EMPOWERMENT : CICLO DE IMPLEMENTAO, DIMENSES E TIPOLOGIA

Claudia Heloisa Ribeiro Rodrigues

Engenharia de Produo Escola de Engenharia de So Carlos USP E-mail: cacau@sc.usp.br

Fernando Csar Almada Santos v.8, n.3, p.237-249, dez. 2001

Engenharia de Produo Escola de Engenharia de So Carlos USP E-mail: almada@prod.eesc.sc.usp.br

Resumo O empowerment uma abordagem de projeto de trabalho que objetiva a delegao de poder de deciso, autonomia e participao dos funcionrios na administrao das empresas. Este artigo mostra as especificidades do empowerment em termos de suas dimenses, ciclo de implementao e tipologia. Discutem-se as etapas do ciclo de implementao do empowerment com o objetivo de enfatizar sua complexidade e sua natureza estratgica. Como dimenses tratadas tm-se: a viso compartilhada, a estrutura organizacional e o gerenciamento, a responsabilidade pela gesto do conhecimento e aprendizagem, e o reconhecimento institucional dos funcionrios. A diversidade do empowerment analisada em funo de dois tipos de autoridade para tomada de deciso: sobre o contedo do trabalho e a sobre o contexto do trabalho. Com base nesta anlise, os seguintes tipos de empowerment so apresentados: nulo, estabelecimento de atividades, participativo, definio de misso e auto-gerenciamento. Estabelecem-se tambm relaes do empowerment com as configuraes organizacionais, os estgios evolutivos das reas funcionais e a administrao de recursos humanos. Palavras-chave: empowerment, organizao do trabalho, administrao de empresas, administrao de recursos humanos, estrutura organizacional.

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1. Introduo

pensamento administrativo evoluiu para atender s necessidades da organizao no competitivo mundo capitalista em que vivemos atualmente. A mudana da produo em massa para a produo enxuta leva as organizaes a repensarem sua forma de administrao para continuar competindo neste mercado dinmico e mutvel. Um ambiente competitivo dinmico e complexo, onde a necessidade de inovao fator determinante para o sucesso das organizaes, exige que as pessoas estejam cada vez mais envolvidas em processos decisrios associados s estratgias empresariais. O empowerment que objetiva capacitar as pessoas para esses processos decisrios na organizao uma abordagem de projeto do trabalho resultante do processo de transformao das empresas para adequ-las a ambientes competitivos complexos e dinmicos (Figura 1). Ao longo dos anos, diferentes abordagens tm sido particularmente influentes em diferentes momentos (Figura 1). Nenhuma dessas abordagens mutuamente exclusiva em si, mas elas representam diferentes filosofias ou, pelo menos, enfatizam diferentes aspectos do projeto de trabalho. Isto devido ao fato de eles terem tido avanos em diferentes pontos da histria da administrao da produo (SLACK et al., 1999, p. 290). Diferentes entendimentos do empowerment so apresentados a seguir: empowerment significa dar ao pessoal a autoridade para fazer mudanas no trabalho em si, assim como na forma ele desempenhado (SLACK et al., 1997, p. 311); empowerment o reconhecimento e liberao dentro da organizao do poder que as pessoas j possuem na riqueza de seus conhecimentos teis e na motivao interna (RANDOLPH, 1995, p. 20); empowerment um conjunto de procedimentos que buscam a interao e o envolvimento das pessoas com o trabalho e que as impulsionam a tomar iniciativas e a

interferir com aes no processo produtivo (HERRENKOHL, JUDSON & HEFFNER, 1999, p. 375); empowerment significa conseguir o comprometimento dos empregados em contribuir para as decises estratgicas com o objetivo de melhorar o desempenho da organizao (CUNNINGHAM & HYMAN, 1999, p. 193); empowerment uma referncia muito comum na dcada de 80 baseada na mudana de atitude voltada para o envolvimento dos funcionrios nos processos de inovao (WILKINSON, 1997, p. 40); empowerment consiste da capacitao e da valorizao do funcionrio para contribuir em inovao e resoluo de problemas em seu local de trabalho (PFEIFFER & DUNLOP, 1990, p. 11-12). 2. Histrico do Empowerment

