1 AS EMPRESAS E O SECRETRIO EXECUTIVO

No cenrio econmico brasileiro, h a predominncia de pequenas e mdias empresas, que exercem a importante funo social de produtoras de bens de servios e grandes geradoras de empregos. Nas ltimas dcadas, o modelo empresarial das pequenas e mdias empresas o que tem tido melhor desempenho em termos de absoro da mo-de-obra, por serem menos intensivas em capital.
1

Pequenas e mdias empresas passaram a ser reconhecidas a partir das reflexes

de Schumacher, economistas e outros estudiosos passaram a se interessar por essas unidades comerciais.
2

Pequenas e mdias empresas so analisadas,

principalmente, por seus aspectos econmicos e sociais. A conceituao de uma empresa segundo seu porte uma tarefa relativamente complexa, devido ao grande nmero de variveis que podem ser avaliadas. O critrio escolhido e suas medidas vo depender dos fins que se tem em vista. 3 As caractersticas que, geralmente, tipificam com maior exatido as pequenas empresas so: administrao realizada por uma s pessoa geralmente o prprio empresrio, existe contato pessoal entre a diretoria da empresa e a maior parte dos trabalhadores, a propriedade da empresa cabe a uma s pessoa ou a uma famlia e a maior parte do mercado encontra-se na comunidade na qual est inserida. O capital tambm usado para definir essas empresas. O critrio do faturamento um dos mais relevantes. 4
Segundo o SEBRAE, so microempresas aquelas que possuem de um a dezenove empregados, pequenas empresas as que possuem de vinte a noventa e nove empregados, mdias as que possuem de cem a quatrocentos e noventa e nove empregados e grandes empresas as que possuem a partir de quinhentos empregados. 5

TEIXEIRA, Luciene Pires. Definio de Pequena e Mdia Empresa no Setor da Construo Brasileira. CEE/CBIC: Belo Horizonte, 2003.p.4 2 BARBOSA, Jenny Dantas. Empreendedores- Pequenas & Mdias Empresas: O Estado da Arte em Pesquisa no Nordeste. UFS (Universidade Federal de Sergipe): So Cristvo, 2002. p.16. 3 Ibidem.p.21 4 CHIAVENATTO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Campos, 2000 p. 77 5 BARBOSA, Jenny Dantas. Empreendedores- Pequenas & Mdias Empresas: O Estado da Arte em Pesquisa no Nordeste. UFS (Universidade Federal de Sergipe): So Cristvo, 2002. p.23.

Tais empresas, otimamente organizadas e preparadas, constituem-se em importante fonte geradora de empregos e riquezas. As pequenas e mdias tm capacidade enorme de adaptao s necessidades do mercado. Podem tomar decises rpidas e pontuais, reagindo imediatamente s suas mudanas e exigncias. 6 Devido alta concorrncia do mercado, as empresas vm tentando obter diferenciais que faam com que o seu produto ou servio seja mais atrativo e se torne a escolha do consumidor, cativando-o.
Os proprietrios das pequenas e mdias empresas esto em busca de profissionais holsticos, isto , que alm dos conhecimentos especficos inerentes rea, seja uma pessoa equilibrada emocionalmente, que saiba relacionar-se com sua equipe de trabalho, que seja um lder nato, que saiba se comunicar com clareza e objetividade, que tenha motivao interna, que seja criativo, entre outras atribuies. 7

O profissional graduado em Secretariado Executivo, devido a sua multifuncionalidade, sua criatividade e seu esprito empreendedor, ganhou importncia e respeito no mercado de trabalho. Diversas empresas esto procura desses colaboradores, que possuem vasta conscincia profissional e acadmica, conhecimentos especficos da categoria, e determinaes de um novo perfil. 8

A profisso de secretariado executivo uma das mais prsperas profisses dos ltimos tempos, e o campo de atuao desses profissionais est, na maioria das vezes, relacionado a atividades de rotina administrativa, junto a executivos e gestores que so responsveis pela conduo e execues de metas e objetivos da organizao. 9

ANTONIK, Luis Roberto. A Administrao Financeira das Pequenas e Mdias Empresas: Ferramentas financeiras simples auxiliam na gesto da empresa e orientam a tomada de deciso. Revista FAE Business: maio 2004. p.8 7 ALONSO, Maria Ester Cambra. A arte de assessorar executivos. 1 edio. So Paulo:Edies Pulsar, 2002.p.207. 8 GONALVES, Soraya Toscano. A Atuao do Profissional Graduado em Secretariado Executivo na rea de Marketing em Grandes Empresas. Universidade Federal de Viosa, 2007. p.18. 9 Ibidem, p.21.

1.1 As Comuns e Antigas Funes do Secretrio

O profissional de secretariado presenciou mudanas em seu papel, dentro das organizaes atravs dos tempos, de um perfil operacional para um perfil de cogestor. A evoluo da profisso de secretariado foi paulatina, mas de grande mrito, at chegar aos dias de hoje, em que se constitui em uma profisso muito digna e respeitada. 10 O secretrio nem sempre foi o responsvel pelo suporte a setores e executivos, atuando como agente de negcios, de informaes e de mudanas, o mesmo ficava restrito somente a atividades operacionais, sem autonomia para decises. Entre as dcadas de 50 e 60, o trabalho era essencialmente de cunho operacional, como a datilografia de documentos e textos que, na maioria das vezes, eram redigidos pela prpria chefia e ditados -, a organizao de arquivos e o atendimento telefnico. Na dcada de 70, iniciou-se no Brasil, a formao de uma classe, uma categoria da profisso. Isso conferiu status e prestgio ao secretariado.
11

As

grandes empresas multinacionais contratavam vrias secretrias, as quais assessoravam os diversos gerentes que ali trabalhavam. As principais atribuies das secretrias eram as de redigir atas em reunies, operar mquinas de telex e mimegrafos e executar tarefas ainda bastante operacionais, sem autonomia e liberdade para tomar algum tipo de deciso. Na dcada de 1980, a profisso foi regulamentada pela Lei n 7.377, de 30 de setembro de 1985. Nessa mesma dcada, surge a Federao Nacional das Secretrias Fenassec. A partir do ano 2000, o conceito de gesto por competncia comeou a ser aplicado em algumas empresas. Esse conceito baseava-se na idia de que o colaborador a pea mais importante da empresa. 12

10 11

NATALENSE, Maria. L. Secretria Executiva: Manual Prtico. So Paulo: IOB, 1998.p.35. BOND, Maria Thereza; Oliveira, Marlene de. Manual do Profissional de Secretariado: Conhecendo a Profisso. Curitiba: Ibpex, 2009. p.19. 12 Ibidem p.21.

