Capacitao em Gesto Estratgica com o uso do Balanced Scorecard

Porto Alegre, RS

Sejam bem-vindos!
Ns apreciamos Sua presena Sua participao e envolvimento Sua experincia coletiva

Consideraes sobre o curso e a apostila

O material que voc est recebendo um referencial. Caso sinta necessidade de informaes mais detalhadas, fique vontade para solicitlas junto aos instrutores. Durante o curso, no sero apresentados necessariamente todos os slides contidos na apostila. As informaes documentadas tambm tem o propsito de serem um instrumento bsico til para futuras consultas.

Cronograma do Projeto
Nov/09 Semanas
1 2 3 4 1

Dez/09
2 3

Jan/09
4 1 2 3 4 1

Fev/09
2 3 4 1

Mar/09
2 3 4 1

Abr/09
2 3 4

Mai/09
1 2 3

Capacitao 1: fundamentos e mapa Entrevistas e refinamento Validao com CNJ (FGV) Workshop 1: Misso, Viso e Mapa Estratgico Entrega do Mapa para o CNJ Levantamento de dados Capacitao 2: indicadores Workshop 2: Indicadores Capacitao 3: metas e projetos Levantamento de dados Workshop 3: Metas e projetos Levantamento de dados Workshop 4: Priorizao de projetos Entrega do PE para Pleno Reunio de Anlise Estratgica
4
15

Projeto TRT-RS 2015

Modus Operandi
TRT 4 Regio

Grupo de Trabalho

Equipe de Validao

Equipe de Validao

Capacitao e trabalho interno

Entrevistas com a Equipe de Validao

Workshop

Etapas
Fundamentos:
Misso, Viso e Valores

Mapa Estratgico

Indicadores

Metas

Aes

Fundamentos da Estratgia e Mapas Estratgicos (BSC I)

12 de novembro de 2009

Porto Alegre, RS

Objetivo do curso

Iniciar o processo de capacitao dos profissionais do TRT-RS em uma metodologia de planejamento da estratgia que visa garantir o alinhamento e a sinergia da organizao em direo sua estratgia e entrega da sua proposta de valor. Ao final deste treinamento os participantes estaro aptos para compreender o papel e a importncia dos fundamentos da estratgia e identificar os desafios principais que compem a estratgia do TRT-RS

Agenda

Mdulo 1: Introduo: o que estratgia e planejamento estratgico

Mdulo 2: Fundamentos da estratgia: misso, viso e valores Exerccio Misso, Viso e Valores TRT-RS
manh tarde

Mdulo 3: Introduo ao Balanced Scorecard

Mdulo 4: Componentes do BSC e Mapas Estratgicos Exerccio Mapa Estratgico TRT-RS

Projeto TRT-RS 2015

Modus Operandi
TRT 4 Regio

Grupo de Trabalho

Equipe de Validao

Equipe de Validao

Capacitao e trabalho interno

Entrevistas com a Equipe de Validao

Workshop

Etapas
Fundamentos:
Misso, Viso e Valores

Mapa Estratgico

Indicadores

Metas

Aes

Modelo de gesto da estratgia

II. TRADUZIR A ESTRATGIA

1.Mapa Estratgico / Temas 2.Indicadores/ Metas 3.Iniciativas Estratgicas 4.Patrocnio / Stratex

I. DESENVOLVER A ESTRATGIA
1.Misso , Viso, Valores 2.Anlise Estratgica 3.Formulao da Estratgia

III. ALINHAR A ORGANIZAO 1. Unidades de Negcio 2. Unidades de Apoio 3. Empregados

PLANO ESTRATGICO
Mapa Estratgico Indicadores e Metas Book de projetos estratgicos Plano Mestre de Projetos Stratex
Resultados

Indicadores de desempenho

VI. TESTAR E ADAPTAR 1. Anlise da lucratividade 2. Correlaes estratgicas 3. Estratgias emergentes

IV. PLANEJAR OPERAES

1.Melhoria dos processos-chave 2.Planejamento das Vendas 3.Plano de Alocao de recursos 4.Oramentao

PLANO OPERACIONAL
Dashboards Previso de vendas Necessidades de recursos Oramentos
Resultados

V. MONITORAR & APRENDER 1. Avaliaes da estratgia 2. Avaliaes Operacionais

Indicadores de desempenho

Execuo Processos Projetos

10

Modelo de gesto da estratgia

II. TRADUZIR A ESTRATGIA

1.Mapa Estratgico / Temas 2.Indicadores/ Metas 3.Iniciativas Estratgicas 4.Patrocnio / Stratex

I. DESENVOLVER A ESTRATGIA
1.Misso , Viso, Valores 2.Anlise Estratgica 3.Formulao da Estratgia

III. ALINHAR A ORGANIZAO 1. Unidades de Negcio 2. Unidades de Apoio 3. Empregados

PLANO ESTRATGICO
Mapa Estratgico Indicadores e Metas Book de projetos estratgicos Plano Mestre de Projetos Stratex
Resultados

Indicadores de desempenho

VI. TESTAR E ADAPTAR 1. Anlise da lucratividade 2. Correlaes estratgicas 3. Estratgias emergentes

IV. PLANEJAR OPERAES

1.Melhoria dos processos-chave 2.Planejamento das Vendas 3.Plano de Alocao de recursos 4.Oramentao

PLANO OPERACIONAL
Dashboards Previso de vendas Necessidades de recursos Oramentos
Resultados

V. MONITORAR & APRENDER 1. Avaliaes da estratgia 2. Avaliaes Operacionais

Indicadores de desempenho

Execuo Processos Projetos

11

Fundamentos da Estratgia e Mapas Estratgicos (BSC I)

Mdulo 1 Fundamentos da Estratgia: Misso, Viso e Valores

12

A importncia do planejamento estratgico

As organizaes atuais conseguem responder s expectativas da sociedade e velocidade das mudanas ?

Para comearmos....

Afinal, o que ESTRATGIA?

Estratgia

Plano de longo prazo elaborado para se chegar a um determinado objetivo.

A estratgia est relacionada com as escolhas que fazemos para se chegar a esse resultado. Uma organizao pode sim sobreviver e at mesmo ter sucesso sem uma estratgia, desde que

Goze de razovel estabilidade interna Sofra poucos impactos do ambiente externo No necessite competir por recursos

Planejamento Estratgico

um processo, no um documento!

Reflexo e deciso Possibilidades e impossibilidades, Recursos e lacunas de recursos Questes intangveis e agregadas Questes especficas e concretas

Teste de consistncia de uma boa estratgia

CONSISTNCIA EXTERNA

Aproveita oportunidades? Neutraliza ameaas?

