sumrio

Editorial Artigo 1
Uma vadiagem intelectual da parte de quem no entende de Gesto do Conhecimento. Por Cludio de Moura Castro

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O que h de mais humano na gesto - Parte B. Por Saulo Figueiredo

Artigo 2 Artigo 3

Gerao, difuso e gesto do conhecimento em clusters regionais. Por Joo Amato Neto & Maria Elena Len Olave

Gesto de relacionamento com a mdia, um novo paradigma. Por Flvia Domingues e Rosayne Macedo

Artigo 4 Artigo 5

Dinmicas para Gesto do Conhecimento. Como, porque e sobretudo porque no. Por Gisela Kassoy

Avaliao de retorno sobre investimento em portais corporativos. Por Eduardo Lapa

Artigo 6 Artigo 7

Gesto do Conhecimento na administrao pblica federal: Realidade ou alvo distante. Por Fbio Ferreira Batista

Tecnologia da informao aplicada Gesto do Conhecimento. Por Cludio Henrique Schons

Resenha de Livro Agenda

Eventos internacionais de GC.

O evento que marcou a criao do ncleo Campinas da SBGC. Por Fbio Cmara Arajo de Carvalho

Direto do Plo

GC Brasil: A histria de um nome. Por Giovanni Colares

Palavra da SBGC

Uma publicao da: SBGC Sociedade Brasileira de Gesto do Conhecimento www.sbgc.org.br Integrantes Permanentes do Conselho Cientco da SBGC Presidente: Maria Terezinha Angeloni Alberto Sulaiman Sade Jnior Aline Frana de Abreu Carlos Olavo Quandt Chu Shao Yong Eduardo Moresi Faimara do Rocio Strauhs Fernando Antnio Ribeiro Serra Hlio Gomes de Carvalho Gilson Schwartz Guilherme Ary Plonski Helena Pereira da Silva Helena Tonet Joo Amato Neto Jorge Tadeu de Ramos Neves Jos ngelo Gregolin Jos Rodrigues Kira Tarapanoff Marlia M.R. Damiani Costa Moacir de M. Oliveria Mnica Erichsen Nassif Borges

Raquel Balceiro Resilda Rodrigues Ricardo Roberto Behr Roberto Pacheco Rodrigo Baroni Seram Firmo de Souza Ferraz Silvio Aparecido dos Santos Sonisley Machado Walter Flix Cardoso Jr. Editora-Chefe: Elisabeth Gomes Produo Executiva: Maria de Lourdes Martins Supervisor Editorial: Anderson Fagundes de Paula Jornalista Responsvel: Cristiano Pio MG 09315 JP Reviso: Cristiano Pio e Anderson Fagundes de Paula Edio de Imagens: Maria de Lourdes Martins e Marcos Albernaz Design: Quinto Elemento Tecle conosco: gcbrasil@sbgc.org.br

Expediente 02

expediente

Editorial

Editorial
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Neste segundo nmero da GCBrasil, optamos por apresentar a vocs, textos que abordem diversos aspectos de Gesto do Conhecimento, de forma que seja possvel ter uma viso geral sobre o tema. Sendo assim, nosso primeiro artigo de Cludio Moura e Castro, que fala sobre o seu desconhecimento sobre o tema. O ttulo j desperta a curiosidade: Uma vadiagem intelectual da parte de quem no entende de Gesto do Conhecimento. E o contedo mais surpreendente ainda, pois ele comenta situaes pelas quais passou e onde descobriu que havia mais conhecimento do que capacidade de gerenci-lo. Em seguida temos a segunda parte do texto de Saulo Figueiredo, A Gesto do Conhecimento - O que h de mais humano na gesto - Parte B. Na parte A, publicada no nmero 1 da GCBrasil, o autor discutiu cinco atuaes em GC, aquelas no to mencionadas como prtica e portando subutilizadas pelas organizaes. Na parte B, ele seleciona outras iniciativas importantes e tambm muitas vezes ocultas pelo efeito iceberg. Vamos ento completar a leitura anterior? Aqueles que leram a parte A devem estar ansiosos esperando a concluso; e, queles que no leram, recomendo a leitura. No artigo Gerao, difuso e Gesto do Conhecimento em clusters regionais, os autores discutem os modelos organizacionais que surgiram e vm se estruturando em funo do aparecimento e fortalecimento de agrupamentos de empresas, considerados como resultados das mudanas nas relaes inter-rmas e nos processos de administrao do conhecimento. Muito se fala sobre o assunto, pois se entende que o futuro das empresas, devido globalizao, juntar-se em torno de um objetivo comum para manter vantagem e ganhar em produtividade. Outro tema que sempre nos pareceu e parece muito interessante comunicao; ou seja; ouvimos sempre sobre as diculdades que as empresas tm, hoje em dia, de se relacionar com a mdia. No um relacionamento de massa, mas sim um relacionamento considerando a estratgia empresarial. Um relacionamento que possa contribuir para consolidar sua marca e imagem junto sociedade. No texto de Flvia Domingues e Rosayne Macedo, esta questo muito bem tratada, inclusive com a apresentao de um modelo, que as autoras denominaram de Media Relationship Management (MRM) e sua aplicao em uma empresa. Quem sabe no poderemos resolver alguns dos chamados problemas de comunicao com o uso deste modelo?

Quem de vocs, leitores, nunca foi a uma palestra ou curso sobre GC onde no se pontuasse a necessidade de sensibilizar pessoas para o tema e, principalmente, para o compartilhamento de conhecimento? Pois bem, no artigo de Gisela Kassoy Dinmicas para GC Como, porque e, sobretudo, porque no, vamos ler sobre diversas formas, ldicas e bastante efetivas de usar dinmicas de grupo para o aprendizado, e para a sensibilizao e comprometimento aos programas de Gesto do Conhecimento. Mas, como sabemos, no basta apenas sensibilizar, temos que ter a capacidade de, pelo menos, tentar mensurar as iniciativas e prticas de GC. Para comear a tratar deste tema, polmico ainda, pois no existem mtricas bem denidas sobre o assunto, trouxemos para vocs um artigo de Eduardo Lapa sobre avaliao de retorno sobre investimento em portais corporativos. Esta prtica de GC hoje muito utilizada pelas empresas, com o objetivo de tornar mais eciente seus processos de comunicao interno e externo por meio da unicao de informaes e conhecimento num nico ambiente o portal. Quem de vocs, leitores, no trabalha numa empresa que tem um portal? Vamos ver, ento, como mensurar o retorno neste investimento. E, como estamos em poca de troca de governantes, a nvel federal e estadual, entendemos que compartilhar conhecimento entre aqueles que se vo com aqueles que chegam fundamental. Torna a transio mais fcil e a administrao mais transparente. Para tal, precisamos entender como est esta questo da GC na administrao pblica. No artigo de Fbio Batista, o autor procurou responder pergunta: A Gesto do Conhecimento (GC) na Administrao Pblica Federal uma realidade ou , ainda, um alvo distante a ser alcanado? Com a leitura do texto todos ns teremos com clareza esta resposta e poderemos sugerir aos nossos governantes que tambm o leiam. Ainda, nesta edio, uma resenha sobre o livro Tecnologia da Informao aplicada Gesto do Conhecimento, de Rodrigo Baroni de Carvalho e uma lista atualizada com Informaes sobre eventos internacionais na rea de Gesto do Conhecimento. Finalizando, a revista, estamos publicando dois textos super interessantes: o primeiro nos apresenta como foi criado o Ncleo Campinas da SBGC, que tem o objetivo de ampliar o campo de ao das atividades da SBGC. Esta uma iniciativa que a SBGC incentiva para disseminar o tema por todo o Pas e o segundo nos conta a histria da criao do nome da revista GCBrasil. Esperamos que vocs apreciem a leitura e continuem a enviar seus textos e comentrios sobre os artigos j publicados. Para tal, usem o e-mail gcbrasil@sbgc.org.br. A partir do prximo nmero vamos inaugurar uma coluna com as cartas de nossos leitores, ou seja, vamos praticar Gesto do Conhecimento comeando com o compartilhamento de opinies. Boa leitura e at o prximo nmero.

Elisabeth Gomes Editora da GC Brasil Diretora de Publicaes da SBGC

Editorial

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da parte de quem no entende de gesto do conhecimento.

Cludio de Moura Castro Formado em economia pela UFMG. Mestre pela Universidade de Yale. Doutorando da Universidade da Califrnia, em Berkeley, e Ph.D. em Economia pela Universidade de Vanderbilt. Presidente do Conselho Consultivo da Faculdade Pitgoras. Autor de mais de trinta livros. Articulista da revista Veja. claudioc@pitagoras.com.br

UMA VADIAGEM INTELECTUAL

INTRODUO No tenho a menor pretenso de entender de Gesto do Conhecimento. Acho que jamais li alguma coisa substancial sobre o assunto. Portanto, o que digo abaixo pura explorao intuitiva do tema, a partir de situaes onde percebi que havia mais conhecimento do que capacidade de gerenci-lo. Voltemos ao passado. Durante muitos milnios, o homem teve srios problemas para armazenar o conhecimento que ia sendo adquirido. Tudo dependia da memria e da transmisso do conhecimento por via da tradio oral. A prpria Bblia s foi escrita muito tempo aps o acontecido. Com o desenvolvimento da escrita, o problema terico da armazenagem foi resolvido e restou a questo prtica de produzir anotaes mo, em meios precrios. To escassos eram os livros que Leonardo da Vinci s tinha 40 - apesar de ser um homem muito bem de vida e um dos grandes intelectuais do seu tempo. Nessa poca, o problema ainda era guardar, e no recuperar. Com a imprensa, Gutemberg fez com que a mecnica de registrar e guardar o conhecimento desse um salto extraordinrio. E os avanos subseqentes aceleraram o processo. Cinco sculos depois, aparece o computador e seus correlatos, resultando em um salto maior ainda. O resultado que guardar vai ficando cada vez mais fcil e mais barato. Estima-se que em um par de anos, um I-pod possa conter todos os livros produzidos pela humanidade (um nmero pouco acima de 30 milhes). Como guardar ca barato, guarda-se um colosso de informaes.

