Transf Org 05 Syxt Vslins

Planejamento Estratégico Planejamento Estratégico
Explosão demográfica
Planejamento
Bilhões de
8 habitantes
2000
7_
Estratégico 6_
5_
1986
4_
1980
3_
1968
2_
1930
1_
1815
0
38 1800 1900 2000
| 600 KM | 4 CM |
Capacidade de locomoção humana Progresso

Km/h
HOMEM NA LUA
foguete
TRANSMISSÃO DE MENSAGENS nuclear
BOMBA HIDROGÊNIO
CAPACIDADE DE CÁLCULO foguete
SPUTNIK
químico
TEORIA DA RELATIVIDADE
CAPACIDADE DE MATAR
BOMBA ATÔMICA
avião
jato GAP
VÔO ATLÂNTICO
5 GERENCIAL
10 avião
hélice
RADAR
automóvel
SISTEMAS
ERA DE
m1
da Organização
Teoria Moderna
3
COMPUTADOR
10
Experiência
VH trem
Hawthorne
FAYOL
TAYLOR
carruagem
AD
100 1800 1900 2000 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 2000
©VSLins 1997 1 http://SergioLins.blogspot.com

Estrutura Organizacional Estrutura Organizacional
I
N
ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO
F DECISÃO
O
R
TÁTICO TÁTICO
M
A
Ç
OPERACIONAL
Ã
OPERACIONAL AÇÃO
O
Decisão - Ação - Informação Estratégico - Tático - Operacional
DECISÃO EXTER. ATIVO IRREL. EFICÁC. N.PROG. HEURIS.

ARTE
INFORMAÇÃO
E
AÇÃO
. FIXAR um objetivo T
. DEFINIR a melhor trajetória (recursos)
. LANÇAR o engenho
. CORRIGIR os desvios
. MODIFICAR trajetória O
. SER INFORMADO INTER. CIÊNC. REAT. RELEV. EFICIÊ. PROG. ALGORI.

Evolutivo X Vegetativo Estratégia
Etimologia: STRATEGOS - A arte do General

MEIO-AMBIENTE
A arte e a ciência de dirigir as forças

Até Napoleão: militares para derrotar o inimigo ou
reduzir os efeitos de uma derrota.
EVOLUTIVO Manobras políticas e econômicas

A partir de Napoleão: para melhorar as chances de uma
manobra militar.
ESTRATÉGICO INFORMAÇÃO
OPERACIONAL MATÉRIA
ENERGIA Conjunto de ações políticas, econômicas e logísticas para atingir
objetivos estabelecidos.
VEGETATIVO
Processo Estratégico...
O Processo Estratégico O Processo Estratégico
Estratégia Corporativa
Análise Interna Análise Externa
Em que negócios atuar Missão Cenário Econômico
Como Integrar Segmentação Estratégia Corporativa Análise de Mercados
Integração vertical Tendências Sociais
Estrutural
Filosofia corporativa Conjuntura Política
CORPORATIVO
Forças e Fraquezas Estratégia de Negócio Oportunidades e
Estratégia de Negócio Ameaças
Posicionamento na Indústria
FUNCIONAL FCS internos FCS externos

NEGÓCIO Estratégia Funcional
Centralizado Posição Competitiva Avaliação da Indústria
Conjuntural
Finanças
Finanças Recursos Humanos
Recursos Humanos FUNCIONAL Produção
Produção Descentralizado Suprimentos
Suprimentos Modelo Estratégico...

Importância da Visão Vetores Estratégicos de Negócio

Cenários Características da Visão Foco e Direção
Atuais Futuros Enunciada pelos líderes
Incorporar a organização asf d asf asdf as Incorporar aorganização asf d asf asdf as
Ponto de Pressão Exercite sua imaginação
df asf dasf asf dasf asf f asf a sf f as
Incorporar a organização asf d asf asdf as

dfasfdasf asf d asf asff asf asf f as
Incorporar aorganização asf d asf asdf as

Compartilhada e apoiada pelos Processo de alto
Riscos Incorporar a organização asf d asf asdf as
acionistas Historicamente 90%.
impacto no objetivo
Estabelece a direção e foco
dfasfdasf asf d asf asff asf asf f as Definida de forma ampla, objetiva,
Oportu- Incorporar a organização asf d asf asdf as
nidades

