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O Departamento Financeiro de uma unidade hoteleira de

Cinco Estrelas - O caso do Sheraton Lisboa Hotel & SPA

Ana Rita Parente Craveiro

[2013]

O Departamento Financeiro de uma unidade hoteleira de


Cinco Estrelas - O caso do Sheraton Lisboa Hotel & SPA

Relatrio de Estgio para obteno do Grau de Mestre em Gesto e Direo Hoteleira

Relatrio de Estgio de Mestrado realizada sob a orientao da Professora Doutora


Conceio Gomes

[2013]

O Departamento Financeiro de uma unidade hoteleira de Cinco Estrelas - O caso do


Sheraton Lisboa Hotel & SPA

Copyright @ Ana Rita Parente Craveiro, ESTM/IPL

A Escola Superior de Turismo e Tecnologia do Mar e o Instituto Politcnico de Leiria tm o


direito, perptuo e sem limites geogrficos, de arquivar e publicar esta dissertao/trabalho de
projeto/relatrio de estgio atravs de exemplares impressos reproduzidos em papel ou forma
digital, ou por qualquer outro meio conhecido ou que venha a ser inventado, e de a divulgar
atravs de repositrios cientficos e de admitir a sua cpia e distribuio com objetivos
educacionais ou de investigao, no comerciais, desde que seja dado crdito ao autor e editor.

Agradecimentos
Agradeo a toda a minha famlia o apoio incondicional que me demonstrou,
principalmente nas alturas que envolviam maior stress da minha parte, com especial
enfse aos meus pais, tia, primo e avs.
Gostaria de agradecer tambm minha orientadora, Professora Doutora Conceio
Gomes por todo o interesse demonstrado, apoio, tempo e por me ter impulsionado a dar
o melhor de mim neste trabalho.
Num lugar muito importante a todos os meus colegas, que tive o prazer de conhecer
com a realizao deste estgio, e que me ensinaram muito a nvel profissional e por me
terem ajudado a crescer e a conhecer-me melhor enquanto pessoa e profissional de
hotelaria.
Por fim, quero agradecer aos amigos que sempre me apoiaram, em especial s minhas
melhores amigas, que sempre puxaram por mim e nunca me deixaram baixar os braos,
mesmo quando a fora de vontade e o cansao me venciam.
A todos, o meu muito obrigada.

Resumo
Este relatrio versa sobre o departamento financeiro de uma unidade hoteleira de cinco
estrelas (Sheraton Lisboa Hotel & SPA) -, mais sucintamente acerca das funes
desempenhadas pelos colaboradores que incorporam este departamento.
Este trabalho tem como objetivo comparar teoria com a prtica. Ou seja, verificar se o
que fundamentado a nvel de literatura se verifica na prtica, ou se existe uma lacuna.
Para tal a metodologia qualitativa foi usada com o intuito de proporcionar uma
observao-participao, permitindo-me tirar ilaes mais prximas da realidade.
Ao terminar este relatrio pude concluir que existe um gap entre a literatura e as
funes de um departamento financeiro, onde por exemplo o papel de diretor financeiro
do hotel Sheraton engloba vrias funes representadas na literatura como de Controller
e de diretor financeiro. Ainda pude constatar que as funes variam muito dos
procedimentos e normas, que por sua vez variam de empresa para empresa.

Palavras-Chave: Controller, Diretor Financeiro, Departamento Financeiro, Sheraton,


Funes.

Abstract
The present paper has as a subject the financial department of a five-star hotel unit
(Sheraton Lisboa Hotel & Spa) and more concisely about the functions performed by its
employees.
It is this papers objective to compare the theory with the practice, that is, to verify if
what is substantiated at the literature level occurs in practice or if there is a gap. A
qualitative methodology was, for such, used with the aim of providing a participant
observation which allowed me to take more close to reality conclusions.
So, by finishing this report I could conclude that there is a gap between the literature
and the functions of a financial department, where for example, the role of the Chief
Financial Officer of the Sheraton hotel includes various functions represented in
literature as Controller and Chief Financial Officer. In the end I could also conclude
that the functions vary much from the procedures and norms which in turn vary from
company to company.

Key-Words: Controller, Chief Financial Officer, Financial Department, Sheraton,


Procedures.

ndice
Introduo..................................................................................................................... 1
I.

Reviso da Literatura ............................................................................................. 3


I.1 Indstria Hoteleira ................................................................................................ 3
I.1.1 A indstria Hoteleira em Portugal .................................................................. 4
I.2 A Gesto Financeira na Hotelaria ......................................................................... 7
I.2.1 Sistemas de Informao ................................................................................... 12
I.2.1.1 Software ................................................................................................... 13
I.2.2 Departamento Financeiro................................................................................. 14
I.2.2.1 Controller.................................................................................................. 14
I.2.2.2 Diretor Financeiro ..................................................................................... 17
I.2.2.3 Fornecedores (Accounts Payable) ............................................................. 19
I.2.2.4 Clientes (Accounts Receivable) ................................................................. 21
I.2.2.5 Caixa Geral/Bancos .................................................................................. 24

II. Metodologia ......................................................................................................... 27


III.

Estgio ............................................................................................................. 31

III.1 Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc. .................................................... 31


III.1.1 Histria da Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc............................. 32
III.1.2 Marcas da Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc.............................. 33
III.1.3 Valores da empresa ................................................................................... 34
III.1.4 Starwood Preferred Guest Programa de Fidelizao ................................ 34
III.2 Sheraton Lisboa Hotel & SPA ......................................................................... 35
III.2.1 A Histria do Sheraton Lisboa Hotel & SPA ............................................. 35
III.2.2 Organograma do Hotel .............................................................................. 36
III.2.3 Servios do Sheraton Lisboa Hotel & SPA ................................................ 41
III.3 Cronograma das atividades do estagirio.......................................................... 47
III.4 Descrio das atividades .................................................................................. 48
i

III.5 Competncias adquiridas ................................................................................. 50


III.6 Contribuio do estagirio para o Hotel ........................................................... 51
III.7 Limitaes ....................................................................................................... 52
III.8 Resultados do Estgio ...................................................................................... 53
IV.

Resultados ........................................................................................................ 55

IV.1 Caracterizao do Departamento Financeiro .................................................... 55


IV.1.1 Sistemas de informao ............................................................................. 55
IV.1.2 Organograma do Departamento Financeiro ............................................... 55
IV.1.3 Diretor Financeiro ..................................................................................... 56
IV.1.4 Assistente do Diretor Financeiro ............................................................... 57
IV.1.5 Clientes (Accounts Receiveble/City Ledger) .............................................. 59
IV.1.6 Fornecedores (Accounts Payable).............................................................. 62
IV.1.7 Income Auditor ......................................................................................... 66
IV.1.8 Caixa Geral/Responsvel por Salrios ....................................................... 67
V. Discusso dos Resultados .................................................................................... 69
VI.

Concluso ........................................................................................................ 77

VII.

Referncias Bibliogrficas ................................................................................ 81

ii

ndice de Tabelas
Tabela 1.1 - Nmero de estabelecimentos hoteleiros por tipo e regies, 2011 (NUT II) . 4
Tabela 1.2 - Nmero de estabelecimentos hoteleiros por tipo e regies, 2012 (NUT II) . 5
Tabela 1.3 - Caractersticas da amostra em 2004 ........................................................... 6
Tabela 1.4 - Funes resumidas do Controller e Diretor Financeiro ............................ 18
Tabela 1.5- Resumo das funes: Fornecedores, Clientes e Caixa Geral ...................... 26
Tabela 3. 6 - Marcas Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc. ............................... 33
Tabela 3.7 - Cronograma das tarefas do estgio ........................................................... 48

iii

iv

ndice de Figuras
Figura 1.1- Processo "Order-to-cash" ......................................................................... 22
Figura 3.2 - Organograma Sheraton Lisboa Hotel & SPA ........................................... 37
Figura 3.3 - Quarto Deluxo e Premium ........................................................................ 42
Figura 3.4 - Quarto Club ............................................................................................. 42
Figura 3.5 - Suite Executiva ........................................................................................ 43
Figura 3.6 - Suite Presidencial ..................................................................................... 43
Figura 3.7 - Salas de Reunies Piso -1......................................................................... 44
Figura 3.8 - Salas de Reunio Piso B ........................................................................... 44
Figura 3.9 - Lobby Bistro ............................................................................................ 45
Figura 3.10 - Lobby Bar .............................................................................................. 45
Figura 3.11 - Panorama Bar ........................................................................................ 46
Figura 3.12 - Panorama Restaurante ............................................................................ 46
Figura 3.13 - Spirito SPA ............................................................................................ 47
Figura 4.14 - Organograma do Departamento Financeiro ............................................ 56

vi

Lista de Abreviaturas / Siglas


A/R Accounts Receivable
CRM Customer Relationship Management
ERP Enterprise Resource Planning
F&B Food & Beverage
INE Instituto Nacional de Estatstica
P&L Profit & Loss

vii

viii

Introduo
O objetivo deste trabalho prende-se em compreender se as funes desempenhadas
pelas reas de um departamento financeiro no presente, tm alguma coisa em comum
com os estudos feitos no passado por vrios autores. No fundo o objetivo principal
entender se existe uma relao entre o que falado na teoria, com o que foi verificado
na prtica.
Tambm abordado com maior relevncia o papel do Controller e do Diretor
Financeiro, tentando perceber qual a diferena de um para o outro e, qual dos dois e das
suas funes desempenhado no hotel em estudo.
O relatrio encontra-se dividido por partes, o primeiro captulo debrua-se sobre a
fundamentao terica, abrangendo a indstria hoteleira em Portugal, o que a gesto
financeira na hotelaria e das vrias reas e funes existentes no departamento
financeiro, como o caso do controller, diretor financeiro, fornecedores, clientes e
caixa geral. O segundo captulo tem como objetivo identificar a metodologia utilizada
neste relatrio. Em terceiro, feita aluso ao cronograma de atividades do estgio, bem
como uma descrio do mesmo e as limitaes sentidas. O quarto captulo debrua-se
sobre o tema deste trabalho, ou seja, o departamento financeiro de uma unidade
hoteleira de cinco estrelas, o caso do hotel Sheraton. Em penltimo lugar temos a
discusso de resultados e por ltimo as concluses a tirar.
Para a realizao deste trabalho, o mtodo usado foi o de observao participao,
permitindo-me um maior envolvimento no dia-a-dia de um departamento financeiro.

I.

Reviso da Literatura

I.1 Indstria Hoteleira


Desde o incio dos sculos que a hotelaria comeou a desenvolver-se com caractersticas
que nos acompanham at aos dias de hoje. O grande desenvolvimento desta chegou no
ano de 1829, com o Hotel Tremont House de Boston, Estados Unidos da Amrica,
superando os outros hotis tanto em preo como em tamanho (Duarte, 2005).
Com este hotel, chegaram tambm inovaes que at hoje permanecem na hotelaria,
ainda que modernizados, como o caso de: quartos privados, fechaduras nas portas,
gua e sabonete para a higiene pessoal dos hspedes (Duarte, 2005).
Este hotel foi pioneiro tambm na contratao de colaboradores, para todas as reas do
hotel, preparados para prestarem um servio ao cliente de qualidade. Estas novidades e
modernizaes para a poca do servio prestado ao cliente, levou a que entre o ano de
1910 e 1920 tenham sido construdos vrios hotis com a mesma base de servios, entre
eles marcas conhecidas ainda nos dias de hoje como o caso da cadeia Ritz (Duarte,
2005).
A indstria hoteleira desenvolveu-se tambm graas evoluo dos transportes, o que
permitiu a expanso da hotelaria para o resto do mundo, passando a existir para alm do
turismo de negcios, o turismo de lazer e estando assim ambos interligados (Duarte,
2005; Holloway, 2002). () Comeou o perodo da construo hoteleira, onde as
empresas de caminhos de ferro eram lderes (...) (Holloway, 2002, p. 27), uma vez que
os terminais de caminhos de ferro se localizavam perto dos hotis, vindo da o
investimento das empresas deste ramo (Holloway, 2002).
Com o aparecimento do automvel e posteriormente o desenvolvimento da indstria
area, tornou-se mais fcil a deslocao a outros pases e a indstria hoteleira
desenvolvou-se um pouco por todo o mundo, tornando-se uma atividade globalizada
(Holloway, 2002).

I.1.1 A indstria Hoteleira em Portugal


A indstria hoteleira portuguesa apresenta cerca de 63,3% de unidades de alojamento
que se encontram integradas em cadeias hoteleiras. A hotelaria portuguesa mantm forte
segmentao, podemos concluir que as marcas hoteleiras nacionais so os que se
encontram em maior nmero, mantendo uma aposta forte no seu desenvolvimento,
sendo que () O grupo Pestana Hotels & Resorts / Pestana Pousadas continua a
liderar o ranking dos grupos hoteleiros com mais unidades(), seguindo-se os grupos
hoteleiros: Vila Gal Hotis, Accor Hotels, Tivoli Hotels & Resorts e os VIP Hotels.
Esta realidade no tem sofrido alteraes o que demonstra o forte da hotelaria
portuguesa e a qualidade dos produtos oferecidos (Monteiro, 2013).
O aumento do nmero de unidades hoteleiras deveu-se tambm extino de algumas
tipologias de alojamento, como veio determinar o Decreto-Lei 39/2008, de 7 de Maro,
artigo 75 (Anexo 1), posteriormente alterado pelo Decreto-Lei 228/2009, de 17 de
Setembro, n11 do artigo 75 (Anexo 2). Segundo este artigo as tipologias extintas
tinham dois anos para procederem a todas as alteraes necessrias para a sua
reconverso para outras tipologias. As unidades hoteleiras chegam a representar assim,
quase 50% da oferta de unidades hoteleiras em Portugal Continental, como podemos
verificar na Tabela 1.2, o nmero e hotis existentes por tipologia de hotis. Este
aumento pode ser considerado como um aumento em termos gerais, quando comparadas
a Tabela 1.1 com a Tabela 1.2. (INE, 2012).
NUTS

TOTAL GERAL

HOTIS
TOTAL

*****

****

***

**/*

PORTUGAL

2019

879

79

294

306

200

CONTINENTE

1752

770

62

239

277

192

NORTE

453

205

10

64

62

69

CENTRO

414

218

42

108

63

LISBOA

311

175

26

71

49

29

ALENTEJO

158

60

16

26

16

ALGARVE

416

112

19

46

32

15

REG. AUTNOMA AORES

80

42

21

16

REG. AUTNOMA MADEIRA


187
61
11
34
13
Tabela 1.1 - Nmero de estabelecimentos hoteleiros por tipo e regies, 2011 (NUT II)

Fonte: Estatsticas do Turismo 2011 INE

NUTS

TOTAL GERAL

HOTIS
TOTAL

*****

****

***

**/*

PORTUGAL

2028

988

74

317

331

266

CONTINENTE

1787

881

62

261

302

256

NORTE

463

250

13

71

76

90

CENTRO

419

525

51

112

85

LISBOA

233

192

26

76

51

39

ALENTEJO

155

71

18

28

22

ALGARVE

428

116

16

45

35

20

REG. AUTNOMA AORES

79

44

21

16

REG. AUTNOMA MADEIRA

162

63

12

35

13

Tabela 1.2 - Nmero de estabelecimentos hoteleiros por tipo e regies, 2012 (NUT II)
Fonte: Estatsticas do Turismo 2012 - INE

O mercado hoteleiro portugus, segundo Monteiro (2013) tem vindo a evoluir, tendo
apresentado um crescimento de 11,8% de dormidas no ms de Maio, comparativamente
com o mesmo perodo do ano passado. () os proveitos totais da hotelaria em Maio
atingiram os 183,3 milhes de euros, ou seja, 8,9% face ao perodo homlogo. A taxa
de ocupao segue a mesma tendncia positiva. Fixou-se nos 44,1%, mais 3,9 pontos
percentuais. () (Monteiro, 2013, 2).
Segundo os dados do INE no ano de 2012 as deslocaes tursticas em territrio
nacional registaram um total de 57,6 milhes de euros em dormidas, traduzindo-se isto
em mais 4,3% que o ano 2011 (INE, 2013).
A oferta hoteleira registou um crescimento aproximado de 0,4% em 2012, comparado
com o ano de 2011. Este pequeno aumento no impossibilitou que o nmero de camas
vendidas reduzisse de 2011 para 2012, mas o nmero de noites aumentou cerca de
0,6%. Estes aumentos e decrscimos manifestam-se com um aumento de 4,8% em 2012
relativo aos turistas no residentes. Concluindo, apesar de ter havido um aumento na
oferta hoteleira, o nmero de quartos vendidos diminuiu no impossibilitando um
aumento no nmero de noites dormidas (INE, 2013).
No ranking apresentado pela Unio Europeia, Portugal entre 2011 e 2012 encontrava-se
em 6 lugar com um crescimento de 9,6% de saldos da balana turstica, face a 2011.
Contudo, em 2012 com a recesso econmica, a indstria hoteleira portuguesa
ressentiu-se registando uma quebra no nmero de dormidas e de receitas geradas, sendo
5

que o nmero de dormidas desceu 2,6% e as receitas geradas 1,3% face a 2011 (INE,
2013).
Assim sendo, as unidades hoteleiras portuguesas, apesar do aumento do nmero de
dormidas que se traduz no aumento de negcio, tm de enfrentar o revs da expanso da
hotelaria por parte das grandes cadeias hoteleiras internacionais.
considerando um aumento da competitividade no sector turstico a nvel internacional,
que a eficincia econmica apresenta um papel muito importante para que se consiga
fazer face concorrncia existente. No caso de Portugal o que o distingue dos outros
pases em termos de pequenos, mdios e grandes hotis que a maioria so cadeias e
grupos nacionais. Assim, Barros et al. (2011) afirmam que () as coisas esto a
alterar-se no mercado europeu() , pois nomes como Sheraton, Ritz e Savoy so
apresentados na Tabela 1.3 elaborada por Barros et. al. (2011), onde esto apresentados
os maiores grupos hoteleiros em Portugal.

Ranking in the

Sales

Net income

Number of

Nos.

