Revista de Gesto da Tecnologia e Sistemas de Informao Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 3, No. 3, 2007, p.

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IMPLANTAO DE SISTEMAS ERP: TECNOLOGIA E PESSOAS NA IMPLANTAO DO SAP R/3

IMPLEMENTATION OF ERP SYSTEMS: TECNOLOGY AND PEOPLE IN SAP R/3 IMPLEMENTATION Renata Gomes de Jesus Marilene Olivier Ferreira de Oliveira Universidade Federal do Esprito Santo (UFES), Brasil

ABSTRACT
The objective of this study is to verify if there are influences on subjective aspects of the organizational actors involved in an ERP system implementation. With this purpose, a case study in a food company located in Vila Velha, Esprito Santo was carried out. The implementation of the SAP R/3 ERP system was initiated in 1999. The data was collected by documentary research and 19 semi-structured interviews. The theoretical discussion analyzes the implementation of the ERP systems under the perspective of the system concept, considering the technological change not only under the perspective of the technology, but also of the organizational structure and people. The conclusion proved that, in the case studied, there was a significant influence of the individuals in the result of the implementation. Keywords: Information Organizational Change. Technology. ERP Systems. Subjectivity. Behavior.

RESUMO
O objetivo deste estudo o de verificar se h influncias de aspectos subjetivos dos atores organizacionais envolvidos em uma implantao de sistema ERP. Para isso, foi executado um estudo de caso em uma empresa alimentcia do Esprito Santo, onde se iniciou a implantao do sistema SAP R/3, no ano de 1999. Os dados foram coletados por meio de pesquisa documental e de 19 entrevistas semi-estruturadas. A discusso _____________________________________________________________________________________
Recebido em/Manuscript first received: 14/01/2006 Aprovado em/Manuscript accepted: 10/11/2006 Endereo para correspondncia/ Address for correspondence Renata Gomes de Jesus Universidade Federal do Esprito Santo (UFES) Departamento de Engenharia e Cincias Exatas (DECE), Centro Universitrio do Norte do Esprito Santo (CEUNES). Endereo: Rua Humberto de Almeida Francklin, 257 Bairro Universitrio, CEP 29.933-415, So Mateus ES E-mail: renatajesus@ceunes.ufes.br Marilene Olivier Ferreira de Oliveira, Universidade Federal do Esprito Santo, Centro de Cincias Jurdicas e Econmicas, Departamento de Administrao. Av. Fernando Ferrari s/n - Campus Goiabeiras, Goiabeiras CEP:29060-900 - Vitria, ES ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP 2006

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terica analisa a implantao de sistemas ERP sob a perspectiva do conceito de sistema, considerando a mudana tecnolgica no somente sob a tica da tecnologia, mas tambm da estrutura organizacional e das pessoas. Como concluso, comprovou-se que, no caso estudado, houve uma influncia significativa dos indivduos no resultado da implantao. Palavras-chave: Tecnologia da Informao, Comportamento, Mudana Organizacional. Sistemas ERP, Subjetividade,

1 INTRODUO O uso de softwares destinados gesto empresarial, denominados sistemas ERP Enterprise Resource Planning (Planejamento de Recursos Empresariais) - teve grande crescimento, a partir de 1990, nos mercados americano e europeu e, desde 1996, o mercado brasileiro vem presenciando uma demanda crescente pelo uso dessas ferramentas. Nem todas as vantagens vendidas por esses pacotes podem ser obtidas com a simples compra do hardware adequado e do melhor software do mercado. preciso lembrar que barreiras devem ser vencidas e resistncias amenizadas para que no haja desperdcio de dinheiro e de tempo. Entretanto, nas implantaes de sistemas integrados de gesto empresarial, h uma preocupao intensa com a tecnologia e quase nenhuma preocupao com os demais aspectos que norteiam as modificaes nas dinmicas organizacionais causadas por ela. Os dirigentes se esquecem de que as modificaes causadas pela mudana tecnolgica vo alm de uma simples troca de sistema informacional e iro impactar tambm a estrutura e os aspectos scio-comportamentais. Por decorrncia, algumas empresas se decepcionam com a soluo adotada por no obterem, imediatamente, o resultado esperado devido ao reflexo da mudana tecnolgica na organizao, sua estrutura organizacional e no relacionamento dos indivduos. Assim, alm do grande gasto financeiro com sua implantao, as organizaes se vem, novamente, diante de um grande gasto para se ajustarem a uma nova realidade. Porm, os casos de sucesso tambm se fazem, apesar de todas as dificuldades inerentes implantao. O texto que segue procura analisar como os aspectos emocionais dos atores organizacionais envolvidos podem influenciar as implantaes, tanto negativamente quanto positivamente. Para isso, a discusso terica aborda, usando uma abordagem sistmica, os aspectos humanos e tecnolgicos de uma implantao de sistema ERP. Em seguida, relatado o resultado de um estudo de caso realizado em uma empresa capixaba que implantou o sistema SAP R/3, no final da dcada de 90. Referencial terico

