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[2013]
[2013]
Agradecimentos
Agradeo a toda a minha famlia o apoio incondicional que me demonstrou,
principalmente nas alturas que envolviam maior stress da minha parte, com especial
enfse aos meus pais, tia, primo e avs.
Gostaria de agradecer tambm minha orientadora, Professora Doutora Conceio
Gomes por todo o interesse demonstrado, apoio, tempo e por me ter impulsionado a dar
o melhor de mim neste trabalho.
Num lugar muito importante a todos os meus colegas, que tive o prazer de conhecer
com a realizao deste estgio, e que me ensinaram muito a nvel profissional e por me
terem ajudado a crescer e a conhecer-me melhor enquanto pessoa e profissional de
hotelaria.
Por fim, quero agradecer aos amigos que sempre me apoiaram, em especial s minhas
melhores amigas, que sempre puxaram por mim e nunca me deixaram baixar os braos,
mesmo quando a fora de vontade e o cansao me venciam.
A todos, o meu muito obrigada.
Resumo
Este relatrio versa sobre o departamento financeiro de uma unidade hoteleira de cinco
estrelas (Sheraton Lisboa Hotel & SPA) -, mais sucintamente acerca das funes
desempenhadas pelos colaboradores que incorporam este departamento.
Este trabalho tem como objetivo comparar teoria com a prtica. Ou seja, verificar se o
que fundamentado a nvel de literatura se verifica na prtica, ou se existe uma lacuna.
Para tal a metodologia qualitativa foi usada com o intuito de proporcionar uma
observao-participao, permitindo-me tirar ilaes mais prximas da realidade.
Ao terminar este relatrio pude concluir que existe um gap entre a literatura e as
funes de um departamento financeiro, onde por exemplo o papel de diretor financeiro
do hotel Sheraton engloba vrias funes representadas na literatura como de Controller
e de diretor financeiro. Ainda pude constatar que as funes variam muito dos
procedimentos e normas, que por sua vez variam de empresa para empresa.
Abstract
The present paper has as a subject the financial department of a five-star hotel unit
(Sheraton Lisboa Hotel & Spa) and more concisely about the functions performed by its
employees.
It is this papers objective to compare the theory with the practice, that is, to verify if
what is substantiated at the literature level occurs in practice or if there is a gap. A
qualitative methodology was, for such, used with the aim of providing a participant
observation which allowed me to take more close to reality conclusions.
So, by finishing this report I could conclude that there is a gap between the literature
and the functions of a financial department, where for example, the role of the Chief
Financial Officer of the Sheraton hotel includes various functions represented in
literature as Controller and Chief Financial Officer. In the end I could also conclude
that the functions vary much from the procedures and norms which in turn vary from
company to company.
ndice
Introduo..................................................................................................................... 1
I.
Estgio ............................................................................................................. 31
Resultados ........................................................................................................ 55
Concluso ........................................................................................................ 77
VII.
ii
ndice de Tabelas
Tabela 1.1 - Nmero de estabelecimentos hoteleiros por tipo e regies, 2011 (NUT II) . 4
Tabela 1.2 - Nmero de estabelecimentos hoteleiros por tipo e regies, 2012 (NUT II) . 5
Tabela 1.3 - Caractersticas da amostra em 2004 ........................................................... 6
Tabela 1.4 - Funes resumidas do Controller e Diretor Financeiro ............................ 18
Tabela 1.5- Resumo das funes: Fornecedores, Clientes e Caixa Geral ...................... 26
Tabela 3. 6 - Marcas Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc. ............................... 33
Tabela 3.7 - Cronograma das tarefas do estgio ........................................................... 48
iii
iv
ndice de Figuras
Figura 1.1- Processo "Order-to-cash" ......................................................................... 22
Figura 3.2 - Organograma Sheraton Lisboa Hotel & SPA ........................................... 37
Figura 3.3 - Quarto Deluxo e Premium ........................................................................ 42
Figura 3.4 - Quarto Club ............................................................................................. 42
Figura 3.5 - Suite Executiva ........................................................................................ 43
Figura 3.6 - Suite Presidencial ..................................................................................... 43
Figura 3.7 - Salas de Reunies Piso -1......................................................................... 44
Figura 3.8 - Salas de Reunio Piso B ........................................................................... 44
Figura 3.9 - Lobby Bistro ............................................................................................ 45
Figura 3.10 - Lobby Bar .............................................................................................. 45
Figura 3.11 - Panorama Bar ........................................................................................ 46
Figura 3.12 - Panorama Restaurante ............................................................................ 46
Figura 3.13 - Spirito SPA ............................................................................................ 47
Figura 4.14 - Organograma do Departamento Financeiro ............................................ 56
vi
vii
viii
Introduo
O objetivo deste trabalho prende-se em compreender se as funes desempenhadas
pelas reas de um departamento financeiro no presente, tm alguma coisa em comum
com os estudos feitos no passado por vrios autores. No fundo o objetivo principal
entender se existe uma relao entre o que falado na teoria, com o que foi verificado
na prtica.
Tambm abordado com maior relevncia o papel do Controller e do Diretor
Financeiro, tentando perceber qual a diferena de um para o outro e, qual dos dois e das
suas funes desempenhado no hotel em estudo.
