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gestão de talentos

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JUCIMAR GOMES DE SOUSA

TALENTO NAS ORGANIZAÇÕES:
COMPREENDENDO OS PROCESSOS E AS ESTRATÉGIAS PARA GESTÃO

MOSSORÓ / RN Agosto / 2006 UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE – UERN FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS - FACEM DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO – DAD CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

JUCIMAR GOMES DE SOUSA

TALENTO NAS ORGANIZAÇÕES:
COMPREENDENDO OS PROCESSOS E AS ESTRATÉGIAS PARA GESTÃO

Monografia apresentada à Universidade do Estado do Rio Grande de Norte – UERN, Curso de Pós Graduação em Gestão de Recursos Humanos, como requisito à obtenção do título de Especialista em Gestão de Recursos Humanos.

Orientadora: Professora Ana Augusta da Silva Campos, Ms

MOSSORÓ / RN Agosto / 2006 JUCIMAR GOMES DE SOUSA

TALENTO NAS ORGANIZAÇÕES:
COMPREENDENDO OS PROCESSOS E AS ESTRATÉGIAS PARA GESTÃO

TERMO DE APROVAÇÃO Monografia aprovada em conformidade com os requisitos do Departamento de Administração – DAD da Faculdade de Ciências Econômicas – FACEM, Universidade do Estado do Rio Grande do Norte – UERN, para obtenção do título de Especialista em Gestão de Recursos Humanos, pela banca examinadora formada pelos seguintes professores: Data de aprovação: 31 de agosto de 2006.

BANCA EXAMINADORA

Professora Ana Augusta da Silva Campos, Ms Orientadora e Presidente da Banca

Professora Francisca Otília Neta, Ms Examinador

Professor Vinicius Claudino de Sá, Ms Examinador

Andressa e Ana Júlia. Judson.MOSSORÓ / RN Agosto / 2006 DEDICATÓRIA A Andrea. . esposa e filhos. pelo companheirismo. compreensão e incentivo ao cumprimento deste meu ideal.

A Professora Francisca Otília Neta. pois segundo a Bíblia. e ao Professor Vinicius Claudino. Ms. Bem como a todos não nominados. não se move uma folha no universo que não seja pela permissão d’Ele. pela pronta disposição em incentivar-me nos momentos decisivos. A Professora Cacilda Alves de Souza. A Companhia Energética do Rio Grande do Norte . Ms.UERN. pela orientação e incentivo no desenvolvimento deste trabalho. Meu reconhecimento e gratidão. compondo a banca examinadora. que direta ou indiretamente contribuíram à obtenção deste resultado. Aos colegas de turma. Ms. que gentilmente se prontificaram em avaliar o presente trabalho.Aos meus pais. aos professores e funcionários do Programa de Pós-Graduação em Gestão de Recursos Humanos pela seriedade e competência que conduzem este programa de especialização. José Avelino e Ivanilda Gomes. Ao Departamento de Administração – DAD da Universidade do Estado do Rio Grande do Norte . A Professora Ana Augusta da Silva Campos. Ms.COSERN. pelas contribuições e apoio na realização da pesquisa. pelo exemplo de dignidade legado aos filhos. AGRADECIMENTO A Deus pela força e permissão para realização deste trabalho.UERN. pela contribuição de inestimável valor para a conclusão deste trabalho. . À Universidade do Estado do Rio Grande do Norte .

e ele continuará sendo como é. Trate-o como ele pode e deve ser.EPÍGRAFE “Trate um homem como ele é. e ele torna-se-á o que pode e deve ser”. .

Monografia (Especialização em Gestão de Recursos Humanos). Este estudo trata dos processos e estratégias para gestão de talentos. a empresa detém um sistema de gestão estratégico. estratégias de gestão de talento. Mossoró-RN: FACEM / UERN. bem como mostra a importância da correlação entre elas para os processos e aspectos a serem utilizadas para a gestão de talentos nas organizações. É parte integrante ainda do referencial teórico. desenvolvida especificamente para este trabalho. o que possibilita uma melhor compreensão. em uma amostra composta por um grupo de profissionais da área de gestão de pessoas da empresa. . citada na literatura específica é praticada. mais especificamente do departamento de relações com pessoas e desenvolvimento. tanto profissionalmente como em termos de representação funcional. que. elaborado através de um levantamento teórico que envolve a temática. possuem relação direta com o objeto do estudo. percepções variadas para talento . foi realizada uma pesquisa de campo.Joaann Wolfgang Goethe Poeta alemão RESUMO SOUSA.onde é elencado o perfil do profissional buscado pelas empresas . Estratégia de gestão. 77p. Palavras-Chaves: Talento. Talento nas Organizações: Compreendendo os Processos e as Estratégias para Gestão. Os resultados da pesquisa empírica apontaram. orientada para uma gestão de talento com foco na retenção e estratificada cada uma destas funções. bem como os aspectos que norteiam a forma de gerenciamento. contemplando o contexto histórico. Jucimar Gomes. Objetivando avaliar até que ponto a gestão de talento. Gestão de talentos. 2006. que muito embora existam lacunas entre a prática e a gestão citada na literatura.identificadas às funções da gestão de pessoas.

...................45 ..........................................................36) QUADRO 6 .. 36 FONTE: ADAPTADO DE QUEIROZ (1996..13) QUADRO 2 ........................34 E 35) QUADRO 4 – BENEFÍCIOS X PREJUÍZOS PELA NÃO IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO DE PESSOAL................. P..28 FONTE: PONTES (2005...........HOMEM COMO RECURSOS PRODUTIVO X PARCEIRO ESTRATÉGICO ..QUESTÕES VOLTADAS PARA UM BOM PLANEJAMENTO..GRANDES CORRENTES DE MOTIVAÇÃO DOS TRABALHADORES...............................................................33 FONTE: PONTES (2005........................PERCEPÇÃO PARA TALENTOS..... P.............................................................................FONTES DE RECRUTAMENTO.. P........................34 E 35) QUADRO 3 ................34 FONTE: ADAPTADO DE MARRAS (2000) QUADRO 5 .LISTA DE QUADROS FONTE: ADAPTADO DE PONTES (2005) QUADRO 1 ......... P........................................................................30 FONTE: PONTES (2005..

LISTA DE FIGURAS FONTE: ALMEIDA.............60 ..33) FIGURA 1 ............55 FONTE COSERN..........107) FIGURA 3 ............................37 FONTE: QUEIROZ (1996) FIGURA 2 .P. (2006) FIGURA 6 .......53 FIGURA 4 .... (2006)...................ORGANOGRAMA DA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS.... FIGURA 5..........FOCO ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE TALENTO... (2004........ ORGANOGRAMA DA EMPRESA......60 FONTE: COSERN..................... P..TÉCNICA DE CAPTAÇÃO E SELEÇÃO .42 FONTE: ALMEIDA (2004..HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW E TEORIA DE MOTIVAÇÃO-HIGIENE DE HERZBERG ...................ESTRATÉGIA PARA GERIR TALENTO..............

....................COMUNICAÇÃO NA EMPRESA......................................................................RECRUTAMENTO E SELEÇÃO.............................................POLÍTICA DE GESTÃO DE PESSOAS..66 TABELA 7 ...PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS.....LISTA DE TABELAS TABELA 1 ....................................................................................62 TABELA 2 ........63 TABELA 4 ...............PROGRAMA DE INCENTIVO.................................................................................................62 TABELA 3 .........................................68 TABELA 10 ....................................ASPECTOS MOTIVADORES................64 TABELA 5 .............MISSÃO E VISÃO................................................................................64 TABELA 6 ................................................68 TABELA 9 .............................................PERFIL DOS RESPONDENTES.....................PLANEJAMENTO DE PESSOAS........66 TABELA 8 ....................................PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO................................................................................................68 ....................................................................................

ABRADEE CFLNB CHESF CIPA COELBA - Antes de Cristo Associação Brasileira de Distribuidores de Energia Elétrica Controforça e Luz Nordeste do Brasil .LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS a. remuneração e carreira Unidades de relações trabalhistas e benefícios Instituto Pieron de Psicologia Aplicada Nível de Segurança do Trabalho COMENSA COSERN GREC EPC EPI GRRC GRTB IPPA NST - .CFLNB Companhia Hidroelétrica do São Francisco Comissão Interna de Prevenção de Acidentes Companhia de Eletricidade da Bahia Companhia de Melhoramentos Mossoró S/A Companhia Energética do Rio Grande do Norte Unidade de educação corporativa Equipamento de proteção coletiva Equipamento de proteção individual Unidade de administração. C.

........2....................70 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................50 2...................................................................................................1.........................1...................13 LISTA DE TABELAS.....3..................4 Estrutura organizacional da empresa..................3.......................................................3....................................................................47 2......59 3......................................................................59 3..............................................77 APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO NA PESQUISA DE CAMPO..............3......57 3...............................................................................61 3...............49 2......................1.................................................................................2 PESQUISA DE CAMPO SOBRE A TEMÁTICA GESTÃO DE TALENTO 61 3..................................................................................25 TALENTO....................................................1........................................................1.......................................................32 2........1..51 ESTRATÉGIAS PARA GESTÃO DE TALENTOS....78 ..................................................................3Capacitação.........................................................................................................2Recrutamento e Seleção........................................................1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA................................................................................................................................................................................................................................57 3.......................................................14 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS.........XI LISTA DE QUADROS......................................35 2...........................................................................................................................7Remuneração......5Comunicação....................1................1.............................3.....................3 Visão da empresa................50 ASPECTOS NORTEADORES DA GESTÃO DE TALENTOS......1...................................28 AS FUNÇÕES DA GESTÃO DE PESSOAS.......2 Missão da empresa...............................61 4 CONCLUSÃO.3.........2............................................................................................57 3.......................................................31 2........59 3.......................................................................................................................................................................................................................18 2 GESTÃO DE TALENTOS.........................................................1........40 2.....1..................................37 2.....................................3...................................................XII LISTA DE FIGURAS........1 CONTEXTO HISTÓRICO...............................SUMÁRIO RESUMO.....................................1.....................................................3...........................................................53 3 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS............................6Plano de cargos e salários................8Relação de trabalho........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................1Planejamento de pessoal......4Motivação.....1 Histórico.................................................................................15 INTRODUÇÃO...................1 ESTRATIFICANDO AS FUNÇÕES..............................................................3................................2 Apresentação e discussão dos resultados..............1 Procedimento de coleta de dados..........74 APÊNDICES...............................................32 2.........................................................25 2........................................................................................................

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afirma que “gerir talento é a habilidade que determina o sucesso ou o fracasso na atual sociedade da informação”. o diferencial competitivo das organizações não está em uma ou outra estratégia e sim. as empresas ganham quando são mais espertas que a concorrência para criar um ambiente de trabalho atrativo. A organização que não se flexibiliza às atualizações constantes pode ficar de fora. independentemente de cobrarem um preço mais elevado. 13) a afirmar: se o talento é escasso e valioso. Não é difícil perceber que onde quer que se busque explicações e/ou soluções para os problemas de ordem gerenciais e operacionais. Já os que possuem baixa qualidade de serviços. por conseguinte a implementação de novas tecnologias com significativas mudanças nos processos. assegurando que as pormenoridades diferenciais estão nas pessoas. conduzir e gerenciar as mudanças. serem delas a responsabilidade de desenvolver. conseguir os elementos certos e obter o máximo deles.INTRODUÇÃO A rapidez nos avanços tecnológicos impôs a flexibilidade como prérequisitos às empresas que pretendem evoluir constantemente. Segundo Araújo Filho (2003). Desta forma. haja vista. sobrevivência. É daí que Gubman (1999. os negócios centrados no bom atendimento possuem um quociente de retorno de clientela estimado em 12%. tecnologia e serviço. em inúmeras ações. Não obstante. portanto dos preços. enfrentados pelas organizações. p. antecipando-se aos concorrentes. assegurando que a gestão de talento está diretamente correlacionada. refletindo em melhorias dos custos de produção e. em relação ao da concorrência. a convergência sempre é para as pessoas. Nesse processo entende-se que pessoas que criam e recriam estratégias e desenvolvem produtos novos são peculiares. bem como a inovação dos existentes. conseguem apenas 1% de retorno sobre as vendas. ou não. p. Na estratégia de tecnologia requer o constante desenvolvimento de novos produtos. exigindo também a personalização no atendimento aos clientes. 14). A estratégia no preço exige melhoria na produtividade e. A estratégia de serviço exige melhorias constantes no atendimento e no pós-venda. crescimento e conseqüentemente o sucesso das organizações estão firmados no tripé: preço. . O que leva Gubman (1999.

isto é. sobretudo motivados. processos. sobre tudo. visto serem elas as detentoras do conhecimento. que para todo efeito se constituem nos seres humanos. felizes. exige um grande entendimento sobre as percepções e comportamento das pessoas envolvidas. um sistema de gestão com estratégias impulsionadoras das pessoas. buscou-se saber: Quais as estratégias a serem utilizadas pelas organizações para gestão de talentos? Diante das mudanças radicais em todos os ramos de atividades. a busca do Neste contexto. ou seja. sobrando ainda 40% de sua capacidade a ser trabalhada. a condução de negócios de qualquer ordem. já que a forma de gerenciar pessoas é diferente . É perceptível a explícita relação entre a boa utilização. é de fundamental importância que existam trabalhos que enfoque e congregue informações resultantes de estudos. sucesso exige a descoberta de novos caminhos a serem trilhados. analisar os processos. Estudos do Instituto MVC (2005). daquelas que possuem a capacidade de impelir um verdadeiro crescimento nas organizações. emocional. nas condições normais atingem 60%. Dada a importância do tema gestão de talentos para as organizações. factuais e pertinentes à utilização dos talentos de forma otimizadas. O homem intelectual. exige um sistema de gestão de talentos. motivado. produção e tecnologia. espiritual e tecnicamente capacitado. através de estratégias motivadoras. afirmam que os trabalhadores chegam a utilizar apenas 8% de sua capacidade de produção quando o grau de insatisfação é elevado. iniciativas e informações correlatas. engajado e comprometido com os resultados esperados. Por outro lado.Por assim ser. isto é. com boa qualidade de vida e orgulhosos dos valores compartilhados com a organização. Assim sendo. Desta forma. as empresas precisam de forma continuada melhorar seus índices de competitividade e para isso dependem quase que única e exclusivamente dos seus recursos intangíveis. este trabalho tem como objetivo geral. aspectos norteadores e as estratégias a serem utilizadas para gestão de . a utilização plena da capacidade do colaborador com o índice de satisfação. Segundo Araújo Filho (2003): a única força disponível e capaz de fazer isso acontecer é o próprio homem.ou tem que ser – da maneira que as empresas gerenciam cargos.