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SISTEMA ORGANIZACIONAL O conceito de sistema invadiu os campos da cincia e desempenha um papel importante em ampla srie de reas. Um sistema algo com partes inter-relacionadas, ou seja, cada uma delas afeta e afetada pelas demais. Ele pode ser analiticamente quebrado para propsitos de estudo cientfico, mas sua essncia s pode ser identificada se for confrontado como um todo. Para compreend-lo, deve-se transcender a viso das partes individuais para encontrar o sistema inteiro em seu nvel de complexidade (Hatch, 1997). A Teoria Geral dos Sistemas, de Ludwig Von Bertalanffy (1977), divide os sistemas em fechados e abertos. Os fechados se mantm isolados do seu ambiente e os abertos em contnuo fluxo de entrada e de sada. A perspectiva de organizaes como sistemas abertos enfatiza a importncia do ambiente nas aes das organizaes e sugere que se deve t-lo sempre em mente (FIGURA 1). ORGANIZAO Entradas Processos Sadas

Figura 1: Uma viso do sistema aberto da organizao Adaptado de: Hatch (1997, p. 38). Ao se analisar uma organizao, deve-se considerar seu ambiente externo, composto por clientes, concorrentes, Governo, fornecedores etc., pois ele quem condiciona o desenvolvimento das organizaes, interferindo significativamente nas decises organizacionais, pois a empresa deve se adaptar aos fatores externos e s novas situaes do mercado. Essa afirmao validada por Hehn (1999), quando este afirma que a deciso de adotar ou no uma nova tendncia tecnolgica pode estar fora do controle da organizao quando determinada tecnologia se torna de uso generalizado. Assim, as empresas no tm mais as alternativas de adot-las ou no, e so levadas pela deciso da maioria, pois caso no venham a adotar esta nova tendncia, estaro fora do jogo. Os sistemas ERP so um exemplo de como o ambiente externo pode interferir nas decises tecnolgicas de uma organizao. Seu uso cresceu a partir de 1990, nos mercados americano e europeu e, desde 1996, o mercado brasileiro vem presenciando uma demanda crescente no uso desse recurso.

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SISTEMAS ERP Na dcada de 60, o foco dos sistemas de manufatura era o controle de estoque. Na dcada de 70, o fato de os computadores terem se tornado mais poderosos e com custo de aquisio menor, surge o MRP, sigla para Material Requirement Planning (Planejamento de Necessidades de Materiais), voltados para aplicaes em empresas manufatureiras. O sistema MRP basicamente traduzia o planejamento de produo de vendas na necessidade de materiais para produzi-los medida que estes conjuntos, subconjuntos e componentes fossem necessrios no cho de fbrica (Slack et al, 1996, p. 139). Nos anos 80, o sistema e o conceito do planejamento das necessidades de materiais foram expandidos e integrados a outras partes da empresa e o MRP evolui para o MRP II, uma extenso do antigo sistema para o cho de fbrica e o gerenciamento da distribuio das atividades. O MRPII era usado para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma empresa de manufatura: Manufatura, Marketing, Finanas e Engenharia (Slack et al, 1996). A principal diferena entre eles (FIGURA 2) que o MRP orienta as decises sobre o que, quanto e quando produzir e comprar, enquanto que o MRPII engloba tambm as decises de como produzir.

