Impactos da Tecnologia na Gesto de Pessoas um Estudo de Caso

Andr Ofenhejm Mascarenhas Flavio Carvalho de Vasconcelos Isabella F. G. de Vasconcelos

R ESUMO
Pesquisas sobre gesto de pessoas no Brasil indicam uma fase de transio pela qual a rea de RH passa atualmente, de uma atuao predominantemente operacional para modelos mais estratgicos de gesto de pessoas. Neste contexto, a implementao de tecnologias, como a informatizao por meio de aplicaes de RH auto-atendimento, vem sendo considerada uma maneira de viabilizar novos arranjos organizacionais da gesto de pessoas. Este artigo tem como objetivo discutir os impactos da tecnologia da informao e o seu papel estratgico no contexto de transio da gesto de pessoas. Por meio de um estudo de caso, mostramos que a tecnologia pode ser ferramenta til na consolidao de novas estratgias de gesto de pessoas na medida em que interaja com outros aspectos organizacionais para a emergncia de novo sistema social. Podemos verificar que a informatizao viabilizou a emergncia do modelo poltico de gesto de pessoas, que condio que viabiliza formas orgnicas de organizao, nas quais a informao melhor aproveitada para a aprendizagem organizacional. Palavras-chave: gesto de pessoas; tecnologia da informao; sistemas de auto-atendimento; aprendizagem organizacional.

A BSTRACT
Research on the current state of human resource management in Brazil indicates an important transition phase facing HR departments today: an evolution from operational to more strategic models of people management. In this context, information technology, such as self-service systems, has been considered a way of building new models of human resource management. This article discusses the impacts of IT and its strategic role in the transition context of HR management. Through a case study, we will show that technology can be a useful tool in reinforcing new strategies of HR management when it interacts with other organizational elements to the emergence of a new social system. We can verify that technology allowed the emergence of the political model of human resource management. This HRM model is a prerequisite to organic organizational models where information is used for learning. Key words: human resource management; information technology; self-service systems; organizational learning.

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I NTRODUO A T RANSIO T ECNOLOGIA DE I NFORMAO

DA

REA

DE

RH

NO

B R A SI L

E A

Pesquisas sobre o contexto da gesto de pessoas no Brasil indicam importante fase de transio pela qual a rea de RH passa atualmente, de uma atuao predominantemente operacional para modelos mais orgnicos de gesto de pessoas (FISCHER, 1998; FISCHER, 2002; FISCHER; ALBUQUERQUE, 2001; LACOMBE; TONELLI, 2000). Lacombe e Tonelli (2000), ao sugerirem um descompasso significativo entre a identificao de tendncias pelos diversos formadores de opinio na rea de RH e a prtica efetiva de gesto de pessoas nas empresas brasileiras, indicam claramente esta fase de transio. O trabalho de Fischer e Albuquerque (2001), por meio de extensa pesquisa realizada na rea de RH no Brasil, confirma que os formadores de opinio em gesto de pessoas no Brasil adotam novos discursos que defendem a politizao dos indivduos nas organizaes. Neste perodo de transio, estes autores mostram ainda que a aprendizagem organizacional varivel progressivamente defendida e valorizada pelos profissionais nos novos modelos de gesto de pessoas, que emergem no Brasil, chamados genericamente de ARH como vantagem competitiva (FISCHER, 1998). Neste contexto, a implementao da tecnologia da informao vem sendo considerada uma maneira de viabilizar novos arranjos organizacionais da gesto de pessoas. A implementao crescente dos chamados sistemas de RH autoatendimento um indicativo desta tendncia. Estes sistemas possibilitam o amplo acesso do funcionrio a informaes e funes personalizadas e relevantes para a administrao de seu relacionamento com a organizao (MASCARENHAS, 2003). Este artigo tem como objetivo discutir os impactos da tecnologia da informao neste contexto de transio da gesto de pessoas. Por meio de um estudo de caso, discutiremos o papel da tecnologia na consolidao de novos modelos de gesto de pessoas. A primeira parte do artigo discute o potencial das atuais tecnologias de informao para viabilizar novos arranjos organizacionais caracterizados pela aprendizagem. A partir da constatao de que a implementao da tecnologia parte de um processo de amplas mudanas sociotcnicas, discutimos na terceira parte do artigo o modelo poltico de gesto de pessoas, apropriado aos contextos organizacionais orgnicos, caracterizados pela aprendizagem. Aps definirmos os sistemas de RH auto-atendimento e discutirmos a metodologia de pesquisa, apresentamos o caso de uma organizao que utilizou

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a tecnologia para consolidar um novo modelo de gesto de pessoas, com base na politizao dos indivduos e na aprendizagem. A ltima parte do artigo problematiza o uso da tecnologia para a consolidao de novos modelos de gesto de pessoas, ao apontar desafios futuros neste processo.