1.2 O Novo Papel do Secretrio Executivo

O papel do profissional de secretariado do sculo 21 fundamenta-se em assessorar o executivo e a empresa. Ele atua como fonte de informaes para a alta administrao e possui poder de deciso para realizar tarefas que antes eram desempenhadas pelos prprios executivos. O mercado encontra-se exigente em relao ao perfil dos colaboradores de uma empresa. A profisso de secretariado est envolvida com competncias relacionadas s caractersticas de liderana, comunicao, ao relacionamento interpessoal, motivao e negociao. 13

O profissional de secretariado desempenha perfil de cogestor, com empreendedorismo e responsabilidade, deve conhecer toda a empresa e estar ciente de todas as informaes possveis, pois importante que tenha uma ampla viso e conhecimentos mais aprofundados dessas reas para assessorar um setor ou executivos na organizao.14

cabvel secretria, planejar, organizar e controlar a infraestrutura de um processo, com finalidade de fornecer as bases para que as equipes de trabalho atinjam seus objetivos e metas. Algumas caractersticas que o profissional desta rea deve priorizar so: perceber as limitaes e os bloqueios prprios e da equipe, dominar o setor de trabalho, conseguir lidar com situaes inesperadas, ser proativo, preocupar-se com o meio ambiente, ter facilidade de falar em pblico, preocupar-se com a produtividade e a qualidade, ser polivalente, dominar outros idiomas, ter boa apresentao pessoal, ter postura profissional, entre outros.

A formao do profissional de secretariado executivo capacita-o a exercer o seu novo papel dentro das organizaes, assessorando staffs,gerenciando setores e pessoas, gerindo fluxo de informao, utilizando novas tecnologias, inovando em gesto e assessoramento, enfrentando mudanas culturais, econmicas, polticas, sociais e profissionais, com sensibilidade e lucidez para diagnosticar conflitos e resistncia a mudanas, com viso empreendedora, capaz de promover novos conhecimentos e provocar mudanas, trabalhando com competncia e discrio.15
13 14

COMPANY, Parker Publishing. A Secretria de Sucesso. So Paulo: Summus Editorial,2005. p.45. BOND, Maria Thereza; Oliveira, Marlene de. Manual do Profissional de Secretariado: Conhecendo a Profisso. Curitiba: Ibpex, 2009. p.18. 15 CARVALHO, Miria Maria Joau de. Qual Ser o Futuro Dos Cursos de Secretariado Executivo? Revista Acadmica de Secretariado Executivo UCSal. Salvador. ILUCSAL. v.1 n.1 semestral. 2005. p.2

No mercado globalizado, o perfil do profissional de secretariado como o retrato da realidade empresarial. Ele est conectado com o mercado e com novos paradigmas do mundo corporativo. 16

1.3 A Diviso Organizacional e Setorial de Uma Empresa

Uma organizao resulta-se de instrumentos como identificao, anlise, ordenao e agrupamento das atividades e recursos das empresas, onde visa-se alcanar os objetivos estabelecidos atravs de um planejamento. A estrutura organizacional baseada em uma metodologia ou tcnica administrativa, onde h o desenvolvimento e a implantao de processos pr-estabelecidos e decisrios para o resultado da empresa.
Toda e qualquer estrutura organizacional, desde que adequadamente elaborada, proporciona importantes contribuies para o desenvolvimento das empresas. Para que a empresa seja bem sucedida, necessrio que existam: um plano estratgico com objetivos bem definidos, uma equipe especializada comandando resultados e custos detalhadamente e uma contribuio direta voltada para o incremento motivacional e comprometimento para com os resultados esperados.17

Para a otimizao de resultados, emprega-se, habitualmente, uma diviso setorial na empresa, chamada popularmente de departamentalizao. Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e dos correspondentes recursos humanos, financeiros, materiais e equipamentos em unidades organizacionais. 18 Alguns tipos de departamentalizao podem ser considerados mais modernos que outros, principalmente pelo contexto de causar mais impacto do que os demais. As divises setoriais modernas esto voltadas para a inovao e no mais para as atividades rotineiras, apresentam caractersticas como: maior enfoque em atividades no repetitivas, maior imprevisibilidade de anlise e deciso, maior
16

PERES, Orivaldo. Afinal, quem precisa de competncia em relacionamento interpessoal? Disponvel em: http://www.artigonal.com/administracao-artigos/afinal-quem-precisa-de-competenciaem-relacionamento-interpessoal-538424.html. Acesso em: 24 de junho de 2011. 17 CHIAVENATTO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Campos, 2000.p.51. 18 OLIVEIRA, Djalma de P. R. de. Estrutura Organizacional: Uma abordagem para resultados e competitividade. So Paulo: Atlas, 2006. p.16.

amplitude de negcios, problemas mais complexos, tecnologia mais complexa, elevada criatividade, maior desenvolvimento da motivao e da capacitao profissional. Naturalmente, essas caractersticas so apresentadas em termos

comparativos com as departamentalizaes de empresas tradicionais.

