Os lderes

necessrios
John P. Kotter explica, em entrevista exclusiva, por que e como os executivos devem abraar a causa da liderana
Muitas pessoas ainda confundem um executivo de alto nvel com um lder. Segundo o professor John P. Kotter, que dedicou boa parte de sua vida ao estudo desse tema, fazer tal confuso um pssimo hbito, infelizmente muito disseminado. O lder autntico cria estratgias, determina a direo na qual a empresa deve avanar e consegue fazer com que seus subordinados o sigam por estarem convencidos da validade de suas idias. Com o ritmo de mudanas cada vez mais vertiginoso, a demanda por lderes capazes de melhorar o sistema ser crescente, assegura o especialista de Harvard em entrevista exclusiva HSM MANAGEMENT. Kotter acredita que h escassez de lderes no mundo inteiro. O problema pode ser atribudo, em parte, ao fato de as escolas de administrao continuarem a formar apenas gerentes. Ao contrrio da maioria da humanidade, que, em sua opinio, deixa de evoluir quando atinge certa idade, os verdadeiros lderes aumentam suas qualificaes continuamente e tm hbitos muito simples, como ouvir o que os outros tm para dizer, descansar e procurar no se tornar arrogantes. O especialista est convencido de que grandes esforos de transformao como, por exemplo, a reengenharia no funcionaro enquanto as grandes empresas continuarem baseando 80% de suas aes para enfrentar mudanas no gerenciamento e somente 20% na liderana. A entrevista foi concedida a Patricia Delorme e Hctor Casinelli. relao sua equipe, exercendo maior presso sobre os executivos. Querem elevar os padres para evitar que as pessoas se tornem complacentes e arrogantes em virtude do sucesso alcanado. Porm, se tomarmos a mdia dos executivos, minha resposta ser outra: eles tm um comportamento diferente em tempos bons e ruins. Nos tempos bons, gastam mais dinheiro e, quando a economia desfavorvel, cortam custos. Nos tempos bons, reduzem a presso sobre os subordinados e, quando a economia desfavorvel, exercem tremenda presso. Na minha opinio, isso o tpico. Mas no creio que seja o comportamento dos melhores lderes empresariais. O sr. disse que a liderana no uma qualidade inata nas pessoas e sim algo que pode ser adquirido. O sr. no acredita que existem pessoas com uma predisposio natural para liderar? Na verdade, a liderana pode ser as duas coisas: h pessoas que nascem lderes e h outras que

ALTA GERNCIA

Existem diferenas entre um lder atuante em uma economia recessiva e aquele de uma economia bemsucedida? Se considerarmos os lderes empresariais de maior sucesso em todo o mundo, neste sculo, vere-

mos que todos agem de uma forma muito parecida, tanto quando as coisas vo bem como quando a situao est piorando. Possivelmente a maior diferena seja o fato de que, nas fases boas, eles geralmente tendam a ser mais crticos em

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A liderana, vista como processo, associa-se criao de uma viso do futuro

Tornam-se cada vez mais fortes e capazes como lderes empresariais e aos 50 anos de idade continuam a evoluir tanto quanto aos 40; s vezes essa evoluo mantm-se at os 60 ou mesmo 70 anos, ao contrrio de uma grande parte da humanidade, que estaciona muito mais cedo. Isso acontece, em primeiro lugar, porque os lderes querem realmente evoluir e tornar-se melhores lderes. Em segundo, porque cultivam um conjunto de hbitos que ajudam a promover essa evoluo. Trata-se de hbitos muito simples, tais como ouvir o que os outros tm para dizer, descansar, sair ocasionalmente de seu local de conforto, procurar manter uma mentalidade aberta, procurar no se tornar arrogante o que leva a no dar ateno ao que os outros dizem e supor que seja possvel transformar-se em um lder ainda melhor. desse tipo de coisa que estou falando. As escolas de administrao de empresas esto colaborando para isso? As escolas de administrao de empresas esto fazendo alguma coisa nesse sentido, sim, mas provavelmente esto longe de fazer tudo que necessrio. O problema j foi dimensionado e deve-se, em parte, ao fato de as escolas de administrao continuarem a ensinar as pessoas a ser gerentes e no lderes.

aprendem a desenvolver sua capacidade de liderana ao longo de dcadas. Por outro lado, certamente h um grande nmero de pessoas que, por herana gentica, possuem limitaes em relao ao que podem fazer na vida. Mas, se levarmos em conta aquelas com algum potencial de liderana, o verdadeiro desafio ser desenvolver esse potencial. Como se faz para desenvolver esse potencial? E qual seria o ambiente

correto: nas escolas, no trabalho, nos negcios? Esse potencial pode ser desenvolvido em qualquer ambiente. Mas claro que, como passamos a maior parte da vida no trabalho, este ser o principal ambiente para desenvolver a liderana. Mas uma das caractersticas que diferenciam os grandes lderes das outras pessoas que, qualquer que seja o potencial inicial, eles continuam a desenvolv-lo ano aps ano, dcada aps dcada.