Diante da velocidade vertiginosa com que guardamos informaes, o problema passa a ser a recuperao. Quanto mais se guarda, mais difcil passa a ser encontrar o que foi guardado. Qualquer dona de casa sabe disso. O esforo de organizao e sistematizao da informao de uma biblioteca assombroso. Mas a biblioteca perdeu flego, cou para trs. Nem a do congresso americano (com mais 100 milhes de ttulos) se atreve a pensar em guardar tudo que pode ter valor. E se guardasse? Como recuperar? O excesso de guardao est criando uma crise na recuperao. Na minha cabea, pouco versada nesses assuntos, estamos diante de um problema espantoso de guardar e recuperar a informao que se gera a um ritmo estonteante. Eis a essncia do pepino com que tem que lidar a Gesto do Conhecimento. Vejamos dois exemplos. Apoiado neles, retomarei a discusso do que fazer com o excesso de informaes. A INFORMAO MDICA Tive um quase acidente crdio-vascular, quando morava nos Estados Unidos. Como resultado, fui parar no Massachussetts General Hospital em Cambridge e depois no Georgetown Hospital em Washington, ambos de primeirssima linha. Observando tudo da horizontal (ou seja, de uma maca ou cama), pude ver que a informao sobre meu caso (sinais vitais, exames etc) era gerada em um ritmo estonteante. Nada se perdia, tudo era armazenado em algum canto (formulrios, computadores, papis, guardanapos). S que o sistema de armazenamento era to primitivo que o custo de recuperao (em termos de tempo, que igual a dinheiro) era maior do que o custo de gerar a mesma informao novamente. mais barato tirar a presso novamente do que encontrar o papel com ela anotado, a partir de uma medio poucos minutos antes. Estamos diante de um caso extremo onde a medicina mais sosticada do mundo

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Artigo 01

convive com um sistema de armazenamento e acesso que consideravelmente pior do que o utilizado pelo mecnico do meu carro, na poca. Estamos diante de um problema sociologicamente complicado, mas tecnicamente simples (tais solues j foram implantadas em outros pases). Ou seja, o sistema de gesto do doente primitivo ao extremo. Mas a inrcia da medicina institucionalizada enorme. Os mdicos no abrem mo do seu poder e dos seus feudos. A comunicao entre eles por fax (a do meu mecnico era por internet). Em suma, como o sistema coleta e armazena demais, sem pensar nos mecanismos de recuperao, acaba tendo que coletar a mesma informao, pois mais barato do que achar o papel ou o arquivo. O MECANISMO DE CONSULTAS DO BANCO MUNDIAL Aps ser alvo de muitas crticas, por no ouvir seus clientes, o Banco Mundial resolveu mudar de orientao. No projeto preparado para um emprstimo no nordeste brasileiro, promoveu amplas consultas. Foram ouvidos secretrios de vrias pastas, prefeitos, ONGs, governo estadual e federal. Dezenas de pessoas foram consultadas, dizendo o que pensavam e o que queriam. Criou-se um amplo processo democrtico de consultas. S que o volume de informaes e relatrios gerados tornou impossvel a sua leitura. Ou seja, gerou-se a informao, guardou-se a informao. Mas o acesso cou proibitivo. Foram contratados leitores para fazer resumos, mas no deu certo. Simplesmente, diante da mais completa impossibilidade de usar o conhecimento gerado, o Banco teve que voltar a tomar as decises de forma centralizada, como sempre havia feito antes. Depois disso, nunca mais cometeu a temeridade de consultar. So dois casos de acesso informao. No primeiro, h uma mecnica equivocada de guardar. Guarda-se mal. Por isso, no

possvel recuperar. Cada vez que se torna necessria a informao, mais fcil coletar novamente. O problema persistente, pois a organizao absurda adotada fruto de uma estrutura de poder refratria introduo de um sistema melhor. No segundo, h um excesso de informao sendo gerada e guardada. E no se encontrou uma maneira inteligente de ter acesso a ela. Guardou-se o conhecimento. Mas no se consegue recuper-lo, pelo excesso de informaes. No primeiro caso, h sistemas simples, mas no h vontade poltica de adot-los. No segundo, no h impedimentos polticos ou administrativos, mas o problema vem se revelando tecnicamente intratvel. Os dois exemplos me levam de volta aos meus tempos de funcionrio do BID, Banco Mundial e OIT. So organizaes srias e com alto prossionalismo. Por conta disso, geram uma profuso de informaes sobre os pases, sobre os projetos, e sobre as polticas e orientaes dos emprstimos. Os dados O sistema de gesto quantitativos so fdo doente primitivo ceis de serem tratados. ao extremo. Mas a As descries dos proinrcia da medicina jetos, tampouco so institucionalizada um desao. Em ambos enorme. os casos, h frmulas adequadas de guardar e recuperar. Mas h uma riqueza de dados qualitativos e dados sobre caractersticas de instituies e, pessoas e mais as avaliaes peridicas, que se perdem. Imaginemos trs casos que embora fictcios, esto prximos da realidade.

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O melhor especialista do mundo visita o pas, estuda um determinado assunto e escreve um relatrio precioso. Um funcionrio medocre escreve um relatrio interminvel, mas onde h alguns comentrios sobre a pouca conana que merece certo chefe de departamento do pas, cujo papel na gesto do emprstimo pode ser crucial. Um segundo funcionrio escreve outro relatrio, totalmente banal. Esses trs relatrios so arquivados com dezenas ou milhares de outros. Na prtica, esto perdidos. No h como saber quais O Banco Mundial so os bons e quais um cemitrio de so os inteis. No h conhecimentos como saber que existeis e at vitais. tem relatrios bons. No h como recuperar pedaos vitais de informao perdidos dentro deles. E essa ainda a parte fcil. Os funcionrios, de visitar mltiplas vezes os pases, adquirem uma enorme experincia sobre os programas, culturas organizacionais e as pessoas com quem o Banco lida. Quando o mesmo que volta ao pas, tudo que sabe, ele usa, com grande benefcio para o banco e para o cliente. Mas ele pode no participar na prxima misso. Pode mudar de diviso. Pode se aposentar. Tratando-se de conhecimentos delicados, coisa que se fala mas no se escreve. Como conseqncia, perde-se sistematicamente um grande volume de conhecimentos adquiridos ao longo de muitos anos. Pela sua poltica de rotaes freqentes, o Banco Mundial um cemitrio de conhecimentos teis e at vitais. J vi erros trgicos sendo

cometidos por gente honesta e competente. Precisariam saber o que seu colega da sala ao lado sabia. Por exemplo, que o ministro era um imbecil ou que j estava prestes a cair. Quando penso nos grandes desaos propostos pelos exemplos acima, chamam ateno as perdas do conhecimento que vo sendo geradas ao longo do caminho. Pode ser conhecimento explcito ou tcito. Em nenhum dos casos vi bons mecanismos para lidar com tal problema. Como disse, minha percepo do que seria a Gesto do Conhecimento ingnua e distante dos seus escritos clssicos que desconheo. Mas espero que venha a ser uma disciplina capaz de oferecer boas pistas para lidar com as perdas tratadas acima.

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A GESTO DO CONHECIMENTO
o que h de mais humano na gesto. Parte B

Saulo Figueiredo Diretor da Soft Consultoria - professor de Ps Graduao da FASP Ps-graduado em Engenharia da Informao Autor do livro: Gesto do Conhecimento - Estratgias competitivas para a criao e mobilizao do conhecimento. sgueiredo@soft.com.br

(CONTINUAO) No artigo publicado na edio anterior, cinco atuaes em GC, aquelas no to mencionadas como prtica e, portanto, subutilizadas pelas organizaes, foram explicitadas. Para esta edio selecionei outras iniciativas importantes e tambm muitas vezes ocultas pelo efeito iceberg. VI. Quando as perguntas nos ensinam mais do que as respostas. A GC nos ensina a valorizar as perguntas. Hoje em dia as boas perguntas feitas no ambiente de negcios so to importantes quanto as respostas conseguidas. No importa o quanto no estamos preparados para responder, de pronto, todas as perguntas na empresa, se temos as melhores perguntas e se temos perguntas que valem a pena responder, quase sempre encontramos quem possa respond-las. As perguntas interessantes nos acordam do sono em bero esplndido, questionam paradigmas, desaam velhas prticas e atuaes consolidadas, por vezes no importantes. As boas perguntas nos fazem questionar as coisas como so e no nos mantm em conformidade com o como gostaramos que as coisas fossem. As boas perguntas nos fazem pensar. Podem nos levar realidade mais absoluta, nos trazer recados do futuro e antecipar as melhores reexes e solues. Scrates dizia que conhecer os limites da prpria ignorncia sbio. Uma pergunta a manifestao mais genuna deste reconhecimento, devendo ser valorizada nas empresas. O quanto sua empresa valoriza os talentos e a prtica das melhores perguntas?

VII. Ativos intelectuais esquecidos pelas estratgias. A identificao e uso efetivo dos ativos intelectuais esquecidos pelas estratgias uma iniciativa de GC quase que completamente esquecida da literatura especializada. Consiste em procurar por conhecimentos que no resultem em ao efetiva, no produzam efeitos, no estejam sendo utilizados ou potencializados no contexto dos negcios, a m de serem efetivamente aproveitados pela estratgia corporativa. Iniciativas como esta, tm como objetivos obter a ampliao do uso do saber, a aplicao estratgica de conhecimentos esquecidos e a alavancagem de ativos intangveis em benefcio da empresa. Nestas expedies, muitas vezes so descobertos ativos intelectuais que poderiam (com potencial) alavancar outras atuaes da corporao, resultados novos, a ampliao e a conquista de mercado e consumidores, alm de gerar produtos ou servios inovadores, fontes de oportunidades e riquezas adicionais. Conhecer seus ativos intelectuais, alavancar outros novos, posicion-los mercadologicamente, alinh-los estrategicamente e utiliz-los em sua plenitude, aproveitando a sua maior riqueza organizacional so todas tarefas imprescindveis em nossos dias. notrio que mesmo empresas que possuam os melhores profissionais do mercado, necessitam aprender a mobilizar seus ativos intelectuais em torno de objetivos estratgicos de negcios, sob risco e pena de no sobreviverem. VIII. Aproximar gente Muitas das pessoas esto em movimento e no trabalham necessariamente juntas. Fizemos muito pela colaborao em nossas empresas, mas em vrios casos nos esquecemos que to importante quanto

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prover meios de colaborao permitir que as pessoas se encontrem e que consigam identicar outras dentro de pers e conhecimentos desejados para conversar e resolver problemas do dia-a-dia. Colocar um novato ao lado de outro prossional experiente para que aprenda com ele durante o trabalho tambm muito relevante gesto e transferncia de conhecimentos. Precisamos incentivar as pessoas e inuenciar a criao de uma cultura onde a adoo desses mtodos seja natural, espontnea e adequada s demandas. A importncia de conectar pessoas a outras pessoas e de conectar informaes s pessoas de maneira automtica e precisa, ou seja, no contexto e momento em que precisam delas, parece inquestionvel, contudo, poucas so as empresas que adotaram solues j disponveis pela indstria de T.I. para apoiar e viabilizar estes encontros (pessoas-a-pessoas, informaoa-pessoas e informaoa-informao) e trocas produtivas. Enquanto os softwares de busca A inteligncia de tradicionais se esforam negcios possvel para conseguir que as sempre maior do que a pessoas encontrem innormalmente atingida. formaes a partir de velhos mtodos, uma nova gerao deles, quebrando o paradigma, capaz de substituir as buscas, garantindo que as informaes se antecipem e encontrem pro ativamente as pessoas em funo de seus problemas, necessidades, contextos e pers. IX. Aprendendo a lidar com os nmeros Na economia do conhecimento nada mais coerente do que revermos nossas posturas e prticas. Os prossionais sabem questionar os dados luz do conhecimento? Por exemplo: ao contrrio de simplesmente ter

os ndices de turn over o importante questionar e compreender o que eles representam em condies especcas do negcio. Um turn over de 7% ao ano pode no ser to prejudicial em um contexto e pode ser muito grave em outro. To relevante quanto o prprio nmero, fundamental compreender seu impacto, concentrao e distribuio em reas estratgicas, suas causas, intensidade, localizao e etc. Pense em Inteligncia de Negcios! Existem gaps no superados pelo BI tradicional. Imagine uma rede de lojas que descobre em seu histrico de vendas, vrias ocorrncias de compras casadas de TV com DVD players. timo. A empresa acaba de descobrir um comportamento de consumo (oportunidades) e poder tirar proveito disso. O que esta companhia jamais descobriria em seu Data Mining que se oferecesse cabos do tipo Component, por exemplo, tambm teria xito em suas vendas casadas com TVs e DVDs players. Por no oferecer em suas lojas tais acessrios, os sistemas de Business Intelligence da empresa no descobririam esta co-relao e oportunidade. Portanto, no se conforte com os resultados e recursos atuais. A inteligncia de negcios possvel sempre maior do que a normalmente atingida. X. Lembra-se daqueles que voc no contratou? Que pena... To importante quanto contratar as pessoas certas reetir sobre as pessoas erradas que voc contratou, pensar sobre as pessoas certas que de maneira errada voc no contratou. Voc se lembra daquele