T E C N O L O G I A DA I NFORMAO , M ODELOS O RGANIZACIONAIS A PRENDIZAGEM

H algum tempo, a idia de que o modelo organizacional mecnico, como definido por Burns e Stalker (2001), no satisfaz as necessidades de muitas organizaes contemporneas, bastante difundida. Ao enfatizar a necessidade de se transformar as organizaes, para que fiquem mais flexveis e dinmicas, o discurso gerencial defende a emergncia de organizaes orgnicas. Temas como novos modelos de gesto de pessoas, fortalecimento de equipes multifuncionais de trabalho, delegao de responsabilidades e a aprendizagem organizacional emergem desta discusso. Castells (1999) mostra que este fenmeno acontece em contexto de transio entre o modelo industrial e ps-industrial. Muitos autores defendem que as potencialidades das novas aplicaes de tecnologia da informao (TI) podem viabilizar a emergncia de novos modelos organizacionais, caracterizados pela dinmica da aprendizagem. Zuboff (1988 e 1994), por exemplo, discute a dualidade que caracteriza a tecnologia e a relaciona a dois modelos organizacionais e a dois tipos de aprendizagem. A autora destaca que, em primeiro lugar, a tecnologia pode ser utilizada para automatizar operaes. O objetivo substituir o esforo e a qualificao humanos por uma tecnologia que permita que os mesmos processos sejam executados, a um custo menor, com mais controle e continuidade. A robotizao de fbricas, substituindo a mo de obra humana com mais eficincia, um exemplo desta funo da tecnologia (ZUBOFF, 1988, 1994). Esta funo est relacionada s organizaes mecnicas e permite que se melhorem continuamente os atuais processos. Trata-se da aprendizagem de circuito simples, que se baseia na deteco do erro e na sua correo, preservandose, no entanto, os pressupostos do sistema operacional, ou seja, os valores de base que inspiram o funcionamento do sistema. Em se tratando de processos de produo ou administrativos, pode-se dizer que se trata da melhoria contnua, em que se aprimora a eficincia de um dado processo, aperfeioando-se a sua prtica e a sua execuo at um nvel timo, sem questionar-se, no entanto, os valores de base do sistema ou as suas etapas de funcionamento (ARGYRIS, 1992; BURNS; STALKER, 2001).
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Segundo Zuboff (1988; 1994), a tecnologia tem ainda outro potencial: a informatizao. Neste caso, vai-se alm da mera automao, gera-se novo fluxo de informaes que aperfeioa o prprio sistema e permite o questionamento dos mtodos atuais e a reconfigurao do trabalho. A informatizao est relacionada s organizaes orgnicas e permite o questionamento e reconfigurao dos atuais processos. Trata-se da aprendizagem de circuito duplo, base da inovao, que implica um processo de percepo e explorao das possibilidades do ambiente. Em primeiro lugar o indivduo tem acesso a novas informaes. Em segundo lugar compara as informaes obtidas com as normas de funcionamento de um dado sistema ou processo, ao que se segue o questionamento da pertinncia das normas de funcionamento do sistema e a iniciao de aes corretivas apropriadas, que podem envolver a mudana das prticas, valores e pressupostos do sistema ou processo antigo. No que se refere aos processos produtivos e gerenciais, prope-se questionar habitualmente as bases de seu funcionamento, a partir de novas informaes obtidas, redesenhando-se o processo ou a organizao, desde que necessrio (ARGYRIS, 1992; BURNS; STALKER, 2001). Entretanto autores que partem da anlise da organizao como sistema natural consideram que a implementao da TI pura e simplesmente no garante a plena concretizao de suas potencialidades (BERKLEY; NOHRIA, 1994; KLING, 1996; MORTON, 1996; ORLIKOWSKI, 1996; SCOTT, 1992; WALTON, 1994; ZUBOFF, 1988). Pode-se dizer, por exemplo que, a partir da implementao da tecnologia, a aprendizagem no automtica e envolve freqentemente contradies. De acordo com a teoria perspectiva da ao, os indivduos agem de acordo com suas crenas e pressupostos, isto , valores que embasam sua ao e oferecem padres de interpretao da realidade. Uma parte destes padres pode ser modificada, levando mudana na ao e no comportamento dos indivduos, pressuposto da aprendizagem; no entanto rotinas defensivas impedem a adoo efetiva de prticas que se oponham s crenas bsicas dos indivduos. Os indivduos no adotam comportamentos ou no tomam conhecimento de informaes que lhes produzam desconforto e angstia. Desta forma, existe uma defasagem freqente entre a teoria adotada, o que se diz que se faz, e a teoria efetivamente praticada, isto , como realmente se age: os indivduos podem dizer que incorporam certo tipo de comportamento, eles acreditam nisso; mas um bloqueio cognitivo os impede de adotar efetivamente estes comportamentos (ARGYRIS; SCHN, 1978). Desta maneira, os autores que partem da anlise da organizao como sistema natural discutem a necessidade de se tratar o ambiente social, em que a tecnologia implementada, partindo da premissa de que a TI deve ser entendida como parte de um amplo sistema sociotcnico. Neste sentido, viabilizar a emergncia de novos modelos organizacionais,

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caracterizados pela aprendizagem de circuito duplo, requer intervenes em amplos contextos sociotcnicos, o que implica mudanas em padres de comportamentos j consolidados. Pode-se dizer que uma destas mudanas a emergncia do Modelo Poltico de Gesto de Pessoas, descrito a seguir. Em organizaes orgnicas marcadas pelo constante questionamento das prprias formas de comportamento e pela mudana, faz-se necessrio um perfil de indivduo mais autnomo e questionador, prprio deste modelo de gesto de pessoas (BRABET, 1993).

