Planeamento

e Controlo da Produção
Ficha Técnica PRONACI
Ficha Técnica PRONACI

“Planeamento e Controlo da Produção”

João Augusto de Sousa Bastos e Júlio Manuel Faceira Guedes

PRONACI - Programa Nacional de Formação de Chefias Intermédias

AEP - Associação Empresarial de Portugal
Janeiro de 2000
 1
ÍNDICE

Página 2
Conceitos Básicos do Planeamento

Página 4
Planeamento da Capacidade

Página 6
Fases do Planeamento da Produção

Página 9
Classificação das Ordens de Fabrico

Página 10
Acções a Desencadear Quando Ocorrem
Desequilíbrios de Carga

Página 12
Controlo da Produção

Página 13
Escalonamento da Produção de uma Linha de Fabrico

Página 15
Balanceamento de uma Linha de Produção

Página 17
Heurística de Balanceamento de uma Linha de
Produção

Página 19
Utilização do Gráfico de Gantt como Ferramenta de
Planeamento para Pequenos Projectos

Página 21
Estudo dos Métodos e Tempos: Instrumento
Fundamental para o Planeamento da Produção
2
CONCEITOS BÁSICOS DO PLANEAMENTO

Plano Director de Produção (PDP) — é a ponte entre o Plano

Industrial e Comercial com o cálculo das Necessidades. É, pois, o
contrato que define de forma precisa a calendarizarão das quanti-
dades a produzir para cada produto acabado. Este pode ser global
se possui um horizonte de planeamento alargado e se se baseia nas
quantidades a produzir por família de produto. No caso de se tratar
de um PDP detalhado, já o horizonte de planeamento é mais curto
e a definição das quantidades a produzir dizem respeito a cada
referência dentro das famílias de produtos.

Planeamento das Necessidades — consiste na programação da

produção por forma a que esta tenha lugar à medida das necessi-
dades. Ou seja, transforma o Plano Director de Produção em neces-
sidades em termos de recursos, matérias-primas e componentes.
Para o planeamento ser concretizado é necessário, além do PDP, a
estrutura dos produtos (BOM) e o inventário dos materiais em
stock.

Escalonamento — trata-se de uma planeamento fino em que as

ordens de fabrico são sequenciadas na planta fabril através de prio-
ridades estáticas e dinâmicas.

Controlo da Produção — pretende avaliar o cumprimento dos pla-

nos de produção, nomeadamente o controlo dos fluxos produtivos
nas várias secções da planta fabril. Associado aos sistemas de con-
trolo da produção estão os mecanismos de aviso antecipado de
desvios em relação ao plano. Os mecanismos de aviso antecipado
estão associados ao planeamento reactivo que ocorre quando é
necessário reparar determinado plano de fabrico.

Árvore do Produto ou Nomenclatura do Produto — define a com-

posição do artigo a fabricar. É normalmente representada por uma
estrutura arborescente.
Exemplo:

Mesa

Perna 4 Tampo 1 Gaveta 2

Ponteira 1 Varão 1 Fundo 1 Lateral 4

 3

Recurso — consiste no conjunto de meios necessários à realização

da transformação, movimentação, teste e avaliação de um produto.

Capacidade — é a medida de aptidão que determinado recurso

dispõe para tratar um fluxo produtivo.

Kg

Carga — mede a quantidade de fluxo produtivo requerido para

satisfazer a procura. É uma medida de débito requisitado ou enco-
mendado.
4
PLANEAMENTO DA CAPACIDADE

Os valores atribuídos à capacidade e à carga têm de utilizar a

mesma unidade.
Se o produto final de determinado processo é homogéneo (produ-
tos semelhantes) então é escolhida como unidade de medida uma
unidade física simples como automóveis/dia ou toneladas de açú-
car/mês.
Se a procura é heterogénea, neste caso, é necessário utilizar uma
unidade de medida abstracta como horas/máquina ou ho-
ras/homem.