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Artigo 02

talento que voc deixou de contratar? O desempenho dele futuro comprovou suas concluses a respeito dele? Voc estava correto ao desprez-lo ou recus-lo? E aqueles que sua empresa demitiu nos ltimos dois anos em posies estratgicas? Leituras crticas a respeito de critrios prejudiciais que imperam nos processos seletivos e decises sobre demisso de talentos so fundamentais a uma estratgia slida baseada no conhecimento. Processos seletivos consolidados e os modelos mentais dos profissionais envolvidos, precisam ser questionados e revistos luz do conhecimento, tornando-se compatveis e coerentes com a GC. XI. Orquestrar o Sucesso e o Futuro As prticas mais importantes para prosperar nos negcios em nossos dias, consistem em atrair, reter os melhores talentos e saber orquestr-los dentro de uma estratgia do conhecimento. Considerando que o conhecimento genuno s existe nas cabeas das pessoas, as empresas do conhecimento resultam das melhores configuraes que as redes de talentos/conhecimentos podem assumir, incluindo pessoas nos lugares certos, fluxo de informaes, atuao, propsito, foco, estratgias do conhecimento, produo e uso do saber. Em tempos de competio esta uma estratgia e tanto, uma vez que os arranjos do conhecimento so estruturas difceis de copiar, permitindo a criao e a manuteno de barreiras competitivas frente aos concorrentes e

a conquista de diferenciais que eliminam as disputas no mercado baseadas simplesmente em preo. No por acaso, concluo este artigo convicto de que a Gesto do Conhecimento o que h de mais humano na gesto. Bibliografia. Figueiredo,Saulo - Gesto do Conhecimento - Estratgia Competitivas para a Criao e Mobilizao do Conhecimento na Empresa - QualityMark Ed. 2005

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GERAO, DIFUSO E GESTO DO CONHECIMENTO

em clusters regionais

Joo Amato Neto Professor associado (livre-docente), Departamento de Engenharia de Produo, Escola Politcnica, Universidade de So Paulo amato@usp.br

Maria Elena Len Olave Professora doutora, Fundao de Ensino Eurpides Soares da Rocha (UNIVEM) melena@fundanet.br

INTRODUO A literatura sobre clusters e novos modelos de organizao industrial mostra que o sucesso destes modelos est relacionado basicamente com dois aspectos: o processo de rede entre rmas e o acmulo de conhecimento tcnico e gerencial desenvolvido nos clusters atravs de aprimoramento dos seus processos e rotinas e prticas organizacionais (Becatinni, 1989). Os clusters so concentraes geogrcas de empresas de determinado setor de atividade e companhias correlatas. Estas podem ser, por exemplo, fornecedoras de insumos especiais, componentes, mquinas, servios ou provedoras de infra-estrutura especializada. Muitos clusters incluem ainda instituies governamentais ou no, como universidades, entidades normativas e associaes comerciais. O desenvolvimento do conhecimento dentro de um cluster tem sido analisado, focalizando a ateno nas ligaes entre os processos de produo e as caractersticas sociais e culturais dentro de um contexto local especco. O reconhecimento da importncia da gerao de conhecimento bastante recente, mas esta pode ser comprovada atravs dos seguintes fatos: as economias avanadas dependem cada vez mais de produo, distribuio e uso do conhecimento; a produo e o emprego esto se expandindo mais rapidamente nas indstrias de alta tecnologia; as mudanas tecnolgicas tm papel chave nas organizaes; existe a necessidade de novos modelos para analisar a produo, troca e utilizao do conhecimento. De acordo com Xavier (1998), o conhecimento gerado no momento em que um sujeito busca compreender um

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Artigo 03

objeto ou ao. Esse conceito de que o conhecimento vem de um relacionamento conrma a teoria de Addleson (1998) de que aprender uma atividade social, de maneira que o conhecimento o sentido que damos aos objetos ou a descoberta de coisas pelo envolvimento com as pessoas e suas obras. De acordo com Marula (1998), a informao criada quando uma pessoa que possui dados formataos, ltra-os ou resume-os, de modo que tenha algum sentido ou utilidade na obteno de algum resultado (por exemplo, realizao de uma determinada tarefa). A informao, quando interpretada ou usada para tomar uma ao ou deciso, gera um resultado, que um novo conhecimento. Esse novo conhecimento armazenado junto com outros j obtidos, formando o conhecimento acumulado. Segundo Stewart (1998) o conhecimento pode ser classicado em: Conhecimento Tcito: conhecimento que o indivduo no sabe que possui. Conhecimento Explcito: conhecimento que o indivduo sabe que possui. Lacunas Conhecidas: conhecimento que o indivduo sabe que no possui. Lacunas Desconhecidas: conhecimento que o indivduo no sabe que no possui. J Malhotra (1997) sugere que existem quatro modos do conhecimento ser criado, conforme a gura a seguir:

Artigo 03

TCITO

SOCIALIZAO (Proximidade)

TCITO

(Aprender fazendo)

INTERNALIZAO

CODIFICADO

PROCESSAMENTO (Redes)

CODIFICADO

Figura 1 | Processo de Converso

do Conhecimento (Quandt, 1998)

LEGENDA: Socializao: converso do conhecimento tcito em conhecimento tcito Externalizao: converso do conhecimento tcito em conhecimento explcito Combinao: converso do conhecimento explcito em conhecimento explcito Internalizao: converso do conhecimento explcito em conhecimento tcito.

OS CLUSTERS REGIONAIS E SUA IMPORTNCIA NA GERAO E DIFUSO DO CONHECIMENTO Na economia globalizada, muitas vantagens competitivas dependem de aspectos locais, conhecimento, relacionamentos, motivao etc. e, por isso, ganham fora os chamados clusters de empresas. No aspecto do conhecimento, os clusters acumulam uma grande quantidade

(Externalizao)

ARTICULAO

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de informaes, dos mais diversos tipos, com acesso preferencial garantido a seus membros. Alm disso, os relacionamentos pessoais e os laos com a comunidade promovem a conana e facilitam o uxo de informaes. O desenvolvimento de clusters ecientes essencial para as economias emergentes, pois, alm de concorrer no mercado mundial com mo-de-obra mais barata e recursos naturais prprios, estas poderiam passar para um estgio de desenvolvimento mais avanado, concorrendo assim com empresas em pases desenvolvidos. Para entender o papel potencial dos clusters regionais para aumentar as capacidades tecnolgicas, til estabelecer uma distino entre dois elementos chave da aquisio do conhecimento. Eles podem ser caracterizados como insumos internos ou externos (endgenos e exgenos) rma (ALBU, 1997). O primeiro tipo um uxo de conhecimento gerado dentro das rmas, como resultado das atividades prprias; o segundo tipo representa um uxo de conhecimento gerado por atividades orientadas ao ambiente externo, como busca de informao fora da rma. Os uxos internos rma se referem a atividades de observao, experimentao e anlise, que contribuem ao aumento de capacidades. No sistema produtivo, o feedback interno ocorre como um resultado da interao entre as rmas, dos uxos de informao e da mobilidade de pessoal qualicado. Este conhecimento tambm pode ser o resultado da experincia na observao ou participao nos processos de mudanas tecnolgicas em outras firmas. Os fluxos de conhecimento externo podem chegar ao complexo produtivo ou firma individual atravs de clientes externos, instituies tecnolgicas, universidades, fornecedores de bens de capital, literatura tcnica etc. De acordo com Quandt (1998), estes u-

xos de conhecimento esto incorporados nas interfaces entre trs processos encadeados, ou ciclos, da criao de capacidades tecnolgicas: 1. processo de aprendizagem tecnolgica, 2. processo de mudana tecnolgica e inovao, 3. processo de produo (BELL e PAVITT, 1993).

A primeira interface est entre o processo de aprendizagem tecnolgica e o ciclo de mudana tecnolgica e inovao. No nvel da rma, os uxos internos nesta fase relacionam-se principalmente s suas prprias capacidades para desenvolver e administrar sua base de tecnologia e recursos intangveis. No nvel da regio, o conhecimento endgeno origina-se principalmente da explorao de recursos complementares, como o desenvolvimento conjunto de produtos, processos e tcnicas entre rmas e instituies. Os insumos exgenos firma relacionam-se s externalidades regionais, como a infra-estrutura tecnolgica, treinamento, desenvolvimento de recursos compartilhados e trocas de informaes. Na segunda interface, entre os processos de Os relacionamentos mudanas tecnolgicas pessoais e os laos e produo, os insucom a comunidade mos internos de conhepromovem a conana cimento se relacionam e facilitam o uxo habilidade da rma de de informaes. usar suas capacidades tecnolgicas para gerar inovaes e aplic-las no processo de produo. As realimentaes de conhecimento nesta fase originamse da capacitao obtida atravs da experincia na produo e da

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interao produtor-usurio. Os trs nveis de insumos de conhecimentos e os seus respectivos feedbacks permitem que as rmas e regies acumulem capacidades tecnolgicas e as apliquem na fase de produo. O primeiro nvel surge dos esforos internos da rma e sua capacidade de aprender sistematicamente da pesquisa, observao e experimentao prtica; o segundo nvel se refere aquisio de informao nova fora da rma, mas dentro da regio; o terceiro nvel de aquisio de conhecimento se refere melhoria de aprendizagem interna, inovaes e ecincia da produo a partir de fontes externas rma e regio. CONCLUSES A Gesto do Conhecimento uma nova filosofia de trabalho para as organizaes que precisam administrar todas as suas atividades, tais como coletar, processar, administrar e distribuir o conhecimento entre os membros. As novas oportunidades de negcios tendero a privilegiar produtos e servios que envolvam um alto contedo de conhecimentos e de informaes. No interior dos clusters de empresas, essa nova losoa pode ser resumida em uma organizao que aprende, vista como um grupo de pessoas que trocam conhecimento para resolver problemas e compartilhar riscos. Esta tendncia parece se vislumbrar como alternativa importante, principalmente quando se trata de economias emergentes como o Brasil, que ocupam um papel dependente no processo de globalizao da economia. Nas relaes inter-firmas, o desenvol-

vimento do conhecimento e o processo de transferncia representam importantes caractersticas, que podem afetar o sistema dentro do qual a rma est inserido. Bibliograa. ADDLESOM, M. What is a Learning Organization? Disponvel em: http://www. gmu.edu Acesso em: 21. mar. 1998 ALBU, M. Technological Learning and Innovation in industrial Clusters in the South. SPRU Electronic working papers, Sussex, n. 7, 1997. ANGUS, J; PATEL, J. Knowledge Management Cosmology. Information Week, New York, v. 673, 1998. BECATTINI, G. Sectors and/ or Districts: Some Remarks on the Conceptual Foundations of Industrial Economics. In: GOODMAN, E.; BAMFORD, J, (Eds.). Small Firms and Industrial Districs in Italy. London: Routledge, 1989. pp. 123-135. BELL, M.; PAVITT, K. Technological accumulation and industrial growth: contrasts between developed and developing countries. Industrial and Corporate Change, Oxford, v. 2 n. 2, pp 157-209, 1993. MALHOTRA, Y. Knowledge Management in inquiring organization. In: AMERICAS CONFERENCE ON INFORMATION SYSTEMS, 3., 1997, Indianpolis. Proceedings. Indianpolis: ASIS, 1997. MARULA, M. Metodologia para gesto do Conhecimento apoiada pela tecnologia da informao. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO, 19., 1999, Rio de Janeiro. Anais. Rio de Janeiro: ABEPRO, 1999. QUANDT, C. O. Economia Baseada em Conhecimento. Gesto Estratgica do Conhecimento. Notas de Aula. Curitiba: Universidade Federal do Paran, 1998. STEWART, T. Capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998. XAVIER, R. A. Capital intelectual. So Paulo: STS, 1998.