Hotels

largest 1000

(Million )

after taxes ()

employees

Estoril Sol

134

138914

8952

961

Solverde-Investimentos Tursticos da Costa Verde

212

103271

8861

1287

M & J Pestana-Soc. Turstica da Madeira

411

52605

11828

662

Vila Gal Sociedade de Empreendimentos Tursticos

492

4452

3581

1055

Enatur

597

36012

-1229

1281

Salvor Soc. de Investimentos Tursticos

712

2866

1638

605

Sociedade Figueira Praia

714

28612

5410

228

Dom Pedro Investimentos Tursticos

742

27406

471

589

Lusotur Empreend. Imobilirios e Tursticos

747

27235

2152

211

10

ITI Invest. Tursticos da Ilha da Madeira

762

26449

4083

391

11

Portis Hotis Portugueses

861

21780

1157

352

12

Hotis Tivoli

892

20713

2596

414

13

Hotel Ritz

894

20553

-60

304

14

Empreendimentos Tursticos Savoy

980

16690

178

484

15

Hotis Sheraton de Portugal

997

14786

300

230

Tabela 1.3 - Caractersticas da amostra em 2004


Fonte: Barros et al. (2011)

Assim, possvel afirmar, que apesar de a hotelaria portuguesa estar em crescimento e


de os principais grupos e cadeias hoteleiras serem portugueses, as cadeias internacionais
6

tambm tm um papel importante na hotelaria nacional. Um dos casos o dos Hotis


Sheraton de Portugal, como mostra a Tabela 1.3.

I.2 A Gesto Financeira na Hotelaria


A gesto financeira est ligada comunicao dos relatrios financeiros de uma
empresa, suportando funes como planear e tomar decises com o intuito de controlar
os resultados e resolver os problemas inerentes a um departamento financeiro
(Weetman, 2006).
O hotel uma empresa que apresenta uma complexidade em relao a outras
atividades empresariais, pois ela pode desenvolver produo de bens, prestao de
servios, comrcio, () tendo assim um amplo leque para um maior enfoque de um
controlo () (Silva, 2004, p. 4).
A manuteno e o desenvolvimento de uma empresa no setor hoteleiro envolvem a
conciliao das oportunidades de mercado com os recursos e competncias financeiras
de que a empresa dispe, juntamente com estratgias financeiras baseadas nos produtos
tursticos. A gesto financeira na indstria hoteleira encarada como um desafio para os
gestores, no deixando de ser uma promotora de sucesso e fora de mercado, se bemsucedida (Sorin & Carmen, 2012).
Como mencionado acima, a indstria hoteleira revela-se uma indstria de grande
complexidade pois apresenta certas caractersticas. Estas caractersticas so: a
volatilidade na procura que se relaciona com a sazonalidade; os bens perecveis que no
podem ser armazenados, ou seja, um quarto no vendido uma venda perdida; o
aumento da competitividade, que leva a uma maior procura de novos e mais clientes; e a
diversidade de servios que so oferecidos devido heterogeneidade de clientes na
hotelaria. Todas estas caractersticas levam a que a procura pela eficincia seja uma
palavra-chave para a gesto de qualquer unidade hoteleira, bem como a minimizao de
custos e aumento de rendimentos (Santos et al., 2010; Shang et al., 2009; Burgess,
2007).
Guilding (2002, 8), afirma que: A indstria hoteleira sofre da volatilidade
significativa das vendas (), sendo o mesmo corroborado por Santos et al. (2010).

O uso da gesto financeira est a crescer e a tornar-se cada vez mais relevante para
todas as indstrias, inclusive a hoteleira. As tcnicas aplicadas neste tipo de gesto
ajudam a suportar no s as decises tomadas pela gesto de topo, como tambm
apoiam todo o processo relacionado com o oramento anual. As tcnicas utilizadas
passam pelo Balanced Scorecard, oramento baseado na atividade, custeio baseado na
atividade e anlise da rendibilidade do cliente. Para que o uso de tais tcnicas sejam
corretamente utilizadas, de cariz relevante que se use o planeamento como ferramenta
e como parte integrante da gesto (Santos et al., 2010; Sorin & Carmen, 2012; Lambert
& Pezet, 2010).
Segundo Santos et al. (2010) a informao financeira apoiada nos processos e tcnicas
acima mencionados.
Cheng & Mendes (1989) defendem que o modelo de gesto financeira aplicado numa
empresa deve ter primeiramente os seus objetivos, tornando assim possvel a criao e
evoluo da estrutura organizacional, bem como o processo de tomada de deciso, com
as seguintes finalidades (Cheng & Mendes, 1989; Sorin & Carmen, 2012):

Planeamento, melhorando a compreenso do sistema econmico que afeta a


empresa;

Avaliao, onde possvel analisar as consequncias de todos os eventos


passados;

Controlar o consumo de bens no decorrer da atividade;

Verificao da prestao de contas, assegurando um sistema eficiente,


permitindo a anlise e medio do desempenho eficazmente;

Criao de um sistema de informao que seja um bom suporte s tomadas de


deciso.

J Atkinson, 2000 (citado por Lunkes, 2008) defende que este processo apresenta cinco
variveis, nomeadamente: planeamento, execuo do plano, monitorizao do mesmo,
identificao de alguns problemas que possam surgir, pensando em algumas medidas
para a sua correo e a implementao das medidas corretivas.
Goretzki (2013) defende cinco passos importantes para todo o planeamento de uma
empresa sendo o primeiro a definio da filosofia da empresa, seguindo-se em segundo
lugar a definio dos objetivos estratgicos e a elaborao dos planos de ao,
8

posteriormente como terceiro ponto importante criar o oramento com base nos
objetivos definidos anteriormente, para que sejam repartidos pelos departamentos
corretos no passo quatro, onde so integrados numa gesto por objetivos, sendo por fim
no quinto e ltimo passo que so realizados os relatrios mensais e anuais (Goretzki,
2013).
Assim, possvel com base nos relatrios mensais e anuais, elaborar previses para que
se consiga fazer face a qualquer eventualidade que surja, ajustando assim as estratgias
da empresa (Goretzki, 2013).
Assim, os sistemas de informao devem ser baseados num conjunto de informaes
internas e externas empresa, dando posteriormente origem a dados que se tornam
relevantes e teis nas tomadas de deciso por parte da gesto e gerando vantagens
competitivas, tentando sempre manter a transparncia e veracidade dos mesmos (Sorin
& Carmen, 2012; Hall, 2010; Lambert & Pezet, 2010; Brigham, 1998). Assim, ()
Todo o processo decisrio da empresa est apoiado num elemento de fundamental
importncia que o sistema de informao (Cheng & Mendes, 1989, p. 13).
Ainda referente aos sistemas de informao, Lamminmaki (2008) diz-nos que quanto
maior a dimenso da empresa, maior a necessidade de ter um sistema de informao
mais sofisticado que faa face complexidade e dificuldade de gesto.
() O sistema de informao um sistema de contabilidade de custos onde so
determinados os custos dos produtos fabricados, de trabalhos e servios prestados
contribuindo tambm para o inscrio de todos eles (Sorin & Carmen, 2012).
O sistema de informao dever permitir originar relatrios, possibilitando a
comparao dos resultados do presente com os do passado; verificar o rigor das
transaes que foram registadas; a separao das atividades de um departamento
financeiro; a proteo dos ativos e a comparao dos dados financeiros (Lunkes, 2008).
Silva (2004) corrobora os autores acima mencionados, pois a existncia de um sistema
de informao que responda s necessidades existentes em primeiro lugar e que permita
manter um controlo relativo s entradas e sadas de dinheiro revela-se uma prioridade
para qualquer gesto financeira.

A gesto financeira foca-se assim na entrada e sada de recursos monetrios


relacionados com a atividade operacional do hotel, focando tambm a sua ateno para
a elaborao e anlise dos relatrios, como j mencionado (Cheng & Mendes, 1989;
Weetman, 2006).
Contudo, como Shang et al. (2009) afirmam as tcnicas de gesto aplicada a uma
empresa, ou neste caso a uma unidade hoteleira, diferem de empresa para empresa, pois
tudo depende do desempenho da organizao e da sua estrutura de gesto que melhor se
adequa mesma. Este chega a afirmar que () os hotis que pertencem a cadeias
internacionais so capazes de reduzir os seus custos partilhando publicidade, compras,
equipas de gesto ou sistemas de reservas com membros da mesma cadeia hoteleira
(). Shang et al. (2009) corrobora assim que unidades hoteleiras pertencentes a uma
cadeia hoteleira internacional, tm os seus processos padronizados.
O facto de uma unidade hoteleira pertencer a uma cadeia hoteleira traduz-se na
aquisio dos processos operacionais uniformizados e partilha dos conhecimentos de
gesto (Shang et al., 2009).
Por outro lado Burgess (2007), declara que por muito que uma unidade hoteleira faa
parte de uma cadeia hoteleira os sistemas de informao e de gesto no so criados
para servirem todas as unidades existentes na mesma, mas sim para se adaptar s
carncias individuais de cada uma. Contudo, Burgess (2007), concorda com Shang et al.
(2009), defendendo a existncia de uniformizao dos sistemas e procedimentos
aplicada aos gestores, contribuindo para um maior controlo dentro da empresa e uma
maior poupana na altura de fazer transaes.
Todas as tcnicas de gesto e ferramentas mencionadas geram informao que
posteriormente ser dada gesto de topo, em relatrios que permitem tirar ilaes.
Estas ilaes ajudam no s nas tomadas de decises, como tambm no planeamento e
controlo (Shang et al., 2009). Segundo Shang et al. (2009): () Isto deve ser
complementado com comunicao apropriada e organizao estrutural efetiva.
A gesto financeira mais que uma anlise e constatao de custos, pois tem de tornar
possvel gesto o controlo dos mesmos. Contudo, este controlo no possvel sem
uma anlise do mercado, um conhecimento profundo acerca das necessidades dos

10

clientes, onde os produtos tursticos oferecidos por esta indstria so personalizados a


cada cliente e s suas necessidades (Sorin & Carmen, 2012).
Adams, 1997, (citado por Araujo, 2001, p.72) afirma que: ()o principal desafio de
uma organizao est em desenvolver uma gesto eficaz de custos, especialmente em
hotelaria, pois benefcios bvios advm da reduo dos custos tanto das operaes de
rotina quanto das estratgicas ().
Para que seja possvel ter um controlo, tomar decises e planear, necessrio que a
gesto de topo tenha em seu poder relatrios com a informao necessria. O Profit &
Loss (P&L) um dos mapas financeiros mais importantes, o qual tem de ser dominado
na ntegra pelo Diretor Financeiro ou pelo Diretor Geral (Hales, 2005).
O P&L permite aos gestores medir o desempenho do seu departamento, monitorizar e
melhorar numa base diria as suas operaes e, tambm comprar os valores reais com
os do oramento, o desempenho do ms anterior e com a previso mais recente (Hales,
2005).
J Lurie & Shuv (2010), afirmam que o P&L um relatrio que permite analisar o
futuro de uma empresa. Sendo um dos relatrios mais revistos e analisados pelos
investidores, fornecedores e analistas, sendo crucial nos relatrios financeiros.
Este mapa, segundo Hales (2005) envolve todos os gestores do hotel no ciclo de gesto
financeira, apresentando uma metodologia sequencial em que os gestores operam o seu
departamento de modo a que estes gerem valores, sejam eles receita ou despesa.
Posteriormente, os gestores tm de se certificar que os valores so submetidos
corretamente, com toda a preciso e consistncia possvel para a contabilidade. De
seguida os gestores sero capazes de analisar e discutir os valores, de modo a
perceberem se os departamentos esto a cumprir ou no, os objetivos a que se
propuseram e se se encontram acima ou abaixo do oramento. Por ltimo, a direo do
hotel a responsvel por mandar aplicar as aes de melhoria ou as correes
necessrias a quaisquer problemas que da advenham.
O mapa de P&L divide-se em centros de resultados, os chamados departamentos
operacionais; e em centros de custos, os departamentos no operacionais ou
administrativos (Hales, 2005).

11

I.2.1 Sistemas de Informao


importante para uma empresa hoteleira ter toda a informao necessria, disponvel
para ajudar s tomadas de deciso que podem estar relacionadas com a distribuio,
produo, venda e cobrana. Assim, os sistemas de informao apresentam uma maior
sofisticao quanto maior a dimenso do hotel e o mercado competitivo (AECA, 2005).
Segundo a AECA (2005), importante ter em ateno aspetos como a sensibilidade
tecnolgica, os servios que o hotel dispe, o programa de fidelizao e um meio de
pagamento acessvel.
Um sistema de informao tem certas necessidades, existindo cerca de sete (AECA,
2005):
i.

Sistema de Back-Office, que necessrio para a informao financeira, gesto de


Recursos Humanos, logstica e manuteno;

ii.

Sistema de Front-Office, necessrio para a gesto de reservas, clientes, nmero


de quatros e faturao;

iii.

Sistema de vendas para a faturao de servios, restaurao e complementos;

iv.

Sistema de relao com os clientes (CRM), com o intuito de rentabilizar a


relao com os clientes;

v.

Sistemas perifricos, que se prendem com todos os sistemas importantes para a


gesto da faturao e controlo;

vi.

Sistemas de comunicao interna e externa;

vii.

Sistema de interligao, que possibilite a conexo de todos os dados


introduzidos nos sistemas em tempo real.

Neste caso, o que nos interessa so os sistemas de Back-Office, Front-Office, faturao


de servios, perifricos e por fim o de interligao.
Quanto ao sistema de Back-Office, este divide-se em trs subsistemas, nomeadamente o
sistema de informao para a deciso, disponibilizando a informao gerada pela
interligao dos dados para tal; o sistema de informao operativo, onde so registadas
todas as operaes, sendo que hoje so os chamados ERPs, abrangendo a parte
administrativa e financeira, os recursos humanos, a manuteno, as vendas e a rea das
compras; e por fim o sistema de informao de suporte, que se traduz em todos os
12

outros sistemas necessrios para o bom funcionamento com as outras tecnologias de


informao (AECA, 2005).
No que respeita ao sistema de Front-Office, esse despende toda a sua ateno para o
cliente dividindo-se em trs subsistemas. O primeiro prende-se com a central de
reservas onde esto inseridas as seguintes informaes: reserva, dados dos clientes,
gesto de grupos, controlo de tarifas, informao para a gesto de reservas (reservas
esperadas, tarifas), central de chamadas e reservas. Quanto ao segundo e terceiro, so o
subsistema de gesto de receitas e o de gesto do clientes, permitindo fazer o check-in,
check-out e gesto de quartos, respetivamente (AECA, 2005).
Relativamente ao sistema de informao de vendas, este baseia-se em todas as vendas
exteriores ao Front-Office, ou seja, toda a faturao de restaurao, compras e outros
servios disponveis no hotel, como por exemplo, o SPA (AECA, 2005).
O sistema de informao perifrico tem por base, todos aqueles no so imprescindveis
no dia-a-dia de um hotel. Contudo, com o desenvolver da tecnologia foi possvel a
interligao do sistema de informao perifrico com os sistemas de informao
primordiais (AECA, 2005).
Dentro deste tipo de sistema de informao temos um subsistema que permite fechar
uma conta para um quarto especfico, e um subsistema de minibares que possibilita o
controlo dos consumos por parte do hspede e a reposio dos produtos (AECA, 2005).
Por ltimo, o sistema de interligao permite que todos os outros sistemas estejam
conectados entre sim, possibilitando uma maior facilidade no acesso informao e aos
dados por todos os departamentos e uma melhor gesto (AECA, 2005).

I.2.1.1 Software
Em termos de software possvel enumerar um grande nmero deles, contudo s vo
ser abordados trs, nomeadamente o SAP, o Opera e o Micros.
Quanto ao Opera e ao Micros, estes pertencem empresa Micros Fidelio e so um
software de gesto hoteleira. O Opera tem como objetivos concretizar os requisitos dos
hotis possibilitando o processamento de servas, check-in e check-out, atribuio e
inventrio de quartos, assegurar as necessidades dos clientes que se encontram no hotel
13

e tarefas de contabilizao e faturao. Relativamente ao Micros, referente gesto de


restaurantes e bares, incluindo solues do ponto de venda, gesto de inventrio, mesas,
trabalho, fidelidade e possibilita ainda a criao de relatrios especficos (Micros
Fidelio, 2013).
Por ltimo, o SAP pertence empresa SAP AG e um software de aplicao
empresarial, que ajuda na gesto de vrias empresas, permitindo gerir a maior parte dos
departamentos destas (SAP, 2013)

I.2.2 Departamento Financeiro


I.2.2.1 Controller
O papel do controller tem vindo a alterar-se ao longo dos tempos, onde comea a ter um
papel mais integrante na equipa de gesto, tornando-se uma mais-valia no
aconselhamento e nas tomadas de deciso. (Burgess, 2007)
O ttulo Controller chega mesmo a ser considerado, um dos muitos existentes, aplicados
ao Diretor Financeiro (Bragg, 2012).
Esta mudana de papel deve-se significativamente aos avanos tecnolgicos, uma vez
que os programas informticos agilizaram os processos, reduzindo o tempo despendido
por este, sendo apenas necessria a introduo dos dados - que no cabe ao Controller
tornando-se para isso agora necessrio um maior tempo despendido para a anlise e
interpretao dos dados e, ajudando s tomadas de decises por parte da gesto (Gibson,
1998; Burgess, 2007). Assim, () eles tm a oportunidade de se tornar contabilistas
de deciso em vez de contabilistas, reportando apenas os dados (Gibson D. , 2002, p.
6).
J Megginson & Smart (2008, p.6) afirmam que o Controller tem () uma posio de
nvel mdio-superior. o responsvel pela formulao e implementao de planos
financeiros integrados para as empresas ou divises. Isso inclui supervisionar as
empresas de contabilidade e as operaes de tesouraria ().
Gibson (2002) chegou concluso que o Controller nos dias de hoje tem um papel de
fazer cumprir, aconselhar, informar e reportar.
14

No que diz respeito a fazer cumprir, tem a ver com o cumprimento das leis da
companhia (procedimentos e polticas). Quanto ao aconselhamento, este adquire um
papel de consultor para todos os departamentos no que diz respeito a despesas e
tomadas de deciso, ajudando a perceber o que pode ser melhorado e como.
Relativamente ao informar, este tem o dever de informar a gesto de topo, das aes dos
restantes membros da gesto, conhecidos tambm como diretores departamentais, desde
que relacionadas com o fator gesto. E, por fim o dever de reportar toda a informao
operacional (Gibson, 2002; Burgess, 2001; Goretzki, 2013).
Mittal (2011), diz-nos que o Controller apresenta outras funes como o caso do
planeamento do oramento, de modo a que se consiga controlar as atividades do
negcios; da contabilidade, onde este que escolhe qual o sistema de gesto e prepara
os relatrios financeiros; da auditoria interna que controlada pelo Controller; dos
relatrios financeiros de acordo com as necessidades do hotel; dos relatrios
governamentais, onde este envia toda a informao essencial, de modo a obedecer aos
requerimentos legais exigidos pelo Governo; da administrao de impostos; e da
avaliao econmica, onde so determinados os efeitos que a sociedade e a economia
esto a ter no negcio.
Bragg (2012), defende que o Controller tem de se certificar que a conceo, fixao e a
manuteno do plano, so algumas das tarefas de cariz muito relevante quando se fala
das funes do Controller. Contudo, este tem ainda de coordenar os planejadores e o
plano em si, bem como de aconselhar todos os que requererem os seus conselhos.
Mais propriamente, o Controller apresenta-se com funes dentro de quatro reas,
nomeadamente a contabilidade, financeiro, administrao e informao tecnolgica
(Bragg, 2012).
Quanto rea da contabilidade, o Controller apresenta as seguintes funes: dar apoio
na auditoria anual e na reviso do trimestre, garantir a execuo da reconciliao mensal
com as contas dos bancos e de relatrios internos, gerir os colaboradores do
departamento, atualizar relatrios, o processamento de salrios e uma anlise financeira
sempre que necessrio. Relativamente rea financeira, as suas funes passam por:
providenciar servios bancrios, investir dinheiro, permitir o crdito a clientes,
monitorizar o dinheiro e tratar da cobertura dos seguros. Por ltimo, no que respeita
rea de informao tecnolgica, o Controller tem de fazer back-ups ao sistema,
15

implementar hardware e software, ter um plano de recuperao de dados e fornecer


formaes sobre os sistemas (Bragg, 2012).
O Controller tem ainda como funo certificar-se do funcionamento correto do seu
departamento e se este apresenta um bom desempenho, traduzindo-se posteriormente
numa maior eficcia na gesto, no controlo de custos e nas tomadas de deciso.
(Figueiredo, 1995; Gibson, 2002).
Burgess (2001, p. 152) corrobora, acrescentando que este tambm um agente
importante na execuo de estratgicas da empresa, afirmando que so ()parceiros
de negcios no corao da organizao ().

