MASP- Metodologia de Análise e Solução de Problemas Prof. Júlio C. R.

Lyra

Metodologia de Análise e Solução de Problemas : MASP

Etapa Objetivo

Definir claramente o problema e expor sua importância

Investigar as características específicas do problema com uma

visão ampla e sob vários pontos de vista (como um detetive)

Analisar as causas e apontar a principal entre elas

Conceber um plano para bloquear a causa principal

Verificar se o bloqueio foi efetivo

Prevenir contra o reaparecimento do problema

Recapitular todo o processo de solução do problema para

trabalhos futuros

Figura 35 : Fluxograma da metodologia de análise e solução de problemas

Curso de Gestão da Qualidade e da Produtividade 1

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História : tratamento de um problema da área médica

Fonte : prof. Júlio César Ribeiro Lyra - UNOESC

Marta é uma moça de 20 anos, estudante que pratica diversos esportes. Pessoa saudável e
altamente ativa. Sua vida vinha decorrendo normalmente até que uma dor de cabeça intensa lhe
colocou praticamente de cama. Sua mãe lhe deu um remédio para passar a dor de cabeça, mas a
mesma persistia em voltar algumas horas depois.
Preocupada Marta resolveu ir ao médico para que o problema pudesse ser efetivamente
solucionado. No consultório o seguinte dialogo se desenvolveu :
Médico Antônio : boa tarde, Marta! O que você está sentido ?
Marta : doutor Antônio, eu sinto uma dor de cabeça intensa.
Médico Antônio : quanto tempo você está sentido esta dor de cabeça ?
Marta : há mais ou menos uma semana.
Médico Antônio : a dor de cabeça neste período tem tido melhoras ou tem piorado ?
Marta : olha doutor, nem piorou nem melhorou, tem se mantido igual, mas intensa.
Médico Antônio : você já sentiu um problema igual a este antes ?
Marta : uma vez, mas faz muito tempo.
Médico Antônio : você comeu ou bebeu algo que possa ter causado este problema neste período ?
Marta : faz uma semana que passei a comer em restaurante, pois não estou tendo tempo de ir para
casa almoçar.
Médico Antônio : você ou sua família têm alguma doença hereditária ?
Marta : que eu saiba não.
Médico Antônio : você está tomando algum remédio ?
Marta : somente um analgésico, para aliviar a dor de cabeça, mas não está adiantando muito.
Médico Antônio : bem continue tomando este remédio, mas faça alguns exames para que eu possa
diagnosticar o seu problema.
- Aqui estão os exames que você deve fazer e me traga o quanto antes. Melhoras e até logo.
Marta : Até logo.

Ao sair do consultório Marta foi diretamente fazer os exames solicitados (sangue, labirintite,
estomacal, tomografia computadorizada, entre outros)

Três dias depois, Marta entrega os exames para que o médico possa diagnosticar. Ao receber
os exames doutor Antônio levanta as causas prováveis da dor de cabeça e as analisa baseado nas
informações levantadas dos exames :
- Tumor : não é a causa, pois os exames de tomografia não detectaram;
- Labirintite : não é a causa, pois os exames mostraram que o paciente não apresentou
sensibilidade a labirintite;
- Enxaqueca : não é a causa, pois os exames de tomografia não mostram nada.
- Elevada acidez estomacal : é a causa, pois o exame de sangue a detectou.
Doutor Antônio chama então Marta e passa um receituário (remédios para reduzir a acidez e
dieta alimentar para controlar a acidez) e solicita que uma semana após o tratamento faça novo exame
de sangue.
Marta segue o receituário a risca e faz novo exame de sangue.

Uma semana depois, no consultório o seguinte diálogo se desenvolveu :

Médico Antônio : como tem passado Marta ?

Marta : muito bem doutor, a dor de cabeça “Graças a Deus” sumiu.
Médico Antônio : você seguiu todo o receituário que lhe passei ?

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Marta : sim senhor, fui uma boa paciente e segui a risca.

Médico Antônio : posso ver o novo exame de sangue ?
Marta : sim senhor, aqui está.
Médico Antônio : como posso observar no seu exame de sangue a acidez realmente diminuiu e esta na
quantidade normal. Mas para que o problema não volte a ocorrer vou lhe passar algumas
recomendações :
- continue com a dieta alimentar do receituário; e
- evite os seguintes tipos de alimentos e bebidas (receituário).