O QUE

MRP

SISTEMAS DE APOIO S DECISES DE

MRP II

QUANTO QUANDO

COMO (RECURSOS PRODUTIVOS)

FIGURA 2: Abrangncia do MRP e do MRP II Fonte: Corra et al (1999, p. 67) No incio da dcada de 90, o conceito do MRP foi estendido s demais reas da organizao (Engenharia, Finanas, Recursos Humanos, Gerenciamento de Projetos, etc.). Surge o conceito de ERP, um software multi-modular para auxiliar nas importantes fases de determinado negcio. O ERP um sistema integrado e possui uma arquitetura aberta, viabilizando a operao com diversos sistemas operacionais, banco de dados e plataformas de hardware. Desta forma, possvel a visualizao completa das transaes efetuadas por uma empresa. Esses sistemas oferecem s organizaes a capacidade de modelar todo o
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panorama de informaes que possui e de integr-lo de acordo com suas funes operacionais. Eles devem ser capazes de relacionar as informaes para a produo de respostas integradas a consultas que digam respeito gesto de todo negcio (JAMIL, 2001). justamente esta promessa de integrao a principal motivao para adoo de sistemas ERP. Bergamaschi e Reinhard (2000) comprovam essa afirmao ao identificarem as motivaes que levaram as organizaes a iniciar a implementao de um software ERP entre os gerentes de projeto. As principais motivaes apresentadas em pesquisa realizada pelos autores foram: integrao de informaes (100%) e necessidade de informaes gerenciais (95,5%). Entre os usurios, as principais motivaes foram: integrao de informaes (100%) e busca de vantagem competitiva (90,9%). Na busca pela organizao integrada, os gestores se esquecem que adotar um sistema integrado de gesto no implica na transformao da empresa em uma organizao integrada e, que as mudanas necessrias para tornar uma organizao tradicional em uma empresa integrada e voltada para processos implicam em transformaes complexas que abrangem aspectos estruturais e comportamentais. As metodologias de implantao encontradas em artigos e livros especializados (Colangelo, 2001; ZWICKER e SOUZA, 1999, 2000) apresentam, principalmente, cuidados com a parte tecnolgica e estrutural da mudana organizacional. Entretanto, a preocupao com os aspectos humanos limita-se ao treinamento dos usurios (QUADRO 1). No h uma preocupao em identificar-se em que o comportamento humano deve mudar para que as iniciativas informacionais das organizaes obtenham o resultado desejado. ETAPA 1 2 3 DESCRIO Tomada de deciso pela implantao ou no do sistema (estudo de viabilidade), seleo dos fornecedores e parceiros Definio dos processos de negcios, estratgia de implantao, parametrizao e customizao do sistema, treinamento, teste e implantao. Fase em que so conhecidos os erros e as novas possibilidades, aps o incio da utilizao do sistema no dia-a-dia.

QUADRO 1: Metodologia de Implantao de Sistemas ERP 2 PESSOAS H, nas organizaes, um grande apelo por questes de ordens objetivas, racionais, impostas pela realidade vivida. As empresas buscam incessantemente por resultados concretos e palpveis, por melhores posicionamentos no mercado, com conseqente aumento de produtividade e vantagem competitiva. Esse modo objetivo como tem sido orientada a gesto das organizaes no tem deixado espao para as contribuies das
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questes subjetivas, conceito advindo das teorias psicanalticas e que tornam possvel que se obtenha uma percepo detalhada sobre a rede composta pelo mercado, indivduo e seu comportamento, que geralmente so ignoradas pelas teorias tradicionais da Administrao, combinando a idia de que as organizaes so criadas e sustentadas por processos conscientes e inconscientes (Morgan,2000). A anlise dessa dimenso de extrema importncia para melhor compreenso dos acontecimentos organizacionais durante uma mudana organizacional drstica como a que ocorre na implantao de sistemas ERP. Sua contribuio a de tornar compreensvel a experincia humana em sua fonte mais complexa, rica e profunda (Davel e Vergara, 2001, p. 42). Para isso, deve haver uma preocupao em compreender como os aspectos intrnsecos do homem ao longo da vida podem refletir em seu comportamento, suas angstias e suas emoes. So trs os aspectos crticos envolvidos em um projeto: pessoas, tecnologia e processos. H necessidade de um tratamento equilibrado entre esses fatores para que se obtenha xito na implantao. Logo, alm do trabalho relacionado implantao do software, h o trabalho de realinhamento das pessoas, ou seja, uma realizao de mudanas nos modelos mentais e demais elementos estruturais. Um ponto crucial para a realizao dessas mudanas a homogeneizao de conceitos e valores dentro do segmento que lida com a informao, quer dizer, mudar a maneira como as pessoas usam a informao. Para alterar a dinmica organizacional, cinco grandes objetivos devem ser perseguidos (Hehn, 1999): o desenvolvimento de uma viso da transformao a realizar; a promoo do alinhamento das lideranas; mudana dos modelos mentais de uma parte significativa da organizao; desenvolvimento de novas competncias para lidar com o novo modelo; e alinhamento dos principais elementos estruturais ao novo modelo.