Acrescenta ainda que a

comunicao/informao tem de ser feita diretamente ao proprietrio, diretor geral da


cadeia hoteleira e ao diretor financeiro da mesma, acabando por trabalhar tambm
diretamente com os gestores departamentais. Figueiredo (1995, p. 6) chega mesmo a
afirmar que: O controller tem como tarefa manter o executivo principal da companhia
informado sobre os rumos que esta deve tomar onde ela pode ir e quais os caminhos
que devem ser seguidos.
Burges (1996) afirma tambm que o papel do Controller e as suas aptides encontramse padronizadas devido internacionalizao das grandes cadeias hoteleiras, onde para
alm das funes financeiras que tem a desempenhar ainda tem de lidar com valores
reais, vendas, compras e at mesmo as reas operacionais, como o caso do F&B. Estas
concluses foram retiradas de um estudo realizado em pases como os Estados Unidos
da Amrica, Hong Kong e Reino Unido (Burgess, 1996).
s funes do Controller ainda so acrescentadas tarefas de extrema importncia como
o caso dos oramentos e lidar com os impostos. Estas funes vm salientar a
importncia da qualificao e experincia necessria para o desempenhar deste cargo
(Burgess, 1996).
O oramento considerado uma das ferramentas mais importantes e mais usadas no
planeamento. entendido como uma ferramenta que traz benefcios para a empresa
ajudando a chegar ao expoente mximo de rendibilidade, na avaliao e controlo do
desempenho. Este usado como fonte de comparao do desempenho atual e como
ferramenta de planeamento (Figueiredo, 1995; Vyar & Bilgin, 2011).

16

I.2.2.2 Diretor Financeiro


Bragg (2012) defende que a posio de Diretor Financeiro uma evoluo do papel do
Controller. Contudo, afirma ainda que os requisitos para desempenhar a funo de
Diretor Financeiro, so muito diferentes dos para o Controller.
As funes do Diretor Financeiro envolvem ter uma relao direta com os credores e
investidores, estar dentro de atividades de investimento e de gesto de risco (Bragg,
2012).
No que respeita ao papel do diretor financeiro numa unidade hoteleira, Cheng &
Mendes (1989) afirmam que este o responsvel tanto pelo planeamento, como tambm
pela operacionalizao e o controlo da entrada e sada de fundos. Apesar de toda esta
responsabilidade, o diretor financeiro no encarado como o nico responsvel por
estas trs funes, uma vez que todas as decises que os restantes diretores
departamentais tomem, que se traduzam em entrada ou sada de dinheiro do hotel,
mexem com os resultados nos relatrios finais. Assim, a responsabilidade partilhada
(Cheng & Mendes, 1989).
J Megginson & Smart (2008) constatam que o diretor financeiro tem como funes o
desenvolvimento de estratgias financeiras e polticas que abranjam todos os aspetos da
gesto financeira. Este tambm considerado muita das vezes como membro ativo da
gesto de topo.
tambm considerado como um analista, uma vez que responsvel por preparar e
analisar os relatrios e os oramentos, preparar as previses e analisar o desempenho
financeiro da empresa (Megginson & Smart, 2008).
Goretzki (2013) afirma que importante a realizao de reunies entre os gestores e as
equipas de gesto, para que sejam elaboradas retificaes aos planos de ao
possibilitando verificar se os objetivos a que se tinham proposto foram alcanados, e
ajustar a previses das vendas, dos preos e do lucro.
Apesar de a responsabilidade ser partilhada o diretor financeiro no deixa de ter o dever
de encontrar formas de estimular a eficincia do hotel, para o aumento da rendibilidade
do mesmo. Esta uma necessidade que no deixa de existir por mais que exista uma
estabilidade econmica constante (Shang et al., 2009).

17

Para alm de todas as funes acima mencionadas, este tem ainda a funo de controlar
todos os inputs (colaboradores, quartos, reas comuns do hotel, custos operacionais e
externos). Os outputs (nmero de vendas, de hspedes e de noites dormidas) so-lhe
impossvel de controlar pois dependem de fatores externos, como o clima econmico e
mudanas que possam ocorrer a nvel demogrfico ou sociocultural (Shang et al., 2009).
Lambert & Pezet (2010) declaram que tambm funo do diretor financeiro garantir o
cumprimento das normas e polticas da empresa.
Burgess (2001) e Sorin & Carmen (2012) afirmam tambm que o diretor financeiro
utiliza informaes financeiras e no financeiras nos seus relatrios, relativas ao custo
de aquisio ou utilizao dos recursos da empresa.
J Brigham (1998, p.15) defende que este tem o dever de garantir () o uso
apropriado de fundos(), certificando-se de que o aprovisionamento o necessrio
para garantir a rentabilidade da empresa e a sua liquidez. Estes deveres possibilitam que
a empresa evolua com estabilidade (Brigham, 1998).
Assim, aps uma reviso da literatura tanto ao papel do Controller e do Diretor
Financeiro, possvel comparar os papis de ambos, como acontece na Tabela 1.4:
Controller

Contabilistas de deciso;

Responsvel

pela

Diretor Financeiro

formulao

Evoluo do papel do Controller;

Relao

implementao de planos financeiros;

Funes de fazer: cumprir, aconselhar,

Planeamento

de

governamentais,

Responsvel

pelo

planeamento,

de

estratgias

Preparar e analisar relatrios, oramentos


e previses;

Participante das tomadas de deciso.

Desenvolvimento
polticas;

()parceiros de negcio no corao da


empresa ();

fundos;

oramento,

administrao de impostos;

credores

operacionalizao e entrada e sada de

contabilidade, auditoria interna, relatrios


financeiros

com

investidores;

informar e reportar;

direta

Garantir o cumprimento de normas e


polticas.

Tabela 1.4 - Resumo Controller e Diretor Financeiro


Fonte: Cheng & Mendes, 1989; Burgess, 1996; Gibson, 2002; Megginson & Smart, 2008; Lambert & Pezet, 2010;
Mittal, 2011; Burgess, 2011; Bragg, 2012; Burgess, 2012.

18

I.2.2.3 Fornecedores (Accounts Payable)


Na rea dos fornecedores (Accounts Payable) fazem parte todas as despesas da empresa.
(Demeneck, 2005)
Esta rea est intimamente relacionada com o termo crdito comercial. Este concedido
pela empresa fornecedora aos seus clientes, permitindo-lhes pagar os bens ou servios
comprados num certo perodo de tempo, envolvendo uma troca de benefcios e custos
entre ambas as partes (Garca-Teruel & Martnez-Solano, 2009).
Normalmente as empresas escolhem o crdito comercial para superar as dificuldades
financeiras, permitindo que as empresas reduzam o custo de transao que esto
relacionados com o pagamento das faturas e a verificao de qualidade do produto
adquirido. O uso de crdito comercial apresenta uma maior flexibilidade financeira para
as empresas. Esta forma de negcio permite empresa cliente combinar a durao do
tempo at liquidar a fatura (Garca-Teruel & Martnez-Solano, 2009).
Nadiri, 1969 (citado por Garca-Teruel & Martnez-Solano, 2009) refere que nem
sempre os nveis das contas a pagar desejados so alcanados, levando algum tempo
para as empresas se ajustarem. As razes para tal prendem-se com a impossibilidade de
aprovisionar com certezas absolutas o nmero de vendas do servio prestado pela
empresa e com o inventrio. Assim os fornecedores, ou a rea responsvel pelas contas
a pagar, apresentam um comportamento ativo.
Existem trs formas de crdito comercial, o pagamento total numa data acordada aps a
entrega da mercadoria, ou o pagamento com desconto no perodo do desconto, ou ento
o pagamento do valor lquido no fim do perodo acordado (Garca-Teruel & MartnezSolano, 2009).
Garca-Teruel & Martnez-Solano (2009) defendem que empresas grandes e j com uma
certa idade no necessitam de grande crdito comercial, uma vez que com a capacidade
de crdito e reputao podem recorrer a outras fontes de financiamento. Os autores
mostram ainda que o crdito comercial designa-se mais a empresas recentes e pequenas.
Contudo, uma empresa de maior crescimento tem a capacidade de obter uma maior
dimenso de crdito por parte do fornecedor. Estes tm uma maior confiana e maior
disponibilidade em financiar empresas com grandes oportunidades de crescimento,

19

acabando por vezes em conceder-lhes mais crdito (Garca-Teruel & Martnez-Solano,


2009).
Morris, 1976 (citado por Garca-Teruel & Martnez-Solano, 2009) afirma que
importante que os ativos da empresa produzam receitas suficientes para conseguir
liquidar as dvidas, originadas por um acordo de crdito comercial.
As condies de pagamento por parte da empresa a quem foi concedido crdito, podem
no ser cumpridas, neste caso no cumprimento do prazo do pagamento, devido
deteriorao da economia mundial. Porm, o inverso pode-se verificar com o
melhoramento das condies econmicas, permitindo assim empresa liquidar as suas
contas em tempo certo (Garca-Teruel & Martnez-Solano, 2009).
As contas a pagar na rea dos fornecedores representam uma grande parcela das
responsabilidades de uma empresa (Garca-Teruel & Martnez-Solano, 2009).
Garca-Teruel & Martnez-Solano (2009) afirmam que quanto maior o valor de faturas a
pagar maior o tamanho da empresa, do custo da dvida, do nmero de vendas e do
investimento. Estes autores concluem ainda que no que concerne rea dos
fornecedores qualquer empresa tem um objetivo e, com base nesse que se tomam
todas as decises.
J Zanella e Cndido, 2002 (citado por Demeneck, 2005) afirmam que a pessoa
responsvel pela rea dos fornecedores tem de possuir certas competncias, sendo
importante que cumpra todos os processos necessrios da rea financeira, como por
exemplo: verificar todas as faturas, notas de crdito, notas de encomenda, datas de
vencimento, no registar despesas no autorizadas, ter autorizao prvia para efetuar
pagamentos e um certo controlo sobre os dados introduzidos no sistema (Demeneck,
2005).
Stewart (2008), vem defender que a introduo dos dados no sistema traduz-se em
benefcio financeiro para a empresa, uma vez que todos os dados so inseridos no
sistema, tornando-se mais fcil de gerar relatrios e elaborar a sua anlise.
Outro benefcio adicional prende-se com o facto de que, uma vez introduzidos os dados
no sistema, possvel criar um canal de comunicao entre a rea dos Fornecedores e a

20

rea das Compras, permitindo um facilitao no processamento das faturas (Stewart,


2008).
Mautz, 1975 (citado por Demeneck, 2005) diz-nos que no que respeita as mercadorias,
estas para alm de terem de ser acompanhadas por um relatrio, tm de ser juntamente
com a fatura, conferida e com cpia da nota de encomenda.

I.2.2.4 Clientes (Accounts Receivable)


As empresas com uma maior capacidade de gerar receita, so as que se encontram mais
disponveis para oferecer melhores condies de financiamento aos seus clientes, tendo
para tal colaboradores especializados na administrao do crdito e nas suas tcnicas.
Contudo, as empresas consentem o crdito dependendo dos objetivos que a rea dos
clientes (Accounts Receivable) impe para si, tentando sempre alcana-los. Assim,
empresas com grande poder so mais suscetives a manter a rea do crdito dentro da
prpria empresa (Mian & Jr., 1992; Garca-Teruel & Martnez-Solano, 2010).
As economias de escala referentes autorizao de crdito e coleta do mesmo,
implicam que empresas com colaboradores e procedimentos especializados sejam mais
eficientes neste ramo (Mian & Jr., 1992).
O colaborador responsvel pelo crdito, segundo Megginson & Smart (2008, p. 6) ()
administra a poltica de crdito da empresa, analisando e gerindo a evoluo dos
aplicantes a crditos, estendendo crdito, monitorizando e coletando aos clientes.
Porm, existe a necessidade de seguir certos procedimentos e responsabilidades antes de
se aprovar o crdito. Estes procedimentos e responsabilidades passam por: avaliar o
perfil da organizao; avaliar o risco potencial do que vir a ser o devedor; seguido pela
aprovao do mesmo; o seguimento at sua maturidade, e coletar a dvida. Posto isto
relevante que o consentimento do crdito seja feito de forma ponderada, garantindo
assim o recebimento dos valores no tempo acordado (Mian & Jr., 1992; Demeneck,
2005; Zeng et al., 2007).
J Zeng et al. (2007), defende um procedimento chamado Order-to-cash, onde so
apresentados as etapas por onde deve passar toda a atividade de crdito, como possvel
averiguar na Figura 1.1.
21

Figura 1.1- Processo "Order-to-cash"


Fonte: Zeng et al. (2007)

Este processo como j referido considerado o guia da atividade de atribuio de


crdito a um cliente, tendo em conta sempre os processos mais relevantes, como o
caso do contato com o cliente atravs de telefonemas para pedir pagamento e resoluo
de atrasos com os mesmos, estando este ltimo ponto intrnseco no processo de gesto
de conflitos (Zeng et al., 2007).
Aps a aprovao da concesso de crdito a empresa tem de seguir certos processos,
como: a averiguao das contas que j foram saldadas e as que se encontram por saldar,
mantendo uma anlise constante das que se encontram em atraso; realizar reconciliaes
com os clientes e registar todos os valores recebidos (Demeneck, 2005).
Estes processos ajudam a que a empresa seja administrada eficientemente, prevenindo
um baixo desempenho e que os clientes se tornem uma fonte de obstculo financeiro
para a empresa (Zeng et al., 2007).
Lambert (2004), vem afirmar que devido h existncia de diferentes fontes de
pagamento, importante que sejam inseridos no sistema rapidamente, com a maior
exatido possvel.
A aprovao de crdito a outras empresas pode ter um impacto importante sobre a
rentabilidade e liquidez da empresa, isto porque aumenta o nmero de vendas desta
levando a uma ampliao do seu lucro. Contudo, se os termos do crdito no forem
competitivos com as outras empresas do mesmo sector podem surgir efeitos negativos.

22

A concesso de crdito comercial encarada como uma das reas significativas da


gesto financeira (Garca-Teruel & Martnez-Solano, 2010).
Pike e Chang, 2001 (citado por Garca-Teruel e Martnez-Solano, 2010) constataram
que as empresas que concedem crdito estabelecem prazos para os compradores,
conseguindo assim comparar o tempo que estes demoram a liquidar as dvidas
contradas.
Zeng et al. (2007) afirma que na rea de clientes frequente a espera pela data de
vencimento de uma fatura, para que se comece a fazer os pedidos de pagamento ou
questionar a previso de pagamento, seja por correio eletrnico ou telefonema.
Normalmente, as empresas aprovam o crdito a outras empresas com o intuito de
estimular as vendas, sendo esperado que a empresa equilibre as suas receitas e custos,
maximizando o valor desta. Contudo, Garca-Teruel & Martnez-Soleno (2010) afirmam
que seria de esperar que existisse uma relao negativa entre o crdito e o crescimento
das vendas, nas empresas que tenham um desenvolvimento inadequado.
Emery, 1987 (citado por Garca-Teruel & Martnez-Soleno, 2010) no constata o
mesmo, defendendo que quando as vendas de uma empresa so peridicas ou se
encontram sujeitas a alto e baixos, a concesso de crdito pode ser utilizada como
incentivo aos seus clientes a adquirirem o produto ou servio numa altura de baixa
procura.
Esta rea precisa de alguma ateno de modo a assegurar os recebimentos dentro dos
prazos acordados (Demeneck, 2005).
Para uma melhor perceo dos prazos a que esto a ser pagas as faturas, existe uma
escala que nos indica em que estado esto as faturas. Assim a escala passa por: dentro
do tempo; 1-30 dias de atraso; 31-60 dias de atraso; e 61-90 dias de atraso (Zeng et al.,
2007).
Segundo Zeng et al. (2007), esta escala permite identificar mais facilmente quais os
clientes que no cumprem com os prazos, nomeadamente os que apresentam faturas por
liquidar a mais de 90 dias. Esta situao leva a tomadas de deciso e a aes a tomar por
parte dos responsveis para colmatar a falta de pagamento (Zeng et al., 2007).