O relatrio encontra-se dividido por partes, o primeiro captulo debrua-se sobre a
fundamentao terica, abrangendo a indstria hoteleira em Portugal, o que a gesto
financeira na hotelaria e das vrias reas e funes existentes no departamento
financeiro, como o caso do controller, diretor financeiro, fornecedores, clientes e
caixa geral. O segundo captulo tem como objetivo identificar a metodologia utilizada
neste relatrio. Em terceiro, feita aluso ao cronograma de atividades do estgio, bem
como uma descrio do mesmo e as limitaes sentidas. O quarto captulo debrua-se
sobre o tema deste trabalho, ou seja, o departamento financeiro de uma unidade
hoteleira de cinco estrelas, o caso do hotel Sheraton. Em penltimo lugar temos a
discusso de resultados e por ltimo as concluses a tirar.
Para a realizao deste trabalho, o mtodo usado foi o de observao participao,
permitindo-me um maior envolvimento no dia-a-dia de um departamento financeiro.
I.
Reviso da Literatura
TOTAL GERAL
HOTIS
TOTAL
*****
****
***
**/*
PORTUGAL
2019
879
79
294
306
200
CONTINENTE
1752
770
62
239
277
192
NORTE
453
205
10
64
62
69
CENTRO
414
218
42
108
63
LISBOA
311
175
26
71
49
29
ALENTEJO
158
60
16
26
16
ALGARVE
416
112
19
46
32
15
80
42
21
16
NUTS
TOTAL GERAL
HOTIS
TOTAL
*****
****
***
**/*
PORTUGAL
2028
988
74
317
331
266
CONTINENTE
1787
881
62
261
302
256
NORTE
463
250
13
71
76
90
CENTRO
419
525
51
112
85
LISBOA
233
192
26
76
51
39
ALENTEJO
155
71
18
28
22
ALGARVE
428
116
16
45
35
20
79
44
21
16
162
63
12
35
13
Tabela 1.2 - Nmero de estabelecimentos hoteleiros por tipo e regies, 2012 (NUT II)
Fonte: Estatsticas do Turismo 2012 - INE
O mercado hoteleiro portugus, segundo Monteiro (2013) tem vindo a evoluir, tendo
apresentado um crescimento de 11,8% de dormidas no ms de Maio, comparativamente
com o mesmo perodo do ano passado. () os proveitos totais da hotelaria em Maio
atingiram os 183,3 milhes de euros, ou seja, 8,9% face ao perodo homlogo. A taxa
de ocupao segue a mesma tendncia positiva. Fixou-se nos 44,1%, mais 3,9 pontos
percentuais. () (Monteiro, 2013, 2).
Segundo os dados do INE no ano de 2012 as deslocaes tursticas em territrio
nacional registaram um total de 57,6 milhes de euros em dormidas, traduzindo-se isto
em mais 4,3% que o ano 2011 (INE, 2013).
A oferta hoteleira registou um crescimento aproximado de 0,4% em 2012, comparado
com o ano de 2011. Este pequeno aumento no impossibilitou que o nmero de camas
vendidas reduzisse de 2011 para 2012, mas o nmero de noites aumentou cerca de
0,6%. Estes aumentos e decrscimos manifestam-se com um aumento de 4,8% em 2012
relativo aos turistas no residentes. Concluindo, apesar de ter havido um aumento na
oferta hoteleira, o nmero de quartos vendidos diminuiu no impossibilitando um
aumento no nmero de noites dormidas (INE, 2013).
No ranking apresentado pela Unio Europeia, Portugal entre 2011 e 2012 encontrava-se
em 6 lugar com um crescimento de 9,6% de saldos da balana turstica, face a 2011.
Contudo, em 2012 com a recesso econmica, a indstria hoteleira portuguesa
ressentiu-se registando uma quebra no nmero de dormidas e de receitas geradas, sendo
5
que o nmero de dormidas desceu 2,6% e as receitas geradas 1,3% face a 2011 (INE,
2013).
Assim sendo, as unidades hoteleiras portuguesas, apesar do aumento do nmero de
dormidas que se traduz no aumento de negcio, tm de enfrentar o revs da expanso da
hotelaria por parte das grandes cadeias hoteleiras internacionais.
considerando um aumento da competitividade no sector turstico a nvel internacional,
que a eficincia econmica apresenta um papel muito importante para que se consiga
fazer face concorrncia existente. No caso de Portugal o que o distingue dos outros
pases em termos de pequenos, mdios e grandes hotis que a maioria so cadeias e
grupos nacionais. Assim, Barros et al. (2011) afirmam que () as coisas esto a
alterar-se no mercado europeu() , pois nomes como Sheraton, Ritz e Savoy so
apresentados na Tabela 1.3 elaborada por Barros et. al. (2011), onde esto apresentados
os maiores grupos hoteleiros em Portugal.
Ranking in the
Sales
Net income
Number of
Nos.
Hotels
largest 1000
(Million )
after taxes ()
employees
Estoril Sol
134
138914
8952
961
212
103271
8861
1287
411
52605
11828
662
492
4452
3581
1055
Enatur
597
36012
-1229
1281
712
2866
1638
605
714
28612
5410
228
742
27406
471
589
747
27235
2152
211
10
762
26449
4083
391
11
861
21780
1157
352
12
Hotis Tivoli
892
20713
2596
414
13
Hotel Ritz
894
20553
-60
304
14
980
16690
178
484
15
997
14786
300
230
O uso da gesto financeira est a crescer e a tornar-se cada vez mais relevante para
todas as indstrias, inclusive a hoteleira. As tcnicas aplicadas neste tipo de gesto
ajudam a suportar no s as decises tomadas pela gesto de topo, como tambm
apoiam todo o processo relacionado com o oramento anual. As tcnicas utilizadas
passam pelo Balanced Scorecard, oramento baseado na atividade, custeio baseado na
atividade e anlise da rendibilidade do cliente. Para que o uso de tais tcnicas sejam
corretamente utilizadas, de cariz relevante que se use o planeamento como ferramenta
e como parte integrante da gesto (Santos et al., 2010; Sorin & Carmen, 2012; Lambert
& Pezet, 2010).