METODOLOGIA O objeto de estudo uma empresa capixaba do ramo alimentcio que implantou um sistema ERP no ano de 1999. A escolha da empresa pesquisada se deve, principalmente, pelo fato de, na poca da implantao, ser uma empresa genuinamente capixaba e destaque no setor atuante, e por haver adotado um dos mais complexos sistemas ERP do mercado, o SAP R/3. Como os focos de interesse eram os aspectos emocionais, o adequado foi utilizar uma abordagem qualitativa, partindo-se do pressuposto de que a anlise quantitativa incapaz de captar as dimenses subjetivas da ao humana (Cortes, 2002, p. 234). Neste caso especfico, no se pretendeu tratar os aspectos causais ou relacionais, mas sim a descrio. Dessa forma, houve preocupao com o levantamento de componentes do problema ou fenmeno a ser descrito. Os fatos foram registrados,
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analisados, classificados e interpretados, sem que ocorresse a interferncia do pesquisador, caracterizando a pesquisa como descritiva. Com o intuito de obter uma descrio a mais prxima da realidade vivida durante a implantao foi utilizado, devido sua caracterstica de ter um carter de profundidade e de detalhamento, o mtodo de estudo de caso, que, para Yin (2002, p. 32), uma investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites e o contexto no esto claramente definidos. Para uma melhor compreenso do caso a ser estudado, houve uma preocupao em iniciar a coleta de dados com pessoas que poderiam dar indicativos das caractersticas da empresa no que diz respeito a sua poltica de TI para, ento, partir para a seleo dos sujeitos diretamente envolvidos na implantao do R/3. A escolha das pessoas que poderiam fornecer dados primrios pode ser dividida em cinco fases distintas, resumidas no Quadro 2.

PARTICIPANTES

COLETA DE DADOS

DESCRIO

NMERO
DE PARTICIPANTES

Gerentes de TI que Entrevista estruturada atuaram a partir de 1992

Conhecimento do atual parque de 3 Tecnologia de Informao da empresa e sua evoluo ao longo dos anos

Gerentes das frentes do Entrevista semi-estruturada Atribuies, contribuies, critrios para 3 projeto: Tecnologia, (gerente da frente montagem das equipes das frentes do Mudana e Projeto Tecnologia) e questionrio projeto com questes abertas Componentes das Questionrio equipes ligadas gerncia do projeto Responsveis pelas Entrevista semi-estruturada reas escolhidas Atribuies, contribuies, percepes 8 dos times de projeto Impactos da implantao nas reas 5 escolhidas, comportamento dos colaboradores