CONSISTNCIA INTERNA

CONSISTNCIA DINMICA

O todo coerente? O todo maior do que as partes?

Antecipa a reao dos concorrentes?

Fonte: Jan Rivkin, Where do great strategies come from? Harvard Business School Faculty Seminar Series Lecture

17

No basta planejar, tem que executar bem

Mais de 70%1 das organizaes possuem um processo formal de planejamento estratgico.

A maior parte no o utiliza para a tomada de decises estratgicas.

Entre as preocupaes esto a forma de executar e comunicar a estratgia, assim como a maneira de medir o desempenho.

Os executivos continuam em busca de uma soluo para a execuo da estratgia, vinculando o planejamento ao processo de gesto da estratgia.

Fonte: 1) Pesquisas publicadas no Bain Management Tools (2007) e McKinsey Quarterly Web Survey (2006)

18

Resultados expressivos requerem mais do que uma Estratgia bem elaborada

Sem dvida, prefiro uma execuo de primeira ordem e uma estratgia de segunda do que uma idia brilhante e uma administrao medocre
- Jamie Dimon CEO, Bank One

Estratgia de Classe Mundial

Execuo de Classe Mundial

Resultados Expressivos

Na minha viso o Balanced Scorecard combina todos os elementos de liderana e gesto em um nico sistema. O BSC nos suporta a manter o foco na estratgia. - Major General Tomas Colin Archer
Chief of Air Staff Royal Norwegian Air Force

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O desafio da implementao As barreiras para a execuo da estratgia

Barreira da Viso Apenas 5% do nvel operacional compreende a viso de futuro

Barreira das Pessoas Mais de 75% das organizaes no vinculam seus incentivos estratgia

9 em 10 companhias falham na implementao da estratgia

Barreira dos Recursos 78% da organizaes no vinculam o oramento estratgia

Barreira da Gesto Somente 32% das organizaes possuem mecanismos eficazes de monitoramento e controle de sua evoluo

Alinhamento da Viso e Misso Organizacional

Tenso (Conflito) Estrutural

TENSO ESTRUTURAL

TENSO CRIATIVA
VISO DE FUTURO

TENSO EMOCIONAL PARADIGMAS

REALIDADE ATUAL

21

Tenso (Conflito) Estrutural

Como mostra o modelo, os paradigmas exercem uma fora contrria tenso criativa, o que significa dizer que quanto mais as pessoas se aproximam da viso de futuro, mais esta fora as puxar para trs este sistema de duas tenses em sentidos contrrios chamado tenso estrutural. Essa fora pode se manifestar de vrias maneiras diferentes: as pessoas podem perder energia, questionar se realmente querem aquela viso de futuro, ter imensa dificuldade em implementar suas estratgias, obstculos surgirem no caminho, outras pessoas as deixarem na mo, etc. Realidade Atual
Identificar a viso de futuro um dos aspectos mais fceis o desafio mais difcil est em encarar a realidade. As pessoas costumam ter dificuldade em falar sobre suas vises de futuro e seus objetivos, mesmo quando eles so claros. Por qu? Porque elas tm a ntida conscincia do espao que existe entre a viso de futuro e a realidade, ou seja, da capacidade de alcan-la. Este espao pode tornar um objetivo irreal, pode desencorajar ou deix-las desanimadas. Mas, por outro lado, ele a fonte de energia criativa chamada de tenso criativa, j que para objetivos audaciosos so necessrias solues inovadoras.

Tenso Criativa
Conforme mostra o modelo acima, o elstico entre a viso de futuro e a realidade atual cria tenso entre as duas. O que a tenso busca? Resoluo ou liberao. S existem duas maneiras possveis de a tenso se resolver: levar a realidade para a viso de futuro, ou trazer a viso de futuro para a realidade. Qual das duas coisas ir ocorrer depende de quo firme as pessoas se mantiverem na viso. A tenso criativa a fora que entra em ao no momento em que identificamos uma viso de futuro em desacordo com a realidade atual.

Tenso Emocional
A tenso criativa gera sentimentos ou emoes associadas com a ansiedade, tais como tristeza, desnimo ou preocupao, e as pessoas confundem essas emoes com a tenso criativa. Essas emoes negativas estaro sempre presentes neste tipo de processo desencadeando as tenses emocionais. Se as pessoas no conseguirem distinguir a tenso emocional da tenso criativa, ficaro predispostas a trazer a viso de futuro para mais prximo da realidade atual. Os sentimentos que as incomodavam desaparece porque sua fonte foi reduzida. Escapar da tenso emocional fcil, porm o preo abrir mo do que realmente se deseja: a viso de futuro.

Paradigmas
So os modelos mentais profundamente arraigados que, s podem ser mudados alterando-se a perspectiva pelos quais os problemas so abordados, o que inevitavelmente leva muito tempo, pois so sustentados por um conjunto de valores consolidados pela organizao ao longo de sua trajetria.

22

Por qu comear com Misso, Valores e Viso? Trata-se do propsito da organizao. Condies externas e internas que modificam-se constantemente demandam reflexes contnuas sobre os fundamentos organizacionais. Sem este claro entendimento, posicionar-se estrategicamente torna-se muito difcil. Engajar a liderana num dilogo franco acerca de questes ainda no resolvidas, muito importantes em todo o planejamento, para estabelecer a direo.
Misso Por qu existimos Valores Em que acreditamos Viso O que queremos ser Estratgia Nosso plano de jogo Mapa Estratgico e BSC Implementao e Foco Iniciativas Estratgicas O que precisamos fazer

Misso A misso est relacionada ao TALENTO da organizao. Aplicado a uma pessoa, podemos dizer que:
TALENTO aquilo que a pessoa faz de melhor. o que, alm de fazer muito bem, a pessoa faz de forma espontnea, inconsciente. Por isso, costuma ser muito difcil para as pessoas, terem clareza sobre seus verdadeiros TALENTOS. No se trata de listar o que a pessoa faz bem. As pessoas costumam fazer bem muitas coisas. Um TALENTO um dom especial. TALENTO a verdadeira grandeza, algo do qual sentimos orgulho. TALENTOS so coisas verdadeiramente especiais. So muito mais que qualidades. So demonstrados ao longo da vida, e no em situaes espordicas.

24

Misso

A ideologia central que define o carter permanente de uma organizao uma identidade coerente que transcende ciclos de vida de produtos ou de mercados, revolues tecnolgicas, modismos gerenciais ou lideranas individuais.