Segundo Santos et al. (2010) a informao financeira apoiada nos processos e tcnicas
acima mencionados.
Cheng & Mendes (1989) defendem que o modelo de gesto financeira aplicado numa
empresa deve ter primeiramente os seus objetivos, tornando assim possvel a criao e
evoluo da estrutura organizacional, bem como o processo de tomada de deciso, com
as seguintes finalidades (Cheng & Mendes, 1989; Sorin & Carmen, 2012):
J Atkinson, 2000 (citado por Lunkes, 2008) defende que este processo apresenta cinco
variveis, nomeadamente: planeamento, execuo do plano, monitorizao do mesmo,
identificao de alguns problemas que possam surgir, pensando em algumas medidas
para a sua correo e a implementao das medidas corretivas.
Goretzki (2013) defende cinco passos importantes para todo o planeamento de uma
empresa sendo o primeiro a definio da filosofia da empresa, seguindo-se em segundo
lugar a definio dos objetivos estratgicos e a elaborao dos planos de ao,
8
posteriormente como terceiro ponto importante criar o oramento com base nos
objetivos definidos anteriormente, para que sejam repartidos pelos departamentos
corretos no passo quatro, onde so integrados numa gesto por objetivos, sendo por fim
no quinto e ltimo passo que so realizados os relatrios mensais e anuais (Goretzki,
2013).
Assim, possvel com base nos relatrios mensais e anuais, elaborar previses para que
se consiga fazer face a qualquer eventualidade que surja, ajustando assim as estratgias
da empresa (Goretzki, 2013).
Assim, os sistemas de informao devem ser baseados num conjunto de informaes
internas e externas empresa, dando posteriormente origem a dados que se tornam
relevantes e teis nas tomadas de deciso por parte da gesto e gerando vantagens
competitivas, tentando sempre manter a transparncia e veracidade dos mesmos (Sorin
& Carmen, 2012; Hall, 2010; Lambert & Pezet, 2010; Brigham, 1998). Assim, ()
Todo o processo decisrio da empresa est apoiado num elemento de fundamental
importncia que o sistema de informao (Cheng & Mendes, 1989, p. 13).
Ainda referente aos sistemas de informao, Lamminmaki (2008) diz-nos que quanto
maior a dimenso da empresa, maior a necessidade de ter um sistema de informao
mais sofisticado que faa face complexidade e dificuldade de gesto.
() O sistema de informao um sistema de contabilidade de custos onde so
determinados os custos dos produtos fabricados, de trabalhos e servios prestados
contribuindo tambm para o inscrio de todos eles (Sorin & Carmen, 2012).
O sistema de informao dever permitir originar relatrios, possibilitando a
comparao dos resultados do presente com os do passado; verificar o rigor das
transaes que foram registadas; a separao das atividades de um departamento
financeiro; a proteo dos ativos e a comparao dos dados financeiros (Lunkes, 2008).
Silva (2004) corrobora os autores acima mencionados, pois a existncia de um sistema
de informao que responda s necessidades existentes em primeiro lugar e que permita
manter um controlo relativo s entradas e sadas de dinheiro revela-se uma prioridade
para qualquer gesto financeira.
10
11
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
vii.
I.2.1.1 Software
Em termos de software possvel enumerar um grande nmero deles, contudo s vo
ser abordados trs, nomeadamente o SAP, o Opera e o Micros.
Quanto ao Opera e ao Micros, estes pertencem empresa Micros Fidelio e so um
software de gesto hoteleira. O Opera tem como objetivos concretizar os requisitos dos
hotis possibilitando o processamento de servas, check-in e check-out, atribuio e
inventrio de quartos, assegurar as necessidades dos clientes que se encontram no hotel
13
No que diz respeito a fazer cumprir, tem a ver com o cumprimento das leis da
companhia (procedimentos e polticas). Quanto ao aconselhamento, este adquire um
papel de consultor para todos os departamentos no que diz respeito a despesas e
tomadas de deciso, ajudando a perceber o que pode ser melhorado e como.
Relativamente ao informar, este tem o dever de informar a gesto de topo, das aes dos
restantes membros da gesto, conhecidos tambm como diretores departamentais, desde
que relacionadas com o fator gesto. E, por fim o dever de reportar toda a informao
operacional (Gibson, 2002; Burgess, 2001; Goretzki, 2013).
Mittal (2011), diz-nos que o Controller apresenta outras funes como o caso do
planeamento do oramento, de modo a que se consiga controlar as atividades do
negcios; da contabilidade, onde este que escolhe qual o sistema de gesto e prepara
os relatrios financeiros; da auditoria interna que controlada pelo Controller; dos
relatrios financeiros de acordo com as necessidades do hotel; dos relatrios
governamentais, onde este envia toda a informao essencial, de modo a obedecer aos
requerimentos legais exigidos pelo Governo; da administrao de impostos; e da
avaliao econmica, onde so determinados os efeitos que a sociedade e a economia
esto a ter no negcio.
Bragg (2012), defende que o Controller tem de se certificar que a conceo, fixao e a
manuteno do plano, so algumas das tarefas de cariz muito relevante quando se fala
das funes do Controller. Contudo, este tem ainda de coordenar os planejadores e o
plano em si, bem como de aconselhar todos os que requererem os seus conselhos.
