Licenciatura em Engenharia Electrotcnica e de Computadores

CRIAO E GESTO DE EMPRESAS

Comentrio Critico ao Livro Strategy Safari

por: Pedro ngelo Morais de Sousa
Sumrio. Apresenta-se neste artigo as diferenas entre dois mtodos de gesto. Os dois mtodos escolhidos para apresentao neste trabalho foram a escola da concepo e a escola cognitiva. Poderemos desde j concluir que a questo da gesto abordada de forma diferente em ambas as escolas. Para a primeira, a gesto feita de uma forma formal em que primeiro lugar feito o planeamento e apenas depois feita a implementao da mesma, por sua vez para a segunda escola a gesto muitas vezes feita de uma forma ah-hoc, pois muitas vezes o instinto do gestor que comanda. Este trabalho foi feito aps a leitura dos captulos do livro, juntamente com pesquisa pela Internet sobre o livro e situaes que o mesmo retrata. Palavras chave. Gesto, SWOT, planeamento, viso

1. Introduo 2. Diferentes pensamentos sobre estratgia

A gesto de uma empresa um processo complexo. Foi surgindo ao longo do tempo algumas abordagens para que, segundo alguns, obtenhamos lucros mximos com o comprimento dos objectivos propostos pela empresa, que a definio de estratgia. A gesto foi assim estruturada por diferentes escolas das quais irei tentar apresentar caractersticas de duas escolas a escola concepcional e a escola visionria. A questo que se poderia colocar seria porqu esta escolha?. A escolha foi assim abordada porque estas duas escolas pertencem a grupos diferentes no modo de gerir uma empresa. Os mtodos descritos no livro encaixam-se todos em trs grandes grupos: - Denotemos o primeiro grupo como prescritivo por natureza. Neste grupo o gestor est mais interessado como as estratgias devem ser formuladas que como elas necessariamente se formam. - O segundo grupo preocupa-se mais como as estratgias de facto so colocadas em prtica do que com o comportamento ideal da estratgia. - No terceiro grupo os estrategas esto mais interessados em agrupar os diversos componentes da formao da estratgia. Estes diversos componentes sero a construo da estratgia, o contedo da estratgia e o contexto e as estruturas Escolhi duas escolas que so diferentes na abordagem que toma ao problema. Comearei por descrever cada uma das escolas. Tentarei em primeiro lugar descrever cada uma das escolas independentemente. Depois irei interligar ambas quando descrever os pontos fracos e fortes de cada escola. Para executar este trabalho tomei por base o livro strategy safari de Henry Mintzberg, entre outros. Tambm utilizei pesquisas na Internet para a melhor compreenso de alguns assuntos isolados. O site http://www.shearonforschools.com/Strategy_Safari.ht m contm aspectos gerais que nos ajuda em muito na compreenso do livro. Tal como j foi afirmado na introduo existem diferentes escolas de pensamento sobre estratgia. Pela literatura existem dez escolas diferentes. A abordagem que se faz diferente de escola para escola. Tal como na fbula dos cegos e do elefante, uma destas vises curta e sem viso do todo, todavia importante visualizar toda a perspectiva do problema. Para a escola concepcional a criao do plano estratgico constitudo por diversas partes. Comease por fazer uma anlise da situao interna e externa da empresa, procurando assim entendermos quais ameaas e oportunidades existentes. Esta anlise deve ser feita em diversos campos do ambiente da empresa. Por exemplo, a nvel externo devemos fazer uma anlise sobre os aspectos tecnolgicos, sociais e polticos em que a empresa est envolvida. No campo interno temos de ver quais os termos em que a empresa actua e como responde a certos eventos que ocorrem. Isto , teremos que conhecer muito bem a empresa. Aps esta anlise existe a formulao de planos estratgicos. Esta formulao tem que ser feita de forma clara e simples, num processo claro de pensamento consistente um processo que no nem formalmente analtico nem informalmente intuitivo. Por fim escolheremos qual o plano a implementar de todos os estruturados com bases em alguns critrios: - Consistncia: A estratgia no deve apresentar inconsistncias a nvel de objectivos e politicas. - Consonncia: A estratgia tem que apresentar uma resposta adaptativa ao ambiente externo e a mudanas criticas que ocorram no mesmo. - Vantagem: A estratgia tem que apresentar uma vantagem competitiva na sua rea.