COLLINS e PORRAS, Construindo a viso da empresa (HSM Management, maro-abril 1998)

A experincia de forjar o propsito fundamental de uma organizao debatendo todos os diferentes pressupostos e pontos de vista dos membros at chegar a uma nica misso pode ser poderosa. Quando o processo bem feito a misso passa a ser o orientador principal de toda a organizao.
OSBORNE, David e GAEBLER, Ted. Reinventing Government (Addison-Wesley, 1992.) 25

Misso

Atuar no setor de energia com rentabilidade, qualidade e responsabilidade social.

CEMIG

Garantir a qualidade dos servios pblicos entregues promovendo a segurana, sade e a qualidade de vida dos cidados.
Cidade de Charlotte

Cuidar de Vidas.
Hospital Moinhos de Vento

26

Valores Valores so declaraes de crenas, regras comportamentais ou ideais que norteiam a maneira como a companhia pensa, age e responde a situaes. Elas respondem a pergunta: Em que acreditamos? No existe um conjunto correto de valores; eles devem representar a forma como uma organizao se percebe. Serve como mecanismo de seleo de funcionrios e como apoio tomada de decises importantes. Tem vida mais longa que a misso e viso.

Viso de Futuro Criar e articular uma viso de futuro de longo prazo.

Viso de futuro diz respeito mudana, ao crescimento e, em ltima instncia, transformao. Viso de futuro no so as vagas declaraes criadas, freqentemente por obrigao, durante os processos clssicos de planejamento estratgico.

Viso algo que prov a todos na organizao um modelo mental compartilhado, que ajuda a dar forma ao futuro que geralmente abstrato. Uma viso efetiva prov atravs das palavras uma fotografia do que a organizao pretende ser. Esta frase no deve ser abstrata deve conter uma imagem ntida do estado desejado...
Paul Niven, 2005

28

Viso de Futuro

Caractersticas de uma boa viso:

Simples Facilmente entendida por todos (interna e externamente) Facilmente verificvel Fortemente desejvel Energizante

29

Viso de Futuro

Ser referncia em qualidade de vida, construindo um ambiente sustentvel e participativo, garantindo a pluralidade, por meio da Governana Solidria Local.
Prefeitura de Porto Alegre

Ser, em 2029, o melhor estado brasileiro para negcios com o exterior, contribuindo para a diversificao, agregao de valor e crescimento sustentvel da economia mineira e nacional.
COMEX - MG

Estar, em 2020, entre os dois maiores grupos de energia do Brasil em valor de mercado, com presena relevante nas Amricas e lder mundial em sustentabilidade do setor.
CEMIG
30

Um Sumrio das Declaraes de Misso, Valores e Viso

IDENTIFICADORES O que ns fazemos

MISSO

ESTEJA CONSCIENTE QUE de longo prazo por natureza mas deve adaptar-se se o escopo de produtos e servios modificar-se Nunca ser completamente exercida Atende ao escopo competitivo

Qual nosso propsito, que valor fornecemos e porqu existimos

No qu acreditamos
VALORES

So perenes, mas adaptveis Devem ser especficos e significativos No devem ser politicamente corretos (muitos o so atualmente!) Deve enfatizar mais a imagem do que a declarao Deve ser atingvel embora no facilmente Deve ser simultaneamente inspiradora e algo que se realmente aspire

O qu representamos (simbolizamos)

Para onde iremos

VISO

Como o futuro se parece

Poder Judicirio Realizar Justia

(Fortalecer o Estado Democrtico e fomentar a construo de uma sociedade livre, justa e solidria, por meio de uma efetiva prestao jurisdicional)

Justia do Trabalho Realizar Justia: no mbito das relaes de trabalho, contribuindo para a paz social e o fortalecimento da cidadania Ser reconhecido perante a sociedade pela excelncia na prestao dos servios judiciais, at 2014
Atributos de Valor para a Sociedade: Credibilidade Acessibilidade, Celeridade, tica, Efetividade, Inovao, Modernidade, Qualidade, Responsabilidade Social e Ambiental, Transparncia, Valorizao das Pessoas.
32

Ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de Justia, Equidade e Paz Social
Atributos de Valor para a Sociedade: Credibilidade Modernidade, Acessibilidade, Transparncia, Responsabilidade Social e Ambiental, Imparcialidade, tica, Probidade

 Coletivamente .
Em grupos Construir propostas para a Misso, a Viso e os Atributos de Valor para a Sociedade

minutos

33

Exerccio 1

1. Construir linha do tempo

Separados em grupos listar (post-it) todos os fatos relevantes do TRT-RS nos ltimos 30 anos e afixar na parede Discutir em plenria: qual foi a verdadeira essncia do que fizemos nesses 30 anos? O que fizemos de muito bom? Qual foi nosso talento?

34

Exerccio 2

2. Manchetes de Jornal
Separados em grupos listar (post-it) 3 manchetes que gostaria de ver acerca do TRT-RS daqui 6 anos nos principais peridicos do estado ou pas, sites relacionados, grande mdia etc. Discutir em plenria: qual a essncia de cada manchete? Quais essncias deveriam estar embutidas na viso de futuro do TRT-RS? Por quais critrios queremos ser reconhecidos? O que nortear nossas decises? Qual a nossa promessa de valor sociedade?

35

Fundamentos da Estratgia e Mapas Estratgicos (BSC I)

Mdulo 2 Implementao da Estratgia atravs do Balanced Scorecard

36

O que o Balanced Scorecard?

No mais alto nvel conceitual, o Balanced Scorecard uma ferramenta que auxilia as organizaes a traduzir a estratgia em objetivos operacionais que direcionam comportamentos e performance.

37

Evoluo do Balanced Scorecard

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Harvard Business Review: The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance January - February 1992 Putting the Balanced Scorecard to Work September - October 1993 Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System January - February 1996 Having Trouble With Your Strategy? Then Map It September - October 2000 Measuring Strategic Readiness February 2004 The Office of Strategy Management October 2005

Livros: The Balanced Scorecard (1996) - measuring strategic performance The Strategy-Focused Organization (2000) - managing strategy Strategy Maps (2003) - communicating strategy Alignment (2006) - aligning the organization with strategy Gesto da Estrategia (2006) Symnetics A Execuo Premium (2008)
38

O BSC proporciona uma forma de traduzir a viso e a estratgia em termos operacionais

A Estratgia
Perspectiva da Misso/Viso Como satisfaremos nossos acionistas? Perspectiva de Usurios
VISO DE FUTURO VIS

Perspectiva Financeira De que forma devemos gerir/aplicar nossos recursos financeiros?

A Estratgia descreve como ativos intangveis so convertidos em resultados tangveis, e como pode ser descrita em uma srie de relaes de causa e efeito.

