O GERENTE E O PROFISSIONAL DE RH

Os perodos de crise e retomada de crescimento tm sido extremamente duros para quem trabalha na rea de RH: posies ameaadas, oramentos diminudos e status reduzido passam a fazer parte do cotidiano da funo Recursos Humanos. Parece-nos importante colocar algumas sugestes para que o gerente e/ou profissional de RH possam ser mais eficazes e sobreviver aos perodos de crise: Preocupao voltada fundamentalmente para resultados, produtos tangveis, custo/benefcio dos programas e no para aspectos processualsticos. Atitude de assuno de riscos, buscando programas inovadores que envolvam conflito potencial ou real, mas que visem melhorar o status quo, e no uma atitude conservadora, tradicional, escolhendo apenas os programas que j deram certo em outras organizaes. Mentalidade de prestador de servios, buscando sempre atender customizadamente s necessidades de sua clientela, permanentemente avaliando a qualidade e oportunidade dos servios que presta, preocupando-se com o follow-up dos programas e com o grau de satisfao de sua clientela. Ter sempre presente que RH meio e no fim. Comportamento proativo em face dos problemas, procurando antecipar as solues para aqueles que ocorrem periodicamente, buscando acabar com eles ou minimizar seus efeitos negativos, evitando trabalhar na base da crise permanente, do "remendo" ou tratamento reativo aos problemas (deixar acontecer para depois agir). Valorizao da atividade de RH, no sufocando a organizao com programas em demasia, estando sempre presente na abertura/encerramento dos eventos, instando a Diretoria a fazer o mesmo, responsabilizando as chefias pela implantao do que foi desenvolvido, proferindo palestras internas e externas sobre o que sua empresa est fazendo em treinamento etc. Preocupao com a disseminao da tecnologia como parte da funo de RH, divulgando aos usurios o que observar em congressos, convenes, revistas tcnicas, empresas concorrentes etc. Orientao para a aquisio de tecnologia prpria em determinadas reas, especialmente naqueles em que a necessidade de conhecimento da organizao muito grande treinamento de supervisores ou mentoring, por exemplo , buscando absorver ou comprar tecnologia, utilizar instrutores internos, transformando as prprias chefias em multiplicadores de treinamento. Adoo de um processo de relacionamento com os subordinados mais na base do homem/grupo (reunies) do que do homem/homem (entrevistas). Tomada de decises via critrio participativo e no individualista. Respeito permanente aos objetivos e metas estabelecidos, preocupao com a observncia de prazos, custos etc., conseguindo cumprir pelo menos 80% do que foi planejado. Disposio para assumir a responsabilidade pelos erros e acertos de sua unidade, principalmente pelos primeiros, evitando a busca de culpados, caa s bruxas etc. Usar os erros como uma oportunidade para treinamento, dando aos subordinados o direito de errar. Em seu relacionamento com a chefia imediata, preocupao em levar no s problemas, mas alternativas de soluo (mais de uma, se possvel). Equacionamento dos problemas da unidade de RH ou de outras com os usurios de seus servios, sem necessidade de interveno de autoridade superior, sempre na base de negociao. Gosto pelas tarefas relativas gerncia, tais como contatos com usurios, consultores, atividades de planejamento, controle de resultados etc., e evitar usar mais de 30% do seu tempo no trato de problemas tcnicos, em nvel de execuo.

Raramente conviver com um problema por mais de uma semana sem resolv-lo; somente adiar a sua soluo quando no possuir informaes suficientes. As solues que apresentar devem ser predominantemente na base do compromisso e no da imposio. Possuir um substituto eventual formalmente designado, com autoridade para resolver 90% dos problemas quando de sua ausncia. Tirar frias regularmente, sem que com isso decresam o ritmo e a qualidade do trabalho de sua unidade. Ao escrever este artigo, no foi nossa meta alinhar todos os indicadores de eficincia/eficcia do gerente ou profissional de RH. Procuramos colocar aqueles que nos parecem mais significativos e mensurveis na viso do executivo/diretor da empresa. Cabe a voc, leitor, adicionar aqueles indicadores que sua experincia mostrou serem os mais definidores da efetividade da rea de RH, considerando principalmente o contexto da organizao onde trabalha.
LUIZ AUGUSTO COSTACURTA JUNQUEIRA VICE- PRESIDENTE DO INSTITUTO MVC www.institutomvc.com.br