A importncia da avaliao de desempenho nas empresas familiares

Por Josiane Souza para o RH.com.br A confiana atribuda a parentes e amigos que ocupam cargos, estratgicos ou no, nas empresas familiares necessita de ateno! Vou utilizar alguns cases para ilustrar tal importncia. Os nomes dos envolvidos, vale salientar, foram preservados. Case 1 Jane comprava sapatos em uma loja de fabricao prpria e sempre que era solicitado um modelo personalizado, era atendida prontamente. Como de praxe, ligou para confirmar a disponibilidade da encomenda. A nova vendedora (esposa de um dos scios), respondeu: "liga quarta-feira". A cliente, insatisfeita com as vrias protelaes no prazo de entrega, questionou a demora. A vendedora respondeu que a produo no estava por conta dela e desligou o telefone. Irritada, Jane liga novamente, querendo falar com um dos scios. A vendedora-esposa atendeu, identificando-a atravs do bina e disse: "O que voc quer agora Jane"? No dia marcado, Jane pediu a um parente que buscasse os sapatos, orientando-o a ligar, imediatamente, a fim de sustar o cheque do pagamento caso o produto no estivesse pronto. A cliente deixou de comprar na loja e aps o incidente, influenciava as amigas na deciso de comprar em outro local, considerando apenas a emoo do momento presente, embora tenha sido bem atendida durante os outros anos. Case 2 Um professor de qumica apresentou-se, demonstrando interesse em fazer parte do quadro docente da escola. Aps longa espera, o coordenador de cursos (irmo da diretora), o recebeu brevemente, dispensando-o com a seguinte resposta: "... seu currculo bom (devolvendo o papel ao jovem), mas ns temos muita gente querendo dar aulas aqui que cobram mais barato". O professor agradeceu e saiu com os sentimentos de raiva e desapontamento. A partir da, passou a dar referncias negativas da escola tanto paracolegas de trabalho quanto para pais de alunos. Case 3 Os funcionrios da empresa Ns S.A., sempre perceberam a diferena no tratamento e na valorizao dos colaboradores prximos diretoria, em todos os aspectos. Durante um perodo de implantao de novos projetos na empresa, alguns foram resistentes atrasando o cronograma dos projetos. Resistncias so fatores psicolgicos nos quais as principais causas decorrem da insegurana, do desconforto ou tenso sentido pelo indivduo e neste caso, a maioria dos colaboradores " normais" estava resistente por temer a demisso. Outros, apesar de saberem que no seriam demitidos deixaram de cooperar temendo contribuir para o crescimento dos privilegiados e continuarem ganhando um salrio inferior ao deles (a empresa no tinha plano de cargos e salrios. Muitas funes idnticas eram remuneradas diferentemente). O prestador de servios recebia valor-hora, que foi acrescido da multa por atraso no projeto. A famosa frase "se ele no quer trabalhar, tem muita gente l fora querendo o lugar dele" , na verdade, uma soluo imediatista para a falta de ocupante do cargo. O colaborador substituto, aps a repetio dos fatos negativos, comporta-se de forma idntica ou, pior que o anterior. A avaliao de desempenho, ento, uma interveno simples que sara essas enfermidades da organizao, fornecendo subsdios para a tomada de deciso no que se refere s promoes, s demisses e s recompensas (uma das principais despesas). So quatro os tipos de avaliao de desempenho: * Foco na aferio de potencial: respalda promoes, principalmente, em nvel gerencial. * Foco na anlise comportamental: identificao das habilidades de liderana que a empresa pretende estimular e que traduzem seus objetivos e valores. * Foco no desenvolvimento profissional: evidencia a existncia de pessoas em diferentes estgios de desenvolvimento. * Foco na realizao de metas e resultados: define-se um conjunto de metas e resultados esperados baseados na atuao do indivduo ou grupo atentando para a existncia de fatores externos que possam influenci-la. As tcnicas de avaliao podem ser feitas da seguinte forma: * Por observao fsica; * Atravs de lista de verificao; * Pela escala de classificao; * Por incidentes crticos; * Atravs relatrios;

* Por comparao entre indivduos (muito comum, porm, ineficiente); * Avaliao 360. A avaliao 360 tem vantagem sobre as demais, para tanto, a nossa discusso ficar em torno dela. A opo do uso dessa ferramenta deve estar pautada na QUALIDADE TOTAL - FOCO NO CLIENTE (lembrando que os lucros da empresa so conseqncias do cliente satisfeito). Para esclarecer, a Avaliao 360 oferece feedback do atual estgio das competncias dos colaboradores da organizao bem como, sugestes de desenvolvimento e aperfeioamento visando aumentar a eficcia do profissional nos processos empresariais com qualidade de vida no trabalho. Como ela acontece? Vamos considerar um processo realizado entre profissionais do mesmo crculo de influncia empresarial: clientes, superiores, parceiros, fornecedores, subordinados e o profissional em foco. Todos iro avaliar esse profissional, inclusive ele prprio. A avaliao poder ser sob o aspecto gerencial ou funcional. O gerencial abrange estratgia, capacidade de liderana, habilidade de negociao, entre outros. J o funcional leva em conta resultados obtidos, capacidade de trabalho em equipe, relacionamento, por exemplo. Como vantagens da utilizao desse mtodo podemos citar a confidencialidade dos avaliadores, cincia dos avaliados em relao a sua necessidade de desenvolvimento profissional, subsdios para a empresa traar seus planos de ao internos e de mercado. Conte com o auxlio de um especialista, seja ele um Analista de RH da sua prpria empresa ou um prestador de servios especializado em Gesto Estratgica de Recursos Humanos. J dizia Ernesto Artur Berg: "Hoje, j se reconhece as limitaes dos indicadores contbeis e financeiros para traduzir a avaliao e anlise do valor do negcio pois, o capital humanos um diferenciador de sucesso das empresas na era do conhecimento".