Que necessidades da sociedade devemos atender?

Perspectiva Processos O que os processos precisam entregar?

Perspectiva Aprendizado e Cres.

Quais as competncias internas e a infra-estrutura que precisamos para alcanar a excelncia?

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Lgica natural de causa e efeito

VISO DE FUTURO
E realizao da Viso

Resultados
Que conduzam aos resultados almejados...

Benefcios
Necessrios para oferecer conjuntos especficos de benefcios a determinados grupos de usurios...

Processos Internos
Para construir valores estratgicos

Pessoas, Competncias e Tecnologia

Equipar nosso pessoal...
40

Lgica natural de causa e efeito Definem a cadeia lgica pela qual a viso ser alcanada; Demonstram se os objetivos estratgicos traduzem a estratgia e a viso de maneira integrada; Validam a consistncia dos objetivos estratgicos entre as perspectivas (objetivos que no podem ser relacionados devem ser rediscutidos ou eliminados); Apresentam como a estratgia pode ser comunicada como um conceito integrado.

Resultados

Benefcios

Processos Internos Pessoas, Competncias e Tecnologia

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Elementos do Balanced Scorecard

As METAS e as INICIATIVAS fornecem a VELOCIDADE e a PRIORIDADE do processo de implementao em busca da consecuo de um objetivo

MAPA ESTRATGICO

INDICADORES

METAS

INICIATIVAS

Medem o grau de alcance dos objetivos propostos e influenciam o comportamento das pessoas na busca dos objetivos.

Traduo da Estratgia em objetivos quantificveis, estabelecendo-se relaes de causa-efeito entre os componentes

42

Elementos do Balanced Scorecard

OBJETIVO
Ter excelncia no processo de atendimento aos usurios

Objetivos articulam os componentes da estratgia

Indicador

INDICADOR / META
90%
% de respostas

Respostas s reclamaes

gap

4
INICIATIVA ESTRATGICA
Implementar plano de capacitao dos atendentes

45%

Meta

90% das reclamaes respondidas

Atual

Meta

Indicadores medem o progresso no alcance da meta e comunicam a inteno do objetivo estratgico

Iniciativas estratgicas ajudam a fechar o gap entre a desempenho atual e o desejado

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Exemplos de benefcios

Transversalidade

Assegurar que a estratgia, objetivos, indicadores, metas e iniciativas definidas no planejamento de uma das diretrizes estratgicas estejam alinhadas entre si, formando a base de um gerenciamento integrado e contnuo Governo RS Programa Incluso Total Transparncia de resultados para as partes interessadas

Transparncia
BNDES Fornece sustentao para o crescimento da organizao e define prioridades ONG Parceiros Voluntrios Cria prioridades e escolhas estratgicas, focando a organizao nos programas relevantes Cidade de Charlotte Fornece instrumentos para uma gesto profissionalizada

Otimizao dos Recursos

Modernizao da Gesto

EMBRAPA Promove o alinhamento e convergncia de todos na organizao em prol da estratgica Exrcito Norte Americano
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Benefcios da Implantao de um Processo de Gesto que Alinhe as Vises de Curto, Mdio e Longo Prazos

Tornar-se uma Organizao Orientada para a Estratgia promovendo a otimizao / coordenao dos recursos para a sua implementao

Gesto da Estratgia com o BSC - Exemplos de organizaes usurias na Amrica Latina

Administrao Direta
Ministrio da Agricultura Ministrio da Sade Secretarias do Estado de MG Secretaria da Fazenda SP Prefeitura de Porto Alegre Conselho Nacional de Justia Presidencia del Mexico Exrcito Colombiano

Administrao Indireta
SABESP CONAB SENAI SEBRAE Eletrosul Embrapa Cemig Petrobras

Agendas Estratgicas
Estado do Rio Grande do Sul (Agenda 2020) Governo do Cear CNI FIRJAN Federao das Indstrias do Estado do RJ FIERGS Federao das Indstrias do Rio Grande do Sul

Terceiro Setor
Todos pela Educao Travessia Parceiros Voluntrios Comunicao Social

46

Organizaes ganhadoras do prmio Hall of Fame

Financial Services

Engineering Polymers

Human Resources Property & Casualty North America Marketing & Refining

National Reconnaissance Office Royal Norwegian Air Force

Saatchi & Saatchi

Commercial Vehicle Business Unit Information and Communication Mobile

UK Ministry of Defence

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Mapa Estratgico

uma representao visual da estratgia da organizao explicitada em macro objetivos organizados em diferentes perspectivas de anlise interligados por relaes de causa e efeito

Fornece um modelo que mostra como a estratgia da organizao integra os ativos intangveis aos processos que criam valor

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Perspectivas de anlise
( MISSO )

Perspectiva de Cumprimento da Viso

Qual valor pblico dever ser gerado para alcanarmos nossa viso de futuro de modo consistente com a misso?

RESULTADOS

Perspectiva de Usurios
Quem nosso pblico alvo? O que o nosso pblico-alvo espera da nossa organizao? Como iremos nos posicionar?

Responsabilidade Financeira
O que devemos fazer para satisfazer nossos usurios? Quais so nossas obrigaes fiscais? Que fontes de recursos devem ser desenvolvidas?

Perspectiva de Processos Internos

Para satisfazer nossos pblicos e alcanar nossa viso e a misso, quais os desafios relacionados aos processos internos?

MEIOS

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

E em relao a pessoas, competncias, clima e tecnologia? Estamos preparados para suportar a organizao a cumprir sua misso?
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Exemplos de estruturas de Mapas Estratgicos

COMEX - MG

50

Exemplos de estruturas de Mapas Estratgicos

PAC SADE - MS

51

Exemplos de estruturas de Mapas Estratgicos

Mapa Estratgico da Indstria

52

Exemplos de estruturas de Mapas Estratgicos

PODER JUDICIRIO

53

54

55

56

57

58

Objetivos estratgicos O que so Objetivos Estratgicos?

Os objetivos so um conjunto correlacionado de prioridades que esclarecem o que a estratgia deve alcanar (objetivos das perspectivas de resultado) e o que crtico para seu sucesso (objetivos das perspectivas meio)

Verbo
ao

Substantivo
resultado

Adjetivo
descrio e/ou qualificao

Exemplo de nome de objetivo:

Exemplo de descrio de objetivo: Criar e manter condies para realizao de projetos, estgios (profissionais e sociais) e atividades extra-curriculares que sejam interessantes e oportunas para a complementao da formao dos alunos (social, cultural, pessoal e profissional). As atividades extra-curriculares englobam: orientao de carreira, visitas tcnicas, workshops e vivncias pessoais.
59

Integrar intimamente alunos a projetos, estgios e atividades extra-curriculares

Temas estratgicos So grandes pilares da estratgia que auxiliam a organizao a estabelecer foco no alcance da viso; Refletem a viso dos lderes quanto ao que deve ser feito internamente para a obteno dos resultados estratgicos; Permitem que a organizao lide com prioridades conflitantes de curto prazo versus de longo prazo; Fornecem um meio de segmentar a estratgia em vrias categorias; Abrangem um conjunto de objetivos interligados.