talento nas organizações com vistas a sua retenção. necessidade de ações criativas. como: rapidez nos avanços tecnológicos. buscando compreender a dinâmica do processo de gestão de talentos. foram relacionados os seguintes:  Compreender os processos de gestão de talento. Em decorrência dos fatores que muito influenciam os segmentos elencados no contexto deste trabalho. Para a pesquisa. por sua notável ascensão na última década.  Entender os aspectos que norteiam a gestão de talento nas organizações.COSERN. particularizando para um estudo de caso. A análise dos dados esteve baseada na estratégia de proposições teóricas de Yin (2005). Optou-se pela COSERN. Em virtude da complexidade e subjetividade do tema em questão. . Como objetivos específicos. é justificável e de imperiosa necessidade levar a feito tal empreendimento. considerando a relevância do tema em questão. mudanças radicais. guardando uma estreita correlação com o objetivo geral. optou-se por uma análise teórica em profundidade. foram utilizadas técnicas quanti-qualitativa. entre outros e. atuante na prestação de serviço de fornecimento de energia elétrica. através de pesquisa documental e aplicação de questionários a uma amostra representativa da gerência de pessoas da COSERN. delineado com base numa orientação interpretativa. Este estudo caracteriza-se como pesquisa qualitativa.  Verificar as estratégias utilizadas pela empresa pesquisada para gestão de talentos. bem como pela imagem que tem perante a sociedade no tocante a gestão de seus funcionários. uma empresa. Partiu-se de uma pesquisa bibliográfica que permitiu identificar o que é gestão de talentos e culminou em um estudo de caso. bem como necessidade de melhores índices de competitividade. com enfoque exploratório e descritivo. utilizou-se o método de investigação qualitativa. um relevante segmento para a economia do Estado e do País. Para a coleta de dados. analisando a prática da Companhia Energética do Rio Grande do Norte .

pois para os efeitos desta pesquisa. cargo ocupado pelo respondente.O estudo delimitou-se nas estratégias utilizadas pela empresa para implementação de uma política de recursos humanos. A amostra foi composta por um grupo de profissionais da área de gestão de pessoas da empresa. que os dados referentes a este tipo de pesquisa são coletados com base em um segmento de determinada população do universo que se deseja conhecer. estrutura organizacional e cultura organizacional. Destaca-se. Assim. que os dados referentes a este tipo de pesquisa são . As variáveis estudadas emglobam: as políticas adotadas sobre gestão de talentos. mais específicamente do departamento de relações com pessoas e desenvolvimento. optou-se pela realização da pesquisa junto à empresa já caracterizada anteriormente. práticas de captação e identificação de talentos. Dessa forma. Destaca. capacitação. mostra-se mais importante detectar tendências a partir de uma população qualitativamente adequada do que apenas mensurar opiniões. Desta forma. além de dados complementares. Demo (1995). segundo Beuren (2003). tanto profissionalmente como em termos de representação funcional. trata-se de uma amostra intencional. ainda. recrutamento e seleção. A pesquisa se deu com a revisão bibliográfica e definição dos procedimentos metodológicos a serem observados. motivação. cujas perguntas tinham por fim responder aos objetivos específicos definidos neste trabalho. tempo de trabalho na empresa. afirma que este tipo de pesquisa não se refere diretamente à realidade. em que há impossibilidade de se estudar detalhadamente cada objeto ou fenômeno de modo específico. além de outros aspectos relevantes para o tema em questão. mas aos instrumentos de captação e manipulação desta. O tipo de pesquisa ideal para este caso. com vistas à retenção dos talentos. é a pesquisa bibliográfica apoiada por um levantamento de dados e informações que possam suprir aspectos empíricos relativos ao objeto considerado. como: nível hierárquico da área de gestão de pessoas. sexo e faixa etária. através do planejamento de pessoal. visando obter os dados necessários à consecução de uma base de informações. foi possível a elaboração de um questionário estruturado. possuem relação direta com o objeto do estudo. que. as técnicas utilizadas na captação e seleção de talentos. ainda. com 19 questões fechadas e abertas. gestão de desempenho.

rigor e controle científico. Muitos cientistas sociais acusam a pesquisa qualitativa de não apresentar padrões de objetividade. elas não aceitam a recomendação implícita de não fazer o que não pode ser feito desse modo rigoroso. Embora haja uma tendência dos pesquisadores contemporâneos resistirem aos métodos qualitativos pela sua pouca “cientificidade”. neste caso. assim como não produz generalizações que visem à construção de um conjunto de leis do comportamento humano. seu valor científico também tem se afirmado nas mais diversas comunidades científicas. 20-21): as pessoas que fazem pesquisa sociológica muitas vezes aceitam e até mesmo defendem a tendência geral dos metodólogos de demandarem métodos mais ‘rigorosos’. p. portanto. muitas restrições continuam existindo por meio da comunidade científica em relação a esta abordagem. nem definitiva. nem conclusiva. e não é exclusiva. Outra crítica diz respeito à falta de regras de procedimento rigorosas para guiar as atividades de coleta de dados. por suas condições particulares. À medida que a “tradição de pesquisa” (KNELLER. Esta visão é reforçada quando Minayo (1994. p.coletados com base em uma amostra retirada de determinada população do universo que se deseja conhecer. Porém. não poderiam ser usados como evidência científica (GOLDENBERG. os quais. pode ser qualitativamente representativo do todo composto pelos demais colaboradores da empresa. 1997). Segundo Becker (1994. o que pode dar margem para que o pesquisador venha a modelar os dados que coleta. 1980) da pesquisa qualitativa no campo das ciências sociais tem se consolidado. Segundo Godoy (1995. Como limitações do estudo pode-se apontar aquelas inerentes à utilização de uma abordagem essencialmente qualitativa. afirma: a ciência. 21): . é apenas uma expressão da busca do ser humano pela verdade. p. Não foi objetivo da pesquisa quantificar o impacto da gestão de talentos para a instituição e para as pessoas. muitos pesquisadores sociais insistem em utilizá-los. em seu enfoque tradicional. a amostra contempla um segmento de agentes que. já que não possui testes adequados de validade e fidedignidade. Apesar da crescente utilização e aceitação dos métodos qualitativos nas pesquisas em ciências sociais. positivista. 10). O que se buscou foi evidenciar os fatores relevantes da gestão de talentos que impactam qualitativamente.

. apesar destas limitações evidentes. Para a pesquisa das organizações. padrões que possam ser aplicados em contextos similares (MERRIAM. portanto. fundadas numa ‘indução amplificadora’ [.. Caberá. aos leitores ou usuários da pesquisa identificarem os aspectos de aplicabilidade para sua situação particular. Apesar de suas limitações e necessidade de refinamento. 227). e o objetivo do pesquisador é expandir e generalizar teorias (generalização analítica) e não enumerar freqüências (generalização estatística). da mesma forma que os experimentos. algumas limitações devem ser apontadas. como o experimento. pois é apropriada para responder a questões fundamentais que preocupam os investigadores desta área. esse gênero de caso visa ultrapassar o particular e autoriza certas generalizações empíricas. Essas conclusões não se revelam necessariamente corretas em outros casos. um caráter ‘particularizante’ e seu poder de generalização é limitado na medida em que a validade de suas conclusões permanece contingente. Assim. 1991. tais estudos têm. não é a mensuração nem a generalização estatística. Critérios qualitativa. e fontes de diferenças distintas das contidas no caso escapam inteiramente à análise. é uma alternativa importante. por si mesmos. Nesse sentido. na abordagem qualitativa.hoje em dia a pesquisa qualitativa ocupa um reconhecido lugar entre as várias possibilidades de se estudar os fenômenos que envolvem os seres humanos e suas intrincadas relações sociais. validade externa. Em relação à utilização do método do estudo de caso. p. 1998). Mas a generalização de um caso para uma classe de outros ou para todos os outros possíveis permanece submetida ao princípio da ‘validade transitória até novas informações’ (BRUYNE. [.]. o estudo de caso. o método qualitativo de pesquisa apresenta possibilidades concretas para o desenvolvimento do conhecimento científico no ramo das ciências sociais. não representa uma ‘amostragem’. cuidadosos de validade interna. são generalizáveis a proposições teóricas. confiabilidade e ética devem ser adotados para garantir o rigor na pesquisa Nesta mesma linha. A primeira delas diz respeito à dificuldade de generalização. e não a populações e universos. estabelecidas em diversos ambientes. p. as considerações apresentadas sobre a gestão de talentos e sua retenção nas organizações são passíveis apenas de generalização naturalística. mas a compreensão profunda dos significados existentes nos fenômenos sociais. 29-30) afirma que: os estudos de caso.. mesmo semelhantes. isto é. .] Entretanto. Cabe salientar que o objetivo.. Yin (2005.

é preciso ressaltar que. 79). Conforme Gomes (1994. por mais brilhante que seja. (. deve ser sempre encarado de forma provisória e aproximativa. p. os resultados obtidos através da análise dos dados nas pesquisas qualitativas possuem um caráter histórico..) Em se tratando de ciência.. “o produto final da análise de uma pesquisa. as afirmações podem superar conclusões prévias a elas e podem ser superadas por outras afirmações futuras”.Finalmente. . como em qualquer trabalho científico.

sobretudo. o talento continua a ser a moeda de predominância. No contexto evolutivo de desenvolvimento da humanidade. estão em busca.que consistiu na saída do estágio rural para a evolução das organizações urbanas . capacidade de aprender continuamente.2 GESTÃO DE TALENTOS 2. Devido à passagem da era industrial para a era da informação. (CHITERO. bens mecânicos e trabalho humano.C).). na prática do escambo – troca de mercadoria por mercadoria. 2005). íntegras. As organizações não estão buscando apenas competências técnicas. iniciando na Revolução Urbana . que se constituiu numa concepção baseada nas riquezas do mundo econômico como: produto. sem equivalência de valor . flexíveis. comportamentos e qualificações serão almejadas pelas empresas.C.1 CONTEXTO HISTÓRICO A palavra talento remonta à antiguidade. cada vez mais no futuro a variedade de estilos. e 500 a. que tenham iniciativa. Para os antigos hebreus. pode-se correlacionar o fato de que o que hoje significa fonte-chave de criação de valor era dinheiro a milhares de anos. conseqüentemente a permanência no mercado está diretamente ligado aos talentos humanos. visavam apenas às operações técnicas de concepção do produto e do mercado de atuação.significava uma unidade de peso.C. passando pela revolução industrial. mas a habilidade do cérebro é mais valorizada. dos aspectos qualitativos das pessoas. chegando à revolução tecnológica e a era da informação. que sejam dotadas de competências duráveis. que formaram as bases conceituais das ciências orientadas para a construção do pensamento econômico e. Mesmo com o processo evolutivo. gregos e romanos. gerando as teorias mecanicistas. autocríticas. necessitam das habilidades com as mãos. conseqüentemente as primeiras práticas de gestão (3000 a. dos estados e. uma vez que a transposição dos desafios e a obtenção do sucesso pelas empresas em todos os aspectos e. Procurase pessoas criativas. que permeou várias fases. Por meio da troca de metais preciosos por esse peso. o talento tornou-se uma unidade monetária. Desse modo.com o surgimento das cidades. (Séc. IX a VII a. isto é. . as organizações buscam fornecedores de serviços cerebrais.

A escola de relações humanas surgida a partir das experiências de Elton Mayo em Hawthorne. “Nunca as pessoas foram tão importantes nas empresas quanto hoje”. p. está ocorrendo exatamente o oposto. naquele instante passou-se a “preocupar-se com o indivíduo. em 1924.As pessoas são elementos-chave para o sucesso organizacional. Segundo Marras (2000. p. 23). “no passado.. com suas necessidades e outras variáveis com as . super valorizando o avanço tecnológico e subestimando a importância do homem. surgiu a figura do chefe de pessoal nas organizações. p. 22). p. 2000. Por isso as pessoas são preciosas dentro das organizações e devem ser tratadas como tais. Por isso o ser humano constitui o elemento comum a todas elas. de modo que os objetivos organizacionais sejam alcançados com sucesso. os vales. cujo papel era de contabilizar as entradas e saídas.2). a frase intitulada: “Empresa do futuro” – “na empresa do futuro teremos apenas um homem e um cachorro. os observadores temiam que um dia as máquinas eliminassem a necessidade do trabalho humano”.] ‘informar’ eventuais irregularidades e advertir ou despedir os faltosos” (MARRAS. p. Neste período. Na visão de Orlickas (2001. os descontos e as faltas. cujos defensores acreditavam em fatores econômicos para a motivação dos trabalhadores e conseqüente aumento de produtividade. 22). Se entendermos a organização como um conjunto de indivíduos que. caracterizou-se pela valorização dos fatores psicológicos e sociais para a motivação dos trabalhadores e incremento de produtividade.. constataremos que são os seres humanos que têm em suas mãos a sua direção e o seu destino. O cachorro para olhar as máquinas e o homem para alimentar o cachorro”. sobretudo as possuidoras de habilidade e competências. anexado aos demais recursos financeiros e materiais. Para Marras (2000. os pagamentos. persegue objetivos comuns. Conforme já visto. “o que importava era que o trabalhador tivesse uma boa saúde física e a maior dedicação possível ao trabalho em jornadas que podiam estender-se até 18 horas diárias”. Desde os primórdios da Revolução Industrial os administradores depararam-se com o constante desafio de encontrar os melhores caminhos para gerenciar as pessoas. Chegou-se a utilizar de forma cômica. Estados Unidos. Na realidade. durante as primeiras décadas da Revolução Industrial prevaleceu o movimento da Administração Científica. 37-38): sem as pessoas não seria possível à criação de empresas. [. Snell e Sherman (2003. Segundo Bohlander.

concorrência .quais até esse momento ninguém estava absolutamente preparado”. o comprometimento dos empregados. a adaptabilidade e a qualidade”. Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos”. A gestão de talentos surge como uma arma de enfrentamento aos desafios de natureza ambiental e organizacional que as empresas vêm sofrendo. “temas como comunicação. A seção de pessoal deu origem ao departamento de relações industriais e alterou o perfil requerido de seus dirigentes” (GIL. 22). avanços tecnológicos. A partir da década de sessenta surgiu a Administração de Recursos Humanos nas organizações. A partir da década de oitenta surgiu uma nova abordagem para a administração dos indivíduos nas organizações. “diferentemente da administração de pessoal. baseada em uma abordagem sistêmica e na premissa de que a produtividade resulta da aplicação dos conhecimentos. mudanças constantes. a gestão de recursos humanos estaria voltada para a integração. 2001. a rigor. p. MEGGINSON e SANFORD. em função das novas técnicas e estratégias utilizados na implementação dos processos de gerenciamento. gestão de pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. vem recebendo título com maior expressividade ao contexto. 2001. uma evolução das áreas designadas no passado como Administração de Pessoal. liderança e tipos de supervisão passaram a ser também considerados nos processos de administração de pessoal” (GIL. surgindo o movimento das relações industriais. a flexibilidade. A partir da década de cinqüenta do século XX. tais como: Gestão do Capital Humano. 17). cujas necessidades pessoais devem ser atendidas (GIL. conhecida como Gestão de Pessoas. 1969). p. Constitui.aparece no final do século XX e. 20). Gestão de Parceiros e com maior foco na atualidade. Gestão de Talentos. 2001. Como conseqüência. com o fortalecimento dos sindicatos. Para Fischer (2002. Assim. a saber: globalização. 19). que se caracterizou pela concessão de benefícios e melhores condições de trabalho aos empregados.Gestão de Pessoas . habilidades e atitudes dos indivíduos. “alteraram-se as estruturas voltadas à administração de pessoal. p. (GIL. 2001. passou a existir uma nova relação de forças entre capital e trabalho. A expressão . p. motivação.