positiva e alentadora

Elevar o nível de satisfação do cliente para 97%
em 1992 através de programas individuais.
Estratégias Visão c Missão

is b
na Horizonte Tempo Medida de Sucesso
c io
n Período no qual resultados Foco em pesquisa externa.
Fu s
cio podem ser esperados.
e g ó va
N ti c O que quero ser - f(riscos, oportunidades)
ra
r po
Co a Direcionamento do processo de mudança
b O que posso ser - f(forças, fraquezas)
Estabelecimento do potencial da T/I
O que sou
a
Vetores Estratégicos Corporativos Modelos Estratégicos
Transformação Análise
Estrutural Cadeia Vetores
da de Valor Estratégicos
Indústria
Atual Negócio Futuro

MODELOS são como lentes.
Inchada Tamanho Reduzida
NITIDEZ para melhor identificação de riscos e oportunidades
Hierarquia Funcional Estrutura Rede de processos FOCO para reduzir o espectro de alternativas.
Produção Orientação Cliente
Fusões e aquisições Relações Econômicas Alianças estratégicas
Lento Competição "Time based" Ciclo de

Atendimento Fatores Estratégias Vida de
Críticos de Competitivas Recursos
Suporte Papel da T/I Alavanca estratégica Sucesso Genéricas
adminstrativo de Clientes
Tempo
Análise Estrutural da Indústria Análise Estrutural da Indústria
Novos Barreiras de Entrada Intensidade da Rivalidade

Entrantes economia de escala Novos crescimento da indústria
identidade da marca Entrantes diferenciação do produto
custo de mudança custos de mudança
canais de distribuição complexidades informacionais
Rivalidade Rivalidade
entre os Fornecedores
entre os Compradores
Fornecedores Compradores Competidores
Competidores
Poder do Fornecedor Poder do Comprador

custos de mudança volume de compras
Produtos
poder de barganha Substitutos possibilidade de verticalização
diferenciação produtos substitutos
Produtos
Substitutos
Cadeia de Valor Sistema de Valor
Área única de negócios

Atividades de
Infraestrutura da Organização
Gerência de Recursos Humanos
Cadeia de Cadeia de Cadeia de Cadeia de
Desenvolvimento de Tecnologia valor valor valor
MARGEM
valor
suporte
Suprimentos fornecedor empresa canais comprador
Cadeia de
valor unidade
de negócio
Empresa diversificada
Unidade fundamental da vantagem
íd a a
a
Lo es
s
S a gístic
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ço
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competitiva
çõ
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e V rketi
da
Cadeia de valor
rvi
Cadeia de Cadeia de Cadeia de

tra
era
Lo
Frequentemente vinculadas valor unidade de valor valor

Ma
fornecedor negócio canais comprador

Afeta o custo e performance das
outras Atividades Principais
Análise das ligações é uma
poderosa fonte de vantagem Cadeia de valor
unidade de
competitiva. negócio

FCS - Fatores Críticos de Sucesso Estratégias Competitivas Genéricas
O sucesso de uma organização

Liderança Liderança Alcance Competitivo
pode depender de:
Nível de em custo em Segmento
Controle de custos Indústria diferenciação Geografia
Controle de produção Setor
Vertical
Equipamentos / Tecnologia Segmento Foco Foco
Atuação de várias SBU's
Mão de obra especializada Atividades chave do Específico (custo) (diferenciação)
com diferentes estratégias
Escolha de fornecedores negócio que precisam competitivas genéricas
ser muito bem feitas
Capital para que a organização
Qualidade de gerência atinja seus objetivos Liderança em custo Diferenciação
Posição geográfica Entregar um bom produto ou serviço Selecionar uma ou mais
ao menor custo possível necessidades de grande valor para
Conhecimento da concorrência Criar VANTAGEM através da gerência o comprador.
Linha de produtos dos impulsores de CUSTO Atingir e manter performance
Manter o máximo de aproximação na superior nessas necessidades.
Imagem - clientes, governo, comunidade satisfação dos clientes. Focalizar formas de diferenciação
eficazes em termos de custo.
Ciclo de Vida dos Recursos do Dimensões da Orientação

Cliente Estratégica
ESTÍMULOS são os fatos AGRESSIVDADE Quão vigorosamente a organização
que levam o cliente a persegue estratégias que aumentam o
pensar em adquirir o Avaliar mercado ou a posição competitiva?
Alternativas
produto/serviço.
descarte es p e ANÁLISE Como a organização enfoca a solução de
c ific a
os
çõ es problemas e a tomada de decisões?