60

Temas estratgicos A Estratgia Corporativa da CEMIG pode ser representada atravs de trs pilares:
Estratgia Corporativa
Gesto de Portfolio

Empresas controladas

Participaes

Crescimento

reas de Apoio

EXEMPLO

CEMIG
61

Temas estratgicos Exemplo

Charlotte Cidade dentro da Cidade
Perspectiva Cliente

Fortalecer as comunidades

O que resultar no conceito de Charlotte como uma comunidade com qualidade de vida? Fortalecimento das comunidades da cidade de Charlotte Como faremos isto?

Perspectiva Financeira

Expandir captao de recursos

Aumentar a base tributria

Expanso da captao de recursos para investimento na comunidade Aumento da base tributria

Perspectiva Processos Internos

Garantir recursos e servios atravs de parcerias

Promover soluo de problemas com a participao da comunidade

Qual deve ser o foco interno?

Aumentar a capacidade de infra-estrutura

Parceiras em Servios Participao da comunidade nas decises Ampliao da capacidade de infra-estrutura Como nosso pessoal far isto?

Aprendizado e Crescimento

Melhorar a competncia em gesto do conhecimento

Aprimorar habilidadeschave

Desenvolver clima positivo para empregados

Desenvolver habilidades-chave dos funcionrios Desenvolver clima positivo na organizao Melhorar a competncia em gesto do conhecimento
62

 Coletivamente .
Em grupos Construir uma proposta de Mapa Estratgico para o TRT-RS 2015

minutos

63

Exerccio de construo do Mapa Estratgico do TRT-RS Desafios estratgicos

Separados em grupos, listar em cada um dos pilares quais so os grandes desafios do TRT-RS para os prximos 6 anos
No so aes, no so metas quantitativas a serem alcanadas

I Rodada de Negociao:
rodar 1/3 dos integrantes para outros grupos levando propostas

II Rodada de Negociao:
rodar outro 1/3 dos integrantes para outros grupos levando propostas

Retorno ao grupo original

Grupos voltam a suas formaes iniciais Grupos verificam as alteraes propostas

Em plenria: coletar e consolidar as propostas dos grupos

64

Pilares do Mapa Estratgico do Poder Judicirio e Justia do Trabalho

Misso
Sociedade Atributos de Valor para a Sociedade

Viso de Futuro

Processos Internos

Eficincia Operacional

Acesso Justia e Efetividade

Responsabilidade Social

Alinhamento e Integrao
Recursos

Atuao Institucional

Gesto de Pessoas

Infraestrutura e Tecnologia

Oramento

65

Prximos Passos 1. Consolidao dos contedos gerados neste treinamento e comunicao a todos os presentes 2. Identificao pela equipe dos pontos crticos para elaborao do roteiro de entrevistas 3. Realizao das entrevistas individuais com grupo de validao 4. Elaborao da proposta final de Fundamentos e Mapa 5. Pr-anlise com por parte da FGV 6. Preparao e realizao da reunio com Grupo de Validao

66

Obrigado pela ateno.

67

Indicadores Estratgicos (BSC II)

Porto Alegre, RS

68

Projeto TRT-RS 2015

Modus Operandi
TRT 4 Regio

Grupo de Trabalho

Equipe de Validao

Equipe de Validao

Capacitao e trabalho interno

Entrevistas com a Equipe de Validao

Workshop

Etapas
Fundamentos:
Misso, Viso e Valores

Mapa Estratgico

Indicadores

Metas

Aes

Como surgiu o BSC

o Balanced Scorecard baseado na premissa de que medir o desempenho gera motivao e comunica o que esperado das pessoas

Indicadores motivam
O que voc mede o que voc obtm

No o que voc espera, o que voc comunica

Se voc no pode medir, no pode gerenciar

Indicadores comunicam
70

Medio do desempenho estratgico

O que um indicador de desempenho estratgico, na metodologia BSC?

um padro, uma ferramenta utilizada para determinar se estamos alcanando nosso objetivo estratgico e avanando rumo plena implementao da nossa estratgia.

71

Propsitos dos indicadores no BSC 1. Motivao Organizacional

Indicadores funcionam como ferramentas que conduzem ao comportamento

desejado;

Indicadores do aos indivduos o direcionamento que precisam para atingir a

estratgia da organizao;

As pessoas respondem ao que comunicado, no ao que esperado.

2. Avaliao da Estratgia e do Aprendizado Estratgico

Gestores utilizam indicadores estratgicos para testar o progresso da organizao

em direo aos objetivos estratgicos;

Indicadores estratgicos mostram a relao entre objetivos estratgicos e so um

teste permanente da validade da estratgia.

72

Propsitos dos indicadores no BSC

Transparncia Comunicar o desempenho para os usurios e partes interessadas, prestar contas, estabelecer o link e engajamento para com a mudana.

73

Aspectos importantes para a seleo de indicadores no BSC Comunicao Estratgica

O indicador selecionado enfoca adequadamente a questo estratgica ou dilui a ateno? D margem para ambigidade? Distorce o desempenho e sub-otimiza o comportamento ao criar rudo?

Repetibilidade e Confiabilidade
Os indicadores so quantificveis, confiveis e medidos de maneira repetitiva?

Freqncia de Atualizao
A freqncia de atualizao tem base mensal ou trimestral? Como sero tratados os ciclos anuais?

Estabelecimento de Metas Desafiadoras de Longo Prazo

possvel se estabelecer metas significativas de melhoria?

Custo x benefcio de desenvolvimento do indicador

O indicador factvel de ser medido ou um forte candidato lista de desejos?

Domnio sobre o indicador Combinao tima entre indicadores de tendncia e resultado

74

Resumindo... Indicadores no BSC:

So aqueles que respondem s questes diretamente ligadas estratgia de futuro da organizao; Portanto, devem ser escolhidos com esse enfoque e separados daqueles mais ligados ao dia-a-dia da operao da organizao; Isto no significa que a organizao v abandonar os indicadores operacionais, apenas eles no constaro do Mapa por uma questo de escopo estratgico.