egundo WILKINSON (1997, p. 41), o empowerment, associado a gesto de recursos humanos e gesto da qualidade total, considerado como uma possvel soluo para o velho problema sobre ambientes tayloristas e burocrticos onde a criatividade sufocada e trabalhadores sentem-se alienados e descontentes. Na dcada de 20, as idias de Taylor, o pai da administrao cientfica, influenciou os administradores a pensarem nos melhores mtodos para se executar o trabalho. Havia uma separao da deciso tomada pelos administradores da execuo feita pelos trabalhadores de forma submissa. Enquanto apresentava sucesso em termos produtivos, gerava alienao, conflito e absentesmo (WILKINSON (1997, p. 41). Elton Mayo e seus colaboradores criticaram o Taylorismo sugerindo que o envolvimento dos trabalhadores gerava um benefcio moral. Na dcada de 60, o trabalho enriquecedor se transformara em uma alternativa de paradigma de trabalho, o qual tambm foi criticado como forma de persuaso implcita do trabalhador a partir de tcnicas motivacionais.

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Pessoal tratado como custo

nfase no controle gerencial

nfase no comprometimento e engajamento de pessoal

Diviso do trabalho Administrao cientfica Ergonomia Abordagens comportamentais Pessoal tratado como investimento Empowerment

Figura 1 As diferentes abordagens do projeto do trabalho: cada uma implica equilbrio diferente entre controle e comprometimento (SLACK, 1997, p. 312)

Na dcada de 70, houve um grande interesse na democracia industrial que enfatizava a participao dos trabalhadores. Em 1980, novas formas de participao davam maior nfase no envolvimento dos trabalhadores em crculos de qualidade, na formao de equipes de trabalho e nos benefcios compartilhados como parte das reformas nos ambientes de trabalho. Ao final dos anos 80 o empowerment emerge na sua forma moderna. As discusses sobre o empowerment esto baseadas em conceitos atrelados a cultura de empresas empreendedoras e aos movimentos gerenciais como total quality management TQM e human resource management HRM. O termo TQM consiste de um sistema de atividades direcionadas para o consumidor, dando poder aos funcionrios, aumentando rendimentos e reduzindo custos (JURAN, 1993, p. 12) e HRM est intimamente ligado com total employee involvement and empowerment TEIE cuja principal idia est centrada na ajuda que os funcionrios podem dar uns aos outros dentro da empresa (GOETSCHI, 1994, p. 157). Produtividade atravs das pessoas e o consumidor o rei so frases que contextualizaram os

movimentos de empowerment. A mensagem era que o sucesso organizacional estava baseado na cultura administrativa. O novo paradigma est focado na desburocratizao, na descentralizao, na flexibilizao e na inovao. Nos anos 90, a racionalizao e o downsizing exigem que a organizao seja mais rpida e gil do que antes, fazendo com que o relacionamento burocrtico entre administradores e trabalhadores se transforme. Neste contexto o empowerment inevitvel para alocar os sobreviventes na nova organizao (WILKINSON, 1997, p. 2). Ao pesquisar as prticas associadas organizao do trabalho flexvel em 694 empresas manufatureiras norte-americanas, OSTERMAN (1994, p. 186) constata que 35% das empresas com mais de 50 empregados fizeram uso substancial do trabalho flexvel em 1992. Equipes auto-gerenciveis foram praticadas por 49% das empresas, movimentao interfuncional por 38% das empresas e formao de equipes para soluo de problemas por 68% das empresas. A necessidade de trabalho flexvel est associada: (1) a tecnologias que exigem alta qualificao profissional, (2) a gesto de estratgias que enfatizam a prestao de

