JUCIMAR GOMES DE SOUSA

TALENTO NAS ORGANIZAES:

COMPREENDENDO OS PROCESSOS E AS ESTRATGIAS PARA GESTO

MOSSOR / RN Agosto / 2006 UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE UERN FACULDADE DE CINCIAS ECONMICAS - FACEM DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO DAD CURSO DE ESPECIALIZAO EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS

JUCIMAR GOMES DE SOUSA

TALENTO NAS ORGANIZAES:

COMPREENDENDO OS PROCESSOS E AS ESTRATGIAS PARA GESTO

Monografia apresentada Universidade do Estado do Rio Grande de Norte UERN, Curso de Ps Graduao em Gesto de Recursos Humanos, como requisito obteno do ttulo de Especialista em Gesto de Recursos Humanos.

Orientadora: Professora Ana Augusta da Silva Campos, Ms

MOSSOR / RN Agosto / 2006 JUCIMAR GOMES DE SOUSA

TALENTO NAS ORGANIZAES:

COMPREENDENDO OS PROCESSOS E AS ESTRATGIAS PARA GESTO

TERMO DE APROVAO Monografia aprovada em conformidade com os requisitos do Departamento de Administrao DAD da Faculdade de Cincias Econmicas FACEM, Universidade do Estado do Rio Grande do Norte UERN, para obteno do ttulo de Especialista em Gesto de Recursos Humanos, pela banca examinadora formada pelos seguintes professores: Data de aprovao: 31 de agosto de 2006.

BANCA EXAMINADORA

Professora Ana Augusta da Silva Campos, Ms Orientadora e Presidente da Banca

Professora Francisca Otlia Neta, Ms Examinador

Professor Vinicius Claudino de S, Ms Examinador

MOSSOR / RN Agosto / 2006

DEDICATRIA A Andrea, Judson, Andressa e Ana Jlia, esposa e filhos, pelo companheirismo, compreenso e incentivo ao cumprimento deste meu ideal.

Aos meus pais, Jos Avelino e Ivanilda Gomes, pelo exemplo de dignidade legado aos filhos. AGRADECIMENTO

A Deus pela fora e permisso para realizao deste trabalho, pois segundo a Bblia, no se move uma folha no universo que no seja pela permisso dEle. Universidade do Estado do Rio Grande do Norte - UERN, aos professores e funcionrios do Programa de Ps-Graduao em Gesto de Recursos Humanos pela seriedade e competncia que conduzem este programa de especializao. Ao Departamento de Administrao DAD da Universidade do Estado do Rio Grande do Norte - UERN. A Professora Cacilda Alves de Souza, Ms, pela contribuio de inestimvel valor para a concluso deste trabalho. A Professora Ana Augusta da Silva Campos, Ms, pela orientao e incentivo no desenvolvimento deste trabalho. A Professora Francisca Otlia Neta, Ms, e ao Professor Vinicius Claudino, Ms, que gentilmente se prontificaram em avaliar o presente trabalho, compondo a banca examinadora. Aos colegas de turma, pela pronta disposio em incentivar-me nos momentos decisivos. A Companhia Energtica do Rio Grande do Norte - COSERN, pelas contribuies e apoio na realizao da pesquisa. Bem como a todos no nominados, que direta ou indiretamente contriburam obteno deste resultado. Meu reconhecimento e gratido.

EPGRAFE Trate um homem como ele , e ele continuar sendo como . Trate-o como ele pode e deve ser, e ele torna-se- o que pode e deve ser.

Joaann Wolfgang Goethe Poeta alemo

RESUMO

SOUSA, Jucimar Gomes. Talento nas Organizaes: Compreendendo os Processos e as Estratgias para Gesto. Mossor-RN: FACEM / UERN, 2006. 77p. Monografia (Especializao em Gesto de Recursos Humanos).

Este estudo trata dos processos e estratgias para gesto de talentos, elaborado atravs de um levantamento terico que envolve a temtica, contemplando o contexto histrico, percepes variadas para talento - onde elencado o perfil do profissional buscado pelas empresas - identificadas s funes da gesto de pessoas, orientada para uma gesto de talento com foco na reteno e estratificada cada uma destas funes, o que possibilita uma melhor compreenso, bem como mostra a importncia da correlao entre elas para os processos e aspectos a serem utilizadas para a gesto de talentos nas organizaes. parte integrante ainda do referencial terico, estratgias de gesto de talento, bem como os aspectos que norteiam a forma de gerenciamento. Objetivando avaliar at que ponto a gesto de talento, citada na literatura especfica praticada, foi realizada uma pesquisa de campo, desenvolvida especificamente para este trabalho, em uma amostra composta por um grupo de profissionais da rea de gesto de pessoas da empresa, mais especificamente do departamento de relaes com pessoas e desenvolvimento, que, tanto profissionalmente como em termos de representao funcional, possuem relao direta com o objeto do estudo. Os resultados da pesquisa emprica apontaram, que muito embora existam lacunas entre a prtica e a gesto citada na literatura, a empresa detm um sistema de gesto estratgico.

Palavras-Chaves: Talento, Gesto de talentos, Estratgia de gesto.

LISTA DE QUADROS

FONTE: ADAPTADO DE PONTES (2005) QUADRO 1 - HOMEM COMO RECURSOS PRODUTIVO X PARCEIRO ESTRATGICO .............................................................................................................28 FONTE: PONTES (2005, P.13) QUADRO 2 - PERCEPO PARA TALENTOS......................30 FONTE: PONTES (2005, P.34 E 35) QUADRO 3 - QUESTES VOLTADAS PARA UM BOM PLANEJAMENTO....................................................................................................................................33 FONTE: PONTES (2005, P.34 E 35) QUADRO 4 BENEFCIOS X PREJUZOS PELA NO IMPLEMENTAO DO PLANEJAMENTO DE PESSOAL..............................................................34 FONTE: ADAPTADO DE MARRAS (2000) QUADRO 5 - FONTES DE RECRUTAMENTO. 36 FONTE: ADAPTADO DE QUEIROZ (1996, P.36) QUADRO 6 - GRANDES CORRENTES DE MOTIVAO DOS TRABALHADORES..............................................................................................45

LISTA DE FIGURAS

FONTE: ALMEIDA, (2004,P.33) FIGURA 1 - TCNICA DE CAPTAO E SELEO .........37 FONTE: QUEIROZ (1996) FIGURA 2 - HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW E TEORIA DE MOTIVAO-HIGIENE DE HERZBERG ..................................................................42 FONTE: ALMEIDA (2004, P.107) FIGURA 3 - FOCO ESTRATGICO DA GESTO DE TALENTO..53 FIGURA 4 - ESTRATGIA PARA GERIR TALENTO........................................................................55 FONTE COSERN, (2006). FIGURA 5, ORGANOGRAMA DA EMPRESA..................60 FONTE: COSERN, (2006) FIGURA 6 - ORGANOGRAMA DA REA DE GESTO DE PESSOAS.....60

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 - PERFIL DOS RESPONDENTES......................................................................................62 TABELA 2 - MISSO E VISO..............................................................................................................62 TABELA 3 - POLTICA DE GESTO DE PESSOAS..........................................................................63 TABELA 4 - PLANEJAMENTO DE PESSOAS....................................................................................64 TABELA 5 - RECRUTAMENTO E SELEO.....................................................................................64 TABELA 6 - PROGRAMA DE CAPACITAO..................................................................................66 TABELA 7 - ASPECTOS MOTIVADORES...........................................................................................66 TABELA 8 - COMUNICAO NA EMPRESA....................................................................................68 TABELA 9 - PLANO DE CARGOS E SALRIOS...............................................................................68 TABELA 10 - PROGRAMA DE INCENTIVO.......................................................................................68

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

a. C. ABRADEE CFLNB CHESF CIPA COELBA

Antes de Cristo Associao Brasileira de Distribuidores de Energia Eltrica Controfora e Luz Nordeste do Brasil - CFLNB Companhia Hidroeltrica do So Francisco Comisso Interna de Preveno de Acidentes Companhia de Eletricidade da Bahia Companhia de Melhoramentos Mossor S/A Companhia Energtica do Rio Grande do Norte Unidade de educao corporativa Equipamento de proteo coletiva Equipamento de proteo individual Unidade de administrao, remunerao e carreira Unidades de relaes trabalhistas e benefcios Instituto Pieron de Psicologia Aplicada Nvel de Segurana do Trabalho

COMENSA COSERN GREC EPC EPI GRRC GRTB IPPA NST -

SUMRIO
RESUMO..................................................................................................................................................XI LISTA DE QUADROS...........................................................................................................................XII LISTA DE FIGURAS...............................................................................................................................13 LISTA DE TABELAS...............................................................................................................................14 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS...............................................................................................15 INTRODUO.........................................................................................................................................18 2 GESTO DE TALENTOS....................................................................................................................25 2.1 CONTEXTO HISTRICO...............................................................................................................25

TALENTO.............................................................................................................28 AS FUNES DA GESTO DE PESSOAS.......................................................31 2.3.1 ESTRATIFICANDO AS FUNES............................................................32

2.3.1.1Planejamento de pessoal..........................................................................................................32 2.3.1.2Recrutamento e Seleo...........................................................................................................35 2.3.1.3Capacitao..............................................................................................................................37 2.3.1.4Motivao................................................................................................................................40 2.3.1.5Comunicao...........................................................................................................................47 2.3.1.6Plano de cargos e salrios........................................................................................................49 2.3.1.7Remunerao...........................................................................................................................50 2.3.1.8Relao de trabalho..................................................................................................................50

ASPECTOS NORTEADORES DA GESTO DE TALENTOS..........................51 ESTRATGIAS PARA GESTO DE TALENTOS.............................................53

3 ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS................................................................................57

3.1 CARACTERIZAO DA EMPRESA...........................................................57

3.1.1 Histrico....................................................................................................................................57 3.1.2 Misso da empresa.....................................................................................................................59 3.1.3 Viso da empresa.......................................................................................................................59 3.1.4 Estrutura organizacional da empresa.........................................................................................59

3.2 PESQUISA DE CAMPO SOBRE A TEMTICA GESTO DE TALENTO 61

3.2.1 Procedimento de coleta de dados...............................................................................................61 3.2.2 Apresentao e discusso dos resultados....................................................................................61

4 CONCLUSO........................................................................................................................................70 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS....................................................................................................74 APNDICES..............................................................................................................................................77

APNDICE A QUESTIONRIO APLICADO NA PESQUISA DE CAMPO.78

INTRODUO
A rapidez nos avanos tecnolgicos imps a flexibilidade como prrequisitos s empresas que pretendem evoluir constantemente. A organizao que no se flexibiliza s atualizaes constantes pode ficar de fora. Nesse processo entende-se que pessoas que criam e recriam estratgias e desenvolvem produtos novos so peculiares. da que Gubman (1999, p. 14), afirma que gerir talento a habilidade que determina o sucesso ou o fracasso na atual sociedade da informao. No obstante, sobrevivncia, crescimento e conseqentemente o sucesso das organizaes esto firmados no trip: preo, tecnologia e servio. A estratgia no preo exige melhoria na produtividade e, por conseguinte a implementao de novas tecnologias com significativas mudanas nos processos, refletindo em melhorias dos custos de produo e, portanto dos preos. Na estratgia de tecnologia requer o constante desenvolvimento de novos produtos, bem como a inovao dos existentes, antecipando-se aos concorrentes. O que leva Gubman (1999, p. 13) a afirmar:
se o talento escasso e valioso, as empresas ganham quando so mais espertas que a concorrncia para criar um ambiente de trabalho atrativo, conseguir os elementos certos e obter o mximo deles.

A estratgia de servio exige melhorias constantes no atendimento e no ps-venda, exigindo tambm a personalizao no atendimento aos clientes. Segundo Arajo Filho (2003), os negcios centrados no bom atendimento possuem um quociente de retorno de clientela estimado em 12%, independentemente de cobrarem um preo mais elevado, ou no, em relao ao da concorrncia. J os que possuem baixa qualidade de servios, conseguem apenas 1% de retorno sobre as vendas. Desta forma, o diferencial competitivo das organizaes no est em uma ou outra estratgia e sim, em inmeras aes, assegurando que as pormenoridades diferenciais esto nas pessoas, haja vista, serem delas a responsabilidade de desenvolver, conduzir e gerenciar as mudanas. No difcil perceber que onde quer que se busque explicaes e/ou solues para os problemas de ordem gerenciais e operacionais, enfrentados pelas organizaes, a convergncia sempre para as pessoas, assegurando que a gesto de talento est diretamente correlacionada.