Foco no atingimento dos objetivos organizacionais. segundo Gubman (1999.acirrada. atualmente sucesso nos negócios tem outro nome. 299). motivado e conseqüentemente comprometido. era um dos principais fatores para obtenção do sucesso. contenção de custos. sobretudo bem aproveitado. Busca do equilíbrio no atingimento dos objetivos organizacionais e individuais. Quadro 1 . uma vez que os empregados passam a ser reconhecidos como parceiros estratégicos e não mais como simples recursos produtivos. somada a parceiro estratégico O desenvolvimento globalização com a quebra dos limites fronteiriços geográficos. o bom controle dos recursos físicos. inteligência. e se chama talento. TALENTO Ainda se confunde potencial – que se interpreta como a capacidade de enxergar a diante e entender a complexidade das ações e os planos necessários . Necessidade de controle rígido. Tem como principal característica um novo enfoque no papel dos indivíduos nas organizações. é “ter capacidade de atrair. se deu no início da década de 1990. Fornece à empresa sua mão-de-obra. Obediência. administrar e reter os talentos”. criatividade. Em um passado não tão distante. intuição. conforme ilustra o quadro 1. Fonte: Adaptado de Pontes (2005) finais. Autonomia. políticas e regulamentos. Foco no chefe. reestruturações internas. Está preparado para ser bem sucedido nessa nova era. p.homem como recursos produtivo x da economia da informação. No Brasil. as aberturas comerciais que exigem das empresas reformas estruturais. Foco no cliente. Participação e comprometimento. têm sido impulsionadores na criação de um novo tempo no mundo dos negócios. operacionais Preocupação com o cumprimento de Preocupação com o atingimento de resultados rotinas. O HOMEM COMO: RECURSO PRODUTIVO PARCEIROS ESTRATÉGICOS Postura reativa. Fornece à empresa seu talento. Visão de suas metas individuais e Postura pró-ativa. Visão sistêmica e orientação estratégica.

dentre outros. não podendo ser “aprendido”. são aquelas pessoas possuidoras de um conjunto de atributos.Instituto Pieron de Psicologia Aplicada . de forma não intencional criamos em nossa mente um conceito abstrato de um “super-herói”. Pontes (2005. traduzidos em habilidade e competências que satisfaçam a perfis variáveis de cargos e empresas. De acordo com o IPPA1.13): Percepção Talento é uma pessoa que tem um dom Alberto natural de fazer a sua tarefa. “supergirl” “homemaranha”. das pessoas. sobretudo das diferentes percepções. Percepções diferentes para talentos. Quando nos referimos ao termo talento. p. potenciais com estilos pessoais ou tipos psicológicos. Assegura ainda. super-heróis. quais sejam: “super-homem”. saber aplicar os conhecimentos e habilidades. porém uma descrição para talentos. que ser mais “pensamento” ou “sentimento” não torna a pessoa mais ou menos distintiva em termos de potencial” Por privilegiar o “dominante” em relação ao “adaptável”. decepcionam-se quando não conseguem obter aquilo que buscavam. 2005). Como se sabe. competência. Neste avassalador desordenamento. Faz bem o 1 Autoria Ferreira. Vice-presidente da TELESP Celular IPPA . variando em função das competências pretendidas e. as organizações muitas vezes fracassam e assim.a sua implementação – com competência – que se traduz em saber fazer. assim sendo. com base em suas pesquisas. “pessoas com diferentes talentos podem ter tipos psicológicos variados ou ainda serem extremamente flexíveis no uso de suas funções psicológicas. afirmar que não existe uma definição específica. Na realidade o talento a que nos referimos. estando sob seu controle. mistura idade com inteligência e também com capacidade potencial. bem como. “mulher maravilha”. o que nos remete a compreensão da existência de níveis diferentes de talentos e. Em contra partida. O potencial é um patrimônio intrínseco e diferencial das pessoas. faz parte do processo de desenvolvimento das organizações. além de correr o risco de agir de maneira perigosamente preconceituosa. só existem na ficção (PONTES.

define-se talento como sendo a capacidade de pessoas em projetar resultados e mobilizar ações para obtê-los. inovando. Ernesto Ferreira. no entanto não se constitui em tão simples empreitada unificar as diferentes percepções e dar uma única definição. surge a necessidade de definições claras e objetivas das competências essenciais e necessárias às organizações e aos cargos. criando. diretor de RH da dom natural ou objeto de muito Embratel treinamento e dedicação. fazendo acontecer. pode-se definir como sendo a pessoa capaz de fazer quando não sabe o que fazer. empurrando. 179 verdadeiramente inédito possuem mais do que simples talentos e inteligência. que fazem a diferença nas organizações. tomando por base as competências traçadas para o negócio em foco.Percepção para talentos A luz das diferentes percepções apresentadas. sobretudo manter o talento com o perfil supridor das competências definidas. . p. Diretor de RH da Bunge senso de Alimentos grande negociação e está sempre disposto a abraçar novas oportunidades Talento são pessoas empreendedoras. percebe-se o que é talento. selecionar e. diretor de RH da com iniciativa. Neste contexto. p. Elas possuem mentes originais.seu trabalho além do esperado. inovação e criatividade. Resumidamente. para diante delas.13) Quadro 2 . Pessoas capazes de alcançar algo Bennis e Biederman. Um talento transforma sua capacidade em resultados Talento sempre criatividade e tem iniciativa. recrutar. Embratel Sempre excedem na apresentação dos resultados Talento são pessoas que possuem um Joaquim Correia. lidando com as complexidades e incertezas que surgirem no caminho de busca. Joaquim Correia. Vêem as coisas de forma diferente Fonte: Pontes (2005. 2002. Frente a isto.

seleção. 136 -139) classificam a gestão de pessoas em processos que englobam: • decisões de nível estratégico – como política salarial.como técnicas a usar no recrutamento. Ferreira e Fortuna (2001. obrigações legais. remuneração. 4) relacionam as seguintes funções da gestão de recursos humanos: “planejamento. higiene e segurança no trabalho e negociações sindicais). Snell e Sherman (2003. previdenciárias e trabalhistas. composto de um conjunto de subsistemas que respondem individualmente por cada uma das funções da Administração de Recursos Humanos: recrutamento e seleção. benefícios. Desenvolvimento das pessoas (treinamento. “refere-se a um sistema orgânico. processos de desligamentos e rescisões trabalhistas. avaliação. as atividades de gestão de pessoas a serem desenvolvidas na organização. p. remuneração ou cargos e salários. . Bohlander. folha de pagamento e prontuário de empregados. relações trabalhistas. capacitação e educação continuada). em termos de: Suprimento de pessoas (recrutamento. plano de carreira e avaliação do desempenho a serem utilizados pela organização. higiene e segurança no trabalho e relações trabalhistas). treinamento e demais procedimentos e.AS FUNÇÕES DA GESTÃO DE PESSOAS Segundo Marras (2000. treinamento/desenvolvimento. 62). benefícios. plano de cargos. seleção. higiene e segurança no trabalho. • decisões de nível operacional . • um conjunto de operações que correspondem às atividades inerentes à gestão de pessoas. avaliação de desempenho e potencial). seleção. Registro e controle (apontamento e registro de freqüência. serviços gerais. recrutamento. integração inicial de recém-admitidos e colocação/recolocação interna de mão-de-obra). operação de pessoal. Preservação das pessoas (salários e pesquisas salariais. Desenvolvimento organizacional (implementação de processos de mudança na organização. p. Operacionalização (descrição/especificação de cargos e carreiras. comunicações. p. Tachizawa. banco de dados de pessoas. treinamento e desenvolvimento. clima organizacional e colocação externa de mão-de-obra). relações de trabalho”. férias. prêmios de incentivo.

pois para Araújo (1999. É fundamental que no planejamento seja considerado as competências relevantes da organização e dos cargos nela existentes.1 Planejamento de pessoal Inicia-se este item com uma frase de Sêneca 2. fazendo compreender que sem planejamento não se chega a lugar nenhum e. tempo. através do planejamento de Recursos Humanos. pessoas com potencial para ocupar essas vagas”.11).) 2 . Lucius Annaeus Seneca. na maioria das vezes não é no lugar desejado.2. que diz: “Não existem bons ventos para navios que não sabem onde aportar”. aproximadamente quatro anos antes da era cristã. a interface com o planejamento estratégico da empresa. que as organizações estimam às necessidades futuras. (2005. No tocante ao processo de gestão de talento. as vagas que serão abertas e detectam em seu ambiente interno. É elemento intrínseco dos sistemas de gestão. perfil das pessoas. de que forma e como. p. “a grande vantagem do planejamento é que a empresa pode agir antes do fato”. que sejam impactantes para o planejamento.C. Em um planejamento de pessoal se faz necessário à busca de respostas para questões tanto de ordem organizacionais como voltadas para as competências.D. nascido em Córdoba (Espanha). “é através do planejamento de pessoal. se pode assegurar a continuidade da organização. permitindo assim um dimensionamento equilibrado em número. Há mais de dois mil anos ele exortava ao planejamento.39 a.3.34). Na visão de Werther e Davis (1983). não é diferente. o planejamento tem valor preponderante para as ações que se pretenda implementar. nos lugares certos.1. os autores apontam como fator importante no planejamento de pessoal.1 ESTRATIFICANDO AS FUNÇÕES 2. Era filho de Annaeus Seneca (55 a. p.-. Em toda e qualquer atividade. se chegar. Para Pontes. Com unanimidade. nas ocasiões certas.3. a administração se prepara para ter as pessoas certas. de forma que as ações de Recursos Humanos sejam pró-ativas e estratégicas. a fim de serem cumpridos tanto os objetivos organizacionais como os individuais.

como o comportamento das lideranças. a ponto de se desaperceberem das suas reações e práticas em desacordo com os sistemas modernos. membros de grupos ou individualistas. ela determinar aspectos relevantes. gerentes duros ou amáveis.34 e 35). a cultura desta molda suas reações.35).Questões voltadas para um bom planejamento As respostas a estas questões por si só não asseguram o sucesso do plano. as reações das pessoas que nela trabalham e a forma como são gerenciadas.34 e 35) Quadro 3 . p. são necessárias para se ter um bom e completo planejamento de pessoal. Deal e Kennedy (1982).Para Pontes (2005. ações complementares como análise de cargos. Faz-se necessário. Isto é corroborado por Pontes (2005. haja vista. A cultura da organização é um dos fatores primordiais. uma análise da cultura da organização. e pode fazê-las profissionais vagarosos ou rápidos. qual competências exigidas? o tempo necessário para a preparação desses profissionais? Fonte: Pontes (2005. p. plano de . quando afirma que: as pessoas podem estar tão condicionadas pela cultura da empresa. p. observando quais os fatores críticos de sucesso são necessários. Além das respostas aos questionamentos apresentados e a análise da cultura organizacional. afirmam que: quando as pessoas trabalham há vários anos em uma organização. estas questões são: Questões organizacionais Qual o estágio tecnológico da empresa? Qual a especialização e quais as características específicas exigidas para Existem pessoas com as competências seu negócio? Qual o tempo necessário para formar necessárias no mercado de trabalho? pessoas para os cargos críticos da empresa? Qual o interesse da empresa: Questões voltadas para competências desenvolver pessoas internamente ou Quais as mudanças organizacionais que vão trazê-las do mercado de trabalho? Caso o interesse da empresa seja ocorrer e em que elas afetam o rol de desenvolver pessoas internamente.

Fonte: Pontes (2005. no momento em que o desmotivação das pessoas internas por falta aproveitamento interno ou se irá usar o de perspectiva de crescimento se definir se será realizado profissional no mercado. proporciona para a organização inúmeros benefícios. Benefícios Estruturar o processo seletivo Prejuízos com ter funcionário de baixo desempenho por antecedência. Realizar a previsão e controle dos busca apressada no mercado por falta de visão da necessidade futura investimentos. pode traduzir-se em sérios problemas. avaliação de potencial e treinamento de pessoal. sobretudo implementar um planejamento de pessoal. o que significa que ele deve apresentar potencial para ir além do que a vaga em questão requer. p.34 e 35) impacto na estrutura salarial da empresa Quadro 4 – Benefícios x prejuízos pela não implementação do planejamento de pessoal . facilitando e agilizando a captação quando há uma promoção inadequada necessidade emergente. avaliação de desempenho. Traçar ações que permitam a tomada de decisões adequada. O quadro 4 apresenta benefícios e prejuízos pela implementação ou não do planejamento de pessoal para empresa. visualizando os resultados a falta de substituto serem atingidos na contratação. Implantar e. podendo decidir alterar a demora em preencher determinada posição configuração dos cargos da área se for encontrado um profissional diferenciado. Buscar o profissional com perfil compatível ao desenvolvimento futuro da área ou com vistas ao seu aproveitamento futuro na empresa. Manter um banco de dados atualizado sobre as principais posições. o que do contrário. em especial para níveis de gerência e situações crítica para a empresa.cargos e carreira.