Doutor Antônio após solucionar o problema fez a seguinte reflexão : todos os casos com
diagnósticos semelhantes podem seguir o mesmo receituário, pois o mesmo se mostrou bastante
eficiente.

Exercício : leia a história acima e identifique cada uma das etapas da Metodologia de Análise
e Solução de Problemas

1a Etapa : Identificação do Problema

Problema : _______________________________________________________________
Histórico do problema : ____________________________________________________
Tendência do problema : ___________________________________________________
Gravidade do problema : ___________________________________________________
Remoção do sintoma : ______________________________________________________

2a Etapa : Observação (destaque as principais)

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

3a Etapa : Diagnóstico (causas e pareceres)

___________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________

Causa Principal : __________________________________________________________

4a e 5a Etapa : Plano de ação e Ação :

___________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________

6a Etapa : Verificação : _____________________________________________________

7a Etapa : Padronização : ___________________________________________________

8a Etapa : Reflexão : _______________________________________________________

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Estudo de Caso : Aplicação do Processo de Análise e Solução de Problemas

(a) Nome do caso : Supermercado Bom Preço

(b) Fonte : estudo de caso empregado na WEG para treinamento de seus funcionários

1a Etapa : Identificação do Problema

A Empresa

O supermercado Bom Preço, tradicional ponto comercial, localizado no centro da

cidade, é o estabelecimento comercial de maior representação na cidade e região.

O supermercado vende uma variedade enorme de produtos de modo a melhor atender

a comunidade.

No entanto, apesar da boa vendabilidade dos produtos tem-se observado que uma
grande quantidade de mercadoria tem sido jogada fora. Este fato tem elevado os custos do
supermercado e reduzindo sensivelmente a lucratividade do empreendimento.

Preocupado com a situação o diretor da empresa chamou você, gerente do

supermercado, para torna-se ciente da situação e tomar providências.

O gerente então decidiu colher informações a partir do contato direto com diversos
funcionários envolvidos. Solicitou também levantamento de dados gerais dos últimos meses
de produtos comprados e jogados foras.
Pergunta-se: se você fosse o gerente, qual o caminho que tomaria para compreender
claramente a situação e tomar a melhor atitude diante da reclamação do diretor presidente?
OBS: A situação apresentada é totalmente fictícia e o contexto do problema foi
bastante simplificado para facilitar a análise e conclusões

Exercício: definir o problema exposto no Estudo de Caso – Supermercado BOM

PREÇO_____________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________

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Exercício : esboçar um gráfico seqüencial que mostre a evolução do problema ao longo do

tempo (baseado nos dados abaixo) : percentual de mercadorias jogadas fora versus tempo
(meses).

Histórico do Problema : controle de mercadorias

CONTROLE DE MERCADORIAS
Ano Mês Quantidade Quantidade Quantidade Mer. Jogadas Fora
Fornecida(Kg) Utilizada (Kg) Jogada Fora (Kg) % Custo R$
1999 Julho 10.000 9.200 800 8 1.600,00
Agosto 9.000 8.100 900 10 1.800,00
Setembro 8.000 7.200 800 10 1.600,00
Outubro 9.000 8.190 810 9 1.620,00
Novembro 8.000 7.440 560 7 1.120,00
Dezembro 9.000 8.190 810 9 1.620,00
2000 Janeiro 9.000 8.100 900 10 1.800,00
Fevereiro 8.000 7.360 640 8 1.280,00
Março 9.000 8.100 900 10 1.800,00
Abril 10.000 9.300 700 7 1.400,00
Maio 9.000 8.190 810 9 1.620,00
Junho 8.000 7.200 800 10 1.600,00
Total 106.000 96.570 9.430 18.860,00

Gráfico Seqüencial : Histórico do Problema

10%
9%
8%
7%
6%
5%
4%
3%
2%
1%

Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez. Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun.

Exercício :
Expor a tendência do Problema (melhorar; manter-se ou piorar) : ______________

Exercício : Faça o cálculo em R$ de quando está se perdendo (valor médio) mensalmente

com a quantidade de mercadorias jogadas fora, de acordo com a tabela anterior.