Mais propriamente, o Controller apresenta-se com funes dentro de quatro reas,
nomeadamente a contabilidade, financeiro, administrao e informao tecnolgica
(Bragg, 2012).
Quanto rea da contabilidade, o Controller apresenta as seguintes funes: dar apoio
na auditoria anual e na reviso do trimestre, garantir a execuo da reconciliao mensal
com as contas dos bancos e de relatrios internos, gerir os colaboradores do
departamento, atualizar relatrios, o processamento de salrios e uma anlise financeira
sempre que necessrio. Relativamente rea financeira, as suas funes passam por:
providenciar servios bancrios, investir dinheiro, permitir o crdito a clientes,
monitorizar o dinheiro e tratar da cobertura dos seguros. Por ltimo, no que respeita
rea de informao tecnolgica, o Controller tem de fazer back-ups ao sistema,
15
16
17
Para alm de todas as funes acima mencionadas, este tem ainda a funo de controlar
todos os inputs (colaboradores, quartos, reas comuns do hotel, custos operacionais e
externos). Os outputs (nmero de vendas, de hspedes e de noites dormidas) so-lhe
impossvel de controlar pois dependem de fatores externos, como o clima econmico e
mudanas que possam ocorrer a nvel demogrfico ou sociocultural (Shang et al., 2009).
Lambert & Pezet (2010) declaram que tambm funo do diretor financeiro garantir o
cumprimento das normas e polticas da empresa.
Burgess (2001) e Sorin & Carmen (2012) afirmam tambm que o diretor financeiro
utiliza informaes financeiras e no financeiras nos seus relatrios, relativas ao custo
de aquisio ou utilizao dos recursos da empresa.
J Brigham (1998, p.15) defende que este tem o dever de garantir () o uso
apropriado de fundos(), certificando-se de que o aprovisionamento o necessrio
para garantir a rentabilidade da empresa e a sua liquidez. Estes deveres possibilitam que
a empresa evolua com estabilidade (Brigham, 1998).
Assim, aps uma reviso da literatura tanto ao papel do Controller e do Diretor
Financeiro, possvel comparar os papis de ambos, como acontece na Tabela 1.4:
Controller
Contabilistas de deciso;
Responsvel
pela
Diretor Financeiro
formulao
Relao
Planeamento
de
governamentais,
Responsvel
pelo
planeamento,
de
estratgias
Desenvolvimento
polticas;
fundos;
oramento,
administrao de impostos;
credores
com
investidores;
informar e reportar;
direta
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19
20
22
23
24
Assim, Lima, 1968 (citado por Demeneck, 2005, p.41) afirma que: () as contas de
movimento devem ser conciliadas mensalmente, atravs de extratos bancrios e
registos da empresa ().
Demeneck (2005) defende ainda que a separao das reas de caixa geral e contas a
receber tm de ter funes separadas, de modo a que a caixa geral tenha apenas um
nico objetivo. A autora defende ainda que importante que em termos de bancos, as
contas estejam em nome da empresa, possibilitando a possvel alteraes nas
procuraes, os valores limites estabelecidos e as duas assinaturas obrigatrias, e que o
responsvel pelo caixa geral pode desempenhar outras funes dentro da empresa.
Lunkes (2008, p.56), corrobora afirmando que: ()empregados que controlam
recursos monetrios, por exemplo, no devem ser responsveis pelo registo da receita
():
Assim, possvel manter o caixa geral sob controlo garantindo o bom funcionamento da
empresa. Para tal a empresa pode isolar fisicamente a pessoa responsvel pelo caixa
geral e os valores existentes em fundo de caixa (Demeneck, 2005; Lunkes, 2008).
Aps a reviso da literatura a estas trs reas de um Departamento Financeiro,
possvel fazer um pequeno resumo destas como acontece na Tabela 1.5.
25
Fornecedores
Clientes
empresa;
A pessoa responsvel
clientes;
entrada e sada de
dinheiro da empresa;
dimenso e recursos,
capacidades para
so mais suscetiveis a
extratos bancrios
realizar os processos;
espelham a realidade da
Processos: verificar
dentro da prpria
empresa;
empresa;
Procedimentos:
separao da
Cash;
responsabilidade entre
Acompanhamento de
quem contabiliza o
registar despesas no
dinheiro e de quem
autorizadas, efetuar
por saldar;
Registo de todos os
recebimentos;
de caixa;
acompanhamento dirio
Geral.
de todos os montantes
vencimento, no
pagamentos, introduzir
os dados no sistema;
Canal de comunicao
com o Departamento de
recebidos;
Compras.
Juntamento com os
Processo Order-to-
encomenda, datas de
Controlo de toda a
de crdito, notas de
Caixa Geral
Relaciona-se com o
No pode ser
crdito comercial;
Tem um
da receita.
comportamento ativo;
Fonte: Mian & Jr., 1992; Lambert P., 2004; Demeneck, 2005;Zeng et al., 2007; Stewart, 2008; Lunkes, 2008;
Garca-Teruel & Martnez-Solano, 2009.
26
II.
Metodologia
Com as funes desenvolvidas e conhecimentos adquiridos no estgio curricular tornouse possvel elaborar o trabalho de caracterizao do departamento financeiro do hotel
Sheraton.
A esta ideia juntou-se a necessidade de compreender melhor em termos tericos a que
concluses chegaram os autores, relativamente s funes existentes num departamento
financeiro de um hotel.
Posto isto tornou-se necessrio escolher o tipo de metodologia a aplicar neste relatrio,
uma vez que existem vrias tcnicas.