Capacidade Paralela — quando os recursos trabalham em parale-

lo, a capacidade total teórica dos recursos é obtida adicionando as
capacidades de cada um dos recursos. Se determinada secção pos-
sui três prensas idênticas, cada uma com 40 horas/semana, então
a capacidade teórica da secção de prensas é de 120 horas/semana.

Capacidade em Série — quando os recursos trabalham em linha, a

capacidade total teórica dos recursos limita-se à capacidade do ele-
mento com menor capacidade. Esse elemento é descrito como o
elemento gargalo, dado que é ele que estrangula o ritmo da pro-
dução.

Capacidade Teórica vs Efectiva — a capacidade efectiva, ou real, de

um determinado recurso é, em geral, inferior à capacidade teórica,
devido a fenómenos como mão-de-obra ausente, falta de matéria-
-prima, paragens devido à manutenção dos equipamentos ou pla-
neamento incorrecto e problemas de qualidades como não confor-
midades e retrabalho.
 5

2.1 Determinação previsional do equilíbrio carga–capacidade

por sector.

Previsões de vendas ou
encomendas firmes Não

Acção possível sobre

Análise do Plano Director Não
capacidades
de Produção por sector
ou prioridades

Sim

Simulação da exequibili- Sim

dade

Novo Plano Director

Cálculo de necessidades
de Produção
6
FASES DO PLANEAMENTO DA PRODUÇÃO

O planeamento da produção é efectuado em duas fases:

1ª Fase: Cálculo de necessidades, que consiste na determinação das

quantidades de componentes e materiais necessários à reali-
zação do produto acabado a partir da árvore do produto.

2ª Fase: Calendarização das necessidades, cujo objectivo é o cálcu-

lo e a fixação de datas de disponibilidade dos componen-
tes e materiais. Esta fase implica o conhecimento dos tem-
pos de processamento, transporte e espera.

Exemplo do Cálculo de Necessidades Líquidas

Necessidades Brutas do Produto A para as seguintes semanas:

Semana 25 26 27 28 29 30

Necessidades
50 0 70 40 10 0
Brutas

Árvore do Produto A:

B 2 c 1

Tempos e Inventários Iniciais:

Elemento A B C

Tempo de processo 1 2 1

Inventário 80 100 80
 7

1º Passo - Cálculo das necessidades líquidas de A

Semana 24 25 26 27 28 29 30

Necessidades
50 0 70 40 10 0
Brutas A

Existências A 80 30 0 0 0 0 0

Necessidades
0 40 40 10 0
Líquidas A

Ordens
40 40 10
Fabrico A

A formula de cálculo é: NLp = NBp - Existênciasp

As ordens de fabrico são antecipadas uma semana em relação às

necessidades líquidas devido ao prazo de fabrico.
8

2º Passo — Cálculo das necessidades líquidas de B

Para o cálculo das necessidades brutas de B é necessário multipli-

car para cada semana as ordens de fabrico de A por 2 (factor de
incorporação na árvore do produto).

Semana 24 25 26 27 28 29 30

Necessidades
0 80 80 20 0 0
Brutas B

Existências B 100 100 20 0 0 0 0

Necessidades
0 60 20 0 0
Líquidas B

Ordens
60 20 0 0
Fabrico B

Neste caso as ordens de fabrico são antecipadas duas semanas

dado o prazo de fabrico demorar duas semanas.

3º Passo – Cálculo das necessidades líquidas de C

Para o cálculo das necessidades brutas de C é necessário multipli-

car para cada semana as ordens de fabrico de A por 1 (factor de
incorporação na árvore do produto).

Semana 24 25 26 27 28 29 30

Necessidades
0 40 40 10 0 0
Brutas B

Existências B 80 80 40 0 0 0 0

Necessidades
0 0 10 0 0
Líquidas B

Ordens
10
Fabrico B

Neste caso as ordens de fabrico são antecipadas uma semana dado

o prazo de fabrico se estender por uma semana.
 9
CLASSIFICAÇÃO DAS ORDENS DE FABRICO

No cálculo das necessidades são utilizados quatro tipos de ordens:

Ordens Propostas — são as ordens calculadas pelo sistema de pla-

neamento da produção. Se as necessidades se alterarem, elas
serão posteriormente replaneadas pelo sistema, sendo sistemati-
camente decompostas em elementos de acordo com as respectivas
árvores do produto.