3. ótima fonte para candidatos iniciantes e futuros gerentes. Para tanto. A empresa pode localizar candidatos em fontes internas ou externas. Distribuição ampla. Contatos amplos. SNELL e SHERMAN. VANTAGENS Conhecimento sobre a organização propiciado pelo Recontratados conhecem a organização. a organização possui dados históricos sobre o grau de desempenho prévio da pessoa. o recrutamento envolve as atividades de comunicar e divulgar as oportunidades de emprego que a empresa está oferecendo. conforme apresenta o quadro Nº 5. relacionar-se bem com o Mercado de Trabalho. rapidamente um bom número de Conjunto amplo e centralizado de candidatos. “a área da qual os candidatos devem ser recrutados” (BOHLANDER.2. Cada fonte de recrutamento possui certas vantagens.2 Recrutamento e Seleção O recrutamento diz respeito ao “processo de localizar e incentivar candidatos potenciais a disputar vagas existentes ou previstas” (BOHLANDER. p. Para que a organização consiga encontrar os talentos que necessita ela precisa. p. 79). baixo baixo baixo 80 a 120% do salário alto alto alto médio alto médio médio baixo baixo baixo Proporciona candidatos. seleção cuidadosa. preparam os candidatos. SNELL e SHERMAN. no intuito de atrair o maior número possível de candidatos com o perfil adequado. e atrair e trazer candidatos para serem selecionados. antes de tudo. 2003. 76). Trabalham com cargos de nível médio ao médio alto.1. 2003. Departamentos especializados em colocação de seus profissionais. Consultorias de Replacement e Outplacement Cartazes internos e externos Recrutamento em universidades Associações Profissionais Agências de emprego Headhunters Consultorias de R&S Anúncios zero baixo Trabalham com pessoas físicas (Replacement) e jurídicas (Outplacement). FONTE Recomendação Ex-funcionários CUSTO zero zero TEMPO baixo médio funcionário atual. geralmente são dadas garantias de curto prazo. oferecem garantia e exclusividade. podem ser dirigidos a grupos . Dirigido a executivos de alto nível.

intuição. uma seleção fraca começa com entrevistadores sem ou com pouco treinamento [. O esforço de recrutamento só será bem-sucedido se culminar numa seleção bem-feita. YUNES. entre outras (GIL.]. 2001.específicos.. Um aspecto crucial para o sucesso de uma seleção é a qualidade dos entrevistadores. MARRAS. que se destina a aumentar o número de candidatos cujas qualificações atendam a requisitos de cargo e às necessidades da organização. como provas de conhecimento ou de capacidade. Fonte: Adaptado de Marras (2000) Quadro 5 . técnicas de simulação. está associada a outras. então os gerentes influenciam diretamente esse sucesso pelas pessoas que contratam. 2003. Internet baixo alto Possibilidade de encontrar qualquer tipo de emprego. É importante salientar que a entrevista não é exclusivamente um papel da área de recursos humanos.. Freqüentemente os entrevistadores não fazem as perguntas certas para determinar se os entrevistados são ou não adequados ao trabalho e confiam muito mais no feeling3 do que em uma avaliação objetiva”. Os processos de recrutamento e seleção constituem o ponto de partida para uma eficaz gestão de talento nas empresas. [.] Em conjunto com o processo de recrutamento. opinião – Dicionário UOL. a contratação dos melhores e mais brilhantes funcionários constitui base sólida para a excelência. 2000). Talvez não haja um tópico mais importante em gestão de talentos que a seleção. A técnica mais utilizada é a entrevista. percepção. Na visão de Peck (apud. . em qualquer lugar. utilizando-se para isso várias técnicas de seleção. A escolha adequada das fontes de 3 Sensibilidade. 102). fazendo parte das atribuições dos gestores da organização.. A participação dos gestores nas entrevistas é uma contribuição importante para o sucesso da seleção. testes práticos.. testes psicológicos. 2005). impressão. a seleção é o processo de redução desse número e a escolha entre indivíduos com qualificações relevantes (BOHLANDER. A partir do perfil delineado procura-se identificar as características pessoais dos candidatos. p. para qualquer tipo de profissional. Independentemente de as empresas serem grandes ou pequenas. se não houver uma estrutura adequada para selecionar os que possuem a melhor correspondência ao perfil desejado.fontes de recrutamento.. que. Se é verdade que as organizações têm sucesso ou falham com base nos talentos de seus funcionários. pressentimento. De nada adianta atrair bons candidatos. “freqüentemente. dinâmicas de grupo. SNELL e SHERMAN. em geral.

p.3 Capacitação Capacitação é um termo abrangente que envolve as atividades de treinamento. tratando-se de um processo educacional de curto-prazo.33) Figura 1 .recrutamento. são fundamentais para que a organização consiga colocar as pessoas certas nos lugares certos. entre outros. a condução criteriosa das entrevistas.3. • Desenvolvimento: conjunto de experiências de aprendizagem que proporcionam oportunidades para o crescimento e desenvolvimento . a utilização apropriada de técnicas de seleção.Técnica de captação e seleção 2.1. (2004. Fonte: Almeida. desenvolvimento. formação e educação nas organizações. Gil (2001) apresenta a seguinte distinção entre estes termos: • Treinamento: conjunto de experiências de aprendizagem centradas no cargo que a pessoa ocupa. e desta forma constituir uma equipe de colaboradores com o perfil necessário para o alcance dos resultados esperados.

na literatura. Quase todos os funcionários precisam de algum tipo de treinamento no trabalho para manter um bom desempenho ou ajustar-se a novas formas de trabalho. apresenta dois tipos básicos de capacitação: a socialização informal e a formal. O segundo tipo de capacitação é a socialização formal. • Formação: visa a proporcionar a qualificação necessária para o desempenho de determinada atividade profissional em diferentes níveis. 134) enfatizam que: o treinamento tem se tornado cada vez mais vital ao sucesso das empresas modernas [. e desenvolvimento. como os funcionários deverão ser tratados. focalizado nas competências que serão requeridas a longoprazo. A primeira refere-se às informações que os empregados recebem sobre a empresa de maneira informal. Peck. os termos treinamento e desenvolvimento são os mais usuais para distinguir as atividades de capacitação nas organizações. eles são capazes de identificar o que é importante para a organização e o que deverão fazer para sobreviver nela. mais focalizado e orientado para questões concernentes a desempenho no curto prazo. distinguem entre treinamento. Snell e Sherman (2003. entretanto.. Através destas informações e observações. Os dois termos tendem a combinar-se numa única frase – ‘treinamento e desenvolvimento’ – para indicar a combinação de atividades nas empresas que aumentam a base de habilidades dos funcionários. intelectual e moral do ser humano visando à sua melhor integração individual e social. op. Muitos especialistas. Algumas empresas usam um sistema de monitoramento para garantir que os novos contratados estejam absorvendo adequadamente os valores e a visão da organização. ... O termo ‘treinamento’ muitas vezes é usado de forma casual para descrever praticamente qualquer esforço da empresa para estimular o aprendizado de seus membros. onde as coisas estão e demais informações relevantes. os novos contratados têm um sistema de suporte para explicar de que forma a empresa opera. 2000).]. Bohlander.profissional. p.cit. Tradicionalmente. • Educação: processo de desenvolvimento da capacidade física. que diz respeito à formação do trabalhador nas competências necessárias ao trabalho. Quanto aos métodos de treinamento é possível distinguir duas categorias básicas: treinamento no trabalho e fora do trabalho (ROBBINS. Dessa forma. bem como ao que eles vêem acontecendo ao redor. mais orientado para ampliar as habilidades dos indivíduos para futuras responsabilidades.

Planejamento das Atividades de Treinamento: elaboração do plano de treinamento. utilizam-se. Existem grandes empresas que possuem universidades corporativas – unidades educativas dentro das organizações voltadas ao aprendizado contínuo de funcionários. provas práticas. No caso da orientação. solicitações da gerência. 243). as empresas precisam ter bem claro quais competências necessitam desenvolver. participação em tomadas de decisões. trabalho em equipe e polivalência para flexibilidade nas atribuições dos cargos. conteúdo. Tratando-se de treinamento fora do trabalho. dentre outras. Um programa de capacitação envolve as seguintes etapas (GIL. observação direta. As necessidades são levantadas ao comparar as competências necessárias com as existentes. instrutores. clientes e fornecedores (GIL. mas também aos valores e cultura da organização. Levantamento das Necessidades de Treinamento: ao desenvolver um programa de capacitação. Segundo Robbins (2000. aptidões para os cargos. envolvendo os objetivos. 2. observação desempenho. palestras. 3. Avaliação do Treinamento: verificação do atingimento dos objetivos propostos. A vantagem deste tipo de estrutura de treinamento própria é a garantia de que os funcionários têm acesso não apenas ao conteúdo teórico necessário à sua formação.O rodízio de cargos e a orientação estão entre os métodos mais populares de treinamento no trabalho. carga horária. avaliação da aprendizagem (testes. No primeiro. em geral. estratégias de ensino. A avaliação do treinamento pode ser feita através de avaliação de reação (ao final do treinamento). Execução do Treinamento: implementação do plano de treinamento elaborado. os funcionários passam a conhecer seus cargos sob orientação de um colega mais experiente. 4. p. tais como habilidades de comunicação. “o treinamento fora do trabalho pode recorrer a consultores externos. 2001). o funcionário tem a oportunidade de conhecer uma ampla variedade de cargos e desenvolver uma melhor percepção da interdependência entre os cargos e da própria organização. os métodos mais populares são cursos. questionários. recursos instrucionais. método. entrevistas com gerentes. 2001): 1. resultados da avaliação de . vídeos e exercícios de simulação. Para este levantamento. entre outros. faculdades ou pessoal interno”.

Queiroz (1996. avaliação de comportamento (observação. suscitando bastante discussão na literatura (BERGAMINI. questionários). um impulso interno aos indivíduos. estão meramente reagindo à pressão. Hoje. uma força. e Davis (1983. Gil (2001.. [. e leva-o a agir espontaneamente para alcançar determinado objetivo”. O investimento no aprimoramento constante das competências humanas tem sido uma exigência imposta às organizações orientadas à excelência e à inovação. uma tensão. p. 1998). Se as pessoas forem empurradas. também entende a motivação como uma “energia. 8). Sobretudo.1. entrevistas.3. p. [. Para tanto requer-se muito mais do que pessoas simplesmente treinadas. ou ainda. relativos à capacitação.de atitudes). porque vêem esse ato como significante para elas. Na visão de Werther Jr. para que se tornem mais produtivas e inovadoras para contribuir com a organização. de acordo com a concepção tradicional. No que diz respeito ao contexto atual das organizações e às tendências em capacitação... fazem a escolha positiva para realizar alguma coisa. modernamente. empreendedoras e dispostas a assumir riscos. Requerem-se pessoas capazes de conduzir o negócio da empresa. de produzir bens e de prestar serviços altamente competitivos.] O treinamento. ao abordar os processos no trabalho. o que é relevante considerar é que a motivação é interior a cada indivíduo. é o meio para adequar cada pessoa a seu cargo. .. as empresas necessitam de pessoas ágeis. 2. se estão motivadas. o que se necessita é de processos capazes de desenvolver competências nas pessoas. a tendência é a de falar preferencialmente em desenvolvimento de pessoas e também em educação A capacitação contínua é um requisito fundamental à eficaz gestão de talentos no ambiente dinâmico das organizações. 300) a motivação pode ser considerada como um: impulso de uma pessoa para agir porque ela assim o deseja.] Entretanto. 121) salienta: Para que estejam preparadas para os desafios da inovação e da concorrência. Por isso é que. p. competentes.4 Motivação A motivação é um tema complexo. avaliação do resultado. com vista no alcance dos objetivos da organização.

Herzberg (apud, YUNES, 2005), afirma que quando uma pessoa se põe a caminho de um objetivo, ela não necessariamente está motivada a atingir este objetivo. Os fatores que a levam a caminhar naquela direção podem-lhe ser intrínsecos ou extrínsecos. Quando são intrínsecos, há motivação; quando são extrínsecos, há apenas movimento. Bergamini (1998) aponta a existência de dois enfoques diferentes a respeito do estudo do comportamento humano. O primeiro, conhecido como behaviorismo, percebe o ser humano como sendo passível aos estímulos do meio ambiente, à motivação externa ou extrínseca. O segundo considera o ser humano como passível a uma energia motivacional baseada na satisfação de necessidades internas. Bergamini (1998, p. 14) refere-se a esta segunda abordagem como motivação intrínseca, ressaltando que:
somente a motivação intrínseca é compatível com certos procedimentos administrativos valorizados na atualidade como os voltados à qualidade total. O condicionamento, por outro lado, é incompatível com as propostas da qualidade. Ele pode aumentar a velocidade produtiva das pessoas, como no caso da premiação em vendas, mas compromete a qualidade do atendimento, o que em médio e longo prazos faz enxugar a carteira de clientes. A motivação extrínseca é eficaz somente em fazer com que as pessoas não se envolvam no que estão fazendo.

Maslow, (apud, YUNES, 2005), tentou compreender o homem a partir de uma concepção multidimensional, considerando a existência de uma hierarquia de necessidades que influenciam o comportamento humano: necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de auto-estima e de auto-realização. Segundo este autor, a cada momento existe uma necessidade predominante nos indivíduos, que motiva seu comportamento. Herzberg (apud, YUNES, 2005), complementou a proposta de Maslow, desenvolvendo a Teoria da Motivação-Higiene, através da qual procurou demonstrar que a satisfação de necessidades básicas não é fonte de motivação, mas de movimento. Passou a conceber a motivação apenas como fruto da satisfação dos fatores motivadores, ou seja, fatores que satisfazem as necessidades de estima e auto-realização, como reconhecimento, desafios, perspectiva de ascensão profissional, percepção do sentido do trabalho.

Esse autor chamou os fatores que satisfazem as necessidades fisiológicas, de segurança e sociais de fatores higiênicos, os quais serviriam apenas para prevenir a insatisfação no trabalho, tais como salário, estabilidade no emprego, condições de trabalho, relacionamento entre pessoas. A figura 2 ilustra a hierarquia de Maslow e a divisão entre fatores higiênicos e motivadores realizada por Herzberg.