QUADRO 2: Seleo dos sujeitos para coleta de dados primrios A pesquisa iniciou-se com a coleta dos dados secundrios, que foram colhidos em documentos (material de treinamento, jornais internos, folhetos, material divulgado na mdia impressa e internet, entre outros). Atravs da leitura e anlise desses documentos foram separadas as informaes que podiam ser de utilidade para o estudo, ora complementando as informaes obtidas por meio de outras tcnicas, ora revelando novos aspectos do tema ou problema. A metodologia da pesquisa baseou-se na Tcnica de Incidentes Crticos, desenvolvida no Programa de Psicologia da Fora Area dos Estados Unidos (USAAF) na Segunda Guerra Mundial. O mtodo era utilizado para analisar atividades como
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liderana em combate e desorientao em pilotos e, devido ao seu sucesso ps-guerra, o mtodo foi estendido s pesquisas em outras reas. Sua escolha se deve ao fato de ser uma metodologia que busca auxiliar na identificao de comportamentos, que contribuem para o sucesso ou fracasso de indivduos ou organizaes em situaes especficas (American Institute for Research). A Tcnica de Incidentes Crticos, a qual incidente pode ser entendido como qualquer atividade humana observvel capaz de permitir inferncias sobre determinada pessoa ou ao, consiste de uma srie de procedimentos para coleta de informaes do comportamento humano para facilitar sua potencial utilidade na soluo de problemas prticos (Flanagan, 1954). A tcnica desenvolvida no USAAF no consiste de rgidas regras, tratando-se de um flexvel conjunto de princpios que podem ser modificados e adaptados de acordo com cada situao. So cinco os passos do procedimento de incidentes crticos (Flanagan, 1954): Determinao do propsito geral da atividade: trata-se da determinao de quais so os objetivos com os quais as pessoas deveriam concordar, como deveriam agir. Desenvolvimento de planos e especificaes para coleta dos incidentes: o mtodo sugere a utilizao de observadores treinados para coleta. Entretanto, como o fenmeno analisado ocorreu h mais de quatro anos, utilizou-se como observadores os responsveis pelas reas estudadas, que classificaram os comportamentos observados, indicando aqueles que poderiam causar a eficcia ou no, no que diz respeito realizao do propsito geral da atividade. Coleta dos dados: o mtodo sugere que, na coleta dos dados, os incidentes devam ser reportados em uma entrevista ou escritos pelo observador, sendo esses dados objetivos e incluindo detalhes relevantes. Para isso, cada gerente descreveu alguns comportamentos e reaes observados durante a implantao. As duas ltimas etapas so anlise dos dados e, interpretao e relato de uma lista de requisitos da atividade. Elas no foram executadas, pois o objetivo da pesquisa no o de obter uma soluo para o problema, e sim, descrever o fenmeno observado no caso pesquisado.

ESTUDO DE CASO A empresa analisada considerada uma das trs maiores fbricas de chocolate do hemisfrio sul, possuindo um parque industrial de alta tecnologia, ocupando 197.177 metros quadrados. Trata-se de um complexo com duas unidades industriais com capacidade para a produo de 140 mil toneladas anuais de chocolate. Em 1993, a empresa iniciou a implantao de seu primeiro sistema integrado de gesto, um Magnus, da empresa brasileira DataSul. Ele possibilitava a integrao entre as unidades internas, excetuando-se o faturamento (o mdulo de faturamento do sistema no atendia empresa) e o MRP.

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Em 1995, com um novo gerente, a rea de TI da Chocolates Garoto elaborou um Plano Estratgico de Informao (PEI) que contemplava as necessidades em tecnologia da informao da empresa, com modificaes na infra-estrutura (redes e hardware) e nos processos (sistemas). Na fase de levantamento de informaes foi diagnosticado que a empresa tinha problemas de interface entre os sistemas utilizados. Para sanar este problema, em 1995, a gerncia de informtica comeou a avaliar um novo sistema ERP para a Garoto. CICLO DE IMPLANTAO O ciclo de implantao do novo sistema ERP na empresa pode ser representado, simplificadamente, por trs etapas, conforme mostrado na Figura 3.

DECISO E SELEO

IMPLEMENTAO

UTILIZAO

FIGURA 3: Ciclo de implantao ETAPA DE DECISO E SELEO A avaliao de qual seria o novo sistema ERP a ser adotado pela empresa iniciou-se com a demonstrao dos produtos de cinco fornecedores (PeopleSoft, Baan, JD Edwards e SAP) atravs de palestras para um Comit de Avaliao formado por gerentes de vrias reas da empresa. Aps essas apresentaes e anlise das propostas foi feita a escolha do sistema a ser adotado atravs de uma anlise por pontuao ponderada, efetuada pelo Comit. A escolha foi pelo sistema SAP R/3, mas antes de a compra ser efetuada, o Comit de Avaliao visitou empresas no Brasil que adotaram o sistema para verificar de perto o seu funcionamento. A seleo da implementadora do projeto seguiu a mesma metodologia utilizada para avaliao e escolha do fornecedor do sistema. Foram recebidas propostas de oito empresas de consultoria com a posterior avaliao por pontuao ponderada, feita pelo Comit de Avaliao. Assim, foram escolhidas trs finalistas. A seleo final foi feita pelo item custo/benefcio, tendo como ganhadora a KPMG. O projeto estava dividido em duas fases. A primeira, objeto de anlise desta pesquisa, previa a implantao de cinco mdulos (Financeiro-FI, Controladoria-CO, Vendas e DistribuioSD, Produo-PP e Materiais-MM) conforme cronograma apresentado (FIGURA 4). A segunda, que tinha previso para o ano 2000, compreendia a implantao de mais cinco mdulos (Recursos Humanos-HR, Projetos-OS, Fluxo de Trabalho-WF, Manuteno-PM e Controle de Qualidade-QM).
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Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Planejamento global Treinamento equipe Gesto organizacional Macromodelagem Implantao dos 5 mdulos FIGURA 4: Cronograma de implantao previsto bsico da

Ago Set

mudana

A empresa, por sugesto da implementadora, criou frentes de trabalho responsveis por atividades relacionadas implantao do pacote: gerncias do projeto, gerncia de tecnologia e gerncia de mudana (FIGURA 5).