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GESTO DE RELACIONAMENTO COM A MDIA

Um novo paradigma
Flvia Domingues Jornalista e especialista em Gesto do Conhecimento pela Coppe/UFRJ Coordenadora da rea de conhecimento e Informao do Inst. Dialog/Agncia 21. avia@dialog.org.br Rosayne Macedo Jornalista e especialista em Gesto do Conhecimento pela Coppe/UFRJ Assessora de imprensa do Sebrae/RJ. rosayne.macedo@gmail.com

INTRODUO A introduo de novas tecnologias trouxe mudanas irreversveis no ambiente de trabalho, impactando diretamente os meios de comunicao. Especialistas chegam a armar que as transformaes na mdia provocadas pela revoluo da informao se comparam quelas enfrentadas pelas fbricas durante a Revoluo Industrial. Jornais, revistas, emissoras de rdio e tevs agora chamados de mdias tradicionais , com equipes cada vez mais enxutas, passaram a concorrer com os sites de notcias, que explodiram a partir da massicao da Internet na virada do milnio. A revoluo nada silenciosa e anunciada que se verica na atualidade conrma a importncia vital da comunicao, to antiga quanto o prprio homem. Anal, desde os grunhidos e gestos dos tempos das cavernas, passando pelo surgimento da linguagem e da codicao, o homem vive a necessidade de se comunicar. Primeiro de pessoa para pessoa; depois para um grande nmero de pessoas, toda uma vila, uma cidade, um pas. E foi assim que surgiram os meios de comunicao de massa, genericamente denominados de imprensa. Ao longo dos tempos, esses veculos se consolidaram como fornecedores de um produto cada vez mais essencial sociedade moderna: a informao. E tornaram-se importantes para a veiculao de fatos e idias, contribuindo decisivamente para a democratizao das informaes e sua transformao em conhecimento. Comeando por Gutemberg e seu

sistema de impresso com tipos mveis, que deu origem imprensa, os veculos de comunicao tm evoludo muito. No incio do sculo passado, nas redaes dos jornais, a notcia saa das penas dos redatores em seus tinteiros. Mais tarde, veio a mquina de escrever manual, depois eltrica , que, antes mesmo do m do sculo passado, j havia sido aposentada nas redaes, graas ao advento da informtica. Microcomputadores, notebooks, palmtops e celular so os novos instrumentos de trabalho dos jornalistas, agora mais especializados e conscientes de seu papel em uma sociedade que vive a informao 24 horas por dia. Os meios eletrnicos (rdio e tv) se encarregaram de consolidar a transmisso quase instantnea dos acontecimentos, mas foi a Internet que inaugurou uma nova linguagem em tempo real. Nos anos 90, as redes digitais de comunicao, interligando o mundo e as pessoas, possibilitaram o acesso simultneo a diversas mensagens individualizadas, por diMcluhan (1996) versos meios. pregava que o meio A instantaneidade e era a mensagem, a abrangncia muna diferenciao de dial sem limites que audincias dos anos ultrapassam as bar80 demonstrou que a reiras geogrcas, somensagem era o meio. ciais e econmicas encurtaram o tempo entre o acontecimento e a materializao dos fatos e a divulgao dos mesmos. O ambiente de difuso das notcias comeou a mudar com grande velocidade. Se a Histria recente conheceu o advento da comunicao de massa, onde Mcluhan (1996) pregava que o meio era a mensagem, a diferenciao de audincias dos anos 80 demonstrou que a mensagem era o meio. Para Corra (1999), as novas formas de comunicao possibilitam ampla diversidade cultural e social, conduzindo segmentao de usurios/espectadores/

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leitores / ouvintes, e favorecem a formao de comunidades virtuais que expressem essas diferenas, aumentando a estratificao social entre os usurios. a interatividade, ou a multimdia, potencializando o poder da audincia: a mensagem agora a mensagem. MDIA ESPONTNEA X PUBLICIDADE A preocupao com a imagem corporativa na hora de formular as polticas internas de comunicao empresarial no passa mais pela necessidade de se investir em propaganda tradicional, mas pela presena na mdia espontnea, como chamada a abordagem gratuita de uma empresa ou instituio em determinado veculo de comunicao, o que gera maior credibilidade e, conseqentemente, agrega mais valor s organizaes. RIES (2002), em A Queda da Propaganda - Da mdia paga mdia espontnea, destaca que no importa quo criativa seja a campanha, quo apropriada seja a mdia, simplesmente falta credibilidade propaganda. A proclamada credibilidade da mdia espontnea pode ser aferida no estudo anual sobre conana, realizado em 2005 com 2 mil formadores de opinio de todo o mundo. Entre os brasileiros, 61% acreditam nas informaes sobre empresas publicadas por revistas de negcios e em 56% das lidas em jornais. O ndice de credibilidade cai a 36% para a publicidade institucional e para 35% em relao publicidade de produtos e servios. Na Europa e nos Estados Unidos, o mesmo ndice no chega a 10%. Diferentemente da publicidade - em que a organizao interessada adquire um espao, paga por ele e veicula a sua mensagem exatamente como quer -, na divulgao gratuita a mensagem submetida aos critrios do veculo, que se reserva o direito de publicar ou no a informao recebida. A ocupao do espao editorial dedicado s

organizaes depende das normas e interesses de cada veculo, o que chamado de linha editorial. E cada vez mais acirrada a concorrncia com milhares de organizaes que desejam se comunicar com seus pblicos e julgam possuir atributos de informao que justiquem o interesse da imprensa. No resta dvidas de que o inter-relacionamento entre as organizaes e a imprensa, canal privilegiado para acesso aos mais variados pblicos, pode contribuir para o atingimento dos objetivos mercadolgicos e institucionais das organizaes. A comunicao via imprensa deve ser vista com prioridade pelos responsveis pelas decises estratgicas das organizaes, que agora, concorrem com outras, tambm, pela ocupao de espaos na mdia. A IMAGEM CORPORATIVA COMO ESTRATGIA Enquanto os veculos de comunicao se desenvolveram e sosticaram, formando um novo perl do prossional de imprensa, a necessidade de se comunicar tambm passou do mbito individual para o cotidiano das organizaes (empresas, entidades e instituies pblicas e privadas), que se tornaram consumidoras potenciais de comunicao pois precisam informar sobre seus produtos, servios e atividades. Em mercados cada vez mais competitivos, que operam segundo padres administrativos, tecnolgicos e comerciais semelhantes, as organizaes necessitam estar presentes junto a seus pblicos tambm para fortalecer sua ima-

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gem ou consolidar suas opinies, ocupando ou neutralizando o espao da concorrncia. Mesmo que muitas vezes no esteja explicitada em planejamentos estratgicos, a comunicao deve permear, na prtica, toda a estrutura das organizaes para a conquista da excelncia no desempenho, chamada de qualidade total. Como um poderoso instrumento de marketing, a comunicao contribui para agregar valor marca e aos produtos de uma organizao. Para KUNSCH (2003) a comunicao organizacional compreende o conceito amplo do conjunto das diferentes modalidades comunicacionais que ocorrem dentro das organizaes, a saber: a comunicao institucional, a comunicao mercadolgica ou comunicao de marketing, a comunicao interna e a comunicao administrativa. Seja qual for a denio, a comunicao deve estar em sintonia com as estratgias da organizao, visando atender s expectativas de seus diferentes pblicos funcionrios, colaboradores, acionistas, dirigentes, fornecedores, governo, clientes/consumidores, comunidades , agora denidos como parceiros ou stakeholders. Empresas modernas, inseridas na Sociedade do Conhecimento, devem no apenas investir em novas tecnologias, instalaes, equipamentos ou treinamento de pessoal, mas tambm cuidar da qualidade de seus sistemas de comunicao, como diferencial competitivo diante da comoditizao de produtos, servios e custos, determinada pela globalizao das economias. Neste novo contexto, a informao

tambm se tornou uma commodity com grande valor, que representa uma vantagem competitiva e pode ser vendida se tiver uso para os outros e for fornecida com exclusividade. E para que organizaes sejam bem-sucedidas na nova sociedade, preciso, alm de reunir dados, analis-los para criar informao, interpret-la e dissemin-la para o pblico apropriado. Ou seja, necessrio aplicar a Gesto do Conhecimento na prtica diria da comunicao. Afinal, ter habilidade para agir rapidamente com base no conhecimento representa agora o diferencial competitivo em um mercado cada vez mais voraz. E neste ambiente que a comunicao surge como elemento fundamental para ajudar a construir a imagem positiva da corporao, capitalizando a qualidade dos produtos e servios, valores e relacionamentos com seus diferentes pblicos. GESTO DO RELACIONAMENTO, MODISMO OU NECESSIDADE? Um dos assuntos mais discutidos no mundo dos negcios o uso do Customer Relationship Management (CRM). Conceito, estratgia, ferramenta, necessidade ou apenas mais um modismo, a gesto de relacionamento com o cliente tem como objetivos aumentar a lucratividade e favorecer a delizao da carteira. Para Ramalho (2006), o uso inteligente e com viso estratgica do CRM que dever determinar o seu grau de sucesso dentro de uma organizao. CRM moda sim, mas tambm necessidade, definitivamente uma estratgia de negcio, e como tal envolve pessoas, processos/metodologia e tecnologia/ferramenta, nesta ordem de prioridade. Na Sociedade do Conhecimento, as organizaes tm investido bilhes em sistemas de apoio ao marketing de relacionamento, no sentido de melhorar os processos e ampliar os canais de comunicao com

