Senge45 ; Nonaka e Takeuchi 46);

! desenvolver e preservar a memória organizacional: habilidade de capturar, armazenar e

acessar conhecimentos e expertise interna (Nonaka e Takeuchi 47).

11
ESTRATÉGICA EMPRESARIAL: CONCEITOS E ABORDAGENS NA DIREÇÃO DA GESTÃO
DO CONHECIMENTO

Por ser uma disciplina mais antiga do que Gestão do Conhecimento, pode-se imaginar a
infinidade de conceitos e abordagens que a integram: definição de visão e missão; análise
competitiva; inteligência competitiva ou de negócios; monitoração do ambiente externo
(environmental scanning); análise de portfolio; matriz SWOT
(forças/fraquezas/oportunidades/ameaças); balanced scorecard; competências essenciais,
cadeia de valor; construção de cenários e análise de stakeholders, para citar alguns exemplos
(Drew 48).
49
Considerando essa diversidade, Mintzberg, Ashlstrand e Lampel escreveram recentemente
um livro chamado “Strategy Safari”, retratando e comparando as diferentes “escolas” da
formação da estratégia, sob a forma de um verdadeiro guia para uma excursão nas diversas
estradas desse campo. Elas variam desde a abordagem tradicional, passando pela estratégias
50 51
competitivas de Porter , até as mais recentes como hipercompetição (D’Aveni ); coo-petição
52
(Nalebuff e Brandenburger ); e competição baseada nos recursos e competências
organizacionais (Barney 53; Grant 54; Hamel e Prahalad 55).

Tendo em vista a questão central de nosso trabalho, a ênfase da análise bibliográfica sobre
Formação da Estratégia recai sobre a última abordagem, destacando-se os conceitos de
Competências Essenciais, Inteligência Competitiva e Cenários, assim como Balanced Sorecard,
pela sua relação com Aprendizagem Organizacional.

Competências Essenciais, Ativos Intangíveis e Capital Intelectual

Recentemente, diversas denominações para o conceito original de competências distintivas têm

56
aparecido na literatura de gestão empresarial. Por exemplo: recursos estratégicos (Barney );
57 58
ativos intangíveis (Sveiby ); competências essenciais (Hamel e Prahalad ); e capital
59 60
intelectual (Edvinsson & Malone e Stewart ). Em geral, esses conceitos tendem a ser
usados quase que indistintamente, pelo argumento comum que os sustenta: competências ou
recursos estratégicos capazes de gerar vantagens competitivas para a organização.

O conceito de competência essencial faz parte da chamada escola da competição baseada em

recursos e competências organizacionais e pode ser definido como “o conjunto de
conhecimentos, habilidades e tecnologias distintas, que permitem à organização oferecer um
61
benefício fundamental ao cliente” (Hamel e Prahalad ). As competências essenciais são
consideradas as portas de entrada para os mercados futuros, na medida em que permitem que
as organizações invistam em novos produtos baseados em competências antigas aprimoradas
e especializadas.

12
De acordo esses autores, uma empresa precisa ser vista não apenas como um portfolio de
produtos e serviços, mas também como um portfolio de competências.

Os conceitos de competência essencial, ativos intangíveis e capital intelectual constituem, na

nossa opinião, fortes elos entre Gestão do Conhecimento e Gestão Estratégica, pois tratam
diretamente do conhecimento organizacional e das vantagens competitivas sustentáveis
geradas ou que possam ser geradas por esse ativo. Tanto os enfoques da Gestão do
62
Conhecimento, quanto o de Hamel e Prahalad , afastam-se de uma descrição estática da
organização, em direção a um processo dinâmico de inovação, aprendizagem e
aperfeiçoamento mútuo. Dentro de uma visão mais ampla e focada no conhecimento, o
processo de formação da Estratégia Empresarial deve considerar as competências e os
requisitos organizacionais que sustentarão os negócios atuais e futuros da empresa, tendo em
vista sua atuação futura em um ambiente competitivo (Grant 63).

Inteligência Competitiva, Cenários e Aprendizagem Organizacional

Inteligência Competitiva e Cenários têm adquirido importância crescente dentre as ferramentas

de Gestão Estratégica nas organizações consideradas alvos de aplicação de nosso modelo
integrado. Quer pelas transformações institucionais pelas quais estão passando (fusões e
aquisições; novas regulamentações etc) ou por já estarem atuando em ambientes
hipercompetitivos e de transformações tecnológicas muito rápidas.