O MODELO POLTICO

DE

GESTO

DE

PESSOAS

Pode-se conceituar modelo de gesto de pessoas como a maneira de uma organizao se estruturar para gerenciar e orientar o comportamento humano no ambiente de trabalho. Um modelo de gesto de pessoas formado por todos os elementos que interferem de alguma maneira no comportamento dos indivduos no contexto organizacional. Este conceito no se restringe ao carter instrumental da gesto de pessoas, mas diz respeito s diferentes lgicas que influenciam o comportamento na organizao. O modelo de gesto de pessoas, desta maneira, sistematiza componentes polticos, ideolgicos, sociais e comportamentais que orientam a ao e a deciso no contexto organizacional (MASCARENHAS, 2003; FISCHER, 1998). Segundo Fischer (2002), o que diferencia um modelo do outro so as caractersticas dos seus elementos constituintes, como princpios, processos, estruturas e polticas de RH. Podemos associar o modelo poltico de gesto de pessoas s organizaes orgnicas, e diferenci-lo do modelo instrumental de gesto de pessoas, associado s organizaes mecnicas. Segundo o modelo instrumental de gesto de pessoas, a empresa considerada um instrumento racional de produo e sua estratgia definida por seus diretores em funo das presses do mercado. A administrao de recursos humanos tem a funo de implantar esta estratgia, buscando a maximizao do resultado econmico e o melhor desempenho dos empregados. Este modelo baseado no argumento de que a sociabilidade harmnica gera a eficincia econmica e vice-versa. Isso significa considerar que o conflito disfuncional e prejudicial ao sistema social. Procura-se evitar os conflitos ou resolv-los rapidamente, pois se considera que um ambiente homogneo, com alto grau de conformismo por parte dos atores sociais, favorece a produtividade na empresa. Evitam-se debates desnecessrios e as decises so tomadas unilateralmente pelos dirigentes. A diversidade cultural e de opinies considerada um problema a ser reprimido.
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J o modelo poltico de gesto de pessoas caracteriza-se pela incorporao da idia de conflito tendo em vista as vrias lgicas de ator e critrios de ao vlidos e os diferentes interesses dos atores organizacionais, segundo as idias de Simon sobre racionalidade limitada (SIMON, 1955). Um bom gerente, segundo este modelo, um rbitro que tem como objetivo obter esta coeso integrando os interesses particulares dos diferentes grupos de atores sociais, visando a obter solues negociadas junto direo da empresa, ou pactos polticos (BRABET, 1993; VASCONCELOS; VASCONCELOS, 2002). As polticas de RH da empresa so vistas como mutantes e contingentes, sendo solues temporrias e caractersticas de situaes especficas a partir de um diagnstico organizacional. Apesar disso, os profissionais da rea buscam organizar a gesto de pessoas como um modelo ideal a ser concretizado a longo prazo, envolvendo o desenvolvimento qualitativo da mo-de-obra, a autonomia e a democratizao das relaes. O modelo poltico visa a oferecer possibilidades de debate e negociao na organizao, a fim de promover o contraditrio em busca de solues mais completas, em torno das quais se obtenham os consensos. Busca-se vislumbrar as diversas opes de ao antes de decidir, tendo-se como pressuposto que esta forma mais inteligente de se lidar com a realidade complexa. Este modelo incentiva a diversidade cultural, j que permite a verificao de vrias lgicas de ao diante de uma questo organizacional. Pode-se dizer que este modelo favorece a emancipao dos indivduos e o seu desenvolvimento poltico e cognitivo na medida em que tem como pressuposto a insero ativa dos indivduos na dinmica organizacional. Outras caractersticas deste modelo vm explicitadas em seguida. . Eficincia econmica negociada, no correspondendo necessariamente eficincia social de curto prazo: aceitam-se conflitos, buscando-se negoci-los politicamente. . Avaliao dos resultados feita dentro dos grupos organizacionais envolvidos nos processos de deciso. . Empresa construda socialmente por meio da ao poltica dos diversos grupos organizacionais. . Maior qualificao e politizao dos grupos organizacionais para a interao social. . Decises racionais e ticas, referindo-se resoluo de conflitos, obteno do consenso e s questes de poder.

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. Indivduos vistos como atores polticos vlidos, com potencial de desenvolvimento positivo, buscando concretizar ativamente seus prprios interesses.

A I NFORMATIZAO DA G ESTO A U TO - AT E N D I M E N TO

DE

P ESSOAS : S ISTEMAS

DE

RH

A TI avanada, amplamente implementada em todas as reas das empresas, somente nos ltimos anos comea a ser considerada uma ferramenta para alavancar o processo de mudana da gesto de pessoas, como discutem diversos autores (ALBERTIN, 1998; LAWLER III; MOHRMAN, 1995; ULRICH, 2000). Uma das novas aplicaes de TI, cujo potencial para a informatizao pode transformar os processos de gesto de pessoas, so sistemas genericamente conhecidos por RH auto atendimento e, segundo McCormick (1998), so provavelmente a mudana mais significativa em termos de servios de RH nos ltimos anos. O conceito de sistema de RH auto atendimento, segundo Teuke (2001), parte de uma zona de interao, mais comum atualmente, para a sua integrao com mais trs, em desenvolvimento nas organizaes lderes. A primeira zona conecta o funcionrio empresa, onde so disponibilizados os servios tradicionais da rea de RH, como administrao de frias e comprovantes de pagamento. Tecnologias Web, entre outras, so utilizadas em ritmo crescente para fornecer aos funcionrios o acesso direto a informaes corporativas e administrao de servios de recursos humanos, permitindo a realizao de transaes eletrnicas que costumavam ser realizadas por meio do pessoal administrativo. A segunda zona conectaria ento os funcionrios entre si, facilitando a colaborao e a democratizao do conhecimento. Esto a as ferramentas de administrao do conhecimento. A terceira zona conectaria o funcionrio s tarefas. Seriam disponibilizadas a as ferramentas e aplicaes especficas para determinada tarefa ou grupo de tarefas. A quarta zona conectaria o funcionrio a aspectos de sua vida fora da empresa. Nesta zona, o funcionrio poderia tambm acessar informaes e administrar eventos que no ocorrem nos limites da empresa. O estudo de caso apresentado tratar de discutir os benefcios da informatizao da gesto de pessoas por meio de um sistema de RH auto atendimento.

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M ETODOLOGIA

DE

P ESQUISA

Esta pesquisa foi baseada no mtodo do estudo de caso, definido por Yin (2001, p. 32) como um questionamento emprico que investiga um fenmeno contemporneo com seus contextos de vida real, quando as fronteiras entre o fenmeno e o contexto no so claramente evidentes, e nos quais mltiplas fontes de evidncia so usadas. Empreendeu-se um estudo de caso nico em uma organizao que se encontrava em fase avanada no processo de implementao de um sistema de RH auto-atendimento. Esse critrio foi importante, porque, apenas a partir destas fases de implementao, o caso revela o seu potencial de anlise. Foi utilizado o referencial de Letart (1998) para a definio das fases mais apropriadas para efeitos desta anlise. Analisar um caso nico foi a estratgia adotada, por se tratar de fenmeno recente no Brasil. A quase totalidade das empresas brasileiras, com projetos em andamento, ainda no passou da segunda fase de implantao dos sistemas RH auto-atendimento, quando transaes simples so feitas por meio digital, no sendo portanto ideais para os fins desta anlise (LETART, 1998). O estudo de caso, apresentado neste projeto, do tipo incorporado, isto , a investigao foi dividida em algumas subunidades de anlise, ao invs de um estudo que examinasse apenas a natureza global do fenmeno (YIN, 2001). As unidades de anlise incorporadas sero: (1) as percepes dos executivos da rea de RH; (2) as percepes dos demais funcionrios da rea de RH; e (3) as percepes dos clientes da rea de RH, isto , os demais funcionrios da empresa, em diversos nveis hierrquicos. Em relao a cada unidade de anlise, foram utilizados convenientemente os seguintes mtodos de levantamento de dados: (1) entrevistas com pessoas relevantes; (2) anlise de documentos; e (3) observao de processos. As 18 entrevistas foram semi-estruturadas, gravadas e duraram em mdias 2 horas. Os documentos analisados incluram comunicaes internas, projetos, apresentaes executivas e material de treinamento. Alm disso, foram observados diversos processos de gesto de pessoas, informatizados e noinformatizados, no que diz respeito aos padres de comportamento e interao dos indivduos. Segundo Yin (2001), o modelo de estudo de caso deve ser passvel de julgamento de sua qualidade. Neste estudo, foram analisadas evidncias provenientes das trs unidades de anlise, permitindo que se pudesse compreender o fenmeno estudado sob diversos ngulos, alm das diversas fontes de evidncias a serem utilizadas, que se reforam mutuamente, evitando a utilizao de informaes tendenciosas ou equivocadas. Alm destes fatores, o relatrio preliminar de estudo de caso foi