Ordens Lançadas — em curso de fabricação (ou em aprovisiona-

mento). As quantidades e as datas foram fixadas pelo gestor no
momento do lançamento, não podendo ser alteradas senão pelo
responsável pelo planeamento e não voltando a ser decompostas
nos seus elementos depois da sua decomposição já feita por oca-
sião do respectivo lançamento.

Ordens Firmes — são colocadas pelo responsável pelo planeamen-

to com o objectivo de fixar quantidades e/ou datas. Baseia-se num
lançamento previsional que não deve ser utilizado senão em
situações excepcionais, como por exemplo, quando se pretende
planear uma quantidade diferente do lote normal, porque ocorre
uma situação de ruptura de stocks, ou quando se pretende planear
peças num prazo diferente do habitual por razões de sobrecarga
num determinado período. Se ocorrer uma alteração das necessi-
dades, estas ordens não serão replaneadas.

Ordens Bloqueadas — ordens que se encontram pendentes na

sequência de uma avaria ou paragem de outra natureza.
10
ACÇÕES A DESENCADEAR QUANDO OCORREM
DESEQUILÍBRIOS DE CARGA

Para que qualquer plano seja realista e possa ser executado é

necessário que, desde o início, seja observado o equilíbrio
carga/capacidade.

O cálculo global da carga será efectuado com base nos recursos crí-
ticos da empresa (gargalos).

Em caso de sobrecarga

Poderão ser desencadeadas as seguintes acções:

• Realização de horas extraordinárias;

• Cedência de pessoal de outras secções;

 11

• Transferência de actividades para outras secções;

• Contratação de pessoal;

• Subcontratação;

• Trabalho durante os fins-de-semana;

• Aquisição de mais equipamentos.

Em caso de subcarga

As acções que poderão desencadear são as seguintes:

• Redução das horas extras;

• Cedência de pessoal a outras secções;

• Anulação de eventuais contratos de trabalho temporário;

• Redução da subcontratação;

• Supressão de máquinas (transferência, revenda, ou simples para-

gem).

Kg
12
CONTROLO DA PRODUÇÃO

Um dos objectivos do controlo da produção é determinar o nível de

progressão das Ordens de Fabrico lançadas por forma a recolher
dados relativamente a:

• Ordens de Fabrico ainda não iniciadas;

• Ordens de Fabrico parcialmente terminadas;

• Ordens de Fabrico terminadas;

• Quantidade de produtos fabricada;

• Quantidade de produtos rejeitados;

• Quantidade de produtos em produção;

• Tempos realizados;

• ...

O controlo pode ser fino se acompanhar cada operação realizada,

ou pode ser agregado se controlar apenas determinados pontos de
passagem.

Um dos outros objectivos do Controlo da Produção é a contínua

avaliação do desvio entre o previsto no planeamento e o realizado.
Se o desvio for acentuado é necessário a emissão de um aviso
sobre a forma de um relatório de excepção que permitirá ao res-
ponsável pelo planeamento actuar reactivamente de acordo com o
cenário.

Se for constatado o atraso de uma ordem de fabrico, as opções a

seguir poderão ser:

• Alterar a data de término da ordem;

• Replanear reactivamente as ordens em atraso;

• Alterar as quantidades encomendadas;

• Dar prioridade às ordens mais importantes;

• Anular a encomenda e avaliar o fornecimento por terceiros.

 13
ESCALONAMENTO DA PRODUÇÃO
DE UMA LINHA DE FABRICO

O escalonamento das ordens de fabrico numa planta fabril é uma

tarefa complexa com elevada complexidade, no entanto, para casos
simples, tais como o sequenciamento de uma máquina ou de uma
linha de fabrico, é possível a obtenção de boas soluções através de
heurísticas ou regras práticas de aplicação específica.