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clientes. Mas PALLOTA (2006) adverte: No basta criar bases de dados sem utilizar uma estratgia de integrao, que permita fornecer organizao uma viso 360 do perfil de cada cliente - quem , como pensa e se comporta. Apesar de suas inmeras aplicaes, pouco se tem usado esta ferramenta no campo do relacionamento com a mdia. Anal, o jornalista no tambm um cliente ou potencial cliente, que busca informao que atenda s suas necessidades e s de seu pblico (leitores, espectadores, ouvintes, usurios)? Portanto, a satisfao e lealdade deste cliente podem determinar ganhos expressivos na reputao e imagem de organizaes, bens intangveis preciosos para o sucesso no mercado. O CONCEITO MRM (MEDIA RELATIONSHIP MANAGEMENT) O jornalista, em seu cotidiano de trabalho, recorre constantemente ao uso de ferramentas tecnolgicas para gerar informao. Por isso, quanto maior a facilidade no acesso de dados e conhecimentos especcos, maior o interesse do prossional pela organizao, que se torna uma fonte recorrente, posicionada em grau de vantagem competitiva na chamada concorrncia da informao. Com a velocidade com que as informaes circulam, investir no relacionamento com a imprensa torna-se, portanto, essencial no apenas para conhecer suas rotinas de trabalho e melhorar o atendimento, mas tambm, e principalmente, a m de pensar e denir novas estratgias de comunicao nas organizaes, que possam impactar positivamente a sua imagem reputacional e potencializar a sua presena na mdia, contribuindo para tornar tangvel os ganhos junto a seus pblicos de interesse. Diante deste cenrio, constitui-se grande desafio o desenvolvimento de uma ferramenta que permita gerenciar este

relacionamento, proporcionando um atendimento personalizado e mais adequado s demandas deste pblico. A criao de um sistema de Media Relationship Management (MRM), em sintonia com as estratgias da organizao, pode ser a soluo.

DIAGNSTICO E PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM COMUNICAO O modelo proposto neste trabalho sugere inicialmente o mapeamento dos capitais do conhecimento da organizao que possam inuir nas aes de comunicao e interao com a mdia. Este sistema prev o levantamento de informaes primrias e secundrias sobre As solues a serem a organizao e sua propostas a partir de um rea de comunicao/ planejamento estratgico integrado devero, com assessoria de impreno suporte de ferramentas sa e o uso de conceitos de Tecnologia da e ferramentas de diagInformao e da nstico como entrevisComunicao, abrir um tas com porta-vozes; canal de dilogo mais pesquisas de opinio direto, gil e transparente com jornalistas sobre a com a mdia. imagem da organizao no mercado e como se relaciona com a mdia e anlise seqencial da exposio da organizao na imprensa. Recomenda-se, por m, a utilizao da Matriz Swot para identicar foras, fraquezas, ameaas e oportunidades que, cruzadas, possam determinar os rumos da nova poltica de MRM. As solues a serem propostas a partir de um planejamento estratgico integrado devero, com o suporte de ferramentas de Tecnologia da Informao e da Comunicao, abrir um canal de dilogo mais direto, gil e transparente com a mdia.

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A idia facilitar os processos de trabalho nas atividades de assessoria de imprensa nas organizaes por meio de captao, armazenamento e extrao de informao e conhecimentos (metodologias, processos etc.). O objetivo final deve ser atrair e delizar o cliente, no caso, os jornalistas, contribuindo para ampliar a presena positiva da organizao na mdia. O fomento ao desenvolvimento de redes de conhecimento especcas para jornalistas; a criao de salas de imprensa com contedo de qualidade e maior interatividade; e o lanamento de aes de Marketing de Relacionamento podem ser sugeridas, como uso de mensagens SMS, e-mail marketing, marketing viral e outras estratgias que contribuam para ampliar a percepo dos jornalistas sobre a organizao. Todas as aes devem estar alinhadas com as especicidades de cada organizao e das diferentes mdias com as quais mantm relaes.

Acesso em: 15 abr. 2006. ESTUDO ANUAL SOBRE CONFIANA. Edelman Trust Barometer. Edelman, 2005. Disponvel em http//www.edelman.com.br. Acesso em 19.mai.2006 KUNSCH, M. Planejamento de relaes pblicas na comunicao integrada. 4.ed. So Paulo: Summus, 2003. PALLOTA, L. Relacionamento com Clientes Como transformar dados em informao? 29/06/06. Disponvel em http://www.administradores.com.br. Acesso em 2 . jul. 2006. RIES, Al e Laura. A queda da propaganda: da mdia paga mdia espontnea. Rio de janeiro: Campus, 2002. WURMAN, R. S. Information Architects. Graphis Book, 1996. WURMAN, R. S. Ansiedade de informao, v.1 como transformar informao em compreenso. Editora de Cultura, 1996.

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Bibliograa. BUENO, W. C. A auditoria da imagem na mdia como estratgia de inteligncia empresarial. 1999. In Comunicao e Sociedade no 32. UMESP, SP, 1999. CORRA, E. S. O Jornalista Brasileiro na Sociedade da Informao: reprter da realidade, arquiteto da virtualidade. Revista Comunicaes e Artes. So Paulo, 21 (34) primeiro quadrimestre de 1999. Disponvel em http://njmt.incubadora.fapesp. br/portal/publi/beth/jornalista-brasileiro-na-era-da-informacao.pdf.

DINMICAS PARA GC
Como, porque e sobretudo porque no
Gisela Kassoy Especialista em criatividade e inovao, Mestranda na ECA/USP, Psicodramatista com formaes em dinmica de grupos na PUC/SP e na sociedade brasileira de dinmica de grupos e em gesto da inovao na FGV/SP. gisela@giselakassoy.com.br

Costumo iniciar palestras sobre programas de GC com uma dinmica muito simples: Peo aos participantes que apontem na sala pessoas com determinados hbitos ou habilidades (acordar cedo, tocar algum instrumento musical, etc.). Em cinco minutos chegamos s respostas, e, o que mais importante, os participantes percebem: . Se compartilharam ou no os dados; . Se tiveram ou no iniciativa para pedir ou fornecer dados; . Se criaram ou no um sistema de gerenciamento para esses dados; Como a aquisio de dados cresce exponencialmente quando existe o esprito para compartilhar, a iniciativa para solicitar ou fornecer dados e um sistema para gerenci-los. So assim que funcionam as dinmicas: no buscam apenas a compreenso racional, mas o insight, o aprendizado pela vivncia, a descoberta. Segundo Kurt Lewin - pioneiro nas pesquisas sobre dinmicas de grupos at hoje consagrado - o aprendizado entre adultos s ocorre de fato quando se processa em trs canais: o Cognitivo, o dos Valores e o da Conduta. Segundo Lewin o canal Cognitivo o do aprendizado racional, obtido por meio de informaes e dados. O canal da Conduta

envolve a prtica. Valores abarca o nvel emocional, o envolvimento, bem como a descoberta e renovao de nossas crenas e paradigmas. A porta de entrada para este ltimo canal a dinmica de grupos. Para Lewin, no importa onde o aprendizado inicia, e mais interessante que ele comece onde houver mais receptividade. Por outro lado, ao se analisar as dinmicas sob a tica do americano David Kolb criador da Teoria da Aprendizagem Experencial, o processo de aprendizado se realiza em quatro etapas (Vivncia, Observao, Conceituao e Experimentao), percebe-se que as dinmicas tambm propiciam Vivncias, s que metafricas. As dinmicas sempre oferecem um cenrio externo s tarefas corriqueiras dos participantes. O descompromisso com a tarefa faz com o que o participante dedique mais ateno ao processo, da o aumento das chances de aprendizado. Mas importante que a observao e a conceituao tambm se realizem

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 e de preferncia imediatamente aps a dinmica, caso contrrio o aprendizado gerado pela vivncia pode evaporar. As dinmicas oferecem outras vantagens, como a integrao scioafetiva. Criar, divertir-se e descobrir em grupo acaba por gerar uma maior abertura para as trocas vindouras. Mas nem tudo so ores quando se fala em dinmicas: preciso saber aplic-las e sobretudo preciso considerar o perfil do grupo com o qual se est atuando: Qual a cultura da empresa? Ela receptiva ou no a dinmicas? Qual o grau de exposio que as pessoas esto acostumadas? Nenhuma das condies nos obriga a eliminar as dinmicas, mas sim a us-las de formas diferentes. Por exemplo, possvel solicitar aos participantes que compartilhem seus insights com o grupo todo (o que envolve muita exposio), em subgrupos, em duplas ou que os escreva individualmente (o que diminui a exposio gradativamente). Perfis psicolgicos tambm devem ser considerados. O Center for Creative Leadership, por exemplo,

acredita em quatro pers bsicos, que so: Realista: Pessoa que aprecia os dados e as informaes, e p no cho e racional. Esse precisa entender a pertinncia das dinmicas. Aprecia exemplos concretos e foco em resultados. Este perfil encontrado com mais freqncia junto a diretores de empresas, engenheiros e na rea de finanas. Estrutural: Valoriza a ordem, o controle e a preciso. Uma explanao sobre os objetivos e especialmente sobre as etapas da dinmica ser bem vinda. Tende a ser o perl de pessoas que atuam em fbrica nos diversos nveis - e tcnicos em geral. Afetivo: Preocupa-se com sentimentos, emoes, entusiasmo, prazer e principalmente pessoas. Adora movimento e compartilhar seus insights. Mais encontrados junto s reas de RH, marketing e vendas. Visionrio: Tem uma mente transformadora. Est sempre de olho no futuro e valoriza a iniciativa, a inovao e a fantasia. Tende a fazer tudo do seu jeito, e se d bem com dinmicas que envolvem desafios. Normalmente atuam com P&D, marketing e estratgia. Finalmente, quero lembrar mais um aspecto: dinmicas so prazerosas. E como mais fcil obter dedicao daquilo que d prazer, gera resultados.