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lido e discutido por 3 informantes crticos identificados. Cada informante crtico pertencia a uma das unidades de anlise, como descritas anteriormente, e sua atuao limitou-se a rever o relatrio de pesquisa, a fim de apontar incongruncias e inconsistncias, que foram ento retrabalhadas. A ttica para garantir a confiabilidade deste estudo foi a utilizao do protocolo de estudo de caso e a documentao do caso. O estudo de caso ser utilizado para a generalizao analtica, por meio da qual uma teoria previamente desenvolvida como modelo utilizada para a comparao com os resultados empricos do caso (YIN, 2001). No caso apresentado a seguir, procuramos reconstituir as reaes dos atores organizacionais informatizao dos servios de RH da organizao como forma de construir um entendimento sobre uma nova realidade organizacional: como estes concebiam estes sistemas, se o utilizavam ou no; se havia fenmenos de resistncia mudana; se estes sistemas estimulavam a aprendizagem de circuito duplo (ARGYRIS, 1992); se havia contradies entre o discurso e a ao na organizao e os seus efeitos. A investigao em campo tratou de mapear a dinmica social dos grupos como forma de verificar a sua relao com um dos modelos de gesto de pessoas discutidos, o modelo instrumental ou o poltico. A organizao industrial DaimlerChrysler unidade Wrth, Alemanha, pareceunos um caso adequado. Apesar do contexto cultural particular no qual se encontra inserida, a organizao tem prticas informatizadas consolidadas de gesto de pessoas, o que permitiu anlises mais completas das novas estratgias de gesto de pessoas na transio da rea de RH, conceito que tambm relevante naquele contexto. Alm disso, a organizao tem amplo histrico de utilizao da tecnologia da informao como ferramenta de competitividade em seus processos, e no como negcio central, o que permitiu eliminarmos alguns possveis vieses na escolha da organizao ideal. A empresa se mostrou prontamente disposta a dar o suporte necessrio s atividades de pesquisa. Destacamos que o pesquisador no possui nenhum vnculo com a organizao e que recebeu auxlio desta para deslocamento e hospedagem. Este estudo de caso foi realizado nos meses de setembro e outubro de 2002.

E STUDO DE C ASO : A I NFORMATIZAO DA G ESTO D AIMLER C HRYSLER , W RTH , A LEMANHA

DE

P ESSOAS

NA

A unidade da DaimlerChrysler em Wrth, na Alemanha, produz em mdia 82.000 unidades de veculos comerciais por ano. Conta com uma fora de trabalho de aproximadamente 9.000 funcionrios, sendo 450 em nveis gerenciais. Sua rea de RH emprega aproximadamente 150 funcionrios.
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A rea de RH e o Projeto RYB.com

Tradicionalmente, a rea de RH pode ser descrita como as equipes que desempenham atividades relacionadas a processos de gesto de pessoas. A rea de RH na organizao sofria dos males normalmente atribudos a esse departamento. Era tradicionalmente reconhecida como rea operacional, envolvida em processos administrativos burocrticos, que no agregavam qualidade ao relacionamento entre chefes e subordinados e aos processos internos. Uma mudana na alta gerncia desencadeou, entretanto, uma reao nesse estgio das coisas, ao canalizar o desejo de transformao da rea a um projeto estratgico concreto, que abrangia profundas alteraes na sua organizao social, alm da implementao da TI como nova maneira de organizar os processos de gesto de RH. O projeto reinvent your business.com (RYB.com), implementado em um perodo de 2 anos, representou ampla iniciativa de transformao da rea de RH empreendida na organizao. Esse projeto foi grande interveno em uma situao social h tempos intocada na rea e envolvia uma srie de mudanas na organizao da gesto de pessoas. A estratgia traada pela rea tinha como premissa a constatao de que os processos de gesto de pessoas deveriam ser de responsabilidade de todas as reas, j que eram inerentes ao relacionamento entre chefes e subordinados. A atuao do RH, dessa maneira, no devia ser caracterizada pela centralizao dos processos, como era at ento, j que isso levava ao empobrecimento do relacionamento. Partindo-se desta premissa, a nova filosofia da rea centrava-se na necessidade de se atender organizao da melhor forma possvel, agregando qualidade aos processos relativos gesto de pessoas. Para isso a rea de RH deveria deixar de concentrar a execuo de todos esses processos, para atuar de maneira mais consultiva, influenciando, por meio do conhecimento e do know-how, o desenvolvimento das questes humanas na organizao. Um analista resumiu assim os novos padres de atuao da rea: A filosofia era a de que o RH no deveria ser importante somente por estar l, mas sim por agregar realmente qualidade no relacionamento entre gestores e funcionrios, e empresa. Desta maneira, o RH deveria atuar no como um centralizador de operaes relativas gesto de pessoas, mas sim como um facilitador. Estes processos so inerentes ao cotidiano dos gestores, e no deveriam ser de inteira responsabilidade da rea de RH. Dar mais poder ao cliente e atuar como um suporte especializado foi a forma de possibilitar ao RH uma atuao que agregasse mais qualidade gesto de pessoas.