Os factores a considerar no processo de decisão do sequenciamen-

to são os seguintes:

• Penalizações por entregas após o prazo de entrega;

• Penalizações por produzir antes do prazo de entrega;

• Minimização dos custos de preparação.

A decisão da escolha da heurística a aplicar depende da natureza

do sistema produtivo, da importância de cada um dos factores
acima referidos, dos recursos envolvidos,.... Por isso é necessário
uma validação de cada heurística.

Entre as heurísticas de optimização que pode utilizar destacam-se

as seguintes:

EDD — Utiliza as datas de entrega para o seu escalonamento.

Começa-se por colocar o trabalho com a data de início mais próxi-
mo na primeira posição. O trabalho seguinte é o que tem a data de
início mais próximo menor entre o lote de trabalhos ainda não esca-
lonado. Continua-se este processo até todos os trabalhos estarem
escalonados. Os trabalhos são processados na ordem ascendente
das datas de entrega.
Esta heurística visa minimizar o número de trabalhos concluídos
fora do prazo de entrega.

SPT — Ordena-se os trabalhos na ordem ascendente dos seus tem-

pos de processamento e escalona-se nessa mesma ordem.
Esta heurística visa reduzir a complexidade do processo de tomada de
decisão, pois tende a dar prioridade aos trabalhos mais pequenos.

Exemplo:

Tempo Data
Ordens Penalização
Processo Entrega
1 3 10 1
2 5 6 2
3 8 12 2
4 2 4 1
14

Escalonamento pelo método EDD:

Tempo Data
Ordens Penalização
Processo Entrega
4 0 2 0
2 2 7 1*2
1 7 10 0
3 10 18 4*2
Total: 10

Escalonamento pelo método SPT:

Tempo Data
Ordens Penalização
Processo Entrega
4 0 2 0
1 2 5 0
2 5 10 4*2
3 10 18 4*2
Total: 16

Neste exemplo a heurística EDD apresenta menor custo.

 15
BALANCEAMENTO DE UMA LINHA
DE PRODUÇÃO

O balanceamento de linhas corresponde à distribuição de activida-

des sequenciais por postos de trabalho, de modo a permitir uma
eficiente utilização dos recursos envolvidos e minimizar os tempos
improdutivos.

O processo de “Balanceamento de uma Linha de Produção” cons-

tituída por muitas operações, para processamento de um produto,
procura identificar a melhor solução para uma das seguintes alter-
nativas:

• Dado um tempo de ciclo, encontrar o menor número de postos de

trabalho necessários;

• Dado um certo número de postos de trabalho, minimizar o tempo

de ciclo.

O Tempo de Ciclo é o tempo máximo permitido em cada estação. O

tempo de ciclo corresponde também ao tempo entre a produção de
unidades sucessivas à saída da linha.

O modo de calcular o número mínimo de postos de trabalho pode

ser o seguinte:

• N - Número de postos de trabalho ao longo da linha;

Normalmente uma estação é ocupada por um único operador,
que pode realizar uma ou mais operações. Contudo, uma estação
pode ter mais do que um operador, ou um operador pode intervir
em mais do que uma estação.

• C - Tempo de Ciclo;

• Ti- Tempo de operação para a i-ésima operação;

A cada operação é afectada uma e só uma estação.

• ∑Ti - Tempo total necessário para a produção de uma unidade.

Soma das durações de todas as operações.

• Nmin =
∑Ti
C

Corresponde ao número mínimo de postos de trabalho necessários

à linha (o resultado deve ser arredondado para a unidade imediata-
mente superior).
16

Para realizar o balanceamento de uma linha de produção utiliza-se

o procedimento a seguir referido:

1. Determinar o número de postos de trabalho e o tempo disponível

em cada uma delas;
2. Agrupar as tarefas individuais, formando grupos para cada posto
de trabalho;
3. Validar a eficiência do agrupamento escolhido.