A diviso de setores funcional a mais comum entre os modelos de departamentalizao. Neste modelo, as atividades so agrupadas de acordo com as funes da empresa. Apresenta-se a diviso em quatro reas funcionais: setor administrativo, setor financeiro, setor de recursos humanos e setor comercial. 19

1.3.1 Setor Administrativo

O setor administrativo de uma empresa tem as funes de orientar, dirigir e controlar toda a organizao, o profissional deste setor o principal meio para a obteno de objetivos e metas organizacionais. Espera-se eficcia e eficincia em seu desempenho. 20 O profissional responsvel pelo setor administrativo ocupa-se em:planejar, organizar, dirigir e controlar os colaboradores da empresa. Como agente de planejamento, definir as misses, formular objetivos, definir os planos para alcanar objetivos e programar as atividades so as principais tarefas. No quesito organizacional, so os administradores quem dividem os trabalhos, designam as atividades, alocam recursos, definem autoridades e responsabilidades. A direo da empresa, que tambm faz parte do setor administrativo, coordena os esforos da equipe, lidera, orienta, motiva e comunica-se com os colaboradores. Definir os padres, monitorar e avaliar o desempenho, e corrigir as aes errneas fazem parte do processo de controle do administrador.

19

OLIVEIRA, Djalma de P. R. de. Estrutura Organizacional: Uma abordagem para resultados e competitividade. So Paulo: Atlas, 2006.p.24. 20 CHIAVENATTO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Campos, 2000.p.36.

Avaliao uma funo do processo administrativo que, mediante a comparao com padres previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das aes, com a finalidade de realimentar os tomadores de decises, de forma que possam corrigir ou reforar esse desempenho ou interferir em funes do processo administrativo como a estrutura organizacional -, para assegurar que os resultados satisfaam os objetivos estabelecidos.21

Administrar o ato de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar pessoas e a empresa. 22

1.3.2 Setor Financeiro O papel do administrador financeiro assegurar que o capital esteja disponvel nos montantes adequados, nos momentos certos e ao menor custo. Isso no ocorrendo, a empresa no sobreviver. 23 Compete esse departamento:manusear o caixa financeiro da organizao, controlar as contas a pagar e a receber, alimentar as planilhas de apurao de resultados, negociaes com instituies financeiras, controlar os estoques, mquinas, veculos, equipamentos.

A administrao financeira funciona como uma ferramenta importante, uma tcnica a ser utilizada em prol do controle que se refere a sade financeira de sua empresa, concesso de crditos clientes, anlise dos investimentos, planejamento, bem como a anlise de mtodos viveis para obteno dos recursos necessrios ao financiamento de operaes e demais atividades de uma empresa, sempre visando o desenvolvimento, evitando desperdcios, observando desta forma os melhores rumos para a saudvel conduo financeira de uma empresa. 24

Nas

empresas

de

pequeno

mdio

porte,

comumente

no

departamentizadas, no existe uma mentalidade de planejamento. Encontra-se na maioria das micro e pequenas empresas, uma m administrao dos recursos

21

OLIVEIRA, Djalma de P. R. de. Estrutura Organizacional: Uma abordagem para resultados e competitividade. So Paulo: Atlas, 2006.p. 29. 22 Ibidem p.42. 23 MARQUES, Wagner Luiz. Gerenciamento Financeiro. Cianorte: Primeira Edio. p.5 24 SENNA, Thiago. Atribuies do Setor Financeiro. Agosto de 2010.Disponvel em: http://economia.culturamix.com/negocios/setor-financeiro-atribuicoes . Acessado em 10 de junho de 2010.

financeiros.

25

Isso dificulta o desenvolvimento da empresa, pois esta geralmente

no possui grandes reservas de capital, e ao se deparar com os primeiros contratempos pensam em desistir ou no sabem tomar a deciso correta. O planejamento empresarial, denominado plano de negcios,

indispensvel para o setor financeiro. O empreendedor no deve abrir mo dessa importante ferramenta que ir ajud-lo na tomada de deciso e no desenvolvimento da empresa. Com a elaborao do plano, o empreendedor dever ter uma noo prvia do funcionamento de seu negcio em relao a: finanas, clientes, fornecedores, concorrentes e organizao necessria ao seu bom funcionamento. No momento de tomar decises, evita-se avaliar as situaes segundo as suas prprias opinies, sem justificao. As decises devem sempre se basear em informaes armazenadas, comprovadas e tabuladas nos sistemas integrados que compreendem a gesto de negcios. 26

1.3.3 Setor de Recursos Humanos

Em virtude de vrios fatores, surge ao longo do tempo, um descompasso entre as necessidades da empresa, a realidade do mercado e a capacidade de resoluo dos problemas. Os problemas aparecem sob diversas formas, tais como: diminuio da qualidade ou produo, faltas e atrasos alm do normal, desmotivao, doenas irreais, no cumprimento de prazos, pedidos de demisso demasiados, aes trabalhistas, ameaas, rebeldias, entre outros. O profissional da rea de recursos humanos est capacitado para solucionar possveis problemas com os colaboradores, coordenar e dirigir o staff, defender as metas e objetivos da empresa, participar de decises oramentrias, entre outros. Todas as empresas, sem exceo, fazem administrao de cargos e salrios tenham ou no uma estrutura organizacional para tratar do assunto. 27 As funes normalmente cabveis administrao de recursos humanos referem-se a uma multiplicidade de campos de conhecimento: fala-se em aplicao
25 26

WERNKE, R. Gesto de Custos: Uma Abordagem Prtica. So Paulo: Atlas, 2001.p.38. ANTONIK, Luis Roberto. A Administrao Financeira das Pequenas e Mdias Empresas: Ferramentas financeiras simples auxiliam na gesto da empresa e orientam a tomada de deciso. Revista FAE Business: maio 2004. p.4. 27 CARVALHO, Antonio Vieira de; NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Pioneira, 1995. Volume I. p.3 seq.