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servios, a qualidade e a variedade de produtos e (3) e a insero orgnica das atividades individuais em grandes organizaes. Para atender essas novas exigncias do mercado, o conhecimento torna-se fundamental e a participao dos funcionrios no processo produtivo requisito decisivo para a rapidez, qualidade e produtividade. A tendncia na flexibilizao do mercado de trabalho no significa que o empowerment resolva todos os problemas e modifique todas as organizaes. Os programas de empowerment necessitam de um contexto organizacional apropriado sua implementao. Os conflitos organizacionais associados descentralizao de deciso, ao compartilhamento de informao e autonomia dos funcionrios em seu trabalho devem ser considerados (WILKINSON, 1998, p. 40). CUNNINGHAM & HYMAN (1999, p. 192) mostram a tentativa desastrosa de implementao de um programa de empowerment em uma empresa de distribuio e prestao de servios que introduziu o programa por toda linha de administradores e supervisores nos anos de 1992 e 1993. Esperava-se obter maior envolvimento e estreitamento das relaes com os seus empregados, porm os empregados e os administradores obtiveram uma viso negativa sobre os programas de empowerment devido a trs motivos principais: 1. o treinamento e desenvolvimento dos administradores e supervisores foram insuficientes para apoiar o programa de empowerment, o que inviabilizou sua capacitao para os processos de tomada de deciso; 2. o empowerment foi implementado s pressas e simultaneamente s presses operacionais, no havendo tempo suficiente para estimular a iniciativa dos funcionrios; 3. a mudana de cultura organizacional, considerada crucial para o sucesso do empowerment, no ocorreu. Nas prximas sees deste artigo apresentamse consideraes fundamentais que devem orientar a concepo e implementao do empowerment.

3. Ciclo e Dimenses do Empowerment

QUINN & SPREITZER (1999) propemdaa implementao do empowerment a partir

considerao de vrias etapas apresentadas na Figura 2. Por sua vez, HERRENKOHL, JUDSON & HEFFNER (1999) apresentam quatro dimenses da implementao do empowerment. A primeira dimenso do empowerment a viso compartilhada. Como elementos desta dimenso tm-se: a clareza de metas, a consecuo de metas e a orientao ao consumidor. A clareza de metas est relacionada presena de expectativas claras do desempenho do funcionrio, s metas empresariais claras, e conscincia dos funcionrios sobre onde a empresa pretende chegar. A consecuo de metas refere-se ao fato dos empregados sentirem responsabilidade por atingirem metas da empresa e se comprometerem com a organizao. A orientao ao consumidor envolve o conhecimento do que os clientes da empresa esperam e o sentimento de responsabilidade de entregar resultados ao consumidor (HERRENKOHL, JUDSON & HEFFNER, 1999, p. 375). A segunda dimenso a estrutura organizacional e o gerenciamento que apiam a implementao do empowerment. Como elementos desta dimenso tm-se: o nvel de responsabilidade, o trabalho em equipe, a tomada de aes de risco e a valorizao dos funcionrios pelos clientes. Responsabilidade est relacionada ao nvel da organizao em que as decises so tomadas, quem responsvel pelo bem estar da organizao. Equipes esto relacionadas eficcia do trabalho em equipe e se as equipes so responsveis pelas decises sobre suas prprias atividades de trabalho. A tomada de ao de risco trata do entusiasmo em assumir riscos para melhorar o desempenho e se a organizao apia ou pune a tomada de ao de risco. Clientes valorizam os funcionrios que so orientados para clientes e que se sentem responsveis por eles (HERRENKOHL, JUDSON & HEFFNER, 1999, p. 375-376).

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Auto-confiana aumentada

Aprendizado e crescimento

Empowerment de si e dos outros

Reforo

Novas experincias e perspectivas

Resultados da inovao

Punio

Redefinio de papis e atividades

Novos padres de ao

Desencantamento

Eliminao do empowerment

Figura 2 Ciclo do empowerment (QUINN & SPREITZER, 1999, p. 24)

A terceira dimenso da implementao do empowerment a responsabilidade por conhecimento e aprendizagem. Os elementos desta dimenso so: a mudana em treinamento e desenvolvimento, a soluo de problemas associada ao treinamento e desenvolvimento e a confiana mtua dos funcionrios no processo de resolver problemas. A mudana em treinamento e desenvolvimento exige que a organizao encoraje os empregados a procurar conhecimento que melhore desempenho e que fornea oportunidades para aprendizagem, assim como os funcionrios buscarem mudanas que beneficiem os clientes. A soluo de problemas est associada ao gosto por novos desafios, aquisio de novas habilidades necessrias para executar seu trabalho. A confiana mtua implica que os funcionrios sintam-se confortveis ao discordarem dos outros, que sintam que se aprende com erros e que confiem que a falha no ser indiscriminadamente punida