Perdas mensais decorrentes do problema : R$ ________________

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Exercício : fazer um gráfico de Pareto para priorizar o problema (baseado nos dados abaixo) :
Por tipo de mercadoria jogada fora (frutas, secos, legumes e cereais).

Priorização dos problemas :Classes de mercadorias que mais são jogadas fora.
Nota: Dados dos últimos 6 meses
Mês/2000 QUANTIDADE DE MERCADORIAS JOGADAS FORA Total
(Kg) por
Frutas Secos Legumes Cereais Mês
Kg (%) Kg (%) Kg (%) Kg (%)
Janeiro 60 6,7 40 4,3 90 10,0 710 79,0 900
Fevereiro 70 11,0 35 5,5 70 11,0 465 72,5 640
Março 90 10,0 45 5,0 90 10,0 675 75,0 900
Abril 85 12,2 50 7,2 60 8,6 505 72,0 700
Maio 95 11,7 30 3,7 75 9,3 610 75,3 810
Junho 75 9,4 37 4,6 90 11,2 598 74,8 800
TOTAL 475 10,0 237 5,0 475 10,0 3.563 75,0 4.750

Por Tipo de Mercadoria

100%
90%

80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%

Exercício : redefinição do problema baseado nas observações do gráfico de Pareto anterior

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

Exercício : determinar os ganhos viáveis com a solução do problema redefinido :

R$ __________

2a Etapa : Observação do Problema

Exercício : Fazer gráficos de Pareto (dados na outra folha):

(a) por Semana do Mês (1, 2, 3 e 4);
(b) por Tipo de Cereal (trigo, arroz e feijão);
(c) por Tipo de Pacote (1 Kg e 5 Kg); e
(d) por Fornecedor (A, B, C).

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Quantidade da mercadoria cereal jogada fora por semana do mês, tipo de cereal,
tamanho do pacote e fabricante/fornecedor do produto.
QUANTIDADE (KG) DA MERCADORIA CEREAL JOGADA FORA
Tipo de Cereal/Pacote Total por
Semana Fornecedor Trigo Arroz Feijão Total por Semana do Mês
do Mês 5 Kg 1 Kg 5 Kg 1 Kg (1Kg) Fornecedor
A 15 7 15 9 11 57
1 B 725 26 15 8 10 784 893
C 15 9 10 8 10 52 (25,1%)
A 15 6 10 7 9 47
2 B 720 27 10 8 10 775 874
C 15 7 15 6 9 52 (24,5%)
A 15 8 10 10 8 51
3 B 725 25 15 10 10 785 888
C 15 8 15 6 8 52 (24,9%)
A 20 6 10 9 14 59
4 B 730 24 10 11 16 791 908
C 15 6 15 8 14 58 (25,5%)
3.025 159 150 100 129 3.563 3.563
TOTAL (95%) (5%) (3,6%)
3.184 (89,4%) 250 (7%)
Por Semana do Mês Por Tipo de Cereal
100% 100%
90% 90%

80% 80%
70% 70%
60% 60%
50% 50%
40% 40%
30% 30%
20% 20%
10% 10%

Por Tipo de Pacote Por Fornecedor

100% 100%
90% 90%
80% 80%
70% 70%
60% 60%
50% 50%
40% 40%
30% 30%
20% 20%
10% 10%

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3a Etapa : Análise (diagnóstico)

Entrevista com as pessoas envolvidas com o problema: O gerente do supermercado conversou com diversos
funcionários : recepção, transporte, compras, controle de estoques e de arrumação das estantes (prateleiras), entre
outros; fazendo a todos a mesma pergunta: “Recebi informações que existe grande quantidade de mercadoria
sendo jogada fora, porém não se sabem os detalhes e as causas. Você tem idéia do que poderia estar causando
este desperdício de mercadorias ?”