Por assim ser, buscou-se saber: Quais as estratgias a serem utilizadas pelas organizaes para gesto de talentos? Diante das mudanas radicais em todos os ramos de atividades, sucesso exige a descoberta de novos caminhos a serem trilhados. Segundo Arajo Filho (2003):
a nica fora disponvel e capaz de fazer isso acontecer o prprio homem. O homem intelectual, emocional, espiritual e tecnicamente capacitado, motivado, engajado e comprometido com os resultados esperados.

a busca do

Neste contexto, as empresas precisam de forma continuada melhorar seus ndices de competitividade e para isso dependem quase que nica e exclusivamente dos seus recursos intangveis, que para todo efeito se constituem nos seres humanos, sobretudo motivados, felizes, com boa qualidade de vida e orgulhosos dos valores compartilhados com a organizao. perceptvel a explcita relao entre a boa utilizao, isto , a utilizao plena da capacidade do colaborador com o ndice de satisfao. Estudos do Instituto MVC (2005), afirmam que os trabalhadores chegam a utilizar apenas 8% de sua capacidade de produo quando o grau de insatisfao elevado. Por outro lado, nas condies normais atingem 60%, sobrando ainda 40% de sua capacidade a ser trabalhada, atravs de estratgias motivadoras. Assim sendo, a conduo de negcios de qualquer ordem, exige um grande entendimento sobre as percepes e comportamento das pessoas envolvidas, isto , um sistema de gesto com estratgias impulsionadoras das pessoas, sobre tudo, daquelas que possuem a capacidade de impelir um verdadeiro crescimento nas organizaes, ou seja, exige um sistema de gesto de talentos. Dada a importncia do tema gesto de talentos para as organizaes, j que a forma de gerenciar pessoas diferente - ou tem que ser da maneira que as empresas gerenciam cargos, processos, produo e tecnologia, visto serem elas as detentoras do conhecimento; de fundamental importncia que existam trabalhos que enfoque e congregue informaes resultantes de estudos, iniciativas e informaes correlatas, factuais e pertinentes utilizao dos talentos de forma otimizadas. Desta forma, este trabalho tem como objetivo geral, analisar os processos, aspectos norteadores e as estratgias a serem utilizadas para gesto de

talento nas organizaes com vistas a sua reteno, particularizando para um estudo de caso. Como objetivos especficos, guardando uma estreita correlao com o objetivo geral, foram relacionados os seguintes: Compreender os processos de gesto de talento; Entender os aspectos que norteiam a gesto de talento nas organizaes; Verificar as estratgias utilizadas pela empresa pesquisada para gesto de talentos. Em decorrncia dos fatores que muito influenciam os segmentos elencados no contexto deste trabalho, como: rapidez nos avanos tecnolgicos, mudanas radicais, necessidade de aes criativas, bem como necessidade de melhores ndices de competitividade, entre outros e, considerando a relevncia do tema em questo, justificvel e de imperiosa necessidade levar a feito tal empreendimento. Este estudo caracteriza-se como pesquisa qualitativa, delineado com base numa orientao interpretativa, buscando compreender a dinmica do processo de gesto de talentos. Partiu-se de uma pesquisa bibliogrfica que permitiu identificar o que gesto de talentos e culminou em um estudo de caso. Para a pesquisa, utilizou-se o mtodo de investigao qualitativa, com enfoque exploratrio e descritivo. Em virtude da complexidade e subjetividade do tema em questo, optou-se por uma anlise terica em profundidade, analisando a prtica da Companhia Energtica do Rio Grande do Norte - COSERN, uma empresa, atuante na prestao de servio de fornecimento de energia eltrica, um relevante segmento para a economia do Estado e do Pas. Para a coleta de dados, foram utilizadas tcnicas quanti-qualitativa, atravs de pesquisa documental e aplicao de questionrios a uma amostra representativa da gerncia de pessoas da COSERN. A anlise dos dados esteve baseada na estratgia de proposies tericas de Yin (2005). Optou-se pela COSERN, por sua notvel ascenso na ltima dcada, bem como pela imagem que tem perante a sociedade no tocante a gesto de seus funcionrios.

O estudo delimitou-se nas estratgias utilizadas pela empresa para implementao de uma poltica de recursos humanos, com vistas reteno dos talentos, atravs do planejamento de pessoal, recrutamento e seleo, capacitao, motivao, gesto de desempenho, estrutura organizacional e cultura organizacional, alm de outros aspectos relevantes para o tema em questo. A pesquisa se deu com a reviso bibliogrfica e definio dos procedimentos metodolgicos a serem observados, visando obter os dados necessrios consecuo de uma base de informaes. Assim, foi possvel a elaborao de um questionrio estruturado, com 19 questes fechadas e abertas, cujas perguntas tinham por fim responder aos objetivos especficos definidos neste trabalho. Demo (1995), afirma que este tipo de pesquisa no se refere diretamente realidade, mas aos instrumentos de captao e manipulao desta. Destaca-se, ainda, que os dados referentes a este tipo de pesquisa so coletados com base em um segmento de determinada populao do universo que se deseja conhecer. Dessa forma, optou-se pela realizao da pesquisa junto empresa j caracterizada anteriormente. As variveis estudadas emglobam: as polticas adotadas sobre gesto de talentos, prticas de captao e identificao de talentos, as tcnicas utilizadas na captao e seleo de talentos, alm de dados complementares, como: nvel hierrquico da rea de gesto de pessoas, cargo ocupado pelo respondente, tempo de trabalho na empresa, sexo e faixa etria. A amostra foi composta por um grupo de profissionais da rea de gesto de pessoas da empresa, mais especficamente do departamento de relaes com pessoas e desenvolvimento, que, tanto profissionalmente como em termos de representao funcional, possuem relao direta com o objeto do estudo. Desta forma, trata-se de uma amostra intencional, pois para os efeitos desta pesquisa, mostra-se mais importante detectar tendncias a partir de uma populao qualitativamente adequada do que apenas mensurar opinies. O tipo de pesquisa ideal para este caso, segundo Beuren (2003), em que h impossibilidade de se estudar detalhadamente cada objeto ou fenmeno de modo especfico, a pesquisa bibliogrfica apoiada por um levantamento de dados e informaes que possam suprir aspectos empricos relativos ao objeto considerado. Destaca, ainda, que os dados referentes a este tipo de pesquisa so

coletados com base em uma amostra retirada de determinada populao do universo que se deseja conhecer; neste caso, a amostra contempla um segmento de agentes que, por suas condies particulares, pode ser qualitativamente representativo do todo composto pelos demais colaboradores da empresa. Como limitaes do estudo pode-se apontar aquelas inerentes utilizao de uma abordagem essencialmente qualitativa. No foi objetivo da pesquisa quantificar o impacto da gesto de talentos para a instituio e para as pessoas. O que se buscou foi evidenciar os fatores relevantes da gesto de talentos que impactam qualitativamente. Apesar da crescente utilizao e aceitao dos mtodos qualitativos nas pesquisas em cincias sociais, muitas restries continuam existindo por meio da comunidade cientfica em relao a esta abordagem. Muitos cientistas sociais acusam a pesquisa qualitativa de no apresentar padres de objetividade, rigor e controle cientfico, j que no possui testes adequados de validade e fidedignidade, assim como no produz generalizaes que visem construo de um conjunto de leis do comportamento humano. Outra crtica diz respeito falta de regras de procedimento rigorosas para guiar as atividades de coleta de dados, o que pode dar margem para que o pesquisador venha a modelar os dados que coleta, os quais, portanto, no poderiam ser usados como evidncia cientfica (GOLDENBERG, 1997). Embora haja uma tendncia dos pesquisadores contemporneos resistirem aos mtodos qualitativos pela sua pouca cientificidade, muitos pesquisadores sociais insistem em utiliz-los. Segundo Becker (1994, p. 20-21):
as pessoas que fazem pesquisa sociolgica muitas vezes aceitam e at mesmo defendem a tendncia geral dos metodlogos de demandarem mtodos mais rigorosos. Porm, elas no aceitam a recomendao implcita de no fazer o que no pode ser feito desse modo rigoroso.

Esta viso reforada quando Minayo (1994, p. 10), afirma:

a cincia, em seu enfoque tradicional, positivista, apenas uma expresso da busca do ser humano pela verdade, e no exclusiva, nem conclusiva, nem definitiva.

medida que a tradio de pesquisa (KNELLER, 1980) da pesquisa qualitativa no campo das cincias sociais tem se consolidado, seu valor cientfico tambm tem se afirmado nas mais diversas comunidades cientficas. Segundo Godoy (1995, p. 21):

hoje em dia a pesquisa qualitativa ocupa um reconhecido lugar entre as vrias possibilidades de se estudar os fenmenos que envolvem os seres humanos e suas intrincadas relaes sociais, estabelecidas em diversos ambientes.

Apesar de suas limitaes e necessidade de refinamento, o mtodo qualitativo de pesquisa apresenta possibilidades concretas para o desenvolvimento do conhecimento cientfico no ramo das cincias sociais. Para a pesquisa das organizaes, uma alternativa importante, pois apropriada para responder a questes fundamentais que preocupam os investigadores desta rea. Critrios qualitativa. Em relao utilizao do mtodo do estudo de caso, algumas limitaes devem ser apontadas. A primeira delas diz respeito dificuldade de generalizao.
tais estudos tm, por si mesmos, um carter particularizante e seu poder de generalizao limitado na medida em que a validade de suas concluses permanece contingente. Essas concluses no se revelam necessariamente corretas em outros casos, mesmo semelhantes, e fontes de diferenas distintas das contidas no caso escapam inteiramente anlise. [...] Entretanto, apesar destas limitaes evidentes, esse gnero de caso visa ultrapassar o particular e autoriza certas generalizaes empricas, fundadas numa induo amplificadora [...]. Mas a generalizao de um caso para uma classe de outros ou para todos os outros possveis permanece submetida ao princpio da validade transitria at novas informaes (BRUYNE, 1991, p. 227).

cuidadosos

de

validade

interna,

validade

externa,

confiabilidade e tica devem ser adotados para garantir o rigor na pesquisa

Nesta mesma linha, Yin (2005, p. 29-30) afirma que:

os estudos de caso, da mesma forma que os experimentos, so generalizveis a proposies tericas, e no a populaes e universos. Nesse sentido, o estudo de caso, como o experimento, no representa uma amostragem, e o objetivo do pesquisador expandir e generalizar teorias (generalizao analtica) e no enumerar freqncias (generalizao estatstica).

Cabe salientar que o objetivo, na abordagem qualitativa, no a mensurao nem a generalizao estatstica, mas a compreenso profunda dos significados existentes nos fenmenos sociais. Assim, as consideraes apresentadas sobre a gesto de talentos e sua reteno nas organizaes so passveis apenas de generalizao naturalstica, isto , padres que possam ser aplicados em contextos similares (MERRIAM, 1998). Caber, portanto, aos leitores ou usurios da pesquisa identificarem os aspectos de aplicabilidade para sua situao particular.

Finalmente, preciso ressaltar que, como em qualquer trabalho cientfico, os resultados obtidos atravs da anlise dos dados nas pesquisas qualitativas possuem um carter histrico. Conforme Gomes (1994, p. 79), o produto final da anlise de uma pesquisa, por mais brilhante que seja, deve ser sempre encarado de forma provisria e aproximativa. (...) Em se tratando de cincia, as afirmaes podem superar concluses prvias a elas e podem ser superadas por outras afirmaes futuras.

2 GESTO DE TALENTOS

2.1

CONTEXTO HISTRICO A palavra talento remonta antiguidade, (Sc. IX a VII a.C). Para os

antigos hebreus, gregos e romanos, na prtica do escambo troca de mercadoria por mercadoria, sem equivalncia de valor - significava uma unidade de peso. Por meio da troca de metais preciosos por esse peso, o talento tornou-se uma unidade monetria. Desse modo, pode-se correlacionar o fato de que o que hoje significa fonte-chave de criao de valor era dinheiro a milhares de anos, (CHITERO, 2005). Mesmo com o processo evolutivo, o talento continua a ser a moeda de predominncia, uma vez que a transposio dos desafios e a obteno do sucesso pelas empresas em todos os aspectos e, conseqentemente a permanncia no mercado est diretamente ligado aos talentos humanos. No contexto evolutivo de desenvolvimento da humanidade, que permeou vrias fases, iniciando na Revoluo Urbana - que consistiu na sada do estgio rural para a evoluo das organizaes urbanas - com o surgimento das cidades, dos estados e, conseqentemente as primeiras prticas de gesto (3000 a.C. e 500 a.C.), passando pela revoluo industrial, que se constituiu numa concepo baseada nas riquezas do mundo econmico como: produto, bens mecnicos e trabalho humano, gerando as teorias mecanicistas, que formaram as bases conceituais das cincias orientadas para a construo do pensamento econmico e, visavam apenas s operaes tcnicas de concepo do produto e do mercado de atuao, chegando revoluo tecnolgica e a era da informao. Devido passagem da era industrial para a era da informao, as organizaes buscam fornecedores de servios cerebrais; necessitam das habilidades com as mos, mas a habilidade do crebro mais valorizada. Procurase pessoas criativas, ntegras, autocrticas, flexveis, que tenham iniciativa, capacidade de aprender continuamente, isto , que sejam dotadas de competncias durveis. As organizaes no esto buscando apenas competncias tcnicas; esto em busca, sobretudo, dos aspectos qualitativos das pessoas; cada vez mais no futuro a variedade de estilos, comportamentos e qualificaes sero almejadas pelas empresas.

As pessoas so elementos-chave para o sucesso organizacional. Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2003, p.2), no passado, os observadores temiam que um dia as mquinas eliminassem a necessidade do trabalho humano. Chegou-se a utilizar de forma cmica, super valorizando o avano tecnolgico e subestimando a importncia do homem, a frase intitulada: Empresa do futuro na empresa do futuro teremos apenas um homem e um cachorro. O cachorro para olhar as mquinas e o homem para alimentar o cachorro. Na realidade, est ocorrendo exatamente o oposto. Nunca as pessoas foram to importantes nas empresas quanto hoje. Na viso de Orlickas (2001, p. 37-38):
sem as pessoas no seria possvel criao de empresas. Por isso o ser humano constitui o elemento comum a todas elas. Se entendermos a organizao como um conjunto de indivduos que, anexado aos demais recursos financeiros e materiais, persegue objetivos comuns, constataremos que so os seres humanos que tm em suas mos a sua direo e o seu destino. Por isso as pessoas so preciosas dentro das organizaes e devem ser tratadas como tais.

Desde os primrdios da Revoluo Industrial os administradores depararam-se com o constante desafio de encontrar os melhores caminhos para gerenciar as pessoas, sobretudo as possuidoras de habilidade e competncias, de modo que os objetivos organizacionais sejam alcanados com sucesso. Conforme j visto, durante as primeiras dcadas da Revoluo Industrial prevaleceu o movimento da Administrao Cientfica, cujos defensores acreditavam em fatores econmicos para a motivao dos trabalhadores e conseqente aumento de produtividade. Segundo Marras (2000, p. 22), o que importava era que o trabalhador tivesse uma boa sade fsica e a maior dedicao possvel ao trabalho em jornadas que podiam estender-se at 18 horas dirias. Neste perodo, surgiu a figura do chefe de pessoal nas organizaes, cujo papel era de contabilizar as entradas e sadas; os pagamentos, os vales, os descontos e as faltas; [...] informar eventuais irregularidades e advertir ou despedir os faltosos (MARRAS, 2000, p. 22). A escola de relaes humanas surgida a partir das experincias de Elton Mayo em Hawthorne, Estados Unidos, em 1924, caracterizou-se pela valorizao dos fatores psicolgicos e sociais para a motivao dos trabalhadores e incremento de produtividade. Para Marras (2000, p. 23), naquele instante passou-se a preocupar-se com o indivduo, com suas necessidades e outras variveis com as

quais at esse momento ningum estava absolutamente preparado. Assim, temas como comunicao, motivao, liderana e tipos de superviso passaram a ser tambm considerados nos processos de administrao de pessoal (GIL, 2001, p. 19). A partir da dcada de cinqenta do sculo XX, com o fortalecimento dos sindicatos, passou a existir uma nova relao de foras entre capital e trabalho, surgindo o movimento das relaes industriais, que se caracterizou pela concesso de benefcios e melhores condies de trabalho aos empregados. Como conseqncia, alteraram-se as estruturas voltadas administrao de pessoal. A seo de pessoal deu origem ao departamento de relaes industriais e alterou o perfil requerido de seus dirigentes (GIL, 2001, p. 20). A partir da dcada de sessenta surgiu a Administrao de Recursos Humanos nas organizaes, baseada em uma abordagem sistmica e na premissa de que a produtividade resulta da aplicao dos conhecimentos, habilidades e atitudes dos indivduos, cujas necessidades pessoais devem ser atendidas (GIL, 2001; MEGGINSON e SANFORD, 1969). Para Fischer (2002, p. 22), diferentemente da administrao de pessoal, a gesto de recursos humanos estaria voltada para a integrao, o comprometimento dos empregados, a flexibilidade, a adaptabilidade e a qualidade. A partir da dcada de oitenta surgiu uma nova abordagem para a administrao dos indivduos nas organizaes, conhecida como Gesto de Pessoas.
gesto de pessoas a funo gerencial que visa cooperao das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Constitui, a rigor, uma evoluo das reas designadas no passado como Administrao de Pessoal, Relaes Industriais e Administrao de Recursos Humanos. (GIL, 2001, p. 17).