(HERRENKOHL, JUDSON & HEFFNER, 1999, p. 376). A quarta dimenso o reconhecimento institucional das realizaes dos funcionrios e a conseqente demonstrao de que eles so ouvidos. O conhecimento do sistema de recompensa relaciona-se conscincia dos funcionrios do que a organizao recompensa, aos fatos de que entregar valor ao consumidor recompensado e de que todos na organizao assumem responsabilidade por suas aes (HERRENKOHL, JUDSON & HEFFNER, 1999, p. 376). 4. Tipos de Empowerment

capitalismo se consolidou como um sistema de produo em massa onde o alto volume de produo e a padronizao da produo so caractersticas principais. Neste sistema de alta escala e baixo custo promovemse a especializao funcional das unidades

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organizacionais e dos funcionrios da empresa e a conseqente padronizao de seus processos de trabalho. Empresas com essa configurao organizacional so denominadas burocracias mecanizadas (MINTZBERG, 1995, p. 164-187) e se caracterizam pelo formalismo, impessoalidade, por serem dirigidas por administradores profissionais que tendem a controlar os funcionrios cada vez mais completamente. Neste estgio de especializao funcional da gesto de recursos humanos, ocorre uma rgida estruturao das organizaes, permitida pela estabilidade e simplicidade do ambiente competitivo. Essa rigidez da estrutura organizacional, de suas unidades organizacionais e de seus cargos, torna identicamente rgidas as vrias atividades de recursos humanos, tais como o gerenciamento de carreiras, a anlise e descrio de cargos, os programas de treinamento e os sistemas de remunerao (SANTOS, 1999, p. 23). Este estgio evolutivo da administrao dos recursos humanos vivel em ambientes competitivos estveis e simples que permite aos gerentes da cpula estratgica estarem ocupados em grande parte com o afinamento preciso das mquinas burocrticas, e no preocupados com o aproveitamento de novas oportunidades de negcios (SANTOS, 1999, p. 22). Em oposio burocracia mecanizada, temse a adhocracia que se configura como um sistema de processos decisrios com base em oportunidades de negcios. Para isso organizamse equipes ad hoc que se encarregam da elaborao e da conduo de projetos de inovao (MINTZBERG, 1995, p. 250-281). Nessa configurao organizacional, os especialistas profissionais so distribudos por toda a estrutura. O poder para a tomada de deciso fica distribudo entre os gerentes e os no gerentes de todos os nveis da hierarquia, acompanhando o tipo das diferentes decises a ser tomadas. Na adhocracia ningum monopoliza para inovar (MINTZBERG, 1995, p. 253). Ocorre, assim, descentralizao do poder de deciso e a autonomia das equipes e unidades organizacionais definirem seus objetivos e

desenvolverem seus valores organizacionais prprios. Esse contexto favorece o desenvolvimento do empowerment dos funcionrios. SYKES, SIMPSON & SHIPLEY (1997) comparam a organizao ps-moderna, que pode ser diretamente relacionada com a adhocracia, com a organizao clssica, burocrtica ou moderna (Tabela 1). A organizao clssica pode ser relacionada burocracia mecanizada e forma divisionalizada, cujas divises possuem predominantemente configurao de burocracia mecanizada (MINTZBERG, 1995). Como abordagem para projeto da organizao do trabalho na adhocracia tem-se o empowerment em toda sua plenitude, ao passo que na organizao clssica tem-se o modelo de comandoe-controle. As organizaes, ao evolurem da organizao clssica ou burocracia mecanizada, para empresas com forma divisionalizada, at a adhocracia, passam por uma crescente necessidade de se adotar o empowerment, tanto por parte dos gerentes como dos funcionrios. Pode-se associar ao modelo de comando-econtrole e empowerment dois tipos de comprometimento (Tabela 2), sendo que no comprometimento externo o funcionrio tem pouco controle sobre seu destino, e no comprometimento interno o funcionrio possui autonomia decisria sobre seu trabalho. Complementarmente a essa comparao entre o empowerment e o modelo de comando-econtrole, QUINN & SPREITZER (1999, p. 21-22) apresentam duas possibilidades de se implementar o empowerment. Caso considere-se o empowerment como delegao da tomada de deciso em um conjunto claro de fronteiras, a estratgia implcita de implementao ser: comece da cpula; torne claros a misso, viso e valores da organizao; especifique claramente as tarefas, papis e recompensas para os empregados; delegue responsabilidade; mantenha as pessoas responsveis por resultados.