e interpretao de testes psicolgicos e entrevistas, planos de carreiras, desenho de cargos e da organizao, satisfao no trabalho, absentesmo, salrios e encargos sociais, mercado, lazer, incndios e acidentes. Os recursos humanos trazem o brilho da criatividade para a empresa. 28 A gesto de pessoas uma preocupao central de todo executivo em qualquer organizao. As atividades de relaes com as pessoas tm por intuito promover uma convivncia harmoniosa entre patres e empregados, o

gerenciamento do ambiente de trabalho inclui administrao participativa, comisses de empregados, acordos para resoluo de conflitos e programas para melhoria da qualidade de vida. A administrao de um processo assim dinmico o que torna a administrao de recursos humanos to importante e desafiadora. 29

1.3.4 Setor Comercial

O comrcio tem por finalidade a distribuio de mercadorias e servios de consumo, ou seja, a instituio que tem por objetivo disciplinar as trocas compra e vendas de mercadorias e servios. A tcnica comercial estuda todos os processos utilizados pelo homem para a realizao do comrcio. 30 Existem duas divises de setor comercial, a tcnica emprica e a tcnica cientfica. A cientfica tem base nos conhecimentos psicolgicos, econmicos e sociais. J a emprica fundamenta-se na experincia ou prtica dos negcios. So muitos os processos para aproximar o produtor do consumidor e constante o uso de propagandas, exposies, feiras, promoes, descontos para atrair clientes. Reconhecendo a importncia dos conhecimentos especializados sobre a colocao das mercadorias ou servios, muitas organizaes possuem

departamentos encarregados de estudos de mercado para maior lucratividade

28

MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo, Atlas, 2000.p. 11. 29 MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo, Atlas, 2000.p.13. 30 SILVA, Adelphino Teixeira da. Organizao e Tcnica Comercial. So Paulo: Atlas, 1996.p.7.

atravs das vendas. Esse rgo, que, geralmente, dirigido por profissionais capacitados denominado departamento de marketing. Esse departamento um dos rgos mais vitais para o setor comercial, atravs do estudo de marketing e propaganda que a empresa obtm grande quantidade de vendagem e demanda. A atividade do setor comercial denominada vendas classificada como ferramenta promocional entre propaganda, promoo de vendas, merchandising e relaes pblicas. fundamental definir o tamanho da fora de vendas, estabelecer seus territrios e a forma de atender adequadamente cada mercado, desde os grandes clientes at os pequenos. 31 Para cada tipo de negcio preciso desenvolver uma equipe de vendas adequada, competente e eficaz, levando em conta a natureza do negcio do cliente, bem como as caractersticas do produto ou servio a ser ofertado. O mundo dos negcios, na verdade, est descobrindo a verdadeira importncia das vendas e das foras de vendas em particular, como fator essencial do xito das campanhas de marketing. 32 As pequenas e mdias empresas, assim como as grandes organizaes, obtm sua lucratividade atravs das vendas, e reconhecem a importncia das mesmas para o crescimento e subsistncia. Contudo, a diferena entre pequenas e grandes empresas a diviso de setores. Num grande negcio h um departamento especfico para vendas. J nas pequenas e mdias organizaes, as vendas e o marketing so realizados por vrios profissionais, inclusive pelo profissional de secretariado executivo, que no exerce apenas a funo comercial.

31 32

COBRA, Marcos. Administrao de Vendas. So Paulo: Atlas, 1994. 4 edio. p. 22. MEGIDO, Jos Luiz T.; SZULCSEWSKI, Charles John. Administrao Estratgica de Vendas e Canais de Distribuio. So Paulo, Atlas, 2002. p.9

AS VENDAS

2.1 Conceito, Importncia e Estatsticas

Depois de elaborados os produtos e servios, os mesmos so submetidos ao pblico. A este ato d-se o nome de vendas. Vender o ato de persuadir algum de que deve fazer uma compra.
33

A Associao Americana de Marketing definiu, atravs de seu comit comercial, administrao de vendas como: o planejamento, direo e controle de venda pessoal, incluindo recrutamento, seleo, treinamentos, providncias de recursos, delegao, determinao de rotas, superviso, pagamento e motivao, medida que essas foras se aplicam a fora de vendas. 34

A administrao de vendas no somente trata da fora de vendas, mas tambm ocupa-se com inovao, pesquisa, planejamento, oramento, preo, canais de venda, promoo, produo e at localizao de fbricas. . A concorrncia no mundo, com relao produtos mais baratos e de melhor qualidade, soa como um alerta para uma tomada de conscincia na maneira de se fazer negcios. 35 As empresas, a partir de sua formao, geram custos, constitudos por alugueis de escritrios, instalaes, salrios de funcionrios, manuteno e vrias outras despesas que formam os custos fixos e passam a existir, quer a empresa tenha faturamento ou no. no mercado, atravs da utilizao de ferramentas mercadolgicas, que a empresa busca no s obter recursos para fazer frente a todas essas despesas, como tambm alcanar seus objetivos financeiros. A atividade de venda exerce um papel de extrema importncia para o faturamento organizacional, sendo uma das ferramentas mercadolgicas essenciais para a empresa. [...] a venda no uma atividade isolada; ela depende de uma estratgia de marketing bem elaborada, que inclui produtos, preos, sistemas de distribuio e outras atividades promocionais.
36

Uma empresa que comercializa produtos de

33 34

POLVORA, Jolisson. A Histria da Venda. Toledo: Atlas, 2008. p.11. EVANS, Rodney E. Field Sales Executives Through Their Own Eyes. Oklahoma Business Bulletin.v.39, p.14-21. September 1971. 35 CAFFERKY, Michael E. Venda de Boca a Boca. So Paulo, Nobel, 1999. p.15. 36 a LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administrao de Vendas. So Paulo, Atlas, 2002. 6 edio. p.13

consumo, onde as vendas devem ser em grande quantidade, a nfase maior poder concentrar-se nas propagandas e promoes junto aos consumidores. Em outros casos, uma empresa que comercializa produtos tecnicamente complexos, poder dar maior nfase venda pessoal, onde h a necessidade de assessoria e orientao aos clientes. Considerando a venda um processo de troca e gerao de lucros, ela se faz de vital importncia para a organizao. O compromisso com a qualidade e a excelncia, depende fundamentalmente do comprometimento do vendedor com sua atividade.
A importncia das vendas no cenrio econmico brasileiro vem sendo cada vez mais reconhecida e destacada. Alm de gerador do maior nmero de empregos formais no Brasil, o setor exibe, especialmente nos ltimos quatro anos, nmeros expressivos de crescimento e consistentes indicadores de modernizao. 37

