No se gerencia o que no se mede, no se mede o que no se define, no se define o que no se entende, no h sucesso no que no se gerencia Willian E.

Deming

Nos dias atuais, raros so os casos de organizaes que podem se dar ao luxo de desempenhar suas atividades sem a preocupao no desempenho dos seus processos. Num mundo globalizado, os consumidores possuem cada vez mais facilidades em comparar e optar por produtos que melhor satisfaam as suas necessidades e desejos, sejam eles, preo, qualidade ou atendimento, sejam eles mais genricas como o desejo de consumir produtos ecologicamente corretos ou que sejam produzidos respeitando o homem e a sociedade como um todo. Com essa facilidade, os clientes elegem os produtos que melhor correspondem aos seus anseios, e por outro lado, as organizaes devem dedicar os seus esforos no atendimento a esses requisitos, para que com isso, se mantenha competitiva. Conhecer as necessidades e desejos dos clientes uma etapa fundamental no caminho para o sucesso de uma organizao, da mesma forma que dentre tantos requisitos, eleger os que a organizao pretende se dedicar a cumprir. Definidos os requisitos, como saber se estamos bem ou mal posicionados em relao aos concorrentes? Como saber se hoje estamos melhores do que ontem? Essas respostas caminham naturalmente atravs da aceitao ou rejeio dos consumidores, porm, geralmente chegam tarde demais e raras so as organizaes que conseguem reverter essa situao. Outra forma da empresa sentir se o seu desempenho est conduzindo-a ao sucesso ou ao fracasso atravs da anlise crtica dos seus indicadores de desempenho, ou seja, identificar meios de antever os sentimentos dos clientes ou dos acionistas de maneira que se tenha tempo suficiente para tomar decises que conduzam a organizao a uma situao mais confortvel. Esses indicadores nem sempre so fceis de serem identificados, e pior, se mal definidos, podem fornecer informaes distorcidas da realidade, conduzindo as decises de investimentos de recursos a direes equivocadas, causando danos por vezes irreversveis. Dessa forma, com o intuito de auxiliar o leitor a escolher dentre tantos, os termmetros e bssolas que conduziro a organizao uma gesto mais segura e pro ativa, desenvolvemos esse trabalho objetivando responder a seguinte questo: Quais os passos que uma organizao deve seguir para definir os indicadores de desempenho

que mais lhe sejam teis no processo de implementao e manuteno de um sistema de gesto focado na poltica e nos objetivos da empresa?

DEFINIO DOS INDICADORES

Antes de comearmos a falar de Indicadores de Gesto devemos definir o que um sistema de indicadores e de controle de gesto. Um sistema de indicadores e de controle de gesto um sistema que permite monitorar de forma contnua as variveis classificadas como FCS, bem como as variveis que exigem controle para atingir a melhoria nas tomadas de deciso, tanto sobre o presente quanto sobre o futuro da organizao. Dessa forma, iniciamos com a seguinte pergunta: Porque controlar?
Para cumprir os objetivos e metas propostos; Para proteger os recursos da organizao; Para prevenir erros e as suas reincidncias; Para monitorar os processos de gerenciamento e planejamento; Para identificar as causas dos desvios; Para verificar o cumprimento das polticas e dos procedimentos.

O sistema de controle de gesto tem como caractersticas bsicas, as seguintes:

Deve ser estabelecido pela Direo ou RD; O sistema de auditoria deve monitor-lo e estabelecer ajustes; Os donos dos processos devem administr-los e utilizar-los; As equipes de melhoria da qualidade devem utiliz-los e sugerir melhorias; As auditorias devem monitorar os seus eventuais desvios e se for preciso, redefinir as

metas. Esse controle de gesto deve se adaptar ao tipo de empresa e os seus objetivos prestabelecidos, variando inclusive entre os diversos processos internos da organizao, podendo ser orientado a vrios tipos de resultado, tais como:
Rendimento (eficincia, eficcia, produtividade ou rentabilidade); Efetividade; Impacto; Custos de Produo, de Qualidade ou financeiros;

 Conformidade s normas, legislao, funes, especificaes, etc.; Produtos (qualidade, quantidade, etc.); Servios (qualidade, satisfao, etc.);

O QUE SO OS INDICADORES E PARA QUE SERVEM?