Sempre que o tempo, num dado posto de trabalho, excede o tempo

que pode ser gasto por um operador, torna-se necessário acres-
centar mais operadores à estação.

A eficiência do balanceamento depende da capacidade em agrupar

as actividades, de tal maneira que os tempos de produção em cada
estação correspondem ao tempo de ciclo (ou a um múltiplo do
tempo de ciclo se for necessário mais do que um operador) ou que
estejam pouco abaixo.

Um balanceamento eficiente minimiza o tempo improdutivo.

Exemplo:
Diagrama de sete operações de montagem com tempo por ope-
rações representado em minutos. A linha opera sete horas por dia.
4
0.14

1 2 3 6 7
0.62 0.39 0.27 0.35 0.28

5
0.56

Pretende-se que a taxa de saída da linha seja de 600 unidades por

dia.

Tempo de Ciclo

C = 7h/600un. = 420/600 = 0.70 min/unidade

Mínimo Teórico de operadores

Nmin = 2.61/0.70 = 3.73 postos de trabalho, logo

Nmin = 4
 17
HEURÍSTICA DE BALANCEAMENTO
DE UMA LINHA DE PRODUÇÃO

Uma das heurísticas a utilizar para o agrupamento de actividades

em postos de trabalho é a seguinte:

1. Seleccionar os diferentes elementos a distribuir pelos postos de

trabalho, de acordo com a sua posição no diagrama de pre-
cedências;

2. Construir os diagramas de precedências, de modo que as ope-

rações com idêntica precedência sejam colocadas verticalmente
em colunas. Os elementos que puderem ser colocados em mais
do que uma coluna, devem ser representados a tracejado;

3. Listar os elementos seguindo uma ordem crescente de colunas.

Listar também os tempos de operação e o somatório dos tempos
de operação para cada coluna;

4. Atribuir elementos aos postos de trabalho, começando pela

coluna 1;

5. Repetir o processo, seguindo a numeração das colunas, até atin-

gir o tempo de ciclo.

A eficiência do balanceamento efectuado é realizada com base nos

seguintes indicadores:

• Eficiência, que é obtida da seguinte forma:

∑Ti
E=
C

em que, N*C - tempo gasto com cada unidade, incluindo tempos de

paragem.

• Folga, que é calculada da seguinte forma:

F = NC -∑Ti
18

Exemplo:
Utilizando o diagrama do exemplo anterior construiu-se o diagrama
de precedências.
I II III IV V VI
4
0.14

1 2 3 6 7
0.62 0.39 0.27 0.35 0.28

5
0.56

De seguida, listam-se os elementos segundo a ordem crescente de

colunas.

Tempo Soma
Operação Coluna
Operação tempos/ coluna
1 I 0.62 0.62
2 II 0.39 0.39
3 III 0.27 0.27
4 IV 0.14 0.7
5 IV 0.56
6 V 0.35 0.35
7 VI 0.28 0.28

Sabendo que o tempo de ciclo é igual a 0.7 minutos atribuiu-se os

elementos aos postos de trabalho começando pela coluna 1, seguin-
do a numeração das colunas, até atingir o tempo de ciclo.

Tempo Soma
Estação Operação
Operação tempos/ estação
1 I 0.62 0.62
2 2 0.39 0.66
3 0.27
3 4 0.14 0.7
5 0.56
4 6 0.35 0.63
7 0.28
Eficiência:
E = 2.61/ 4*0.7 = 93%
 19
UTILIZAÇÃO DO GRÁFICO DE GANTT
COMO FERRAMENTA DE PLANEAMENTO
PARA PEQUENOS PROJECTOS

O Gráfico de Gantt é utilizado para determinar a melhor maneira de

posicionar as diferentes tarefas de um projecto a executar num
período determinado, em função:

• da duração de cada uma das tarefas;

• da relação de precedências entre as diferentes tarefas;

• dos prazos a respeitar;

• das capacidades disponíveis.