Fonte: Queiroz (1996)

Figura 2 - Hierarquia das Necessidades de Maslow e Teoria de

Motivação-Higiene de Herzberg Segundo a Teoria da Motivação-Higiene de Herzberg, satisfazer necessidades fisiológicas, de segurança e sociais serve apenas para prevenir a insatisfação. A satisfação, e conseqüentemente a motivação, só acontecem quando as necessidades de estima e auto-realização são atendidas. Entretanto, este autor salienta que para buscar a satisfação é preciso antes de tudo prevenir a insatisfação. Afinal, não se pode esperar que os indivíduos sintam-se comprometidos e responsáveis pelo trabalho, se não lhes são fornecidas as condições necessárias para a satisfação das necessidades básicas. Tanto a teoria de Maslow quanto a de Herzberg estão baseadas na hipótese de que sempre há uma melhor forma de as pessoas se sentirem motivadas. Segundo estas teorias, os trabalhadores, em qualquer situação, podem ser motivados da mesma forma se suas necessidades predominantes forem as mesmas. Vroom (apud, YUNES, 2005), desenvolveu um modelo contingencial de motivação, baseando-se na observação de que o processo motivacional não depende apenas dos objetivos individuais, mas também do contexto de trabalho em

que o indivíduo está inserido. Para o autor, há três forças básicas que atuam dentro do indivíduo e que influenciam seu nível de desempenho: 1 a) Expectação, que é a soma entre as expectativas do indivíduo, ou seja, seus objetivos individuais, e a percepção que o indivíduo tem de si mesmo, de sua capacidade para atingir estes objetivos. Estes dois aspectos determinam os esforços que cada um está pronto a fazer numa situação de trabalho. 2 b) Instrumentalidade, que é a soma das recompensas que o indivíduo pode conseguir em troca de seu desempenho. Não se trata apenas da relação entre desempenho e recompensas pecuniárias. Vroom, op.cit., ressalta que a instrumentalidade é um fator subjetivo que varia de acordo com a pessoa. Para muitos, pode significar a autonomia, a possibilidade de iniciativa e de expansão da criatividade. 1 c) Valência, que significa o valor real que o indivíduo dá à instrumentalidade percebida. Não basta que o indivíduo perceba as recompensas que pode alcançar através de seu desempenho. É preciso que estas recompensas tenham um valor real para ele, que satisfaçam suas expectativas. O sistema de recompensas vigente pode não ter nenhuma importância para uma pessoa, que não se sentirá motivada, e, ao contrário, ter muita importância para outra pessoa, que terá uma motivação forte. Estes três aspectos influenciam, segundo Vroom, op.cit., a motivação das pessoas no trabalho. Se um dos elementos está ausente, a motivação torna-se fraca. Se todos eles estão presentes (alta expectação, alta instrumentalidade e alta valência), a motivação é alta. A Teoria de Vroom leva a concluir que as organizações obtêm de seus empregados o desempenho desejado não apenas quando satisfazem os seus objetivos individuais, mas quando mostram a eles que o caminho para a satisfação dos objetivos individuais está no alcance do desempenho desejado.

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Fonte: Adaptado de Queiroz (1996. Queiroz (1996) teceu as seguintes conclusões: • A motivação é um fator intrínseco e acontece apenas nos níveis mais elevados da hierarquia de Maslow . várias correntes surgiram sobre motivação de pessoas nas organizações. conforme ilustra o quadro nº 6.estima e auto-realização.Grandes Correntes de motivação dos trabalhadores A partir de reflexões acerca das experiências históricas nas organizações e das principais correntes que tratam da motivação no trabalho. p. A tradicional concepção do homem como um recurso da empresa cedeu lugar aos poucos à percepção do homem como uma pessoa com diversas necessidades.36) Quadro 6 . .Ao longo da história. Salário. e que busca a autorealização no trabalho.

condições de trabalho. portanto. não servem para motivar. ao enfocar o homem como um recurso organizacional dotado apenas da dimensão operacional. • Técnicas comportamentalistas. para que haja motivação. mas apenas para corrigir o mau desempenho. recreações e lazer não geram motivação. à motivação. portanto. • O ser humano é multidimensional e para sentir-se motivado precisa expandir suas dimensões operacional. O homem sente-se motivado quando enxerga no trabalho um caminho para a realização de seu sentido. mas é necessário que queiram realizar o trabalho e comprometam-se com a excelência no cumprimento de seus objetivos. O homem sente-se realizado quando encontra sentido naquilo que faz. a autonomia e a participação. que reflete os valores sociais vigentes. precisa representar um caminho para o alcance deste ideal. A motivação é um tema bastante complexo. A compreensão das teorias motivacionais auxilia os gestores na condução de uma . Este espaço pode ser construído através do enriquecimento do trabalho. dois aspectos destacam-se: a correta comunicação entre líder e liderado e o reconhecimento das conquistas. • Para a satisfação da necessidade de estima. um aspecto necessário. porém não suficiente. O trabalho. É. porém fundamental à gestão de talentos. uma vez que não basta que os trabalhadores estejam aptos à realização de suas tarefas. Atender os fatores higiênicos é. • A busca da auto-realização passa pela construção da vida em torno de um ideal. entretanto. No contexto do trabalho. apenas servem para prevenir a insatisfação. educação e treinamento. • A organização é um sistema aberto. de um sentido. • É preciso que o ser humano sinta-se capaz de atingir seus objetivos e de realizar o seu sentido. importante que haja adequação do ambiente de trabalho e das relações inter-pessoais com os princípios e valores da sociedade incorporados nos trabalhadores. primeiro prevenir a insatisfação para depois gerar a motivação. é preciso que a organização proporcione ao trabalhador espaço para a criatividade. social e política. sendo uma parte importante para este crescimento. Para tanto. É preciso. isto significa promover a competência do trabalhador através da orientação.

246).liderança que propicie um ambiente no qual as pessoas efetivamente cumpram seu papel de parceiros estratégicos da organização. 4 Realimentação. Schermerhorn. cada qual com objetivos específicos: • Comunicação descendente: acontece do topo para a base. Além de permitir a interação entre as pessoas e os grupos.3. p. 240). políticas e objetivos. HUNT e OSBORN. repassando aos seus elementos os padrões aceitáveis e válidos de estruturação do trabalho. reconhecer e reforçar a realização de tarefas. retroalimentação: comentários e informações sobre algo que já foi feito com o objetivo de avaliação – Dicionário UOL . No âmbito empresarial. 273). p. A comunicação cumpre vários papéis nas organizações. p. os processos de comunicação não são apenas maneiras de perpetuar e disseminar a cultura da empresa. de resolução de problemas e de relacionamento inter-pessoal. Por comunicação entende-se “o processo de remessa e recebimento de mensagens com conteúdo significativo” (SCHERMERHORN.5 Comunicação Um fator fundamental à eficácia da dinâmica organizacional é a comunicação. conceder poder às pessoas. Na realidade. Hunt e Osborn (1999) identificam três fluxos de informação nas organizações. São também formas pragmáticas de estabelecer e fazer cumprir objetivos e metas. HUNT e OSBORN. servindo para informar estratégias. 1999. Na visão de Casado (2002. e entre a organização e seu ambiente” (SCHERMERHORN. 1999. 2. fornecer orientações. resposta.1. ela é responsável pela disseminação da cultura organizacional e pela correta transmissão de objetivos e metas. proporcionar feedback4 dos resultados de desempenho. ao proceder à estruturação de um grupo de trabalho. o que se organiza é o fluxo de informações relativas aos processos da empresa voltados ao cumprimento de seus objetivos. a comunicação “é o processo específico segundo o qual a informação se movimenta e é trocada através da organização.

pois a escuta ativa incentiva um fluxo de comunicação livre e completo do transmissor ao receptor. p. utilizar canais formais. 3 • Treinar líderes em todos os níveis em saber ouvir. dentre os quais. como reuniões. murais. 4 • Evitar mensagens confusas que podem dar um sentido ambíguo ou conflitante à comunicação. sugestões. p. Hunt e Osborn (1999) destacam-se: 1 2 • Incentivar a troca constante de feedback entre os membros da organização. uma grande idéia não passa de algo inútil”. que cada vez mais conviverão no interior das organizações. 1999. entre outros. “enquanto não for transmitida e entendida por outros. Conforme Casado (2002. proporcionando a tomada de decisão interfuncional e a solução integrada de problemas em todos os pontos de responsabilidade. • Comunicação lateral: acontece entre pares de um mesmo nível hierárquico. 272). • Evitar a sobrecarga de informação. Casado (2002. Uma comunicação eficaz ocorre apenas “quando o significado pretendido da fonte e o significado percebido pelo receptor são virtualmente o mesmo” (SCHERMERHORN. Várias barreiras interferem na comunicação eficaz e podem causar distúrbios em todos os segmentos e níveis hierárquicos. No tocante aos desafios e tendências do processo de comunicação empresarial. 5 • Além da comunicação informal. HUNT e OSBORN. 241). p. 6 • Utilizar a tecnologia da informação como aliada na disseminação rápida e eficaz de informação em toda a organização. questões e necessidades que partem dos funcionários. jornais. A comunicação só cumpre o seu papel na eficácia das relações nas organizações quando a mensagem é efetivamente captada pelo receptor. boletins. servindo para manter os níveis superiores informados a respeito de problemas.• Comunicação ascendente: acontece da base para o topo. resultados. aprender novas formas . Na busca do sucesso na comunicação empresarial alguns aspectos devem ser levados em consideração. pois o excesso de informação é tão prejudicial quanto a falta dela. na visão de Casado (2002) e Schermerhorn. 281) salienta que: lidar com padrões de comunicação oriundos de culturas diversas.

perfis.1. com sua pontuação e graduação. melhor retorno de cada real despendido com salários. e dar fundamento sólido à tão proclamada e desejada gestão do conhecimento – eis as principais tendências e desafios das pessoas que interagem nas comunidades empresariais.3. grupais e individuais. base essencial não apenas para adequação. orientada e sustentada pela tecnologia da informação. seleção. adaptar-se à velocidade e às características da comunicação formal e informal propiciada pelo arsenal da informática.6 Plano de cargos e salários Consiste no levantamento. entre outras. além da correta difusão da cultura organizacional e do alinhamento entre os objetivos estratégicos. avaliação e classificação de cargos. que tal atividade seja devidamente planejada. pois. funções e atividades principais e detalhadas.Consultoria em Recursos Humanos. Na visão da PROMÉRITO (2006). MG . atualizados. tornando-se uma aliada no alcance dos resultados pretendidos. treinamento e desenvolvimento de pessoal. 2. 2006) Esta é uma das funções de Recursos Humanos que oferece grandes vantagens para um sistema de gestão. que já é a marca das novas formas organizacionais. para administração de cargos e salários. permitindo a estruturação de plano com faixas salariais. mas também para otimizar quaisquer resultados em uma organização (PROMÉRITO5.de comunicar-se em meio a tanta diversidade. Torna-se fundamental. A comunicação eficaz é vital para as organizações. menores custos de pessoal. as seguintes vantagens: • • • uma estrutura de cargos enxuta. análise. pois permite a interação harmoniosa entre as pessoas. contribuir para a geração de redes de comunicação que garantirão a apropriação de todo o conhecimento gerado nas organizações. uma Administração de cargos e salários saudável produz. 5 PROMÉRITO . descobrir novos e melhores usos para a tecnologia disponível na transmissão de informações. atribuições e responsabilidades de cada cargo.

gorjetas. Para um convívio em clima organizacional satisfatório.1.371). • Recompensas não financeiras: Que se constitue em orgulho. O sistema de remuneração. O salário indireto inclui: férias. define o relacionamento entre a organização. (2002. p. Chiavenato. abrangendo todas as parcelas do salário direto e indireto.1. a saber: • A organização deve definir claramente a sua política de recursos humanos e divulgá-la aos seus colaboradores.3. autoestima. prêmios e comissões.8 Relação de trabalho Este subsistema de gestão. Destes o salário representa o elemento mais importante. classifica a remuneração em: • Compensação financeira direta: que consiste no pagamento que cada empregado recebe na forma de salários. segurança no emprego. • Compensação financeira indireta: é o salário indireto decorrente de cláusulas da convenção coletiva do trabalho e do plano de benefícios e serviço social oferecido pela organização.2. bônus. insalubridade. é um sistema de compensação estabelecido pela organização às pessoas pelo seu trabalho dedicado. se faz necessário a implementação de políticas de relações clara. p. é provavelmente o principal aspecto pelo qual as pessoas buscam um emprego.3. 2. gratificações. que consiste no incentivo e recompensa que a organização estabelece para remunerar e compensar seus talentos.7 Remuneração A remuneração é a forma de recompensar ao colaborador pelo desenvolvimento das tarefas organizacionais. • A organização deve desenvolver sistema de canais de comunicação bidirecionais adequados para sentir e perceber as expectativas e . seu membros e suas instituições de representação. De uma forma mais abrangente.482). reconhecimento. as relações trabalhistas podem ser melhoradas com a adoção de algumas ações. adicionais de periculosidade. Na percepção de Chiavenato (2002. objetiva e bem definida. dentre outros. noturno.

Partindo do pressuposto de que o recurso crítico no mundo competitivo de hoje é gente talentosa. treinamento e . encontrar e manter estes talentos necessários para o sucesso. mas cobrá-las no confronto direto e na oportunidade devida.reivindicações de seus colaboradores. não são aspectos únicos para vencer estes desafios. é um dos maiores desafios enfrentados pelas empresas. implementada e mantida. afirma “ser imprescindível que as empresas mantenham um programa de desenvolvimento específico para seus talentos. • A organização deve manter diálogo permanente e aberto com as lideranças das classes representativas de seus empregados. Não obstante. visto que deste grupo pode sair os sucessores para cargos essenciais à continuidade do negócio. • A organização deve preparar e treinar todas as chefias. localizar as fontes de problemas e de conflitos e identificar suas causas. A solução consiste em transformar a organização inteira. maiores salários e incentivos. Uma política sólida. a fim de retê-los na organização”. Assim sendo. ASPECTOS NORTEADORES DA GESTÃO DE TALENTOS Os autores na sua maioria asseguram que a grande riqueza das organizações está nos talentos e que para mantê-los faz-se necessário aproveitar seu potencial. como pressupõe uma sociedade democrática ao conferir a mesma representatividade ao patrão e ao empregado nas relações de trabalho. Gramigna (2002. criando uma cultura adequada. clara e concisa de gestão de pessoas. p. principalmente as mais próximas aos operários (supervisão de primeiro nível) para a nova realidade sindical e para a democracia que desponta. pois nesta a habilidade de negociação é fundamental. • A organização precisa entender que a época do paternalismo acabou e precisa ser substituída por um tratamento respeitoso e igualitário. que contemple a atração. desenvolvimento. precisa que seja dado tratamento diferenciado. sobretudo. isto é. 29). • A organização não deve considerar declarações e posturas “revolucionárias” de algumas lideranças sindicais como representativas de uma tendência do operariado. um ambiente em que as pessoas queiram entrar e permanecer.

