CADERNOS DE EXCELÊNCIA

CLIENTES
 SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA

RESPONSABILIDADE AGRADECIMENTOS
Marcelo Marinho Aidar – Superintendente de A equipe de redação agradece a Jairo Barreto
Premiação e Aplicações do MEG dos Santos pelas críticas e sugestões ao Caderno
Liderança.
REDAÇÃO
COLABORAÇÃO
COORDENAÇÃO GERAL
Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares C. Adriano Silva
Carla Marina Soriano
EQUIPE Christiane Rodrigues
Caio Márcio Becker Soares
Carlos Amadeu Schauff PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA
Cesarino Carvalho Júnior
Francisco Paulo Uras Inah de Paula Comunicações
Joaquim Emanuel Santini
Jorge Emanuel Reis Cajazeira © DIREITOS RESERVADOS
Mauro Sergio Sguerra Paganotti
Odair Mesquita Quintella Proibida a reprodução total ou parcial desta
Ricardo Motta publicação sem o prévio consentimento, por
Rodolfo Cardoso escrito, da FNQ.
Ronaldo Darwich Camilo
Publicado por
REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL
Fernando Pachi
Odair Mesquita Quintella

MISSÃO VISÃO

Disseminar os fundamentos da excelência em Ser um dos principais centros mundiais de

gestão para o aumento de competitividade das estudo, debate e irradiação de conhecimento
organizações e do Brasil. sobre excelência em gestão.

Fundação Nacional da Qualidade

Cadernos de excelência: Clientes / Fundação Nacional da Qualidade. – São Paulo : Fundação Nacional da
Qualidade, 2008. – (Série Cadernos de Excelência, n.3.)

Inclui bibliografia
ISBN XXXXXXXXXXXXXXX

1. Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total.

4. Excelência empresarial. 5. Clientes

CDD 658.562

2 | Cadernos de Excelência • FNQ | Clientes

APRESENTAÇÃO

Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência da
Gestão® (MEG) da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários
sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma va-
liosa ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora do Prêmio Nacional da
Qualidade (PNQ), aprimorar a gestão de sua organização ou preparar uma candidatura ao PNQ.

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anu-
almente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em
conjunto com os Critérios de Excelência.

Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e a
facilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes:

• Introdução ao Modelo de Excelência da • Informações e Conhecimento

Gestão® (MEG)
• Pessoas
• Liderança
• Processos
• Estratégias e Planos
• Resultados
• Clientes
• Auto-avaliação e Gestão de Melhorias
• Sociedade

Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência
podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustrações, são apresentados
exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou ino-
vadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como cliente,
mercado e concorrência precisam ser adaptados.

Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com os
exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico – www.fnq.org.br.

Equipe de Redação

Clientes | Cadernos de Excelência • FNQ | 3

 CLIENTES

SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO ....................................................................................................................3
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................5
O CRITÉRIO CLIENTES .....................................................................................................6
Imagem e conhecimento de mercado .................................................................................6
Relacionamento com clientes ............................................................................................11
BIBLIOGRAFIA .....................................................................................................................16

4 | Cadernos de Excelência • FNQ | Clientes

INTRODUÇÃO
A entrega de valor é realizada pelo produto1
proporcionado pela organização nas transa-
ções com os clientes, sob certas condições do
mercado. As características e atributos dos
produtos é que adicionam valor aos clientes,
intensificam sua satisfação, determinam suas
preferências e os tornam fiéis. No entanto,
a qualidade é intrínseca ao produto; não é a
organização que julga a própria qualidade dos
seus produtos. O “árbitro”, em última instân-
cia, é o cliente, com base em suas percepções.
Isso define a importância que a organização
deve dar às diversas etapas do seu envolvi-
mento com os clientes, no que se refere às
suas necessidades e expectativas: identifica-
ção (definição das especificações), produção
do bem ou serviço (entrega) e percepção do de concorrência indireta: TV versus cinema/teatro. Assim, mercado
cliente e do mercado. A organização com foco vem a ser o somatório do conjunto de clientes atuais e de clientes
no cliente está atenta a todas essas etapas, pro- potenciais.
curando minimizar a ocorrência de falhas que
comprometam o produto entregue ao cliente. Pode acontecer, no setor público, por exemplo, que alguma orga-
nização tenha toda a sociedade como receptora imediata de seus
O conceito de cliente refere-se àquelas produtos. Tal situação, porém, deve ser analisada com cuidado,
organizações e pessoas que recebem os para se ter certeza da sua adequação. Toda a sociedade, é de fato,
produtos oferecidos pela organização. E so- destinatária imediata dos produtos? Um hospital, por exemplo, tem
mente este termo — cliente — é usado nos por cliente aquelas pessoas ou entidades que o procuram para obter
Critérios de Excelência. Consumidor, usuário atendimento. A sociedade é o “mercado” de atuação do hospital,
final, varejista, beneficiário e comprador como o público-alvo total a ser atingido.
são exemplos de clientes.
Se a organização se relaciona com diferentes tipos de clientes, compon-
Já o conceito relacionado a mercado é do uma cadeia de suprimentos, também deve considerar essa distinção.
entendido como o “ambiente socioeconô- Nesse grupo de clientes podem ser incluídos atacadistas, varejistas,
mico-concorrencial em que as atividades de franqueados, distribuidores ou representantes autorizados. A figura 1
uma organização são exercidas para suprir as apresenta um exemplo de cadeia de suprimentos de uma organização
necessidades e expectativas do conjunto de manufatureira que tem um fornecedor e três tipos de cliente: o distri-
pessoas ou entidades envolvidas”. buidor, o varejista e o consumidor. No Critério 7 – Processos, quando
são tratados os processos de relacionamento com os fornecedores, é so-
“A qualidade é definida pelo clien- licitada a prática relativa ao desenvolvimento da cadeia de suprimentos
te. A melhoria dos processos e dos no que diz respeito à parcela da cadeia que contempla os fornecedores,
produtos precisa ter como objetivo a por exemplo, uma organização que tem na cadeia um dos “elos” sub-
antecipação das necessidades futuras contratados: um serviço de transporte, por exemplo.
dos clientes”.
W. Edwards DEMING, 1990 Figura 1: Exemplo de cadeia de suprimentos de uma organização
manufatureira.
O conceito mercado não diz respeito somen-
te à região geográfica onde a organização
exerce suas atividades, mas, principalmen-
te, às pessoas físicas e/ou jurídicas que a
organização atende ou pode vir a atender
com seus produtos, sendo estes últimos os
denominados “clientes potenciais”, que
podem ser clientes da concorrência ou os
usuários de outros produtos, que são consi-
derados concorrência indireta. Um exemplo Fonte: FNQ, 2007.