75

Indicadores de tendncia e de resultado

Evoluo do peso
100 90

Peso (Kg)

80 70 60 50 0 10 20 30 40 50 Tempo (dias)

Objetivo: emagrecer
Evoluo dos exerccios dirios
80 70 60 50 40 30 20 10 0 0 10 20 30 40 50 Tempo (dias)

Evoluo da ingesto de calorias

Quantidade mdia de calorias ingeridas por dia
4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 0 10 20 30 40 50 Tempo (dias)

Tempo mdio de exerccios dirios (min.)

76

Indicadores de tendncia e de resultado

Indicadores de resultado

Medem os resultados das aes j tomadas

Indicadores de tendncia Medem as aes que impulsionam ou levam aos resultados medidos pelos indicadores de resultado

Premissa lgica
Fazer exerccios dirios de alguma forma afeta o peso de uma pessoa

Evoluo do peso

Evoluo dos exerccios dirios

77

Relao de causa e efeito entre os indicadores no BSC

Os indicadores no BSC devem manter a mesma relao

de causa e efeito existente entre os objetivos, ou seja,

devem preservar a mesma coerncia que embasa a hiptese estratgica existente no Mapa.

78

Recomendaes para indicadores no BSC

Todo objetivo deve ter pelo menos um indicador, de preferncia de resultado Indicadores de resultado e tendncia Nem todo objetivo estratgico vai exigir um indicador de tendncia Indicadores de tendncia : normalmente associados aos objetivos das perspectivas de processos internos, de aprendizado e crescimento e, ocasionalmente, aos da perspectiva de usurios

Mximo de 3 indicadores por objetivo, para no dispersar a comunicao Quantidade Mdia de 1 a 1,5 indicadores por objetivo

Detalhamento

Todo indicador dever ser detalhado para garantir sua compreenso e operacionalizao

79

Detalhamento dos indicadores

Todo indicador estratgico deve ser detalhado, com as seguintes informaes:
Nome do indicador: Definio: o que se pretende medir Inteno: porque medir o desempenho com este e no outro indicador? Frmula de clculo: como ele deve ser calculado Unidade de medida: %, R$, US$/ton, Nmero, m/dia, etc. Critrio de acompanhamento: dado do perodo, acumulado ano, etc. Periodicidade de medio: anual, mensal, semestral, etc. Responsvel pela disponibilizao do dado: nome da pessoa que ir apurar o dado Status do indicador: Disponvel ou No Disponvel Data para disponibilizao do indicador: 5 dias aps a medio, 10 dia til de cada ms, julho e dezembro de cada ano, etc. Polaridade: mais melhor, menos melhor, etc. Tipo de indicador: Resultado, Tendncia Fonte de dados: SAP, BW, Cadastro de Clientes, etc.

80

Aprendizado organizacional

Caso em um primeiro momento no se encontrem indicadores que representem bem os objetivos estratgicos, recomenda-se a adoo de outros que, mesmo no completamente adequados, possam ao longo do tempo serem aprimorados para melhor comunicar o objetivo.

Faz parte do aprendizado!!

81

 Coletivamente .
Em grupos
Para cada objetivo do Mapa Estratgico TRTRS 2015, elaborar propostas de indicadores Tomando por base os insumos apresentados Propondo novos caso nao sejam adequados ou suficientes

minutos
82

Obrigado pela ateno.

83

Metas e Projetos Estratgicos (BSC III)

Porto Alegre, RS

84

Projeto TRT-RS 2015

Modus Operandi
TRT 4 Regio

Grupo de Trabalho

Equipe de Validao

Equipe de Validao

Capacitao e trabalho interno

Entrevistas com a Equipe de Validao

Workshop

Etapas
Fundamentos:
Misso, Viso e Valores

Mapa Estratgico

Indicadores

Metas

Aes

Meta Definio

um nvel de desempenho mensurvel a ser alcanado em um espao de tempo especfico e determinado.

a representao quantitativa de um indicador de desempenho em um ponto especificado no futuro.

86

Propsito das metas

Estabelecer/comunicar o nvel esperado de desempenho organizao; Possibilitar que os indivduos compreendam qual a sua contribuio estratgia geral da organizao; Concentrar as atenes da organizao em melhorias.

Qual o real tamanho do desafio? Qual o real tamanho do desafio?

87

Mtodos para o estabelecimento de metas

MTODO PROPSITO

Meta global

Analisa a representatividade da sua rea / departamento sobre a meta global

Comparativa

Examina os dados de diversas reas, regies para determinar como o desempenho varia de uma para outra

Srie histrica

Examinam o mesmo dado ao longo de perodos consecutivos para determinar se verificar se houve mudanas

Meta de melhoria sobre uma base

Analisa dados sobre uma base pr estabelecida como parmetro / referncia

Existem vantagens e desvantagens para cada um dos mtodos e a organizao deve utilizar aquele mtodo ou conjunto de mtodos que mais fazem sentido para ela.
88

Critrios para a definio de metas

1 2 3 4

Ter apenas uma meta por indicador, por perodo

Assegure que sejam quantificveis

Assegure que comunicam claramente o desempenho esperado

Assegure que tenha relacionamento com o objetivo, tema e destino estratgico

O modelo SMART:

S = Specific (Especfica) M = Measurable (Mensurvel) A R T

= Agreed upon (Acordada) = Realistic (Realista) = Time-constrained (Limitada pelo tempo/ prazo)
89

Estabelecimento de metas

WOW! Stretch Target

Metas Audaciosas Gap no Planejamento

Negcios como sempre (Aperfeioamento Contnuo)

Negcios como sempre (Aperfeioamento Contnuo)

2009

2014

2009

2014

Pensamento Incremental

Viso de Futuro

90

Metas Comunicao do nvel de desempenho desejado As metas comunicam a velocidade de implementao da estratgia que a organizao deseja empreender para alcanar a viso de futuro.
Diferencial de desempenho nulo

Nvel de Desempenho

Atual

Futuro

Nvel de Desempenho

Diferencial de desempenho

Atual

Futuro

importante entender o contexto sob a qual a meta foi estabelecida pois o diferencial de desempenho o que comunica o tamanho de esforo que a organizao precisa empenhar.
91

Metas Comunicao da urgncia Velocidade da transformao

Linear
Nvel de Desempenho Nvel de Desempenho

Degraus

Atual

Futuro

Atual

Futuro

Urgncia
Nvel de Desempenho Nvel de Desempenho

Aprendizagem

Atual

Futuro

Atual

Futuro

92

Relacionamento entre metas

Pontos-chave: As metas devem ser definidas como um conjunto abrangente; Certifique-se de que as metas podero se coordenar/ alinhar com outras entidades, instituies relacionadas; Assegurar o balanceamento entre as metas estabelecidas;