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Uma das caractersticas que diferenciam os grandes lderes das outras pessoas que, qualquer que seja o potencial inicial, eles continuam a desenvolv-lo ano aps ano
H uma diferena marcante entre os dois conceitos. Qual a diferena? Administrar implica basicamente manter o bom funcionamento de um sistema ou organizao j existente, fornecendo um produto ou servio com a qualidade necessria, dentro do prazo certo e do oramento fixado. Liderana essencialmente o processo de criao desse sistema ou organizao, ou ento o processo de ajudar a mudar alguns aspectos fundamentais para aproveitar as condies mutantes da economia e do mercado. Como processo, a administrao geralmente associada a coisas como planejar, elaborar oramentos, organizar, contratar funcionrios, controlar e resolver problemas. A liderana, vista como processo, geralmente associada determinao da direo na qual a organizao deve caminhar, criao de uma viso do futuro, capacidade de persuadir funcionrios e outras pessoas importantes a aceitar idias novas e implement-las. Tambm associada transferncia de poder para as pessoas, para que estas faam as coisas acontecerem. Muitos estudiosos dizem que o mais importante para as empresas a viso do que querem fazer e oferecer. O sr. est dizendo que o mais importante no isso, mas sim ter um lder? No, eu digo que o mais importante haver liderana de uma forma geral. Cada vez mais, a liderana nas empresas no exercida por uma nica pessoa; ela deve vir de muitas pessoas. As companhias so demasiado complexas e o ambiente est se transformando rpido demais para que uma s pessoa possa lidar com tudo isso. Evidentemente, ajudar muito se a pessoa que ocupa o cargo de chefia for um bom lder, mas ele ou ela precisar da ajuda de vrias outras pessoas a fim de fornecer a quantidade de liderana necessria para todas as atividades, para fazer todas as mudanas indispensveis e acompanhar uma economia em mutao constante e acelerada. E ter a viso do que se quer fazer e oferecer vital para a liderana. O sr. j disse que faltam lderes nos Estados Unidos. Por que razo? No apenas os Estados Unidos, mas o mundo todo se ressente da falta de liderana. H muitas razes para explicar esse fenmeno. Na rea empresarial, que minha especialidade, o principal motivo o

fato de que, neste sculo, a maior nfase nas escolas e no trabalho foi dada ao desenvolvimento de aptides gerenciais e no de liderana, e por uma excelente razo. Afinal, para cada um dos empreendedores do final do sculo XIX, ou do sculo XX, que foram lderes e ajudaram a fundar empresas, precisava-se de 11 ou 15, ou 110, ou mil gerentes capazes para ajudar a operar as companhias que os lderes empreendedores haviam construdo. preciso compreender que a administrao moderna, tal como a conhecemos, no existia antes deste sculo; ela s foi inventada nos ltimos cem anos. Portanto, surgiu a urgncia de ensinar essa coisa denominada administrao a milhares e milhares de pessoas. O problema que, na medida em que a economia mundial tende a ser cada dia mais globalizada e medida que esse fenmeno produz oportunidades e riscos econmicos crescentes, bem como muita instabilidade em todo o mundo , o ritmo da mudana torna-se acelerado. E, num ambiente em constante mudana, precisamos de algo mais que pessoas que s sabem como fazer funcionar os sistemas existentes. Do que precisamos exatamente? Precisamos de um nmero maior de pessoas capazes de mudar os

Saiba mais sobre John P. Kotter

John P. Kotter considerado o maior especialista em liderana da atualidade. Professor da tradicional Harvard Business School, ocupa a ctedra Konosuke Matsushita, que leva o nome do fundador da Panasonic, o lder empresarial do sculo XX que mais o impressiona e cuja biografia acaba de escrever. Kotter leciona tanto no curso de mestrado quanto nos programas de formao de executivos. O especialista tem dois livros publicados no Brasil: As Novas Regras (ed. Makron Books) e Liderando Mudanas Um Plano de Ao para Fazer as Coisas Acontecerem (ed. Campus). Entre outras obras de sua autoria sobre o tema liderana, destacam-se Corporate Culture and Performance, Force for Change: How Leadership Differs from Management, Leadership Factor, Power and Influence: Beyond Formal Authority (ed. Free Press) e Power in Management (ed. Amacom). Kotter j teve entrevista publicada em HSM Management, na edio de maio-junho deste ano o tema foi o estudo da evoluo da carreira de 115 executivos que ele conduziu por 20 anos, abordado em As Novas Regras.