Entrevista 01
1) Resposta do funcionário de transportes :
- Todos sabemos que o pessoal que descarrega as
mercadorias dos fornecedores tem jogado os pacotes
de qualquer maneira e isto é que está causando grande
quantidade de mercadoria sendo jogada fora. Na
minha visão, o senhor devia “puxar a orelha” deste
pessoal que já resolveria o problema.
Entrevista 02
2) Resposta do funcionário de compras :
- Não queremos acusar ninguém mas o fornecedor A
tem entregado a mercadoria com data de validade
vencida e temos devolvido quando conseguimos
perceber o problema. Já solicitamos algumas vezes,
mas eu acho que não adiantou de nada. Provavelmente
seja esta a causa de tanta mercadoria estar sendo
jogada fora, o senhor como gerente do supermercado
bem que poderia nos dar uma “mãozinha” para
resolver logo este problema.
Entrevista 05
5) Resposta do funcionário de arrumação de
estantes (prateleiras) :
- Esse negócio deve ser decorrente dos sacos de
papel de trigo, 5kg, do fornecedor B, tenho
observado que eles rompem com mais facilidade
do que todos os outros, mas ninguém me escuta.
Este fornecedor é o único que entrega em sacos de
papel os demais entregam em sacos plásticos.
Entrevista 06
6) Resposta do segundo funcionário de controle
de estoques :
- O problema, como sempre, deve estar na área de
compras, os pacotes de trigo são muito finos e
estão rompendo. Talvez seja esta a causa do
grande número de mercadorias sendo jogadas
fora.

Entrevista 03
3) Resposta do funcionário de controle de estoques :
- É claro que o problema está no mau
acondicionamento dos sacos de arroz do fornecedor B,
tenho feito solicitações constantes ao departamento de
compras, mas nada tem sido feito.
Entrevista 04
4) Resposta do gerente de controle de estoques :
- Já cansamos de alertar o senhor que o meu pessoal
está destreinado, não sabe empilhar os produtos, além
de jogar os pacotes. Já dei uma “dura”, mas sem
treinamento não adianta.
Entrevista 07
7) Resposta do Fornecedor C :
- O problema está com toda certeza nos carros de
transporte de sua empresa, são veículos velhos
que dificultam a armazenagem e
acondicionamento dos produtos, tornando os
produtos perecíveis vulneráveis. Não adianta mais
falar com vocês, no final fica tudo na mesma.
Entrevista 08
8) Resposta do funcionário de arrumação de
estantes (prateleiras) :
- Eu acho que o problema decorre dos “caras” de
controle de estoques, armazenam as mercadorias
de qualquer forma, mal amarradas e empilhadas
de qualquer forma. Se o senhor caminhar pela
área de estoques vai ficar abismado e verá logo
onde está a fonte dos desperdícios.

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Exercício :
a) Ler a informações das entrevistas com o pessoal envolvido com o problema;
b) Expor causas levantadas no Diagrama de Causa e Efeito :

Exercício : analisar cada causa provável levantada anteriormente, aceitando ou rejeitando

com base nos dados da 2a Etapa;

Causa provável Aceitar ou rejeitar (justificar)

Exercício : enunciar a Causa Fundamental do Problema (Principal Causa Levantada)

Causa Fundamental : _____________________________________

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4a Etapa : Plano de Ação (receituário)

Exercício : elaborar um Plano de Ação sobre a causa
1 - Ação 2 - Ação
O que será feito?
Por quê esta fazendo?
Quem fará?
Quando será feito?
Onde será feito?
Como será feito ?
Quanto custará a ação?
5a Etapa : Ação (execução do plano)
6a Etapa : Verificação da eficácia do plano de ação
Nota: Dados coletados após ações tomadas conforme plano de ação.
QUANTIDADE (KG) DA MERCADORIA CEREAL JOGADA FORA
Tipo de Cereal/Pacote Total por Semana do
Semana Fornecedor Trigo Arroz Feijão Total por Mês
do Mês 5 Kg 1 Kg 5 Kg 1 Kg (1Kg) Fornecedor
1 A 10 7 10 7 19 53
B 5 2 15 3 15 40 143
C 5 8 15 8 14 50
A 5 7 10 12 12 46
2 B 5 1 10 6 10 32 121
C 10 9 5 9 10 43
A 10 4 15 1 11 47
3 B 5 2 10 6 10 33 125
C 10 5 10 8 12 45
A 10 8 10 11 15 54
4 B 0 1 15 8 12 36 136
C 10 8 10 8 10 46
85 62 135 93 150 525 525
TOTAL 147 (28%) 228 (43%) (29%)
Exercício : fazer um gráfico de Pareto por tipo de mercadoria, cereal, jogada fora.