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Projeto RYB.com e Mudanas Organizacionais

A implementao da nova filosofia de gesto de pessoas implicava amplas e profundas transformaes na rea de RH como, por exemplo, o modelo de hierarquia, o perfil dos lderes de equipe, os padres de comunicao entre as equipes, o lay-out da rea, a organizao dos processos, as responsabilidades e competncias dos analistas, os padres de interao com as reas clientes etc. Discutiremos algumas dessas mudanas, relacionadas aos processos de gesto de pessoas. At 1999, a diretoria de RH da unidade de Wrth era estruturada segundo um princpio de multifuncionalidade dos funcionrios. Todos os processos de gesto de pessoas eram desempenhados por quatro grandes equipes multifuncionais, com quatro lideranas diferentes. Essas equipes interagiam, cada uma com reas diferentes da fbrica, e tinham a responsabilidade de atender e responder a todo tipo de demanda na organizao. Estas equipes tinham funes operacionais, relacionadas operao cotidiana dos diversos sistemas de gesto de pessoas, e responsabilidades mais estratgicas, como o atendimento de demandas especficas nas reas. Para esta ltima funo, estes quatro Times de Suporte de Pessoas contavam ainda com o auxlio de algumas outras equipes especialistas em determinados processos, polticas e servios. At ento, a atuao das equipes multifuncionais era caracterizada pela falta de padronizao no tratamento aos clientes e, muitas vezes, pela falta de conhecimentos relacionados administrao de determinados assuntos e processos. As mudanas empreendidas levaram implementao do conceito de especializao na atuao dos analistas de RH. As quatro grandes equipes multifuncionais foram reestruturadas, o que resultou na sua diviso em dois tipos de equipes. O primeiro tipo so os consultores multifuncionais, cuja atuao pode ser classificada como a linha de frente da rea. Esta equipe responsvel pelo contato inicial com o funcionrio ou rea cliente na busca de soluo das suas demandas. Eles fazem parte de uma nova estrutura chamada PDC (Personaldienstleistungcenter, ou central de servios de RH), sob uma liderana unificada. O PDC opera uma central telefnica, como opo para o atendimento inicial das demandas de gesto de pessoas da organizao. O nmero de membros do PDC menor que o nmero total de membros das quatro antigas equipes multifuncionais. O restante dos funcionrios foi alocado nas chamadas equipes especialistas. Este segundo tipo de equipe responsvel pelo desenvolvimento de processos especficos, como treinamento e desenvolvimento de pessoas, desenvolvimento e aplicao de poltica de salrios, polticas de empregabilidade etc., alm do atendimento a demandas especficas
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da organizao, relacionadas a estes processos, aquelas que no podem ser resolvidas diretamente pelos analistas do PDC. A reestruturao das quatro equipes multifuncionais levou a um aumento no nmero de equipes especialistas, que j existiam na estrutura anterior, permitindo maior especializao em suas responsabilidades. Entretanto a reestruturao das quatro antigas equipes multifuncionais foi alm, na medida em que grande parte de suas antigas responsabilidades operacionais desapareceu. Por meio da descentralizao operacional, por meio do uso intensivo de tecnologia da informao, as responsabilidades pelas funes relacionadas operao diria dos diversos sistemas de gesto de pessoas foram redistribudas. Antes das mudanas, a maioria destes procedimentos era realizada pelas quatro antigas equipes multifuncionais de RH. Os procedimentos relacionados operao diria dos processos de gesto de pessoas envolviam a interao intensiva das antigas equipes de RH com os gestores, j que aqueles centralizavam a coleta e o tratamento dos dados. Isso implicava em fluxos no-racionalizados de circulao de dados. Ao planejar a implementao do sistema de RH auto-atendimento, a rea de RH se viu diante da oportunidade de reorganizar os seus processos de administrao de forma que pudesse viabilizar novos fluxos de atividades, redistribuindo as responsabilidades pelas questes relacionadas gesto de pessoas. O sistema de RH auto-atendimento de Wrth tinha como interface com o usurio um grande portal. Esse portal acessado por meio da Intranet corporativa, qual todos os funcionrios de escritrio tm acesso, por meio de seus terminais de trabalho, alm dos funcionrios da produo, que tm acesso por meio de terminais interativos espalhados pela fbrica. O portal Personal, como chamado, ainda dividido em diversas zonas, acessadas por pblicos diferentes. Mostramos, abaixo, parte dos processos aos quais o sistema d acesso indiscriminado: . Cadastro para recrutamento interno. O funcionrio disponibiliza e atualiza, de acordo com seus interesses, seu currculo pessoal e uma ficha de intenes na carreira profissional. Esses dados so utilizados no processo de recrutamento interno e gerenciamento de carreira. . Banco de Horas. O funcionrio tem acesso a informaes consolidadas sobre seu saldo de horas. . Programa de melhoria contnua. O funcionrio acompanha o status de sua sugesto ao programa de melhorias organizacionais. Trata-se de um programa permanente de sugestes.