93

Processo para o estabelecimento de metas

Etapas do processo de definio de metas:

1 2 3 4

Estabelecer qualitativamente o desafio dos indicadores de resultado

Foco nas perspectivas de resultado

Estabelecer o desafio dos indicadores remanescentes

Por tema e perspectiva

Definir a urgncia e a trajetria de evoluo

Traduzir as anlises qualitativas em valores numricos do desempenho futuro

No horizonte de planejamento definido Verificar a coerncia e consistncia do balanceamento das metas definidas

No horizonte de planejamento definido Foco nas perspectivas de A&C e Processos Balanceamento

94

A relao entre a Carteira de Projetos e as Metas Intermedirias

STATUS ATUAL

Curto prazo
Projeo de resultados

Mdio prazo
Projeo de resultados

Longo prazo

META

Ano:

Emisso: jun/03
Mar 9 10 11 12 13 14

COORDENADOR: Miguel F. P. de Paula Projetos

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

2003/04 Responsvel
Jan/03 1 2 3 4 5 6 Fev 7 8 9 Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez 1 Jan/03 2 3 4 5 6 Fev 7 8 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

Rodar Pesquisa 2003 Rodar Plano de Ao - Pesquisa 2002 Revisar Estrutura de Cargos / Pesquisa de Salrios Mapeamento de Competncias (Fechamento PDI) Avaliao de Potencial Monitoramento de Mapeamento de Idiomas Desenvolvimento de Lderes Implementar SCI Apoiar Implementao do SST Implementar HR-PD - AS Apoiar Implementao/Manuteno ISO e ABNT Avaliao de Desempenho Operadores e Adminitrativos Implementar EAD Implementar Programa Trainees Universitrios Implementar Programa Estagirios Universitrios Apoiar projetos CAR e VIAGENS - 2a. Fase Ampliar Programa Famlia na Empresa Ampliar Programa de Preveno ao Abuso de lcool e Uso de Drogas Revisar Acordos Coletivos Implementar Programa Gesto de Pessoas Revisar Processo de Recrutamento e Seleo Fazer Anlise Crtica Programa Metas Implementar PAD Diretores e Gerentes Primarizao - Adequao a ITS 019 Projeto de Comunicao Pesquisa Programas Participativos Minas BCOC DIV UGM

Plano de projetos plurianual

Relao dos projetos Relao dos projetos necessrios para oo necessrios para alcance das metas de alcance das metas de longo prazo. longo prazo. Priorizao dos projetos de acordo Priorizao dos projetos de acordo com ooimpacto global na com impacto global na estratgia, objetivando acelerar oo estratgia, objetivando acelerar alcance das metas. alcance das metas.

Priorizao

Priorizao de Iniciativas

Definio dos Gargalos de Recursos (Humanos e Financeiros)

VISO
95

Possveis dificuldades no estabelecimento de metas No h dados para apoiar a meta definida (srie histrica, novos indicadores); Restrio oramentria; Questes organizacionais/ liberdade/ autonomia; Resultados dependem da integrao das aes; Medo e ansiedade em relao a metas/ objetivos/ indicadores comunicao externa.

96

 Coletivamente .
Em grupos
Para cada objetivo (e indicador) do Mapa Estratgico TRT-RS 2015, elaborar propostas de metas Considerar a lacuna de desempenho e urgncia de atendimento Tomando por base os insumos apresentados Propondo novas caso nao sejam adequadas ou suficientes

minutos
97

Iniciativa estratgica Definio

uma ao de interveno especfica necessria para eliminar o diferencial de desempenho entre o nvel atual e o futuro.

98

Propsito das iniciativas estratgicas

OBJETIVO
Ter excelncia no processo de atendimento aos usurios

Objetivos articulam os componentes da estratgia

Indicador

INDICADOR / META
90%
% de respostas

Respostas s reclamaes

gap

4
INICIATIVA ESTRATGICA
Implementar plano de capacitao dos atendentes

45%

Meta

90% das reclamaes respondidas

Atual

Meta

Indicadores medem o progresso no alcance da meta e comunicam a inteno do objetivo estratgico

Iniciativas estratgicas ajudam a fechar o gap entre a desempenho atual e o desejado

99

Processos x Iniciativas
Foco da Gesto Operacional Foco da Gesto da Estratgia

Processos Operacionais

Iniciativas

Cronologia

Atividades contnuas, acontecem dia aps dia

Possui prazo, datas de incio e trmino bem definidas Alocao temporria dos recursos humanos

Recursos Humanos Natureza

Permanncia dos recursos humanos

Atividades rotineiras conhecidas e dominadas

Trabalho inovador, exige estudos especficos Toda organizao, parceiros, fornecedores Produto nico
100

Abrangncia

Envolve poucas prticas, ferramentas especficas

Resultado

Resultado se repete

Processo de racionalizao de iniciativas

Etapas do processo de racionalizao de iniciativas:

1 2 3 4

Realizar inventrio de todas as iniciativas existentes

Mapear o relacionamento das iniciativas com os objetivos estratgicos

Avaliar a necessidade de incluir novas iniciativas

Racionalizar iniciativas para otimizar a utilizao dos recursos disponveis

101

Exemplo de grade de mapeamento de iniciativas

Desenvolvimento de Lderes

Redesenho de Processos

Plano de Comunicao

Desenvolvimento de TI

Plano de Captao de Parceiros e Recursos

INICIATIVAS ESTRATGICAS OBJETIVOS ESTRATGICOS

Ampliar e fortalecer os canais de distribuio Comunicar-se com os pblicos Captar e aplicar recursos de forma eficiente Ser plo de conhecimento do voluntariado Desenvolver parcerias Ter colaboradores em atividades de voluntariado
A&C PROCESSOS INTERNOS

Sistematizao do Conhecimento

1 OBJETIVO SEM APOIO 1 INICIATIVA APOIANDO 3 OBJETIVOS

Banco de Cases

Desenvolver lideranas Promover o uso da TI

102

Anlise da matriz objetivos x iniciativas

Todos os objetivos
estaro cobertos por estas iniciativas?

So necessrias novas
iniciativas?

Estas iniciativas so
suficientes para alcanarmos as metas estabelecidas?

Existem iniciativas que

no impactam em nenhum objetivo?

Existem iniciativas que

dependem de outras?

Existem objetivos com

iniciativas em excesso?

possvel agrupar essas

iniciativas?

necessrio priorizar as
iniciativas?