1 Nota: Por definição (ver o glossário dos Critérios de Excelência 2008), produto é o resultado de atividades ou processos e pode incluir serviços,
materiais e equipamentos, informações, ou uma combinação desses elementos. Assim, considerar no presente texto que o termo produto inclui
também a prestação de serviços.

Clientes | Cadernos de Excelência • FNQ | 5

 O CRITÉRIO CLIENTES
O Critério Clientes está diretamente relacionado com o fundamento Foco no cliente e no mercado,
que preconiza a criação e entrega de valor para o cliente de forma sustentada e maior compe-
titividade nos mercados. Isso se dá por meio do conhecimento e entendimento destas duas
entidades: cliente e mercado.

O Critério está estruturado em dois temas principais. O primeiro referente à Imagem e

conhecimento de mercado, aborda a forma como a organização identifica e entende as
necessidades e expectativas dos clientes e do mercado. Também trata da divulgação dos
seus produtos e marcas. O segundo referente ao Relacionamento com clientes, aborda o
tratamento das reclamações e a avaliação da satisfação, fidelidade e insatisfação dos clientes
em relação a seus produtos.

IMAGEM E CONHECIMENTO DE MERCADO

Este tema trata dos processos que a organização adota para conhecer os clientes e os merca-
dos, e dos processos para ser conhecida. A organização, em um primeiro momento, necessita
identificar onde está — ou pretende estar — com relação a seus clientes e mercados. Em
um segundo momento, ela precisa conhecer as necessidades e expectativas dos seus clien-
tes atuais e potenciais, bem como dos ex-clientes. Para ser conhecida por aqueles clientes e
mercados já identificados, a organização precisa definir suas estratégias para ouvir e apren-
der com os diferentes grupos de clientes e segmentos de mercado.

O quadro 1 apresenta as principais inter-relações com os demais temas dos Critérios de Excelência.
Quadro 1: Principais inter-relacionamentos.
Principais temas Tema sob Principais temas
Motivos da influência Conseqüências da influência
que influenciam consideração influenciados
A governança corporativa, o exercício As necessidades e expectativas dos
Governança corpo- Governança corpo-
da liderança e a interação da Direção clientes devem ser consideradas para
rativa e exercício rativa e exercício
com as partes interessadas afetam a efeitos do exercício da liderança, visan-
da liderança da liderança
imagem da organização do à criação de valor
As estratégias de atuação no mercado de-
As conclusões da análise de desem-
Analise do pendem da compreensão das necessidades
penho devem ser consideradas para a Formulação das
desempenho da dos clientes e do nível de conhecimento
correção de rumos dos processos relati- estratégias
organização dos clientes e do mercado sobre a organi-
vos aos clientes e aos mercados
zação, seus produtos e marcas
As práticas de relacionamento com os
A formulação das estratégias define
Formulação das Relacionamento clientes podem variar em função das
tipos de clientes e de mercados da área
estratégias com clientes estratégias adotadas para cada segmento
de atuação da organização
de mercado e tipo de cliente
As metas e iniciativas estabelecidas de- Imagem e As necessidades dos clientes como
Implementação Informações da
vem ser desdobradas para os processos conhecimento usuários devem ser consideradas na con-
das estratégias organização
relativos aos clientes de mercado figuração dos sistemas de informação
A definição de referenciais comparativos
Os compromissos éticos influem na au-
Desenvolvimento Informações relacionados a competitividade deve levar
tenticidade das mensagens divulgadas
social comparativas em consideração o mercado em que a
ao mercado e aos clientes
organização se posiciona
Os processos principais do negócio e os
Processos princi- processos de apoio devem ser definidos
pais do negócio e de modo a atender às necessidades e
processos de apoio expectativas dos clientes, gerando bene-
fícios para eles
Resultados relati- A imagem e o conhecimento de mercado
vos aos clientes e influenciam diretamente os resultados
ao mercado relativos aos clientes e ao mercado
Fonte: FNQ, 2007.

6 | Cadernos de Excelência • FNQ | Clientes

SEGMENTAÇÃO DO MERCADO E DEFINIÇÃO DOS CLIENTES-ALVO

A segmentação do mercado e a definição dos clientes-alvo (ver figura 2) são pontos básicos
para se poder identificar, analisar e compreender as necessidades e expectativas dos clien-
tes. Cada tipo de cliente possui necessidades e expectativas próprias. Os clientes-alvo são
aqueles para os quais os esforços comerciais estão prioritariamente dirigidos.

Mercado

Segmento “A” Segmento “B”

Segmento “C”

+ + = participação no mercado Cliente-alvo

Figura 2: Representação de mercado, segmentos e clientes-alvo.
Fonte: FNQ, 2007.