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Tabela 1 Organizaes modernas e ps-modernas (SYKES, SIMPSON & SHIPLEY, 1997, p. 91)
Organizao clssica, burocrtica ou moderna Estrutura simples (relativamente) Hierrquica (comunicao vertical) Mecnica (linear e interligada) Determinada (estvel e controlada) Causalidade linear assumida (lgica) Objetiva, soluo ordenada de problemas Imutvel Organizao ps-moderna Complexa (fronteiras indistintas) Horizontalizada (redes de trabalho) Hologrfica (grupos de trabalho autnomos integrados pela cultura) Indeterminada (capacitada para decises, instvel e imprevisvel) Causalidade mtua (pensamento sistmico) Entendimento subjetivo Espontaneamente mutvel

Tabela 2 Como o comprometimento difere (ARGYRIS, 1998, p. 100)

Comprometimento externo Atividades so definidas por outros. O comportamento necessrio para realizar as atividades definido por outros. Metas de desempenho so definidas pela gerncia. A importncia da meta definida por outros. Comprometimento interno Indivduos definem atividades. Indivduos definem o comportamento necessrio para realizar as atividades. Gerncia e indivduos, em conjunto, definem metas de desempenho que so desafiantes para o indivduo. Indivduos definem a importncia da meta.

De acordo com outra viso bastante diferente, empowerment significa tomada de ao de risco, crescimento e mudana. Neste caso a estratgia implcita de implementao do empowerment ser: comece pela base a partir da compreenso da necessidade de mudana com base tambm na perspectiva dos empregados; modele o comportamento do empregado capacitado para decises; forme times para encorajar o comportamento cooperativo; encoraje a tomada de ao de risco inteligente; confie no desempenho das pessoas. Em complemento a essas duas vises de empowerment, FORD & FOTTLER (1996), usam dois parmetros para se propor diferentes

tipos de empowerment: a autoridade para tomada de deciso sobre o contexto do trabalho e a autoridade para tomada de deciso sobre o contedo do trabalho (Figura 3). No Ponto A, o trabalho definido e monitorado por algum que no o trabalhador. No h literalmente nenhum poder de tomada de deciso associada ao trabalho nem em termos de contedo do trabalho nem de contexto do trabalho. Este ponto representa o trabalho altamente repetitivo da linha de montagem tradicional (FORD & FOTTLER, 1996, p. 21). No Ponto B, o estabelecimento de atividades representa a essncia dos programas de empowerment usados atualmente. Aqui, ao trabalhador dada uma grande responsabilidade

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Autoridade para tomada de deciso sobre o contexto do trabalho

Implementao/ retroalimentao Escolha de alternativa

Ponto D Definindo a misso

Ponto E Auto-gerenciamento

Avaliao de alternativas CRESCENTE

Ponto C Empowerment participativo

Desenvolvimento de alternativas Ponto A Nenhum empowerment Ponto B Estabelecimento de atividades

Identificao de problema

Identificao de problema

Desenvolvimento Avaliao de Escolha de de alternativas alternativas alternativa

Implementao/ retroalimentao

CRESCENTE

Autoridade para tomada de deciso sobre contedo do trabalho

Figura 3 Tipologia do empowerment do funcionrio (FORD & FOTTLER, 1996, p. 21)

para decidir sobre o contedo do trabalho, e pouca para o contexto. Porm, o provvel sucesso desta estratgia de empowerment depender de fatores que a reforcem e que esto fora do controle dos empregados, tais como a estrutura organizacional, o sistema de recompensas e o apoio da alta gerncia (FORD & FOTTLER, 1996, p. 21-22). No Ponto C, o empowerment participativo representa uma rea mais tpica de grupos de trabalho autnomos aos quais dado algum envolvimento na tomada de deciso sobre contedo do trabalho e contexto do trabalho.