103

Priorizao e alinhamento de iniciativas

1 Iniciativas so identificadas

Iniciativas de Recursos Humanos

Iniciativas para a melhoria na qualidade dos servios

Iniciativas para melhorar o atendimento aos usurios Iniciativas para aumentar a transparncia ....

2 As iniciativas so priorizadas por impacto estratgico

Resultado: Pequena listagem de iniciativas estrategicamente alinhadas

104

Processo de priorizao de iniciativas

Etapas do processo de priorizao de iniciativas:

1 Criar critrios (pesos e medidas) para serem usados na avaliao das iniciativas estratgicas

2 Criar um formato padro (business case) para rever as iniciativas estratgicas para priorizao

3 Avaliar e priorizar as iniciativas estratgicas usando os critrios estabelecidos e business case

4 Priorizar as iniciativas estratgicas com a Equipe de Lderes

105

Exemplos de critrios de priorizao

Relevncia estratgica; Benefcio (payback, ROI, valor adicionado, anlise custo-benefcio); Investimento requerido (oramento); Abrangncia; Prazo/ Cronograma; Tempo necessrio para dar resultados; Risco; Esforo/ HH alocado; Interdependncias entre iniciativas.

106

Realizar priorizao e ajustes no tempo Consideraes sobre os critrios:

Idealmente, os 2 critrios fundamentais para avaliao e priorizao de iniciativas seriam a sua relevncia estratgica e o benefcio viabilizado pela iniciativa.

Algumas combinaes de critrios para avaliao:

Relevncia Estratgica x Temporizao dos Resultados; Relevncia Estratgica x Recursos Necessrios (oramento e/ ou esforo); Relevncia Estratgica x Risco; 3 critrios combinados.

107

Matriz de priorizao de iniciativas Ferramenta que auxilia o processo de priorizao das iniciativas atravs da anlise da relao entre 2 critrios:

IMPACTO DAS INICIATIVAS NOS OBJETIVOS ESTRATGICOS (SUFICINCIA)

Objetivo: XYZ Iniciativas inventariadas: Iniciativa 1 Iniciativa 2 Iniciativa 3 Iniciativa 4 Iniciativa 5

Nova iniciativa proposta

Iniciativas Prioritrias
ALTO MDIO

5
2 3 4
1 ano 2 anos 3 anos

BAIXO

TEMPO PARA AS INICIATIVAS GERAREM RESULTADOS

108

Iniciativas estratgicas Desafios

Grande nmero de iniciativas existentes; Priorizao insuficiente deixa muitas

Desafios tpicos no inventrio, mapeamento e priorizao de iniciativas iniciativas com pouco ou nenhum foco em objetivos estratgicos;

No entende o impacto ou dependncias

entre iniciativas e objetivos que eles apiam;

Poltica organizacional;

Ansiedade natural em relao s redues;

109

Benefcios do processo BSC para identificar, mapear e priorizar iniciativas Identifica prioridades; Conecta recursos escassos com estratgias; Garante alinhamento entre iniciativas e estratgia; Esclarece responsabilidades; Apresenta potencial para relacionar o oramento com o processo de planejamento estratgico; Ajuda a direcionar recursos caso houver cortes no oramento evitar cortes lineares.

110

 Coletivamente .
Em grupos
Para cada objetivo (e indicador) do Mapa Estratgico TRT-RS 2015, elaborar propostas de aes (iniciativas) Considerar a lacuna de desempenho e urgncia de atendimento Tomando por base os insumos apresentados Propondo novas caso nao sejam adequadas ou suficientes minutos
111

Obrigado pela ateno.

112

A Symnetics

Poznan Dsseldorf Munique Basel

Mxico - DF Bogot Quito Fortaleza * Lima Salvador * So Paulo Santiago Buenos Aires Luanda
* Atuao atravs de parceiros

Presena Symnetics no Rio Grande do Sul

Prefeitura Municipal de Porto Alegre

Alianas internacionais

Fundada pelo Professor Robert Kaplan da Harvard Business School e David Norton criadores do Balanced Scorecard. A Symnetics representa com exclusividade o Balanced Scorecard Collaborative para toda a Amrica Latina.

A ECC Partnership a consultoria criada por Venkat Ramaswamy e Francis Gouillart, professores do Insead e Univ. de Michigan. A aliana da ECC Partnership com a Symnetics tem a misso de assegurar a correta aplicao e disseminao deste novo paradigma na Amrica Latina. .

A essncia do nosso trabalho Co-criao da soluo + Capacitao e aprendizado permanente

Necessidade do cliente

Compromisso com resultados para o Cliente

Soluo customizada

Nossa empresa
Nosso Negcio Nosso Negcio

Nosso Know How Nosso Know How

Bibliografia
Estratgia BOSSIDY, L.; CHARAN, R. Execuo: a Disciplina para Atingir Resultados. 1 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. A estratgia do oceano azul. 1 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safri de estratgia. 1 ed. Bookman, 1999. PRAHALAD, C. K.; RAMASWAMY, V. O Futuro da Competio. 1 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

Balanced Scorecard COUTINHO, A.; KALLS, D. Gesto da estratgia: experincias e lies de empresas brasileiras. 1 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratgia em ao: balanced scorecard. 13 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organizao orientada para a estratgia. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas estratgicos. 1 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

118

Bibliografia
Gesto Pblica MARINI, C.; MARTINS, H. Um governo matricial: estruturas em rede para gerao de resultados de desenvolvimento. Madri, Novembro 2004. www.clad.org.ve/fulltext/0049617.pdf MARINI, C. Gesto Pblica: o debate contemporneo. Salvador: Fundao Luis Eduardo Magalhes, 2003. www.flem.org.br/cadernosflem/CadernoArtigos.asp?IdtCaderno=7 MARINI, C. Transparency and Participation as Foundations for Social Democratic Governance: An Overview of the Modern Brazilian Experience - Accountability Forum - Issue 8: Public Sector Accountability, Greenleaf Publishing Sheffield UK - Winter 2005/2006. www.greenleafpublishing.com/af/af8.htm MARINI, C. O contexto contemporneo da administrao pblica na Amrica Latina - Revista do Servio Pblico Ano 53, n. 4, Out-Dez 2002. www.direitodoestado.com/revista/ RERE-1-MARO2005-CAIO%20MARINI.pdf MATUS, C. Poltica, planejamento e governo. Braslia: Ed. IPEA, 1993. OCDE 2005: Modernising Government. The Way Forward: www.oecdbookshop.org/oecd/display.asp?lang=EN&sf1=identifiers&st1=422005131p1

119

Capacitao em Gesto Estratgica com o uso do Balanced Scorecard

Porto Alegre, RS

120