No mercado atendido pela organização existem diferenças que, caso não sejam identifi-
cadas, impedem um correto conhecimento das necessidades e expectativas dos clientes.
A segmentação identifica grupos de clientes com necessidades semelhantes, e, assim,
permite que a organização atue de forma diferenciada, oferecendo o que o cliente de fato
deseja. A segmentação é uma forma de dividir o mercado em subgrupos de clientes que
permitam um nível homogêneo de conhecimento das suas necessidades e expectativas.
A segmentação pode ter por base parâmetros como: geográfico, demográfico, psicográfico (di-
visão de um mercado heterogêneo em grupos relativamente homogêneos com base em suas
atitudes, convicções, opiniões e estilos de vida dos grupos), volume e comportamental.

Caterpillar Brasil (CBL)

A CBL utiliza como base para sua segmentação de mercado-alvo os padrões das associações
de fabricantes - Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (ANFAVEA),
Associação Brasileira das Indústrias de Máquinas (ABIMAQ) e Equipment Manufacturing
Industries (EMI). [...] Há três níveis se segmentação básicos: por região (norte, nordeste, ex-
portação etc.), por ramo de negócio do cliente (construção, florestal, mineração, agricultura,
industrial) e por porte do cliente (pequeno, médio grande, governo).
Fonte: Relatório da Gestão, Caterpillar Brasil, 1999

Um conhecimento maior dos mercados, dos clientes e de suas necessidades e expectativas

passou a ser básico para poder oferecer realmente aquilo que os clientes querem. Alguns
atributos e características dos produtos — garantias, assistência técnica, entrega e cortesia
no atendimento, entre outros — deixaram de ser diferenciais competitivos e já fazem parte
dos requisitos explícitos ou não dos clientes.

Clientes | Cadernos de Excelência • FNQ | 7


Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum
(EEJT)
A segmentação de clientes e mercados é feita
baseada no critério renda familiar. A segmentação
segue as diretrizes estabelecidas pela Direção
constantes do PE e pelo Planejamento Global
de Marketing, delineados pelo nicho de mercado
conquistado pelo EEJT (preço de custo — classes
A e B — Porto Alegre e pela macroestratégia de
aumentar o “valor do cliente”, buscando consumi-
dores que gerem maior fluxo de renda ao EEJT e
com menor complexidade (clientes-alvo).
Relatório da Gestão, EEJT, 2003.
IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E COM-
PREENSÃO DAS NECESSIDADES E
EXPECTATIVAS
Juran, em seu livro Liderança pela qualidade, propõe
um roteiro para o planejamento da qualidade em seis
passos (ver figura 3) em que os dois primeiros são
“identificar os clientes” e “determinar as necessida-
des dos clientes”. Dessa forma, a organização estará
mais próxima do ponto de poder fornecer aquilo que o
cliente realmente quer2.
Existem diversos métodos e ferramentas para se identifi-
car, analisar e compreender as necessidades e expectativas
dos clientes: focus group com clientes e Quality Function
Deployment (QFD são dois exemplos.
O primeiro é uma técnica de entrevista em grupo em
que um tema é conduzido por um moderador, den-
tro de um grupo homogêneo. O focus group permite
riqueza e flexibilidade na coleta de dados e ganho em
espontaneidade pela interação entre os participantes.
O Quality Function Deployment (QFD)3, ou Des-
dobramento da Função Qualidade, é uma ferramenta
que, por meio de matrizes, “traduz” as necessidades do
cliente em requisitos até o planejamento do processo
e da produção. A primeira matriz do QFD é conhecida
pelo nome de “casa da qualidade”, e as informações re-
lativas às necessidades e expectativas dos clientes são
consideradas nessa fase inicial do QFD para identificar
os requisitos específicos de projeto. Nas etapas seguin-
tes, e de forma sucessiva, os requisitos de projeto são
desdobrados em características do produto/serviço, es-
tes em especificações de processos, e, finalmente, estas
em requisitos de produção. A figura 4 apresenta um es-
quema com as matrizes do QFD.

Identificar clientes

Determinar as necessida-
des dos clientes

Traduzir para a linguagem

da organização

Desenvolver
características do produto

Desenvolver processos

Figura 4 – Matrizes do QFD.

Transferir para operações Fonte: EUREKA, William E.; RYAN, Nancy E., 1992.

Outras formas de interagir com os clientes, com o objetivo

Figura 3: O planejamento da qualidade. de conhecer suas necessidades e expectativas, são: pes-
Fonte: Juran, 1990.
quisas por meio de questionários ou entrevistas; estreita
integração com clientes-chave; treinamento do pessoal
As práticas de gestão utilizadas para identificar as ne-
da linha de frente em métodos sobre como ouvir os clien-
cessidades e expectativas dos clientes devem estar
tes; utilização de incidentes críticos — reclamações, por
diretamente relacionadas às estratégias da organização
exemplo — para entender o ponto de vista dos clientes; e
para que se tornem eficazes. Para produtos personali-
entrevista com clientes perdidos para melhor entender por
zados, por exemplo, é comum a organização usar uma
que deixaram de comprar. Existem, ainda, práticas utiliza-
ferramenta que acumule rapidamente informações
das para conhecimento do mercado e que não dependem
sobre as necessidades dos clientes e as coloque dispo-
da interação com os clientes, como participação em feiras,
níveis para os responsáveis por desenvolver, produzir
seminários, conferências, congressos. Nesses eventos, a or-
e entregar o produto.
ganização consegue conhecer o que o mercado demandará
mesmo antes que seus clientes se manifestem.