Segundo Kothari (2004), apesar de a inteno do estudo ser diferente de autor para
autor, existem um conjunto de especificidades que podem ser comuns a estes
dependendo do propsito que o autor pretende atingir. Estas especificidades traduzemse em quatro objetivos, nomeadamente, ganhar um maior conhecimento sobre um certo
assunto; para identificar corretamente as caractersticas de um indivduo, situao ou
grupo em particular; determinar a frequncia com que algo ocorre e se se encontra
associado a algo mais; e por fim para testar uma hiptese relacionada com outras
variveis (Kothari, 2004).
Aps a escolha da especificidade do objetivo inerente pesquisa necessrio decidir o
tipo de mtodo de pesquisa a ser utilizado.
Segundo S-Silva et al. (2009), existem tcnicas documentais e no documentais. No
que respeita s tcnicas documentais, estas assentam no pressuposto de pesquisar em
documentos
literrios,
de
imprensa,
publicidade,
sejam
eles
pblicos
ou
27
J Kothari (2004) afirma que existe o tipo de pesquisa descritiva e analtica, aplicada e
fundamental, quantitativa e qualitativa, conceptual e emprica entre outros tipos de
pesquisa. Relativamente ao tipo de pesquisa descritiva e analtica, a primeira relacionase com uma pesquisa de procura de factos, sendo o seu principal objetivo a descrio do
estado do objeto de estudo como se encontra no presente. J a pesquisa analtica baseiase nas pesquisas e estudos existentes tentando avaliar e relacionar o material j existente
com o seu objeto de estudo, chegando s suas prprias concluses. Quanto pesquisa
aplicada esta tem como propsito procurar a soluo para um determinado problema,
enquanto a pesquisa fundamental tem como objetivo principal a generalizao e a
fundamentao de uma teoria. A pesquisa quantitativa baseia-se na medida de
quantidade, ou caractersticas especficas podendo ser utilizado como mtodo a pesquisa
documental. Pelo lado contrrio temos a pesquisa qualitativa que se preocupa com os
fenmenos que esto relacionados com a qualidade ou tipo. Relativamente pesquisa
conceptual esta relaciona-se com uma ideia ou teoria abstrata, enquanto a pesquisa
emprica utlizada quando se procura prova de que uma varivel influenciada por
outra ou outras variveis (Kothari, 2004; Francisco, 2010).
A pesquisa qualitativa divide-se em trs mtodos, nomeadamente (Francisco, 2010;
Deus et al., 2010):
No caso deste relatrio de estgio a metodologia aplicada foi a qualitativa pois centra-se
na compreenso do objeto em estudo, preocupando-se em descrev-lo e em interpretalo, no o afastando da realidade. Este tipo de metodologia permite fazer uma pesquisa
28
29
30
III.
Estgio
31
Marca
Logtipo
St. Regis
33
34
35
36
37
Quanto ao departamento do F&B, gira volta das comidas e bebidas fazendo parte
desta rea os restaurantes, bares, servio de room service e refeitrio para os
colaboradores do hotel. Este departamento tambm fornece os coffe breaks que sejam
necessrios para reunies, encontros, conferncias, entre outras ocasies que possam
surgir.
Este departamento tambm cria aes de dinamizao e promoo dos seus bares e
restaurantes em cooperao com o departamento de Marketing. Para alm do
departamento de Marketing, a rea do F&B tem um maior contacto com o departamento
das compras, comercial e financeiro.
No que se refere aos Recursos Humanos, sendo uma rea de gesto de pessoas, lida com
a contratao de novos colaboradores, horrios, assiduidade, frias e salrios.
Os responsveis por este departamento tm ainda de lidar com os despedimentos e as
promoes do staff. As aes de formao e as atividades que tenham como objetivo a
motivao dos trabalhadores so tambm responsveis deste departamento.
Por fim, o departamento dos Recursos Humanos interage com todos os departamentos
devido ao fator contratao, pois s o diretor do departamento onde existe a vaga que
d a aprovao final.
O departamento da Manuteno tem como responsabilidades a conservao e
manuteno de todos os espaos do hotel, bem como de todos os equipamentos.
Para alm dos aspetos acima referidos, esta rea responsvel pelas energias, registo
dos consumos e pela recolha do lixo gerado, atravs de uma empresa competente,
A Manuteno relaciona-se com todos os departamento do hotel devido ao seu papel j
mencionado de conservao e manuteno.
O Front Office um dos departamentos que se encontra mais em contacto com o
cliente, uma vez que tem como funes realizar os check-ins e check-outs,
atendimento telefnico, reservas, gesto de reclamaes e promoo dos servios que o
hotel tem ao dispor do hspede.
Este departamento tem como principal objetivo fazer com que o cliente se sinta bem
recebido, tendo os colaboradores desta rea saberem ou pelo menos tentarem responder
38
a todas as questes que possam surgir por parte do cliente, sendo este tambm um
pouco responsabilidade do Guest Relations do hotel.
A rea do Reveneu Management/Reservas outro dos departamentos que lida
constantemente com o cliente final, sendo uma constante a resposta questes por parte
dos clientes no que respeita a disponibilidade e preos. Este tambm tem de gerir a
ocupao dos espaos do hotel, a sua gesto e a tarifa do quarto.
Este departamento lida maioritariamente com o departamento do Front Office, passando
toda a informao adicional que tenham acerca de uma reserva e quaisquer pedidos
especiais que possam existir por parte do hspede. Contudo tambm mantm um canal
de comunicao constante com o departamento Comercial e Financeiro, mais
propriamente a rea dos Clientes (Accounts Receivable).