Tais grupos so usualmente envolvidos na identificao de problemas, busca de alternativas e recomendao da melhor alternativa para o contedo do trabalho. Eles tambm esto envolvidos, na mesma extenso, no processo de tomada de deciso relacionado ao contexto do trabalho (FORD & FOTTLER, 1996, p. 22). No Ponto D, a definio de misso representa uma situao incomum e raramente discutida na literatura de empowerment. Aqui empregados so capacitados para decidir sobre o contexto do trabalho, mas no sobre contedo. Um exemplo poderia ser uma equipe em uma operao de

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manuteno sindicalizada qual dada a tarefa de decidir se uma atividade seria melhor realizada por um terceiro ou pelos atuais empregados (FORD & FOTTLER, 1996, p. 23). No Ponto E, o auto-gerenciamento representa uma rea em que aos empregados so dados total autoridade para a tomada de deciso sobre contedo do trabalho e contexto do trabalho. Para fazer isto h a necessidade de grande confiana na capacidade dos funcionrios usarem o recm-conhecido empowerment no sentido de contribuir para a eficcia organizacional. Isto requer extensivo envolvimento dos empregados no desenvolvimento da misso e das metas da organizao e a confiana que o funcionrio est pronto, desejoso e capaz de tomar decises em seu trabalho que reflitam contribuies sbias, inteligentes e apropriadas aos objetivos da organizao (FORD & FOTTLER, 1996, p. 24). Relativamente ao auto-gerenciamento, SIMONS (1997, p. 108) observa a importncia da presena de valores essenciais claramente articulados. Sem um sistema de crenas formal, empregados em grandes e descentralizadas organizaes freqentemente no tm uma compreenso clara e consistente dos valores essenciais dos negcios e de seu lugar dentro dos negcios. Nesse contexto, empregados so forados a pressupor o que constitui o comportamento aceitvel nas circunstncias diferentes e imprevisveis que eles encontram. Tanto a adoo de empowerment como do modelo de comando-e-controle podero estar associados a uma postura gerencial, mas fundamental que tambm sejam coerentes no somente com a estratgia da empresa e de seus vrios negcios de diferenciao, de liderana no custo total e enfoque (PORTER, 1991, p. 49-54), mas tambm com a configurao organizacional da empresa estrutura simples, burocracia mecanizada, forma divisionalizada, adhocracia (MINTZBERG, 1995, p. 282-283) e os estgios evolutivos de suas reas funcionais especializao funcional, integrao interna e integrao externa (SANTOS, 1998, p. 11-113).

5. Relao do Empowerment com os Estgios Evolutivos das reas Funcionais

om base nas similaridades dos estgios evolutivos das reas funcionais de recursos humanos e de operaes (desenvolvimento de produto e de processo, logstica e qualidade), SANTOS (1998) prope uma denominao comum para todos eles: especializao funcional, integrao interna e integrao externa, cujas principais caractersticas esto apresentadas na Figura 4. No estgio de especializao funcional, a excessiva focalizao no contedo do trabalho leva criao de estruturas funcionais que favorecem a centralizao dos processos de tomada de deciso. A este estgio no est associado nenhum empowerment, como mostrado no Ponto A da Figura 4. H a possibilidade de ocorrer o estabelecimento de atividades, apresentado no ponto B da Figura 4, porm os funcionrios no participam da tomada de decises estratgicas da empresa, podendo unicamente realizar mudanas em seus procedimentos de trabalho. Neste primeiro estgio no h preocupao com o contexto do trabalho, porm as reas funcionais evitam causar problemas para a cpula administrativa, no que tange conduo das estratgias empresariais correntes. No estgio de integrao interna, coincidente com o momento em que as empresas se divisionalizam para atender mercados diversificados, existe uma preocupao com o contexto interno das organizaes. Com base no conhecimento de determinada estratgia, que no pode ser alterada, as vrias unidades organizacionais buscam direcionar suas competncias, seus recursos e suas tecnologias, para o apoio interno estratgia divisional. Porm, a centralizao de poder decisrio por parte da gerncia divisional (MINTZBERG, 1995, p. 240) no permite que representantes das reas funcionais contemplem o contexto do trabalho de forma a visualizar as necessidades do ambiente competitivo e levar colaboraes

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Integrao externa Efetiva participao na gesto de negcios Realizao de diagnstico do ambiente competitivo Carter interfuncional das atividades funcionais e dos programas de inovao Foco no contexto externo