A expresso - Gesto de Pessoas - aparece no final do sculo XX e, em funo das novas tcnicas e estratgias utilizados na implementao dos processos de gerenciamento, vem recebendo ttulo com maior expressividade ao contexto, tais como: Gesto do Capital Humano, Gesto de Parceiros e com maior foco na atualidade, Gesto de Talentos. A gesto de talentos surge como uma arma de enfrentamento aos desafios de natureza ambiental e organizacional que as empresas vm sofrendo, a saber: globalizao, avanos tecnolgicos, mudanas constantes, concorrncia

acirrada, conteno de custos, reestruturaes internas. Tem como principal caracterstica um novo enfoque no papel dos indivduos nas organizaes, uma vez que os empregados passam a ser reconhecidos como parceiros estratgicos e no mais como simples recursos produtivos, conforme ilustra o quadro 1. O HOMEM COMO: RECURSO PRODUTIVO PARCEIROS ESTRATGICOS
Postura reativa. Fornece empresa sua mo-de-obra. Viso de suas metas individuais e Postura pr-ativa. Fornece empresa seu talento, inteligncia, intuio, criatividade.

Viso sistmica e orientao estratgica. operacionais Preocupao com o cumprimento de Preocupao com o atingimento de resultados rotinas, polticas e regulamentos. Necessidade de controle rgido. Obedincia. Foco no chefe. Foco no atingimento dos objetivos organizacionais.
Fonte: Adaptado de Pontes (2005)

finais. Autonomia. Participao e comprometimento. Foco no cliente. Busca do equilbrio no atingimento dos

objetivos organizacionais e individuais.

Quadro 1 - homem como recursos produtivo x da economia da informao, somada a

parceiro estratgico O desenvolvimento globalizao com a quebra dos limites fronteirios geogrficos, tm sido impulsionadores na criao de um novo tempo no mundo dos negcios. No Brasil, as aberturas comerciais que exigem das empresas reformas estruturais, se deu no incio da dcada de 1990. Est preparado para ser bem sucedido nessa nova era, segundo Gubman (1999, p. 299), ter capacidade de atrair, administrar e reter os talentos. Em um passado no to distante, o bom controle dos recursos fsicos, era um dos principais fatores para obteno do sucesso, atualmente sucesso nos negcios tem outro nome, e se chama talento, sobretudo bem aproveitado, motivado e conseqentemente comprometido. TALENTO Ainda se confunde potencial que se interpreta como a capacidade de enxergar a diante e entender a complexidade das aes e os planos necessrios

a sua implementao com competncia que se traduz em saber fazer, saber aplicar os conhecimentos e habilidades. O potencial um patrimnio intrnseco e diferencial das pessoas, no podendo ser aprendido. Em contra partida, competncia, faz parte do processo de desenvolvimento das organizaes, estando sob seu controle, bem como, das pessoas. Neste avassalador desordenamento, mistura idade com inteligncia e tambm com capacidade potencial; potenciais com estilos pessoais ou tipos psicolgicos. De acordo com o IPPA1, pessoas com diferentes talentos podem ter tipos psicolgicos variados ou ainda serem extremamente flexveis no uso de suas funes psicolgicas. Assegura ainda, com base em suas pesquisas, que ser mais pensamento ou sentimento no torna a pessoa mais ou menos distintiva em termos de potencial Por privilegiar o dominante em relao ao adaptvel, as organizaes muitas vezes fracassam e assim, decepcionam-se quando no conseguem obter aquilo que buscavam, alm de correr o risco de agir de maneira perigosamente preconceituosa. Quando nos referimos ao termo talento, de forma no intencional criamos em nossa mente um conceito abstrato de um super-heri. Como se sabe, super-heris, quais sejam: super-homem, mulher maravilha, supergirl homemaranha, dentre outros, s existem na fico (PONTES, 2005). Na realidade o talento a que nos referimos, so aquelas pessoas possuidoras de um conjunto de atributos, traduzidos em habilidade e competncias que satisfaam a perfis variveis de cargos e empresas, o que nos remete a compreenso da existncia de nveis diferentes de talentos e, assim sendo, afirmar que no existe uma definio especfica, porm uma descrio para talentos, variando em funo das competncias pretendidas e, sobretudo das diferentes percepes. Percepes diferentes para talentos, Pontes (2005, p.13):
Percepo Talento uma pessoa que tem um dom Alberto natural de fazer a sua tarefa. Faz bem o
1

Autoria Ferreira, Vice-presidente

da

TELESP Celular

IPPA - Instituto Pieron de Psicologia Aplicada

seu trabalho alm do esperado. Um talento transforma sua capacidade em resultados Talento sempre criatividade e tem iniciativa, Ernesto Ferreira, Diretor de RH da Bunge senso de Alimentos

grande

negociao e est sempre disposto a abraar novas oportunidades Talento so pessoas empreendedoras, Joaquim Correia, diretor de RH da com iniciativa, inovao e criatividade. Embratel Sempre excedem na apresentao dos resultados Talento so pessoas que possuem um Joaquim Correia, diretor de RH da dom natural ou objeto de muito Embratel treinamento e dedicao, que fazem a diferena nas organizaes, criando, inovando, empurrando, fazendo acontecer. Pessoas capazes de alcanar algo Bennis e Biederman, 2002, p. 179 verdadeiramente indito possuem mais do que simples talentos e inteligncia. Elas possuem mentes originais. Vem as coisas de forma diferente
Fonte: Pontes (2005, p.13)

Quadro 2 - Percepo para talentos

A luz das diferentes percepes apresentadas, percebe-se o que talento, no entanto no se constitui em to simples empreitada unificar as diferentes percepes e dar uma nica definio. Frente a isto, surge a necessidade de definies claras e objetivas das competncias essenciais e necessrias s organizaes e aos cargos, para diante delas, recrutar, selecionar e, sobretudo manter o talento com o perfil supridor das competncias definidas. Neste contexto, define-se talento como sendo a capacidade de pessoas em projetar resultados e mobilizar aes para obt-los, lidando com as complexidades e incertezas que surgirem no caminho de busca, tomando por base as competncias traadas para o negcio em foco. Resumidamente, pode-se definir como sendo a pessoa capaz de fazer quando no sabe o que fazer.

AS FUNES DA GESTO DE PESSOAS Segundo Marras (2000, p. 62), as atividades de gesto de pessoas a serem desenvolvidas na organizao, refere-se a um sistema orgnico, composto de um conjunto de subsistemas que respondem individualmente por cada uma das funes da Administrao de Recursos Humanos: recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, remunerao ou cargos e salrios, higiene e segurana no trabalho, operao de pessoal, relaes trabalhistas, servios gerais. Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 4) relacionam as seguintes funes da gesto de recursos humanos: planejamento, recrutamento, seleo, plano de cargos, treinamento/desenvolvimento, avaliao, comunicaes, remunerao, benefcios, relaes de trabalho. Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 136 -139) classificam a gesto de pessoas em processos que englobam:
decises de nvel estratgico como poltica salarial, plano de carreira e avaliao do desempenho a serem utilizados pela organizao; decises de nvel operacional - como tcnicas a usar no recrutamento, seleo, treinamento e demais procedimentos e; um conjunto de operaes que correspondem s atividades inerentes gesto de pessoas, em termos de: Suprimento de pessoas (recrutamento, seleo, integrao inicial de recm-admitidos e colocao/recolocao interna de mo-de-obra). Operacionalizao (descrio/especificao de cargos e carreiras, avaliao de desempenho e potencial). Preservao das pessoas (salrios e pesquisas salariais, benefcios, prmios de incentivo, higiene e segurana no trabalho e relaes trabalhistas). Desenvolvimento das pessoas (treinamento, capacitao e educao continuada). Desenvolvimento organizacional (implementao de processos de mudana na organizao, clima organizacional e colocao externa de mo-de-obra). Registro e controle (apontamento e registro de freqncia, frias, processos de desligamentos e rescises trabalhistas, obrigaes legais, previdencirias e trabalhistas, banco de dados de pessoas, folha de pagamento e pronturio de empregados, higiene e segurana no trabalho e negociaes sindicais).

2.3.1 ESTRATIFICANDO AS FUNES

2.3.1.1 Planejamento de pessoal Inicia-se este item com uma frase de Sneca 2, que diz: No existem bons ventos para navios que no sabem onde aportar. H mais de dois mil anos ele exortava ao planejamento, fazendo compreender que sem planejamento no se chega a lugar nenhum e, se chegar, na maioria das vezes no no lugar desejado. Em toda e qualquer atividade, o planejamento tem valor preponderante para as aes que se pretenda implementar. elemento intrnseco dos sistemas de gesto. No tocante ao processo de gesto de talento, no diferente, pois para Arajo (1999, p.11), atravs do planejamento de pessoal, que as organizaes estimam s necessidades futuras, as vagas que sero abertas e detectam em seu ambiente interno, pessoas com potencial para ocupar essas vagas. Na viso de Werther e Davis (1983), atravs do planejamento de Recursos Humanos, a administrao se prepara para ter as pessoas certas, nos lugares certos, nas ocasies certas, a fim de serem cumpridos tanto os objetivos organizacionais como os individuais. Para Pontes, (2005, p.34). a grande vantagem do planejamento que a empresa pode agir antes do fato. fundamental que no planejamento seja considerado as competncias relevantes da organizao e dos cargos nela existentes, de forma que as aes de Recursos Humanos sejam pr-ativas e estratgicas. Com unanimidade, os autores apontam como fator importante no planejamento de pessoal, a interface com o planejamento estratgico da empresa, permitindo assim um dimensionamento equilibrado em nmero, perfil das pessoas, tempo, de que forma e como, se pode assegurar a continuidade da organizao. Em um planejamento de pessoal se faz necessrio busca de respostas para questes tanto de ordem organizacionais como voltadas para as competncias, que sejam impactantes para o planejamento.

Lucius Annaeus Seneca, nascido em Crdoba (Espanha), aproximadamente quatro anos antes da era crist. Era filho de Annaeus Seneca (55 a.C.-,39 a.D.)
2

Para Pontes (2005, p.34 e 35), estas questes so: Questes organizacionais
Qual o estgio tecnolgico da empresa? Qual a especializao e quais as caractersticas especficas exigidas para Existem pessoas com as competncias seu negcio? Qual o tempo necessrio para formar necessrias no mercado de trabalho? pessoas para os cargos crticos da empresa? Qual o interesse da empresa:

Questes voltadas para competncias

desenvolver pessoas internamente ou Quais as mudanas organizacionais que vo traz-las do mercado de trabalho? Caso o interesse da empresa seja ocorrer e em que elas afetam o rol de desenvolver pessoas internamente, qual competncias exigidas? o tempo necessrio para a preparao desses profissionais?
Fonte: Pontes (2005, p.34 e 35)

Quadro 3 - Questes voltadas para um bom

planejamento As respostas a estas questes por si s no asseguram o sucesso do plano. Faz-se necessrio, uma anlise da cultura da organizao, observando quais os fatores crticos de sucesso so necessrios. A cultura da organizao um dos fatores primordiais, haja vista, ela determinar aspectos relevantes, como o comportamento das lideranas, as reaes das pessoas que nela trabalham e a forma como so gerenciadas. Deal e Kennedy (1982), afirmam que:
quando as pessoas trabalham h vrios anos em uma organizao, a cultura desta molda suas reaes, e pode faz-las profissionais vagarosos ou rpidos, gerentes duros ou amveis, membros de grupos ou individualistas.

Isto corroborado por Pontes (2005, p.35), quando afirma que: as pessoas podem estar to condicionadas pela cultura da empresa, a ponto de se desaperceberem das suas reaes e prticas em desacordo com os sistemas modernos. Alm das respostas aos questionamentos apresentados e a anlise da cultura organizacional, so necessrias para se ter um bom e completo planejamento de pessoal, aes complementares como anlise de cargos, plano de

cargos e carreira, avaliao de desempenho, avaliao de potencial e treinamento de pessoal. Implantar e, sobretudo implementar um planejamento de pessoal, proporciona para a organizao inmeros benefcios, o que do contrrio, em especial para nveis de gerncia e situaes crtica para a empresa, pode traduzir-se em srios problemas. O quadro 4 apresenta benefcios e prejuzos pela implementao ou no do planejamento de pessoal para empresa. Benefcios
Estruturar o processo seletivo

Prejuzos
com ter funcionrio de baixo desempenho por

antecedncia, visualizando os resultados a falta de substituto serem atingidos na contratao; Manter um banco de dados atualizado sobre as principais posies, facilitando e agilizando a captao quando h uma promoo inadequada necessidade emergente; Traar aes que permitam a tomada de decises adequada, no momento em que o desmotivao das pessoas internas por falta aproveitamento interno ou se ir usar o de perspectiva de crescimento se definir se ser realizado profissional no mercado; Buscar o profissional com perfil compatvel ao desenvolvimento futuro da rea ou com vistas ao seu aproveitamento futuro na empresa, o que significa que ele deve apresentar potencial para ir alm do que a vaga em questo requer; Realizar a previso e controle dos busca apressada no mercado por falta de viso da necessidade futura

investimentos, podendo decidir alterar a demora em preencher determinada posio configurao dos cargos da rea se for encontrado um profissional diferenciado.
Fonte: Pontes (2005, p.34 e 35)

impacto na estrutura salarial da empresa

Quadro 4 Benefcios x prejuzos pela no

implementao do planejamento de pessoal

2.3.1.2 Recrutamento e Seleo O recrutamento diz respeito ao processo de localizar e incentivar candidatos potenciais a disputar vagas existentes ou previstas (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2003, p. 76). Para tanto, o recrutamento envolve as atividades de comunicar e divulgar as oportunidades de emprego que a empresa est oferecendo, e atrair e trazer candidatos para serem selecionados. Para que a organizao consiga encontrar os talentos que necessita ela precisa, antes de tudo, relacionar-se bem com o Mercado de Trabalho, a rea da qual os candidatos devem ser recrutados (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2003, p. 79), no intuito de atrair o maior nmero possvel de candidatos com o perfil adequado. A empresa pode localizar candidatos em fontes internas ou externas. Cada fonte de recrutamento possui certas vantagens, conforme apresenta o quadro N 5. FONTE
Recomendao Ex-funcionrios

CUSTO
zero zero

TEMPO
baixo mdio funcionrio atual.