Exemplo:
Tarefas a realizar:

Tarefa Duração

A 3 dias

B 6 dias

C 4 dias

D 7 dias

E 5 dias

Ligações entre operações:

Operações
Operações
Precedentes
B, D A

C B

E D

O diagrama de Gantt representa-se sob a forma de um gráfico de

barras onde cada coluna corresponde a uma unidade de tempo e
cada linha a uma operação/tarefa a realizar.

Define-se uma barra horizontal para cada uma das tarefas e o com-
primento de cada barra corresponde à sua duração. A posição da
barra no gráfico é função das ligações entre as diferentes tarefas.

O critério de representação é o seguinte:

1º - Começa-se pelas tarefas que não têm tarefas precedentes;

2º - Representam-se, de seguida, as tarefas que têm por tarefas
precedentes as tarefas já representadas;
3º - Repetir este último passo até terminar a lista de tarefas.
20

Tempo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Tarefas

Tarefas Folga

Existem diferentes possibilidades para se definirem as ligações

entre as diferentes tarefas de um trabalho:

• Prioridade ao fabrico do produto com a data de entrega mais cedo

respeitando o mais possível os prazos.

• Primeira encomenda confirmada, primeira encomenda executada,

para não se lançar em produção produtos que poderão não se
vender. Conduz à criação de stocks.

• Prioridade à operação cuja duração é mais curta.

• Prioridade à tarefa que tem a folga mais pequena. Sendo a folga

o tempo que resta até ao prazo de entrega.

• Prioridade à tarefa com o rácio crítico mais fraco. Sendo o rácio

crítico o tempo que resta até ao prazo de entrega a dividir pelo
somatório dos tempos das operações que falta realizar.
 21
ESTUDO DOS MÉTODOS E TEMPOS:
INSTRUMENTO FUNDAMENTAL
PARA O PLANEAMENTO DA PRODUÇÃO

Para o eficiente planeamento de qualquer actividade é necessário

uma informação rigorosa dos métodos a utilizar e dos tempos de
execução das operações a realizar.

Torna-se fundamental:

1. Definir o trabalho a ser estudado;

2. Registar o método e os respectivos elementos da actividade;

3. Examinar e garantir que o método mais eficiente é o utilizado;

4. Confirmar se a quantificação do trabalho foi efectuada com base

na técnica de medição mais apropriada;

5. Analisar o tempo padrão para cada uma das operações.

A determinação do tempo padrão de uma operação é realizada da

seguinte forma:

1. Cálculo do Tempo Base, que é igual ao Tempo Observado multi-

plicado pelo Ritmo Observado e dividido pelo Ritmo Padrão.

2. Ao Tempo Base são adicionados suplementos de descanso, que

incluem as necessidades pessoais de descanso, ligados aos
parâmetros de fadiga, tensão, esforço e ambiente de trabalho.

Por último é adicionado ao somatório dos tempos anteriores os

parâmetros ligados aos suplementos contigenciais do trabalho.

O resultado final deste somatório de tempos corresponde ao Tempo

Padrão de uma operação.

Por último, o Tempo Padrão é utilizado no processo de planeamen-

to para a determinação da duração das tarefas e respectivos prazos
de entrega.
 A produção de ferramentas de trabalho para os encarregados e para as
chefias intermédias das nossas empresas constitui uma das tarefas mais
importantes do PRONACI.

AEP - Associação Empresarial de Portugal

O desenvolvimento integrado das empresas depende cada vez mais de pro-

jectos que recorrem a metodologias e instrumentos de formação diferencia-
dos e adaptados aos seus destinatários.

GdA-fp - Gabinete de Acompanhamento de Formação Profissional

do Ministério da Economia

COMUNIDADE EUROPEIA Programa Estratégico de Dinamização e

Fundo Social Europeu Modernização da Indústria Portuguesa

AEP - Associação Empresarial de Portugal • PRONACI - Programa Nacional de Formação de Chefias Intermédias
4450-617 Leça de Palmeira • Tel.: 22 998 15 00 / Fax: 22 995 72 99 • www.aeportugal.pt/pronaci