23

Attie, 1998 (citado por Demeneck, 2005) defende a necessidade de separao de


funes entre o responsvel pelas contas a receber e a contabilizao dos mesmos, para
que seja possvel evitar erros ou mesmo fraudes.
Lambert (2004, p. 34), defende que: A auto publicao de pagamento para o sistema
de A/R o meio mais rpido e mais eficiente de manter as contas a receber atualizadas
e precisas. (). Este modo de trabalho permite que com a informao seja
disponibilizada tanto pela rea dos clientes, como tambm pela rea do Caixa Geral ou
instituio financeira responsvel. O sistema torna assim, fcil a leitura a todos que
tenham acesso para o fazer (Lambert P. , 2004).

I.2.2.5 Caixa Geral/Bancos


A pessoa responsvel pelo caixa geral responsvel pelo controlo dirio de todos os
valores monetrios que entraram e saem da empresa (Megginson & Smart, 2008).
O caixa geral e os extratos bancrios espelham os valores gerados pela empresa
(Demeneck, 2005).
Torna-se necessrio o seu controlo, tendo de seguir um conjunto de procedimentos.
Estes procedimentos prendem-se com (Demeneck, 2005):

Separao entre que cuida dos montantes e de quem os contabiliza;

Modelo de aprovao de pagamentos, pelo responsvel da empresa;

Reconciliao das contas bancrias, de preferncia por uma pessoa externa


rea do Caixa Geral;

Existncia de um fundo de caixa at certo montante, para algumas excees,


sendo o seu acesso apenas permitido pessoa responsvel e encontrando-se num
local seguro, com acesso restrito;

Controlo dos pagamentos;

Fiscalizao diria de todos os montantes recebidos, acompanhados da


documentao especfica;

Verificao se todos os recebimentos e pagamentos foram registados no sistema;

Verificao se os saldos do montante registado o mesmo que se encontra em


caixa (Demeneck, 2005).

24

Assim, Lima, 1968 (citado por Demeneck, 2005, p.41) afirma que: () as contas de
movimento devem ser conciliadas mensalmente, atravs de extratos bancrios e
registos da empresa ().
Demeneck (2005) defende ainda que a separao das reas de caixa geral e contas a
receber tm de ter funes separadas, de modo a que a caixa geral tenha apenas um
nico objetivo. A autora defende ainda que importante que em termos de bancos, as
contas estejam em nome da empresa, possibilitando a possvel alteraes nas
procuraes, os valores limites estabelecidos e as duas assinaturas obrigatrias, e que o
responsvel pelo caixa geral pode desempenhar outras funes dentro da empresa.
Lunkes (2008, p.56), corrobora afirmando que: ()empregados que controlam
recursos monetrios, por exemplo, no devem ser responsveis pelo registo da receita
():
Assim, possvel manter o caixa geral sob controlo garantindo o bom funcionamento da
empresa. Para tal a empresa pode isolar fisicamente a pessoa responsvel pelo caixa
geral e os valores existentes em fundo de caixa (Demeneck, 2005; Lunkes, 2008).
Aps a reviso da literatura a estas trs reas de um Departamento Financeiro,
possvel fazer um pequeno resumo destas como acontece na Tabela 1.5.

25

Fornecedores

Trata das despesas da

Clientes

empresa;

A pessoa responsvel

clientes;

entrada e sada de

As empresas com maior

dinheiro da empresa;

dimenso e recursos,

capacidades para

so mais suscetiveis a

extratos bancrios

realizar os processos;

ter uma rea de crdito

espelham a realidade da

Processos: verificar

dentro da prpria

empresa;

todas as faturas, notas

empresa;

Procedimentos:
separao da

Cash;

responsabilidade entre

Acompanhamento de

quem contabiliza o

registar despesas no

todas as contas (faturas)

dinheiro e de quem

autorizadas, efetuar

por saldar;

cuida; reconciliao das

Registo de todos os

contas bancrias; fundo

recebimentos;

de caixa;

Ligao com o Caixa

acompanhamento dirio

Geral.

de todos os montantes

vencimento, no

pagamentos, introduzir

os dados no sistema;
Canal de comunicao
com o Departamento de

recebidos;

Compras.

Juntamento com os

Processo Order-to-

encomenda, datas de

Controlo de toda a

tem de ter certas

de crdito, notas de

Concede crdito aos

Caixa Geral

Relaciona-se com o

No pode ser

crdito comercial;

responsvel pelo registo

Tem um

da receita.

comportamento ativo;

Representa uma grande


parcela das
responsabilidades de
uma empresa.
Tabela 1.5- Resumo das funes: Fornecedores, Clientes e Caixa Geral

Fonte: Mian & Jr., 1992; Lambert P., 2004; Demeneck, 2005;Zeng et al., 2007; Stewart, 2008; Lunkes, 2008;
Garca-Teruel & Martnez-Solano, 2009.

26

II.

Metodologia

Com as funes desenvolvidas e conhecimentos adquiridos no estgio curricular tornouse possvel elaborar o trabalho de caracterizao do departamento financeiro do hotel
Sheraton.
A esta ideia juntou-se a necessidade de compreender melhor em termos tericos a que
concluses chegaram os autores, relativamente s funes existentes num departamento
financeiro de um hotel.
Posto isto tornou-se necessrio escolher o tipo de metodologia a aplicar neste relatrio,
uma vez que existem vrias tcnicas.
Segundo Kothari (2004), apesar de a inteno do estudo ser diferente de autor para
autor, existem um conjunto de especificidades que podem ser comuns a estes
dependendo do propsito que o autor pretende atingir. Estas especificidades traduzemse em quatro objetivos, nomeadamente, ganhar um maior conhecimento sobre um certo
assunto; para identificar corretamente as caractersticas de um indivduo, situao ou
grupo em particular; determinar a frequncia com que algo ocorre e se se encontra
associado a algo mais; e por fim para testar uma hiptese relacionada com outras
variveis (Kothari, 2004).
Aps a escolha da especificidade do objetivo inerente pesquisa necessrio decidir o
tipo de mtodo de pesquisa a ser utilizado.
Segundo S-Silva et al. (2009), existem tcnicas documentais e no documentais. No
que respeita s tcnicas documentais, estas assentam no pressuposto de pesquisar em
documentos

literrios,

de

imprensa,

publicidade,

sejam

eles

pblicos

ou

governamentais. Tambm dentro deste tipo de metodologia existem os documentos no


escritos que se traduzem em fotografias e imagens, que acabam por complementar o
trabalho.
No que concerne s tcnicas no documentais, Francisco (2010) diz-nos que existe a
observao participante, que se divide em participao observao e em observao
participao; experimentao e observao no participante, que se divide em
entrevistas clnicas, de profundidade e centrada; testes e medidas de atitude/opinio e
inqurito por questionrio.

27

J Kothari (2004) afirma que existe o tipo de pesquisa descritiva e analtica, aplicada e
fundamental, quantitativa e qualitativa, conceptual e emprica entre outros tipos de
pesquisa. Relativamente ao tipo de pesquisa descritiva e analtica, a primeira relacionase com uma pesquisa de procura de factos, sendo o seu principal objetivo a descrio do
estado do objeto de estudo como se encontra no presente. J a pesquisa analtica baseiase nas pesquisas e estudos existentes tentando avaliar e relacionar o material j existente
com o seu objeto de estudo, chegando s suas prprias concluses. Quanto pesquisa
aplicada esta tem como propsito procurar a soluo para um determinado problema,
enquanto a pesquisa fundamental tem como objetivo principal a generalizao e a
fundamentao de uma teoria. A pesquisa quantitativa baseia-se na medida de
quantidade, ou caractersticas especficas podendo ser utilizado como mtodo a pesquisa
documental. Pelo lado contrrio temos a pesquisa qualitativa que se preocupa com os
fenmenos que esto relacionados com a qualidade ou tipo. Relativamente pesquisa
conceptual esta relaciona-se com uma ideia ou teoria abstrata, enquanto a pesquisa
emprica utlizada quando se procura prova de que uma varivel influenciada por
outra ou outras variveis (Kothari, 2004; Francisco, 2010).
A pesquisa qualitativa divide-se em trs mtodos, nomeadamente (Francisco, 2010;
Deus et al., 2010):

A pesquisa documental, onde os materiais usados podem ser reverificados de


um ponto de vista diferente;

O estudo de caso que possibilita uma anlise aprofundada do ambiente ou


sujeito em estudo. Este mtodo abrange uma rea muito grande, onde o
conhecimento que foi gerado acaba por ser diferente de outras pesquisas, pois
este revela-se mais verdadeiro, contextualizado e para o significado que tem
para o leitor;

O etnogrfico, permite um estudo atravs da observao-participao e um ()


maior enriquecimento na construo de novos conhecimentos() (Deus et al.,
2010, p.11). Ao ser utilizada o mtodo de observao-participao, o
observador tem de se mostrar imparcial, tico e paciente.

No caso deste relatrio de estgio a metodologia aplicada foi a qualitativa pois centra-se
na compreenso do objeto em estudo, preocupando-se em descrev-lo e em interpretalo, no o afastando da realidade. Este tipo de metodologia permite fazer uma pesquisa
28

com base documental, bem como de estudo de caso. E a metodologia quantitativa,


permitindo tambm uma pesquisa mais especifica em termos documentais.
A observao participante, mais propriamente a observao participao, consistiu na
integrao no local de estgio, com um determinado grupo de colaboradores, permitindo
assim adquirir novos conhecimentos e observar os mtodos de trabalho, possibilitando a
observao para uma melhor compreenso do ambiente em que estava inserida. Assim,
o pesquisador tornou-se a principal fonte de informao e pesquisa, seguindo a lgica
do empirismo, que segundo Brunela Rodrigues et. al O conhecimento vlido se for
oriundo da experincia ou verificado experimentalmente () (Rodrigues et al., 2011).
Com o tipo de metodologia qualitativa, tornou-se possvel caracterizar em termos
prticos o departamento financeiro do hotel, pois tive acesso a diversas informaes,
enquanto observadora participante.
Assim, no desenvolvimento deste trabalho foi usada a metodologia qualitativa, tendo
sido empregues os mtodos que nela consistem, nomeadamente: a pesquisa documental,
o estudo de caso e a pesquisa etnogrfica, atravs da observao-participao.

29

30

III.

Estgio

O relatrio de estgio elaborado insere-se no Mestrado em Gesto e Direo Hoteleira,


da Escola Superior de Turismo e Tecnologia do Mar do Instituto Politcnico de Leiria.
O estgio foi elaborado na unidade hoteleira de cinco estrelas Sheraton Lisboa Hotel &
SPA, no departamento financeiro, consistiu no segundo ano do mestrado, tendo tido
uma durao de dez meses, de 3 de Setembro de 2012 a 3 de Julho de 2013.
A rea do estgio foi proposta no momento da entrevista pela diretora de recursos
humanos, a Dr. Ana Silvestre, a qual aceitei ao pensar na mais valia que seria, pois
poderia aproveitar os conhecimentos que vim a adquirir como um beneficio que me
permitiu uma melhor compreenso do que a contabilidade e como funciona um
departamento financeiro de uma unidade hoteleira de cinco estrelas, com todos os
processos e tomadas de deciso.
O tema abordado neste relatrio para alm da descrio do estgio, Procedimentos de
um Departamento Financeiro de uma Unidade Hoteleira de Cinco Estrelas O caso do
Sheraton Lisboa Hotel & SPA. O tema escolhido tem como objetivo dar a conhecer as
diferenas entre a contabilidade na teoria, e a realidade prtica no mundo do trabalho,
mostrando que os processos so todos informatizados facilitando assim prtica de uma
funo num departamento financeiro.
O estgio foi concretizado com o intuito de acabar o Mestrado em Gesto e Direo
Hoteleira.
Dentro deste captulo vai ser caracterizada a cadeia hoteleira Starwood bem como o
Hotel Sheraton, para o leitor tenha uma melhor perceo da marca e da empresa onde
est inserido o hotel.

III.1 Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc.


A Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc. uma das maiores empresas de hotelaria
e lazer a nvel mundial. Com cerca de 1.146 hotis em aproximadamente cem pases,
esta empresa proprietria, operadora e franchisadora de marcas reconhecidas
internacionalmente e ainda de um programa de fidelidade de renome, o Starwood
Preferred Guest.

31

III.1.1 Histria da Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc.


A Starwood nasceu em 1991 pelo nome de Starwood Capital Partners em Chicago,
sendo esta uma empresa imobiliria. Os seus primeiros hotis foram adquiridos no ano
de 1993, contando no ano seguinte j com mais de 30 hotis.
Em 1997 a empresa j com diferente denominao: Starwood Lodging junta sua
panplia de propriedades as marcas: Westin Hotels & Resorts e a Sheraton Corporation.
No ano imediato so concludas as compras das marcas acima mencionadas e, esta
muda novamente de denominao, passando ento a ser conhecida pelo nome de hoje:
Starwood Hotels & Resorts. Por esta altura a Starwood () inclui mais de 650 hotis e
resorts em mais de 70 pases em todo o mundo (Resorts, 2012).
No ano de 1999 adquirida a Vistana, Inc. uma empresa de vacation ownership, ou
seja, uma empresa que permite comprar por um perodo de tempo, uma propriedade
especfica (residncia num resort), em que durante esse perodo o direito de usar a
propriedade pertence apenas pessoa que a comprar para dada altura. A empresa
posteriormente recebe o nome de Starwood Vacation Ownership. tambm neste ano
que lanado o programa de fidelizao o Starwood Preferred Guest, com o intuito de:
() recompensar e reconhecer os hspedes fiis. ()(Resorts, 2012).
Nos anos que se seguem a marca ganha reconhecimento na indstria, nomeadamente no
sector de viagens, onde eleita Worlds Leading Hotel Group pela Annual World Travel
Awards e o seu programa de fidelizao eleito programa do ano pelo Travel Traveler
Awards. As marcas hoteleiras pertencentes empresa vo apresentando novos
programas que se tornam um sucesso em todo o mundo.
Em 2006 adquire a Le Mridien e em 2007 apresenta mais umas marcas na categoria de
hotel com determinados servios como o caso do Aloft Hotels e Element Hotels.
Dois anos depois, a Starwood aposta na ecologia, por isso aliou-se Conservation
International, uma entidade global ecolgica, fazendo portanto sua prioridade as
questes ambientais, tomando medidas em todos os hotis para ajudar a reduzir a sua
pegada. Em 2010 a marca abre o seu milsimo hotel, o Sheraton Qiandao Lake Resort.
No ano seguinte () torna-se a primeira parceira corporativa a se unir s iniciativas
da Clean of the World para promover uma revoluo global de higiene, () uma
empresa social empenhada em salvar vidas e proteger o nosso planeta, anuncia um
32

acordo empresarial para coletar e reciclar sabonetes, shampoos, condicionadores,


loes e gis de hotis() com o objetivo de ajudar ao trmino de propagao de
doenas passveis de preveno .
Tambm no mesmo ano a Starwood obtm quase 50% das aes da Designs Hotels AG,
da Arabella Hospitality SE, um fornecedor de servios de distribuio, vendas,
marketing e consultoria.
Em 2012 a marca apresenta aos seus clientes de elite melhores benefcios e abre mais
um hotel da marca St. Regis, estando alinhadas mais quatro inauguraes para quatro
novos hotis da mesma marca.

III.1.2 Marcas da Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc.

Marca

Logtipo

St. Regis

The Luxury Collection Hotels


& Resorts
W Hotels Worldwide
Westin Hotels & Resorts
Le Mridien
Sheraton Hotels & Resorts

Four Points, by Sheraton


Aloft A Vision of W Hotels
Element By Westin
Tabela 3. 6 - Marcas Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc.
Fonte: http://www.starwoodhotels.com/

33

III.1.3 Valores da empresa


Os valores da Starwood so considerados como promessas, que tm como principal
objectivo guiar o funcionamento e atitudes de todos os colaboradores da empresa, de
modo a que haja um maior entendimento. Estes so (Resorts, 2012):

Dar um passo a mais, realizando aes que criam conexes duradoiras e


fidelidade.

Jogar em equipa, trabalhando globalmente e com todas as equipes da


empresa.

Fazer a coisa certa, usando discernimento, respeitando nossas comunidades,


funcionrios, proprietrios, parceiros e meio ambiente.

Estes valores tm como objetivo permitir aos seus colaborares a oportunidade de


crescimento dentro das empresas, solidez e estabilidade.

III.1.4 Starwood Preferred Guest Programa de Fidelizao


O programa de fidelizao da Starwood, o Starwood Preferred Guest pode ser usufrudo
pelos seus membros em qualquer uma das nove marcas da empresa. Este programa tem
trs nveis diferentes: o Preferred, o Gold e o Platinum.
O nvel Preferred o mais bsico dos trs sendo adquirido no momento que se adere ao
programa de fidelizao. O nvel Gold, adquirido aps dez estadas ou vinte e cinco
dirias. Neste nvel os benefcios so redobrados, tornando-se assim um membro de
ouro. Por ltimo, o nvel Platinum s adquirido quando se perfaz vinte e cinco estadas
ou cinquenta dirias no perodo de um ano. Aqui os benefcios redobrados no nvel
Gold, so novamente redobrados, pois um cliente Platinum um cliente de elite e de
uma lealdade, que se torna importante para a empresa tornar claro para este a sua
importncia para a companhia.
Este programa permite aos seus associados ganhar Starpoints por cada dlar ou euro
gasto numa das unidades hoteleiras. Estes Starpoints podem posteriormente ser trocados
por upgrades de quartos, trocar pontos por estadas, ou utilizar os pontos para a compra
de um bilhete de avio, uma vez que a empresa tem parcerias com vrias companhias
areas.