Exercício : verificar a efetividade do Plano de Ação na remoção da Causa Fundamental do

problema (A ação foi eficaz ?) : __________________________
7a Etapa : Padronização : __________________________

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Estudo de Caso : Aplicação do Processo de Análise e Solução de Problemas

(a) Nome do caso : Fundição de Peças

(b) Fonte : estudo de caso empregado na COSIPA para treinamento de seus funcionários

1a Etapa : Identificação do Problema

A Empresa

A empresa ALDEBARÃ é uma fundição de latão de médio porte cujos 2 produtos

principais são de grande tamanho tipo “cotovelo” e derivações tipo “tê”, sendo que os
cotovelos são fundidos em liga especial de latão e os “tês” em liga padrão.
Há três meses a firma ALDEBARÃ aumentou sua produção com a instalação de uma
2a linha de produção (linha II). Com o aumento de produção foi necessário aumentar o
número de turnos de revezamento de 2 letras (A e B) para 3 letras (A, B e C). Com isso, foi
preciso remanejar pessoal experiente da produção (moldadores, vazadores, rebarbadores,
chefes de turno), dos turnos A e B para o turno C e contratar técnicos para cargos de
Inspetores e chefes de turno.
O processo produtivo, consiste simplificadamente em 2 linhas (I e II), de produção
independentes composta por moldagem, vazamento, rebarbação e setor de inspeção, estoque e
expedição. A seqüência de produção inicia com a preparação da carga do forno, orientada
pelo chefe de turno, onde o operador do forno (forneiro) pesa e adiciona as matérias primas
(sucata de latão, ligas). Após fusão o vazador enche os moldes que vieram do setor de
moldagem, transferindo-os para a área de resfriamento e desmoldagem. Em seguida, as peças
desmoldadas vão para rebarbação e esmerilhamento. Após o esmerilhamento as peças sofrem
inspeção 100%, onde são separadas as peças boas das defeituosas.
Tradicionalmente se registram 3 grandes famílias de defeitos:
a) trincas (fissuras, rachaduras);
b) porosidades (bolhas, vazios, poros);
c) dimensional (esmerilhamento excessivo, falta de material, moldagem, deslocamento).
As peças com os defeitos dessas 3 famílias, ou são refugadas (sucateadas) ou retornam à
produção para serem retrabalhadas.
De qualquer forma causam um aumento indesejável de custo.

O PROBLEMA
A produção vem sendo atendida, nos últimos meses, conforme o programa de
produção, e as vendas vem correndo normalmente, porém o setor financeiro reclamou um
aumento nos custos de refugos e retrabalhos a partir da entrada da nova linha em operação.
Sendo assim, o Diretor Presidente, ao constatar irritado que nos últimos meses houve
um aumento nos refugos e retrabalhos, ligou para o gerente de produção, reclamando
providências pois o problema, segundo informações da área comercial, estava no aumento do
número de peças defeituosas.
O gerente então decidiu colher informações a partir do contato direto com diversos
funcionários envolvidos com a produção. Solicitou também levantamento de dados gerais dos
últimos meses de produção e dados detalhados de 6 dias recentes (estas informações estão nas
folhas a seguir).
Pergunta-se: se você fosse o gerente, qual o caminho que tomaria para compreender
claramente a situação e tomar a melhor atitude diante da reclamação do diretor presidente?
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Exercício: definir o problema exposto no Estudo de Caso – Fundição de Peças

___________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________

Exercício : esboçar em mesmo gráfico seqüencial a evolução do problema :

(a) percentual total de defeitos geral por mês;
(b) percentual de trincas por mês;
(c) percentual de porosidade por mês;
(d) percentual de dimensional por mês.

Gráfico Seqüencial : Histórico do Problema

(dados de produção e peças defeituosas dos últimos 6 meses)
7,5%
7%
6,5%
6%
5,5%
5%
4,5%
4%
3,5%
3%
2,5%
2%
1,5%
1%
0,5%

MESES FEV(*) MAR(*) ABR(*) MAI(**) JUN(**) JUL(**)