Tabela 1 - Volume de vendas do comrcio varejista e comrcio varejista ampliado

Fonte: DVI - Instituto para Desenvolvimento do Varejo

A tabela 1 demonstra o ndice de vendas de alguns setores comerciais nos meses de junho, julho e agosto do ano de 2009. Pode-se observar que nas
37

DE SOUZA, Marcos Gouva. A maturidade do varejo brasileiro. Instituto Para Desenvolvimento do Varejo. Disponvel em: http://www.idv.org.br/imprensa-artigo.aspx?IdArtigo=426# . Acessado em: 15 de Julho de 2011.

atividades referentes ao comrcio varejista a porcentagem expressiva, obtendo o ndice de 10,1% ao ano. As atividades varejistas foram e so responsveis por melhorar o resultado geral da economia. Houve um rpido amadurecimento e crescimento do setor comercial, o qual colocou o varejo brasileiro em condies de igualdade com as melhores prticas internacionais. Os setores de mveis e eletrodomsticos, equipamentos e materiais de escritrio, informtica e comunicao e artigos relacionados sade foram os setores que mais se desenvolveram segundo a pesquisa.

2.2 Tipos de Vendas

2.2.1 Venda Estmulo Resposta

A venda realizada atravs da abordagem estmulo resposta uma das mais comuns. Neste modelo o vendedor provoca estmulos no cliente atravs de um repertrio de palavras e aes, destinadas a produzir a resposta desejada, que a compra. Esse um tipo de abordagem muito utilizada, onde o vendedor tem um texto decorado, acompanhado de uma srie de dramatizaes ensaiadas, visando comover o cliente. 38 Esse tipo de venda nem sempre bem aceita pelo comprador, que prefere estabelecer dilogo com o vendedor, indag-lo sobre o produto. No entanto, qualquer interrupo na representao da venda, pode reduzir o impacto emocional. Neste tipo de situao, a venda acontece sem grandes esforos por parte de quem detm a oferta, uma vez que existe um grande nmero de pessoas interessadas em comprar seus produtos e servios, ou seja, a demanda est em alta. Se o vendedor utilizar as palavras certas, cria um estmulo e o comprador responde com atitudes de compra. Questes relacionadas dificuldade de aceitao, ceticismo, indiferena e mesmo objees raramente interferem no processo. Neste tipo de venda, a nfase d-se integralmente no produto e no nas necessidades do cliente. Comumente os vendedores deste tipo de empresa so
38

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administrao de Vendas. So Paulo, Editora Atlas, 2002. 6 edio. p. 30.

chamados de tiradores de pedidos, uma vez que sua aplicao d-se, normalmente, em torno de produtos simples, que apresentem ciclos de vendas curtos e para os quais a quantidade mais importante do que a qualidade. Um mercado que geralmente apresenta condies para esse tipo de abordagem o de commodities agrcolas. 39

2.2.2 Venda Estado Mental

A venda efetuada com base no estado mental tambm conhecida como AIDA, ou seja, venda que busca despertar no comprador ateno, interesse, desejo e ao de compra. A mensagem da venda deve prover a transio de um estado mental para outro, isso acaba dificultando o mtodo. A meta geral do vendedor convencer os clientes de que os produtos e srvios da empresa atendero melhor as necessidades do que a empresa concorrente.

Figura 1 Fluxo de Vendas Fonte: Congresso Virtual Brasileiro de Administrao.

39

COBRA, Marcos. Administrao de Vendas. So Paulo, Editora Atlas. 4 edio. p. 91.

2.2.3 Venda Satisfao de Necessidades

O pressuposto bsico desse mtodo de que o cliente compra produtos ou servios para satisfazer a uma necessidade especfica ou a um conjunto de necessidades. Percebe-se nesse tipo de abordagem que, a tarefa do vendedor identificar necessidades a serem satisfeitas. Para tanto, o vendedor deve utilizar as tcnicas de questionamento para descobrir necessidades para, em seguida, oferecer maneiras de satisfaz-las. A avaliao de necessidades o estgio em que o vendedor deve abordar, esclarecer e conhecer as necessidades dos compradores. O melhor meio para descobrir e conhecer as necessidades atravs de perguntas. As pesquisas tm demonstrado que, quanto mais perguntas os vendedores fazem, maiores so as probabilidades de eles obterem sucesso. 40 Com a prtica da venda por anlise de necessidades pressupe-se que os clientes preferiro as ofertas mais bem concebidas em torno da sua necessidade ou desejo. Dessa forma, as empresas praticantes da venda por anlise de necessidades preparam-se para atender as demandas do mercado melhor do que a concorrncia.
Essa preparao normalmente se d atravs de investimentos significativos numa rea tcnica capaz de produzir solues para qualquer necessidade que o cliente apresente. Um pressuposto que o cliente no se incomodar de pagar mais caro se a soluo de fato lhe aprouver. 41

Esta prtica traz como vantagens o fato de focalizar o comprador e no o produto, implicando maior participao do cliente. Contudo, exige mais tempo para o fechamento da venda e vendedores mais competentes, com bons conhecimentos sobre o produto e como ele pode satisfazer as necessidades do cliente.

40

STANTON, William J.; SPIRO, Rosann. Administrao de vendas. LTC Editora. Rio de Janeiro, 2000. 10 edio. p. 191. 41 VILHENA, Joo Baptista. Vendas Consultivas.So Paulo, Instituto MVC Guia Rh, 2007. p.16.