FIGURA 5: Nveis do projeto Gerncia de Projeto tinha como objetivos acompanhar o projeto e propiciar a tomada de deciso, manter a sinergia das equipes, garantir a execuo e o cumprimento do cronograma e produtos finais; assegurar que os objetivos do projeto e as expectativas do negcio sejam iguais; controlar a tenso, identificando e gerenciando as resistncias e manter a estabilidade atravs da mdia impressa. As equipes ligadas Gerncia do Projeto foram compostas por um grupo que inclua funcionrios da empresa e um consultor da implementadora. A consultoria sugeriu que cada equipe fosse constituda de, no mnimo, cinco componentes, sendo que um deles deveria ser oriundo da informtica. Os demais foram indicados pelas gerncias das reas envolvidas, aps uma avaliao do perfil e experincia dos indicados para que, dessa forma, a equipe fosse formada pelos melhores colaboradores de cada rea, todos com potencial para assumir sua liderana. A Gerncia de Tecnologia era a responsvel pelo ambiente do projeto e do sistema, desenvolvendo e montando a infra-estrutura tecnolgica necessria para operar
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o sistema ERP. Alm disso, dava suporte s demais reas envolvidas no projeto, definindo como seria a estrutura de servidores de impresso, dos servidores de storage, armazenagem do banco de dados etc. De forma a concentrar as atividades em local nico, facilitando a promoo da comunicao e integrao, foi criado um ambiente, com rea de 150 m, onde ficavam localizados os responsveis pela implantao do R/3. O objetivo da construo de um local exclusivo para alojamento das equipes era o de mant-los mais focados nos objetivos que os unia naquele momento. O trabalho da gerncia de mudanas foi feito em vrias etapas, sendo as mais relevantes: mapeamento e avaliao do perfil de cada colaborador indicado para o projeto (inclusive do gerente de projeto), reunies de sensibilizao para o incio do projeto, reunies normativas por reas, alimentao do jornal interno com assuntos pertinentes ao projeto, etc. O processo de comunicao foi considerado bem ativo e foi desenvolvido em conjunto com a gerncia de Comunicao que disponibilizou todas as ferramentas e veculos necessrios, tais como jornal, mural, comunicaes extras, reunies, etc. ETAPA DE IMPLEMENTAO Foi dividida nas seguintes fases: conceive, design & build e develop. A primeira fase, conceive, constitui-se da concepo da etapa de implementao. Foi feito o levantamento dos processos das reas que usariam o sistema SAP (esse procedimento conhecido como AS-IS), buscando uma viso de alto nvel dos processos de negcio. Aps esse levantamento, elaborou-se um desenho do modelo de processos futuros (TO-BE), que viria a direcionar a configurao do novo sistema. Alm disso, foram executados nessa fase, o levantamento de GAPs (desvio existente entre a demanda do negcio e a oferta da tecnologia) e as necessidades de interface, isto , programas que permitem a interconexo automtica entre sistemas. Design & build foi a fase de construo do novo sistema. Para isso, foram executadas a parametrizao do sistema e especificao dos programas de carga do banco de dados (migrao dos dados do antigo sistema para o novo) e de interface com outros sistemas. Por ltimo, tem-se o develop, fase final da etapa de desenvolvimento, onde h preocupao com o treinamento de usurios e gestores e colocada disposio suporte e auxlio. Nesse caso, foram feitos os testes do sistema, a preparao da documentao e o treinamento dos usurios finais. Quando o sistema comeou a ser utilizado no dia-a-dia organizacional tornou-se possvel verificar os acertos e as falhas do projeto, isto , impactos positivos e negativos e problemas nas funcionalidades implantadas e outras que poderiam ter sido trabalhadas, mas que, por algum motivo, foram deixadas de lado.