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Alm destes servios acessados indiscriminadamente, o Portal Personal disponibiliza aos gestores de equipes as seguintes ferramentas para a gesto de pessoas sob sua responsabilidade, entre outras: . Informaes sobre treinamento na rea. O gestor tem um panorama dos processos de treinamento em andamento na rea, os envolvidos e os seus custos. Esta funo torna possvel a administrao da verba de treinamento e o acompanhamento do desenvolvimento profissional da rea como um todo. . Informaes sobre chefes subordinados. Os gestores tm acesso a vrias informaes sobre chefes subordinados, como nvel salarial e tempo de casa, em um esquema comparativo organizao. . Informaes salariais sobre subordinados. Os gestores acessam toda a situao salarial de sua equipe, at mesmo com os parmetros da ltima avaliao de resultados, que influencia o nvel de salrio varivel. Esta ferramenta permite comparaes, levando-se em conta diversos critrios. . Avaliao de desempenho. O gestor tem acesso aos formulrios eletrnicos que devem ser regularmente preenchidos, segundo os critrios da empresa, para se avaliar o desempenho de seus funcionrios. Os resultados dessa avaliao servem de parmetro em diversos outros processos. . Planejamento de pessoas. O gestor tem acesso a uma ferramenta eletrnica que possibilita o planejamento de funcionrios de sua equipe. A partir de metas relacionadas ao nvel de mo-de-obra, o gestor realiza anualmente o planejamento mensal de funcionrios e acompanha a sua concretizao. . Recrutamento interno e externo. O gestor acompanha os anncios internos de vagas e a inscrio de candidatos nas vagas de sua equipe. Esta funo d acesso tambm ao perfil dos candidatos externos, que tm acesso aos mesmos anncios de vagas por meio do site da organizao na Internet. O Portal Personal tambm permite o acesso indiscriminado a informaes e administrao de processos de desenvolvimento e treinamento de pessoas. Alm disso, disponibiliza diversos outros servios que facilitam o acesso informao relevante sobre a organizao. Entre estes servios, destacamos: . Cursos. Em uma seo dedicada a treinamento e desenvolvimento, cursos regulares so oferecidos, em pginas que trazem detalhes como cronograma, situao da prxima turma e inscrio eletrnica. . Clculo de salrios. Devido complexidade do sistema trabalhista alemo, o funcionrio pode usar uma calculadora que, a partir de seus parmetros de trabalho, calcula estimativas de rendimento.
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. Classificados. Servios de classificados de apartamentos na regio. Este servio foi uma soluo encontrada para minimizar problemas especficos dos indivduos na organizao. . Clculo de frias. Servio de clculo e previso de rendimentos associados s frias, nas diversas opes possveis dentro da lei alem. Os profissionais da rea de RH tambm possuem acesso a diversos servios e ferramentas que se relacionam aos processos de gesto de pessoas. A pgina do RH d acesso s funes que possibilitam a realizao de tarefas sob a responsabilidade da rea. Entre estas funes, destacamos: . Recrutamento interno e externo. A rea de RH tambm acompanha os anncios internos de vagas e a inscrio de candidatos internos e externos s vagas de sua equipe. . Mercado de trabalho. A rea de RH dispe de uma ferramenta que possibilita que seus analistas encontrem determinadas pessoas com certas capacidades na organizao. A partir de um perfil profissional, so encontradas as pessoas que mais se encaixam nele. . Administrao de benefcios executivos. A rea de RH possui uma ferramenta que a permite administrar eletronicamente diversos benefcios de seus executivos. A implementao do sistema de RH auto-atendimento teve diversas conseqncias. A descentralizao dos procedimentos de operao dos sistemas de gesto de pessoas permitiu que se colocasse em prtica a nova filosofia da alta gerncia, segundo a qual estes processos devem ser responsabilidade dos gestores. A implementao da TI permitiu tambm a transformao dos fluxos de atividades relacionados a esses processos, levando eliminao de etapas desnecessrias na circulao das informaes. Todo o ano os funcionrios recebem notas por seu desempenho, que influenciam em seu salrio varivel. Antigamente, os lderes preenchiam formulrios com estas notas, de acordo com os critrios da empresa. Ento, enviavam os formulrios para a rea de RH, cujos analistas eram responsveis pela digitao no sistema. Atualmente, todo fim de ano os prprios lderes entram em nosso sistema e digitam as notas, poupandonos desse trabalho, e tendo uma viso quase imediata das conseqncias de suas decises. A informatizao dos diversos sistemas de gesto de pessoas permitiu a

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democratizao e disseminao das informaes sobre estes processos e a diminuio do poder da rea de RH no contexto da organizao. Essas mudanas levaram a um aumento da qualidade das respostas s demandas relacionadas s questes de pessoal. Como destacou um supervisor de RH: A rea de RH perdeu poder com a descentralizao de processos e informaes. No mais concentramos todas as informaes necessrias. A rea de RH pode ter todas as informaes em sua mesa, ou pode falar, no queremos isso, damos todas as informaes que vocs precisam e os executivos no precisam perguntar a todo o momento, mas eles podem olhar. Os sistemas tornam os executivos da fbrica mais independentes do RH e as respostas a suas solicitaes so mais rpidas. Na medida em que o RH deixa de ser o intermedirio entre chefes e subordinados por meio da informatizao dos processos, o sistema organizacional passa a ter um nvel maior de conhecimento sobre as prticas de gesto de pessoas. A democratizao das informaes e as novas ferramentas de gesto de pessoas tiveram diversas conseqncias no que diz respeito ao relacionamento entre chefes e subordinados: o menor poder vertical e a maior politizao e responsabilidade nos relacionamentos. Um perfil mais qualificado e crtico de funcionrios era estimulado por meio destas modificaes. Os indivduos passaram a negociar com sua chefia os interesses pessoais e organizacionais, na busca de melhores solues para questes de gesto de pessoas. Um gestor descreveu assim essa transformao: Antigamente, executivos da rea tcnica como eu se preocupavam exclusivamente com questes tcnicas relacionadas ao ncleo de nossa responsabilidade. Era normalmente um relacionamento entre especialistas na rea. Atualmente, (...) assumimos mais responsabilidades, gastamos mais tempo lidando com questes de relacionamento humano, questes mais subjetivas que influenciam o andamento de nosso trabalho. (...) Ns somos responsveis pela gesto das pessoas em nossa equipe. Neste cenrio, a rea de RH tem a responsabilidade de dar suporte, com knowhow e processos estruturados. A informatizao dos processos de gesto de pessoas permitiu ainda a gerao de um fluxo de informaes que transformou a natureza das atividades desempenhadas por todos os analistas de RH, agora reorganizados nas equipes especialistas e no PDC. A informatizao transformou as atividades dos analistas generalistas do PDC, que passaram a desempenhar atividades mais analticas e consultivas. Os analistas especialistas, por sua vez, se beneficiaram do novo fluxo de informaes e das novas ferramentas de trabalho viabilizadas pela TI na medida
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em que se vem hoje diante da oportunidade de desenvolver servios e implementar polticas antes impossveis. Como afirmaram um analista generalista e um analista especialista: Por exemplo, um gestor quer dar um aumento de salrio a um funcionrio. Antigamente eu tinha poucas ferramentas, e as que tinham eram de difcil operacionalizao, para calcular o aumento ideal. Atualmente eu disponho de uma srie de ferramentas, de fcil operacionalizao. E esta informao vem do conhecimento que a TI te d da situao mais geral, tanto do grupo prximo ao empregado, quanto da empresa inteira. A informao mais completa, as decises ganham em qualidade. Pretendamos implementar uma nova atitude nos funcionrios, baseada nas amplas possibilidades de transferncia horizontal, como oportunidades de desenvolvimento profissional. A inovao era transformar a rea de RH em um headhunter interno, que reforasse esta cultura de transferncia. A maneira que encontramos para viabilizar esta idia foi a sua disseminao por meio de uma ampla campanha de esclarecimento e a implementao de uma poderosa ferramenta de recrutamento e seleo da unidade de Wrth, pela Intranet.