2.2.4 Venda Soluo de Problemas

Essa abordagem de venda definida como uma extenso da venda de satisfao de necessidades. Uma vez identificados os problemas do cliente, cabe ao vendedor propor solues que proporcionem satisfaes. Existem diversos tipos de perguntas que os vendedores podem utilizar para incentivar os compradores a revelar e discutir suas necessidades, entre elas esto: perguntas situacionais, perguntas para descobrir problemas, perguntas sobre o impacto de problemas, perguntas sobre o valor da soluo, perguntas

confirmatrias, entre outras. Os vendedores costumam utilizar-se dessa ordem de perguntas acima apresentada. Cada resposta leva a outra pergunta, onde juntando as informaes, descobre-se a objeo e extermina-a, obtendo a finalizao da venda.

2.2.5 Venda Consultiva

A venda consultiva representa uma evoluo lgica da abordagem de anlise de necessidades. O vendedor assume uma postura ativa na relao comercial. No basta analisar as necessidades do cliente, porque este, muitas vezes, pode no saber exatamente qual a melhor soluo para seu problema. Este papel cabe ao vendedor, que deve conhecer a empresa e o mercado em que atua o cliente to bem, ou melhor do que ele. Deve questionar as necessidades apresentadas e ajudar o cliente a identificar aquelas que ainda esto ocultas. As empresas que atuam com base na venda consultiva no vendem solues que sejam simplesmente melhores que as ofertas dos concorrentes, vendem a soluo dos possveis problemas atuais e futuros do cliente. Ao vendedor exigido que seja altamente qualificado, tenha grandes

conhecimentos gerais e de produto, capacidade de dialogar e questionar o cliente em busca das reais necessidades e pleno conhecimento da situao do cliente. 42 Ao mostrar-se como parceiro do cliente, o vendedor desenvolve com o cliente uma relao de grande confiana e, principalmente, duradoura.

Esta abordagem realmente focada no comprador, visando construir um

42

VILHENA, Joo Baptista. Vendas Consultivas.So Paulo, Instituto MVC Guia Rh, 2007. p. 18.

relacionamento efetivo e duradouro, de modo que o cliente perceba o quanto a empresa comprometida com seu sucesso. O objetivo fidelizar o cliente, que sempre ter a empresa e o vendedor como primeira opo de compra.

2.3 Gesto de Vendas Baseada em Clientes

Muito se evoluiu nas ltimas dcadas no que tange maneira de se ver o cliente: Dcada de 60 : O Cliente uma Maldita Amolao Dcada de 70 : Satisfazer os Desejos do Cliente Dcada de 80 : Antecipar os Desejos do Cliente Dcada de 90 : Comprometer-se com o Sucesso do Cliente Dcada de 00 : Marketing de Relacionamento 43

O crescimento constante da concorrncia nos diversos segmentos faz com que, na maioria das vezes, as empresas estabeleam processos que dem mais importncia confiana baseada num relacionamento de longo prazo. Em se tratando da alta produtividade, cada vez mais organizaes tm a tecnologia como respaldo para utilizao de ferramentas mercadolgicas que apoiem as aes em vendas, empregando servios via internet e utilizando o correio eletrnico para comunicar-se com os clientes, entre outros recursos. A necessidade de atender mercados diferentes exige que os profissionais de venda sejam especialistas em cada tipo de cliente, clientes estes que a cada dia exigem um padro de qualidade de servios que impacta na estrutura de vendas. Para qualquer estratgia de vendas que uma empresa venha adotar, a demanda deve ser orientada do cliente para a empresa, ou seja, de fora para dentro das organizaes, partindo das necessidades e desejos dos consumidores.
44

Os clientes merecem ser encantados pelo atendimento, a ponto de comparem o produto novamente, ficarem fieis ao estabelecimento e estarem extremamente satisfeitos. Colocar-se no lugar no consumidor devidamente importante, preocupar-se com a conservao do local, ter comprometimento com o cliente e estar sempre disponvel a ele tambm so caractersticas essenciais, que fazem a diferena no modo de gesto e geram relaes duradouras.
43

PAULUCCI, Pedro Luiz. Apostila Tcnicas de Vendas. Produzida por: Top Marketing Consultores. So Paulo: 2003. p. 9. 44 CORREA, Jacinto. Marketing: A Teoria em Prtica. Rio de Janeiro: Senac Nacional, 2009. p.169.

A satisfao funo de desempenho e expectativas percebidos. Se o desempenho no alcanar as expectativas, o cliente ficar insatisfeito. Se o desempenho alcanar as expectativas, o cliente ficar satisfeito. Se o desempenho for alm das expectativas, o cliente ficar altamente satisfeito ou encantado. 45

2.3.1 Gesto Pela Qualidade Total em Vendas

A gesto pela qualidade total - GQT - uma abordagem abrangente que visa melhorar a competitividade, a eficcia e a flexibilidade de uma organizao por meio de planejamento, organizao e compreenso de cada atividade, envolvendo cada indivduo em cada nvel. til em todos os tipos de organizao. Em plena revoluo da qualidade e da organizao das empresas, no se verifica ainda uma poltica intensiva dos conceitos da qualidade total, principalmente nas empresas de pequeno e mdio porte, normalmente por desinformao e no entendimento da linguagem tcnica a respeito da qualidade total. Sobreviver em um mercado cada vez mais disputado representa o grande desafio das pessoas e empresas nos dias de hoje. A qualidade total uma filosofia de gesto baseada na satisfao dos clientes internos e externos envolvidos na empresa, ou seja, um meio para atingir os objetivos e resultados desejados, e como tal, faz uso de um conjunto de tcnicas e ferramentas integradas ao modelo de gesto. O conceito de qualidade foi primeiramente associado definio de conformidade s especificaes. Posteriormente o conceito evoluiu para a viso de satisfao do cliente. 46 O termo qualidade total representa a busca da satisfao, no s do cliente, mas de todos os stakeholders - entidades significativas na existncia da empresa - e tambm da excelncia organizacional da empresa. Os princpios da qualidade total so: total satisfao dos clientes, desenvolvimentos dos recursos humanos, constncia de propsitos, gerncia

45

KOTLER, Philip. Administrao de marketing: a edio do novo milnio. Editora Prentice Hall, So Paulo, 2000. p.67. 46 WEILL, Michel. A Gesto da Qualidade. So Paulo, Edies Loyola, 2005. p. 23.

participativa, aperfeioamento contnuo, garantia da qualidade, delegao de funes, no aceitao de erros, disseminao de informaes, entre outros.