(Adaptado pelo autor) .retenção. SP. Criando maior significado. • •  • colaboradores. •  • • •  • • • Valorizando a lealdade e o compromisso. é o que se precisa para criação desta cultura empresarial humanizada – denominada de “cultura adequada”. Sendo modelo dos valores. que assegure efetivos adequados aos objetivos dos negócios. Compromisso com os funcionários: Promovendo desenvolvimento e crescimento dos 6 DIRECTION – Consultoria de RH. que promova práticas e processos de gestão que levem à satisfação no trabalho e ao comprometimento de todos com as metas e da empresa. Criada esta cultura. Apóia o trabalho de equipe. Organização que dar suporte: Confia e valoriza os funcionários. • Associação clara do reconhecimento e recompensa com a contribuição e desempenho. são:  Confiança na Administração: • Inspirada por sua visão e objetivos futuros e as oportunidades da organização. que em conformidade com a DIRECTION 6 (2006). Organização voltada ao desempenho: Solicita opinião e faz avaliação consistente. por conseguinte cria-se aspectos vitais a gestão de talentos com foco na atração e retenção. Enfatiza a excelência. Enfrenta os conflitos. Mede e recompensa o desempenho.

ESTRATÉGIAS PARA GESTÃO DE TALENTOS O foco estratégico dentro da organizacionais e nas competências. enfatiza que: a operacionalização da gestão de talentos.•  • • • Compartilha informações.Foco estratégico da gestão de talento A integração dos subsistemas de gestão de pessoas. consequetemente agregar valor à organização. Remuneração com base no desempenho. Recompensa a inovação e a criatividade. (2004. clientes. Almeida. p. p. Não é conformista.107). com vista nas estratégias Estratégia Captação Retenção Cliente Mercado Ambiente Talento individual e Organizacional Desenvolvimento Criação de valor para os acionistas. Fonte: Almeida (2004. se constitue numa das estratégias para a maximização dos resultados na área e.107) Figura 3 . a análise das necessidades e a definição dos . Empreendedorismo: Valoriza o risco prudente. há liberdade de expressão. gestão de talentos converge para integração dos subsistemas de gestão de pessoas. empregados e sociedade.  Remuneração: • • Remuneração adequada e justa. implica a identificação das estratégias da organização.

] os funcionários têm um conjunto de necessidades e muitas delas estão ligadas a fazer parte de uma empresa vitoriosa. Por natureza o ser humano tem necessidades básicas a serem atendidas pelo seu trabalho. um enlace de realimentação. evitando os acontecimentos indesejados que podem ocorrer quando não se tem uma visão sistêmica. 30): as pessoas querem do trabalho: respeito. p.14).perfis de competências. nos níveis físico. com vistas ao atendimento de suas necessidade. Querem também saber quais são suas orientações e como estas podem afetá-las e recompensá-las. a complexa cadeia de conexões que associam às ações que se pretende desenvolver. interações agradáveis com os colegas e outras pessoas. como se as estratégias desenvolvidas pelas empresas para atender o interesse de clientes e acionistas nada tenha a ver com as pessoas que na verdade as executam. Pelo exposto. consiste no atendimento dessas necessidades”. [. Para Gubman (1999. retenção deles. social e intelectual. se faz necessário primeiro o reconhecimento de que. controle sobre o que fazem. que serão utilizados para direcionar a captação dos talentos e os programas de motivação. p. p. orgulho com o que fazem e com as realizações que alcançam e a possibilidade de aprender. p. Nas demandas da área de gestão de pessoas. deve ter uma análise apurada que compreendam um círculo de causualidade. tratamento justo.18). confiança. a oportunidade de fazerem um bom trabalho.. as estratégias para gestão de talentos consistem em um cíclo constante de atividades pró-ativas de resultados inter-relacionados estabelecidos pela organização.. (GUBMAN. a oportunidade de levar uma vida razoável.] é o mesmo que eles precisam para se sentir bemsucedidos. em que todo elemento é tanto causa como efeito. . “fazer com que as pessoas se liguem por completo no seu trabalho. desenvolvimento e conseqüentemente. uma visão ampla e integrada dos subsistemas não pode ser tirada de foco.. Para Gubman (1999. Lembra que qualquer melhoria na empresa repousa na decisão das pessoas de fazer algo de maneira diferente e melhor..1999. o que você precisa fazer para tornar a empresa um sucesso [. Ajudá-los a atender a essas necessidades se constitui em uma estratégia para captação e manutenção de talentos. isto é.14): raramente nas estratégias empresariais há menção aos colaboradores. Nesta operacionalização. Na visão de Gubman (1999. começar a gerir talento com eficácia. Para esse autor. emocional.

. Eles também criam um grande ambiente de trabalho que constitui a chave para atrair e manter outras pessoas talentosas.Estratégia para gerir talento. a criação de estratégias eficazes de gestão de talentos. p. Gubman (1999.Desta forma. apresenta a seguinte estrutura como estratégia para gerir talento de forma a obter resultados: Alinhar Estilo estratégico da organização Engajar Figura 4 . Ele os auxilia a experimentar seus empregos ou suas tarefas com mais compromisso e emoção. São esses fatores que as pessoas vivem lhe dizendo que querem saber. o que está fazendo para chegar lá. • Figura estratégia empresarial. • Avaliar o que sua força de trabalho está tentando fazer e fornecer-lhe feedback sobre isso. como elas podem contribuir para o que você quer alcançar e o que eles ganharão quando o fizerem.Estratégia para gerir talento. o O alinhamento diz-lhes o que fazer e lhes permite conhecer as razões por que devem fazê-los. recai na instituição e implementação de aspectos interrelacionados as estratégias da organização. Avaliar Fonte: Adaptado de Gubman (1999. o Assegure-se de que as pessoas saibam para onde você está indo enquanto empresa. São também as coisas que produzem a maior produtividade. empregados entusiasmados proporcionam um esforço extra e ajudam os clientes a se sentirem como se estivessem comprando da empresa certa.32). mesmo que o trabalho seja repetitivo. 31). p. O engajamento dá-lhes entusiasmo para fazêlo. • Engajar as pessoas no que você está tentando alcançar. Alinhar seu talento à sua4 . O entusiasmo dos empregados deve ser um resultado empresarial que você deve tentar alcançar porque.

Do contrário. Esta estrutura. é possível iniciar a avaliação. Não é necessário que as pessoas estejam totalmente alinhada para depois engajá-las. mesmo que seus instrumentos de medida não estejam perfeitos ou que as pessoas não estejam totalmente alinhadas ou engajadas. Do mesmo modo. ser capazes de acompanhar seu desempenho porque isso lhes dá controle sobre suas situações e comportamentos. Ao contrário. . é um ciclo constante de resultados interrelacionados que as organizações devem trabalhar para conseguir. ficam frustradas.o Fazer algo sem saber como fazer só o deixa cansado. muito embora seja apresentada em três etapas. desencorajadas e simplesmente não melhoram. Elas querem. permite observar o talento em qualquer ponto do tempo e saber se está sendo bem utilizado. em particular. não se trata de um processo linear. A avaliação ajuda-as a conhecer seu nível de contribuição e saber como melhorar. Para o autor. Como é possível observar. não há ponto de partida nem pré-condição para comerçar. As pessoas querem saber como estão se saindo. É possível engajá-las na tentativa de torná-las mais alinhadas. A avaliação apropiada pode ajudá-las a se tornarem mais alinhadas ou engajadas.

op. em 1965. é suficiente dizer que em 1960. Acari. ao final do ano. 2006). o que contribuiu muito para o desenvolvimento industrial e agro-industrial do estado.op. tendo a energia produzida pela Companhia Hidroelétrica do São Francisco . op. a COSERN com o apoio da ELETROBRÁS.1.CFLNB. A Companhia Energética do Rio Grande do Norte foi adquirida pelo consórcio formado pela Companhia de Eletricidade da Bahia . buscando sempre aprimorar a relação com seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Estado.518 GWh atingindo. com 47 municípios.cit. Desde então a COSERN manteve evolução positiva em matéria de qualidade de serviço. regulamentada pelo Decreto Estadual nº 3.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA 3. Guaraniana S/A e UPTICK Participações S/A. etc.CHESF.878. era controlada pelo Governo do Estado até 1997.721. No primeiro ano como empresa privada foi implementada uma política de investimento objetivando a ampliação e melhoria no sistema de transmissão e distribuição. totalizando a venda de 2. Com o objetivo de eletrificar todo o Estado.COELBA. Currais Novos. (COSERN.3 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 3.cit. A expansão do consumo de energia da COSERN em 1998 foi de 11. 39% da população recebiam os benefícios da energia elétrica. . Já em 1968.1 Histórico A Companhia Energética do Rio Grande do Norte .COSERN. de 08 de janeiro de 1962 e autorizada a funcionar como empresa de energia elétrica pelo Decreto federal nº 1.op. de 14 de dezembro de 1961.cit. Diversas cidades do Estado passaram a contar com a energia de Paulo Afonso (Taipu.302. A Empresa tornou-se a Controforça e Luz Nordeste do Brasil . quando foi privatizada na Bolsa de Valores do Rio de Janeiro.).3%.771 clientes. de 03 de agosto de 1962.cit. 14% da população se beneficiava dos serviços elétricos. o atendimento a um universo de 625. Para se ter uma idéia do significado da obra realizada. O mesmo aconteceu com a Companhia de Melhoramentos Mossoró S/A COMENSA em 1972. incorporou a seu patrimônio a Companhia Força e Luz Nordeste do Brasil. foi criada pela Lei Estadual nº 2.

na categoria Grandes Empresas. Dentre muitos projetos podemos citar o caso do Circo da Luz. a COSERN também recebeu: o Troféu Cultura 2005. o Prêmio Cultura Diário de Natal 2005. patrocinado pela COSERN. id.2006. música.000 clientes (COSERN. massagem shiatsu. considerando as metas e planos de ação de cada área."Caminhando com Energia" id. a empresa realizou um programa de treinamento em consonância com os objetivos corporativos. promovendo a socialização da cultura. por esta razão. Outra importante conquista foi o "Prêmio SESI de Qualidade do Trabalho 2005". acompanhamento às CIPA's e caminhada coletiva de saúde .Atualmente a COSERN vem alcançando níveis de eficiência que a situam como uma das melhores distribuidoras do País. sendo responsável pelo fornecimento de energia elétrica para 100% do território do Estado do Rio Grande do Norte . .2006. como a maior e melhor empresa do Rio Grande do Norte no segmento Concessões Públicas. O sucesso da Empresa se deve também à contribuição e dedicação de seus empregados e. sendo reconhecida pela adoção e implantação de políticas e medidas de responsabilidade social.2006. Em 2005. Mais cinco projetos culturais foram viabilizados com recursos próprios id. a COSERN também investe no bem-estar deles. a COSERN também desempenha seu papel na sociedade promovendo campanhas e ações sócioculturais que visam o bem-estar social.167 municípios . Além do comprometimento com seus clientes. perfil de saúde dos empregados. ginástica laboral. Além desses reconhecimentos. um espetáculo cultural.atendendo a mais de 800. tendo sido ainda finalista e obtido a 2ª posição na categoria "Gestão Econômico-financeira" e a 3ª posição na categoria "Responsabilidade social". que leva às cidades do interior atividades como teatro. 2006)... folclore e exposições. Entre as ações desenvolvidas destacamos: acompanhamento do Nível de Segurança do Trabalho . Prêmio Eletricidade 2005 e o Prêmio Desempenho 2005. Em 2005. dança. em busca de maior competitividade e dando oportunidade de ampliação de capacitação de cada empregado.. A COSERN obteve o 1º lugar. distribuição de EPI (Equipamento de Proteção Individual) e EPC (Equipamento de Proteção Coletivo). a COSERN foi classificada como a melhor distribuidora da região nordeste pela Associação Brasileira de Distribuidores de Energia Elétrica ABRADEE. treinamentos e inspeções de segurança.NST.

3 Visão da empresa Atingir nível de excelência que lhe permita vir a ser a melhor empresa distribuidora de energia elétrica no Brasil. o que torna sua gestão mais moderna. 3.G S S- -F A R- .O A C- D EPARTAM TO D EN E AUTOM AÇÃO E TELECOM ICAÇÃO UN -E A T- . atendimento e segurança. que se caracterizam pelas funções que desempenham.1.     Presidência Diretorias Superitendências Departamentos A empresa tem um efetivo que totaliza 713 (setessentos e treze) colaboradores.O E SD EPARTAM TO D EN E ATEN EN A CLIEN TIM TO TES -E MS- -C M E -PCT- .1.2 Missão da empresa Fornecer energia elétrica a seus clientes.1.P RD IRETO D GESTÃO RIA E D PESSO E AS .E POD EPARTAM ENTO D E EN GEN ARIA DE H M UTEN AN ÇÃO D SISTEM O A ELÉTRICO -C G CD EPARTAM TO D EN E GESTÃO D M E ERCAD E O CLIEN TES CORPORATIVOS D EPARTAM TO D EN E PLAN EJAM TO E EN CON TROLE D GESTÃO E D EPARTAM TO D EN E REGULAÇÃO ECON ICA E ÔM FINAN CEIRA -PCGD EPARTAM TO D EN E CON TABILID E E AD PLAN EJAM TO TRIBUTÁRIO EN -R EF D EPARTAM TO D EN E REGULAÇÃO TÉCN E ICA COM ERCIAL .P CD EPARTAM TO EN JU ICO RÍD D EPARTAM TO EN D SU E PRIM TO EN S -PRSDEPARTAM ENTO DE TECNOLOGIA DA INFORM AÇÃO . PRESIDÊN CIA .R E- -P R J - SU PERIN D CIAD TEN ÊN E GESTÃO D PESSO E AS -S G P - SU PERIN D CIA TEN ÊN FIN CEIRA E AN D RELAÇÕ CO E ES M IN ESTID RES V O SU PERIN D CIA TEN ÊN D E O PERAÇÕ ES SU PERIN D CIA TEN ÊN D E EN GEN ARIA H SU PERIN D CIA TEN ÊN CO ERCIAL E M M ERCAD O SU PERIN D CIAD TEN ÊN E PLAN EJAM TOE EN CO TROLE N SU PERIN D CIA D TEN ÊN E REGU LAÇÃO -S F I - -S O P - -S E ND EPARTAM TO D EN E PLAN EJAM TO E EN OPERAÇÃO D SISTEM O A -S C M- -S P C - -S R E - D EPARTAM TO D EN E RELAÇÕES COMPESSOAS ED ESEN OLV EN V IM TO D EPARTAM TO EN FIN CEIRO E D RELAÇÕES AN E COMIN VESTID ORES D EPARTAM TO D EN E SRV IÇOS D RED E E D EPARTAM TO D EN E GESTÃO COM ERCIAL -G R PD EPARTAM TO D EN E SAUD E SEGURANÇA E . a um preço competitivo. 2002).G P- D IRETORIA FIN CEIRA AN E D RELAÇÕ CO E ES M IN ESTID RES V O -F I DEPARTAM ENTO DE COM UNICAÇÃO INSTITUCIONAL . 3. D ARRECAD E AÇÃO E RECUPERAÇÃO D E CRÉD ITO . com rentabilidade adequada e preservando o Meio Ambiente.2002.RTC- D EPARTAM TO D EN E AD IN M ISTRAÇÃO -G DM- .PRI - . com apenas três níveis hierárquicos.O S RD EPARTAM TO D EN E EX PAN SÃO D SISTEM O A ELE´ TRICO . id.4 Estrutura organizacional da empresa A COSERN possui um estrutura organizacional enxuta.F FI D EPTO. em condições de excelência em qualidade.3. (CÓDIGO DE ÉTICA DA COSERN..PRC - D IRETORIA D E PLAN AM TOE EJ EN CON TROLE D IRETORIA D E REGU LAÇÃO . distribuídos em níveis hierárquicos. conforme organograma figura 5.