VANTAGENS
Conhecimento sobre a organizao propiciado pelo Recontratados conhecem a organizao; a organizao possui dados histricos sobre o grau de desempenho prvio da pessoa.

Consultorias de Replacement e Outplacement Cartazes internos e externos Recrutamento em universidades Associaes Profissionais Agncias de emprego Headhunters Consultorias de R&S Anncios

zero

baixo

Trabalham com pessoas fsicas (Replacement) e jurdicas (Outplacement); preparam os candidatos.

baixo baixo baixo 80 a 120% do salrio alto alto alto

mdio alto mdio mdio baixo baixo baixo

Proporciona candidatos.

rapidamente

um

bom

nmero

de

Conjunto amplo e centralizado de candidatos; tima fonte para candidatos iniciantes e futuros gerentes. Departamentos especializados em colocao de seus profissionais. Contatos amplos; seleo cuidadosa; geralmente so dadas garantias de curto prazo. Dirigido a executivos de alto nvel. Trabalham com cargos de nvel mdio ao mdio alto; oferecem garantia e exclusividade. Distribuio ampla; podem ser dirigidos a grupos

especficos. Internet baixo alto Possibilidade de encontrar qualquer tipo de emprego, em qualquer lugar, para qualquer tipo de profissional.

Fonte: Adaptado de Marras (2000)

Quadro 5 - fontes de recrutamento.

O esforo de recrutamento s ser bem-sucedido se culminar numa seleo bem-feita. De nada adianta atrair bons candidatos, se no houver uma estrutura adequada para selecionar os que possuem a melhor correspondncia ao perfil desejado.
Talvez no haja um tpico mais importante em gesto de talentos que a seleo. Se verdade que as organizaes tm sucesso ou falham com base nos talentos de seus funcionrios, ento os gerentes influenciam diretamente esse sucesso pelas pessoas que contratam. Independentemente de as empresas serem grandes ou pequenas, a contratao dos melhores e mais brilhantes funcionrios constitui base slida para a excelncia. [....] Em conjunto com o processo de recrutamento, que se destina a aumentar o nmero de candidatos cujas qualificaes atendam a requisitos de cargo e s necessidades da organizao, a seleo o processo de reduo desse nmero e a escolha entre indivduos com qualificaes relevantes (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2003, p. 102).

A partir do perfil delineado procura-se identificar as caractersticas pessoais dos candidatos, utilizando-se para isso vrias tcnicas de seleo. A tcnica mais utilizada a entrevista, que, em geral, est associada a outras, como provas de conhecimento ou de capacidade, testes prticos, testes psicolgicos, tcnicas de simulao, dinmicas de grupo, entre outras (GIL, 2001; MARRAS, 2000). Um aspecto crucial para o sucesso de uma seleo a qualidade dos entrevistadores. Na viso de Peck (apud, YUNES, 2005), freqentemente, uma seleo fraca comea com entrevistadores sem ou com pouco treinamento [...]. Freqentemente os entrevistadores no fazem as perguntas certas para determinar se os entrevistados so ou no adequados ao trabalho e confiam muito mais no feeling3 do que em uma avaliao objetiva. importante salientar que a entrevista no exclusivamente um papel da rea de recursos humanos, fazendo parte das atribuies dos gestores da organizao. A participao dos gestores nas entrevistas uma contribuio importante para o sucesso da seleo. Os processos de recrutamento e seleo constituem o ponto de partida para uma eficaz gesto de talento nas empresas. A escolha adequada das fontes de
3

Sensibilidade, impresso, percepo, intuio, pressentimento, opinio Dicionrio UOL.

recrutamento, a utilizao apropriada de tcnicas de seleo, a conduo criteriosa das entrevistas, entre outros, so fundamentais para que a organizao consiga colocar as pessoas certas nos lugares certos, e desta forma constituir uma equipe de colaboradores com o perfil necessrio para o alcance dos resultados esperados.

Fonte: Almeida, (2004,p.33)

Figura 1 - Tcnica de captao e seleo 2.3.1.3 Capacitao

Capacitao um termo abrangente que envolve as atividades de treinamento, desenvolvimento, formao e educao nas organizaes. Gil (2001) apresenta a seguinte distino entre estes termos:
Treinamento: conjunto de experincias de aprendizagem centradas no cargo que a pessoa ocupa, tratando-se de um processo educacional de curto-prazo. Desenvolvimento: conjunto de experincias de aprendizagem que proporcionam oportunidades para o crescimento e desenvolvimento

profissional, focalizado nas competncias que sero requeridas a longoprazo. Formao: visa a proporcionar a qualificao necessria para o desempenho de determinada atividade profissional em diferentes nveis. Educao: processo de desenvolvimento da capacidade fsica, intelectual e moral do ser humano visando sua melhor integrao individual e social.

Tradicionalmente,

na

literatura,

os

termos

treinamento

desenvolvimento so os mais usuais para distinguir as atividades de capacitao nas organizaes. Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 134) enfatizam que:
o treinamento tem se tornado cada vez mais vital ao sucesso das empresas modernas [...]. Quase todos os funcionrios precisam de algum tipo de treinamento no trabalho para manter um bom desempenho ou ajustar-se a novas formas de trabalho. O termo treinamento muitas vezes usado de forma casual para descrever praticamente qualquer esforo da empresa para estimular o aprendizado de seus membros. Muitos especialistas, entretanto, distinguem entre treinamento, mais focalizado e orientado para questes concernentes a desempenho no curto prazo, e desenvolvimento, mais orientado para ampliar as habilidades dos indivduos para futuras responsabilidades. Os dois termos tendem a combinar-se numa nica frase treinamento e desenvolvimento para indicar a combinao de atividades nas empresas que aumentam a base de habilidades dos funcionrios.

Peck, op.cit., apresenta dois tipos bsicos de capacitao: a socializao informal e a formal. A primeira refere-se s informaes que os empregados recebem sobre a empresa de maneira informal, bem como ao que eles vem acontecendo ao redor. Atravs destas informaes e observaes, eles so capazes de identificar o que importante para a organizao e o que devero fazer para sobreviver nela. Algumas empresas usam um sistema de monitoramento para garantir que os novos contratados estejam absorvendo adequadamente os valores e a viso da organizao. Dessa forma, os novos contratados tm um sistema de suporte para explicar de que forma a empresa opera, como os funcionrios devero ser tratados, onde as coisas esto e demais informaes relevantes. O segundo tipo de capacitao a socializao formal, que diz respeito formao do trabalhador nas competncias necessrias ao trabalho. Quanto aos mtodos de treinamento possvel distinguir duas categorias bsicas: treinamento no trabalho e fora do trabalho (ROBBINS, 2000).

O rodzio de cargos e a orientao esto entre os mtodos mais populares de treinamento no trabalho. No primeiro, o funcionrio tem a oportunidade de conhecer uma ampla variedade de cargos e desenvolver uma melhor percepo da interdependncia entre os cargos e da prpria organizao. No caso da orientao, os funcionrios passam a conhecer seus cargos sob orientao de um colega mais experiente. Tratando-se de treinamento fora do trabalho, os mtodos mais populares so cursos, palestras, vdeos e exerccios de simulao. Segundo Robbins (2000, p. 243), o treinamento fora do trabalho pode recorrer a consultores externos, faculdades ou pessoal interno. Existem grandes empresas que possuem universidades corporativas unidades educativas dentro das organizaes voltadas ao aprendizado contnuo de funcionrios, clientes e fornecedores (GIL, 2001). A vantagem deste tipo de estrutura de treinamento prpria a garantia de que os funcionrios tm acesso no apenas ao contedo terico necessrio sua formao, mas tambm aos valores e cultura da organizao. Um programa de capacitao envolve as seguintes etapas (GIL, 2001): 1. Levantamento das Necessidades de Treinamento: ao desenvolver um programa de capacitao, as empresas precisam ter bem claro quais competncias necessitam desenvolver, tais como habilidades de comunicao, aptides para os cargos, participao em tomadas de decises, trabalho em equipe e polivalncia para flexibilidade nas atribuies dos cargos, dentre outras. As necessidades so levantadas ao comparar as competncias necessrias com as existentes. Para este levantamento, utilizam-se, em geral, entrevistas com gerentes, questionrios, observao desempenho. 2. Planejamento das Atividades de Treinamento: elaborao do plano de treinamento, envolvendo os objetivos, contedo, carga horria, mtodo, estratgias de ensino, recursos instrucionais, instrutores, entre outros. 3. Execuo do Treinamento: implementao do plano de treinamento elaborado. 4. Avaliao do Treinamento: verificao do atingimento dos objetivos propostos. A avaliao do treinamento pode ser feita atravs de avaliao de reao (ao final do treinamento), avaliao da aprendizagem (testes, provas prticas, observao direta, solicitaes da gerncia, resultados da avaliao de

de atitudes), avaliao de comportamento (observao, entrevistas, questionrios), avaliao do resultado. No que diz respeito ao contexto atual das organizaes e s tendncias em capacitao, Gil (2001, p. 121) salienta:
Para que estejam preparadas para os desafios da inovao e da concorrncia, as empresas necessitam de pessoas geis, competentes, empreendedoras e dispostas a assumir riscos. Requerem-se pessoas capazes de conduzir o negcio da empresa, de produzir bens e de prestar servios altamente competitivos. Para tanto requer-se muito mais do que pessoas simplesmente treinadas. [...] O treinamento, de acordo com a concepo tradicional, o meio para adequar cada pessoa a seu cargo, com vista no alcance dos objetivos da organizao. Hoje, o que se necessita de processos capazes de desenvolver competncias nas pessoas, para que se tornem mais produtivas e inovadoras para contribuir com a organizao. Por isso que, modernamente, ao abordar os processos no trabalho. relativos capacitao, a tendncia a de falar preferencialmente em desenvolvimento de pessoas e tambm em educao

A capacitao contnua um requisito fundamental eficaz gesto de talentos no ambiente dinmico das organizaes. O investimento no aprimoramento constante das competncias humanas tem sido uma exigncia imposta s organizaes orientadas excelncia e inovao. 2.3.1.4 Motivao A motivao um tema complexo, suscitando bastante discusso na literatura (BERGAMINI, 1998). Na viso de Werther Jr. e Davis (1983, p. 300) a motivao pode ser considerada como um:
impulso de uma pessoa para agir porque ela assim o deseja. Se as pessoas forem empurradas, esto meramente reagindo presso. [...] Entretanto, se esto motivadas, fazem a escolha positiva para realizar alguma coisa, porque vem esse ato como significante para elas.

Queiroz (1996, p. 8), tambm entende a motivao como uma energia, uma tenso, uma fora, ou ainda, um impulso interno aos indivduos. Sobretudo, o que relevante considerar que a motivao interior a cada indivduo, e leva-o a agir espontaneamente para alcanar determinado objetivo.

Herzberg (apud, YUNES, 2005), afirma que quando uma pessoa se pe a caminho de um objetivo, ela no necessariamente est motivada a atingir este objetivo. Os fatores que a levam a caminhar naquela direo podem-lhe ser intrnsecos ou extrnsecos. Quando so intrnsecos, h motivao; quando so extrnsecos, h apenas movimento. Bergamini (1998) aponta a existncia de dois enfoques diferentes a respeito do estudo do comportamento humano. O primeiro, conhecido como behaviorismo, percebe o ser humano como sendo passvel aos estmulos do meio ambiente, motivao externa ou extrnseca. O segundo considera o ser humano como passvel a uma energia motivacional baseada na satisfao de necessidades internas. Bergamini (1998, p. 14) refere-se a esta segunda abordagem como motivao intrnseca, ressaltando que:
somente a motivao intrnseca compatvel com certos procedimentos administrativos valorizados na atualidade como os voltados qualidade total. O condicionamento, por outro lado, incompatvel com as propostas da qualidade. Ele pode aumentar a velocidade produtiva das pessoas, como no caso da premiao em vendas, mas compromete a qualidade do atendimento, o que em mdio e longo prazos faz enxugar a carteira de clientes. A motivao extrnseca eficaz somente em fazer com que as pessoas no se envolvam no que esto fazendo.

Maslow, (apud, YUNES, 2005), tentou compreender o homem a partir de uma concepo multidimensional, considerando a existncia de uma hierarquia de necessidades que influenciam o comportamento humano: necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais, de auto-estima e de auto-realizao. Segundo este autor, a cada momento existe uma necessidade predominante nos indivduos, que motiva seu comportamento. Herzberg (apud, YUNES, 2005), complementou a proposta de Maslow, desenvolvendo a Teoria da Motivao-Higiene, atravs da qual procurou demonstrar que a satisfao de necessidades bsicas no fonte de motivao, mas de movimento. Passou a conceber a motivao apenas como fruto da satisfao dos fatores motivadores, ou seja, fatores que satisfazem as necessidades de estima e auto-realizao, como reconhecimento, desafios, perspectiva de ascenso profissional, percepo do sentido do trabalho.

Esse autor chamou os fatores que satisfazem as necessidades fisiolgicas, de segurana e sociais de fatores higinicos, os quais serviriam apenas para prevenir a insatisfao no trabalho, tais como salrio, estabilidade no emprego, condies de trabalho, relacionamento entre pessoas. A figura 2 ilustra a hierarquia de Maslow e a diviso entre fatores higinicos e motivadores realizada por Herzberg.