2
Nota: Para mais detalhes sobre desenvolvimento de processos, consultar o Caderno 7, Processos, Processos principais do negócio e processos de apoio.
3
EUREKA, William E.; RYAN, Nancy E. QFD: perspectivas gerenciais do desdobramento da função qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992

8 | Cadernos de Excelência • FNQ | Clientes

É parte fundamental da compreensão das demandas • veiculação de anúncios nas diversas mídias;
a identificação da importância relativa para o cliente
• materiais por meio físico – publicações, folhetos,
das suas necessidades e expectativas, que é uma prá-
catálogos;
tica que leva a organização a ver o seu produto com os
“olhos” do cliente. Este conhecimento ajuda a organi- • meio eletrônico – portais na internet, mensagens
zação a direcionar seus esforços de venda, e determinar eletrônicas;
os principais fatores de decisão de compra. O quadro 2
• patrocínio e participação em eventos – feiras, con-
apresenta exemplo de avaliação da importância relativa,
gressos, cursos;
usado pela Bahia Sul Celulose (PNQ 2001), em que os
atributos do produto estão divididos por segmentos e é • visitas aos clientes; e
apresentado o resultado da pesquisa com os clientes.
• visita dos clientes às instalações da organização.
Quadro 2: Exemplo de avaliação da importância relativa A marca é uma forma de identificar bens ou serviços e
dos atributos do produto “papel” de diferenciá-los dos concorrentes. É um ativo intangí-
Importância vel com diversos exemplos conhecidos, em que a marca
Segmento Atributos do produto
Relativa é de alcance mundial e de grande valor comercial.
Sujidade 75,0%
CME Alvura 75,0% A divulgação dos produtos, das marcas e das ações de
Uniformidade 56,3% melhoria está relacionada à importância da organização
Alvura 75,0%
criar, com seus clientes e mercado, um relacionamento
CMI Uniformidade 60,0%
de confiança, credibilidade e imagem positiva.
Sujidade 55,0%
Uniformidade do papel 71,4%
Alvura 57,1%
Em algumas situações, o produto (ou marca) está as-
PME
Andamento em máquina 57,1%
sociado a uma chancela que lhe fornece confiança e
Gramatura 28,6% credibilidade. Um exemplo da importância da credibi-
Uniformidade do papel 60,2% lidade, confiança e imagem positiva para reforçar um
Precisão da gramatura 52,8% produto é a chancela dada por governos para bebidas
PMI
Alvura 43,5% e alimentos. Isso ocorre principalmente nos países
Andamento em máquina 43,5% com monarquias ou nos organismos nacionais, como
no caso do credenciamento pelo Inmetro (Instituto
Nota: Celulose para o mercado externo (CME); Celulose para o Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade
mercado interno (CMI); Papel para o mercado externo (PME); Pa-
pel para o mercado interno (PMI).
Industrial), dos organismos certificadores das normas
ISO e da FNQ para prêmios regionais e setoriais.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose, 2002.

Suzano Petroquímica CLAREZA, AUTENTICIDADE E ADEQUA-

Pesquisas de âmbito nacional com os clientes ÇÃO DAS MENSAGENS
(Pesquisa de Posicionamento) conduzidas por
empresa especializada, contratada. As pesquisas
A comunicação tem um papel importante na criação
identificam os atributos desejáveis, as necessida-
de expectativas pelo cliente. Prometer e não entregar
des, os fatores de decisão de compra e a posição
o prometido — a conhecida “propaganda enganosa”,
da empresa e a dos concorrentes por segmento. A
considerada no Código de Defesa do Consumidor (art.
identificação da importância, ou valor relativo, de
37 – Lei n. 8 078/90) — é uma situação a que uma or-
cada ponto é feita conforme metodologia própria
ganização Classe Mundial não pode estar sujeita.
da empresa de pesquisa contratada. As pesquisas
são aplicadas em uma amostragem desses clientes
Dependendo do porte da organização, a centralização
e são feitas sem a identificação do contratante.
da divulgação para o público externo por assessoria de
Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2005
imprensa ou de propaganda é prática usual, para asse-
gurar a clareza e a autenticidade das informações que
DIVULGAÇÃO DOS PRODUTOS, MARCAS são passadas. Dependendo do seu conteúdo, as men-
sagens devem ser aprovadas pela área técnica e passar
E AÇÕES DE MELHORIA
também pela análise do setor jurídico da organização.

As organizações Classe Mundial possuem mecanis-
mos para divulgar seus produtos, suas marcas e suas
ações de melhoria com relação às práticas de gestão e
produtos de forma que sejam conhecidas e reconhe-
cidas pelos clientes e mercados. Com essa finalidade,
são estabelecidos planos de comunicação, definindo a
utilização de diversos meios, dentre os quais podem
ser citados:
Uma forma de garantir a autenticidade e o conteúdo
das mensagens, principalmente nas propagandas, é
a utilização de informações provenientes de organis-
mos independentes que autentiquem as informações
relativas ao desempenho do produto ou serviço. Uma
prática usual consiste em obter a chamada “certifica-
ção voluntária” perante uma entidade que reconheça