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PORTAIS CORPORATIVOS
Avaliao de retorno sobre investimento
Eduardo Lapa Graduado em anlise de sistemas e Ps graduado em Gesto de Negcios e Tecnologia de Informao pela EBAP da Fundao Getlio Vargas. Consultor pela Informal Consultoria e Servios Presidente do Plo - RJ da SBGC Autor do Livro Gesto de Contedo como apoio Gesto do Conhecimento eduardolapa@informal.com.br

INTRODUO A gesto de ativos de conhecimento pelas organizaes tem ganhado destaque nos livros e papers acadmicos sobre administrao de empresas. Em pesquisa realizada pela Bain & Company Co. em 2003, mais de 70% das 950 empresas pesquisadas j tinham formalizada iniciativas de Gesto do Conhecimento e projetos relacionados. Uma das ferramentas mais adotadas como ferramental para alavancagem e prtica da Gesto do Conhecimento o portal corporativo. Na viso de Shilakes e Tylman, portal corporativo o ambiente que permite que as pessoas desvendem informaes armazenadas interna ou externamente aos sistemas e

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proporcionem para seus usurios, atravs de uma porta nica, as informaes personalizadas que lhes so necessrias para tomada de decises e operaes. Publicaes especializadas em tecnologia de informao tm tratado, com freqncia, desta temtica, com uma tica diferente das revistas especializadas em business. Embora visto por ngulos diferentes, o fato que o portal corporativo tem mostrado que uma boa ferramenta de trabalho numa era de servios baseados em conhecimento. Era esta onde a competitividade est cada vez mais acirrada e onde somente a tecnologia no forma vantagem competitiva sustentvel por longo prazo. Vantagens competitivas se daro atravs de melhor uso de seus ativos do conhecimento, como marcas, patentes, inovao, conhecimento tcito dos colaboradores Vantagens competitivas da empresa e reutilizao se daro atravs de de conhecimento visando melhor produtividade. melhor uso de seus ativos Muito desta evoluo se do conhecimento, como deve aplicao deste marcas, patentes, inovao, conceito e uso desta conhecimento tcito ferramenta pelas orgados colaboradores da nizaes no Brasil e no empresa e reutilizao de mundo. Acontece que, conhecimento visando com o crescimento do melhor produtividade. uso de ferramentas gerenciais ou tecnolgicas, natural que a etapa seguinte, que a prxima onda, seja relativa medio de resultados. Em tempos de competio hiper-acirrada, natural que executivos e gestores estejam cada vez mais atentos ao binmio de sucesso econmico das organizaes: Mais receitas. Menos despesas. Com o tema portais corporativos a situao no est sendo diferente. Cada vez mais, profissionais envolvidos em projetos deste tipo tm
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sido forados a mostrar retorno sobre investimento. A questo que medir retorno sobre o investimento em portais corporativos no tarefa trivial, uma vez que a implantao de um portal corporativo mexe com a gesto de ativo intangvel e, medir retornos neste caso, pode ser mais complexo do que simplesmente medir tempos e esforos. CONCEITUANDO PORTAIS, SEUS TIPOS E POSSIBILIDADES O conceito de portal simples: Porta de entrada! Se extrapolarmos esta viso simples para o mundo da gesto da informao e da Gesto do Conhecimento, podemos enxergar um portal corporativo como uma ferramenta que integra pessoas, informaes e conhecimento que esto atrelados a processos organizacionais. Segundo Reynolds e Koulopoulos, um portal corporativo um sistema de informaes centrado no usurio, integrando e divulgando conhecimentos e experincias de indivduos e equipes, atendendo, assim, aos padres de instituies baseadas no conhecimento. Talvez a funo mais importante de um Portal Corporativo seja a de tornar disponveis as informaes das quais os colaboradores da organizao mais precisam, tanto de fontes internas quanto externas, e apresent-las de forma simples e prtica. A diversidade de fontes de informaes tambm um ponto de destaque no uso dos portais. Os dados podem vir de fontes estruturadas como banco de dados, aplicaes do tipo Enterprise Resource Planning, entre outras, bem como de fontes no estruturadas como textos, pgina Web, documentos, vdeos, e-mails, etc. A questo que o portal pode ser a porta nica, o ambiente nico, para que colaboradores consigam acessar a informao certa no tempo certo. O mais importante de se perceber que um portal corporativo remete Integrao. Integrao de pessoas atravs de comunidades de trabalho, atravs de relaes de cooperao virtual, identificao de especialistas e etc., bem como integrao de sistemas de informao e bases de conhecimento.

PORTAIS E OS ATIVOS DE CONHECIMENTO Conhecendo mais as possibilidades, tipos e aplicaes para portal corporativo, percebe-se que a implantao de um portal corporativo est cada vez mais longe de ser uma implementao tecnolgica. No signica dizer que a tecnologia de informao no tem importncia, mas merece destaque o fato de que a implantao de uma plataforma tecnolgica para portal um dos componentes a serem trabalhados. Existem questes como aculturamento, plano de comunicao, denio de objetivos de negcio entre outras que tambm devem ser tratadas com a mesma seriedade. O ponto importante de ressaltar que se olharmos o portal como um ferramental de integrao de informaes estratgicas, um ferramental para acesso a informaes e sistemas transacionais, ferramenta para registro e disseminao de conhecimento explcito, ferramenta de colaborao para troca de conhecimento tcito, ferramenta para ambiente de colaborao car cada vez mais claro que um portal corporativo uma ferramenta para Gesto do Conhecimento. BUSINESS REQUIREMENT QUAL O DRIVER PARA ADOO DE PORTAIS? Prossionais de empresas que esto em vias de implantar um portal corporativo ou que pensam em otimizar suas aplicaes de internet, intranet ou extranet provavelmente iro se deparar com que tipo de portal implantar e provavelmente sero questionados quanto importncia de implantar ou no um portal corporativo. A pergunta poderia ser simplicada: Porque implantar um portal corporativo? Neste momento se faz necessrio convencer executivos e gestores de que benefcios podem ser atingidos com o uso de Portal corporativo. Nestas poucas linhas eu no conseguiria relatar todas as possibilidades de convencimento de executivos e gestores, mas existem direcionamentos que podero nortear a justicativa de implantao de um portal corporativo. Estes direcionamentos podem ser de duas naturezas bastante distintas:

DIRECIONAMENTO DE NEGCIOS . Os executivos gostariam de obter informaes renadas e atuais para suportar decises empresariais, independente de tempo e espao? . importante aumento de produtividade? . Localizao de informaes mais rpida? . Mais facilidade e menos custo na integrao de informaes? . Necessidade de integrao e controle de processos de negcio? . Fornecer informao certa para pessoa certa na hora certa? . Realizar integrao de pessoas em comunidades virtuais? . Formar bases de conhecimento sobre clientes, processos, fornecedores, mercados, concorrentes, produtos e tecnologia? . Interconexo da cadeia de valor atravs de sistemas de informao? . Melhorar comunicao empresarial utilizando canais eletrnicos? DIRECIONAMENTO TECNOLGICO . Necessidade de integrao de sistemas via portlets e webparts? . Disponibilizao de servios e informaes em computao mvel? . Conectividade e escalabilidade > Criao de novos componentes sob demanda? . Personalizao? . Single Sign On > Controle de acesso? . Reduo de custo de manuteno de legados? . Gerenciamento de contedo descentralizado? claro que, dependendo do negcio de cada organizao, cada item deste tem pesos diferentes, mas todos podem e devem ser utilizados como direcionadores para adoo de portais corporativos.

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natureza de negcios ou natureza tecnolgica.

AVALIAO DE ROI CICLO DE AVALIAO Como ferramenta para avaliao de retorno sobre os investimentos realizados existe um sem m de mtodos. Existe o TCO que tange ao custo total de propriedade, e existe o TCA, que tange ao custo total de adoo. Existe o VOI, que tange ao valor realizado sobre investimento, mas vou utilizar o ROI Return On Investiment para tentar chegar a algumas mtricas para avaliao. Em pesquisa realizada no ano de 2003 pela Priscient Digital, com 240 empresas, 76% dos entrevistados considera importante realizar medio de ROI. Porm, somente 20% das empresas mensuram de maneira estruturada o ROI. 40% mensuram por estimativas e 40% no realizam nenhum tipo de mensurao. Nmero mais alarmante ainda tendo em vista que as empresas pesquisadas eram norte-americanas. Isso nos mostra que a tarefa de demonstrar ROI para Portais Corporativos no tarefa to trivial. A avaliao tradicional do ROI realizada pela conta simples de

Economia total gerada Valor Investido. Em seguida divide-se pelo Valor Investido. Este ser o percentual de ROI. Geralmente, em contas deste tipo, entram valores de economia e investimentos relativos a telecomunicaes, hardware, software, servios e custos com pessoal. Estes itens so chamados de transacionais, em certa escala mais fceis de medir e que no correspondem aos benefcios que podem ser alcanados com a implantao de um portal. Tanto para estes casos, como para solues empresariais mais complexas, podem ser consideradas no ROI as contas relativas a Soft Savings, que podem abranger, por exemplo, melhoria no processo de tomada de deciso, na comunicao empresarial, no processo de registro e compartilhamento de conhecimento, entre outros. Deste modo, comea a ficar mais vivel que se consiga mensurar retorno sobre o investimento. De qualquer maneira ser necessrio um ciclo para avaliao de retorno. A maioria das empresas que investem em projetos sem realizar contas de retorno ou payback acaba tendo diculdade pela ausncia de parmetros anteriores para medio. A gura 1 apresenta passos para identicao de retorno em iniciativas de Portal Corporativo.

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CICLO DE AVALIAO DE ROI

Definir objetivos empresariais a serem atingidos com o portal Classificar tipo de portal e listar funcionalidades Definir indicadores a serem monitorados para cada objetivo

Realizar medio dos indicadores antes da implantao

Definir perodo de implantao, adoo e aculturamento

Realizar medio dos indicadores aps da implantao

Figura 1 | Ciclo de avaliao de ROI . Fonte: O autor

Inicialmente preciso identicar objetivos de negcio a serem alcanados com o portal. preciso identicar quais so os direcionamentos e requisitos que a ferramenta dever ter. Dentre estes objetivos podem estar: Melhorar comunicao empresarial Integrar pessoas que esto geogracamente distribudas Melhorar processo de tomada de deciso Criar ambiente nico de acesso a informaes Criar bases de conhecimento Melhorar a gesto do relacionamento com clientes Coletar e manter informaes sobre concorrentes e novos entrantes Melhorar o processo de capacitao dos colaboradores atravs de e-learning, entre outros. Aps denido estes objetivos empresariais, ser necessrio identicar o tipo de portal mais aderente a estas necessidades. Talvez a Mapeados os maior necessidade da indicadores preciso empresa seja um portal que se tenha uma para suporte a deciso. fotografia do status Talvez um portal de atual, ou seja, como contedo, informacioest o indicador antes nal, possa ser a soluo. da implantao. Talvez um ambiente de colaborao j seja suficiente, enfim, preciso analisar que tipo de portal e que funcionalidades existiro. Feito o mapeamento do tipo de portal e funcionalidades, poder ser realizada uma denio inicial de que indicadores sero monitorados. Para cada grande objetivo devero surgir alguns indicadores. Mapeados os indicadores preciso que se tenha uma fotografia do status atual, ou seja, como est o indicador antes da implantao. Por exemplo, um portal que ter como um dos objetivos empresariais a capacitao de pessoas poder ter claramente um indicador que

a quantidade de colaboradores capacitados durante 12 meses. Para avaliar o indicador ps-implantao, necessrio que seja medido e documentado este nmero antes da implantao do portal. As duas ltimas etapas correspondem execuo do projeto de implantao e posteriormente a execuo de medies dos indicadores mapeados. Seguindo estes passos bem provvel que qualquer empresa consiga mensurar ganhos e benefcios com a implantao do portal.

OBJETIVOS EMPRESARIAIS E MTRICAS DE MENSURAO Tendo em vista que quero demonstrar um quadro de referncias, estou relacionando alguns possveis objetivos empresariais a indicadores.