A gesto pela qualidade total significa criar, intencionalmente, uma cultura organizacional em que todas as transaes so perfeitamente entendidas e corretamente realizadas e onde os relacionamentos entre funcionrios, fornecedores e clientes so bem-sucedidos. 47

Sob um ponto de vista mais amplo, a GQT no apenas uma coleo de atividades, procedimentos e eventos. A mesma baseada em uma poltica inabalvel que requer o cumprimento de acordos com requisitos claros para as transaes, educao e treinamento contnuos, ateno aos relacionamentos e envolvimento da gerncia nas operaes, seguindo a filosofia da melhoria contnua.

2.3.1.1

Ferramentas Disponveis para Gesto da Qualidade em Vendas

O programa 5s de organizao uma tcnica oriunda da China, so cinco palavras iniciadas com S seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke que significam respectivamente senso de organizao e utilizao, senso de ordenao, senso de limpeza, senso de padronizao e senso de disciplina. Atravs do 5S, os

colaboradores so envolvidos na melhoria de tudo o que os rodeia e rodeia seu ambiente de trabalho, so convidados a usar sua criatividade e dar solues, pessoais e em grupo, para pequenas melhorias, localizadas. Com isto, as pessoas comeam a se sentir autorizadas a gerar mudanas, a gostar de realizar mudanas, e a tomar gosto por esta participao em melhorias que as afetam diretamente e seus clientes. O ciclo PDCA trata-se de um mtodo para organizar e sequenciar a busca pela soluo de problemas e melhorias de processos rotineiros. As iniciais, oriundas da lngua inglesa plan, do, check e action tornam-se, na prtica, fazer um levantamento descrevendo os principais problemas na organizao, as causas dos mesmos, as consequencias que os problemas podem trazer e as possveis solues
47

Ibidem. p. 27.

para a melhoria da gesto. O mtodo PDCA pode ser empregado no sistema, para solucionar os problemas, manter as metas alcanadas, melhorar os resultados e at mesmo auxiliar o desenvolvimento de novos projetos. ISO significa Organizao Internacional para Normalizao - em ingls: International Organization for Standardization. A sigla ISO uma referncia palavra grega ISO, que significa igualdade. O propsito da ISO desenvolver e promover normas e padres mundiais que traduzam o consenso dos diferentes pases do mundo de forma a facilitar o comrcio internacional. A ISO tem cento e trinta pases como membros. A ABNT o representante brasileiro. Frequentemente, o manual da qualidade o documento ncleo necessrio para a certificao. Os auditores do organismo de certificao revisam-no para ter certeza de que todos os elementos dos sistemas da qualidade da norma esto sendo tratados.

2.4 O Vendedor e suas habilidades

O profissional de vendas um facilitador. Seu trabalho interpretar a necessidade ou desejo do consumidor, e oferecer-lhe a melhor opo, considerando os bens ou servios disponveis, alternativas de uso, aplicaes, recursos tecnolgicos e disponibilidade de recursos do comprador. Ao atuar entre a produo e o consumo, o vendedor a pea principal no processo de trocas e, com isso, ajuda a acelerar a formao de riquezas. Dominar as tcnicas de vendas um diferencial que pode ser til em uma infinidade de situaes do dia a dia, relacionadas com atividades profissionais, sociais ou familiares. O vendedor forma-se por meio de treinamento e prtica, a evoluo profissional permanente se for enriquecida com os treinamentos oferecidos pelas empresas ou por cursos existentes no mercado.

A literatura relativa a vendas bastante extensa e fonte importante de informao, ao lado da formao terica, o vendedor precisa de muita prtica e repetio, exercitando os fundamentos com o maior nmero possvel de compradores potenciais at garantir uma bagagem que garanta o domnio da funo e a capacidade de para servir melhor os clientes. 48

A tarefa do vendedor no se restringe ao fechamento de um negcio, sua funo vai muito alm, criando relacionamento com o cliente, desenvolvendo equipes de trabalho e realizando vendas com qualidade. O vendedor deve estar mais preparado, conhecer quem seu cliente, saber identificar oportunidades, fazer pesquisas e conhecer as ferramentas de marketing. 49 O vendedor, ao visitar um cliente, deve sempre pensar no cliente, explorar as caractersticas e os benefcios no produto/servio e dar indcios de sinais de fechamento. O mesmo atua diretamente ou indiretamente, como ponte entre a produo e a distribuio de produtos e servios.

A profisso de vendedor uma das mais antigas da histria, contudo nunca foi valorizada por sua importncia na economia. O vendedor, quando valorizado pela empresa, d-lhe suporte profissional e humano, pois considerado uma pessoa bem informada sobre tendncias e exigncias do mercado. 50

Trabalhar com vendas exige determinao e postura positiva em relao ao trabalho. Por ser uma atividade onde inmeras vezes recebem-se respostas negativas, o vendedor no pode deixar-se levar pelas objees criadas por clientes e deve prosseguir na argumentao. O mesmo deve ter esforo para contornar as objees impostas pelos compradores e facilitar a comunicao. Estima-se que, no Brasil, o nmero total de pessoas trabalhando em vendas seja superior a dez milhes.
51

O maior contingente de profissionais de vendas

concentra-se no setor varejista, em diferentes funes. O bom vendedor abre para si um leque grande de oportunidades, com sua capacidade de comunicao, a atitude

48

RATTO, Luiz. Vendas Tcnica de Trabalho e Mercado. Rio de Janeiro, Senac Nacional, 2009.p.49. 49 HONORATO, Gilson. Conhecendo o Marketing. Barueri, Manole, 2004. p.300. 50 POLVORA, Jolisson. A Histria da Venda. Toledo: Atlas, 2008. p.16 51 RATTO, Luiz. Vendas Tcnica de Trabalho e Mercado. Rio de Janeiro, Senac Nacional, 2009. p.53.

positiva em relao ao trabalho e a confiana em acreditar e perseguir o sucesso so bem vindos em qualquer grupo de trabalho.