Clientes | Cadernos de Excelência • FNQ | 9

o atendimento pelos produtos e serviços a requisitos
preestabelecidos. Um exemplo dessa prática de certi-
ficação voluntária é o reconhecimento da Organização
Nacional de Acreditação (ONA) das organizações da
área da saúde que atendem às normas do Sistema
Brasileiro de Acreditação. Outro exemplo: diversos ti-
pos de produtos e serviços que recebem esse tipo de
certificação do Inmetro, como mangueiras de incên-
dio (produto que deve obedecer às normas da ABNT
NBR 11.861 e 14.349) e SPIE — Serviços Próprios de
Inspeção de Equipamentos (serviços que devem obe-
decer à norma ABNT NR-13).
Bahia Sul Celulose
Qualquer material de divulgação institucional
para o público externo só pode ser emitido após
análise e aprovação da ASCOM – Assessoria de
Comunicações, ligada diretamente ao GERHU,
que garante a veracidade, clareza, consistência
e uniformidade das mensagens. O conteúdo
adequado e de acordo com os nossos valores e
código de ética é obtido no processo de aprovação
em dois níveis:
a) No âmbito do setor de comunicações, com a
validação técnica
b) No âmbito da Diretoria, com a validação es-
tratégica.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose,
2001.
NÍVEIS DE CONHECIMENTO DOS CLIEN-
TES E DOS MERCADOS
Todo o esforço da organização para se fazer conhecer,
depois de ter identificado os seus clientes-alvo e os
respectivos mercados, precisa ser avaliado. Será que os
clientes e os mercados são capazes de se “lembrar” da
organização, de suas marcas e de seus produtos?
Essa avaliação se faz por meio de diversos mecanis-
mos, estando entre eles itens específicos da pesquisa
de satisfação de clientes. Uma técnica já tradicional no
mercado brasileiro é a pesquisa “top of mind”.
A pesquisa “top of mind” é um levantamento amos-
tral relativo à primeira lembrança de marcas, produtos
e serviços, com pergunta do tipo “Qual a primeira mar-
ca que lhe vem à cabeça quando se fala em cerveja?”.
Serve de exemplo a realizada pelo jornal Folha de S.
Paulo que já atingiu 16 edições, desde 1991, e contem-
pla 40 categorias de produtos e serviços de consumo
popular, desde bebidas, refrigerantes, sabonetes e
material de limpeza até serviços como bancos e presta-
doras de serviço telefônico.
10 | Cadernos de Excelência • FNQ | Clientes
Serasa
O acompanhamento e o monitoramento da per-
cepção da empresa pelo mercado e pelos clientes
são realizados periodicamente por meio de pes-
quisas, que avaliam os aspectos relacionados à
imagem, à marca e a seus produtos.
Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2005
IMAGEM PERANTE OS CLIENTES E MER-
CADOS
A imagem se forma para o cliente com base nas expe-
riências, nos conhecimentos e nas impressões que ele
tem em relação à organização. Depois de todo o pro-
cesso de divulgação de seus produtos e marcas, qual é
a imagem que o cliente faz da organização? Será que
ele faz da organização aquela imagem que ela gostaria
que fizesse? “A imagem organizacional é a forma com
que um indivíduo vê a organização” (Kotler, 1994).
Diferentes clientes podem ter diferentes imagens da
mesma organização. A verificação de como os clientes
e os mercados vêem a organização se torna fundamen-
tal no processo de relacionamento com os mesmos.
É prática comum fazer a avaliação da imagem por meio
de pesquisa com os clientes e os mercados, a qual pode
ser conduzida pela própria organização ou por organi-
zação externa independente.
Uma ferramenta utilizada para se avaliar a imagem da
organização é sugerida por Kotler em seu livro Marketing
estratégico para instituições educacionais, a chamada “ma-
triz familiaridade-favorabilidade” (MFF) que mede
o quanto cada público estudado possui em termos de
conhecimento (familiaridade) e de conceito (favorabili-
dade) em relação à organização. Além de poder avaliar a
imagem da organização, a matriz MFF permite definir
ações para corrigir eventuais lacunas no processo de di-
vulgação dos seus produtos e marcas.
Sebrae/MS
A imagem da organização é avaliada perante os
clientes e mercados pela pesquisa específica e
pelo clipping, que mostram, concretamente, a
imagem positiva da instituição perante os seus
clientes e o mercado, conforme análise do per-
centual da pesquisa, e pela conquista de espaços
gratuitos em importantes veículos de comunica-
ção., A última pesquisa realizada apontou que
76,4% dos clientes e 69,5% dos não clientes ava-
liam positivamente o Sebrae/MS, evidenciando-o
como a instituição mais bem avaliada em relação
às demais instituições similares do Estado, obten-
do uma avaliação positiva.
Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2003.
REL ACIONAMENTO COM CLIENTES
O relacionamento é um recurso fundamental para o entendimento e a gestão das necessida-
des e expectativas dos clientes, bem como para o desenvolvimento de novos negócios.

Este tema trata da forma como os canais são definidos e colocados à disposição dos clientes
para que eles apresentem suas manifestações — reclamações, sugestões, pedidos, solicita-
ção de informações e elogios e como essas manifestações são tratadas. A solução adotada
deve ser passada para os clientes e, internamente à organização, para as áreas pertinentes.
Outro ponto tratado neste tema diz respeito à forma como a organização avalia a satisfação,
a fidelidade e a insatisfação do cliente.

O quadro 3 apresenta as principais inter-relações com os demais temas dos Critérios de

Excelência.

Quadro 3: Principais inter-relacionamentos.

Principais temas Tema sob Principais temas
Motivos da influência Conseqüências da influência
que influenciam consideração influenciados
A segmentação do mercado e o
agrupamento de clientes utilizado
Governança Governança devem orientar a definição dos
A governança corporativa, o exercício
corporativa e corporativa e canais de relacionamento com o
da liderança e a atribuição de valor ao
exercício da exercício da cliente, assim como os mecanismos
cliente influenciam a sua satisfação
liderança liderança de interação da Direção com os
clientes (que deve ser considerado
um canal especial)
A avaliação da satisfação, da fideli-
As metas e iniciativas estabeleci-
Implementação Formulação das dade e da insatisfação dos clientes
das devem ser desdobradas para os
das estratégias estratégias em relação à concorrência subsidia
processos relativos aos clientes
as análises estratégicas
As conclusões da análise de de- A avaliação da satisfação, da fidelida-
Análise do sempenho devem ser consideradas de e da insatisfação dos clientes em
Ativos
desempenho da para a correção de rumos dos pro- relação aos clientes da concorrência
intangíveis
organização cessos relativos ao relacionamento apóia a identificação de ativos intan-
com clientes gíveis geradores de diferenciais
Os processos principais do negócio
As práticas de relacionamento
Relaciona- Processos princi- e os processos de apoio podem ser
Imagem e com os clientes podem variar em
mento com pais do negócio melhorados com base nas infor-
conhecimento função das estratégias adotadas
clientes e processos de mações decorrentes da avaliação e
de mercado para cada segmento de mercado e
apoio comparação da satisfação, da fideli-
tipo de cliente
dade e da insatisfação dos clientes
Os compromissos éticos devem Resultados rela- O relacionamento com clientes in-
Desenvolvimento
influenciar as formas como a orga- tivos aos clientes fluencia diretamente os resultados
social
nização busca tornar os clientes fiéis e ao mercado relativos aos clientes e ao mercado
A gestão do relacionamento com
os clientes — incluindo os canais
Informações da
organização utilizados — pode depender do
sistema de informação estabeleci-
do pela organização
A satisfação, a fidelidade e a insa-
Informações
tisfação devem ser avaliadas em
comparativas
relação aos concorrentes
O clima organizacional exerce
influência no desempenho das
Qualidade de
pessoas de linha de frente do rela-
vida
cionamento com o cliente