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- Fiabilidade: A estratgia no pode sobredimensionar os recursos necessrios, nem criar problemas que no podero ser resolvidos. Aps a escolha do plano passaremos fase de implementao do projecto. Todo este processo pode ser descrito por um quadro existente no livro.

mundo dos negcios poderemos afirmar que distinguimos tudo o que temos a distinguir? J a escola em que a estratgia um processo visionrio, a aprendizagem um processo muito importante. Tomemos o exemplo da Virgin. Pela Business Week a Virgin vai entrar no mercado das transportadoras areas internas nos Estados Unidos. Ela enfrenta problemas muito graves, pois segundo alguns analistas este mercado tem muita concorrncia e mesmo para alguns no existe mercado para mais operadores. Existe ainda um facto interessante, a Virgin j uma vez tentou entrar nesse mercado com insucesso. Ora nesta entrevista perguntam-lhe se no acha um pouco perigoso a Virgin tentar de novo entrar neste tipo de negcio, a resposta dele negativa e afirma que agora tem outra experincia que no tinha a oito anos atrs. Outro aspecto a considerar ser a inflexidade de um plano produzido pela anlise SWOT. Numa estratgia flexvel necessitamos de saber para onde pretendemos ir, qual o objectivo da empresa com muitas poucas duvidas. Mas as empresas tambm devem contar com incertezas no processo. Agora poderemos colocar uma questo pertinente. Como que as empresas podem saber para onde ir se existe um plano previamente feito? Com o plano completamente estruturado difcil reagir mudana de ambiente, porque caso o faamos estamos a fugir ao plano, ou seja estamos a fugir estratgia que foi previamente deliberada. No caso da escola visionria isto no acontece, pois o gestor pode em qualquer momento rectificar a sua viso para conseguir apanhar novas oportunidades de negcio que anteriormente no existiam. Outra critica feita ao primeiro processo de gesto apresentado que existe uma grande separao entre a criao da estratgia e a implementao da mesma. Mais uma vez, esta separao muito til em case studies das aulas, em que os estudantes lem um pequeno texto que contem o problema resumido e fazem um trabalho a seguir. Mas a realidade bem diferente do estudado nas aulas. O livro bem ilustrativo do mesmo, pois d-nos um exemplo que iremos apresentar a seguir. Em 1997 foi feito uma pesquisa em cinquenta empresas e descobriu-se que vinte delas utilizavam uma abordagem SWOT envolvendo catorze companhias de consultoria. No entanto, nunca foram utilizados nenhumas das concluses produzidas pelas empresas de consultoria. Este pequeno exemplo demonstra em o desfasamento existente entre a anlise de gabinete e a aplicabilidade do mesmo. Quanto escola visionria existe algumas criticas que poderemos colocar. Nesta escola todo o processo estratgico gira em redor de uma personalidade, o presidente ou gestor do grupo. Existe portanto um culto da personalidade. Culto este que consegue mesmo ir para alem da

fig.1 Ilustrao do modelo SWOT

Por sua vez, a escola que aborda a estratgica como sendo um processo visionrio centra todo o planeamento estratgico numa nica pessoa, num lder, que ter a experincia e viso estratgica suficiente para saber para onde iremos e qual o caminho a tomar. Notemos que esta viso no apenas baseada na intuio. Richard Bandson, presidente do grupo Virgin, que talvez seja o visionrio com mais projeco no momento, faz ele prprio uma anlise do potencial negcio em que ir entrar. A viso tanto serve como uma fonte de inspirao como de orientao. Em muitos casos, esta viso apenas uma imagem em vez de um plano completamente articulado. Ambas as escolas foram apresentadas na sua base. Isto , apresentei o modo como o plano estratgico feito. Mas, depois da apresentao, poderemos fazer algumas observaes sobre as mesmas. Tomemos a escola cuja estratgia um processo de concepo. A principal critica a esta escola ser de que v o processo de formao da estratgia como um processo de concepo em vez de um processo de aprendizagem. Esta caracterstica muito visvel quando tentamos procurar as ameaas e oportunidades da empresa. Como que uma organizao sabe quais as suas ameaas e oportunidades? Quanto a isto a escola muito clara, atravs anlises conscientes. Este processo muito bom em casos de anlise nas aulas, mas ser que no