FASES são as atividades
l
ímu
principais que os clientes DEFENSIVIDADE Quão vigorosamente a organização age

realizam durante o Ciclo de para proteger a sua posição estabelecida?
Est
Avaliar Selecionar
Vida das Necessidades.
Uso Vendedor FUTURIDADE
Quão longe no futuro a organização olha
quando toma decisões?
TRANSIÇÕES são os
pontos de decisão entre as
PROATIVIDADE
posse Quão preparada a organização está para
fases; momentos em que uso aquisição procurar novas oportunidades para inovar?
os clientes podem decidir
Verificar RISCO
mudar, procurando um de
seus concorrentes. Atributos Quão preparada a organização está para
assumir riscos?
Orientação Estratégica Formulação da Estratégia

AGRESSIVDADE
RISCO
ANÁLISE
Formulação da
Estratégia
Análise do
Capacidades e DEFENSIVIDADE Ambiente Teste da
Estratégia
Comportamentos
da Organização
Implementar
Liderar
Suportar
FUTURIDADE a
PROATIVIDADE Estratégia
Planejamento Estratégico
Planejamento Empresarial
Concluo com a mesma observação com que comecei. O valor do
planejamento para os administradores está mais na sua participação no
processo do que na utilização do seu produto.
Tal participação estimula o desenvolvimento de uma compreensão
mais profunda da empresa e de seu ambiente e força a formulação
e avaliação sistemática de alternativas, as quais de outra maneira não
seriam examinadas. Ela dá vazão à muita criatividade que,
geralmente, é reprimida pela rotina e pela necessidade de solucionar
crises.
Há mais de dois mil anos, Sun Tzu (400 - 320 a.c.) percebeu o valor do
planejamento, que não mudou desde aquela época.
Russel Ackoff
Com muitos cálculos pode-se vencer; com poucos não se

pode. Que chances a menos de vitória tem quem não faz
nenhum cálculo.
A arte da guerra
Sun Tzu

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Planejamento Estratégico Planejamento Estratégico

Capacidade de locomoção humana Progresso

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Estrutura Organizacional Estrutura Organizacional

Planejamento Estratégico Planejamento Estratégico

Decisão - Ação - Informação Estratégico - Tático - Operacional

DECISÃO EXTER. ATIVO IRREL. EFICÁC. N.PROG. HEURIS.

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Evolutivo X Vegetativo Estratégia

Etimologia: STRATEGOS - A arte do General

A arte e a ciência de dirigir as forças

EVOLUTIVO Manobras políticas e econômicas

O Processo Estratégico O Processo Estratégico

FUNCIONAL FCS internos FCS externos

©VSLins 1997 3 http://SergioLins.blogspot.com

Importância da Visão Vetores Estratégicos de Negócio

Incorporar a organização asf d asf asdf as

Incorporar aorganização asf d asf asdf as

Incorporar a organização asf d asf asdf as

Incorporar a organização asf d asf asdf as

Estratégias Visão c Missão

Vetores Estratégicos Corporativos Modelos Estratégicos

Atual Negócio Futuro

Produção Orientação Cliente

Fusões e aquisições Relações Econômicas Alianças estratégicas

Lento Competição "Time based" Ciclo de

Análise Estrutural da Indústria Análise Estrutural da Indústria

Novos Barreiras de Entrada Intensidade da Rivalidade

Poder do Fornecedor Poder do Comprador

Planejamento Estratégico Planejamento Estratégico

Cadeia de Valor Sistema de Valor

Área única de negócios

Suprimentos fornecedor empresa canais comprador

Cadeia de Cadeia de Cadeia de

Frequentemente vinculadas valor unidade de valor valor

fornecedor negócio canais comprador

©VSLins 1997 5 http://SergioLins.blogspot.com

FCS - Fatores Críticos de Sucesso Estratégias Competitivas Genéricas

O sucesso de uma organização

Ciclo de Vida dos Recursos do Dimensões da Orientação

çõ es problemas e a tomada de decisões?

principais que os clientes DEFENSIVIDADE Quão vigorosamente a organização age

Orientação Estratégica Formulação da Estratégia

Com muitos cálculos pode-se vencer; com poucos não se

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