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Artigo 06

OBJETIVO

COMO MEDIR?
Adicionar contexto ao contedo Metadados existentes Nmero de acessos por documento/informaes Nmero de visitas nicas Nmero total de visitas Informao sobre produtos e servios Campanhas de sensibilizao ao uso Nmeros de visitas nicas de clientes Nmeros de visitas nicas de parceiros Atendimentos online Vs. Centrais de atendimento Vendas online nico ponto de acesso Nmero de acessos por documento Tempo de recuperao de informaes necessrias Diminuio de tempo na execuo de tarefas % de acerto nas decises Portal usado como apoio denio de estratgia? Portal usado como ferramenta de acompanhamento de resultados? $$$ com pessoal de TI Tempo de publicao de informaes Quantidade de contribuies Medio de tempo de sistemas fora do ar Tempo de recuperao de backups Valor de impresso em reas de RH e Comunicao interna Quantidade de campanhas eletrnicas Vs. Fsicas. Abrangncia das campanhas Grau de satisfao dos colaboradores Grau de adeso/utilizao do portal

Obter informaes relevantes

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Aumentar o alcance do Portal para clientes, parceiros e colaboradores

Melhorar acesso informao e aumentar a produtividade

Melhorar processo de tomada de deciso

Reduzir o custo de gerenciamento de contedo Reduzir custos de backup/ restore de sistemas legados

Reduzir custos de impresso Reduzir despesas de administrao e relacionamento com funcionrios

Criao de bases de conhecimento para uso interno em melhoria de produtos e melhores prticas do setor

COMO MEDIR?
Contabilizar troca/registro de conhecimento (documentos, artigos, pesquisas) Contabilizar quantidade de produtos/ servios inovadores ou aprimorados antes e depois da implementao Contabilizar quantidade de problemas ocorridos e quanticar tempo para aplicao de aes corretivas Contabilizar aes preventivas oriundas do compartilhamento de uma boa prtica Grau de reutilizao de conhecimento Contabilizar troca de conhecimento (documentos, artigos, pesquisas) Nmero de comunidades existentes Avaliar resultados iniciais em um pblico restrito para validao das mtricas (uso e satisfao de forma quantitativa e qualitativa no acesso a informaes). Realizar benchmarks antes e depois da implementao Quanticar nmero de comunidades virtuais Quanticar aes de troca de conhecimento nas comunidades Quanticar publicaes Nmero de processos mapeados Atualizaes nos processos Custo de inatividade de servidores Transferncia de papel para processos online Reduo de impresso Reduo de tempo na execuo de atividades

Melhor comunicao e colaborao entre colaboradores Aumentar a reteno do conhecimento da organizao

Aumentar produtividade atravs de Interao personalizada > capacidade de trabalhar com a informao certa na hora certa

Fortalecer as relaes comerciais com clientes, parceiros e colaboradores

Organizar, estruturar e padronizar processos de negcio

Reduzir custos operacionais ou melhorar ecincia operacional

Procurei com este breve artigo fazer uma relao entre a Gesto do Conhecimento, Portal Corporativo e Mensurao de Retorno. Existem referncias adicionais que devem ser exploradas, acreditando que estas mtricas so razoavelmente interessantes para qualquer processo de medio de resultados.

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Artigo 06

OBJETIVO

GESTO DO CONHECIMENTO NA ADMINISTRAO PBLICA FEDERAL

Fbio Ferreira Batista Tcnico de Planejamento e Pesquisa da Diretoria de Estudos Sociais do Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada (Ipea). Doutorando em Cincia da Informao (Universidade de Braslia). Professor da Escola Nacional de Administrao Pblica (Enap) e da Escola Superior de Administrao e Negcios (Esad).

INTRODUO O primeiro trabalho Governo que Aprende: Gesto do Conhecimento em Organizaes do Executivo Federal (Batista, 2004) discute o conceito de Gesto do Conhecimento (GC) para a Administrao Pblica, alm de identicar o estgio de implementao da GC em que se encontram seis organizaes do executivo federal Banco do Brasil, Banco Central do Brasil, Caixa Econmica Federal, Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (Embrapa), Servio de Processamento de Dados (Serpro), e Petrleo brasileiro (Petrobrs) -, com base no mtodo da American Productivity and Quality Center (APQC): Road Map to Knowledge Management Results. O estudo destaca algumas prticas de sucesso, situa o tema GC nas organizaes pblicas no campo de estudo da Gesto Pblica e defende a tese de que a finalidade da GC em tais organizaes deve ser vista de forma mais ampla que em empresas do setor produtivo. Alm disso, ressalta a importncia da implementao de uma poltica de Gesto do Conhecimento - com diretrizes e estratgias claramente denidas para massicar e agilizar o processo de institucionalizao da GC na Administrao Pblica. A segunda pesquisa Gesto do Conhecimento na Administrao Pblica (BATISTA, 2005) analisa as mudanas que esto ocorrendo na Gesto Pblica no que se refere implementao de prticas de GC em 28 rgos da administrao direta e em seis empresas estatais do executivo federal brasileiro. O texto analisa a situao atual das prticas de Gesto do Conhecimento

na Administrao Pblica Direta (governo federal); aborda as estratgias de implementao da Gesto do Conhecimento; compara a situao do governo brasileiro com os governos dos pases-membros da Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE) participantes de pesquisa realizada em 2002; prope recomendaes e diretrizes para a poltica de governo eletrnico em Gesto do Conhecimento; e apresenta recomendaes para a elaborao e a implementao de uma poltica de GC para o setor pblico. Os resultados da pesquisa mostram a importncia de uma poltica de Gesto do Conhecimento para sua efetiva institucionalizao a exemplo do que ocorreu em empresas estatais nos rgos da Administrao Direta. O estudo conclui que os esforos de GC encontram-se em nveis bastante distintos na Administrao Pblica Federal. As grandes empresas estatais parecem se encontrar em nveis de formalizao, implementao e obteno de resultados semelhantes queles das organizaes pblicas dos pases pertencentes OCDE. O mesmo fato ocorre com alguns ministrios avaliados: a maior parte deles, no entanto, ainda apresenta iniciativas e resultados muito incipientes em torno do tema. Os resultados ainda tmidos so, em grande medida, uma conseqncia de iniciativas isoladas e esforos pulverizados, muitas vezes em um mesmo ministrio, a ausncia de comunicao e compartilhamento de informaes internamente e entre as organizaes sobre prticas de GC; e, nalmente, o desconhecimento do tema entre membros da alta administrao, de cheas intermedirias e de servidores de uma maneira geral. Tal situao demonstra que, para que ocorra a massicao da GC na Administrao Direta, uma poltica de GC se faz necessria, com direcionadores estratgicos, alocao de recursos espe-

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cficos e treinamentos nos vrios nveis organizacionais. Finalmente, o terceiro estudo O Desao da Gesto do Conhecimento nas reas de Administrao e Planejamento das Instituies Federais de Ensino IFES (Batista, 2006) analisa como as reas de administrao e planejamento de 45 Instituies Federais de Ensino Superior tratam o tema GC. O trabalho avalia-se a situao atual da implantao de prticas de GC nessas organizaes; compara-se a situao da implantao de iniciativas de GC nas IFES com o estgio em que se encontra a adoo de tais prticas nos rgos e entidades da Administrao Pblica Federal; avalia-se o grau em que as instituies se encontram em relao formalizao e explicitao da GC; propem-se recomendaes sobre medidas que os pr-reitores, reitores e dirigentes do Ministrio da Educao devem adotar para consolidar processos de Gesto do Conhecimento; e apresentase proposta de Ciclo Operacional de Gesto do Conhecimento para as reas de administrao e planejamento das IFES. Os resultados da pesquisa mostram que a implantao de Gesto do Conhecimento nessas reas das IFES se encontra em estgio inicial. Para mudar essa realidade, o trabalho recomenda com base na literatura e em casos reais e bem-sucedidos de implantao a adoo de vrias medidas, assim como a utilizao do Ciclo Operacional da Gesto do Conhecimento para melhorar a gesto de processos com vistas a tornar a GC parte das atividades dirias das instituies. A leitura do textos publicados pelo Ipea no deixa dvida: em algumas organizaes da Administrao Pblica Federal a Gesto do Conhecimento j uma realidade, enquanto que em outras ainda um alvo distante a ser alcanado. O levantamento realizado em 25 ministrios, 3 comandos militares e seis das mais importantes empresas estatais brasileiras mostra um panorama bastante

distinto em termos do grau de explicitao e formalizao da Gesto do Conhecimento. bastante evidente que as estatais analisadas (Banco do Brasil, Caixa Econmica Federal, Eletrosul Centrais Eltrica, Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos, Petrleo Brasileiro S. A ., e Servio Federal de Processamento de Dados) j deram passos muito mais concretos no sentido de tornar a abordagem proporcionada pela GC uma ao coordenada, institucionalizada e com objetivos, resultados e indicadores concretos. Alguns ministrios, no entanto, j mostram progressos signicativos em relao questo. No caso das estatais, vale a pena, em particular, destacar que o processo de denio desses objetivos de GC est bem ligado estratgia da corporao. Iniciativas associadas inovao, ao compartilhamento do conhecimento, ao desenvolvimento prossional e pessoal do colaborador e preservao do conhecimento organizacional so as mais preponderantes. Nesse sentido, essas empresas reportam tambm melhorias signicativas na capacitao de colaboradores em competncias mapeadas pela organizao, na melhora do recrutamento e na seleo de colaboradores e nos incrementos dos pedidos de patentes. H um segundo grupo (formado por oito ministrios) que mostra um nvel razovel de comprometimento estratgico com a Gesto do Conhecimento e apresenta iniciativas de curto prazo sendo implementadas (Comando do Exrcito; Defesa; Justia; Previdncia Social; Minas e Energia; Sade; Meio Ambiente; e Turismo).

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Artigo 07

Finalmente, a um grupo de 17 ministrios que no consideram, em curto prazo, a Gesto do Conhecimento como tema estratgico para a organizao ou, ainda, contam com iniciativas muito incipientes na rea (Casa Civil; Comando da Aeronutica; Controladoria Geral da Unio; Agricultura; Cincia e Tecnologia; Cultura; Educao; Fazenda; Integrao Nacional; Cidades; Desenvolvimento Agrrio; Desenvolvimento Social e Combate Fome; Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior; Esporte; Planejamento, Os estudos do Ipea Oramento e Gesto; indicam que Trabalho e Emprego; e existe uma grande Transportes. oportunidade para Os estudos do Ipea indiaqueles ministrios, cam que existe uma onde a GCO ainda grande oportunidade um alvo distante, para aqueles ministriescalarem rapidamente os, onde a GC ainda a curva de aprendizado um alvo distante, escasobre o tema por larem rapidamente a meio do intercmbio curva de aprendizado de experincias com sobre o tema por meioutros ministrios e o do intercmbio de exempresas estatais. perincias com outros ministrios e empresas estatais. O compartilhamento do conhecimento sobre GC ser fundamental, portanto, para que ela se torne uma realidade em toda a Administrao Pblica Federal.

Bibliograa. BATISTA, Fbio Ferreira. O governo que aprende: gesto do conhecimento em organizaes do Executivo Federal. Braslia: Ipea, jun. 2004 (Texto para discusso, n. 1022) _______, Fbio Ferreira; QUANDT, Carlos Olavo; PACHECO, Fernando Flvio;TERRA, Jos Cludio Cyrineu. Gesto do conhecimento na administrao pblica. Braslia: Ipea, jun. 2005 (Texto para Discusso n. 1095). _______, Fbio Ferreira. O desao da gesto do conhecimento nas reas de administrao e planejamento das instituies federais de ensino superior (ifes). Braslia: Ipea, maio 2006 (Texto para Discusso n. 1181).