Integrao interna Atuao funcional baseada em objetivos definidos Conscientizao da estratgia empresarial Foco no contexto interno

Especializao Funcional Neutralidade estratgica Preveno de problemas para a consecuo da estratgia empresarial Adoo das melhores prticas Criao das reas funcionais Foco no contedo Figura 4 Estgios evolutivos das reas funcionais (adaptada de SANTOS, 1998)

efetivas para a gesto da estratgia empresarial. Aperfeioam-se os processos decisrios, porm sua evoluo limita-se ao contexto do trabalho com o objetivo de apoiar internamente estratgia empresarial. A este estgio de integrao interna est associado inicialmente o estabelecimento de atividades, apresentado no Ponto B da Figura 4. medida que as divises aprofundam o relacionamento com seu ambiente competitivo, intensificam e descentralizam seus processos decisrios, caminha-se para o empowerment participativo (Ponto C da Figura 4). No estgio de integrao externa, as reas funcionais passam a participar efetivamente da formulao de estratgias de negcios a partir do

diagnstico do ambiente competitivo e do contexto do trabalho. estrutura departamental sobrepem-se equipes interfuncionais para levar adiante programas de inovao. A este estgio evolutivo das reas funcionais, tem-se associado o auto-gerenciamento (Ponto E da Figura 4). Quanto ao Ponto D da Figura 4, observa-se que nenhum estgio evolutivo das reas funcionais pode ser associado a ele. Com base nestas consideraes sobre as relaes entre os tipos de empowerment e os estgios evolutivos das reas funcionais, relevase o fato de que o empowerment no somente possvel em adhocracias. Ele sofistica-se medida que se aumenta a autoridade para a

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tomada de deciso sobre o contedo e o contexto do trabalho, o que se torna possvel somente se as organizaes evoluem de burocracias mecanizadas, para empresas com forma divisionalizada e, enfim, para adhocracias. Simultaneamente passagem das reas funcionais pelos estgios de especializao funcional, integrao interna e integrao externa, deve-se ampliar e aperfeioar as dimenses do empowerment: a viso compartilhada, a estrutura organizacional, a responsabilidade por conhecimento e aprendizagem, e o reconhecimento institucional dos funcionrios e a conseqente demonstrao de que eles so ouvidos. 6. Gesto de Recursos Empowerment Humanos e

empowerment deve estar relacionado aos vrios programas da gesto de recursos humanos, entre eles, desenho de cargos, treinamento e desenvolvimento, remunerao e avaliao de desempenho. O empowerment se desenvolveu a partir da necessidade de interfuncionalidade do funcionrio devido ao processo de horizontalizao das empresas ou downsizing que diminui os nveis hierrquicos da empresa e aproxima os funcionrios do processo decisrio da empresa estimulando sua participao atravs de programas de treinamento e desenvolvimento. O empowerment dos funcionrios precisa estar baseado em um processo de estruturao da organizao e de redesenho de cargos. A reestruturao organizacional e o redesenho de cargos devem permitir a descentralizao da responsabilidade e o aumento da capacidade decisria das pessoas (SANTOS, 1998, p. 96). Alm disto, a estruturao da organizao dever ser flexvel, de longo alcance, com permeabilidade entre diferentes carreiras. No dever estar amarrada estrutura de cargos. As promoes devero ser baseadas em back-ground individual e desempenho (ALBUQUERQUE, 1992, p. 27).