Fonte: Queiroz (1996)

Figura 2 - Hierarquia das Necessidades de Maslow e Teoria de

Motivao-Higiene de Herzberg Segundo a Teoria da Motivao-Higiene de Herzberg, satisfazer necessidades fisiolgicas, de segurana e sociais serve apenas para prevenir a insatisfao. A satisfao, e conseqentemente a motivao, s acontecem quando as necessidades de estima e auto-realizao so atendidas. Entretanto, este autor salienta que para buscar a satisfao preciso antes de tudo prevenir a insatisfao. Afinal, no se pode esperar que os indivduos sintam-se comprometidos e responsveis pelo trabalho, se no lhes so fornecidas as condies necessrias para a satisfao das necessidades bsicas. Tanto a teoria de Maslow quanto a de Herzberg esto baseadas na hiptese de que sempre h uma melhor forma de as pessoas se sentirem motivadas. Segundo estas teorias, os trabalhadores, em qualquer situao, podem ser motivados da mesma forma se suas necessidades predominantes forem as mesmas. Vroom (apud, YUNES, 2005), desenvolveu um modelo contingencial de motivao, baseando-se na observao de que o processo motivacional no depende apenas dos objetivos individuais, mas tambm do contexto de trabalho em

que o indivduo est inserido. Para o autor, h trs foras bsicas que atuam dentro do indivduo e que influenciam seu nvel de desempenho: 1 a) Expectao, que a soma entre as expectativas do indivduo, ou seja, seus objetivos individuais, e a percepo que o indivduo tem de si mesmo, de sua capacidade para atingir estes objetivos. Estes dois aspectos determinam os esforos que cada um est pronto a fazer numa situao de trabalho. 2 b) Instrumentalidade, que a soma das recompensas que o indivduo pode conseguir em troca de seu desempenho. No se trata apenas da relao entre desempenho e recompensas pecunirias. Vroom, op.cit., ressalta que a instrumentalidade um fator subjetivo que varia de acordo com a pessoa. Para muitos, pode significar a autonomia, a possibilidade de iniciativa e de expanso da criatividade. 1 c) Valncia, que significa o valor real que o indivduo d instrumentalidade percebida. No basta que o indivduo perceba as recompensas que pode alcanar atravs de seu desempenho. preciso que estas recompensas tenham um valor real para ele, que satisfaam suas expectativas. O sistema de recompensas vigente pode no ter nenhuma importncia para uma pessoa, que no se sentir motivada, e, ao contrrio, ter muita importncia para outra pessoa, que ter uma motivao forte. Estes trs aspectos influenciam, segundo Vroom, op.cit., a motivao das pessoas no trabalho. Se um dos elementos est ausente, a motivao torna-se fraca. Se todos eles esto presentes (alta expectao, alta instrumentalidade e alta valncia), a motivao alta. A Teoria de Vroom leva a concluir que as organizaes obtm de seus empregados o desempenho desejado no apenas quando satisfazem os seus objetivos individuais, mas quando mostram a eles que o caminho para a satisfao dos objetivos individuais est no alcance do desempenho desejado.

Ao longo da histria, vrias correntes surgiram sobre motivao de pessoas nas organizaes, conforme ilustra o quadro n 6. A tradicional concepo

do homem como um recurso da empresa cedeu lugar aos poucos percepo do homem como uma pessoa com diversas necessidades, e que busca a autorealizao no trabalho.
Fonte: Adaptado de Queiroz (1996, p.36)

Quadro 6 - Grandes Correntes de motivao dos

trabalhadores A partir de reflexes acerca das experincias histricas nas organizaes e das principais correntes que tratam da motivao no trabalho, Queiroz (1996) teceu as seguintes concluses:
A motivao um fator intrnseco e acontece apenas nos nveis mais elevados da hierarquia de Maslow - estima e auto-realizao. Salrio,

condies de trabalho, recreaes e lazer no geram motivao, apenas servem para prevenir a insatisfao. preciso, entretanto, primeiro prevenir a insatisfao para depois gerar a motivao. Atender os fatores higinicos , portanto, um aspecto necessrio, porm no suficiente, motivao. A busca da auto-realizao passa pela construo da vida em torno de um ideal, de um sentido. O trabalho, sendo uma parte importante para este crescimento, precisa representar um caminho para o alcance deste ideal. O homem sente-se realizado quando encontra sentido naquilo que faz. O homem sente-se motivado quando enxerga no trabalho um caminho para a realizao de seu sentido. O ser humano multidimensional e para sentir-se motivado precisa expandir suas dimenses operacional, social e poltica. Para tanto, preciso que a organizao proporcione ao trabalhador espao para a criatividade, a autonomia e a participao. Este espao pode ser construdo atravs do enriquecimento do trabalho. Tcnicas comportamentalistas, ao enfocar o homem como um recurso organizacional dotado apenas da dimenso operacional, no servem para motivar, mas apenas para corrigir o mau desempenho. preciso que o ser humano sinta-se capaz de atingir seus objetivos e de realizar o seu sentido, para que haja motivao. No contexto do trabalho, isto significa promover a competncia do trabalhador atravs da orientao, educao e treinamento. Para a satisfao da necessidade de estima, dois aspectos destacam-se: a correta comunicao entre lder e liderado e o reconhecimento das conquistas. A organizao um sistema aberto, que reflete os valores sociais vigentes. , portanto, importante que haja adequao do ambiente de trabalho e das relaes inter-pessoais com os princpios e valores da sociedade incorporados nos trabalhadores.

A motivao um tema bastante complexo, porm fundamental gesto de talentos, uma vez que no basta que os trabalhadores estejam aptos realizao de suas tarefas, mas necessrio que queiram realizar o trabalho e comprometam-se com a excelncia no cumprimento de seus objetivos. A compreenso das teorias motivacionais auxilia os gestores na conduo de uma

liderana que propicie um ambiente no qual as pessoas efetivamente cumpram seu papel de parceiros estratgicos da organizao. 2.3.1.5 Comunicao Um fator fundamental eficcia da dinmica organizacional a comunicao. Por comunicao entende-se o processo de remessa e recebimento de mensagens com contedo significativo (SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN, 1999, p. 240). No mbito empresarial, a comunicao o processo especfico segundo o qual a informao se movimenta e trocada atravs da organizao, e entre a organizao e seu ambiente (SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN, 1999, p. 246). A comunicao cumpre vrios papis nas organizaes. Alm de permitir a interao entre as pessoas e os grupos, ela responsvel pela disseminao da cultura organizacional e pela correta transmisso de objetivos e metas. Na viso de Casado (2002, p. 273),
os processos de comunicao no so apenas maneiras de perpetuar e disseminar a cultura da empresa, repassando aos seus elementos os padres aceitveis e vlidos de estruturao do trabalho, de resoluo de problemas e de relacionamento inter-pessoal. So tambm formas pragmticas de estabelecer e fazer cumprir objetivos e metas. Na realidade, ao proceder estruturao de um grupo de trabalho, o que se organiza o fluxo de informaes relativas aos processos da empresa voltados ao cumprimento de seus objetivos.

Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) identificam trs fluxos de informao nas organizaes, cada qual com objetivos especficos:
Comunicao descendente: acontece do topo para a base, servindo para informar estratgias, polticas e objetivos, fornecer orientaes, conceder poder s pessoas, reconhecer e reforar a realizao de tarefas, proporcionar feedback4 dos resultados de desempenho.

Realimentao, resposta, retroalimentao: comentrios e informaes sobre algo que j foi feito

com o objetivo de avaliao Dicionrio UOL

 Comunicao ascendente: acontece da base para o topo, servindo para manter os nveis superiores informados a respeito de problemas, resultados, sugestes, questes e necessidades que partem dos funcionrios. Comunicao lateral: acontece entre pares de um mesmo nvel hierrquico, proporcionando a tomada de deciso interfuncional e a soluo integrada de problemas em todos os pontos de responsabilidade.

A comunicao s cumpre o seu papel na eficcia das relaes nas organizaes quando a mensagem efetivamente captada pelo receptor. Uma comunicao eficaz ocorre apenas quando o significado pretendido da fonte e o significado percebido pelo receptor so virtualmente o mesmo (SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN, 1999, p. 241). Conforme Casado (2002, p. 272), enquanto no for transmitida e entendida por outros, uma grande idia no passa de algo intil. Vrias barreiras interferem na comunicao eficaz e podem causar distrbios em todos os segmentos e nveis hierrquicos. Na busca do sucesso na comunicao empresarial alguns aspectos devem ser levados em considerao, dentre os quais, na viso de Casado (2002) e Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) destacam-se: 1 2 Incentivar a troca constante de feedback entre os membros da organizao. Evitar a sobrecarga de informao, pois o excesso de informao to prejudicial quanto a falta dela. 3 Treinar lderes em todos os nveis em saber ouvir, pois a escuta ativa incentiva um fluxo de comunicao livre e completo do transmissor ao receptor. 4 Evitar mensagens confusas que podem dar um sentido ambguo ou conflitante comunicao. 5 Alm da comunicao informal, utilizar canais formais, como reunies, jornais, boletins, murais, entre outros. 6 Utilizar a tecnologia da informao como aliada na disseminao rpida e eficaz de informao em toda a organizao. No tocante aos desafios e tendncias do processo de comunicao empresarial, Casado (2002, p. 281) salienta que:
lidar com padres de comunicao oriundos de culturas diversas, que cada vez mais convivero no interior das organizaes; aprender novas formas

de comunicar-se em meio a tanta diversidade, que j a marca das novas formas organizacionais; descobrir novos e melhores usos para a tecnologia disponvel na transmisso de informaes; adaptar-se velocidade e s caractersticas da comunicao formal e informal propiciada pelo arsenal da informtica; contribuir para a gerao de redes de comunicao que garantiro a apropriao de todo o conhecimento gerado nas organizaes; e dar fundamento slido to proclamada e desejada gesto do conhecimento eis as principais tendncias e desafios das pessoas que interagem nas comunidades empresariais.

A comunicao eficaz vital para as organizaes, pois permite a interao harmoniosa entre as pessoas, alm da correta difuso da cultura organizacional e do alinhamento entre os objetivos estratgicos, grupais e individuais. Torna-se fundamental, pois, que tal atividade seja devidamente planejada, orientada e sustentada pela tecnologia da informao, tornando-se uma aliada no alcance dos resultados pretendidos.

2.3.1.6 Plano de cargos e salrios Consiste no levantamento, anlise, avaliao e classificao de cargos, funes e atividades principais e detalhadas, atualizados, com sua pontuao e graduao, permitindo a estruturao de plano com faixas salariais, perfis, atribuies e responsabilidades de cada cargo, para administrao de cargos e salrios, base essencial no apenas para adequao, seleo, treinamento e desenvolvimento de pessoal, mas tambm para otimizar quaisquer resultados em uma organizao (PROMRITO5, 2006) Esta uma das funes de Recursos Humanos que oferece grandes vantagens para um sistema de gesto. Na viso da PROMRITO (2006), uma Administrao de cargos e salrios saudvel produz, entre outras, as seguintes vantagens:

uma estrutura de cargos enxuta; menores custos de pessoal; melhor retorno de cada real despendido com salrios;

PROMRITO - Consultoria em Recursos Humanos, MG

2.3.1.7 Remunerao
A remunerao a forma de recompensar ao colaborador pelo desenvolvimento das tarefas organizacionais. De uma forma mais abrangente, um sistema de compensao estabelecido pela organizao s pessoas pelo seu trabalho dedicado, abrangendo todas as parcelas do salrio direto e indireto. Chiavenato, (2002, p.371), classifica a remunerao em: Compensao financeira direta: que consiste no pagamento que
cada empregado recebe na forma de salrios, bnus, prmios e comisses. Destes o salrio representa o elemento mais importante.

Compensao financeira indireta: o salrio indireto decorrente de

clusulas da conveno coletiva do trabalho e do plano de benefcios e servio social oferecido pela organizao. O salrio indireto inclui: frias, gratificaes, gorjetas, adicionais de periculosidade, insalubridade, noturno, dentre outros.

Recompensas no financeiras: Que se constitue em orgulho, autoestima, reconhecimento, segurana no emprego.

O sistema de remunerao, que consiste no incentivo e recompensa que a organizao estabelece para remunerar e compensar seus talentos, provavelmente o principal aspecto pelo qual as pessoas buscam um emprego.

2.3.1.8 Relao de trabalho Este subsistema de gesto, define o relacionamento entre a organizao, seu membros e suas instituies de representao. Para um convvio em clima organizacional satisfatrio, se faz necessrio a implementao de polticas de relaes clara, objetiva e bem definida. Na percepo de Chiavenato (2002, p.482), as relaes trabalhistas podem ser melhoradas com a adoo de algumas aes, a saber: A organizao deve definir claramente a sua poltica de recursos
humanos e divulg-la aos seus colaboradores;

A organizao deve desenvolver sistema de canais de comunicao

bidirecionais adequados para sentir e perceber as expectativas e

reivindicaes de seus colaboradores, localizar as fontes de problemas e de conflitos e identificar suas causas;

A organizao deve manter dilogo permanente e aberto com as

lideranas das classes representativas de seus empregados;

A organizao deve preparar e treinar todas as chefias,

principalmente as mais prximas aos operrios (superviso de primeiro nvel) para a nova realidade sindical e para a democracia que desponta, pois nesta a habilidade de negociao fundamental;

A organizao no deve considerar declaraes e posturas

revolucionrias de algumas lideranas sindicais como representativas de uma tendncia do operariado, mas cobr-las no confronto direto e na oportunidade devida; A organizao precisa entender que a poca do paternalismo acabou e precisa ser substituda por um tratamento respeitoso e igualitrio, como pressupe uma sociedade democrtica ao conferir a mesma representatividade ao patro e ao empregado nas relaes de trabalho.

ASPECTOS NORTEADORES DA GESTO DE TALENTOS Os autores na sua maioria asseguram que a grande riqueza das organizaes est nos talentos e que para mant-los faz-se necessrio aproveitar seu potencial. Assim sendo, precisa que seja dado tratamento diferenciado, visto que deste grupo pode sair os sucessores para cargos essenciais continuidade do negcio. Gramigna (2002, p. 29), afirma ser imprescindvel que as empresas mantenham um programa de desenvolvimento especfico para seus talentos, a fim de ret-los na organizao. Partindo do pressuposto de que o recurso crtico no mundo competitivo de hoje gente talentosa, encontrar e manter estes talentos necessrios para o sucesso, um dos maiores desafios enfrentados pelas empresas. No obstante, maiores salrios e incentivos, no so aspectos nicos para vencer estes desafios. A soluo consiste em transformar a organizao inteira, criando uma cultura adequada, isto , um ambiente em que as pessoas queiram entrar e permanecer. Uma poltica slida, clara e concisa de gesto de pessoas, sobretudo, implementada e mantida, que contemple a atrao, desenvolvimento, treinamento e

reteno, que assegure efetivos adequados aos objetivos dos negcios, que promova prticas e processos de gesto que levem satisfao no trabalho e ao comprometimento de todos com as metas e da empresa, o que se precisa para criao desta cultura empresarial humanizada denominada de cultura adequada. Criada esta cultura, por conseguinte cria-se aspectos vitais a gesto de talentos com foco na atrao e reteno, que em conformidade com a DIRECTION 6 (2006), so: Confiana na Administrao: Inspirada por sua viso e objetivos futuros e as oportunidades da organizao; Associao clara do reconhecimento e recompensa com a contribuio e desempenho; colaboradores; Valorizando a lealdade e o compromisso. Organizao voltada ao desempenho: Solicita opinio e faz avaliao consistente; Enfatiza a excelncia; Mede e recompensa o desempenho. Organizao que dar suporte: Confia e valoriza os funcionrios; Apia o trabalho de equipe; Enfrenta os conflitos; Sendo modelo dos valores; Criando maior significado.