34

III.2 Sheraton Lisboa Hotel & SPA


O Sheraton Lisboa Hotel & SPA situa-se no centro de Lisboa, mais concretamente na
Rua Latino Coelho, em Picoas. Com boas acessibilidades em termos de transportes, est
perto no s do aeroporto, como tambm de stios tursticos como o caso da Baixa e
do Bairro Alto (Sheraton Lisboa, 2012).
O hotel oferece uma vista privilegiada sobre a cidade de Lisboa, bem como o ambiente
perfeito para os negcios e lazer, possibilitando tambm aos seus hspedes e clientes
estrangeiros a prova da cozinha tpica (Sheraton Lisboa, 2012)

III.2.1 A Histria do Sheraton Lisboa Hotel & SPA


O Sheraton Lisboa Hotel & SPA, antes de assim ser conhecido era designado por Hotel
Aviz. O Hotel Aviz existiu entre 1933 e 1961, sendo demolido em 1970. Foi aps a sua
demolio que a cadeia hoteleira Sheraton construiu o seu primeiro hotel em Portugal.
O Lisboa Sheraton Hotel nasceu em 1972, possuindo 30 pisos e cerca de 100 metros de
altura, ficou conhecido como a oitava colina de Lisboa (Sheraton Lisboa, 2012).
Na altura o hotel tinha 401 quartos e Suites, bem como cerca de 450 colaboradores.
Tambm nessa altura, a marca j dava muita importncia experincia e comodidade
que proporcionava aos seus hspedes.
importante salientar que o intitulado na altura por Lisboa Sheraton Hotel, veio
marcar uma grande diferena na hoteleira portuguesa, uma vez que, citando um dos
primeiros diretores gerais do Sheraton Lisboa, Mendes Leal () A hoteleira
portuguesa pode dividir-se em duas eras bem distintas antes do Sheraton e depois do
Sheraton. (Sheraton Lisboa, 2012). Nesta altura foram introduzidos conceitos novos,
considerados inovadores, como o caso da Happy Hour, Piano Bar, e entre outros.
Entre os anos de 1975 e 2005, o hotel passou por diversas situaes. Uma das que
marcou a sua histria remonta Revoluo de 25 de Abril de 1974, porque muitos dos
portugueses foram obrigados a retornar a Portugal, vindos das ex-colnias, o que fez
com que este hotel fosse um dos escolhidos pelo Estado Portugus para providenciar
alojamento e alimentao a muitas destas famlias.

35

Nos anos 80 o hotel sofreu remodelaes a nvel de servios, nomeadamente em relao


ao nome, passando a chamar-se Sheraton Lisboa Hotel & Towers. O conceito Towers
oferecia aos clientes uma nova dimenso de luxo, com um servios exclusivo de
mordomo (). Mais uma vez o Sheraton inovava na excelncia e personalizao do
servio(Sheraton Lisboa, 2012).
Na dcada seguinte o hotel j era uma referncia para o mundo dos negcios, recebendo
inmeras conferncias internacionais.
No ano de 1998 a marca Sheraton comprada pela Starwood Hotels & Resorts
Worldwide, Inc.. O hotel foi comprado pelo grupo imobilirio portugus, Marope no
ano de 2005.
De 2007 a 2012 o hotel sofre um perodo de remodelao e renovao, nascendo assim
o Sheraton Lisboa Hotel & SPA.
Nos dias de hoje podemos afirmar que o Sheraton tem uma vista privilegiada sobre
Lisboa, no seu restaurante o Panorama Restaurante, proporcionando aos seus clientes
uma servio de qualidade, luxo e individualizado, fazendo por superar as expectativas
dos mesmo.

III.2.2 Organograma do Hotel


O hotel tem cerca de doze departamentos, reportando hierarquicamente ao dirctor geral.
Os doze departamentos do hotel so: Financeiro; F&B; Recursos Humanos;
Manuteno; Front Office; Revenue/Reservas; House Keeping; Comercial; Compras;
Marketing; IT e por ltimo Segurana e SPA.
A hierarquia do hotel est explicita na figura abaixo:

36

Figura 3.2 - Organograma Sheraton Lisboa Hotel & SPA


Fonte: Prpria

37

Quanto ao departamento do F&B, gira volta das comidas e bebidas fazendo parte
desta rea os restaurantes, bares, servio de room service e refeitrio para os
colaboradores do hotel. Este departamento tambm fornece os coffe breaks que sejam
necessrios para reunies, encontros, conferncias, entre outras ocasies que possam
surgir.
Este departamento tambm cria aes de dinamizao e promoo dos seus bares e
restaurantes em cooperao com o departamento de Marketing. Para alm do
departamento de Marketing, a rea do F&B tem um maior contacto com o departamento
das compras, comercial e financeiro.
No que se refere aos Recursos Humanos, sendo uma rea de gesto de pessoas, lida com
a contratao de novos colaboradores, horrios, assiduidade, frias e salrios.
Os responsveis por este departamento tm ainda de lidar com os despedimentos e as
promoes do staff. As aes de formao e as atividades que tenham como objetivo a
motivao dos trabalhadores so tambm responsveis deste departamento.
Por fim, o departamento dos Recursos Humanos interage com todos os departamentos
devido ao fator contratao, pois s o diretor do departamento onde existe a vaga que
d a aprovao final.
O departamento da Manuteno tem como responsabilidades a conservao e
manuteno de todos os espaos do hotel, bem como de todos os equipamentos.
Para alm dos aspetos acima referidos, esta rea responsvel pelas energias, registo
dos consumos e pela recolha do lixo gerado, atravs de uma empresa competente,
A Manuteno relaciona-se com todos os departamento do hotel devido ao seu papel j
mencionado de conservao e manuteno.
O Front Office um dos departamentos que se encontra mais em contacto com o
cliente, uma vez que tem como funes realizar os check-ins e check-outs,
atendimento telefnico, reservas, gesto de reclamaes e promoo dos servios que o
hotel tem ao dispor do hspede.
Este departamento tem como principal objetivo fazer com que o cliente se sinta bem
recebido, tendo os colaboradores desta rea saberem ou pelo menos tentarem responder
38

a todas as questes que possam surgir por parte do cliente, sendo este tambm um
pouco responsabilidade do Guest Relations do hotel.
A rea do Reveneu Management/Reservas outro dos departamentos que lida
constantemente com o cliente final, sendo uma constante a resposta questes por parte
dos clientes no que respeita a disponibilidade e preos. Este tambm tem de gerir a
ocupao dos espaos do hotel, a sua gesto e a tarifa do quarto.
Este departamento lida maioritariamente com o departamento do Front Office, passando
toda a informao adicional que tenham acerca de uma reserva e quaisquer pedidos
especiais que possam existir por parte do hspede. Contudo tambm mantm um canal
de comunicao constante com o departamento Comercial e Financeiro, mais
propriamente a rea dos Clientes (Accounts Receivable).
O HouseKeeping destina-se a deixar os espaos do hotel arrumados e limpo, incluindo
ainda a lavandaria interna tanto para os clientes externos e internos do hotel.
Este departamento lida com todos os departamentos do hotel, tendo especial ateno
limpeza e arrumao dos quartos, bem como de todos os espaos abertos ao cliente. O
departamento em questo recorre a trabalhadores de uma empresa de outsourcing dada a
dimenso da unidade hoteleira.
No que concerne ao departamento Comercial, este destina-se venda dos servios que o
hotel tem para oferecer aos seus clientes, tentando sempre torna-los mais apelativos para
o consumidor final. Assim sendo, este departamento lida com a promoo online e
pessoal, acabando por ter de namorar um pouco o cliente final.
Esta rea relaciona-se mais frequentemente com os seguintes departamentos: Reservas,
Financeiro (rea de Clientes), F&B (rea dos Banquetes) e Front Office.
Relativamente rea de Compras, esta debrua-se sobre a encomenda de produtos com
uma boa dinmica entre o preo e a qualidade, tanto para os clientes internos como para
os externos. Este departamento funciona atravs de requisies e notas de encomenda.
Para alm da encomenda dos produtos, este departamento ainda tem como funes dar
entrada dos mesmo e a responsabilidade pelo economato e o seu inventrio.
Este departamento mantm uma relao de constante comunicao e interao com o
departamento Financeiro, nomeadamente com a rea dos Fornecedores e tambm com a
39

Direo do Hotel. Contudo, tambm interage com os outros departamentos uma vez que
as notas de encomenda tm de estar aprovadas pelo Diretor do departamento para o qual
se destina o produto, pelo Diretor Financeiro e Geral.
A diviso do Marketing encontra-se profundamente conectada com o departamento
Comercial, pois ambas as reas tm como objetivo a promoo e venda dos servios que
so disponibilizados pelo hotel. Contudo, o Marketing tambm tem como funes
relacionar-se com o cliente atravs das novas ferramentas online, nomeadamente as
redes sociais e criar aes de promoo e dinamizao do hotel.
O departamento Informtico lida com os sistemas informticos do hotel, bem como com
o seu desenvolvimento. O seu responsvel tem como responsabilidades dar apoio
tcnico a todos os departamentos e resolver quaisquer complicaes que surjam com os
aparelhos informticos, os sistemas e as linhas telefnicas do hotel.
O departamento responsvel pela Segurana tem um papel muito importante no hotel,
uma vez que este tem de delinear procedimentos e regras que garantam a segurana dos
clientes e dos colaboradores, transmitindo-lhes esse mesmo sentimento.
Parte destas funes destinam-se a ajudar a uma maior organizao numa possvel
evacuao ou acidente dentro do hotel, ensinando aos colaboradores a como agir em
diferentes situaes problemticas dando-lhes as ferramentas para controlar a multido.
Para alm de zelar pela segurana dos clientes e dos colaboradores, o responsvel do
mesmo tambm implementa medidas de proteo propriedade e bens do hotel, bem
como revistas aleatrias s malas dos colaboradores sada do local de trabalho.
O SPA acaba por ser considerado um departamento do hotel, tendo o seu responsvel
como funes tratar do prerio dos servios e produtos disponveis e da sua requisio,
gerir os horrios dos funcionrios e estar disponvel para responder s questes que
possam surgir por parte dos clientes.
Neste caso, como possvel verificar atravs da figura 2, o SPA e a Segurana tm o
mesmo responsvel.
Por ltimo, o Diretor Geral deve ter a capacidade de liderana, para poder indicar o
caminho aos diretores departamentais para alcanarem os objetivos financeiros a que se
tinham proposto. Para tal necessrio que este saiba passar a informao corretamente e
40

de forma percetvel aos diretores dos departamentos para que estes a passem aos seus
subordinados.
Este tem de usar todas as suas aptides em gesto para planear, tomar decises,
organizar, controlar, administrar e comunicar.
Quanto rea financeira, esta j foi abordada na reviso da literatura e ainda mais
frente no desenrolar do relatrio.
Todos estes departamentos tm a necessidade de se relacionarem entre si, uma vez que
se encontram interligados, tornando-se importante um canal de comunicao aberto e
sem complicaes para que a informao passe com toda a preciso e clareza
necessria. Esta ligao e dependncia que os departamentos tm uns dos outros fazem
com que seja possvel com a entreajuda a concretizao dos objetivos a que o hotel se
props.

III.2.3 Servios do Sheraton Lisboa Hotel & SPA


III.2.1 Quartos
O hotel Sheraton apresenta cinco tipologias de quartos, nomeadamente: Quarto Deluxe,
Quarto Premium, Quarto Club, Suite Executiva e a Suite Presidencial
No que respeita ao quarto Deluxe, existem cerca de 250 quartos com caractersticas
como: () mobilirio em madeira nobre, cama Queen size ou duas Twin Sheraton
Sweet Spleeper, banheira XL com chuveiro, amenities Shine by Bliss, balana
eletrnica, ar condicionado, canais TV por cabo e satlite, internet de alta velocidade a
pedido, cortina blackout, cadeiro de braos e mesa de trabalho, linha telefnica direta
com nmero de acesso exterior direto, voice-mail, cofre e acesso de 24horas ao Fitness
Center.(Sheraton Lisboa, 2012).
Quanto ao quarto Premium, estes encontram-se entre o 18 e o 19 piso do edifcio, com
uma vista incrvel sobre a cidade. Este quarto apresenta as mesmas caractersticas de um
Deluxe com apenas mais um extra, uma garrafa de vinho do Porto chegada.

41

Figura 3.3 - Quarto Deluxo e Premium


Fonte: http://www.Sheratonlisboa.com/pt/rooms

Os quartos Club situam-se entre o 20 e o 25 piso, com certa de 74 quartos de luxo,


estes apresentam ainda uma vista mais privilegiada em comparao aos quartos
Premium, como tambm o acesso exclusivo ao Club Lounge. O que os tornam quartos
superiores so os seguintes atributos: ()pequeno-almoo buffet includo no Lobby
Bistro ou no Club Lounge, o acesso ao Club Lounge, duas garrafas de gua mineral
por dia, mquina de caf Delta, servio Turndown (servio de abertura da cama),
check-out tardio e parque gratuito(Sheraton Lisboa, 2012).

Figura 3.4 - Quarto Club


Fonte: http://www.Sheratonlisboa.com/pt/rooms

No que concerne s Suites Executivas, existem 10 no hotel, localizadas nos ltimos


andares do hotel. Para alm das caractersticas subjacentes a todas as outras, a Suite
Executiva tem uma rea total de 62m, com quarto e sala; tratamento VIP durante a
estada; mquina de caf Nespresso, casas de banho com banheira XL e duches
independentes, leitor de CD e DVD (Sheraton Lisboa, 2012).

42

Figura 3.5 - Suite Executiva


Fonte: http://www.Sheratonlisboa.com/pt/rooms

Por fim, a Suite Presidencial situada no 23 piso, com cerca de 155m, dispe uma cama
King size Sheraton Sweet Sleeper; sala de estar com TV e sistema de entretenimento,
escritrio independente do quarto, sala de refeies, piano e quarto de vestir; casa de
banho com duche e jacuzzi, com uma vista panormica para a cidade; uma kitchenet
equipada; tratamento TOP VIP com reposio diria e trlei com bebidas. Todas as
outras caractersticas subjacentes aos outros tipos de quartos esto includas na Suite
Presidencial (Sheraton Lisboa, 2012).

Figura 3.6 - Suite Presidencial


Fonte: http://www.Sheratonlisboa.com/pt/rooms

III.2.2 Salas de Reunies


Sendo um hotel virado para os negcios, o Sheraton Hotel tem ao dispor do cliente 12
salas multifuncionais e que se adaptam s necessidades deste, tendo tambm uma
equipa dedicada organizao e produo de eventos que se venham a realizar nestas
43

salas. As 12 salas encontram-se divididas por dois pisos e todas equipadas com os
equipamentos necessrios.
Esta rea destinada a reunies e eventos tem a capacidade de sentar mais de 600
pessoas.
Como podemos ver pelas imagens os dois pisos albergam como anteriormente
mencionado as 12 salas de eventos, sendo que no piso -1, o nmero 1 corresponde
Nashville; o 2 Memphis; o 3, 4 e 5 s New Orleans 1, 2 e 3 respetivamente.

Figura 3.7 - Salas de Reunies Piso -1


Fonte: http://www.Sheratonlisboa.com/pt/meetings

No piso B encontramos as seguintes salas: Springfiel 1 no nmero 6 da imagem;


Springfield 2 no nmero 7; a White Plains 1 no nmero 8; White Plains 2 no nmero 9;
seguindo-se da White Plains 3, 4 e 5, no nmero 10, 11 e 12 respetivamente.

Figura 3.8 - Salas de Reunio Piso B


Fonte: http://www.Sheratonlisboa.com/pt/meetings

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III.2.3 Restaurantes e Bares


No hotel existem quatro espaos onde o cliente pode descontrair, seja a usufruir de uma
bebida ao fim de tarde como uma excelente refeio, seja um almoo ou um jantar,
contando sempre com um servio de topo. Os quatro espaos so: Lobby Bistro, Lobby
Bar, Panorama Restaurante ou Panorama Bar.
O Lobby Bistro encontra-se aberto todos os dias para pequenos-almoos, almoos e
jantares. Tem como base de inspirao para o menu a comida tradicional portuguesa e
tambm nas vrias nacionalidades dos seus clientes.

Figura 3.9 - Lobby Bistro


Fonte: http://www.sheratonlisboa.com/pt/gallery/restaurante_es

O Lobby Bar segundo o website : Confortvel, descontrado e urbano ()


(Sheraton Lisboa Hotel & SPA), tornando-se assim no local perfeito para descontrair e
tomar um copo aps um dia de trabalho.

Figura 3.10 - Lobby Bar


Fonte: http://www.sheratonlisboa.com/pt/gallery/restaurante_es

O Panorama Restaurante e Bar encontram-se no ltimo piso do hotel, mais


propriamente no 26 piso, oferecendo uma vista de tirar o folego sobre a cidade de
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Lisboa. Neste restaurante as palavras Glamour, elegncia e cozinha gourmet ()


(Sheraton Lisboa Hotel & SPA) so chave para descrever um dos restaurantes mais
conceituados, tendo ganho em 2011 os prmios de Melhor Restaurante e Melhor Chef.
O bar oferece tambm a mesma vista e um ambient descontraido onde se pode
aproveitar o pr-do-sol sobre a cidade.

Figura 3.11 - Panorama Restaurante

Figura 3.12 - Panorama Bar

Fonte: http://www.sheratonlisboa.com/pt/gallery/restaurante_es

Fonte: http://www.sheratonlisboa.com/pt/gallery/restaurante_es

O Club Lounge apesar de no se encontrar na descrio de restaurante no website,


tambm considerado um lugar onde os hspedes que tm um quarto Club ou uma
Suite, podem disfrutar no s de internet gratuita, como tambm de snacks, bebidas,
pequenos-almoos, fotocopiadoras/impressoras.