Na organizao adhocrtica, diferentemente da organizao burocrtica, planejamento e organizao devem ocorrer simultaneamente. Uma vez definido o problema e relacionadas as informaes pertinentes, necessrio determinar os cursos de ao para atingir os resultados projetados. Essa competncia inclui a coordenao de recursos, a explicitao de objetivos, a definio de prioridades e a gesto de recursos materiais e humanos (COOPERS & LYBRAND, 1997, p. 137). fundamental que os funcionrios possuam a capacidade de tomar decises, que envolve a correta identificao de problemas, a gerao de solues alternativas, a avaliao de alternativas, a determinao dos critrios para a deciso, escolha do processo decisrio, a definio de soluo a ser adotada e a definio da estratgia de implementao. Os funcionrios precisam se capacitar continuamente para saber trabalhar com situaes novas, trabalhar sob presso, lidar com diferentes estilos pessoais e grupais, lidar com retroalimentao e resolver conflitos. Aliadas as questes anteriores, os funcionrios precisam de treinamento e conhecimento relevante sobre como se tornar capacitado para a tomada de deciso. Eles devem aprender como trabalhar de forma colaborativa, devem ter ferramentas para a soluo de problemas e devem entender o desempenho da empresa (QUINN & SPREITZER, 1999, p. 23). Em estudo de caso realizado em empresa fabricante de componentes de fibra ptica (SYKES; SIMPSON & SHIPLEY, 1997, p. 97), o contedo do treinamento consistiu de formao de equipes, tomada de deciso, comunicao e habilidades de apresentao. Gerentes somente podem tornar seus funcionrios capacitados para a deciso quando eles compartilham informao, possibilitam nova estrutura organizacional, desenvolvem uma alternativa baseada em equipes para a hierarquia, oferecem oportunidades de treinamento relevantes, e recompensam os funcionrios pelos riscos e iniciativas que so deles esperadas. Todas essas prticas so partes do processo de

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empowerment. QUINN & SPREITZER (1999, p. 23) reforam esta posio afirmando que empregados capacitados para a tomada de deciso devem ser remunerados por sua aumentada responsabilidade e coerente cobrana de desempenho. Os sistemas de remunerao tambm devero ser associados ao empowerment. Os sistemas de remunerao tradicionais baseados no cargo, que reforam as orientaes estratgicas de organizaes rigidamente hierarquizadas, so incompatveis com as orientaes estratgicas de organizaes que buscam aumentar a inovao e cooperao interfuncional. Da mesma forma que houve a necessidade do gerenciamento de carreira se basear em pessoas, os sistemas de remunerao, buscando se alinhar com a estratgia empresarial e respectivas prticas organizacionais, passam a se basear no desempenho pessoal e de equipes. A remunerao por habilidades incentiva a participao do setor treinamento e desenvolvimento desde o incio dos processos de inovao (SANTOS, 1998, p. 104-106). E por fim, os processos de avaliao de desempenho tambm devem ser adequados ao empowerment. O processo de avaliao de desempenho tradicional quase que inevitavelmente incapacita as pessoas para a tomada de

decises. Para capacitar os funcionrios para as decises, as avaliaes devem ser reestruturadas como processos de gerenciamento de desempenho, distanciando o gerente da avaliao do empregado e objetivando a colaborao e a melhoria contnua (RANDOLPH, 1995, p. 26). 7. Consideraes Finais presentou-se neste artigo uma abordagem evolutiva e crtica do empowerment buscando-se relacionar os tipos e dimenses do empowerment s configuraes organizacionais (burocracia mecanizada, forma divisionalizada e adhocracia), aos estgios evolutivos das reas funcionais (especializao funcional, integrao interna e integrao externa) e gesto de recursos humanos, com o objetivo de identificar os aspectos-chave para a sua implementao na complexa estrutura organizacional. Pretende-se em estudos futuros, de natureza terica e prtica, analisar com profundidade o relacionamento entre empowerment e as configuraes organizacionais (MINTZBERG, 1995), os estgios evolutivos das reas funcionais e das subreas da funo produo (SANTOS, 1998) e as estratgias empresariais (PORTER, 1991).

Referncias Bibliogrficas
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EMPOWERMENT: IMPLEMENTATION CYCLE, DIMENSIONS AND TYPOLOGY

Abstract Empowerment is an approach of work design which aims at delegating decision power, autonomy and employees participation in managing the company. This paper shows the peculiarities of empowerment in terms of its dimension, implementation cycle and typology. The steps of its implementation cycle are discussed in order to highlight its complexity and strategic nature. The following dimensions are presented: shared vision, organizational structure and management, responsibility for knowledge management and learning, and employees institutional recognition. The diversity of empowerment is analyzed in function of two types of authority for decision-making: over job content and over job context. Based on this analysis, the following typology of empowerment is presented: no discretion, task setting, participatory empowerment, mission definition and self-management. The relationship of empowerment with organizational configurations, evolution stages of functional areas and human resource management is also studied. Key words: empowerment, work organization, company management, human resource management , organizational structure.