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TECNOLOGIA DA INFORMAO
aplicada Gesto do Conhecimento
Cludio Henrique Schons Mestrando em Cincia da Informao Universidade Federal de Santa Catarina claudioschons@gmail.com

Em sua obra, Carvalho expe ao leitor conceitos, dicas e classicaes em relao a conhecimento e tecnologia de informao, tendo como nfase suas aplicabilidades e modos de gesto. Nos ltimos anos tm-se percebido o surgimento de um novo objeto de estudo organizacional: o conhecimento. Isto porque o conhecimento diante da classicao temporal em que estamos (Era do conhecimento, Era ps-industrial, Sociedade da informao e do conhecimento) apresentado como subsdio fundamental para as CARVALHO, Rodrigo Baroni de. organizaes. Ele representa o principal ativo orBelo Horizonte: Comarte, 2003. ganizacional e atua como alicerce para o desenvolvimento de alavancagem competitiva. Nesse sentido, o conhecimento visto como um recurso estratgico capaz de agregar valor aos produtos e processos organizacionais, de modo que as habilidades tcnicas, a inovao e a criatividade sejam elementos intrnsecos no ambiente organizacional. Em face desse processo, surgem as tecnologias da informao no sentido de serem um recurso facilitador para a implantao da Gesto do Conhecimento organizacional, atuando na criao, uso, compartilhamento e armazenamento do conhecimento. nesse sentido que a obra citada contextualizada, analisando o papel e a importncia das tecnologias da informao junto Gesto do Conhecimento. Carvalho efetua um estudo sobre as diversas ferramentas disponveis para serem aplicadas Gesto do Conhecimento, caracterizando-as e classicando-as em categorias conforme suas principais funcionalidades. Assim, so apresentadas ferramentas voltadas para a intranet, sistemas de gerenciamento eletrnico de documentos (GED), sistemas groupware, sistemas workow, sistemas para construo de bases inteligentes, business intelligence, mapas do conhecimento, ferramentas de apoio a inovao, inteligncia competitiva e portais corporativos, sendo que para cada categoria estudada, so apresentados exemplos de softwares. No nal da obra, Carvalho apresenta dois cases de organizaes que aplicaram a Gesto do Conhecimento; o caso da Serpro e o da Andrade Gutierrez; o primeiro, focado na criao, enquanto que, o segundo, no compartilhamento do conhecimento. Carvalho adota uma metodologia de apresentao temtica de fcil compreenso, atravs de um texto bem estruturado. Sem dvida uma obra de grande interesse para prossionais que trabalham com o conhecimento e as tecnologias da informao.

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Resenha de Livro

agenda
Mc Master 2007

Agenda

EVENTOS INTERNACIONAIS

28th McMaster World Congress 9th World Congress on Intellectual Capital and Innovation Local: Hamilton, Ontario, Canada Data: 24-26 Janeiro 2007 http://worldcongress.mcmaster.ca/2007/default.asp/

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ECKM 2007

ECKM 2007: The 8th European Conference on Knowledge Management Local: Barcelona, Espanha Fecha: 06-07 Setembro 2007 http://www.academic-conferences.org/eckm/eckm-future.htm

IC Congress 2007

Intellectual Capital: The Future of Business Navigation Lugar: Inholland University, Haarlem, Holanda Data: 3-4 Maio 2007 http://http://www.iccongress.com/default.asp/

Association of Evolutionary Economics Conference, Contributions of Institutional Economics to Public Policy Debates: Past and Present
Local: Chicago, EUA Data: 5-7 Janeiro 2007 http://www.orgs.bucknell.edu/afee/AnnualMeeting.htm

O EVENTO QUE MARCOU A CRIAO DO NCLEO CAMPINAS DA SBGC

Com o objetivo de ampliar o campo de ao das atividades da SBGC, o Plo-SP em parceria com a Faculdade de Educao da Unicamp realizou, no dia 21 de junho de 2006, o evento intitulado KM na Prtica de Organizaes e Redes, no auditrio da Biblioteca Central da Unicamp. O evento marcou a criao do Ncleo SBGC Campinas. Srgio Storch assumiu a presidncia do Plo-SP em lugar do Prof. Jean Jacques Salim e apresentou o estgio atual da SBGC no ambiente de Gesto do Conhecimento no Brasil e em So Paulo, estratgias para comunidades temticas, presenciais e virtuais, novas parcerias e estratgias de relacionamento com associados. A primeira palestra foi apresentada pelo Gildenir Carolino Santos, diretor da Biblioteca da Faculdade de Educao da Unicamp e pela Suely de Brito Clemente Soares, bibliotecria de referncia da Unesp, Campus de Rio Claro. Eles abordaram conceitualmente o programa SEER Sistema de Editorao Eletrnica de Revistas, suas facilidades em editorao cientca e a experincia na utilizao em dois peridicos cientcos da Unicamp (Educao Temtica Digital e Revista Digital de Biblioteconomia e Cincia da Informao). Os palestrantes analisaram os impactos das respectivas redes de pesquisadores e do compartilhamento da produo cientfica no meio empresarial. O debate foi conduzido pelo Manfredo Arkchimor Paes, gerente de Gesto do Conhecimento do SEBRAE-SP. A segunda palestra foi apresentada por Mauro de Oliveira Sobrinho, engenheiro de planejamento da qualidade da CPFL, empresa que foi vencedora do Prmio Nacional da Qualidade em 2005. O Mauro apresentou o Sistema de Gesto da CPFL alinhado com os critrios de excelncia da FNQ e as aes e instrumentos de desenvolvimento, disseminao e documentao da Gesto do Conhecimento na empresa. O debate foi conduzido pelo Fbio Cmara, consultor, professor da ESPM e diretor do Plo-SP. A terceira palestra foi apresentada por Mauro Velloso Rehm, CIO da Construtora Norberto Odebrecht. Ele apresentou a evoluo das prticas e gerenciamento dos sistemas

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Direto do Plo

de informao da empresa e como funciona o portal corporativo e a Gesto do Conhecimento em uma empresa brasileira dispersa geograficamente pelo Pas e pelo mundo. A apresentao foi marcada pela prtica de alinhamento estratgico dos sistemas e tecnologias com as competncias e o modelo de negcios da empresa. O debate foi conduzido pelo Ricardo Saldanha, da Plena Consultores e diretor do Plo-SP. A ltima palestra foi conduzida por Lcia Serradilha, Master Black Belt do projeto Six Sigma na 3M do Brasil. O tema principal abordou como a 3M mundial aplicou o modelo Six Sigma de gesto de processos de forma integrada cultura de inovao e as implicaes na lial brasileira. Comentou sobre o banco global de melhores prticas e como a 3M potencializa o conhecimento individual atravs de seu compartilhamento com outras pessoas para aumentar o conhecimento corporativo de maneira alinhada estratgia da empresa. O debate foi conduzido por Srgio Storch. Walther Anconi, da CPFL e coordenador do Ncleo Campinas, concluiu o evento comentando acerca das estratgias para o Ncleo, formao da equipe, parcerias e atividades futuras. O evento teve o apoio das empresas: BDS, Procwork, Intranet Portal e do Grupo de Estudos em Inovao e Aprendizagem nas Organizaes/CenPRA.

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Direto do Plo

A histria de um nome
Instigado pelo esprito constante de colaborao do colega Fernando Gualberto (Presidente do Plo Cear de 2003 a 2005), comecei a me preocupar em opinar qual seria o nome ideal para a revista da SBGC. Lendo as primeiras opinies, enviadas por Ricardo Marques (Dir. Adjunto do Plo Cear, poca), achei interessante a preocupao do mesmo em criar um nome que tivesse forte apelo epistemolgico, inclusive com termos em latim, cada um com sua traduo e ligao com a Gesto do Conhecimento. Segundo ele, no havia em sua cabea muitas idias com palavras em portugus cujos signicados j no estivessem muito comprometidos com caminhos que no so o nosso, mesmo que o nosso abranja outros. Ainda assim citou as palavras Consenso e Sentido como possveis, mas empolgou-se com diversos termos em latim,

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Palavra da SBGC

como: Cogito; Cognitio; Conscientia; Causae; Decisio; Quaestio; Solutio; Equidem e Quomodo. Eu pensei tambm em palavras de efeito com origem correlata Gesto do Conhecimento, mas optei por nossa prpria lngua. Centrado principalmente em verbos, que exprimem ao, inclusive apostando no gerndio, sugeri: Conhecer & Fazer; Conhecendo; Ponto Conhecer; e tambm a opo de Era (lembrando nossa nova era com opo para Nova Era sendo tambm recomendada como uma variante). Havia tambm, naquelas sugestes, a idia de se agregar ao ttulo um subttulo, como, por exemplo: ERA da Informao e do Conhecimento; e Ponto Conhecer - Os novos pontos de vista da Gesto do Conhecimento. Na minha mente, independente do nome que fosse escolhido, um subttulo fazia-se necessrio para impor sentido ao prprio nome. O bom de estar em um debate, como neste brainstorm virtual que zemos, que a mente ca inquieta e, como fruto desta inquietude, surgiu uma nova idia: foi quando explicitei, em 24 de agosto de 2003, que nem sempre o nome de uma publicao precisa ser to evidente assim, porque esta pode criar um conceito. Citei at o exemplo da HSM, que a sigla de uma empresa e passou a ser utilizada pela Revista HSM Management, assim como a revista RAE, que criou uma sigla bem simples e direta... Foi assim que sugeri: GC Brasil - A revista de Gesto do Conhecimento da SBGC,

e ainda opinei: Tudo depende do que queremos passar uma idia forte pelo nome (o que nos faz confundir com outras reas do conhecimento, correlatas pelo nome conhecimento e seus sinnimos) ou se queremos, nos impor ao longo do tempo, que, alis, o principal: o que est alm da capa... Minha preocupao era xar o conceito GC, cando mais oculto do que explcito escondido na sigla, mas que logo abaixo, lendo-se o subttulo, seria compreendido, alm de ser associado SBGC naquele momento de revelao. Buscando uma signicao prpria, no entanto, eu diria que foi muito mais intuitivo do que racional, mas hoje percebo que a sigla pronunciada: Gc tem uma sonoridade ao estilo tupi-guarani e combina bem com o nome e as razes do Brasil. Fiquei muito feliz quando recebi a notcia de que o nome que eu sugeria tinha sido a opo aprovada. Acho esta possibilidade de colaborao mtua que encontramos em nossa SBGC um dos pontos mais fortes e decisivos para o crescimento desta Sociedade que j nasceu plural, repleta de pessoas com diferentes competncias e idias. Quero lembrar que, muito alm do que o impulso criativo para obter-se um nome, ou do esforo coletivo para fazer a revista, devemos nos esforar, continuamente, para o engrandecimento da GC Brasil, da SBGC e principalmente da Gesto do Conhecimento no Brasil, quando poderemos ser, cada um de ns, edies vivas e atuantes de uma srie de prticas que se tornaro um marco para o sculo XXI: a conscincia mais forte da importncia do conhecimento, sua gerao e uso como fator importante para o nosso pas crescer melhor e mais competitivo, como nunca, em busca de um futuro melhor para todos ns!

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Palavra da SBGC

empresas parceiras do conhecimento

empresas parceiras