III.2.4 Spirito SPA


O Spirito SPA encontra-se no piso 1, considerado um spa de luxo. Associado
Aromatherapy Associeates, que especialista em aromoterapia, proporcionam aos seus
clientes uma experincia nica, em torno de relaxamento e cheiros que os transportam
para um ambiente de paz e tranquilidade.
Todos os seus servios so baseados na individualidade e qualidade, pois os clientes no
so iguais, requerendo assim um tratamento personalizado e melhor adequado s suas
necessidades.
Dentro do SPA possvel encontrar os seguintes servios: 7 Suites de tratamento; 1
Suite VIP para duas pessoas; 1 sala de tratamentos Vichy; piscina exterior, que pode ser
usufruda por pessoas que no estejam hospedadas no hotel, por uma certa quantia; sala

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de relaxamento; Zen Lounge; Heat Experience: Hamman; Vitality Pool; Sheraton


Fitness; Hair Spa e o Spirito Bar.

Figura 3.13 - Spirito SPA


Fonte: http://www.sheratonlisboa.com/pt/gallery/spa

III.3 Cronograma das atividades do estagirio


No decorrer do estgio as reas por onde fui adquirindo conhecimentos e experincia
foram as de Fornecedores (Accounts Payable) e a dos Clientes (City Ledger).
Na tabela seguinte encontra-se o cronograma das atividades desenvolvidas no estgio.

47

Tabela 3.7 - Cronograma das tarefas do estgio


Fonte: Prpria

III.4 Descrio das atividades


No decorrer do estgio as reas pelas quais passei no departamento financeiro do hotel
foram a dos Fornecedores e a dos Clientes, tendo tido algum contato com outros
departamentos.
Na rea de fornecedores desempenhei as seguintes tarefas: lanamento de faturas com
ou sem nota de encomenda no programa SAP; pedi a aprovao de faturas - sem nota de
encomenda - por parte dos diretores departamentais; arquivei processos de pagamento e
faturas recentemente lanadas; pedi notas de crdito e dbito via telefone; reconciliei
contas correntes dos fornecedores; lancei pagamentos manuais/cheques; lancei
provises no fecho do ms; constitui os processos de pagamento; atendi e esclareci
telefonicamente fornecedores; e elaborei vrios mapas.
48

No perodo de tempo que estive na rea dos fornecedores tive contacto como j referido
anteriormente com os vrios departamentos para pedir a aprovao de faturas, contudo o
departamento com que mais interagi foi o das Compras uma vez que qualquer problema
ou dvida relacionada com a alterao de quantidades ou valores, que o sistema
informasse de uma diferena, eram esclarecidas com este departamento. O mesmo pode
acontecer com faturas que chegavam ao departamento financeiro e que necessitavam de
aprovao do diretor departamental.
Quanto rea de clientes as tarefas desempenhadas foram: arquivo das faturas pagas em
carto de crdito, cartes de registo e arquivo/envio do City Ledger; elaborao de
mapas com as informaes das faturas para o envio via email, para a empresa cliente;
submisso de faturas na plataforma Expedia; faturao referente s rendas e s
garagens; reemisso de faturas; elaborao de notas de crdito; reconciliao de cartes
de crdito; clculo de comisses; lanamento de pagamentos mais as respetivas
comisses; verificar se as faturas eram comissionveis ou no, e enviar a respetiva
informao para os clientes; imprimir todas as faturas do Opera respetivas
Booking.com para o pagamento de comisses; preparao da reunio de crdito;
realizao da minuta da reunio de crdito; realizao do BadDebt; e por ltimo o
correio.
Na rea dos Clientes, interage-se muito com o departamento de Reservas, Front Office e
o de Comercial, uma vez que esto relacionados. No departamento de reservas a
comunicao e interao era realizada numa base de pedir documentao de reserva
bem como a aprovao ou no de pedidos de emisso de notas de crdito.
No que respeita ao Front Office, a interao era com base em pedido de documentao
que no viesse para o departamento financeiro, pedido de nmero de cartes de crdito
para proceder a devolues e fecho de PMS (faturas de grupos).
Quanto rea Comercial, a relao era com base em fecho de PMs (faturas de grupos),
pedido de emisso de notas de crdito, pedido de contratos atualizados ou outras
dvidas que pudessem surgir.
49

Em ambas as reas do departamento financeiro, tive que interagir com outras reas
como o caso do income auditor, quando havia necessidade de enviar por correio
eletrnico a pedido de um cliente cpia de uma fatura de um dos bares ou restaurantes,
correspondente sua estada. Quando ao caixa geral o relacionamento limitou-se ao
pedido das folhas do livro de caixa para serem lanadas, ou entrega da folha com os
valores de cmbio de compras efetuadas no hotel no dia anterior sua entrega.
Tambm houve interao da minha parte com o diretor financeiro e com o assistente do
mesmo, ou para tirar qualquer tipo de dvida ou para entregar documentao que estes
tenham pedido.

III.5 Competncias adquiridas


Com o desenrolar do estgio e a aprendizagem de novas funes, fui adquirindo
competncias que me fizeram evoluir tanto como pessoa, como profissional.
Posso afirmar que adquiri competncias enquanto ser humano, aprendendo a ser, estar,
falar, pensar e agir de acordo com diferentes tipos de pessoas e com diferentes
temperamentos, num ambiente de trabalho. Aprendi tambm a lidar com fornecedores
menos satisfeitos com o nosso desempenho, reconhecendo a sua importncia para o
hotel, permitindo-me ganhar conhecimentos de tcnicas para um atendimento de
excelncia.
Tambm foram desenvolvidas competncias no que respeita ao relacionamento
interpessoal bem como procedimentos para uma comunicao eficaz, desenvolvendo
empatia levando a um clima de trabalho agradvel e produtivo.
Adquiri aptides a nvel de tecnologias da informao, aprendendo a trabalhar com dois
programas de gesto diferentes que certamente podero vir a ser teis num futuro
prximo.

50

Tambm me tornei mais atenta, responsvel e focada nas minhas tarefas, com o intuito
de manter o trabalho organizado a tempo e horas, permitindo desenvolver uma postura
profissional, aprendendo a trabalhar em equipa, tornando-me mais proactiva e flexvel.
Foi-me tambm possvel desenvolver confiana e segurana no trabalho que fui
realizando ao longo do tempo, permitindo-me estabelecer objetivos profissionais.
Outra das competncias ganhas foram os conhecimentos e uma maior destreza com a
gesto financeira.

III.6 Contribuio do estagirio para o Hotel


Todas as funes desempenhadas foram funes que as minhas supervisoras
desempenhavam, excluindo os pagamentos a fornecedores e o envio de comunicao
eletrnica, aos quais no tinha acesso.
Assegurei a organizao do trabalho, diminuindo a sobrecarga do mesmo e permitindo
minha supervisora, uma maior ateno para tarefas de extrema importncia e rigor.
Foi-me possvel assegurar sozinha, a rea dos fornecedores em dias que, por motivos
pessoais a minha supervisora no pde comparecer. Quando tal acontecia, eram alturas
de pouco trabalho em que eu realizava aquilo que me era possvel com os acessos que
tinha.
Tambm em alturas de frias contribui para o funcionamento do correio interno do
hotel, tendo a meu encargo todo o processo de envio de cartas e preenchimento da folha
dos correios.
Uma maior agilizao com o departamento das Reservas, no que respeita obteno de
documentos em falta para o envio das faturas aos clientes, e uma maior rapidez na sua
concluso.
Foi tambm criada uma lista dos cdigos comissionveis ou no, para o pagamento de
comisses de certas empresas, sendo necessria a sua atualizao constante.
51

Outra das contribuies foi o pr em dia um dos procedimentos requeridos pela


Starwood, que se prende com o carimbar de todas as faturas pagas desde o incio do ano
de 2012, com o carimbo de Pago.
Contribui tambm para uma maior rapidez na elaborao dos processos de pagamento e
na obteno de assinaturas do responsvel departamental (dependendo da fatura), para
dar seguimento ao pagamento da mesma.
Posso concluir que dei uma grande contribuio para o hotel, uma vez que como j
afirmei todo o trabalho que desempenhei, aps ter adquirido os conhecimentos
necessrios, foi de como se uma colaboradora se tratasse, resolvendo problemas,
respondendo a questes e despachando com o mximo de profissionalismo todo o
trabalho que se me apresentava, nunca deixando trabalho pendente.

III.7 Limitaes
No decorrer do estgio realizado, foram sentidas determinadas limitaes no que
respeita ao desenvolvimento de algumas funes.
Primeiramente foi sentida uma grande limitao por ir realizar o estgio no
departamento financeiro, pois a relao e o entendimento de contabilidade no eram os
suficientes. Esta limitao foi sendo ultrapassada com os conhecimentos adquiridos.
Em segundo lugar, um dos fatores que limitou de certo modo a minha aprendizagem foi
o facto de no serem dados acessos ao sistema informtico a um estagirio, que no tem
qualquer vnculo com a empresa. Para ser possvel a minha utilidade e ajuda ao
departamento, foi necessrio que as minhas supervisoras, de ambas as reas onde
realizei o estgio, partilhassem comigo os seus acessos. Contudo, no foi possvel ter
acesso ao email, o que se revelou ser uma grande limitao no contacto com os clientes
e fornecedores, pois a maioria da comunicao realizada atravs de correio eletrnico.

52

A falta de acessos levou a que existisse algum tempo livre, quando todas as tarefas se
encontravam realizadas. Esse tempo livre, podia ter sido utilizado em aprofundar as
minhas competncias. Por esse motivo, considerado tambm uma limitao.
Outra limitao sentida foi o facto de ter despendido muito tempo a carimbar todas as
faturas pagas do ano 2012, assim como todas as faturas que foram sendo pagas ao longo
deste ano.
O arquivo de todas as faturas lanadas, notas de crdito e dos processos de pagamento
apesar de ser um trabalho til organizao de um departamento, dada quantidade
exorbitante de papel, tornou-se tambm uma restrio aprendizagem, devido ao tempo
despendido a realizar a tarefa.
Por ltimo, outra das restries encontradas relaciona-se com o tema do relatrio, que
inicialmente iria incidir sobre o relatrio e contas do hotel, culminando numa anlise
econmico-financeira da empresa. A ideia para o tema inicial acabou por ser
abandonada, quando foi recusado o acesso ao relatrio e contas, uma vez que existem
determinadas informaes que no so disponibilizadas aos estagirios.

III.8 Resultados do Estgio


O estgio efetuado nesta unidade hoteleira permitiu-me crescer enquanto pessoa e
profissional da indstria, possibilitando-me gerir as minhas funes perante as
limitaes acima mencionadas contribuindo para a minha aprendizagem/formao, de
modo a minimizar e ultrapassar todos os obstculos com que me deparei ao longo do
tempo.
Para a empresa, este estgio curricular, foi uma mais-valia em termos de recursos
humanos por um perodo de dez meses, proporcionou a implementao de alguns
mtodos de trabalho que possibilitaram uma maior rapidez e agilizao dos mesmos.
Assim, posso afirmar que os resultados deste estgio foram positivos, pois permitiu-me
desenvolver competncias, dar apoio ao departamento onde o realizei e ajustar-me s
53

adversidades encontradas ao longo do caminho, contando sempre com o apoio e


acompanhamento dos colegas que sempre me auxiliaram quando necessrio.
Como resultado, posso tambm referir os conhecimentos que adquiri a nvel tcnico,
colmatando as diferenas que existem da teoria aprendida no percurso acadmico
prtica do mundo do trabalho.
A realizao deste estgio possibilitou a concretizao do mtodo observaoparticipao e aprendizagem dos processos, para a elaborao deste relatrio.
Em resumo reforo o quanto foi enriquecedor o estgio que efetuei, permitindo-me
desenvolver o profissionalismo, a competncia e a simpatia para com as pessoas com
quem tive o privilgio de trabalhar, que foram uma referncia em termos de futuro.

54

IV.

Resultados

IV.1 Caracterizao do Departamento Financeiro


O departamento financeiro do hotel tem oito funcionrios, que desenvolvem o trabalho
em conjunto durante um perodo de 40 horas semanais. A disposio da sala encontra-se
de forma a que cada rea de trabalho esteja delegada a um local exato, para no haver
trocas de arquivos e impedimentos na realizao de qualquer tipo de atividades.
importante referir tambm que o Sheraton Lisboa Hotel & SPA no tem um
Controller, mas sim um Diretor Financeiro a gerir o departamento.
A contabilidade deste hotel, feita por uma empresa externa, nomeadamente a Moneris
Paseco.

IV.1.1 Sistemas de informao


importante referir que os sistemas de informao utilizados, no Sheraton Lisboa Hotel
& SPA, em termos de software, no quotidiano deste departamento financeiro, so o
Opera, Micros e SAP, mencionadas na reviso da literatura.

IV.1.2 Organograma do Departamento Financeiro


A Starwood diz-nos que os seus departamentos de contabilidade/financeiro tm um
papel de extrema importncia na anlise e orientao, no que concerne a negcios e
apoio para investimentos e iniciativas estratgicas (Starwood Hotels).
Assim, o departamento financeiro do Sheraton Lisboa Hotel & SPA composto pelos
seguintes colaboradores nas seguintes posies, como possvel verificar no
organograma abaixo:

55

Figura 4.14 - Organograma do Departamento Financeiro


Fonte: Prpria

Como possvel apreender pelo organograma, existe uma linha direta de comunicao
entre os vrios colaboradores, sendo que todos reportam ao assistente do diretor
financeiro, reportando este diretamente ao diretor financeiro e em alguns casos ao
prprio diretor geral. Contudo, no impede de os colaboradores e responsveis de rea
reportarem tambm ao diretor financeiro, caso que acontece quando o assistente se
encontra ausente.

IV.1.3 Diretor Financeiro


Com base nas polticas e regulamentos da Starwood, o Diretor Financeiro tem a funo
de supervisionar e controlar todas as operaes que se desenrolam no seu departamento,
dando apoio s dvidas e aplicando medidas que melhorem o funcionamento deste.
Durante o meu tempo de estgio, atravs de uma observao direta e pessoal, consegui
apurar que importante que o Diretor Financeiro, tenha um canal aberto para que
qualquer colaborador, seja do seu departamento, ou de outro possa tirar duvidas ou
56

questionar sobre qualquer assunto. Por outras palavras, os diretores departamentais


devem ter acesso a qualquer tipo de informao financeira e terem a possibilidade de
esclarecerem dvidas em relao anlise de dados e ao oramento.
Assim, importante este coordenar algumas decises com os diretores departamentais.
Tem tambm como funes a elaborao do oramento, apresentando-o posteriormente
em conjunto com os diretores departamentais na reunio anual da Starwood, que se
realiza num pas determinado pela cadeia hoteleira e onde so apresentados os
resultados conseguidos relativamente ao oramento do ano anterior.
importante salientar que o oramento na sua maioria elaborado pelo Diretor
Financeiro e juntamente com os restantes diretores departamentais, para culmatar
qualquer dvida nas previses para cada departamento.
Ainda dentro das funes encontra-se a aprovao do BadDebt, que um ficheiro do
City Ledger, atualizado no final de cada ms, onde esto os saldos por receber de todas
as empresas, sejam estes a 30 ou mais dias. Neste ficheiro, tambm, se encontra o valor
em excesso ou em dfice, que tem de ser lanado (Anexo 3). O diretor financeiro tem
tambm como parte das suas funes a aprovao e verificao de todos os processos de
pagamentos, antes de chegarem direo geral. Para dar seguimento ao pagamento dos
fornecedores necessria a aprovao online do diretor geral. O diretor financeiro tem
tambm como funo a aprovao da market list, que consiste na lista dos produtos que
esto para ser encomendados pelo departamento de compras e necessitam da aprovao
do diretor departamental financeiro e geral.
Assim, as palavras-chaves que se aplicam funo do diretor financeiro so: controlar,
analisar e autorizar.

IV.1.4 Assistente do Diretor Financeiro


Uma vez que o papel do diretor financeiro extenso, cabe ao seu assistente dar apoio ao
mesmo em todas as suas tarefas.
57

Atravs de uma entrevista com o assistente do diretor financeiro, e do que fui


aprendendo ao longo do estgio, o assistente faz muito mais que dar apoio ao diretor
financeiro. Faz tudo aquilo que no passado o diretor financeiro faria.
O assistente tem de fazer a previso de todos os custos e faturas no lanadas num
determinado ms. Aps verificao dos custos a provisionar, estes so lanados pela
rea dos fornecedores, como uma operao diversa no programa de gesto. Esta
operao diversa no sistema informtico, permite que o valor seja registado no sistema
como um custo do ms. Contudo, aps a receo da fatura no departamento, leva a que
a previso seja anulada e lanada a fatura com o custo correto.
O oramento tambm faz parte das suas funes, uma vez que este ajuda o diretor
financeiro na sua elaborao.
Por outro lado, o assistente que preenche o ficheiro de Profit and Loss (Anexo 4),
conhecido por P&L, onde so englobados todos os departamentos do hotel, operacionais
e no operacionais, sendo distribudas todas as receitas e custos pelos vrios
departamentos e os seus outlets. Assim, possvel verificar quais os departamentos que
deram prejuzo e os que geraram lucro empresa. Comparando com a previso, o
chamado forecast (Anexo 5), mensal para cada departamento, torna-se possvel
verificar se o P&L est muito longe ou no da previso.
Faz parte das funes do assistente reconciliar as contas de lanamento de receitas ou
despesas, certificando-se que tudo est lanado nas contas corretas e associadas ao
respetivo centro de custo. Esta funo faz parte da panplia de funes que tm de ser
desempenhadas no final de cada ms, antes do fecho do perodo contabilstico. A
reconciliao no engloba apenas as contas de lanamento, os salrios e os benefcios
tm de ser revistos antes de serem lanados como uma despesa nos fornecedores, uma
vez que o valor de salrios pagos no o mesmo todos os meses. Isto resulta de vrias
situaes, como o caso dos subsdios de frias e natal, sejam estes por duodcimos ou
no (depende da opo que o trabalhador escolheu), da reduo de nmero de
trabalhadores ou do nmero de estagirios, tendo de ser distribudos pelos centros de
58

custos corretos, ou seja, sendo levados os custos com salrios aos respetivos
departamentos.
Quando o diretor financeiro se encontra ausente, o assistente que aprova todos os
processos de pagamentos em papel e online e, o pagamento de impostos tambm.
Por fim faz parte das suas funes, manter uma linha direta de contacto entre todos os
colaboradores da rea financeira, tendo estes de reportar ao assistente para que este por
sua vez reporte todas as informaes necessrias ao diretor financeiro.
O contato com outros colaboradores tambm se estende aos outros diretores
departamentais, uma vez que este tambm tem capacidade e conhecimentos para
responder a quaisquer questes que possam colocar.
Concluindo, as funes do assistente de diretor financeiro acabam por ir de encontro s
do diretor uma vez que este tem de ser capaz de o substituir na sua ausncia.