PEÇAS TOTAL 27.350 27.350 27.300 57.200 57.400 57.000

PRODUZIDAS

TRINCAS 682 680 675 1.410 1.415 1.400

PEÇAS POROSIDADE 880 885 875 2.065 2.075 2.060

DEFEITUOSAS
DIMENSÃO 340 335 342 652 660 650
% de Defeitos por Trincas
% de Defeitos por Porosidade
% de Defeitos por Dimensional
% Total de Defeitos
(*) (**)
Somente Linha I em produção Linha I e Linha II em produção.
Exercício :
Expor a tendência do Problema (melhorar; manter-se ou piorar) : ___________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Exercício : fazer um gráfico de Pareto para priorizar o problema (baseado nos dados abaixo) :
por tipo de defeito (trincas, porosidade e dimensional)
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MESES FEV(*) MAR(*) ABR(*) MAI(**) JUN(**) JUL(**) Total

TRINCAS 682 680 675 1.410 1.415 1.400

PEÇAS POROSIDADE 880 885 875 2.065 2.075 2.060

DEFEITUOSAS
DIMENSÃO 340 335 342 652 660 650

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%

Exercício : redefinição do problema baseado nas observações do gráfico de Pareto anterior

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

2a Etapa : Observação do Problema

Exercício : Fazer gráficos de Pareto (dados na outra folha):

a) Fazer um Gráfico de Pareto por Turma (turma A, B e C)

b) Fazer um Gráfico de Pareto por Tipo de Peças (tê e cotovelo)
c) Fazer um Gráfico de Pareto por Linha de Produção (linha I e II)
d) Fazer um Gráfico de Pareto por Turno (Diurno, Noturno)
e) Fazer um Gráfico de Pareto por Dia da Semana (Segunda, Terça, Quarta, Quinta, Sexta,
Sábado)

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Observação do Problema

Segunda – Feira
HORÁRIO LINHA PEÇA PEÇAS DEFEITUOSAS
TRINCADAS POROSIDADES DIMENSIONAL TOTAL
DIURNO I Cotovelo 7 11 4 22
6 H/ 15H TE 6 6 3 15
TURMA A II Cotovelo 11 15 4 30
TE 4 4 2 10
Sub - TOTAL 28 36 13 77
NOTURNO I Cotovelo 12 24 6 42
15H/ 24H TE 2 2 1 5
TURMA B II Cotovelo 6 14 4 24
TE 9 10 5 24
Sub - TOTAL 29 50 16 95
TOTAL GERAL 57 86 29 172

Terça – Feira
HORÁRIO LINHA PEÇA PEÇAS DEFEITUOSAS
TRINCADAS POROSIDADES DIMENSIONAL TOTAL
DIURNO I Cotovelo 7 10 4 21
6 H/ 15H TE 6 5 2 13
TURMA A II Cotovelo 10 14 4 28
TE 3 3 1 7
Sub - TOTAL 26 32 11 69
NOTURNO I Cotovelo 11 15 5 31
15H/ 24H TE 2 2 1 5
TURMA C II Cotovelo 7 8 3 18
TE 8 9 2 19
Sub - TOTAL 28 34 11 73
TOTAL GERAL 54 66 22 142

Quarta – Feira
HORÁRIO LINHA PEÇA PEÇAS DEFEITUOSAS
TRINCADAS POROSIDADES DIMENSIONAL TOTAL
DIURNO I Cotovelo 8 24 4 36
6 H/ 15H TE 7 6 2 15
TURMA B II Cotovelo 9 16 5 30
TE 3 4 1 8
Sub - TOTAL 27 50 12 89
NOTURNO I Cotovelo 10 15 6 31
15H/ 24H TE 2 2 1 5
TURMA C II Cotovelo 6 9 4 19
TE 8 9 3 20
Sub - TOTAL 26 35 14 75
TOTAL GERAL 53 85 26 164

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Quinta - Feira
HORÁRIO LINHA PEÇA PEÇAS DEFEITUOSAS
TRINCADAS POROSIDADES DIMENSIONAL TOTAL
DIURNO I Cotovelo 6 23 5 34
6 H/ 15H TE 5 6 2 13
TURMA B II Cotovelo 11 17 3 31
TE 4 4 1 9
Sub - TOTAL 26 50 11 87
NOTURNO I Cotovelo 11 16 5 32
15H/ 24H TE 2 2 1 5
TURMA A II Cotovelo 7 7 2 16
TE 7 9 2 18
Sub - TOTAL 27 34 10 71
TOTAL GERAL 53 84 21 158