Compromisso com os funcionrios: Promovendo desenvolvimento e crescimento dos

DIRECTION Consultoria de RH, SP. (Adaptado pelo autor)

Compartilha informaes.

Empreendedorismo: Valoriza o risco prudente; No conformista, h liberdade de expresso; Recompensa a inovao e a criatividade. Remunerao: Remunerao adequada e justa; Remunerao com base no desempenho.

ESTRATGIAS PARA GESTO DE TALENTOS O foco estratgico dentro da organizacionais e nas competncias. gesto de talentos converge para

integrao dos subsistemas de gesto de pessoas, com vista nas estratgias

Estratgia

Captao

Reteno

Cliente Mercado Ambiente

Talento individual e Organizacional Desenvolvimento

Criao de valor para os acionistas, clientes, empregados e sociedade.

Fonte: Almeida (2004, p.107)

Figura 3 - Foco estratgico da gesto de talento

A integrao dos subsistemas de gesto de pessoas, se constitue numa das estratgias para a maximizao dos resultados na rea e, consequetemente agregar valor organizao. Almeida, (2004, p.107), enfatiza que:
a operacionalizao da gesto de talentos, implica a identificao das estratgias da organizao, a anlise das necessidades e a definio dos

perfis de competncias, que sero utilizados para direcionar a captao dos talentos e os programas de motivao, desenvolvimento e conseqentemente, reteno deles.

Nas demandas da rea de gesto de pessoas, uma viso ampla e integrada dos subsistemas no pode ser tirada de foco. Nesta operacionalizao, a complexa cadeia de conexes que associam s aes que se pretende desenvolver, deve ter uma anlise apurada que compreendam um crculo de causualidade, um enlace de realimentao, em que todo elemento tanto causa como efeito, evitando os acontecimentos indesejados que podem ocorrer quando no se tem uma viso sistmica. Para Gubman (1999, p.14):
raramente nas estratgias empresariais h meno aos colaboradores, como se as estratgias desenvolvidas pelas empresas para atender o interesse de clientes e acionistas nada tenha a ver com as pessoas que na verdade as executam. Lembra que qualquer melhoria na empresa repousa na deciso das pessoas de fazer algo de maneira diferente e melhor.

Para esse autor, comear a gerir talento com eficcia, se faz necessrio primeiro o reconhecimento de que, o que voc precisa fazer para tornar a empresa um sucesso [...] o mesmo que eles precisam para se sentir bemsucedidos. [...] os funcionrios tm um conjunto de necessidades e muitas delas esto ligadas a fazer parte de uma empresa vitoriosa. Ajud-los a atender a essas necessidades se constitui em uma estratgia para captao e manuteno de talentos. (GUBMAN.1999, p.18). Por natureza o ser humano tem necessidades bsicas a serem atendidas pelo seu trabalho. Na viso de Gubman (1999, p. 30):
as pessoas querem do trabalho: respeito, confiana, controle sobre o que fazem, a oportunidade de fazerem um bom trabalho, interaes agradveis com os colegas e outras pessoas, tratamento justo, a oportunidade de levar uma vida razovel, orgulho com o que fazem e com as realizaes que alcanam e a possibilidade de aprender. Querem tambm saber quais so suas orientaes e como estas podem afet-las e recompens-las.

Para Gubman (1999, p.14), fazer com que as pessoas se liguem por completo no seu trabalho, isto , nos nveis fsico, emocional, social e intelectual, consiste no atendimento dessas necessidades. Pelo exposto, as estratgias para gesto de talentos consistem em um cclo constante de atividades pr-ativas de resultados inter-relacionados estabelecidos pela organizao, com vistas ao atendimento de suas necessidade.

Desta forma, a criao de estratgias eficazes de gesto de talentos, recai na instituio e implementao de aspectos interrelacionados as estratgias da organizao. Gubman (1999, p. 31), apresenta a seguinte estrutura como estratgia para gerir talento de forma a obter resultados:

Alinhar
Estilo estratgico da organizao

Engajar

Figura 4 - Estratgia para gerir talento.

Avaliar

Fonte: Adaptado de Gubman (1999, p.32).

Figura estratgia empresarial. Alinhar seu talento sua4 - Estratgia para gerir talento. o Assegure-se de que as pessoas saibam para onde voc est indo enquanto empresa, o que est fazendo para chegar l, como elas podem contribuir para o que voc quer alcanar e o que eles ganharo quando o fizerem. So esses fatores que as pessoas vivem lhe dizendo que querem saber. So tambm as coisas que produzem a maior produtividade.

Engajar as pessoas no que voc est tentando alcanar. o O alinhamento diz-lhes o que fazer e lhes permite conhecer as razes por que devem faz-los. O engajamento d-lhes entusiasmo para fazlo. Ele os auxilia a experimentar seus empregos ou suas tarefas com mais compromisso e emoo. O entusiasmo dos empregados deve ser um resultado empresarial que voc deve tentar alcanar porque, mesmo que o trabalho seja repetitivo, empregados entusiasmados proporcionam um esforo extra e ajudam os clientes a se sentirem como se estivessem comprando da empresa certa. Eles tambm criam um grande ambiente de trabalho que constitui a chave para atrair e manter outras pessoas talentosas.

Avaliar o que sua fora de trabalho est tentando fazer e fornecer-lhe feedback sobre isso.

o Fazer algo sem saber como fazer s o deixa cansado. As pessoas querem saber como esto se saindo. Do contrrio, ficam frustradas, desencorajadas e simplesmente no melhoram. A avaliao ajuda-as a conhecer seu nvel de contribuio e saber como melhorar. Elas querem, em particular, ser capazes de acompanhar seu desempenho porque isso lhes d controle sobre suas situaes e comportamentos. Para o autor, muito embora seja apresentada em trs etapas, no se trata de um processo linear. Ao contrrio, um ciclo constante de resultados interrelacionados que as organizaes devem trabalhar para conseguir. Esta estrutura, permite observar o talento em qualquer ponto do tempo e saber se est sendo bem utilizado. Como possvel observar, no h ponto de partida nem pr-condio para comerar. No necessrio que as pessoas estejam totalmente alinhada para depois engaj-las. possvel engaj-las na tentativa de torn-las mais alinhadas. Do mesmo modo, possvel iniciar a avaliao, mesmo que seus instrumentos de medida no estejam perfeitos ou que as pessoas no estejam totalmente alinhadas ou engajadas. A avaliao apropiada pode ajud-las a se tornarem mais alinhadas ou engajadas.

3 ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS

3.1 CARACTERIZAO DA EMPRESA 3.1.1 Histrico A Companhia Energtica do Rio Grande do Norte - COSERN, foi criada pela Lei Estadual n 2.721, de 14 de dezembro de 1961, regulamentada pelo Decreto Estadual n 3.878, de 08 de janeiro de 1962 e autorizada a funcionar como empresa de energia eltrica pelo Decreto federal n 1.302, de 03 de agosto de 1962, (COSERN, 2006). Com o objetivo de eletrificar todo o Estado, tendo a energia produzida pela Companhia Hidroeltrica do So Francisco - CHESF, a COSERN com o apoio da ELETROBRS, incorporou a seu patrimnio a Companhia Fora e Luz Nordeste do Brasil. O mesmo aconteceu com a Companhia de Melhoramentos Mossor S/A COMENSA em 1972,op.cit. A Empresa tornou-se a Controfora e Luz Nordeste do Brasil - CFLNB. Diversas cidades do Estado passaram a contar com a energia de Paulo Afonso (Taipu, Currais Novos, Acari, etc.), o que contribuiu muito para o desenvolvimento industrial e agro-industrial do estado. Para se ter uma idia do significado da obra realizada, suficiente dizer que em 1960, 14% da populao se beneficiava dos servios eltricos, em 1965, 39% da populao recebiam os benefcios da energia eltrica, op.cit. J em 1968, com 47 municpios, era controlada pelo Governo do Estado at 1997, quando foi privatizada na Bolsa de Valores do Rio de Janeiro. A Companhia Energtica do Rio Grande do Norte foi adquirida pelo consrcio formado pela Companhia de Eletricidade da Bahia - COELBA, Guaraniana S/A e UPTICK Participaes S/A,op.cit. No primeiro ano como empresa privada foi implementada uma poltica de investimento objetivando a ampliao e melhoria no sistema de transmisso e distribuio. A expanso do consumo de energia da COSERN em 1998 foi de 11,3%, totalizando a venda de 2.518 GWh atingindo, ao final do ano, o atendimento a um universo de 625.771 clientes. Desde ento a COSERN manteve evoluo positiva em matria de qualidade de servio, buscando sempre aprimorar a relao com seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Estado, op.cit.

Atualmente a COSERN vem alcanando nveis de eficincia que a situam como uma das melhores distribuidoras do Pas, sendo responsvel pelo fornecimento de energia eltrica para 100% do territrio do Estado do Rio Grande do Norte - 167 municpios - atendendo a mais de 800.000 clientes (COSERN, 2006). Em 2005, a COSERN foi classificada como a melhor distribuidora da regio nordeste pela Associao Brasileira de Distribuidores de Energia Eltrica ABRADEE, tendo sido ainda finalista e obtido a 2 posio na categoria "Gesto Econmico-financeira" e a 3 posio na categoria "Responsabilidade social". Outra importante conquista foi o "Prmio SESI de Qualidade do Trabalho 2005", na categoria Grandes Empresas. A COSERN obteve o 1 lugar, sendo reconhecida pela adoo e implantao de polticas e medidas de responsabilidade social. Alm desses reconhecimentos, a COSERN tambm recebeu: o Trofu Cultura 2005; o Prmio Cultura Dirio de Natal 2005; Prmio Eletricidade 2005 e o Prmio Desempenho 2005, como a maior e melhor empresa do Rio Grande do Norte no segmento Concesses Pblicas, id.,2006. Alm do comprometimento com seus clientes, a COSERN tambm desempenha seu papel na sociedade promovendo campanhas e aes scioculturais que visam o bem-estar social. Dentre muitos projetos podemos citar o caso do Circo da Luz, um espetculo cultural, patrocinado pela COSERN, que leva s cidades do interior atividades como teatro, msica, dana, folclore e exposies, promovendo a socializao da cultura. Mais cinco projetos culturais foram viabilizados com recursos prprios id.,2006. O sucesso da Empresa se deve tambm contribuio e dedicao de seus empregados e, por esta razo, a COSERN tambm investe no bem-estar deles. Em 2005, a empresa realizou um programa de treinamento em consonncia com os objetivos corporativos, considerando as metas e planos de ao de cada rea, em busca de maior competitividade e dando oportunidade de ampliao de capacitao de cada empregado. Entre as aes desenvolvidas destacamos: acompanhamento do Nvel de Segurana do Trabalho - NST; treinamentos e inspees de segurana; distribuio de EPI (Equipamento de Proteo Individual) e EPC (Equipamento de Proteo Coletivo); perfil de sade dos empregados; ginstica laboral; massagem shiatsu; acompanhamento s CIPA's e caminhada coletiva de sade - "Caminhando com Energia" id.,2006.

3.1.2 Misso da empresa Fornecer energia eltrica a seus clientes, em condies de excelncia em qualidade, atendimento e segurana, a um preo competitivo, com rentabilidade adequada e preservando o Meio Ambiente, (CDIGO DE TICA DA COSERN, 2002). 3.1.3 Viso da empresa Atingir nvel de excelncia que lhe permita vir a ser a melhor empresa distribuidora de energia eltrica no Brasil, id.,2002. 3.1.4 Estrutura organizacional da empresa A COSERN possui um estrutura organizacional enxuta, com apenas trs nveis hierrquicos, o que torna sua gesto mais moderna. Presidncia Diretorias Superitendncias Departamentos

A empresa tem um efetivo que totaliza 713 (setessentos e treze) colaboradores, distribudos em nveis hierrquicos, que se caracterizam pelas funes que desempenham, conforme organograma figura 5.
PRESIDN CIA

- P RD IRETO D GESTO RIA E D PESSO E AS

- G P-

D IRETORIA FIN CEIRA AN E D RELA CO E ES M IN ESTID RES V O

-F I DEPARTAM ENTO DE COM UNICAO INSTITUCIONAL - PRC -

D IRETORIA D E PLAN AM TOE EJ EN CON TROLE

D IRETORIA D E REGU LAO

- P CD EPARTAM TO EN JU ICO RD D EPARTAM TO EN D SU E PRIM TO EN S -PRSDEPARTAM ENTO DE TECNOLOGIA DA INFORM AO - PRI -

- R E-

-P R J -

SU PERIN D CIAD TEN N E GESTO D PESSO E AS

-S G P -

SU PERIN D CIA TEN N FIN CEIRA E AN D RELA CO E ES M IN ESTID RES V O

SU PERIN D CIA TEN N D E O PERA ES

SU PERIN D CIA TEN N D E EN GEN ARIA H

SU PERIN D CIA TEN N CO ERCIAL E M M ERCAD O

SU PERIN D CIAD TEN N E PLAN EJAM TOE EN CO TROLE N

SU PERIN D CIA D TEN N E REGU LAO

-S F I -

-S O P -

-S E ND EPARTAM TO D EN E PLAN EJAM TO E EN OPERAO D SISTEM O A

-S C M-

-S P C -

-S R E -

D EPARTAM TO D EN E RELAES COMPESSOAS ED ESEN OLV EN V IM TO

D EPARTAM TO EN FIN CEIRO E D RELAES AN E COMIN VESTID ORES

D EPARTAM TO D EN E SRV IOS D RED E E

D EPARTAM TO D EN E GESTO COM ERCIAL

-G R PD EPARTAM TO D EN E SAUD E SEGURANA E

- F FI D EPTO. D ARRECAD E AO E RECUPERAO D E CRD ITO

- O S RD EPARTAM TO D EN E EX PAN SO D SISTEM O A ELE TRICO

- E POD EPARTAM ENTO D E EN GEN ARIA DE H M UTEN AN O D SISTEM O A ELTRICO

-C G CD EPARTAM TO D EN E GESTO D M E ERCAD E O CLIEN TES CORPORATIVOS

D EPARTAM TO D EN E PLAN EJAM TO E EN CON TROLE D GESTO E

D EPARTAM TO D EN E REGULAO ECON ICA E M FINAN CEIRA

-PCGD EPARTAM TO D EN E CON TABILID E E AD PLAN EJAM TO TRIBUTRIO EN

-R EF D EPARTAM TO D EN E REGULAO TCN E ICA COM ERCIAL

- G S S-

-F A R-

- O E SD EPARTAM TO D EN E ATEN EN A CLIEN TIM TO TES

-E MS-

-C M E

-PCT-

- RTC-

D EPARTAM TO D EN E AD IN M ISTRAO

-G DM-

- O A C-

D EPARTAM TO D EN E AUTOM AO E TELECOM ICAO UN

-E A T-

Fonte COSERN, (2006).