Fonte: FNQ, 2007

Clientes | Cadernos de Excelência • FNQ | 11

DEFINIÇÃO E DIVULGAÇÃO DOS
CANAIS DE RELACIONAMENTO
Os canais de relacionamento com os clientes
são a ferramenta que a organização coloca à
disposição para que possa existir maior in-
teração entre essas duas partes, dos mais
sofisticados — contidos na técnica de CRM
(Customer Relationship Management), por
exemplo — aos mais simples — como o “ve-
lho” telefone — mas fundamentais para que
o cliente possa manter contato com a organi-
zação e apresentar suas demandas.
Um importante e simples canal de relacio-
namento com os clientes é o contato direto,
realizado, normalmente, pelas pessoas da
linha de frente, que podem fornecer in-
formações vitais para estabelecimento de
relações duradouras com os clientes.
TRATAMENTO DAS RECLAMAÇÕES OU SUGESTÕES
O ponto crítico no tratamento das sugestões ou reclamações dos
clientes — principalmente estas últimas — está em se ter uma solu-
ção rápida e eficaz, incluindo a recuperação da confiança do cliente.
A gestão das reclamações e sugestões inclui a análise das causas e a
determinação de prioridades, com base no impacto das demandas
nos custos, na retenção do cliente e na imagem da organização. Todo
o processo pode ser apoiado pela atuação de grupos multifuncionais
para a solução de problemas e, também, por sistemas informatizados
que permitem o registro e acompanhamento das reclamações e su-
gestões. É importante que sejam consideradas todas as reclamações
e sugestões incluindo aquelas recebidas por meio de contatos in-
formais. Um processo estruturado de tratamento de reclamações ou
sugestões inclui a definição de padrões de atendimento, tempo para
resposta formal aos clientes e mecanismos de controle. Na Bahia
Sul Celulose, o processo está estruturado conforme apresentado na
figura 5, sendo que o prazo para atendimento das reclamações é de
dez dias úteis.

São exemplos de práticas utilizadas para

colocar à disposição esses canais de aces-
so: Serviços de Atendimento aos Clientes
(SAC) com a utilização de números telefô-
nicos gratuitos, tipo 0800; acessos por meio
de fax, carta ou Internet, do tipo “fale com o
presidente”; folhetos de sugestões; pesqui-
sas de opinião; e ouvidoria (ombudsman).

É importante que os canais escolhidos pela

organização estejam de acordo com os ti-
pos de clientes (segmentação do mercado e
agrupamento dos clientes, conforme defini-
do anteriormente) e que a existência desses
canais seja convenientemente comunicada
aos clientes, por exemplo, por meio de fo-
lhetos, propaganda, rótulos dos produtos.

Companhia Paulista de Força e

Luz (CPFL)
Apesar da grande estrutura de atendi-
mento, muitas das manifestações dos
clientes chegam à empresa por meio
dos eletricistas. Treinados e capacita-
dos para atender às ocorrências, eles
são vistos como o primeiro ponto de
contato com os clientes e os orientam a
usar os canais formais de atendimento.
As opiniões/manifestações dos clien- Figura 5: Processo de tratamento de reclamações da Bahia Sul Celulose.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose, 2001.
tes podem ser encaminhadas pelos
próprios colaboradores à equipe, de
É comum o uso pelas organizações de procedimentos de tratamento
back-office do Call Center. Para facilitar
de reclamações e sugestões pertencentes a sistemas de gestão como
e formalizar este processo, existe um
o ISO 9001 e o 14001 destacando a fonte da demanda como originá-
0800 específico para os eletricistas.
ria de cliente.
Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2005.

12 | Cadernos de Excelência • FNQ | Clientes

 Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum (EEJT)
Solicitações, reclamações e sugestões podem ser recebidas por qualquer colaborador, de
maneira formal (formulário via fax, e-mail, home page ou correio) ou informal (conversa
ou contato telefônico). No entanto, obrigatoriamente, a mesma é internalizada no Banco
de Dados pelo Diretor de Qualidade.
Devido ao fato de que estas sugestões e reclamações ficam armazenadas em um sistema
de banco de dados, as mesmas automaticamente servem para promover ações de me-
lhoria que possam ser repassadas aos setores pertinentes para atuarem proativamente
frente a situações semelhantes.
Reclamações e Solicitações são analisadas pelo CE em reuniões de análise crítica de
modo que sejam internalizadas no Sistema de Gestão e atuem proativamente na reso-
lução e antecipação de problemas.
Após a resolução do problema ou internalização da sugestão ou reclamação, o cliente rece-
be feedback pelo DQRC ou DPRM, aceitando-a através de Formulário Específico.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, EEJT, 2003

COMUNICAÇÃO SOBRE OS RESULTADOS DA ANÁLISE DAS RECLA-

MAÇÕES OU SUGESTÕES E IMPLEMENTAÇÃO DAS AÇÕES

As sugestões e reclamações dos clientes também possuem um importante papel: o de servir

de aprendizado para a organização, o chamado “aprender com o incidente”.