O HouseKeeping destina-se a deixar os espaos do hotel arrumados e limpo, incluindo
ainda a lavandaria interna tanto para os clientes externos e internos do hotel.
Este departamento lida com todos os departamentos do hotel, tendo especial ateno
limpeza e arrumao dos quartos, bem como de todos os espaos abertos ao cliente. O
departamento em questo recorre a trabalhadores de uma empresa de outsourcing dada a
dimenso da unidade hoteleira.
No que concerne ao departamento Comercial, este destina-se venda dos servios que o
hotel tem para oferecer aos seus clientes, tentando sempre torna-los mais apelativos para
o consumidor final. Assim sendo, este departamento lida com a promoo online e
pessoal, acabando por ter de namorar um pouco o cliente final.
Esta rea relaciona-se mais frequentemente com os seguintes departamentos: Reservas,
Financeiro (rea de Clientes), F&B (rea dos Banquetes) e Front Office.
Relativamente rea de Compras, esta debrua-se sobre a encomenda de produtos com
uma boa dinmica entre o preo e a qualidade, tanto para os clientes internos como para
os externos. Este departamento funciona atravs de requisies e notas de encomenda.
Para alm da encomenda dos produtos, este departamento ainda tem como funes dar
entrada dos mesmo e a responsabilidade pelo economato e o seu inventrio.
Este departamento mantm uma relao de constante comunicao e interao com o
departamento Financeiro, nomeadamente com a rea dos Fornecedores e tambm com a
39
Direo do Hotel. Contudo, tambm interage com os outros departamentos uma vez que
as notas de encomenda tm de estar aprovadas pelo Diretor do departamento para o qual
se destina o produto, pelo Diretor Financeiro e Geral.
A diviso do Marketing encontra-se profundamente conectada com o departamento
Comercial, pois ambas as reas tm como objetivo a promoo e venda dos servios que
so disponibilizados pelo hotel. Contudo, o Marketing tambm tem como funes
relacionar-se com o cliente atravs das novas ferramentas online, nomeadamente as
redes sociais e criar aes de promoo e dinamizao do hotel.
O departamento Informtico lida com os sistemas informticos do hotel, bem como com
o seu desenvolvimento. O seu responsvel tem como responsabilidades dar apoio
tcnico a todos os departamentos e resolver quaisquer complicaes que surjam com os
aparelhos informticos, os sistemas e as linhas telefnicas do hotel.
O departamento responsvel pela Segurana tem um papel muito importante no hotel,
uma vez que este tem de delinear procedimentos e regras que garantam a segurana dos
clientes e dos colaboradores, transmitindo-lhes esse mesmo sentimento.
Parte destas funes destinam-se a ajudar a uma maior organizao numa possvel
evacuao ou acidente dentro do hotel, ensinando aos colaboradores a como agir em
diferentes situaes problemticas dando-lhes as ferramentas para controlar a multido.
Para alm de zelar pela segurana dos clientes e dos colaboradores, o responsvel do
mesmo tambm implementa medidas de proteo propriedade e bens do hotel, bem
como revistas aleatrias s malas dos colaboradores sada do local de trabalho.
O SPA acaba por ser considerado um departamento do hotel, tendo o seu responsvel
como funes tratar do prerio dos servios e produtos disponveis e da sua requisio,
gerir os horrios dos funcionrios e estar disponvel para responder s questes que
possam surgir por parte dos clientes.
Neste caso, como possvel verificar atravs da figura 2, o SPA e a Segurana tm o
mesmo responsvel.
Por ltimo, o Diretor Geral deve ter a capacidade de liderana, para poder indicar o
caminho aos diretores departamentais para alcanarem os objetivos financeiros a que se
tinham proposto. Para tal necessrio que este saiba passar a informao corretamente e
40
de forma percetvel aos diretores dos departamentos para que estes a passem aos seus
subordinados.
Este tem de usar todas as suas aptides em gesto para planear, tomar decises,
organizar, controlar, administrar e comunicar.
Quanto rea financeira, esta j foi abordada na reviso da literatura e ainda mais
frente no desenrolar do relatrio.
Todos estes departamentos tm a necessidade de se relacionarem entre si, uma vez que
se encontram interligados, tornando-se importante um canal de comunicao aberto e
sem complicaes para que a informao passe com toda a preciso e clareza
necessria. Esta ligao e dependncia que os departamentos tm uns dos outros fazem
com que seja possvel com a entreajuda a concretizao dos objetivos a que o hotel se
props.
41
42
Por fim, a Suite Presidencial situada no 23 piso, com cerca de 155m, dispe uma cama
King size Sheraton Sweet Sleeper; sala de estar com TV e sistema de entretenimento,
escritrio independente do quarto, sala de refeies, piano e quarto de vestir; casa de
banho com duche e jacuzzi, com uma vista panormica para a cidade; uma kitchenet
equipada; tratamento TOP VIP com reposio diria e trlei com bebidas. Todas as
outras caractersticas subjacentes aos outros tipos de quartos esto includas na Suite
Presidencial (Sheraton Lisboa, 2012).
salas. As 12 salas encontram-se divididas por dois pisos e todas equipadas com os
equipamentos necessrios.
Esta rea destinada a reunies e eventos tem a capacidade de sentar mais de 600
pessoas.
Como podemos ver pelas imagens os dois pisos albergam como anteriormente
mencionado as 12 salas de eventos, sendo que no piso -1, o nmero 1 corresponde
Nashville; o 2 Memphis; o 3, 4 e 5 s New Orleans 1, 2 e 3 respetivamente.