Os Indicadores so formas de representaes quantificveis de caractersticas de produtos e processos, utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo. Os tipos de indicadores so:
Indicadores Estratgicos: informam quanto a organizao se encontra na direo da

consecuo de sua viso. Refletem o desempenho em relao aos fatores crticos de sucesso.
Indicadores de Produtividade (Eficincia): medem a proporo de recursos

consumidos com relao as sadas dos processos.

Indicadores de Qualidade (eficcia): focam as medidas de satisfao dos clientes e

as caractersticas de produto/servio.
Indicadores de Efetividade (Impacto): focam as conseqncias dos produtos/servios

(fazer a coisa certa da maneira certa).

Indicadores da Capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo

atravs da relao entre as sadas produzidas por unidade de tempo. Os indicadores de gesto servem para os donos dos processos como ferramenta de melhoria da qualidade das tomadas de deciso do prprio processo. Contribuem para a melhoria contnua dos processos organizacionais.

AS PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DOS INDICADORES DE GESTO

Para que um indicador seja realmente eficiente e til para a organizao, existem algumas caractersticas importantes, como:
Deve ser Objetivo; Deve ser Mensurvel; Deve ser Verificvel; Deve possuir valor agregado; Deve ser feita a sua Comunicao; Deve haver Consenso no seu valor;

 Deve haver Comprometimento dos envolvidos.

Objetivo
A definio da caracterstica de objetividade significa que um indicador deve ser acessvel compreenso, no somente das pessoas que o utilizaro como referncia, bem como de quem vai auditar. muito comum vermos organizaes que escolhem indicadores to complexos e subjetivos que os prprios donos dos processos so incapazes de utiliz-los efetivamente. Mensurvel A definio de mensurao pode ser traduzida em se o indicador pode ser traduzido em um nmero. Alm disso, importante que esse nmero possua uma unidade, ou ento uma relao de unidades que facilite o seu entendimento, por exemplo:
10.000 litros/ms; 20 litros/funcionrio; 15 litros/hora/homem; 1 litro/veculo lavado.

Verificvel
Essa caracterstica pode ser traduzida por ser a capacidade de um indicador ser sustentado atravs de evidncias objetivas, documentais, testemunhais, etc., de tal modo que possa ser rastreada e auditada. Por exemplo, uma pesquisa de satisfao de cliente realizada por telefone no seria verificvel a menos que fosse gravada.

Valor agregado
Todo indicador deve ser definido com um objetivo claro e especfico, e que esse possua alguma utilidade para o dono do processo ou para o sistema de gesto. Caso se conclua que o indicador no agrega valor, ou ento, que fornea informaes que no podero ser mudadas com investimentos, ento, o melhor a se fazer elimin-lo, evitando que a sua presena desmotive a equipe ou polua a anlise crtica como um todo. Exemplos:
Efluentes lquidos gerados nos banheiros (litros/dia/homem). Esse indicador

eventualmente poderia sugerir uma troca de sistema de descarga, nada mais do que isso;

 Consumo de Cobre por metro de cabo produzido (kg/m). Esse indicador no pode ser

mudado em uma fbrica de cabos, a menos que se reduza a produo ou a qualidade dos produtos.

Comunicao
A comunicao e a exposio dos resultados de um indicador algo fundamental para o sucesso dos projetos de melhoria. Existem organizaes que fazem uso de indicadores que no so divulgados, embora seu comprimento seja desejado, como exemplo temos organizaes que tratam os custos de seu produto com confidencialidade e os estabelece como indicador, cobrando a reduo dos mesmos de colaboradores que no os tem acesso.