Em primeiro lugar, o cliente deve ser informado sobre os resultados da sua demanda,
como uma demonstração da importância do seu contato com a organização. Caso a solicita-
ção seja considerada procedente a solução deve necessariamente atender a demanda e, se
possível, incluir algum mecanismo para surpreender agradavelmente o cliente. É funda-
mental que a causa raiz do problema seja detectada e ações proativas sejam desenvolvidas
para evitar a recorrência do problema. Dentre essas atividades, é importante a divulgação
do assunto dentro da organização para conhecimento e envolvimento de todas as áreas que
se relacionam com o tema.

Petroquímica União (PQU)

As manifestações dos clientes são recebidas, classificadas e tratadas de forma adequada
em função da pertinência. Concluída a implementação da melhoria, o cliente é contatado
para avaliação do atendimento às suas necessidades.
Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2005.

ACOMPANHAMENTO DAS TRANSAÇÕES COM OS CLIENTES

O acompanhamento das transações é uma forma de realimentação processada na organiza-

ção para evitar problemas de relacionamento, em que se procura verificar o desempenho dos
produtos e, até mesmo, o atendimento durante todo o processo de fornecimento do produto.
A falta de contato após a concretização do negócio transmite a sensação de que a organização
está mais preocupada com a venda do que com o relacionamento duradouro. O acompanha-
mento das transações demonstra a consideração com o cliente, sendo um forte mecanismo de
aumento da satisfação e fidelização. Esse acompanhamento é comumente realizado por meio
de telefonemas específicos, visitas programadas e carta-resposta pré-franqueada.

Suzano Petroquímica
As transações são acompanhadas pelas visitas do grupo de vendas. As áreas de Serviços
Técnicos e Logística podem ser acionadas para eventual apoio. Destacam-se práticas
especiais para o acompanhamento nos casos de desenvolvimento de produto, desen-
volvimento de novas aplicações, serviços logísticos e novos clientes.
Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2005.

Clientes | Cadernos de Excelência • FNQ | 13

 Uma forma especial de acompanhamento das transações está relacionada à entrega de pro-
dutos a novos clientes ou à entrega de novos produtos — lançamentos, por exemplo — aos
clientes, inclusive aqueles que já são habituais compradores dos produtos da organização.
Essas duas situações são consideradas especiais, pois podem existir problemas no atendi-
mento das necessidades e expectativas dos clientes. Para se ter certeza de que elas são
atendidas conforme previsto, é importante realizar o acompanhamento dos vários processos
pelos quais o produto passa até sua entrega aos clientes.

Conforme o tipo de produto, devem ser considerados apoios necessários para o início do uso,
além do que já normalmente consta dos manuais e cartas de entrega. Muitas organizações
elaboram e encaminham um folheto de boas-vindas, com explicações simples resumindo o
manual e informações sobre como contatar a organização para dirimir dúvidas.

Politeno
A Politeno mantém prática de desenvolvimento de novos produtos, pela qual o cliente
recebe o acompanhamento técnico — amostra da resina para a realização de testes e
avaliações preliminares. Somente após a aprovação, o cliente tem a alternativa de compra
de uma pequena quantidade (“lote-piloto”) para a total consolidação dos resultados.
Em seguida, com a aprovação de seu produto final, o cliente é direcionado para a área
de vendas da Politeno, que negocia as condições comerciais da futura programação.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002.

AVALIAÇÃO E COMPARAÇÃO DA SATISFAÇÃO, DA FIDELIDADE E DA

INSATISFAÇÃO

A satisfação está associada a um sentimento de prazer ou de desapontamento por parte

do cliente, resultante da comparação do desempenho esperado pelo produto com as suas
expectativas. A avaliação da satisfação, da fidelidade e da insatisfação do cliente pode in-
cluir tanto escalas numéricas (avaliação quantitativa) quanto escalas descritivas (avaliação
qualitativa). Uma avaliação eficaz deve fornecer informações confiáveis sobre os atributos
do produto e dos serviços a ele relacionados, segundo a visão do cliente, bem como sobre a
relação entre essa visão do cliente e a probabilidade de suas ações futuras relacionadas à re-
compra e ao fornecimento de referências positivas para a organização. A satisfação do cliente
pode ser considerada, de forma simplificada, uma questão de análise da expectativa versus
desempenho efetivo.

É importante destacar que os conceitos satisfação e insatisfação não são complementares. En-
quanto a satisfação só pode ser avaliada por meio de manifestações dos clientes, a insatisfação
decorre usualmente da ocorrência de eventos adversos, que podem ser monitorados direta-
mente pela organização, tais como número e gravidade das reclamações, atrasos na entrega,
erros de quantidades ou especificações, falhas nos documentos, atendimentos em garantia etc.
São métodos usuais de obtenção de informações relativas à satisfação: pesquisas, questioná-
rios, focus group e entrevistas.

Quanto à fidelidade a organização deve inicialmente definir, considerando as particulari-

dades de seu produto e negócio, o conceito de cliente fiel, ou seja, aquele que compra
preferencialmente o produto. Uma forma de monitorar a fidelidade dos clientes é acompa-
nhá-los por meio de indicadores do tipo carteira de clientes, participação no mercado, índice de
retenção e freqüência de compras.

As informações relativas aos clientes dos concorrentes podem ser obtidas pelos mesmos mé-
todos citados acima e, ainda, por estudos comparativos elaborados pela própria organização
ou por entidade independente. O objetivo dessa avaliação é poder melhorar o seu desempe-
nho e entender quais fatores influenciam o mercado.