IV.1.5 Clientes (Accounts Receiveble/City Ledger)


A rea dos clientes tem uma srie de funes, uma vez que trata do envio de faturao e
tambm da cobrana de valores que j ultrapassaram o prazo de pagamento, acordado
entre as duas empresas. importante salientar que esta rea trabalha com dois
programas, nomeadamente o Opera e o SAP, utilizados para operaes distintas.
Nesta rea do departamento financeiro, so vrias a funes desempenhadas,
nomeadamente:

City Ledger assim chamado ao conjunto de empresas que tm crdito aberto


no hotel. Todas as noites enviado um relatrio de City Ledger para o
departamento financeiro, conferido pela receo. necessrio conferir se todas
as faturas referidas no relatrio se encontram com a documentao necessria,
para os originais serem enviados s empresas para estas procederem ao
pagamento, seja por correio, por ficheiro de excel, ou online, conforme o
59

combinado com a empresa. Aps o envio das faturas, necessrio proceder ao


arquivo dos duplicados, bem como importao do relatrio do Opera para o
SAP. Este procedimento feito pelo tcnico informtico.

Arquivo importante o rigor no arquivo, para que seja de fcil consulta se


necessrio. Na rea dos clientes, arquivam-se as faturas pagas com carto de
crdito (apenas as assinadas pelos clientes) e os cartes de registo, que vm com
as faturas de City Ledger. Arquiva-se ainda as notas de crdito emitidas.

Emisso de notas de crdito faz-se no programa Opera e so efetuadas sempre


que feito um pedido de nota de crdito por parte de uma empresa. Este pedido
tem de ser verificado antes da emisso da nota de crdito, para confirmar se a
empresa tem razo na reclamao que est a fazer ou se no existe a necessidade
de ser emitida a nota de crdito.

Reemisso de Faturas estas so feitas quando um cliente nos informa aps ter
recebido a fatura, que falta ou o nmero de contribuinte, ou que foi emitida para
a entidade/pessoa errada. Quando tal acontece tem de se proceder sua
reemisso que consiste na anulao da primeira fatura com uma nota de crdito,
que precisa da aprovao do diretor financeiro e diretor geral, e posteriormente
criao de uma nova fatura com todos os itens da primeira, mas com os dados
corretos. Quando se faz uma reemisso de fatura tem de se enviar o processo
para o Night Auditor, para este contar com as notas de crdito no relatrio de
City Ledger, se a fatura foi fechada para City Ledger ou Cash.

Reconciliao de Cartes de Crdito feita com o intuito de verificar se os


movimentos bancrios esto de acordo com o est registado no programa Opera.
Estas diferenas tm de ser todas justificadas no ficheiro de reconciliaes
(exemplo: gorjeta comprada e no lanada).

Lanamento de cartes, pagamentos e comisses estes lanamentos so


efetuados em SAP, permitindo limpar da conta todos os valores que j foram
pagos pelas empresas. O lanamento de cartes consiste em alocar os valores
que deram entrada pelos terminais de pagamento automtico (TPA), aos valores
que foram transferidos para SAP do Opera, lanando o valor em falta para uma
60

conta de comisso de cartes de crdito. Quanto ao lanamento de pagamentos,


estes so feitos tambm em SAP, alocando o valor recebido s faturas que o
cliente est a pagar, abatendo esse valor do sistema.

Clculo de comisses necessrio fazer quando recebida uma fatura de


comisses para pagar, por parte de um agente ou operador de viagens, para
confirmar se o valor esta correto. Se assim for, a fatura aprovada pelo
responsvel da rea e dada aos fornecedores para ser lanada e seguidamente ao
seu lanamento, alocada pela rea dos clientes s faturas por pagar, deduzindo
do seu pagamento esse montante.

Verificao de faturas comissionveis ou no este processo acontece quando


recebido no hotel um extrato de conta, com a respetiva data, nmero de
confirmao e nome do hspede, enviados por uma determinada empresa que
pede a confirmao do pagamento das comisses. Aps a verificao enviada a
informao empresa, seja por email ou por fax, a informar quais as faturas no
comissionveis e s quais j foi paga a respetiva comisso. No se informa quais
as faturas que faltam comissionar, pois esse trabalho feito posteriormente,
deduzindo do seu pagamento o montante devido.

Facturas da Booking.com Relativamente a estas faturas, necessrio imprimilas todas do Opera e confirmar se os valores correspondem aos que se encontram
na plataforma eletrnica da Booking.com. Se os valores no corresponderem so
alterados para os corretos, de modo a que a empresa em questo envie/desconte
as comisses corretas.

Reunio de crdito - A reunio realizada todos os meses, a meio do ms, com


o diretor geral, diretor financeiro, diretor do Front Office, o supervisor de
reservas, a supervisora de banquetes, pela diretora de vendas e por vezes pelo
assistente de diretor financeiro. A reunio preparada pelo ageing (ficheiro
retirado do sistema que mostra todos os saldos por receber dos clientes, at mais
de 190 dias). Antes da reunio so feitas as cobranas, com o intuito de baixar o
valor que fica por receber.

61

Ata A ata feita aps a reunio de crdito, com todos os dados importantes
elaborao da mesma (ver Anexo 6).

BadDebt O BadDebt como mencionado anteriormente, um ficheiro


atualizado no final de cada ms pelo City Ledger onde esto todos os saldos por
receber de todas as empresas, sejam estes a 30 ou mais dias. Neste ficheiro
tambm se encontra um valor em excesso ou em dfice, que tem de ser lanado.

Por fim, a responsvel pela rea dos Clientes, tambm a Credit Manager. Este papel
consiste na verificao nos canais prprios, se as empresas que fizeram o pedido de
crdito, so qualificadas e fidedignas, apresentando liquidez positiva e a curto prazo
para com os seus fornecedores. Se tal se verificar, concedido crdito atendido a estas
empresas, com a aprovao do diretor financeiro e diretor geral.
Todas as funes acima mencionadas, excluindo o lanamento de cartes, pagamentos e
comisses e aprovao de crdito, so elaboradas pela assistente da responsvel pelos
clientes. Esta ainda responsvel pelo correio da empresa, onde trata de por o selo em
todas as cartas, preencher a folha de registo dos correios, para posteriormente algum do
Front Office ir entregar loja.

IV.1.6 Fornecedores (Accounts Payable)


Resumidamente, a rea dos fornecedores trata da entrada em sistema informtico de
faturas e posteriormente, o seu pagamento. Todavia, a rea dos fornecedores muito
mais que apenas o lanamento de faturas e o seu pagamento, tem todo um conjunto de
funes agregadas que complementam e tm um cariz muito importante para o
departamento e para a operacionalizao do hotel. Isto deve-se ao facto de que se falhar
um pagamento, os fornecedores podem cortar o fornecimento ao hotel, pondo em causa
o servio prestado ao cliente externo e interno.
Assim, as funes desempenhadas na rea de fornecedores so as seguintes:

62

Lanamento de faturas com nota de encomenda Refere-se a todas as faturas


que do entrada com a mercadoria e matrias-primas no departamento de
compras, encomendadas pelo mesmo atravs de uma nota de encomenda. Aps a
verificao de que toda a mercadoria foi rececionada, dada entrada na mesma,
seguindo a fatura para o departamento financeiro, onde introduzida no sistema
de faturao.

Lanamento de faturas sem nota de encomenda Estas faturas sem nota de


encomenda, so faturas de servios que em vez da nota de encomenda
necessrio agregar uma cpia do contracto mesma, e pedir a aprovao do
diretor departamental para o qual destinado o servio. Por exemplo, no caso da
fatura do gs e gua, ests so enviadas para o departamento de manuteno para
a aprovao das mesmas e o anexo dos mapas produzidos por este mesmo
departamento.

Pedido de Notas de Crdito Estes pedidos so feitos com base em diferenas


que so encontradas no lanamento de faturas, seja em termos de alterao de
valor ou quantidade. Contudo, antes de proceder ao pedido da nota de crdito,
importante confirmar com o departamento de compras se o erro do fornecedor
ou do hotel.

Reconciliao de contas correntes dos fornecedores As reconciliaes tem um


princpio bsico que o de verificar se tudo o que est lanado em fornecedores
o mesmo que o fornecedor tem lanado na sua conta e se os saldos conferem.
Isto impede confuses ao fim de uns meses ou mesmo anos, tanto entre as duas
empresas como tambm com as finanas.

Processos de pagamento Os processos de pagamento so elaborados no fim ou


no incio de cada ms. A execuo destes tm como ponto de partida juntar
todas as faturas e notas de crdito do fornecedor, relativas ao ms mais antigo
que se encontra por pagar. Se forem faturas sem nota de encomenda
necessrio, como j anteriormente dito, recolher a aprovao do diretor
departamental e juntar o contracto.

63

Lanamento de pagamentos manuais/cheques Todos os pagamentos efetuados


manualmente, os pagamentos ao estrangeiro, cheques a estagirios ou de fim de
contracto so lanados no programa SAP. Tal necessrio para que o valor pago
seja alocado aos valores em aberto na conta do fornecedor, limpando assim os
mesmos.

Efetuar/lanar pagamentos automticos/lote Os pagamentos em lote so


pagamentos de fornecedores nacionais. O ficheiro gerado em SAP, onde so
selecionados todos os fornecedores a que se quer pagar, como tambm todas as
faturas.

Arquivo O arquivo feito numa base diria e aplicado a todas as faturas


lanadas com ou sem nota de encomenda; s notas de crdito e aos processos de
faturas pagas.

Carimbar Todos os processos de pagamento aprovados pela direo, bem


como j pagos na realidade, necessitam de ser carimbados com o carimbo do
Pago, segundo normas da Starwood Hotels & Resorts.

Lanamento de Expense Vouchers Os Expense Vouchers, so as despesas dos


colaborares relacionadas com atividades ligadas diretamente ao trabalho. Os
Expense Vouchers tm de ser aprovados pelo diretor financeiro e diretor geral,
para serem lanados e pagos. Contudo, estes estavam em vias de deixar de ser
lanados e pagos pela rea fornecedores, tendo de obrigatoriamente dar entrada
pelos recursos humanos. Assim, o montante devido ao colaborador ter de ser
devolvido atravs do salrio.

Previses de fecho do ms Existe a necessidade de provisionar todos os


valores referentes a faturas de servios mensais, que ainda no chegaram ao
departamento. Esta necessidade envolve-se com o facto de ser necessrio
registar todos os custos referentes a um determinado ms, no mesmo.

Controlo da conta 2251000000 Esta conta diz respeito s mercadorias que j


deram entrada no departamento, mas que falta lanar pela fatura. Com este
controlo possvel evitar o lanamento de faturas de um determinado ms no

64

ms seguinte, atravs do pedido via correio eletrnico das faturas referentes s


mercadorias que se encontram j em economato.

Atendimento aos fornecedores O atendimento aos fornecedores acontece todas


as quintas-feiras, durante o horrio de expediente. Este dia tem como objetivo
responder a todas as questes dos fornecedores, maioritariamente sobre
previses de pagamento.

Elaborao de mapas Neste campo os mapas so vrios e para diferentes


situaes. No caso de servios de telecomunicaes necessrio o
preenchimento do mapa, com o objetivo de traduzir a informao da fatura para
a anlise por parte do tcnico informtico. O mapa encontra-se distribudo por
departamentos, e dentro destes por nmeros de telefone, onde preenchido com
o tarifrio e o valor gasto no respetivo ms. Depois existem os mapas referentes
s taxas da Starwood, que o valor do mapa tem de corresponder com o valor em
SAP (Anexo 7).

Impostos O pagamento de impostos tambm faz parte das funes da rea dos
fornecedores, uma vez que a rea por onde so processados todos os
pagamentos, sejam estes a fornecedores, Estado ou colaboradores.

Livro de Caixa O livro de caixa diz respeito s receitas e despesas geradas


pelos departamentos operacionais, mais propriamente Front Office, SPA, bares,
restaurantes e refeitrio (senhas de refeio). Apesar de serem receitas e
deverem ser lanadas pela rea dos clientes, no departamento financeiro do
Sheraton, o livro de caixa faz parte das funes da rea dos fornecedores. Com a
introduo dos dados o valor das receitas com as despesas tem de dar resultado
zero obrigatoriamente. tambm includo nas despesas do dia que est a ser
lanado, todos os paid outs originados pela receo (dinheiro que dado ao
cliente e debitado posteriormente na sua conta), e as despesas bancrias.

Lanamento do envelope de caixa O envelope de caixa vem do Caixa Geral.


Este consiste em todas as faturas para as quais foi necessrio retirar dinheiro do
caixa, para uma determinada compra. Assim, indispensvel o seu lanamento,
que consiste em lanar fatura por fatura, alocando-a ao centro de custo correto.
65

Aps o seu lanamento no fim do ms, tem de ser elaborada uma carta, onde
pedido ao banco o reembolso do montante do envelope de caixa. Esta carta, tem
de ser assinada pelo diretor financeiro e pelo diretor geral.
Todas as funes acima mencionadas, so realizadas tambm pelo assistente da
pessoa responsvel pela rea dos fornecedores.

IV.1.7 Income Auditor


O income auditor considerado como um segundo filtro no que respeita reconciliao
das receitas do dia, sendo o primeiro o Night Auditor. Esta funo cinge-se
manuteno e atualizao das declaraes financeiras, bem como dos relatrios
contabilsticos.
As suas funes passam por:

Relatrios dirios das reconciliaes;

Verificar se todas as sadas de pagamentos do Front Office foram legtimas


(rebates).

Controlar juntamente com a rea dos clientes, todas as faturas de grupos (PMs
ou flios);

Reconciliao de contas bancrias, onde verifica se todas as despesas bancrias


j foram lanadas ou no;

Conferir os relatrios do Night Auditor e do Micros, com o relatrio de vendas


garantindo a veracidade dos dados reportados;

Responsvel pelos back-ups dirios, semanais e mensais das faturas do Opera e


do Micros (restaurantes e bares);

Alocar as receitas s contas corretas;

Dar assistncia ao fecho das contas no fecho do ms;

Preparar relatrios dirios, mensais e anuais, conforme a gesto de topo solicitar;

Abrir nos programas informticos o perfil de um novo fornecedor ou cliente.


66

IV.1.8 Caixa Geral/Responsvel por Salrios


O caixa geral a pessoa encarregue pela caixa geral do hotel, onde existe uma certa
quantia de dinheiro para qualquer eventualidade que seja necessrio. Como funes,
enquanto Caixa Geral tem:

Verificar todos os envelopes de caixa dos outlets e da Receo;

Distribuir todos os relatrios relativos ao caixa, aos outlets, receo e ao diretor


financeiro ou ao seu assistente;

Auditar o House Bank, ou seja, o que temos em caixa, mais propriamente no


cofre do hotel;

Preparar os documentos necessrios para a realizao de depsitos bancrios;

Verificar as fitas do fecho dos terminais de pagamento automtico com os


valores do Opera, bem como as diferenas cambiais se existem diferenas;

Tratar do envelope de caixa, que consiste no aglomerado de todas as faturas


pagas com o dinheiro do caixa geral, relativamente ao ms em questo, para que
possa ser lanado pelos fornecedores;

Venda das senhas de refeio para o refeitrio do hotel;

Tratar da separao das gorjetas e da sua entrega aos colaboradores corretos;

Preencher o livro de caixa, a ser posteriormente lanado pela rea dos


fornecedores, que consiste na informao dos envelopes de caixa dos outlets e
receo, diariamente.

Quanto responsabilidade dos salrios, importante que este saiba a legislao


referente aos salrios e impostos. Enquanto responsvel pelos salrios, as suas funes
passam por:

Trabalhar juntamente com o departamento dos Recursos Humanos, para


assegurar que todos os dados esto corretos ao serem introduzidos no sistema
atempadamente;

Verificar com o departamento dos Recursos Humanos, se todos os assuntos


relacionados com os sindicatos, esto resolvidos;
67

Ser responsvel por juntar todas as gorjetas e receitas dos outlets e receo, para
introduzir posteriormente todos os dados no processamento de salrios;

Procurar e processar quaisquer receitas, dedues ou impostos;

Proceder aos adiantamentos, quando estes forem requeridos pelos colaboradores


e aprovados pela direo.

importante referir que dada a poltica da Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc.
os acessos ao sistema esto condicionados aos colaboradores. Isto significa, que a rea
dos fornecedores e a rea de clientes no podem criar novos perfis para novos clientes
ou fornecedores. Este processo s pode ser efetuado pelo income auditor.
Todas estas limitaes existem para prevenir o acontecimento de fraudes no hotel.
A mesma limitao acontece com a rea dos clientes e do Front Office, pois s o
responsvel pelo Front Office tem o acesso aos nmeros de cartes de crdito dos
hspedes, para quando necessrio efetuar uma devoluo.
Assim, necessria a criao de controlos e protees internas, como o caso das
polticas e normas da Starwood. Posto isto: Estes sistemas so chamados de controles
internos, que so as polticas e procedimentos projetados para: assegurar que a
informao da contabilidade e demais sistemas seja segura e confivel, e proteger os
ativos do hotel.(). (Lunkes, 2008)

68

V.