O departamento de relações com pessoas e desenvolvimento e o departamento de administração por sua vez.Organograma da área de gestão de pessoas .Fonte COSERN. (2006) Figura 6 . estando desta forma em níveis estratégico e compreende três departamentos. tem um efetivo de 30 (trinta) colaboradores distribuídos entre os departamentos.. a área de gestão de pessoas da COSERN. Su e te d n d p rin n ê cia e Ge ã d Pe st o e ssoa s -SGP - Departam ento de Relações comPessoas e Desenvolvim ento -GRP - Departam ento de Saúde e Segurança -GSS - Departam ento de Adm inistração -GD M Unidade de Relações Trabalhistas e Benefícios -GRTB Unidade de Educação Corporativa -GREC Unidade de Adm inist. estrutura-se como diretoria. que são:  Departamento de relações com pessoas e desenvolvimento. (2006).  Departamento de administração e  Departamento de segurança e saúde Com esta estrutura. Construção e Manutenção Predial -GD CM Unidade de Serviços Gerais e Apoio Adm inistrativo -GD SG Fonte: COSERN. divedem-se em unidades conforme estrutura abaixo. Segurança. A área de gestão de pessoas na empresa. Rem uneração e Carreira -GRRC - Unidade de Transporte. Figura 5. Organograma da empresa.

fez as empresas despertarem para as necessidades de reformular suas estratégias de captação e.  recorrer a fonte de talentos deiversas. nos últimos anos. quais sejam:  atrair talento em todos os níveis. 3. sobretudo. após a tabulação dos dados coletados.2.2. O perfil da amostra está sintetizada na Tabela 1. respondendo o questionário. o ritmo frenético do mercado de talentos. unidade de educação corporativa – GREC e unidade de administração. das unidades de relações trabalhistas e benefícios – GRTB. Para Michael (2002). os mesmos estão apresentados de forma sintetizada em tabelas que compreendem a freqüência e o percentual das variáveis de cada resposta.  quebrar as regras de remuneração para conseguir os cadidatos desejados.3. conseqüentemente gestão de talento. componentes do departamento de relações com pessoas e desenvolvimento. que possue relação direta com as estratégia para gestão de talento.  desenvolver estratégia de recrutamento. . O estudo teve uma participação de 3 (três) profissionais da área de gestão de pessoas. 3. remuneração e carreira – GRRC. seleção e gestão de talento. citada na literatura específica é praticada na empresa pesquisada.2 Apresentação e discussão dos resultados Para melhor compreensão da pesquisa.1 Procedimento de coleta de dados Os dados para o estudo foram coletados junto aos colaboradores da área de gestão de pessoas.  caçar talento o tempo todo.2 PESQUISA DE CAMPO SOBRE A TEMÁTICA GESTÃO DE TALENTO Esta pesquisa objetiva avaliar até que ponto a gestão de talento.

Perfil dos respondentes Variável Nível hierárquico Gestor Assistente Variável Tempo de trabalho na empresa Menos de 5 anos De 6 à 10 anos De 11 à 15 anos Variável Sexo Feminino Masculino Variável Faixa etária Entre 25 e 30 anos Entre 30 e 40 anos Entre 40 e 50 anos Fonte: Pesquisa de campo Frequência 1 2 Frequência 1 1 1 Frequência 2 1 Frequência 1 1 1 Percentual 33. visto que poderá influenciar no que diz respeito aos caminhos e decisões tomadas pelos profissionais.Tabela 1 .33% 66.33% destes assumem cargos de gestão e.33% 33. Os respondentes.33% 33.66% assumem cargos ligados diretamente a gestão.00% Percentual 66. 33.33% 33. estão nas principais faixas etárias das pessoas economicamente ativas. 33.33% Percentual 33. o que corrobora com os dados que afirmam que tem aumentado a presença feminina nos locais de trabalho. o que já sinaliza que de alguma forma que a empresa proporcina estabilidade e dar maior confiabilidade as respostas.66% são do sexo feminino.33% atua entre 11 e 15 anos na empresa. 66. 66.Missão e visão Variável Estratégia para cumprir a missão e atingir a visão Tem estratégia estabelecida Variável Vantagens competitivas Qualidade no atendimento Frequência 3 Frequência 2 Percentual 100.33% O perfil dos profissionais de gestão de pessoas é uma variável de fundamental importância.33% 33.66% .33% Percentual 33.33% 33.33% Percentual 66. Tabela 2 .

66% 33. Tabela 3 . Como instrumento para realização da missão da empresa. criatividade e rapidez. ao não inspirar confiança aos colaboradores e não lhe proporcionarem oportunidades. A criação de estratégias eficazes de gestão de talentos. a empresa inspira confiança para seus colaboradores dando-lhes maior significado. Fonte: Pesquisa de campo Apesar de 100% da amostra afirmar ter na empresa uma política de gestão de pessoas.33% Um percentual de 100% da amostra. recai na instituição e implementação de aspectos interrelacionados as estratégias da organização. . É considerado por 100% da amostra como principal vantagem competitiva. assegura ter a empresa estratégia para cumprir a missão e atingir sua visão. complexo e dinâmico para a atuação dos seus profissionais e explicita sua postura social a todos com quem mantém relação.66 considera a criatividade. são aspectos intrínsecos às pessoas. foi citado o Código de Ética que serve de guia no contexto global. os fatores apresentados como forma de implementação são insuficientes para atestar sua existência implementada e mantida. objetivos futuros estabelecidos. visto que a imagem da empresa.Imagem da empresa Equipe de profissionais Criatividade Rapidez Fonte: Pesquisa de campo 3 1 2 1 100. 66.Política de gestão de pessoas Variável Política de gestão de pessoas Dispõe de uma política Frequência Percentual 3 100% Variável Forma como é mantida e implementada a política Fatores apontados Através de um processo de recrutamento e seleção Programa de desenvolvimento. isto é.33%. as empresas não agregam valor à missão e aos objetivos organizacionais. o que se constitui em um dos aspectos norteadores da gestão de talento. No entanto percebe-se uma lacuna.00% 33.33% 66. Através de sua missão e visão. aponta como fator competitivo a equipe profissional. quando apenas 33. a imagem da empresa. De acordo com Almeida (2004). considerando as metas e planos de ação de cada área.

A implantação e. as vagas que serão abertas e detectam em seu ambiente interno ou não. que assegure efetivos adequados aos objetivos dos negócios.33%. treinamento e retenção. em especial para níveis de gerência e situações críticas para a empresa.Uma política sólida. nos lugares certos. Para Pontes. é fator preponderante para criação de uma cultura empresarial humanizada – denominada de “cultura adequada”.Recrutamento e seleção Variável Existência de um processo de recrutamento e seleção alinhado com as Frequência Percentual . que as organizações estimam as necessidades futuras. enquanto 66. clara e concisa de gestão de pessoas. informam não existir e desconhecer respectivamente. implementada e mantida. sobretudo implementação de um planejamento de pessoal.33% Há um contra-senso quando é afirmado por 100% da amostra. “a grande vantagem do planejamento é que a empresa pode agir antes do fato”.66% e 33. (2005. a fim de serem cumpridos tanto os objetivos organizacionais como os individuais. um planejamento de pessoa.34). Para Werther e Davis (1983): através do planejamento de Recursos Humanos. p. Tabela 5 . a administração se prepara para ter as pessoas certas.Planejamento de pessoas Variável Planejamento de pessoal Não tem um planejamneto de pessoal Desconhece Fonte: Pesquisa de campo Frequência 2 1 Percentual 66. sobretudo. desenvolvimento. pessoas com potencial para ocupar essas vagas. É através do planejamento de pessoal.66% 33. que promova práticas e processos de gestão que levem à satisfação no trabalho e ao comprometimento de todos com as metas e da empresa. o que do contrário. pode traduzir-se em sérios problemas. Tabela 4 . proporciona para a organização benefícios. nas ocasiões certas. existir uma política de gestão de pessoas. que contemple a atração.

Para Bohlander. Os processos de recrutamento e seleção constituem o ponto de partida para uma eficaz gestão de talento nas empresas. a princípio com a área de pessoas e em seguida com a gerência da área. há uma unanimidade dos respondentes no tocante a existência de um processo de recrutamento e seleção alinhado com as competências da organização e dos cargos. É delineado o perfil desejado. Fontes e técnicas utilizada para captação e seleção de talento Fontes Estágio Anúncios Instituições Acadêmicas Técnicas Ficha cadastral Questionário Entrevista de pré-seleção O processo de busca de talentos Quando surgem vagas Fonte: Pesquisa de campo Frequência 3 3 3 Frequência 3 3 3 Frequência 3 Percentual 100% 100% 100% Percentual 100% 100% 100% Percentual 100% Nestas variáveis relacionadas ao processo de recrutamento e seleção. 102). recrutado e selecionado. onde existe a vaga. bem como nos processos de busca. Snell e Sherman (2003. afirmam que o processo de busca talento só acontece no surgimento de vagas. Se é verdade que as organizações têm sucesso ou falham com base nos talentos de seus funcionários. buscando identificar as características pessoais dos candidatos através de entrevistas. a utilização apropriada de técnicas de seleção. são fundamentais para que a organização consiga colocar as pessoas certas nos lugares certos. e desta forma constituir uma equipe de colaboradores com o perfil necessário para o alcance dos resultados esperados. A escolha adequada das fontes de recrutamento. a condução criteriosa das entrevistas. então os gerentes influenciam .competências da organização e dos cargos Existe Como é realizado o processo de 3 100% Frequência Percentual recrutamento e seleção. quando 100% da amostra. entre outros. p. no tocante à existência de uma política de gestão de pessoas. O contra-senso da tabela 4 é reforçado. fontes e técnicas utilizadas para captação e seleção de talento. Talvez não haja um tópico mais importante em gestão de talentos que a seleção.

para que se tornem mais produtivas e inovadoras para contribuir com a organização. competentes. com vista no alcance dos objetivos da organização. de acordo com a concepção tradicional. a contratação dos melhores e mais brilhantes funcionários constitui base sólida para a excelência. O investimento no aprimoramento constante das competências humanas tem sido uma exigência imposta às organizações orientadas à excelência e à inovação.. Independentemente das empresas serem grandes ou pequenas.. ao abordar os processos relativos à capacitação.] Em conjunto com o processo de recrutamento.Aspectos motivadores . Para tanto requer-se muito mais do que pessoas simplesmente treinadas. as empresas necessitam de pessoas ágeis.] O treinamento. em busca de maior competitividade e dando oportunidade de ampliação de capacitação de cada empregado. 121) salienta: Para que estejam preparadas para os desafios da inovação e da concorrência. o que se necessita é de processos capazes de desenvolver competências nas pessoas.. Hoje. a seleção é o processo de redução desse número e a escolha entre indivíduos com qualificações relevantes. Fonte: Pesquisa de campo É corroborado por 100% da amostra existir na organização um programa contemplando treinamento e desenvolvimento. Gil (2001. [. modernamente. Requerem-se pessoas capazes de conduzir o negócio da empresa. a tendência é a de falar preferencialmente em desenvolvimento de pessoas e também em educação no trabalho. que se destina a aumentar o número de candidatos cujas qualificações atendam a requisitos de cargo e às necessidades da organização. [. p. é o meio para adequar cada pessoa a seu cargo.Programa de capacitação Como é executado o programa Através de um programa de treinamento e educação continuada... em consonância com os objetivos corporativos. empreendedoras e dispostas a assumir riscos. Tabela 7 . No que diz respeito ao contexto atual das organizações e às tendências em capacitação. de produzir bens e de prestar serviços altamente competitivos. Tabela 6 . considerando as metas e planos de ação de cada área. Por isso é que.diretamente esse sucesso pelas pessoas que contratam. A capacitação contínua é um requisito fundamental à eficaz gestão de talentos no ambiente dinâmico das organizações.

mede e recompensa o desempenho A empresa pratica apenas alguns A empresa pratica todos esse aspectos Fonte: Pesquisa de campo Frequência 3 Percentual 100% Frequência Percentual 2 1 66. promove crescimento e desenvolvimento.33% afirmam serem praticados pela empresa os aspectos de sustentação dessas variáveis e 66. Este espaço pode ser construído através do enriquecimento do trabalho. conseqüentemente a motivação. Ressalta ainda. pode significar a autonomia.66% 33. Vroom (apud. Para muitos. 2005). liberdade de expressão. a autonomia e a participação. Esta percepção não tem suporte. O homem sente-se realizado quando encontra sentido naquilo que faz. Este autor ressalta que a motivação não se trata apenas da relação entre desempenho e recompensas pecuniárias. mas também do contexto de trabalho em que o indivíduo está inserido. desenvolveu um modelo contingencial de motivação. enfatiza a excelência. é preciso que a organização proporcione ao trabalhador espaço para a criatividade. baseando-se na observação de que o processo motivacional não depende apenas dos objetivos individuais. solicita opinião. YUNES. 2005).33% Para 100% dos respondentes. autonomia e participação. social e política. só acontecem quando as necessidades de estima e auto-realização são atendidas. .Variável Criatividade. YUNES. Para Queiroz (1996).66% confirmam que são praticados apenas alguns. Para tanto. mas fatores subjetivos que varia de acordo com a pessoa. valorização o risco prudente. autonomia e participação É dado espaço Variável Recompensa a inovação. Herzberg (apud. a empresa proporciona espaço para a criatividade. que o ser humano é multidimensional e para sentir-se motivado precisa expandir suas dimensões operacional. quando apenas 33. O homem sente-se motivado quando enxerga no trabalho um caminho para a realização de seu sentido. afirma que a satisfação e. a possibilidade de iniciativa e de expansão da criatividade.