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prpria empresa, pois se lermos uma qualquer revista de gesto existem sempre entrevistas a grandes gestores que realam a forma como eles, e do a ideia que somente eles, gerem todo o grupo empresarial. Darei o exemplo das revistas Business Week e Ideias & Negcios que so as revistas que actualmente lei com alguma frequncia. Ora isto motiva a existncia de uma viso singular, apenas o gestor coloca as suas ideias em prtica. Mas o que acontecer se este gestor perder a capacidade visionria que tem. Pior, o que acontecer ao grupo se a viso do gestor no for o mais correcta e levar a empresa falncia? Outra critica que fao escola visionria ser quando os seguidores no entendem bem o que o chefe pretende fazer, descurando assim permonores que seriam importantes para uma boa implementao da estratgia. E por ultimo apenas pergunto o que acontecer empresa quando o seu lder tiver de partir. Se a empresa no estiver preparada para esta mudana com certeza que a mais valia que tinha ir jogar contra ela, pois todo o ambiente foi alterado.

Agradecimentos
Tenho que agradecer aos meus colegas que me ajudaram a fazer este trabalho ou com o debate sobre ideias presente no livro ou mesmo pelo fornecimento de sites da Internet em que me pude basear.

Referncias
1. Mintzberg, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. (1998) Strategy Safari, Prentice Hall, London 2. Business Week (european edition), March 8, page 16,17 3. Safari Strategi review, http://www.shearonforschools.com/Strategy_Safari.ht m 4. Figueiredo, A.D (2004) Apontamentos tericos https://www.dei.uc.pt/weboncampus/course/LEI/2003 -2004/GE%20-%20Gestao%20Estrategica.pdf 5. QuickMBA, Strategic Management http://www.quickmba.com/strategy/

3. Concluses
Para alm de um trabalho obrigatrio, este artigo foi um prazer. Nele Comecei a dar os primeiros passos na planificao estratgica, pois com a leitura do livro pude aprender vrias maneiras de lidar com estratgia que no sabia at ao momento. O artigo um artigo descritivo principalmente sobre dois captulos do livro, mas apesar disso irei dar algumas sugestes que acho importantes, pois foi com elas que aprofundei as ideias. Em primeiro lugar tiro a concluso que ambas as escolas tm vantagens e desvantagens, e por isso no poderei dizer que uma ser melhor que a outra. Mas uma questo que poderei colocar ser o porque no juntar o melhor das duas escolas? Isto , juntar o planeamento da escola concepcionria com a viso estratgica da escola visionria. Isto dar-nos- uma vantagem, pois poderemos definir a nossa estratgia de uma forma geral e flexvel, em que aps colocamos planos para atingir os objectivos propostos. Uma outra sugesto para a aplicao da escola visionria ser o de termos o cuidado, enquanto gestor, de implementar medidas para que aps o visionrio possamos continuar a ter ideias e metas bem definidas e dinmicas. Isto pode ser implementado de diversas formas, ou com a contratao de novos gestores com a capacidade de gesto, ou mesmo se nos formos colocando em causa as vises do gestor, de uma forma construtiva como bvio, poderemos sempre criar uma mquina autosuficiente que no ser dependente do motorista. Para alem de acreditar que possamos criar uma mquina estratgica para o futuro, acho que mesmo no presente teremos mais valias, pois pode haver casos em que a viso no ser mais a correcta e podemos sabe-lo antecipadamente.

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