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Cada vez mais, a liderana nas empresas no exercida por uma nica pessoa; ela deve vir de muitas pessoas. As companhias so demasiado complexas e o ambiente est se transformando rpido demais para que uma s pessoa possa lidar com tudo isso
sistemas para melhor, capazes de oferecer produtos e servios melhores, produtos e servios diferentes, produtos e servios mais baratos, a fim de poder sobreviver e prosperar. Esse processo de produo de mudanas exige liderana; por essa razo, medida que a economia do mundo passa a ser globalizada e a ter impacto nas organizaes em todas as partes do mundo, o ritmo da mudana acelera-se e precisamos de mais pessoas com capacidade de liderar. Depois de passarmos um sculo nos concentrando basicamente na arte de administrar, estamos encontrando dificuldades para fazer o ajuste necessrio, isto , ensinar s pessoas como administrar e tambm como liderar. Isso vale para as escolas de administrao e para as empresas localizadas em qualquer ponto do globo terrestre. E como possvel ensinar liderana em um ambiente que se transforma constantemente? Parece difcil.

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No se pode ensinar liderana. As pessoas aprendem a liderar da mesma forma como aprendem qualquer outra funo social complicada, ou seja, lentamente, ao longo de muitos anos e principalmente por tentativas e erros, orientadas por uma viso do que uma boa liderana e frequentemente com o encorajamento de outras pessoas com grande capacidade de liderana, usadas como modelos. Tudo isso deve ser acompanhado por uma avaliao franca de suas prprias aptides e, portanto, dos aspectos que precisam ser mais trabalhados. O ideal que isso acontea em empresas que cultivam e estimulam ativamente a formao de lderes. Se algum estiver enterrado nas profundezas de uma imensa burocracia, ser muito difcil transformarse em lder. A organizao do tipo burocrtica praticamente no possui lder; tem toneladas de nveis hierrquicos, regras, procedimentos e controles e ser muito difcil, nessas circunstncias, desenvolver qualquer potencial de liderana

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existente nas pessoas. Considerando que ainda temos na face da Terra um nmero demasiado grande de organizaes que so burocracias enormes e sufocantes, as coisas esto sendo sistematicamente dificultadas para as pessoas que querem desenvolver seu potencial de liderana o que, por sua vez, o que poderia ajudar essas burocracias a responder melhor s tendncias econmicas e dos mercados. As aptides necessrias para liderar mudam com o tempo ou so sempre as mesmas? Podem ser diferentes na prxima dcada? Mais uma vez preciso saber como usar a palavra liderana. Em parte, o problema com o qual nos defrontamos que nos acostumamos a dizer que qualquer um que ocupa um cargo elevado numa organizao um lder. Esse um pssimo hbito. Como j descrevi antes, os lderes so pessoas que escolhem a direo na qual a empresa ou organizao deve caminhar, criam vises e estratgias, conseguem fazer com que as pessoas estejam dispostas a segui-los e motivam e inspiram as pessoas para que a viso se torne realidade, apesar de todos os obstculos. Isso o que fazem os grandes lderes. Sendo assim, a verdadeira liderana o conceito no muda; no mudar na prxima dcada nem na outra. A liderana de Abraham Lincoln em meados do sculo XIX na Presidncia dos Estados Unidos seria to relevante hoje, na arena poltica e empresarial, como foi na poca. No h nenhuma mudana vista para funes de chefia, ento? Sim, h. A mudana est ocorrendo nas funes de gerncia mdia ou mais elevada. Para ocup-las, at pouco tempo atrs, eram chamadas pessoas que tivessem aptides gerenciais e ponto. Hoje so cada vez mais necessrios profissionais que conheam um pouco as teorias de administrao, mas tambm tenham capacidade para liderar. Na prxima dcada, essa tendncia ser ainda mais acentuada porque est

diretamente relacionada com a globalizao da economia e com as transformaes observadas nos mercados econmicos. De certa forma, a dimenso gerncia est relacionada com a complexidade interna de uma organizao, que, por sua vez, est ligada, entre outras coisas, ao tamanho da organizao. A dimenso liderana e a necessidade de liderana dependem da quantidade de mudanas no ambiente externo. medida que aumentam as mudanas e elas continuaro a aumentar em todo o mundo durante as prximas duas dcadas , a necessidade de liderana tambm aumentar. Por essa razo, precisaremos de um nmero crescente de pessoas ocupando funes de gerncia de nvel elevado, de nvel mdio e at mesmo de nveis mais baixos que, alm de saber administrar com competncia, devem exercer liderana, pelo menos em sua esfera de atividade. Em sua opinio, quais deveriam ser as caractersticas de um lder na prxima dcada? Bem, h muitas aptides que podem ajudar uma pessoa a exercer liderana e no estou muito convencido de que todos precisem ter exatamente o mesmo conjunto de aptides para poder exercer o processo de liderana. Certamente preciso compreender o ambiente onde trabalhamos, seja ele qual for, ainda que de uma forma muito genrica. difcil ter uma viso da empresa quando no se entende o que est acontecendo no mercado e no ambiente competitivo ou quando no se entende, em termos gerais, o que est acontecendo na organizao e quais so seus pontos fortes e