transporte. educação continuada.66% E_mail 3 100% Outros (correspondência) 1 33.Tabela 8 . Na realidade. ela é responsável pela disseminação da cultura organizacional e pela correta transmissão de objetivos e metas. São também formas pragmáticas de estabelecer e fazer cumprir objetivos e metas.Comunicação na empresa Canais de comunicação formal utilizado na empresa Frequência Percentual Reunião 3 100% Jornais 1 33. menores custos de pessoal.Plano de cargos e salários Variável Plano de cargos e salários A empresa dispõe Frequência 3 Percentual 100% Esta é uma das funções de recursos humanos que oferece grandes vantagens para um sistema de gestão. melhor retorno de cada real despendido com salários.programa de incentivo Variável Frequência Percentual Programa de incentivo/recompensa A empresa dispõe 3 100% Variável Benefícios oferecidos pela empresa Plano de saúde. 273): os processos de comunicação não são apenas maneiras de perpetuar e disseminar a cultura da empresa. entre outras vantagens. uma estrutura de cargos enxuta. existe na empresa um plano de cargos e salários. o que se organiza é o fluxo de informações relativas aos processos da empresa voltados ao cumprimento de seus objetivos. auxílio alimentação . Tabela 9 . Tabela 10 .33% Murais 2 66. de resolução de problemas e de relacionamento inter-pessoal. plano odontológico. Para 100% da amostra os processos se dão através de reunião e e_mail.33% A comunicação cumpre vários papéis nas organizações. repassando aos seus elementos os padrões aceitáveis e válidos de estruturação do trabalho. Uma administração de cargos e salários saudável produz. Além de Fonte: Pesquisa de campo permitir a interação entre as pessoas e os grupos. p. ao proceder à estruturação de um grupo de trabalho. Para 100% dos respondentes. Na percepção unânime dos respondentes a comunicação acontece a contento na empresa e dar-se de maneira formal e informal. Na visão de Casado (2002.

E é provavelmente o principal aspecto. incluindo aí recompensas não financeiras. pelo qual as pessoas buscam um emprego.Fonte: Pesquisa de campo O sistema de remuneração. . que se constituem em orgulho. traduzido nos benefícios listados na tabela 10. reconhecimento e segurança no emprego. autoestima. 100% da amostra admite a existência de um programa de incentivo/recompensa na empresa. consiste nos incentivos e recompensas que a organização estabelece para remunerar e compensar seus talentos.

foi possível o desenvolvimento do primeiro e do segundo objetivo específico. portanto. pouco ou nada pode-se pretender neste sentido se os talentos não forem levados em conta. assegure o seu poder de competitividade. Uma maior probabilidade de se conseguir o engajamento entre as pessoas e. sobretudo. desde a geração de idéias. Com base no referencial teórico. conforme salientado pelos autores. demonstre compromisso com os funcionários. e isto envolve desde o estabelecimento do dispositivo de gerenciamento em nível hierárquico mais elevado até níveis menores da organização. haja vista. passando pela cessão dos seus saberes individuais adquiridos ao longo de suas atividades funcionais e em decorrência de suas experiências de vida. isto porque. que proporcione ao colaborador confiança na administração. até. crescimento e conseqüentemente o sucesso das empresas. destacar que pouco poderá ser obtido nessa direção se não se conseguir implementar um sistema de gestão de talento com foco na atração e retenção. conduzir e gerenciar as mudanças. tenha remuneração adequada e justa. reitera o conceito de que o recurso crítico no mundo competitivo de hoje é o talento humano. depende.4 CONCLUSÃO Com base no conjunto de elementos teóricos apresentados. a proposição de tópicos de sobrevivência. finalmente. na análise dos dados da pesquisa de campo e nas considerações feitas ao longo deste trabalho. Desta forma. compartilhe informações. apontou para a importância da gestão de talento e. e assim. demonstre haver liberdade de expressão. É preciso corroborar a importância das pessoas. dê suporte e enfatize a excelência. Cabe então. assegure ser uma organização voltada ao desempenho. A teoria apresentada. de claro e relevante atendimento as suas necessidades. um total compromisso destas com os objetivos organizacionais. das possuidoras de talento. o diferencial competitivo das organizações não está em uma ou outra estratégia e sim. que é compreender os processos de gestão de talento e entender os aspectos que norteiam a gestão de talento nas organizações. serem das pessoas a responsabilidade de desenvolver. as pessoas atuam como fator crucial recompense a inovação e a criatividade e . em inúmeras ações que garantam sua permanência na empresa.

Por assim ser. flexíveis. com vista nas competências organizacionais e individuais. que sejam dotadas de competências duráveis. Profissionais dotados de comprometimento. Elas não estão buscando apenas competências técnicas. Não mais querem profissionais com o perfil de “recurso humano”.para o sucesso das organizações e. Foi evidenciado ainda. capacidade de aprender continuamente. sobretudo. além disso. traduzidos em habilidades e competências que satisfaçam a perfis variáveis de cargos e empresas. o alinhamento destes subprocessos se constitui numa das estratégias para a maximização dos resultados na área e. conseqüentemente agregar valor à organização. pessoas criativas. da inovação. buscando melhores resultados. autocríticas. a integração dos subsistemas de gestão de pessoas. Verificou-se. . mas a habilidade do cérebro é mais valorizada. e sim de profissionais com o perfil de “parceiro estratégico”. que existe uma relação entre o sucesso das organizações e gestão de talento. comportamentos e qualificações. que é verificar as estratégias utilizadas para gestão de talentos. Além do que. o que nos remete a conclusão da existência de níveis diferentes de talentos. a partir de um estudo de caso na COSERN. sendo almejado cada vez mais a variedade de estilos. Diante do ambiente competitivo das organizações. dos aspectos qualitativos das pessoas. através da melhoria contínua. O terceiro objetivo específico. caracterizado pelos desafios de natureza ambiental e organizacional que as empresas vêm sofrendo. talentos evidencia-se como fundamental à construção de negócios duradouros e de excelência. do alcance dos objetivos estabelecidos pela organização. enfim. As tendências são que cada vez mais. isto é. as empresas estão em busca de fornecedores de serviços cerebrais. que talentos é um conjunto de atributos. elas necessitam das habilidades com as mãos. foram evidenciadas como relevantes estratégias para uma gestão de talento com foco na sua retenção. por conseqüência para sua maior competitividade. Em resposta ao questionamento levantado para este estudo. competência e autonomia para tornarem-se agentes de mudanças. íntegras. e que assim sendo. que tenham iniciativa. a retenção destes. foi alcançado a partir da elaboração de uma metodologia que buscasse preservar o rigor científico da investigação e da escolha e caracterização de uma empresa que apresente uma boa imagem perante a sociedade no tocante a gestão de seus funcionários. estão em busca.

política de formação e desenvolvimento. processo de recrutamento e seleção. elaborado por sua Diretoria Executiva. Neste contexto. estão pautadas no reconhecimento de que o sucesso da empresa depende de uma orientação voltada para o futuro e da disposição de assumir compromissos com acionistas.impulsionados pela globalização. que representam. no seu conjunto. clientes. Avaliando a gestão de talento praticada na empresa pesquisada. sobretudo na política de gestão de pessoas. conclui-se que um sistema estratégico de gestão apresenta-se como uma alternativa apropriada. Todavia em um contexto geral. é perceptível a existência de lacunas em algumas variáveis. mudanças constantes. contenção de custos. avanços tecnológicos. conclui-se que as estratégias utilizadas pela COSERN para gestão de talento. reestruturações internas. observando os méritos acadêmicos. insuficientes para atestar sua existência implementada e mantida. pessoais e profissionais dos candidatos e as necessidades da empresa. é uma empresa pautada em princípios e valores. traduzido em: igualdade de oportunidades. sociedade e. uma filosofia de atuação. se constituem em dar um tratamento de respeito e dignidade aos seus profissionais. concorrência acirrada. que garantam seu compromisso na criação de valor para os seus acionistas. sobretudo com os empregados. a empresa detém um sistema estratégico de gestão. O estudo de caso realizado evidenciou que a Companhia Energética do Rio Grande do Norte . Assim sendo. em não existir planejamento de pessoal e a captação ser feita só por ocasião do surgimento de vagas. torna-se imperativa a adoção de práticas adequadas tanto para a captação quanto para a retenção dos talentos. Há ainda um contra-senso. foi possível identificar que as estratégias utilizadas pela COSERN. com a citada na literatura específica. servindo como regras de relacionamento da empresa com seu público mais relevante. plano de cargos e salários e um programa de incentivo e recompensa aos seu profissionais. A evidência deste compromisso está no Código de Ética da empresa. Pelo exposto. política de comunicação sobre as linhas mestras do plano estratégico e desenvolvimento do desempenho da empresa. visto serem os fatores apresentados como forma de implementação. conclui-se que mesmo merecendo alguns ajustes e alinhamento nos processos. .COSERN.

devem acompanhar a evolução da realidade do mundo atual.Finalmente. com maior profundidade e abrangência. torna-se imprescindível que a pesquisa aqui empreendida possa. certa contribuição para a temática em questão. as reais necessidades de estratégias para a gestão de talento. entende-se que os sistemas de gestão. e para isto é necessário que novas pesquisas dêem prosseguimento a este estudo disponibilizando novas contribuições. Isto posto. esperamos que este trabalho possa propiciar de alguma forma. sofrer desdobramentos que permitam verificar. . Para tanto. visto que as pessoas talentosas serão cada vez mais necessárias às estruturas empresariais na busca constante de melhorias dos processos operacionais. de forma a satisfação recíproca e dentro dos preceitos ajustados à realidade de um mercado globalizado. no sentido de demonstrar a necessidade que as organizações têm. no futuro. sobretudo aqueles vinculados a talentos. de dispor de estratégias que permitam gerir seus talentos.

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APÊNDICES .

como as principais vantagens competitivas de sua empresa frente ao mercado. hoje. A empresa tem estratégia estabelecida para cumprir sua missão e atingir sua visão? ( ) Sim ( ) Não ( ) Desconheço 02. marque as opções que você considera. De que forma esta política é implementada e mantida na organização? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 05.APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO NA PESQUISA DE CAMPO I – Instruções de Preenchimento 1. A empresa tem um planejamento de pessoal considerando competências relevantes da organização e dos cargos nela existente? as . Use de toda a sinceridade ao responder às perguntas 3. Faça um X na resposta que você escolher para as questões fechadas 4. Não é preciso se identificar 2. Seja claro e objetivo nas respostas para as questões abertas II . ( ) Preço ( ) Qualidade do atendimento ( ) Qualidade do serviço pós-venda ( ) Marketing ( ) Imagem da empresa ( ) Equipe de profissionais ( ) Criatividade ( ) Rapidez ( ) ____________________________________________ 03. Dos itens abaixo relacionados. A empresa dispõe de uma política de gestão de pessoas? ( ) Sim ( ) Não ( ) Desconheço 04.Perfil do respondente 1 – Nível hierárquico [ ] Diretor [ ] Gerente [ ] Gestor [ ] Assistente [ ] Outro ____________________ 2 – Tempo de trabalho na empresa [ ] Menos de 5 anos [ ] de 6 à 10 anos [ ] de 11 à 15 anos [ ] de 16 à 20 anos [ ] Mais de 20 anos 3 – Sexo [ ] Feminino [ ] Masculino 4 – Faixa etária [ ] Entre 18 e 25 anos [ ] Entre 25 e 30 anos [ ] Entre 30 e 40 anos [ ] Entre 40 e 50 anos [ ] Mais de 50 anos III – Objeto da pesquisa: 01.

Assinale as principais fontes e técnicas adotadas pela empresa para captação e seleção. o processo de busca é: ( ) Permanente ( ) Quando surgem vagas ( ) Desconheço 11. autonomia e a participação? ( ) Sim ( ) Não ( ) Desconheço . Fontes de captação Técnicas de seleção ( ) Indicação ( ) Ficha cadastral ( ) Estágio ( ) Questionário ( ) Internet ( ) Teste de compatibilidade a cultura ( ) Networking ( ) Entrevistas de pré-seleção ( ) Headhanter ( ) Outras _____________________________________ ( ) Consultoria ( ) Anúncios ( ) Instituições Acadêmicas ( ) outras ________________ 10. A empresa dispõe de um processo de recrutamento e seleção com vistas a construir uma equipe com perfil necessário ao alcance dos resultados esperados? ( ) Sim ( ) Não ( ) Desconheço 08. Este planejamento proporciona pró-atividade nas ações de gestão de pessoas? Como? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 07. Como é executado este programa de capacitação na organização? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 13.( ) Sim ( ) Não ( ) Desconheço 06. Como é realizado o processo de recrutamento e seleção? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 09. A empresa dispõe de um programa de capacitação contemplando treinamento e desenvolvimento para os talentos? ( ) Sim ( ) Não ( ) Desconheço 12. No tocante a captação de talentos. A empresa dá espaço para a criatividade.

Solicita opinião 5. O processo de comunicação na empresa acontece com maior ênfase: ( ) de maneira informal ( ) de maneira formal ( ) de maneira formal e informal 16. Quais os benefícios oferecidos pela empresa aos seus colaboradores? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ . Há liberdade de expressão 3. Com base nos aspectos. 1.14. A empresa dispõe de um plano de cargos e salários estruturado? ( ) Sim ( ) Não ( ) Desconheço 18. A empresa dispõe de um programa de incentivo e/ou recompensa para seus colaboradores? ( ) Sim ( ) Não ( ) Desconheço 19. Enfatiza a excelência 7. Valoriza o risco prudente 4. Promove crescimento e desenvolvimento 6. Mede e recompensa o desempenho responda: ( ) A empresa não pratica nenhum desses aspectos ( ) A empresa pratica apenas alguns. Enumere quais: _______________________ ( ) A empresa pratica todos apresentados 15. Assinale os principais canais de comunicação formal utilizado na empresa? ( ) reunião ( ) jornais ( ) boletim ( ) murais ( ) e_mail ( ) boletim ( ) intranet ( ) outros ___________________________________________________________ 17. Recompensa a inovação 2.

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