A NLISE

DO

C ASO : N OVO M ODELO

DE

GESTO

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O projeto RYB.com foi uma ampla iniciativa de transformao da gesto de pessoas da unidade DaimlerChrysler de Wrth. Antes reconhecida como operacional e envolvida em processos burocrticos, a implementao do projeto permitiu a reorganizao da atuao dos profissionais de RH e viabilizou novo desenho organizacional da gesto de pessoas. Isso foi possvel, em virtude das profundas transformaes nos elementos constitutivos do modelo: a estrutura da rea de RH e os processos de gesto de pessoas, entre outros. A TI, neste caso, parte de uma estratgia maior de transformao organizacional, j que o seu pleno aproveitamento depende de um contexto social adequado. O caso analisado exemplo de organizao que utilizou a tecnologia como ferramenta para a emergncia de moderno modelo de gesto de pessoas. Vejamos com mais detalhes como isso ocorreu. A emergncia de novo modelo de gesto de pessoas na organizao se tornou possvel devido aos novos padres de relacionamento entre os atores sociais. A consolidao de novas ferramentas tecnolgicas permitiu a democratizao das informaes sobre a gesto de pessoas e o aumento do acesso aos servios da

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rea de RH. A ampliada disponibilidade de informaes e as facilidades na execuo de processos reforaram as oportunidades oferecidas pela organizao e estimularam os indivduos ao seu aproveitamento. Ao permitir novos padres de acesso informao sobre os processos de gesto de pessoas, a informatizao possibilitou mais transparncia nos relacionamentos. As necessidades de informao passaram a ser mais fcil e rapidamente satisfeitas, o que permitiu maior independncia dos gestores de linha e dos funcionrios em suas necessidades relacionadas a estas atividades. A informatizao dos processos de gesto de pessoas e os novos padres de acesso informao permitiram a transformao do relacionamento entre gestores de linha e subordinados, na medida em que os novos processos de RH demandam a aproximao entre eles. A gesto de pessoas passou a ser um processo em que a interao direta de chefes e subordinados ganha contornos mais estratgicos e maior importncia, o que vai ao encontro de princpios de gesto, segundo os quais essa uma atividade que faz parte da dinmica entre lderes e equipes. Neste novo contexto, a rea de RH deixou de ser o intermedirio nas negociaes dos gerentes e seus subordinados no que diz respeito aos mltiplos interesses constantemente em jogo. Os novos processos requerem mais dilogo entre subordinados e chefes, que passam a gerir no somente os aspectos tcnicos de seu trabalho, mas tambm as amplas questes de gesto de pessoas ligadas ao desenvolvimento pessoal e organizacional por meio da operacionalizao dos sistemas de RH. Estas mudanas permitiram a emergncia de novos padres orgnicos de interao social entre seus membros: o modelo poltico de gesto de pessoas. Estas transformaes podem ser explicadas como um distanciamento do chamado modelo instrumental de gesto de pessoas, caracterizado pelo pressuposto da existncia de suposta racionalidade superior na organizao. Neste modelo de gesto de pessoas, a administrao de recursos humanos tem a funo de implantar a estratgia definida pela direo, buscando a maximizao do resultado econmico e o melhor desempenho dos empregados. O modelo instrumental adota uma viso utilitarista dos indivduos, que devem adaptar-se organizao, vista como instrumento racional de produo econmica. Dentro deste modelo, a pluralidade de interesses e vises de mundo vista como nociva plena implementao das estratgias. A tecnologia e as demais inovaes organizacionais implementadas pelo projeto RYB.com, necessrias para garantir o pleno aproveitamento da TI, foram fundamentais para a emergncia de padres organizacionais orgnicos. Ao estimular novos padres de relacionamento entre os diversos atores sociais, por meio do maior acesso s informaes relativas gesto de pessoas, aumentouRAC, v. 9, n. 1, Jan./Mar. 2005

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se a emancipao dos indivduos. Na medida em que a interao de chefes e subordinados nas equipes de trabalho ganha papel central na gesto de pessoas, a organizao assume a complexidade do comportamento social e incorpora a idia de conflito e divergncia, tendo em vista os diferentes interesses dos atores organizacionais. possvel ento a construo de um contexto social em que os indivduos podem expressar mais livremente suas racionalidades. Nos processos de negociao entre os atores sociais, as decises tendem agora a ser mais ricas e completas. As generosas mudanas tcnicas e sociais empreendidas tambm viabilizaram a aprendizagem de circuito duplo entre os profissionais de RH. Na medida em que a informao foi democratizada, novas ferramentas de trabalho foram disponibilizadas e os indivduos ficaram preparados para lidar com estes novos elementos: o antigo contato intensivo para a resoluo e acompanhamento de questes operacionais cedeu espao para o suporte estratgico. A constante especulao sobre as possibilidades dos sistemas de RH auto-atendimento permite, por exemplo, a identificao de novas oportunidades na prestao de servios para a organizao. Nossas observaes mostram que, neste novo contexto, os analistas do RH so liberados de atividades operacionais para se concentrarem em tarefas mais analticas, contribuindo para a formulao e implementao da estratgia da organizao por meio da definio de novas competncias, seleo e desenvolvimento de novos talentos, identificao das lideranas, elaborao de planos diferenciados de remunerao e desenvolvimento de carreiras etc. Os analistas de RH desenvolvem assim atividades voltadas para a proposio de novas idias e para a inovao nos processos de gesto de pessoas na organizao.