Consenso
Quanto mais consenso houver sobre a importncia de um determinado indicador e da sua respectiva meta, maiores sero as chances dele cumprir o seu papel com xito. Um exemplo claro de indicadores com essa caracterstica, seria o Indicador de produtividade do tipo (produo/funcionrio), se o entendimento dos colaboradores for que reduzindo o nmero de funcionrios ser atingido o objetivo, um boicote generalizado poder ser percebido, por outro lado, se o indicador for do tipo (produo/mquina) ou (produo/dia), sem dvida o indicador ser melhor aceito.

Comprometimento
O comprometimento com o indicador, no deve ser somente durante a sua definio e estabelecimento, mas tambm com o levantamento das informaes necessrias e com o cumprimento das suas metas. Indicadores que cumpram as caractersticas anteriormente descritas s tero xito se forem alimentados e mantidos por colaboradores comprometidos com a verdade, caso contrrio o mesmo pode perder a sua credibilidade e conseqentemente sua utilidade.

OS OBJETIVOS DE UM PROGRAMA DE INDICADORES DE GESTO

Da mesma forma que cada um dos indicadores deve possuir um objetivo, o programa de gesto dos indicadores tambm os possui. Em primeiro lugar devemos lembrar que todo o programa se baseia em decises estratgicas da organizao, atravs da misso, viso e poltica da mesma. A primeira fase deve estabelecer os critrios metodolgicos a nvel de negcios, que devem ento orientar todo o sistema de informaes gerenciais da organizao, que finaliza na implantao do programa de indicadores de gesto.

Esse Programa ento definido, deve ser analisado e estabelecido para cada um dos processos, definidos anteriormente nesse mesmo trabalho. Como objetivos especficos de um programa de indicadores de gesto, podemos citar os seguintes:
Avaliar periodicamente o avance e o cumprimento da misso e dos objetivos tanto da

Organizao, quanto de cada um dos seus diversos processos;

Padronizar a metodologia e o linguajar utilizado para a seleo, coleta de

informaes e divulgao dos indicadores;

Estabelecer as variveis consideradas como Fatores Crticos de Sucesso em cada um

dos negcios, empreendimentos e processos da organizao;

Manter as equipes informadas sobre o comportamento de uma varivel a fim de

detectar oportunidades de melhoria;

Analisar tendncias e no somente dados pontuais; Desenvolver uma cultura baseada em fatos e informaes para a busca da melhoria

contnua, estimulando aes com bases mais cientficas do que prticas.

MACRO INDICADORES DE GESTO

Antes de definirmos o indicador propriamente dito, convm que relacionarmos os macro indicadores possveis para a organizao, servindo assim como guide line para o processo de escolha dos indicadores. Atravs de pesquisas foi possvel construir uma relao daqueles que consideramos ser os principais macro indicadores: Indicadores de Gesto de Negcios Situao Financeira Posio Comercial Produo Produtividade Pessoal Servios a Clientes Indicadores de Gesto de Trabalho dirio Qualidade Cumprimento Segurana Custo

 Motivao Operaes Produtividade Financeiro e Econmico Social Ambiental Situao Financeira Estrutura financeira: Independncia financeira Equilbrio Financeiro Ganhos Liquidez Crditos de fornecedores Rotao: De investimentos De valor De capitais De estoque Rentabilidade: Dos investimentos Dos capitais prprios Rendimentos: Rendimentos sobre as vendas Situao Comercial Vendas: Composio das vendas Coeficiente de comercializao Custo das vendas Atingimento das metas Distribuio: Custo unitrio da distribuio

 Coeficiente de cargas comerciais Canais de distribuio Mercados: Participao do mercado Carteira de pedidos ndice de cobertura Compras: Produtos a centralizar Rentabilidade em funo das compras Eficincia Produo Qualidade: Na produo Sucata Matria-prima Quantidade: Nvel de produo Nvel de produtos Inovao dos produtos Eficincia da produo Estoque: WIP materiais em processo Consumo de matria-prima Custo de estocagem Rotatividade do estoque Produtividade Tcnica: Consumo de energia Emprego de meios de produo Utilizao das mquinas Tempo de set-up