fracos. Portanto, alguma capacidade de compreenso certamente uma aptido necessria. Suponho que a capacidade de se expressar bem e de forma articulada, de falar a respeito de suas vrias vises seja vital para o lder, porque uma das coisas que todos os grandes lderes fazem gastar muito tempo transmitindo suas idias a outras pessoas. Entretanto, acredito que, mesmo alm das aptides, h outra coisa que tambm importante e tem que ver com paixo, entusiasmo, firme vontade de fazer a organizao prosperar e alcanar um determinado conjunto de metas. Talvez at ir alm das metas apenas econmicas. Penso que isso que impulsiona os lderes, que os motiva a investir o tempo e o esforo necessrios para criar a viso e depois transmiti-la. Eles ficam to envolvidos e acreditam to profundamente em sua viso que seu entusiasmo natural ajuda a inspirar outras pessoas. No sei bem se se trata de uma aptido. Certamente uma caracterstica dos lderes eficazes. Em um artigo publicado na Harvard Business Review, o sr. disse que um grande nmero de programas de reengenharia no vem tendo o sucesso esperado por falta de experincia. O sr. pode explicar melhor? Eu afirmei que um nmero exageradamente grande desses esforos para mudar, dos quais um exemplo tpico a reengenharia, no est conseguindo nem de longe atingir o que se esperava deles. Isso vale no s para a reengenharia, mas tambm para os programas de melhoria da qualidade, os assim

Konosuke Matsushita, fundador da Panasonic, provavelmente o lder empresarial mais notvel do sculo XX e, no entanto, quase ningum fora do Japo conhece a histria desse homem
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Se algum estiver enterrado nas profundezas de uma imensa burocracia, ser muito difcil transformar-se em lder
trabalho que fazem, a fim de aumentar a produtividade, reduzir os custos etc. Tudo isso no pode ser feito com teorias de administrao; s pode ser feito por meio da liderana. A que assuntos o sr. est se dedicando no momento? So os assuntos dos meus dois ltimos livros: Liderando Mudanas: Um Plano de Ao para Fazer as Mudanas Acontecerem e a biografia de Konosuke Matsushita. O primeiro a ampliao do artigo publicado na Harvard Business Review que vocs citaram, em que eu me aprofundo no processo de transformao em oito etapas, mostrando mais detalhes e os erros comumente cometidos pelas pessoas, bem como a forma de evit-los. O livro baseia-se na crena de que as empresas efetivamente passaro por muito mais transformaes e mudanas durante a prxima dcada e temos ainda muito que aprender. Quanto biografia de Konosuke Matsushita, fundador da empresa conhecida pela marca Panasonic, investi nela porque creio que Matsushita provavelmente o lder empresarial mais notvel do sculo XX e, no entanto, quase ningum fora do Japo conhece a histria desse homem. A histria de sua vida e as lies que podemos tirar dela so, na minha opinio, extremamente relevantes para os problemas que precisaremos enfrentar no sculo XXI. x

Mximo Campos Leyba

chamados programas de mudana cultural, e at mesmo as tentativas de downsizing. So mtodos destinados a criar certo grau de mudana e tambm a incrementar significativamente a capacidade competitiva de uma empresa, seja reduzindo os custos, seja melhorando a qualidade dos produtos e servios. Essas grandes tentativas de transformao no tiveram muito sucesso na maior parte dos casos, e por uma srie de razes, entre as quais o fato de ainda no termos muita experincia em fazer mudanas profundas em grandes empresas. Ento, estamos num processo de aprendizado? Exatamente. Estamos num processo de aprendizado, mas a maioria das pessoas parece no aprender. Vou dar um exemplo: no artigo que vocs citaram, afirmei que o proces-

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so de transformao tem dependido, nos casos bem-sucedidos, 80% de liderana e 20% de gerenciamento. No entanto, um nmero ainda muito grande de empresas est tentando lidar com a mudana usando a proporo inversa, ou seja, com 80% de gerenciamento e 20% de liderana. O grande problema desses processos de transformao no mudar o gerenciamento e sim mudar a liderana; convencer o nmero suficiente de pessoas a exercer a quantidade suficiente de liderana para poder realizar as principais transformaes. Vejamos, por exemplo, um processo de reengenharia: preciso no apenas introduzir novas tecnologias e mudar o processo de trabalho, mas tambm mudar o comportamento das pessoas. preciso levar as pessoas a ver de forma diferente o

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