Em primeiro lugar, cabe destacar aqui a diferença básica entre os conceitos de Inteligência
Competitiva e Gestão do Conhecimento. Por se tratar de conceitos recentes, não são raras as
situações em que esses termos têm sido usados indistintamente.

Inteligência Competitiva tem sido definida na literatura como o conhecimento sobre o ambiente
externo da organização, aplicado a processos de tomada de decisão, nos níveis estratégico e
tático, tendo em vista a consecução dos objetivos da organização e a criação de vantagens
64 65 66 67 68
competitivas sustentáveis (Tyson ; Herring ; Kahaner ; Fuld , Martinet e Ribault ; Gilad
69 70 71
; e Dou ). Incorporando os conceitos de sistema e de processo, Herring define Sistema de
Inteligência Competitiva como o processo organizacional de coleta e análise sistemática da
informação sobre o ambiente externo, que por sua vez é disseminada como inteligência aos
usuários em apoio à tomada de decisão, tendo em vista a geração ou sustentação de
vantagens competitivas.

Gestão do Conhecimento, como apresentado na primeira parte desse trabalho, tem sido
amplamente definida como um conjunto de técnicas e ferramentas que permitem identificar,
analisar e administrar, de forma estratégica e sistêmica, o ativo intelectual da empresa e seus
processos associados. Segundo uma abordagem de macro-processo organizacional,
compreende o planejamento, a execução e o controle de ações voltadas para desenvolver o

13
conhecimento da empresa e seus processos correlatos, tendo em vista a excelência
empresarial e a criação de vantagens competitivas sustentáveis. Seus desafios são portanto:

" conectar eficientemente “aqueles que sabem” com aqueles que “necessitam saber” e

" converter conhecimento pessoal em conhecimento da organização.

A Figura 1 mostra, de forma esquemática, a correspondência entre Gestão do Conhecimento e

Inteligência Empresarial, tomando-se como referência a cadeia de valor da informação no
contexto das organizações.

Gestão do Conhecimento

Processos de Excelência
Inovação Empresarial
Dados Informação Conhecimento Processos de
Produção/Opera- Vantagens
ção e Processos Competitivas
de Gestão
Sustentáveis

Objetivos
Planejamento Estratégicos
Informações
Estratégico Alcançados
Dados sobre o Inteligência
Ambiente e
Processos Chave Vantagens
Externo Empresarial Competitivas
de Decisão
Sustentáveis
Inteligência Empresarial

Figura 1 – Correspondência entre Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial

A partir do esquema de correspondência entre Gestão do Conhecimento e Inteligência

Empresarial representado na Figura 1, tornam-se mais claras as diferenças e semelhanças
entre os dois conceitos. O conhecimento organizacional resultante do processo de Inteligência
Competitiva refere-se ao ambiente externo e suas questões, sendo disponibilizado para
processos decisórios chave em geral, com destaque, porém, para a formação da Estratégia.
Tais processos decisórios podem ser classificados na categoria de processos de gestão,
conforme pode ser visto na correspondência entre as cadeias da Figura 1. Por outro lado, como
pode se depreender, a Gestão do Conhecimento é um conceito mais abrangente do que
Inteligência Competitiva, pois contempla todo o conhecimento organizacional e o dos indivíduos
da organização, no sentido de apoiar os processos de produção/operação, inovação e de
gestão da mesma.

Projetos bem sucedidos de Sistemas de Inteligência Competitiva têm adotado os princípios e

modelos de Gestão do Conhecimento, pela necessidade de integrar processos paralelos e
distintos para captação e análise de dados e informações sobre o ambiente externo
(informações formais e informais sobre os concorrentes; clientes; fornecedores; novas
tecnologias; legislações etc). Talvez seja essa uma das origens do uso dos dois conceitos de
maneira indistinta e inapropriada.