Econmica: Custo de Produo Rendimento Custos fixos Custos variveis Pessoal: Rendimento de mo-de-obra Eficincia Recursos humanos Clima organizacional: Rotao interna e externa Supervisores por funcionrios Queixas por empregados Faltas no justificadas Desenvolvimento humano: Nvel de experincia Formao Promoo: Adequao salarial Sentimento de segurana Servio ao Cliente Aspectos perceptivos: Imagem pessoal Amabilidade Boas maneiras Atitude no servio Tratamento Clareza de informaes Apresentao pessoal Identificao pessoal Produto: Conhecimento

 Apresentao Uso Garantia Qualidade Tamanho Preo Caractersticas Processos internos: Acesso aos nveis da organizao Solues das reclamaes Decises sobre os clientes Ateno s garantias Pedidos Cobrana Tempo de espera Infra-estrutura: Web-Site Telefonia Estacionamento Sinalizao Apresentao fsica Facilidade de acesso Facilidade de comunicao Aspectos comerciais: Linha 0800 Publicidade e promoes Servio de ps-vendas Eventos especiais Ouvidores Visitas pessoais Facilidade de contato Atividades do cliente interno Cultura dos funcionrios

 Relao com o cliente Qualidade do servio Qualidade dos contatos Imagem corporativa: Seriedade Apoio Confiana Meio Ambiente Consumo de recursos naturais: Consumo de energia Consumo de papel Consumo de insumos Gerao de poluentes: Gerao de efluentes lquidos Gerao de gases txicos Poluio do solo Imagem: Imagem ambiental da organizao Divulgao e conscientizao Comunicao Sade e Segurana Sade: Casos de LER Perda de dia por doena Nvel de stress dos funcionrios Nvel de produtos qumicos no organismo Acuidade visual Acuidade auditiva Segurana: Freqncia de acidentes Gravidade dos acidentes Quantidade de registros de incidentes

 Comprometimento com a segurana Campanhas realizadas Relaes com a comunidade Administrao pblica: Linha de crdito Cumprimento fiscal Respeito s leis Imagem da empresa: Relaes pblicas Reputao Benchmarking Atividades: Projetos de ajuda Projetos de capacitao profissional Projetos sociais

RESUMO DAS ETAPAS PARA ESTABELECER OS INDICADORES DE GESTO

A filosofia de funcionamento de um sistema de indicadores tem por base o ciclo do PDCA que a base do sistema de melhoria contnua proposta pelas normas da srie ISO 9000, esse ciclo j foi descrito anteriormente no captulo intitulado Metodologia e Objetivos de melhorias dos processos. O ciclo PDCA ao utilizar o indicador propriamente dito constitui uma importante ferramenta para a gesto dos processos. Porm, o que propomos nesse captulo, a utilizao do ciclo PDCA para o processo de melhoria dos prprios indicadores, fazendo isso, eventualmente indicadores tero de ser repensados, reavaliados ou at mesmo excludos do programa de gesto, gerando assim a necessidade de mantermos um processo bem definido para o estabelecimento de novos indicadores. Para isso, sugerimos alguns passos para o seu estabelecimento. 1. Realizar um exerccio prvio de planejamento estratgico, considerando a misso, viso e os objetivos da organizao, se necessrio sugerindo mudanas nos mesmos.

2. Definir ou redefinir os macro-processos e processos utilizados pela organizao para atingir os objetivos propostos. 3. Para cada processo, definir claramente os donos do processo e quais so os FCS Fatores Crticos de Sucesso. 4. Para cada FCS, definir quais so os Indicadores de Gesto que melhor atende aos requisitos descritos anteriormente nesse trabalho. 5. Para cada Indicador, devemos ento estabelecer um objetivo e uma meta, que sejam atingveis, sejam significativas e reais. 6. Para cada indicador, estabelecer um processo de medio bem claro, contendo pelo menos as seguintes informaes:
o o o o o o o o o o