44
Fonte: http://www.sheratonlisboa.com/pt/gallery/restaurante_es
Fonte: http://www.sheratonlisboa.com/pt/gallery/restaurante_es
46
47
No perodo de tempo que estive na rea dos fornecedores tive contacto como j referido
anteriormente com os vrios departamentos para pedir a aprovao de faturas, contudo o
departamento com que mais interagi foi o das Compras uma vez que qualquer problema
ou dvida relacionada com a alterao de quantidades ou valores, que o sistema
informasse de uma diferena, eram esclarecidas com este departamento. O mesmo pode
acontecer com faturas que chegavam ao departamento financeiro e que necessitavam de
aprovao do diretor departamental.
Quanto rea de clientes as tarefas desempenhadas foram: arquivo das faturas pagas em
carto de crdito, cartes de registo e arquivo/envio do City Ledger; elaborao de
mapas com as informaes das faturas para o envio via email, para a empresa cliente;
submisso de faturas na plataforma Expedia; faturao referente s rendas e s
garagens; reemisso de faturas; elaborao de notas de crdito; reconciliao de cartes
de crdito; clculo de comisses; lanamento de pagamentos mais as respetivas
comisses; verificar se as faturas eram comissionveis ou no, e enviar a respetiva
informao para os clientes; imprimir todas as faturas do Opera respetivas
Booking.com para o pagamento de comisses; preparao da reunio de crdito;
realizao da minuta da reunio de crdito; realizao do BadDebt; e por ltimo o
correio.
Na rea dos Clientes, interage-se muito com o departamento de Reservas, Front Office e
o de Comercial, uma vez que esto relacionados. No departamento de reservas a
comunicao e interao era realizada numa base de pedir documentao de reserva
bem como a aprovao ou no de pedidos de emisso de notas de crdito.
No que respeita ao Front Office, a interao era com base em pedido de documentao
que no viesse para o departamento financeiro, pedido de nmero de cartes de crdito
para proceder a devolues e fecho de PMS (faturas de grupos).
Quanto rea Comercial, a relao era com base em fecho de PMs (faturas de grupos),
pedido de emisso de notas de crdito, pedido de contratos atualizados ou outras
dvidas que pudessem surgir.
49
Em ambas as reas do departamento financeiro, tive que interagir com outras reas
como o caso do income auditor, quando havia necessidade de enviar por correio
eletrnico a pedido de um cliente cpia de uma fatura de um dos bares ou restaurantes,
correspondente sua estada. Quando ao caixa geral o relacionamento limitou-se ao
pedido das folhas do livro de caixa para serem lanadas, ou entrega da folha com os
valores de cmbio de compras efetuadas no hotel no dia anterior sua entrega.
Tambm houve interao da minha parte com o diretor financeiro e com o assistente do
mesmo, ou para tirar qualquer tipo de dvida ou para entregar documentao que estes
tenham pedido.
50
Tambm me tornei mais atenta, responsvel e focada nas minhas tarefas, com o intuito
de manter o trabalho organizado a tempo e horas, permitindo desenvolver uma postura
profissional, aprendendo a trabalhar em equipa, tornando-me mais proactiva e flexvel.
Foi-me tambm possvel desenvolver confiana e segurana no trabalho que fui
realizando ao longo do tempo, permitindo-me estabelecer objetivos profissionais.
Outra das competncias ganhas foram os conhecimentos e uma maior destreza com a
gesto financeira.
III.7 Limitaes
No decorrer do estgio realizado, foram sentidas determinadas limitaes no que
respeita ao desenvolvimento de algumas funes.
Primeiramente foi sentida uma grande limitao por ir realizar o estgio no
departamento financeiro, pois a relao e o entendimento de contabilidade no eram os
suficientes. Esta limitao foi sendo ultrapassada com os conhecimentos adquiridos.
Em segundo lugar, um dos fatores que limitou de certo modo a minha aprendizagem foi
o facto de no serem dados acessos ao sistema informtico a um estagirio, que no tem
qualquer vnculo com a empresa. Para ser possvel a minha utilidade e ajuda ao
departamento, foi necessrio que as minhas supervisoras, de ambas as reas onde
realizei o estgio, partilhassem comigo os seus acessos. Contudo, no foi possvel ter
acesso ao email, o que se revelou ser uma grande limitao no contacto com os clientes
e fornecedores, pois a maioria da comunicao realizada atravs de correio eletrnico.
52
A falta de acessos levou a que existisse algum tempo livre, quando todas as tarefas se
encontravam realizadas. Esse tempo livre, podia ter sido utilizado em aprofundar as
minhas competncias. Por esse motivo, considerado tambm uma limitao.
Outra limitao sentida foi o facto de ter despendido muito tempo a carimbar todas as
faturas pagas do ano 2012, assim como todas as faturas que foram sendo pagas ao longo
deste ano.
O arquivo de todas as faturas lanadas, notas de crdito e dos processos de pagamento
apesar de ser um trabalho til organizao de um departamento, dada quantidade
exorbitante de papel, tornou-se tambm uma restrio aprendizagem, devido ao tempo
despendido a realizar a tarefa.
Por ltimo, outra das restries encontradas relaciona-se com o tema do relatrio, que
inicialmente iria incidir sobre o relatrio e contas do hotel, culminando numa anlise
econmico-financeira da empresa. A ideia para o tema inicial acabou por ser
abandonada, quando foi recusado o acesso ao relatrio e contas, uma vez que existem
determinadas informaes que no so disponibilizadas aos estagirios.
54
IV.