Sexta - Feira
HORÁRIO LINHA PEÇA PEÇAS DEFEITUOSAS
TRINCADAS POROSIDADES DIMENSIONAL TOTAL
DIURNO I Cotovelo 8 11 4 23
6 H/ 15H TE 7 5 2 14
TURMA C II Cotovelo 10 15 5 30
TE 3 4 2 9
Sub - TOTAL 28 35 13 76
NOTURNO I Cotovelo 10 14 6 30
15H/ 24H TE 2 2 1 5
TURMA A II Cotovelo 6 9 3 18
TE 9 9 2 20
Sub – TOTAL 27 34 12 73
TOTAL GERAL 55 69 25 149

Sábado
HORÁRIO LINHA PEÇA PEÇAS DEFEITUOSAS
TRINCADAS POROSIDADES DIMENSIONAL TOTAL
DIURNO I Cotovelo 7 11 5 23
6 H/ 15H TE 6 5 3 14
TURMA C II Cotovelo 12 15 6 33
TE 3 3 2 9
Sub - TOTAL 28 34 16 78
NOTURNO I Cotovelo 11 25 5 41
15H/ 24H TE 2 2 0 4
TURMA B II Cotovelo 6 15 3 24
TE 8 9 3 20
Sub - TOTAL 27 51 11 89
TOTAL GERAL 55 85 27 167

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Por Turma Por Tipo de Peça Por Linha

100% 100% 100%

90% 90% 90%

80% 80% 80%

70% 70% 70%

60% 60% 60%

50% 50% 50%

40% 40% 40%

30% 30% 30%

20% 20% 20%

10% 10% 10%

Por Turno Por Dia da Semana

100% 100%

90% 90%

80% 80%

70% 70%

60% 60%

50% 50%

40% 40%

30% 30%

20% 20%

10% 10%

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3a Etapa : Análise (diagnóstico)
Entrevistas com as pessoas envolvidas com o problema
O gerente de produção conversou com diversos elementos da fábrica (produção, inspeção, manutenção,
etc.), fazendo a todos a mesma pergunta:
“Recebi informações que houve aumento na quantidade de peças defeituosas nas linhas de produção,
porém não se sabem os detalhes e as causas. Você tem idéia do que poderia estar causando um aumento de
defeitos?”
Entrevista 01
1) Resposta do Supervisor de Manutenção:
- “Todos sabemos que a linha de produção antiga tem
produtividade mais baixa e que dá muito mais
manutenção. Na minha visão é evidente que os
defeitos provém dessa linha e que a solução é o
sucateamento da linha antiga e compra de uma nova,
igual a que foi instalada há 3 meses”. (Custo de
compra e instalação de nova linha = US$ 100.000)
Entrevista 02
2) Resposta do Coordenador Técnico do Apoio à
produção:
- “Não queremos acusar ninguém mas sabe-se que a
operação está enfrentando problemas com o pessoal.
Essa alteração dos turnos de trabalho com o
remanejamento de pessoal de todas as turmas gerou
insatisfação geral e era de se esperar um aumento no
nível de defeitos em todos os turnos”.
Estou prevendo problemas com o sindicato
brevemente. Como sugestão o senhor poderia fazer
uma reunião com o pessoal dos turnos e o sindicato
para acalmar os ânimos...”.
Entrevista 03
3) Resposta do Supervisor de Produção:
- “É claro que o problema está na nova linha de
produção, pois a manutenção não domina o
equipamento. Se houve aumento de peças defeituosas
só pode ser por culpa dos problemas de manutenção da
linha nova. Me parece que o aumento do número de
peças defeituosas aconteceu depois da entrada em
operação da linha nova”. A manutenção precisa é um
puxão de orelha”.
Entrevista 04
4) Resposta do Supervisor do Laboratório:
- “Já cansamos de alertar a área de compras que a
matéria prima que passou a ser adquirida (sucata de
latão) a partir do mês passado está vindo com resíduo
de óleo e graxa. Talvez seja esta a causa de aumento
de defeitos (porosidades). Como sempre, o pessoal de
compras procura preço e esquece o resto. Como o
senhor tem contato com o pessoal “lá em cima”
poderia dar uma força...”.
Entrevista 05
5) Resposta do Técnico de Operação:
- “Esse negócio de trabalhar no horário noturno é que
está nos prejudicando. O senhor sabia que a
Exercício :
Curso de Gestão da Qualidade e da Produtividade
iluminação na área de rebarbação está péssima?
Pois é, os operadores reclamam que à noite o
trabalho é mais difícil. Acho que isto está
causando muito erro no esmerilhamento das peças
e devem estar estragando muitas peças boas”.
As peças desviadas por problemas dimensionais
só pode ter aumentado. Já falei com o inspetor da
manutenção elétrica umas 5 vezes mas até agora
nada. Mas a propósito, o senhor podia pegar aqui
esta ordem de serviço e levar para o chefe da
manutenção, assim já se resolvia o problema de
uma vez por todas...”.
Entrevista 06
6) Resposta do Supervisor da Inspeção:
- “O problema, como sempre, deve estar na liga
especial para fabricação das peças tipo cotovelos.
O senhor deve saber que esta liga é problemática
no aspecto de porosidade e que qualquer variação
na quantidade dos elementos de liga adicionados
provoca aparecimento de bolhas e poros. Tenho
quase certeza que os chefes de turno que
controlam a preparação da liga estão ‘chutando’ o
peso de materiais carregados no forno”.
Entrevista 07
7) Resposta do Inspetor de Qualidade:
- “O problema deve estar localizado na área de
moldagem, pois como todos sabem, eles são os
principais causadores das trincas. Se lembrarmos
que houve remanejamento do pessoal, apesar de
todos os turnos estarem com chefes de turno
antigos e experientes (exceto o turno B, onde foi
contratado chefe de turno novo), a moldagem do
turno A recebeu os piores moldadores. Não
adianta mais falar com a operação, era bom o
senhor chamar o turno todo para dar um
‘aperto’...”.
Entrevista 08
8) Resposta do Chefe do Turno A:
- “Eu acho que o problema está com os inspetores
que agora deram para descobrir ‘chifres em
cabeça de cavalo’ e estão perseguindo o turno A.
Se houve aumento de defeitos deve ser porque
estão exigentes demais. Se o senhor mandar
reinspecionar todas as peças produzidas aposto
que todos os tipos de defeitos vão diminuir em
todas as peças.”
17
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a) Ler a informações das entrevistas com o pessoal envolvido com o problema;