Processo FCS Fatores Crticos de Sucesso Nome do Indicador Objetivo (razo pelo qual ele est sendo monitorado) Definio (contendo frmulas e unidades) Origem dos dados Responsvel pelo Indicador Periodicidade do registro Tempo de reteno do registro Metas numricas

7. Coletar periodicamente os dados e compar-los com as respectivas metas. 8. Realizar a anlise crtica dos resultados e se necessrio for Propor um plano de ao. 9. Realizar a anlise crtica do indicador e se for necessrio, tomar as seguintes decises:
o o o

Revisar a meta Alterar a estrutura do indicador Eliminar o indicador Reiniciar o processo de maneira continuada.

10.

Feito isso, o sistema de indicadores de gesto se mantm vivo e saudvel ao longo do tempo, podendo dessa forma continuar a ser usado como uma das mais importantes ferramentas do sistema de gesto.

CONCLUSO
Poucas so as organizaes cujo nvel de complexidade seja to simples a ponto do gestor poder analisar o seu desempenho baseado apenas nas observaes do dia-a-dia. Quase todas as organizaes necessitam de uma referencia confivel que indique aos gestores, donos dos

processos, acionistas e at mesmo ao operrio se o trabalho realizado est surtindo bons efeitos, ou pelo menos, se tende a melhorar. Caso contrrio, qualquer variao, seja no processo, seja no produto ou at mesmo no mercado no poderia ser traduzida como uma melhora ou uma piora, impossibilitando assim a tomada de aes para a melhoria contnua. No decorrer desse trabalho observou-se que possuir indicadores de gesto, por si s, no significa que o desempenho da organizao esteja sendo bem representado. Vrios foram os casos observados que demonstram que a adoo de indicadores inexpressivos ou errneos pode conduzir os gestores a tomar decises infundadas e por muitas vezes erradas. Como o caso da academia de ginstica que durante anos possua uma caixa de reclamaes, porm os gestores no consideravam as reclamaes nela depositadas, consequentemente, os freqentadores, embora insatisfeitos, no depositavam as reclamaes. Porm, certo dia, a academia contratou um gerente focado no cliente, que levava em considerao as reclamaes depositadas na urna, tomando aes no sentido de resolver os problemas indicados. O nvel de satisfao dos alunos aumentou, bem como a credibilidade da eficincia da urna de sugestes, motivando os alunos a depositarem mais sugestes. Porm, como o dono da academia utilizava como indicador de desempenho o nmero de reclamaes depositada na urna, o mesmo demitiu o novo gerente. Exemplos como este de adoo de indicadores que no refletem toda a realidade, atestam a necessidade de uma definio sistmica dos indicadores, a ponto de, com o menor nmero de indicadores possveis, podermos resumir a sade da organizao no que diz respeito aos objetivos pr-estabelecidos.Uma vez definidos os indicadores significativos do sistema de gesto, seja da Qualidade, Financeiro, Ambiental, de Sade e Segurana Ocupacional ou do que mais for definido na poltica da empresa, uma anlise sistmica deve ser implementada para que os indicadores sejam realmente teis e no simplesmente mais um processo burocrtico. Essa anlise pode ser feita atravs de anlises crticas da alta direo e com maior freqncia, com os donos do processo, e tambm, atravs de auditorias realizadas por profissionais que no estejam diretamente envolvidos no processo. Essa anlise deve considerar tanto os resultados obtidos e as tendncias, quanto a significncia dos indicadores e das metas pr-estabelecidas. Dessa forma, a sistemtica proposta nesse trabalho, no deve ser considerada somente no instante da implementao do sistema, mas sim, sempre que mudanas estratgicas ou de processos sejam realizadas, e seus efeitos faam com que os resultados observados deixem de influenciar nas decises para a melhoria contnua da organizao.

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Tags: estatistica, ferramentas da qualidade, grfico, medio, melhoria, processos

Comentrios
1. ISO 9001:2008 5.4.2. Planejamento do sistema de gesto da qualidade Academia
Platnica de Ensino says: 30/05/2011 at 23:54