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IMPACTOS E COMPORTAMENTO OBSERVADOS O principal benefcio identificado foi a forte integrao propiciada pelo novo sistema, pois como a empresa usava diferentes sistemas para as diferentes reas, ocorriam alguns erros e inconsistncias de informaes entre eles. Mas, mesmo sendo o maior resultado esperado, a integrao tambm foi encarada como um problema, pois qualquer erro do usurio interferia diretamente nos demais departamentos. Isso ocorria porque os usurios no conheciam o processo como um todo e no tinham conhecimento de como um erro seu poderia influenciar o restante do sistema. Em alguns cargos, houve uma grande mudana no perfil do usurio pois, para utilizar o R/3, ele precisou entender melhor de impostos e de legislao tributria, pois o SAP um sistema contbil. A agravante para essa situao foi o fato de esse perfil ser bem diferente do antigo e eles no terem tido o tempo suficiente para se prepararem e, por essa razo, criou-se uma resistncia por parte dessas funes. Outro impacto negativo diz respeito ao relacionamento entre supervisores e seus colaboradores. Em algumas reas, em nvel operacional, os nicos operadores do R/3 na produo so os supervisores e, por esse motivo, eles no tinham mais tempo disponvel para fazerem o gerenciamento de pessoas. Mais um fator relevante foi o fato de algumas reas terem perdido funcionalidades importantes que eram disponibilizadas pelos sistemas caseiros. No projeto, somente as funes consideradas de extrema importncia para a empresa foram customizadas. Mas alguns sistemas, que eram importantes para as reas e no considerados da mesma forma para a empresa, como um todo, foram perdidos. Isso tambm gerou certa resistncia inicial ao projeto. O SAP conhecido por ser um sistema que reduz os custos - muitas vezes entendido como sinnimo de demisses - o que deixava os futuros usurios com certo receio do que estaria por vir. A perspectiva de perda do emprego gerou um sentimento de medo e uma rejeio inicial mudana. A gerncia de mudana trabalhou esse aspecto com palestras e matrias no jornal interno. E, quando era necessrio, eram feitas reunies para mostrar que no haveria demisses devido ao novo sistema. As demisses no ocorreram e as sadas verificadas devido implantao se deram a pedido dos prprios funcionrios. Mas o comportamento mais freqentemente apontado pelos entrevistados dizia respeito ao medo de no se adaptar nova realidade. Novos conhecimentos deveriam ser adquiridos, principalmente os relacionados Contabilidade, fundamentais queles que trabalham com pedidos de compras. Logo que se iniciou a utilizao do sistema, houve uma sobrecarga de trabalho para o setor fiscal, pois eles tinham que conferir tudo antes de dar entrada no sistema para que erros no ocorressem. A soluo encontrada para eliminar essa sobrecarga foi propiciar um curso sobre tributao a todos os usurios que faziam pedidos, ou seja, os que necessitavam deste novo conhecimento. O resultado foi satisfatrio e a rea voltou a ter sua carga de trabalho habitual.

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Alm da mudana de perfil dos usurios, ocorreu ainda uma dificuldade quanto compreenso das novas responsabilidades. Com a descentralizao dos pedidos, eles passaram a ser responsveis pelo que colocavam no sistema. Esses sentimentos de medo e rejeio inicial foram verificados e tratados, de forma a no interferirem, significativamente, no resultado do projeto. Admite-se que no tenham sido tratados da maneira mais adequada, uma vez que um comportamento previsvel e, portanto, poderia ter sido evitado no incio do projeto. interessante observar que foi o comportamento inverso, isto , a dedicao da equipe, o elemento de reverso da situao. Foram seus integrantes que, por acreditarem no projeto e por serem funcionrios, voltaram s suas reas e conversaram com os colegas sobre o projeto, o sistema e as mudanas que viriam, acalmando os nimos e reduzindo o nvel de tenso e medo. Mas esse comprometimento tambm podia ser encontrado em alguns outros funcionrios que acreditavam na deciso da empresa e de que o sucesso da mudana dependia tambm deles, no somente do fato de o sistema ser bom ou ruim. Havia a conscincia de que deveria haver sacrifcio para o sucesso do projeto.