Discusso dos Resultados

Com a elaborao deste estudo de caso pretendido perceber se o que foi assimilado no
estgio, a nvel de observao-participao corresponde a toda a reviso da literatura
efetuada. Sendo que, neste caso a questo a responder seria: Vo as prticas de um
departamento financeiro de uma unidade hoteleira de cinco estrelas, de encontro ao que
definido na teoria? A resposta a esta questo que, de uma forma muito dbil, sim.
Isto deve-se ao facto de em termos de literatura so poucas as prticas e procedimentos
a realizar num departamento financeiro, mencionadas pelos autores.
Uma das descobertas com o desenvolvimento deste trabalho, foi que em termos
prticos as funes do Diretor Financeiro so como que um espelho, do que defendido
na reviso da literatura, como o papel do Controller.
Na prtica o que foi retirado atravs da metodologia utilizada foi que, o Diretor
Financeiro tem de supervisionar, controlar e dar apoio aos outros diretores
departamentais. A realizao do oramento anual, a aprovao de documentos, de
pagamentos de faturas e o pagamento de impostos, so funes que tambm fazem parte
do seu cargo.
Em termos tericos, Megginson & Smart (2008) afirmam que o Controller tem de ()
supervisionar as empresas de contabilidade e as operaes de tesouraria ().
O Controller como vrios autores referem tem de controlar, aconselhar, informar e
reportar (Gibson, 2002; Burgess, 2001; Goretzki, 2013). Burgess (1996), afirma ainda
que tambm faz parte das suas funes a gesto, a elaborao do oramento e
lidar/pagar os impostos.
Quando comparando os resultados com a teoria, possvel perceber que todas as
funes na prtica correspondem ao papel do Controller.
Contudo, quando comparado com o que afirmado e defendido na literatura em relao
ao Diretor Financeiro, possvel afirmar que existem algumas semelhanas com o que

69

mencionado nos resultados uma vez que, este tambm considerado um analista
(Megginson & Smart, 2009).
Shang et al. (2009), chega a afirmar que o Diretor Financeiro tem como parte das suas
funes controlar os inputs e outputs.
Assim, possvel afirmar que o Diretor Financeiro na realidade, apresenta-se como
Controller e Diretor Financeiro na teoria, uma vez que na prtica no existe nesta
unidade hoteleira a funo de Controller.
Analisando as funes do Assistente do Diretor Financeiro do hotel em estudo, verificase uma grande panplia de tarefas a desempenhar. Isto porque o Diretor Financeiro tem
poucas funes, todavia estas so de elevada importncia para que as normas, os
procedimentos e o bom desempenho do seu departamento e do hotel sejam atingidos.
Sucintamente, pois os temas j foram abordados aprofundadamente, o Assistente faz
tambm tudo o que o Diretor faz, uma vez que este tem de ser capaz de substitui-lo
quando necessrio. Contudo, este ainda apresenta como parte das suas funes: a
elaborao, anlise e correes das previses; preenchimento e anlise do ficheiro de
P&L; trata das reconciliaes das contas das receitas e despesas para prevenir qualquer
erro e ser possvel a sua correo; e ainda d apoio a todos os outros membros do
departamento financeiro e aos restantes gestores departamentais sempre que necessrio.
Com base na reviso da literatura, o Assistente apresenta-se como Diretor Financeiro.
Cheng & Mendes (1989) afirmam que o Diretor Financeiro o responsvel pela
operacionalizao e pelo controlo da entrada e sada de fundos.
J Megginson & Smart (2009) defendem que o Diretor tem de realizar e analisar os
oramentos, relatrios e as previses.
Assim sendo, em termos prticos o Assistente do Diretor Financeiro apresenta funes
ditas na literatura como de um Diretor Financeiro.

70

Em termos do hotel em estudo, a contabilidade elaborada por uma empresa externa,


nomeadamente a Moneris Paseco.
A rea dos Clientes (Accounts Receivable), em termos prticos engloba uma srie de
atividades relacionadas com o envio de faturas e cobranas aos clientes. Tendo sempre
um contacto constante com este, seja atravs de correio eletrnico ou contacto
telefnico, nesta rea importante tentar responder s questes e pedidos dos clientes,
podendo ser uma reemisso de fatura, por qualquer motivo.
Esta rea tem muitas funes como o caso do City Ledger, arquivo, reemisso de
faturas, faturao, lanamento de pagamentos, entre muitas outras j abordadas. No
hotel em estudo, a responsvel por esta rea, tambm Gestora de Crdito.
Na reviso da literatura, diversos autores abordam maioritariamente a temtica da
concesso de crdito a possveis ou j existentes clientes. Megginson & Smart (2008)
no so exceo, afirmando que o responsvel pelo crdito gere toda a sua poltica,
analisa e administra a evoluo dos requisitos, aprovando o crdito, monitorizando e
efetuando as cobranas. Estas prticas aproximam-se da realidade, contudo, neste
estudo de caso, a aprovao do crdito realizada pelo Diretor Financeiro e pelo Diretor
Geral.
Zeng et al. (2007), mencionam o processo intitulado de Order-to-Cash, que passa
pelas seguintes etapas: aquisio de pedidos, gesto de pedidos, gesto de crdito,
execuo da ordem, faturao, gesto de cobranas, gesto de conflitos, gesto de
pagamentos e aplicao do dinheiro. Este processo encontra-se muito prximo do que
aplicado em termos prticos no Sheraton Lisboa Hotel & SPA.
O seguimento dos processos e das contas que se encontram por saldar, bem como o
contacto com o cliente com o intuito de cobrar os valores em dvida, so aspetos muito
salientados na reviso da literatura (Demeneck, 2005; Zeng et al., 2007).

71

O estabelecimento de prazos de pagamento para os clientes e em sistema, permite ao


responsvel saber quais os clientes que tm valores pendentes, sejam estes a mais de 30,
60 ou 90 dias. (Garca-Teruel & Martnez-Solano, 2010; Zeng et al., 2007).
A separao das funes do responsvel da rea de clientes e o responsvel do Caixa
Geral muito importante, de modo a evitar fraudes e erros, que possam a vir a ser
prejudiciais no futuro (Lambert, 2004).
Apesar de haver uma falta de aprofundamento em relao s funes realizadas na rea
dos Clientes, muito do que foi abordado pelos autores coincide com a realidade e o que
praticado na indstria hoteleira. A preocupao com a cobrana e com a separao de
funes, so aspetos muito relevantes e principais para esta rea.
A rea dos Fornecedores (Accounts Payable), prende-se com o recebimento de faturas e
a sua entrada em sistema, como tambm com o seu pagamento aos fornecedores.
Contudo, esta rea mais que lanar faturas e proceder ao seu pagamento. Funes
como pedido de notas de crdito, reconciliao de contas, previses do fecho do ms, o
controlo da conta de mercadorias, o atendimento ao fornecedor, preenchimento de
mapas, lanamento de livro de caixa, entre muitas outras, fazem parte das competncias
do responsvel desta rea.
Ao compararmos a teoria com a prtica, vemos que Demeneck (2005) expe de uma
forma muito clara em que consiste esta rea, defendendo que onde se encontram e
registam todas as despesas da empresa.
Garca-Teruel & Martnez-Solano (2009) defendem que grandes empresas e j com
muitos anos de existncia, no necessitam de ter crdito comercial, uma vez que j
tendo nome no mercado torna-se mais fcil arranjar outros tipos de financiamento,
destinando-se assim o crdito a empresas recentes e pequenas. Em termos prticos no
o que acontece, pois todos os fornecedores possibilitam a existncia de crdito, a uma
grande marca como o caso do hotel. Este necessrio devido ao grande volume de
negcio, que exige um grande volume de mercadorias.
72

Garca-Teruel & Martnez-Solano (2009), mencionam ainda a relao que existe entre o
volume de contas a pagar com a dimenso da empresa e do seu volume de negcio. Esta
afirmao corroborada por ns, uma vez que espelha a realidade do Sheraton Lisboa
Hotel & SPA.
Demeneck (2005), foi o nico autor mencionado que aborda, de certa forma, as funes
a desempenhar nesta rea como o caso da verificao de todas as faturas, notas de
crdito, notas de encomenda, datas de vencimento; procurar a autorizao prvia para
proceder a pagamentos; no lanar faturas no autorizadas e proceder a um controlo
constante dos dados inseridos em sistema.
Stewart (2008) menciona a importncia de um canal de comunicao entre a rea dos
Fornecedores e as Compras, acabando por espelhar a realidade no dia-a-dia de um
departamento financeiro. Isto deve-se necessidade constante de estar em contato com
o departamento de Compras, pois de l que so enviadas as faturas para serem
lanadas no sistema e onde so conferidas todas as mercadorias com a nota de
encomenda. Logo, algum erro ou falha no lanamento da fatura pode estar relacionada
com uma falha nas Compras ou pela parte do fornecedor, sendo importante a sua
resoluo, pois na realidade o que ocorre em termos muito gerais e quais os aspetos
importantes a ter em considerao.
O Caixa Geral/Responsvel pelos Salrios, no fundo a pessoa encarregue pelo caixa
do hotel, onde entram e saem valores diariamente existindo uma necessidade constante
de controlo. As suas funes passam por verificao dos valores registados pelos outlets
e da sua documentao, a distribuio dos relatrios referentes a estes outlets,
verificao diria do valor existente em fundo de caixa, depsitos bancrios, entre
outros.
Para a realizao deste cargo no hotel, importante a existncia de acessos
condicionados, para evitar fraudes, bem como o isolamento da pessoa responsvel, uma
vez que existe um cofre dentro da sua sala com os valores do fundo de caixa.

73

A pessoa responsvel pelo Caixa Geral o responsvel pelo controlo dos valores que
entram e saem da empresa, que juntamente com os extratos bancrios tornam possvel
ver o desempenho da empresa (Demeneck, 2005; Megginson & Smart, 2009). Na
reviso da literatura so ainda mencionadas funes e procedimentos que coincidem
com os resultados obtidos, como o caso da separao de funes entre quem verifica
os montantes e quem os contabiliza, a existncia de um fundo de caixa com acesso
restrito e a fiscalizao diria dos montantes recebidos e a respetiva documentao
(Demeneck, 2005; Lunkes, 2008).
Os autores chegam a defender a importncia do isolamento da pessoa responsvel por
esta rea, dentro da empresa (Demeneck, 2005; Lunkes, 2008)
A teoria e a prtica de certa forma, encontram-se pelo caminho coincidindo as reflexes
dos autores com o que foi aprendido na prtica.
Contudo, no deixam de existir no que se refere ao Caixa Geral algumas lacunas, uma
vez que na reviso da literatura no abordada a temtica dos salrios e da
responsabilidade que cai sobre este, como por exemplo certificar-se com os Recursos
Humanos que todos os valores esto corretos, no esquecendo as gorjetas,
adiantamentos e assuntos sindicais.
Em termos crticos, percebo a falta de informao relacionando o Caixa Geral com os
salrios, uma vez que este deve ser funo dos Recursos Humanos e do responsvel
pelo Departamento Financeiro. Tambm porque este no deve estar relacionado com a
entrada e sada de valores da empresa, o que no acontece neste caso.
Apesar de o ficheiro ser enviado para o banco pela responsvel pelos Fornecedores, o
Caixa Geral/Responsvel Salarial que tem de proceder sua construo, no indo de
encontro com o que os autores e mesmo a prpria organizao defendem.
Em termos do Income Auditor, este tem a funo dentro do hotel de funcionar como um
segundo filtro em relao a reconciliao das contas do dia anterior. Este cargo no foi

74

abordado na reviso da literatura devido ao facto de muitas das suas funes, estarem
relacionadas com as funes do Caixa Geral.
Na prtica este tem de proceder s reconciliaes dos relatrios dirios, como j
mencionado, s reconciliaes das contas bancrias, verificar a veracidade dos dados
reportados pelo Night Auditor e registados no Micros, o responsvel pelos back-ups
dirios de faturas do Micros e relatrios do Opera.
Ao compararmos com a literatura consultada e abordada relativa ao Caixa Geral,
constatamos que algumas das funes coincidem com as mencionadas na prtica para o
Income Auditor. Assim, so exemplos: a reconciliao das contas bancrias, sendo
mencionada a importncia de esta ser elaborada por uma pessoa externa a esta rea, e a
fiscalizao diria do registo de pagamentos e recebimentos em sistema (Demeneck,
2005).
Apesar de haver uma lacuna em algumas funes praticadas na realidade, das principais
funes para manter o controlo na empresa dos valores registados e existentes em caixa
e em banco, so referenciadas como do Caixa Geral, sendo na realidade atribudas e
efetuadas por outro cargo.
As funes abordadas muito minuciosamente a nvel de prtica e de como se processam,
quando confrontadas com a teoria, salientam as referncias muito generalizadas a estas
pelos autores.
Esta confrontao de resultados levou-me a questionar alguns aspetos entre a teoria e a
prtica, como:

Estaro os cargos de um departamento financeiro a arrecadarem mais


responsabilidades e a evoluir?

Ser que os hotis cumprem todos os requisitos e procedimentos impostos pela


marca ou cadeia hoteleira, uma vez que no caso do Sheraton Lisboa Hotel &
SPA, na rea dos Fornecedores, onde supostamente s deveriam ser lanadas

75

despesas, que lanado o Livro de Caixa, que contm as receitas dos vrios
departamentos? No deveria ser lanado pela rea dos Clientes?

Ter o papel do Diretor Financeiro evoludo para Controller?

O Assistente do Diretor Financeiro, no dever ser considerado Diretor


Financeiro?

Poder existir em concordncia no mesmo espao, um Controller e um Diretor


Financeiro?

A nosso ver, realmente os cargos esto a arrecadar maiores responsabilidades e por este
meio, a evolurem; os hotis nem sempre cumprem as normas e procedimentos impostos
pela gesto; o papel do Diretor Financeiro evoluiu para Controller e o Assistente do
Diretor Financeiro, j desempenha todas as funes de um Diretor Financeiro. Assim,
existe a possibilidade da existncia de um Controller e de um Diretor Financeiro no
mesmo espao, pois como Goretzki (2013) afirma o Controller e o Diretor Financeiro
so parceiros que discutem e trocam ideias sobre o negcio e de como qual a melhor
maneira a abordar a situao, sendo considerados mesmo co-gestores.
No caso deste departamento financeiro, possvel afirmarmos que existe funo de
linha, onde o Diretor Financeiro tem uma funo de direo e a funo de staff onde o
Assistente do Diretor Financeiro, apresenta uma funo de assessor.

76

VI.

Concluso

Com a elaborao deste relatrio de estgio, foi possvel atingir o objetivo principal
deste trabalho, que se prende com o facto de verificar se existe uma relao com o que
efetuado na prtica, com o que referenciado na teoria.
Apesar da existncia de uma grande lacuna entre o que abordado na teoria, os pontos
principais so desenvolvidos do mesmo modo que so executados a prtica.
Contudo, atravs da reviso da literatura alguns dos conceitos encontram-se mais
desenvolvidos, algo que no se verifica no Sheraton. Por outro lado, existem algumas
tarefas que so aplicadas no departamento financeiro que no so referidas a nvel da
literatura.
Foi tambm possvel verificar que em alguns dos casos as funes estudadas e
exploradas pelos autores, se confundem um pouco com as funes desempenhadas na
realidade. Ou seja, o Diretor Financeiro da unidade hoteleira em estudo, desempenha
segundo a comparao feita com a reviso da literatura, papel de Controller e Diretor
Financeiro, e o Assistente do Diretor Financeiro papel de Diretor Financeiro.
O mesmo acontece com o Income Auditor que tambm desempenha algumas funes do
Caixa Geral.
Outra das concluses a que cheguei, que os procedimentos por muito que sejam, de
certa forma, os mesmo para qualquer departamento financeiro de uma unidade hoteleira
de cinco estrelas, estes e as normas mudam de hotel para hotel, de gesto para gesto.
Cada hotel tem normas e procedimentos especficos, os quais esto relacionados com as
suas necessidades e sua cultura.
Todavia, os hotis pertencentes a uma cadeia hoteleira internacional tendem a ter todos
os processos padronizados. Isto permite uma maior agilizao dos processos e de
anlise dos hotis que fazem parte da cadeia. Esta uma realidade que se aplica ao
Sheraton Lisboa Hotel & SPA, e muitos dos hotis tambm pertencentes cadeia
77

hoteleira internacional Starwood, pois partilham das mesmas normas, procedimentos,


polticas e funes. Traduzindo-se tudo em processos e normas uniformizadas,
facilitando a comparao dos negcios nos relatrios anuais.
Os papis e as funes desempenhadas esto a evoluir, verificando-se um aumento de
responsabilidades face s existentes no passado.
Conclumos tambm, que existe uma grande dependncia e interligao entre os vrios
departamentos, sendo esta fundamental para uma gesto correta, precavendo-se de
possveis erros e fraudes que venham a tornar-se prejudiciais para o hotel.
Com a Discusso de Resultados, foi-nos possvel chegar a certas questes, como por
exemplo:

Estaro os cargos de um departamento financeiro a evoluir e a arrecadar mais


responsabilidades?

Sero cumpridos todos os requisitos, normas e polticas impostas pela cadeia


hoteleira?

Estaro a ser utilizadas designaes diferentes na prtica?

Existe a possibilidade de o Controller e o Diretor Financeiro, coexistirem no


mesmo espao?

Estas questes, so apenas pequenas concluses/interrogaes que foram suscitando ao


longo do desenvolver deste trabalho. Contudo, no deixam de ser possveis linhas de
estudo para que se perceba mais aprofundadamente e se verifique a existncia ou no de
uma evoluo de cargos, falta de cumprimento de procedimentos, e uma possvel
coexistncia de um Controller e Diretor Financeiro na mesma instituio.
Este trabalho foi muito produtivo e enriquecedor, esclarecendo as dvidas relativamente
comparao entre a teoria e prtica, pois os processos so todos mais simplificados,
uma vez que nos dias de hoje todos eles so informatizados, ajudando introduo de
dados e sua anlise.

78

Este processo possibilitou um crescimento a nvel pessoal e profissional, tendo sido uma
experincia bastante enriquecedora, tanto a nvel do estgio como da elaborao deste
trabalho, permitindo-me perceber as minhas limitaes e tentar alcanar mais para alm
delas.
Contudo, existiram algumas limitaes no desenrolar deste trabalho, como por exemplo:
a falta de informao mais precisa acerca da rea, tornando mais complicada a
comparao da terica com a prtica. Tambm a falta de acessos e informao
disponibilizada pelo hotel para completar um pouco mais este relatrio, foi uma das
limitaes sentidas.
Apesar de todas estas limitaes e mais algumas, foi possvel responder ao objetivo do
trabalho e ainda pensar em linhas de estudo futuras.

79

80

VII. Referncias Bibliogrficas

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