C ONSIDERAES F INAIS : D ESAFIOS F UTUROS MODELOS DE GESTO DE PESSOAS

NA

T RANSIO

DE

No Brasil, os profissionais de recursos humanos sentem atualmente grandes presses para que transformem a maneira como se organizam e atuam no contexto organizacional. Pesquisas sobre o contexto e atuao do RH no Brasil justificam estas presses, ao indicar uma importante fase de transio pela qual a rea passa atualmente, de uma atuao predominantemente operacional para modelos mais modernos de gesto de pessoas. Na busca de nova postura da rea de RH, a tecnologia de informao pode ser considerada uma ferramenta de reconfigurao dos elementos constitutivos do modelo de gesto, viabilizando novas estratgias de gesto de pessoas; entretanto aproveitar todo o potencial da tecnologia implica a sua implementao segundo

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a lgica da informatizao, o que requer normalmente inovaes organizacionais na direo de padres orgnicos de organizao, o que faz com que estas mudanas sejam caracterizadas por grandes riscos e dificuldades de concretizao. No caso estudado, a organizao viabilizou a emergncia do modelo poltico de gesto de pessoas, ao implementar ampla estratgia de informatizao dos processos de RH. Na realidade, para viabilizar nova estratgia de gesto de pessoas, pode-se dizer que a implementao da tecnologia de informao interagiu de maneira fundamental com outros aspectos organizacionais para a emergncia deste novo sistema social. De fato, tratou-se de um movimento complexo em que diversos conceitos so inter-relacionados. Ao mesmo tempo que a implementao da tecnologia democratizou a informao, ela viabilizou a emergncia do modelo poltico de gesto de pessoas, que precondio para formas orgnicas de organizao, nas quais a nova informao mais bem aproveitada para a aprendizagem organizacional. Entretanto, apesar da emergncia do modelo poltico de gesto de pessoas na organizao, no se pode dizer que a aprendizagem acontece naturalmente, na medida em que criado ambiente favorvel a ela e so dadas ferramentas tecnolgicas para facilit-la (ARGYRIS; SCHN, 1978). Ao considerarmos as equipes de trabalho na organizao estudada, pode-se dizer que a democratizao das informaes permitiu que os indivduos construssem o contexto necessrio ao desenvolvimento de uma insero autnoma e ativa, necessria aprendizagem; entretanto a aprendizagem acontecer na organizao na medida em que o sistema social consolide novas competncias, formas de gesto e comportamentos que a operacionalizem. A gesto de pessoas, portanto, precisa ir alm da criao de ambiente propcio aprendizagem, pois deve viabilizar mecanismos que a operacionalizem efetivamente. Para que se investigue com mais profundidade o envolvimento dos indivduos no processo de formulao estratgica, deve-se verificar a implementao efetiva destes mecanismos em toda a organizao, o que deve ser o objetivo de futuras pesquisas. Ao investigarmos a construo de uma dinmica organizacional caracterizada pela aprendizagem, algumas variveis mostraram-se especialmente relevantes no que diz respeito ao futuro deste processo. A informatizao e a reorganizao da gesto de pessoas permitiram que os profissionais de RH passassem a executar outras funes no contexto organizacional. As antigas funes operacionais, que demandavam grande quantidade de recursos e tempo dos profissionais, deixaram de estar no centro das responsabilidades da rea, e foram substitudas pelas preocupaes com questes mais estratgicas. Neste contexto, a rea tem suas responsabilidades
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aumentadas j que, alm de todas as funes e atividades que desempenhava, deve fazer mais. O desafio fazer bem o que se fez at hoje e o que se deve comear a fazer; mas as novas funes do RH requerem a capacitao dos seus profissionais para a execuo de atividades especializadas, cujo papel principal trazer conhecimento. necessrio, portanto, que eles estejam altura dessas novas responsabilidades. Por se concentrarem historicamente em atividades consideradas operacionais, podemos argumentar que estes profissionais ainda devem preocupar-se com o preparo terico que embasa a utilizao das ferramentas prticas. Pesquisas mostram que os profissionais de RH estruturam suas aes a partir de conceitos baseados em mitos, crenas e intuio, conceitos estes muito distantes das concluses cientficas sobre temas relevantes gesto de pessoas (RYNES; COLBERT; BROWN, 2002). O aumento da sua capacitao essencial para que os profissionais exeram plenamente todas as novas funes atribudas rea. A questo da descentralizao da gesto de pessoas para os gerentes de linha tambm deve receber ateno especial. Os gerentes de linha assumem novo e importante papel, cujo estilo de liderana e envolvimento com a dinmica social dos grupos passam a ser dois componentes importantes do novo modelo de gesto de pessoas. A atuao dos gerentes de linha deve refletir os pressupostos bsicos do modelo de gesto de forma a facilitar a construo das novas dinmicas. De posse da nova informao sobre a gesto de seus subordinados, os gerentes de linha devem assumir o papel de rbitros entre os mltiplos interesses de suas equipes no processo de desenvolvimento organizacional. Alm de inviabilizar a aprendizagem, gerentes de linha imersos nos novos contextos informatizados, mas que mantm perfis de gesto desatualizados, podem causar percepes contraditrias nos membros da equipe e gerar estresse e frustrao na organizao (VASCONCELOS; VASCONCELOS, 2004). Vemos que a consolidao de novos modelos de gesto de pessoas, caracterizados pela aprendizagem em circuito duplo, processo contnuo; no se trata de ao gerencial com fim determinado no tempo, mas de jornada permanente. A DaimlerChrysler mostra ter desempenhado bem estes passos iniciais. Pesquisas futuras podero verificar se foram criados os fundamentos duradouros de uma Learning Organization ou no. Artigo recebido em 15.08.2003. Aprovado em 10.03.2004.

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