CONCLUSES Como proposto, o estudo de caso buscou analisar os aspectos de subjetividade apresentados durante a implantao de um sistema integrado de gesto, mostrando como alguns aspectos humanos deveriam ser melhor explorados durante processos de mudanas organizacionais. Em relao metodologia para implantao de um sistema ERP, a empresa seguiu as recomendaes das consultorias contratadas, desde a deciso e escolha do sistema a ser adquirido at a sua implantao, o que revela consistncia e coerncia tcnica. As principais mudanas citadas pelos participantes esto relacionadas com as modificaes que interferiam no trabalho e os principais impactos da tecnologia na realizao do trabalho indicados dizem respeito, principalmente, s novas habilidades e conhecimentos exigidos dos operadores. Essas mudanas acabaram interferindo nos aspectos psicolgicos, despertando medo devido necessidade de aquisio de novos conhecimentos e responsabilidade sobre as informaes inseridas no sistema. Alm disso, ocorreu tambm um sentimento de rejeio inicial, pois com o novo sistema, algumas das funcionalidades disponibilizadas pelos programas caseiros seriam perdidas. Como em outros processos de mudana j estudados, verificou-se tambm a insegurana quanto manuteno dos postos de trabalho, ficando o medo da demisso configurado como um mal-estar generalizado. O que se pode notar que que poucos foram os problemas ps-implantao ocorridos devido aos problemas tecnolgicos. Entretanto, a empresa teve que, aps a
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implantao do sistema, fazer ajustes devido aos problemas causados por resistncia mudana. Isso mostra que estes problemas no foram tratados de maneira adequada durante o projeto e que, por serem comportamentos previsveis em qualquer mudana organizacional, tais problemas poderiam ser evitados desde o incio do projeto e no tratados somente aps a implantao. Os medos, receios e rejeies poderiam ter sido minimizados, desde o incio, se houvesse uma preocupao maior com o envolvimento dos demais usurios. Uma real viso daquilo que ir ocorrer contribui para diminuir a incidncia de emoes que podem prejudicar o resultado da mudana, pois as pessoas podem demonstrar emoes sobre suposies relativas a uma situao futura e essas emoes podem estar baseadas em suas dvidas. Eliminar essas dvidas, por meio de um maior envolvimento dos usurios, parece ser a soluo para reduzir algumas rejeies. Outro ponto que no se mostrou devidamente trabalhado foi o processo de conscientizao dos usurios em relao probabilidade do sucesso da mudana e o grau de responsabilidade de cada um de forma a criar um clima propcio aos sentimentos de comprometimento em todos. Conclui-se tambm que o treinamento deixou a desejar. Deveria ter sido dada uma maior ateno a esse aspecto. Ele deveria ter uma maior durao e ser mais abrangente, agregando mais conhecimentos relacionados aos demais processos e englobando outros conhecimentos necessrios para a boa utilizao do sistema. Os fatos acima explicitados corroboram a hiptese de que demais aspectos que norteiam as modificaes nas dinmicas organizacionais causadas por mudanas tecnolgicas no recebem a preocupao merecida. Decepes com novas tecnologias se devem, em sua maioria, no por problemas na tecnologia em si, mas devido ao descaso com os fatores humanos que iro interferir no resultado final e que, por serem previsveis, deveriam ser parte integrante da metodologia de implantao de sistemas integrados de gesto. Referncias AMERICAN INSTITUTE FOR RESEARCH, Critical incident technique. Disponvel em: <http://www.air.org/overview/cit.htm>. Acesso em: 2 mai. 2003 BERGAMASCHI, Sidnei; REINHARD, Nicolau. Implementao de sistemas para gesto empresarial. Anais do XXIV ENANPAD - Encontro Anual da Associao Nacional de Programas de Ps-Graduao em Administrao, Florianpolis, SC, Setembro/ 2000 BERTALANFFY, Ludwig von. Teoria geral dos sistemas. Traduo por: Francisco M. Guimares. 3 ed. Petrpolis: Vozes, 1977. 351 p. COLANGELO Filho, Lucio. Implantao de sistemas ERP (Enterprise Resource Planning): um enfoque de longo prazo. So Paulo: Atlas, 2001. 191 p. CORRA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G. N.; CAON, Mauro. Planejamento e controle da produo: MRP II/ ERP: conceitos, uso e implantao. 2 ed. So Paulo: Gianesi Corra & Associados: Atlas, 1999. 411 p.
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