14 | Cadernos de Excelência • FNQ | Clientes

 Dana Albarus – Divisão de Cardans
A Pesquisa Anual de Satisfação do Cliente, implementada em 1995, atualmente é
conduzida por uma empresa independente e aplicada separadamente para os mercados
Original e Reposição.
A pesquisa nos oferece as seguintes informações:
• os atributos de valor e sua importância relativa;
• o grau de satisfação nos atributos de valor;
• o grau de satisfação com nosso concorrente (quando o concorrente é identificado);
• grade de priorização: importância x nível de satisfação
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus - Divisão de Cardans, 2003.

INTENSIFICAÇÃO DA SATISFAÇÃO

As organizações de Classe Mundial sabem que conquistar novos clientes custa muito mais
caro do que manter clientes já existentes. Assim, a busca da fidelidade dos mesmos é econo-
micamente mais interessante. A satisfação apenas não é suficiente para garantir a fidelidade
do cliente. Quem pode garantir que um cliente satisfeito vai voltar a comprar o produto ou
o serviço? Mas a satisfação já é um bom início para se ter a sua lealdade, pois não é normal
que um cliente insatisfeito volte a comprar.

Uma das razões para o cliente não ser fiel está no fato de suas necessidades e, conseqüen-
temente, suas expectativas não serem estáticas. Movem-se no sentido de se alterarem e
crescerem. É preciso estar atento a essas mudanças do cliente, porque se a organização não
o fizer, o concorrente fará. E hoje o concorrente está, literalmente, a um clique do mouse.

O contínuo acompanhamento da percepção do cliente em relação aos produtos e serviços

oferecidos é característica das organizações de Classe Mundial. Qualquer desvio precisa re-
ceber o conveniente tratamento, para evitar dano à imagem da organização ou do produto ou
serviço. O fortalecimento da relação com os clientes vem não apenas pela sua satisfação com
o produto oferecido, mas também pela estruturação de uma forma constante (sistemática)
de relacionamento em que a credibilidade, a confiança e a lealdade estejam presentes. Um
exemplo do resultado da utilização de informações provenientes dos clientes — reclama-
ções, sugestões, solicitações de informações — é o estabelecimento de forma disciplinada de
planos de melhoria que objetivem aperfeiçoar os processos para que seja criado um caminho
para o estabelecimento de relações duradouras com os clientes, buscando a sua fidelização.

Esses planos de melhoria decorrem de análises sistemáticas das pesquisas, estatísticas das
reclamações e soluções adotadas para resolver as mesmas, monitoramento dos fatores adver-
sos e dos indicadores de fidelidade.

Algumas organizações, em função do tipo de negócio estabelecem mecanismos específicos

de incentivo à fidelização tais como maior crédito, prazo de entrega preferencial, visitas es-
peciais às instalações, descontos etc.

Suzano Petroquímica
Os indicadores adversos e de insatisfação são analisados pelas áreas Comercial e In-
dustrial mensalmente e são consolidados e analisados no processo de análise crítica do
SIG. Quando necessário, são estabelecidos planos de ação para o redirecionamento das
atividades, orientados pela alta direção da companhia.
Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2005.

Clientes | Cadernos de Excelência • FNQ | 15

BIBLIOGRAFIA
1. DEMING, W.E. Qualidade: a revolução da admi-
nistração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990.

2. EUREKA, William E.; RYAN, Nancy E. QFD:

perspectivas gerenciais do desdobramento da função
qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.

3. FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE.

Classe Mundial 2005. São Paulo: Fundação Nacio-
nal da Qualidade, 2005.

4. ____. Critérios de Excelência 2008. São Paulo:

Fundação Nacional da Qualidade, 2007.

5. FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA

QUALIDADE. Classe Mundial 2003. São Paulo:
Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, 2003.

6. ____. Relatório da Gestão da Bahia Sul Celulo-

se S. A. São Paulo: Fundação para o Prêmio Nacional
da Qualidade, 2001.

7. ____. Relatório da Gestão da Caterpillar Brasil

Ltda. São Paulo: Fundação para o Prêmio Nacional da
Qualidade, 1999.

8. ____. Relatório da Gestão do Escritório de En-

genharia Joal Teitelbaum. São, Paulo: Fundação
para o Prêmio Nacional da Qualidade, 2003.

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Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, 2002.

10. JURAN, J.M. Juran na liderança pela qualidade.

São Paulo: Pioneira, 1990.

11. KOTLER, P. Marketing estratégico para insti-

tuições educacionais. São Paulo: Atlas, 1994.

12. KOTLER, P. Princípios do marketing, 7.ª ed.

Rio de Janeiro: LTC, 1999.

16 | Cadernos de Excelência • FNQ | Clientes

Série “Cadernos de Excelência”

INTRODUÇÃO AO CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS; CADERNO

MODELO DE CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO; AUTO-AVALIAÇÃO
EXCELÊNCIA DA PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS. E GESTÃO DE
GESTÃO ® (MEG) MELHORIAS

OBJETIVO OBJETIVO
Promover uma Fornecer uma visão
visão global do global do ciclo PDCA
Modelo, seus de gestão de melhorias,
fundamentos e sua enfatizando a auto-ava-
aplicação. liação, as suas diferentes
metodologias e práticas
PÚBLICO-ALVO de planejamento e
Todos que te- controle.
nham interesse em
PÚBLICO-ALVO
utilizar o Modelo,
tanto para imple- Todos que pretendam
mentação na sua implementar uma ges-
organização quanto tão de melhorias a partir
para uma avaliação. de uma auto-avaliação
tendo como referência o
Modelo de Excelência
de Gestão® (MEG).

OBJETIVO

Explicar detalhadamente o Modelo,

seus requisitos e suas inter-relações.

PÚBLICO-ALVO

Todos que estão implementando o

Modelo e o utilizando para avaliação de
uma organização.

Clientes | Cadernos de Excelência • FNQ | 17

Realização

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