14
Cenários, por sua vez, são definidos como descrições de futuros qualitativamente distintos para
um sistema e seu contexto, e dos caminhos ou trajetórias que os ligam à situação inicial deste
sistema e seu contexto. Compreendem a descrição de uma situação de origem e dos
acontecimentos que conduzem à situação futura. Este conjunto de acontecimentos ou “jogo de
72
hipóteses” deve apresentar uma coerência interna (Godet ). Sua aplicação permite refinar as
decisões estratégicas, ao capturar em detalhes uma grande variedade de possibilidades e
identificar macrotendências e incertezas críticas do ambiente externo, bem como preconizar
73
movimentos da concorrência e sinais de mudança do ambiente de negócios (GBN ).
Complementam, portanto, as atividades de Inteligência Competitiva, mais especificamente na
geração de conhecimento sobre o ambiente externo com conteúdo prospectivo: permitem
antecipar ameaças e oportunidades para a organização e os movimentos de seus concorrentes,
clientes e fornecedores, bem como mudanças/rupturas nas forças motrizes ou forças do
74
macroambiente. Geus ressalta que uma das maiores contribuições que os processos de
formação da Estratégia, incluindo Inteligência Competitiva e Construção de Cenários, trazem
para as organizações é a Aprendizagem. As experiências pelas quais as redes de analistas e
decisores passam, ao elaborarem cenários prospectivos e análises competitivas para decisão,
são únicas e proporcionam uma mudança em seus mapas mentais em relação à organização,
aos mercados, aos concorrentes e fornecedores. Ampliam suas visões de mundo e do
macroambiente de negócios, fornecendo imagens múltiplas para o futuro e uma visão sistêmica
para as questões que estão sendo analisadas.

Balanced Scorecard

O conceito de balanced scorecard tem contribuído para ambas as áreas: Gestão do

Conhecimento e Gestão Estratégica (Kaplan e Norton 75). O modelo consiste de um conjunto de
indicadores da organização associados à visão e à estratégia empresarial, desde a formação da
estratégia, passando pelo seu desdobramento nas diversas áreas da organização, até o
controle estratégico e feedback para um novo ciclo. Tratam das seguintes dimensões:

! financeira
! clientes
! processos internos do negócio
! crescimento e aprendizagem
A última dimensão, associada mais diretamente à Gestão do Conhecimento, compreende
basicamente objetivos estratégicos para treinamento e desenvolvimento de recursos humanos;
tecnologia e desenvolvimento de equipes. Como exemplo, a Mobil Oil inclui nessa dimensão
competências essenciais e habilidades específicas, além dos demais indicadores citados.

Alguns autores na área de Gestão do Conhecimento têm se utilizado do sistema de Kaplan e

76 77
Norton para medir ativos intangíveis. Vale destacar aqui o trabalho de Sveiby , que criou

15
 78
indicadores inovadores com esse propósito, e o caso da Skandia (Edvinsson e Malone ),
empresa que tem mostrado grande originalidade para medir seu capital intelectual.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Buscou-se analisar a literatura recente sobre as áreas de Gestão do Conhecimento e Estratégia

Empresarial, tendo em vista o desenvolvimento de um modelo que integre Gestão do
Conhecimento, Inteligência Competitiva e Estratégia Empresarial para fins de aplicação em
organizações que estejam atuando em ambientes hipercompetitivos ou atravessando novas
realidades institucionais e regulatórias.

Como esperado, a questão da aprendizagem organizacional, incluída nessa análise

bibliográfica, mostrou-se uma forte aliada para o desenvolvimento e aplicação do modelo
integrado.

Como visto em uma primeira análise, é importante que a empresa explore o potencial de
aplicação dos métodos e abordagens de Gestão do Conhecimento à formação de sua
Estratégia Empresarial. São inúmeros os caminhos para se chegar até lá. A título de ilustração,
apresenta-se a seguir uma das alternativas:

! elaboração de mapas de conhecimento sobre práticas e métodos de formação da Estratégia

Empresarial ;

! elaboração de mapas de conhecimento referentes às práticas e métodos de Gestão do

Conhecimento ;

! elaboração de mapas de conhecimento referentes às práticas e métodos de Inteligência

Competitiva.

Os resultados alcançados até aqui já permitem concluir que são inúmeras as possibilidades
para as fases subseqüentes de desenvolvimento e aplicação propriamente dita do modelo.
79
Drew sugere, por exemplo, uma nova modalidade de análise de portfolio que poderá ser
muito útil nessas próximas fases.

A partir das bases conceituais do modelo integrado e de informações dos contextos internos e
externos das organizações, construir o portfolio de conhecimentos para a formação da
Estratégia Empresarial é simples e consiste de responder as seguintes perguntas:

! o que a organização sabe que sabe?

! o que a organização sabe que não sabe?

! o que a organização não sabe que sabe?

! o que a organização não sabe que não sabe?

16
Sua utilização pelas empresas permitirá mapear os conhecimentos necessários à formação da
Estratégia Empresarial e à institucionalização das atividades de Inteligência Competitiva
(conhecimentos e habilidades atuais e a desenvolver), assim como identificar novas
oportunidades de aplicação dos conceitos e instrumentos de Gestão do Conhecimento, dentro
de uma visão integrada e estratégica.

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