PROCESSO DE VENDAS E TCNICAS DE PERSUASO Qualquer que seja o ramo do negcio, qualquer que seja o artigo ou produto

que o vendedor oferece, o processo a ser seguido quase igual.

52

Com a frase

citada no pretende-se dizer que toda venda desenvolvida de maneira padronizada e mecnica. Cada venda processada de acordo com o tipo de cliente, de acordo com suas preferncias e de acordo com todas as circunstncias em que se desenvolve a venda. Todavia, toda e qualquer venda obedece a um processo, que se desenvolve em cinco etapas elementares: abordagem ao cliente, apresentao do produto, negociao, fechamento da venda e ps venda. 53Fugir do processo, ou tentar inverter a ordem significa fracasso na certa.

3.1 Processo da Abordagem ao Cliente

O vendedor procura despertar a ateno do cliente para que esse se predisponha a ouv-lo. Nesta fase no haver preocupao de vender o produto ou o servio. O contato realizado atravs da abordagem deve ser realizado, preferencialmente com hora marcada, pois reveste a entrevista de maior importncia, alm de facilitar o encontro e poupar tempo, evitando deslocamentos desnecessrios. Na etapa da abordagem essencial que o vendedor desperte a ateno de seus compradores, do modo contrrio sua mensagem no ser assimilado. Em casos de abordagem de clientes pela primeira vez, deve-se dar ateno para certos detalhes que podem passar despercebidos em visitas futuras, quando o comprador e vendedor j se conhecem. O vendedor deve preocupar-se em vender sua imagem, para despertar a ateno do cliente. Deve-se criar rapport, ou seja, empatia com o cliente. A partir do resultado da prospeco o vendedor de sucesso sabe que tipo de cumprimento deve ser feito, com ou sem aperto de mo, aperto de mo leve ou

52

GRECCO, Constantino. Psicologia, Tcnica e Prtica de vendas: Curso de Treinamento e adaptao profissional para vendedores comerciais, pracistas e viajantes. So Paulo: IBRASA, 1977. p. 51. 53 Ibidem p. 52.

forte, cumprimento com maior familiaridade.

54

A abordagem se faz em quatro

passos: razo da visita, resumo do benefcio, verificao e confirmao do direito de continuar com o processo.

A abordagem normalmente ocupa apenas os primeiro momentos da visita, mas ela pode ajudar ou atrapalhar toda a apresentao. Se a abordagem falhar, o vendedor muitas vezes no consegue a chance de fazer uma apresentao. No final da abordagem, o vendedor deve obter o acordo do comprador para passar ao estgio de avaliao de necessidades da visita. 55

3.2 Processo de Apresentao do Produto

A exposio do negcio que est oferecendo representa a segunda etapa do processo da venda, e comea logo aps de ter despertado o interesse do cliente pela entrada da conversa. O vendedor no deve limitar-se a alegaes vagas. Deve evidenciar detalhes, apresentar argumentos de venda concretos. Na venda tcnica de produtos e servios, a demonstrao uma ferramenta importante na apresentao de vendas. Ao contrrio do que pensam muitos, mesmo na venda de servio isto possvel.
56

So exemplos de apresentao de servios e produtos

quando o vendedor convida o cliente para visitar a empresa, a utilizao do produto. Se temos um equipamento diferente em uso no contrato, podemos deix-lo conduzir a mquina. 57 Na venda de produtos ou equipamentos, o processo mais concreto, com a demonstrao do produto diretamente no cliente. De qualquer forma existem algumas regras bsicas. O vendedor deve estar preparado, com as amostras necessrias, informaes, preos, boletins, e demais ferramentas. No caso de equipamentos, deve test-lo antes e ter a certeza de que sabe manej-lo. Na prestao de servios,

54

CORTEZ, Edmundo Vieira. Novas Estratgias de Venda: a Venda Focada no Vendedor. So Paulo: Editora CL-A, 2003. p. 59. 55 STANTON, William J.; SPIRO, Rosann. Administrao de vendas. LTC Editora. Rio de Janeiro, 2000. 10 edio. p. 52. 56 PAULUCCI, Pedro Luiz. Apostila Tcnicas de Vendas. Produzida por: Top Marketing Consultores. So Paulo: 2003. p. 11. 57 Ibidem. p. 12.

marcar a visita no seu contrato com antecedncia e avisar seu supervisor ou gerente de contrato faz parte da apresentao. Fazer o cliente participar da demonstrao essencial. Depois de utilizar um pouco o equipamento, o vendedor pode passar para o cliente oper-lo. Se for um produto, deixe o cliente aplic-lo. Se for uma visita, permita que ele circule pelas vrias reas do contrato. Causar impacto durante a demonstrao ou visita ponto fundamental durante a apresentao. No fazer comparaes, especialmente entre empresas concorrentes. Isto pode funcionar ao contrrio, caso sejam concorrentes ferrenhos.

3.3 Negociao do Produto com o Cliente O sucesso de uma negociao depende, em boa medida, de conseguir uma boa comunicao entre as partes. Cada uma delas tem que ser capaz de comunicar de maneira clara suas idias e seus objetivos. 58 A negociao pode ser definida como a relao que estabelecem duas ou mais pessoas a respeito de um assunto determinado, visando encontrar posies comuns e chegar a um acordo que seja vantajoso para todos. Para comear uma negociao deve existir, tambm, interesse da parte dos envolvidos para tentar chegar a um acordo.

58

SINGER, Blair. Vendedor Rico. Rio de Janeiro: Elsevier, 2002. 7 Edio. p. 37.