Figura 5, Organograma da empresa.

A rea de gesto de pessoas na empresa, estrutura-se como diretoria, estando desta forma em nveis estratgico e compreende trs departamentos, que so: Departamento de relaes com pessoas e desenvolvimento, Departamento de administrao e Departamento de segurana e sade Com esta estrutura, a rea de gesto de pessoas da COSERN, tem um efetivo de 30 (trinta) colaboradores distribudos entre os departamentos. O departamento de relaes com pessoas e desenvolvimento e o departamento de administrao por sua vez, divedem-se em unidades conforme estrutura abaixo.

Su e te d n d p rin n cia e Ge d Pe st o e ssoa s -SGP -

Departam ento de Relaes comPessoas e Desenvolvim ento -GRP -

Departam ento de Sade e Segurana -GSS -

Departam ento de Adm inistrao -GD M

Unidade de Relaes Trabalhistas e Benefcios -GRTB Unidade de Educao Corporativa -GREC Unidade de Adm inist., Rem unerao e Carreira -GRRC -

Unidade de Transporte, Segurana, Construo e Manuteno Predial -GD CM Unidade de Servios Gerais e Apoio Adm inistrativo -GD SG

Fonte: COSERN, (2006)

Figura 6 - Organograma da rea de gesto de pessoas

3.2 PESQUISA DE CAMPO SOBRE A TEMTICA GESTO DE TALENTO

Esta pesquisa objetiva avaliar at que ponto a gesto de talento, citada na literatura especfica praticada na empresa pesquisada. Para Michael (2002), o ritmo frentico do mercado de talentos, nos ltimos anos, fez as empresas despertarem para as necessidades de reformular suas estratgias de captao e, conseqentemente gesto de talento, quais sejam: atrair talento em todos os nveis; caar talento o tempo todo; recorrer a fonte de talentos deiversas; quebrar as regras de remunerao para conseguir os cadidatos desejados; desenvolver estratgia de recrutamento, seleo e gesto de talento. 3.2.1 Procedimento de coleta de dados Os dados para o estudo foram coletados junto aos colaboradores da rea de gesto de pessoas, sobretudo, das unidades de relaes trabalhistas e benefcios GRTB, unidade de educao corporativa GREC e unidade de administrao, remunerao e carreira GRRC, componentes do departamento de relaes com pessoas e desenvolvimento, que possue relao direta com as estratgia para gesto de talento. 3.2.2 Apresentao e discusso dos resultados Para melhor compreenso da pesquisa, aps a tabulao dos dados coletados, os mesmos esto apresentados de forma sintetizada em tabelas que compreendem a freqncia e o percentual das variveis de cada resposta. O estudo teve uma participao de 3 (trs) profissionais da rea de gesto de pessoas, respondendo o questionrio. O perfil da amostra est sintetizada na Tabela 1.

Tabela 1 - Perfil dos respondentes Varivel Nvel hierrquico Gestor Assistente Varivel Tempo de trabalho na empresa Menos de 5 anos De 6 10 anos De 11 15 anos Varivel Sexo Feminino Masculino Varivel Faixa etria Entre 25 e 30 anos Entre 30 e 40 anos Entre 40 e 50 anos
Fonte: Pesquisa de campo

Frequncia 1 2 Frequncia 1 1 1 Frequncia 2 1 Frequncia 1 1 1

Percentual 33,33% 66,33% Percentual 33,33% 33,33% 33,33% Percentual 66,33% 33,33% Percentual 33,33% 33,33% 33,33%

O perfil dos profissionais de gesto de pessoas uma varivel de fundamental importncia, visto que poder influenciar no que diz respeito aos caminhos e decises tomadas pelos profissionais. 33,33% destes assumem cargos de gesto e, 66,66% assumem cargos ligados diretamente a gesto, 33,33% atua entre 11 e 15 anos na empresa, o que j sinaliza que de alguma forma que a empresa proporcina estabilidade e dar maior confiabilidade as respostas. 66,66% so do sexo feminino, o que corrobora com os dados que afirmam que tem aumentado a presena feminina nos locais de trabalho. Os respondentes, esto nas principais faixas etrias das pessoas economicamente ativas. Tabela 2 - Misso e viso Varivel Estratgia para cumprir a misso e atingir a viso Tem estratgia estabelecida Varivel Vantagens competitivas Qualidade no atendimento Frequncia 3 Frequncia 2 Percentual 100,00% Percentual 66,66%

Imagem da empresa Equipe de profissionais Criatividade Rapidez

Fonte: Pesquisa de campo

3 1 2 1

100,00% 33,33% 66,66% 33,33%

Um percentual de 100% da amostra, assegura ter a empresa estratgia para cumprir a misso e atingir sua viso. considerado por 100% da amostra como principal vantagem competitiva, a imagem da empresa, 66,66 considera a criatividade. No entanto percebe-se uma lacuna, quando apenas 33,33%, aponta como fator competitivo a equipe profissional, visto que a imagem da empresa, criatividade e rapidez, so aspectos intrnsecos s pessoas. Como instrumento para realizao da misso da empresa, foi citado o Cdigo de tica que serve de guia no contexto global, complexo e dinmico para a atuao dos seus profissionais e explicita sua postura social a todos com quem mantm relao. Atravs de sua misso e viso, isto , objetivos futuros estabelecidos, a empresa inspira confiana para seus colaboradores dando-lhes maior significado, o que se constitui em um dos aspectos norteadores da gesto de talento. De acordo com Almeida (2004), ao no inspirar confiana aos colaboradores e no lhe proporcionarem oportunidades, as empresas no agregam valor misso e aos objetivos organizacionais. Tabela 3 - Poltica de gesto de pessoas Varivel Poltica de gesto de pessoas Dispe de uma poltica Frequncia Percentual

3 100% Varivel Forma como mantida e implementada a poltica Fatores apontados Atravs de um processo de recrutamento e seleo Programa de desenvolvimento, considerando as metas e planos de ao de cada rea.
Fonte: Pesquisa de campo

Apesar de 100% da amostra afirmar ter na empresa uma poltica de gesto de pessoas, os fatores apresentados como forma de implementao so insuficientes para atestar sua existncia implementada e mantida. A criao de estratgias eficazes de gesto de talentos, recai na instituio e implementao de aspectos interrelacionados as estratgias da organizao.

Uma poltica slida, clara e concisa de gesto de pessoas, sobretudo, implementada e mantida, que contemple a atrao, desenvolvimento, treinamento e reteno, que assegure efetivos adequados aos objetivos dos negcios, que promova prticas e processos de gesto que levem satisfao no trabalho e ao comprometimento de todos com as metas e da empresa, fator preponderante para criao de uma cultura empresarial humanizada denominada de cultura adequada. Tabela 4 - Planejamento de pessoas Varivel Planejamento de pessoal No tem um planejamneto de pessoal Desconhece
Fonte: Pesquisa de campo

Frequncia 2 1

Percentual 66,66% 33,33%

H um contra-senso quando afirmado por 100% da amostra, existir uma poltica de gesto de pessoas, enquanto 66,66% e 33,33%, informam no existir e desconhecer respectivamente, um planejamento de pessoa. A implantao e, sobretudo implementao de um planejamento de pessoal, proporciona para a organizao benefcios, o que do contrrio, em especial para nveis de gerncia e situaes crticas para a empresa, pode traduzir-se em srios problemas. atravs do planejamento de pessoal, que as organizaes estimam as necessidades futuras, as vagas que sero abertas e detectam em seu ambiente interno ou no, pessoas com potencial para ocupar essas vagas. Para Werther e Davis (1983):
atravs do planejamento de Recursos Humanos, a administrao se prepara para ter as pessoas certas, nos lugares certos, nas ocasies certas, a fim de serem cumpridos tanto os objetivos organizacionais como os individuais.

Para Pontes, (2005, p.34). a grande vantagem do planejamento que a empresa pode agir antes do fato. Tabela 5 - Recrutamento e seleo Varivel Existncia de um processo de recrutamento e seleo alinhado com as Frequncia Percentual

competncias da organizao e dos cargos Existe Como realizado o processo de 3 100%

Frequncia Percentual recrutamento e seleo. delineado o perfil desejado, recrutado e selecionado, buscando identificar as caractersticas pessoais dos candidatos atravs de entrevistas, a princpio com a rea de pessoas e em seguida com a gerncia da rea, onde existe a vaga. Fontes e tcnicas utilizada para captao e seleo de talento Fontes Estgio Anncios Instituies Acadmicas Tcnicas Ficha cadastral Questionrio Entrevista de pr-seleo O processo de busca de talentos Quando surgem vagas
Fonte: Pesquisa de campo

Frequncia 3 3 3 Frequncia 3 3 3 Frequncia 3

Percentual 100% 100% 100% Percentual 100% 100% 100% Percentual 100%

Nestas variveis relacionadas ao processo de recrutamento e seleo, h uma unanimidade dos respondentes no tocante a existncia de um processo de recrutamento e seleo alinhado com as competncias da organizao e dos cargos, fontes e tcnicas utilizadas para captao e seleo de talento, bem como nos processos de busca. O contra-senso da tabela 4 reforado, no tocante existncia de uma poltica de gesto de pessoas, quando 100% da amostra, afirmam que o processo de busca talento s acontece no surgimento de vagas. Os processos de recrutamento e seleo constituem o ponto de partida para uma eficaz gesto de talento nas empresas. A escolha adequada das fontes de recrutamento, a utilizao apropriada de tcnicas de seleo, a conduo criteriosa das entrevistas, entre outros, so fundamentais para que a organizao consiga colocar as pessoas certas nos lugares certos, e desta forma constituir uma equipe de colaboradores com o perfil necessrio para o alcance dos resultados esperados. Para Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 102).
Talvez no haja um tpico mais importante em gesto de talentos que a seleo. Se verdade que as organizaes tm sucesso ou falham com base nos talentos de seus funcionrios, ento os gerentes influenciam

diretamente esse sucesso pelas pessoas que contratam. Independentemente das empresas serem grandes ou pequenas, a contratao dos melhores e mais brilhantes funcionrios constitui base slida para a excelncia. [....] Em conjunto com o processo de recrutamento, que se destina a aumentar o nmero de candidatos cujas qualificaes atendam a requisitos de cargo e s necessidades da organizao, a seleo o processo de reduo desse nmero e a escolha entre indivduos com qualificaes relevantes.

Tabela 6 - Programa de capacitao Como executado o programa Atravs de um programa de treinamento e educao continuada, em consonncia com os objetivos corporativos, considerando as metas e planos de ao de cada rea, em busca de maior competitividade e dando oportunidade de ampliao de capacitao de cada empregado.
Fonte: Pesquisa de campo

corroborado por 100% da amostra existir na organizao um programa contemplando treinamento e desenvolvimento. A capacitao contnua um requisito fundamental eficaz gesto de talentos no ambiente dinmico das organizaes. O investimento no aprimoramento constante das competncias humanas tem sido uma exigncia imposta s organizaes orientadas excelncia e inovao. No que diz respeito ao contexto atual das organizaes e s tendncias em capacitao, Gil (2001, p. 121) salienta:
Para que estejam preparadas para os desafios da inovao e da concorrncia, as empresas necessitam de pessoas geis, competentes, empreendedoras e dispostas a assumir riscos. Requerem-se pessoas capazes de conduzir o negcio da empresa, de produzir bens e de prestar servios altamente competitivos. Para tanto requer-se muito mais do que pessoas simplesmente treinadas. [...] O treinamento, de acordo com a concepo tradicional, o meio para adequar cada pessoa a seu cargo, com vista no alcance dos objetivos da organizao. Hoje, o que se necessita de processos capazes de desenvolver competncias nas pessoas, para que se tornem mais produtivas e inovadoras para contribuir com a organizao. Por isso que, modernamente, ao abordar os processos relativos capacitao, a tendncia a de falar preferencialmente em desenvolvimento de pessoas e tambm em educao no trabalho.

Tabela 7 - Aspectos motivadores

Varivel Criatividade, autonomia e participao dado espao Varivel Recompensa a inovao, liberdade de expresso, valorizao o risco prudente, solicita opinio, promove crescimento e desenvolvimento, enfatiza a excelncia, mede e recompensa o desempenho A empresa pratica apenas alguns A empresa pratica todos esse aspectos
Fonte: Pesquisa de campo

Frequncia 3

Percentual 100%

Frequncia

Percentual

2 1

66,66% 33,33%

Para 100% dos respondentes, a empresa proporciona espao para a criatividade, autonomia e participao. Esta percepo no tem suporte, quando apenas 33,33% afirmam serem praticados pela empresa os aspectos de sustentao dessas variveis e 66,66% confirmam que so praticados apenas alguns. Herzberg (apud, YUNES, 2005), afirma que a satisfao e, conseqentemente a motivao, s acontecem quando as necessidades de estima e auto-realizao so atendidas. Para Queiroz (1996), O homem sente-se realizado quando encontra sentido naquilo que faz. O homem sente-se motivado quando enxerga no trabalho um caminho para a realizao de seu sentido. Ressalta ainda, que o ser humano multidimensional e para sentir-se motivado precisa expandir suas dimenses operacional, social e poltica. Para tanto, preciso que a organizao proporcione ao trabalhador espao para a criatividade, a autonomia e a participao. Este espao pode ser construdo atravs do enriquecimento do trabalho. Vroom (apud, YUNES, 2005), desenvolveu um modelo contingencial de motivao, baseando-se na observao de que o processo motivacional no depende apenas dos objetivos individuais, mas tambm do contexto de trabalho em que o indivduo est inserido. Este autor ressalta que a motivao no se trata apenas da relao entre desempenho e recompensas pecunirias, mas fatores subjetivos que varia de acordo com a pessoa. Para muitos, pode significar a autonomia, a possibilidade de iniciativa e de expanso da criatividade.