b) Expor causas levantadas no Diagrama de Causa e Efeito :

Exercício : analisar cada causa provável levantada anteriormente, aceitando ou rejeitando

com base nos dados da 2a Etapa;

Causa provável Aceitar ou rejeitar (justificar)

Exercício : enunciar a Causa Fundamental do Problema (Principal Causa Levantada)

Causa Fundamental : _____________________________________

4a Etapa : Plano de Ação (receituário)

Curso de Gestão da Qualidade e da Produtividade 18

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Exercício : elaborar um Plano de Ação sobre a causa

1 - Ação 2 - Ação
O que será feito?
Por quê esta fazendo?
Quem fará?
Quando será feito?
Onde será feito?
Como será feito ?
Quanto custará a ação?
5a Etapa : Ação (execução do plano)
6a Etapa : Verificação da eficácia do plano de ação

Exercício : esboçar em mesmo gráfico seqüencial a evolução do problema depois do Plano

de Ação :
(a) percentual total de defeitos geral por mês;
(b) percentual de trincas por mês;
(c) percentual de porosidade por mês;
(d) percentual de dimensional por mês.
(dados de produção e peças defeituosas dos últimos 6 meses)
7,5%
7%
6,5%
6%
5,5%
5%
4,5%
4%
3,5%
3%
2,5%
2%
1,5%
1%
0,5%

MESES MAI(*) JUN(*) JUL(*) AGO(**) SET. (**) OUT. (**)

PEÇAS TOTAL 57.200 57.400 57.400 57.200 57.400 57.200

PRODUZIDAS

TRINCAS 1.410 1.415 1.400 1.420 1.410 1.420

PEÇAS POROSIDADE 2.065 2.075 2.060 1.070 1.200 1.100

DEFEITUOSAS
DIMENSÃO 652 660 650 650 640 630
% de Defeitos por Trincas
% de Defeitos por Porosidade
% de Defeitos por Dimensional
% Total de Defeitos
(*) (**)
Antes do Plano de Ação Depois do Plano de Ação

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