Tabela 8 - Comunicao na empresa Canais de comunicao formal utilizado na empresa Frequncia Percentual

Reunio 3 100% Jornais 1 33,33% Murais 2 66,66% E_mail 3 100% Outros (correspondncia) 1 33,33% A comunicao cumpre vrios papis nas organizaes. Alm de Fonte: Pesquisa de campo permitir a interao entre as pessoas e os grupos, ela responsvel pela disseminao da cultura organizacional e pela correta transmisso de objetivos e metas. Na percepo unnime dos respondentes a comunicao acontece a contento na empresa e dar-se de maneira formal e informal. Para 100% da amostra os processos se do atravs de reunio e e_mail. Na viso de Casado (2002, p. 273):
os processos de comunicao no so apenas maneiras de perpetuar e disseminar a cultura da empresa, repassando aos seus elementos os padres aceitveis e vlidos de estruturao do trabalho, de resoluo de problemas e de relacionamento inter-pessoal. So tambm formas pragmticas de estabelecer e fazer cumprir objetivos e metas. Na realidade, ao proceder estruturao de um grupo de trabalho, o que se organiza o fluxo de informaes relativas aos processos da empresa voltados ao cumprimento de seus objetivos.

Tabela 9 - Plano de cargos e salrios Varivel Plano de cargos e salrios A empresa dispe Frequncia 3 Percentual 100%

Esta uma das funes de recursos humanos que oferece grandes vantagens para um sistema de gesto. Uma administrao de cargos e salrios saudvel produz, entre outras vantagens, uma estrutura de cargos enxuta, menores custos de pessoal, melhor retorno de cada real despendido com salrios. Para 100% dos respondentes, existe na empresa um plano de cargos e salrios. Tabela 10 - programa de incentivo Varivel Frequncia Percentual Programa de incentivo/recompensa A empresa dispe 3 100% Varivel Benefcios oferecidos pela empresa Plano de sade, plano odontolgico, educao continuada, transporte, auxlio alimentao

Fonte: Pesquisa de campo

O sistema de remunerao, consiste nos incentivos e recompensas que a organizao estabelece para remunerar e compensar seus talentos, incluindo a recompensas no financeiras, que se constituem em orgulho, autoestima, reconhecimento e segurana no emprego. E provavelmente o principal aspecto, pelo qual as pessoas buscam um emprego. 100% da amostra admite a existncia de um programa de incentivo/recompensa na empresa, traduzido nos benefcios listados na tabela 10.

4 CONCLUSO
Com base no conjunto de elementos tericos apresentados, na anlise dos dados da pesquisa de campo e nas consideraes feitas ao longo deste trabalho, reitera o conceito de que o recurso crtico no mundo competitivo de hoje o talento humano. Desta forma, o diferencial competitivo das organizaes no est em uma ou outra estratgia e sim, em inmeras aes que garantam sua permanncia na empresa, e assim, assegure o seu poder de competitividade, haja vista, serem das pessoas a responsabilidade de desenvolver, conduzir e gerenciar as mudanas. preciso corroborar a importncia das pessoas, sobretudo, das possuidoras de talento, isto porque, desde a gerao de idias, passando pela cesso dos seus saberes individuais adquiridos ao longo de suas atividades funcionais e em decorrncia de suas experincias de vida, at, finalmente, a proposio de tpicos de sobrevivncia, crescimento e conseqentemente o sucesso das empresas, pouco ou nada pode-se pretender neste sentido se os talentos no forem levados em conta. Cabe ento, destacar que pouco poder ser obtido nessa direo se no se conseguir implementar um sistema de gesto de talento com foco na atrao e reteno, que proporcione ao colaborador confiana na administrao, demonstre compromisso com os funcionrios, assegure ser uma organizao voltada ao desempenho, d suporte e enfatize a excelncia, demonstre haver liberdade de expresso, compartilhe informaes, tenha remunerao adequada e justa. Uma maior probabilidade de se conseguir o engajamento entre as pessoas e, um total compromisso destas com os objetivos organizacionais, depende, portanto, de claro e relevante atendimento as suas necessidades, e isto envolve desde o estabelecimento do dispositivo de gerenciamento em nvel hierrquico mais elevado at nveis menores da organizao. Com base no referencial terico, foi possvel o desenvolvimento do primeiro e do segundo objetivo especfico, que compreender os processos de gesto de talento e entender os aspectos que norteiam a gesto de talento nas organizaes. A teoria apresentada, apontou para a importncia da gesto de talento e, conforme salientado pelos autores, as pessoas atuam como fator crucial recompense a inovao e a criatividade e

para o sucesso das organizaes e, por conseqncia para sua maior competitividade. Em resposta ao questionamento levantado para este estudo, foram evidenciadas como relevantes estratgias para uma gesto de talento com foco na sua reteno, a integrao dos subsistemas de gesto de pessoas, com vista nas competncias organizacionais e individuais. Alm do que, o alinhamento destes subprocessos se constitui numa das estratgias para a maximizao dos resultados na rea e, conseqentemente agregar valor organizao. Foi evidenciado ainda, que talentos um conjunto de atributos, traduzidos em habilidades e competncias que satisfaam a perfis variveis de cargos e empresas, o que nos remete a concluso da existncia de nveis diferentes de talentos. Verificou-se, alm disso, que existe uma relao entre o sucesso das organizaes e gesto de talento, e que assim sendo, as empresas esto em busca de fornecedores de servios cerebrais; elas necessitam das habilidades com as mos, mas a habilidade do crebro mais valorizada. As tendncias so que cada vez mais, pessoas criativas, ntegras, autocrticas, flexveis, que tenham iniciativa, capacidade de aprender continuamente, isto , que sejam dotadas de competncias durveis. Elas no esto buscando apenas competncias tcnicas; esto em busca, sobretudo, dos aspectos qualitativos das pessoas; sendo almejado cada vez mais a variedade de estilos, comportamentos e qualificaes. No mais querem profissionais com o perfil de recurso humano, e sim de profissionais com o perfil de parceiro estratgico. Profissionais dotados de comprometimento, competncia e autonomia para tornarem-se agentes de mudanas, buscando melhores resultados, atravs da melhoria contnua, da inovao, enfim, do alcance dos objetivos estabelecidos pela organizao. Por assim ser, a reteno destes, talentos evidencia-se como fundamental construo de negcios duradouros e de excelncia. O terceiro objetivo especfico, que verificar as estratgias utilizadas para gesto de talentos, a partir de um estudo de caso na COSERN, foi alcanado a partir da elaborao de uma metodologia que buscasse preservar o rigor cientfico da investigao e da escolha e caracterizao de uma empresa que apresente uma boa imagem perante a sociedade no tocante a gesto de seus funcionrios. Diante do ambiente competitivo das organizaes, caracterizado pelos desafios de natureza ambiental e organizacional que as empresas vm sofrendo,

impulsionados pela globalizao, avanos tecnolgicos, mudanas constantes, concorrncia acirrada, conteno de custos, reestruturaes internas, torna-se imperativa a adoo de prticas adequadas tanto para a captao quanto para a reteno dos talentos. Neste contexto, conclui-se que um sistema estratgico de gesto apresenta-se como uma alternativa apropriada. O estudo de caso realizado evidenciou que a Companhia Energtica do Rio Grande do Norte - COSERN, uma empresa pautada em princpios e valores, que representam, no seu conjunto, uma filosofia de atuao, servindo como regras de relacionamento da empresa com seu pblico mais relevante, que garantam seu compromisso na criao de valor para os seus acionistas. Pelo exposto, conclui-se que as estratgias utilizadas pela COSERN para gesto de talento, esto pautadas no reconhecimento de que o sucesso da empresa depende de uma orientao voltada para o futuro e da disposio de assumir compromissos com acionistas, clientes, sociedade e, sobretudo com os empregados. A evidncia deste compromisso est no Cdigo de tica da empresa, elaborado por sua Diretoria Executiva. Assim sendo, foi possvel identificar que as estratgias utilizadas pela COSERN, se constituem em dar um tratamento de respeito e dignidade aos seus profissionais, traduzido em: igualdade de oportunidades, processo de recrutamento e seleo, observando os mritos acadmicos, pessoais e profissionais dos candidatos e as necessidades da empresa, poltica de formao e desenvolvimento, poltica de comunicao sobre as linhas mestras do plano estratgico e desenvolvimento do desempenho da empresa, plano de cargos e salrios e um programa de incentivo e recompensa aos seu profissionais. Avaliando a gesto de talento praticada na empresa pesquisada, com a citada na literatura especfica, perceptvel a existncia de lacunas em algumas variveis, sobretudo na poltica de gesto de pessoas, visto serem os fatores apresentados como forma de implementao, insuficientes para atestar sua existncia implementada e mantida. H ainda um contra-senso, em no existir planejamento de pessoal e a captao ser feita s por ocasio do surgimento de vagas. Todavia em um contexto geral, conclui-se que mesmo merecendo alguns ajustes e alinhamento nos processos, a empresa detm um sistema estratgico de gesto.

Finalmente, visto que as pessoas talentosas sero cada vez mais necessrias s estruturas empresariais na busca constante de melhorias dos processos operacionais, entende-se que os sistemas de gesto, sobretudo aqueles vinculados a talentos, devem acompanhar a evoluo da realidade do mundo atual. Isto posto, esperamos que este trabalho possa propiciar de alguma forma, certa contribuio para a temtica em questo, no sentido de demonstrar a necessidade que as organizaes tm, de dispor de estratgias que permitam gerir seus talentos, de forma a satisfao recproca e dentro dos preceitos ajustados realidade de um mercado globalizado. Para tanto, torna-se imprescindvel que a pesquisa aqui empreendida possa, no futuro, sofrer desdobramentos que permitam verificar, com maior profundidade e abrangncia, as reais necessidades de estratgias para a gesto de talento, e para isto necessrio que novas pesquisas dem prosseguimento a este estudo disponibilizando novas contribuies.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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APNDICES

APNDICE A QUESTIONRIO APLICADO NA PESQUISA DE CAMPO I Instrues de Preenchimento 1. No preciso se identificar 2. Use de toda a sinceridade ao responder s perguntas 3. Faa um X na resposta que voc escolher para as questes fechadas 4. Seja claro e objetivo nas respostas para as questes abertas II - Perfil do respondente 1 Nvel hierrquico [ ] Diretor [ ] Gerente [ ] Gestor [ ] Assistente [ ] Outro ____________________ 2 Tempo de trabalho na empresa [ ] Menos de 5 anos [ ] de 6 10 anos [ ] de 11 15 anos [ ] de 16 20 anos [ ] Mais de 20 anos 3 Sexo [ ] Feminino [ ] Masculino 4 Faixa etria [ ] Entre 18 e 25 anos [ ] Entre 25 e 30 anos [ ] Entre 30 e 40 anos [ ] Entre 40 e 50 anos [ ] Mais de 50 anos III Objeto da pesquisa: 01. A empresa tem estratgia estabelecida para cumprir sua misso e atingir sua viso? ( ) Sim ( ) No ( ) Desconheo 02. Dos itens abaixo relacionados, marque as opes que voc considera, hoje, como as principais vantagens competitivas de sua empresa frente ao mercado. ( ) Preo ( ) Qualidade do atendimento ( ) Qualidade do servio ps-venda ( ) Marketing ( ) Imagem da empresa ( ) Equipe de profissionais ( ) Criatividade ( ) Rapidez ( ) ____________________________________________ 03. A empresa dispe de uma poltica de gesto de pessoas? ( ) Sim ( ) No ( ) Desconheo 04. De que forma esta poltica implementada e mantida na organizao? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 05. A empresa tem um planejamento de pessoal considerando competncias relevantes da organizao e dos cargos nela existente? as

( ) Sim ( ) No ( ) Desconheo 06. Este planejamento proporciona pr-atividade nas aes de gesto de pessoas? Como? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 07. A empresa dispe de um processo de recrutamento e seleo com vistas a construir uma equipe com perfil necessrio ao alcance dos resultados esperados? ( ) Sim ( ) No ( ) Desconheo 08. Como realizado o processo de recrutamento e seleo? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 09. Assinale as principais fontes e tcnicas adotadas pela empresa para captao e seleo. Fontes de captao Tcnicas de seleo ( ) Indicao ( ) Ficha cadastral ( ) Estgio ( ) Questionrio ( ) Internet ( ) Teste de compatibilidade a cultura ( ) Networking ( ) Entrevistas de pr-seleo ( ) Headhanter ( ) Outras _____________________________________ ( ) Consultoria ( ) Anncios ( ) Instituies Acadmicas ( ) outras ________________ 10. No tocante a captao de talentos, o processo de busca : ( ) Permanente ( ) Quando surgem vagas ( ) Desconheo 11. A empresa dispe de um programa de capacitao contemplando treinamento e desenvolvimento para os talentos? ( ) Sim ( ) No ( ) Desconheo 12. Como executado este programa de capacitao na organizao? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 13. A empresa d espao para a criatividade, autonomia e a participao? ( ) Sim ( ) No ( ) Desconheo

14. Com base nos aspectos, 1. Recompensa a inovao 2. H liberdade de expresso 3. Valoriza o risco prudente 4. Solicita opinio 5. Promove crescimento e desenvolvimento 6. Enfatiza a excelncia 7. Mede e recompensa o desempenho responda: ( ) A empresa no pratica nenhum desses aspectos ( ) A empresa pratica apenas alguns. Enumere quais: _______________________ ( ) A empresa pratica todos apresentados 15. O processo de comunicao na empresa acontece com maior nfase: ( ) de maneira informal ( ) de maneira formal ( ) de maneira formal e informal 16. Assinale os principais canais de comunicao formal utilizado na empresa? ( ) reunio ( ) jornais ( ) boletim ( ) murais ( ) e_mail ( ) boletim ( ) intranet ( ) outros ___________________________________________________________ 17. A empresa dispe de um plano de cargos e salrios estruturado? ( ) Sim ( ) No ( ) Desconheo 18. A empresa dispe de um programa de incentivo e/ou recompensa para seus colaboradores? ( ) Sim ( ) No ( ) Desconheo 19. Quais os benefcios oferecidos pela empresa aos seus colaboradores? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________