Resultados
55
Como possvel apreender pelo organograma, existe uma linha direta de comunicao
entre os vrios colaboradores, sendo que todos reportam ao assistente do diretor
financeiro, reportando este diretamente ao diretor financeiro e em alguns casos ao
prprio diretor geral. Contudo, no impede de os colaboradores e responsveis de rea
reportarem tambm ao diretor financeiro, caso que acontece quando o assistente se
encontra ausente.
custos corretos, ou seja, sendo levados os custos com salrios aos respetivos
departamentos.
Quando o diretor financeiro se encontra ausente, o assistente que aprova todos os
processos de pagamentos em papel e online e, o pagamento de impostos tambm.
Por fim faz parte das suas funes, manter uma linha direta de contacto entre todos os
colaboradores da rea financeira, tendo estes de reportar ao assistente para que este por
sua vez reporte todas as informaes necessrias ao diretor financeiro.
O contato com outros colaboradores tambm se estende aos outros diretores
departamentais, uma vez que este tambm tem capacidade e conhecimentos para
responder a quaisquer questes que possam colocar.
Concluindo, as funes do assistente de diretor financeiro acabam por ir de encontro s
do diretor uma vez que este tem de ser capaz de o substituir na sua ausncia.
Reemisso de Faturas estas so feitas quando um cliente nos informa aps ter
recebido a fatura, que falta ou o nmero de contribuinte, ou que foi emitida para
a entidade/pessoa errada. Quando tal acontece tem de se proceder sua
reemisso que consiste na anulao da primeira fatura com uma nota de crdito,
que precisa da aprovao do diretor financeiro e diretor geral, e posteriormente
criao de uma nova fatura com todos os itens da primeira, mas com os dados
corretos. Quando se faz uma reemisso de fatura tem de se enviar o processo
para o Night Auditor, para este contar com as notas de crdito no relatrio de
City Ledger, se a fatura foi fechada para City Ledger ou Cash.
Facturas da Booking.com Relativamente a estas faturas, necessrio imprimilas todas do Opera e confirmar se os valores correspondem aos que se encontram
na plataforma eletrnica da Booking.com. Se os valores no corresponderem so
alterados para os corretos, de modo a que a empresa em questo envie/desconte
as comisses corretas.
61
Ata A ata feita aps a reunio de crdito, com todos os dados importantes
elaborao da mesma (ver Anexo 6).
Por fim, a responsvel pela rea dos Clientes, tambm a Credit Manager. Este papel
consiste na verificao nos canais prprios, se as empresas que fizeram o pedido de
crdito, so qualificadas e fidedignas, apresentando liquidez positiva e a curto prazo
para com os seus fornecedores. Se tal se verificar, concedido crdito atendido a estas
empresas, com a aprovao do diretor financeiro e diretor geral.
Todas as funes acima mencionadas, excluindo o lanamento de cartes, pagamentos e
comisses e aprovao de crdito, so elaboradas pela assistente da responsvel pelos
clientes. Esta ainda responsvel pelo correio da empresa, onde trata de por o selo em
todas as cartas, preencher a folha de registo dos correios, para posteriormente algum do
Front Office ir entregar loja.
62
63
64
Impostos O pagamento de impostos tambm faz parte das funes da rea dos
fornecedores, uma vez que a rea por onde so processados todos os
pagamentos, sejam estes a fornecedores, Estado ou colaboradores.
Aps o seu lanamento no fim do ms, tem de ser elaborada uma carta, onde
pedido ao banco o reembolso do montante do envelope de caixa. Esta carta, tem
de ser assinada pelo diretor financeiro e pelo diretor geral.
Todas as funes acima mencionadas, so realizadas tambm pelo assistente da
pessoa responsvel pela rea dos fornecedores.
Controlar juntamente com a rea dos clientes, todas as faturas de grupos (PMs
ou flios);
Ser responsvel por juntar todas as gorjetas e receitas dos outlets e receo, para
introduzir posteriormente todos os dados no processamento de salrios;
importante referir que dada a poltica da Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc.
os acessos ao sistema esto condicionados aos colaboradores. Isto significa, que a rea
dos fornecedores e a rea de clientes no podem criar novos perfis para novos clientes
ou fornecedores. Este processo s pode ser efetuado pelo income auditor.
Todas estas limitaes existem para prevenir o acontecimento de fraudes no hotel.
A mesma limitao acontece com a rea dos clientes e do Front Office, pois s o
responsvel pelo Front Office tem o acesso aos nmeros de cartes de crdito dos
hspedes, para quando necessrio efetuar uma devoluo.
Assim, necessria a criao de controlos e protees internas, como o caso das
polticas e normas da Starwood. Posto isto: Estes sistemas so chamados de controles
internos, que so as polticas e procedimentos projetados para: assegurar que a
informao da contabilidade e demais sistemas seja segura e confivel, e proteger os
ativos do hotel.(). (Lunkes, 2008)
68
V.
Com a elaborao deste estudo de caso pretendido perceber se o que foi assimilado no
estgio, a nvel de observao-participao corresponde a toda a reviso da literatura
efetuada. Sendo que, neste caso a questo a responder seria: Vo as prticas de um
departamento financeiro de uma unidade hoteleira de cinco estrelas, de encontro ao que
definido na teoria? A resposta a esta questo que, de uma forma muito dbil, sim.
Isto deve-se ao facto de em termos de literatura so poucas as prticas e procedimentos
a realizar num departamento financeiro, mencionadas pelos autores.
Uma das descobertas com o desenvolvimento deste trabalho, foi que em termos
prticos as funes do Diretor Financeiro so como que um espelho, do que defendido
na reviso da literatura, como o papel do Controller.
Na prtica o que foi retirado atravs da metodologia utilizada foi que, o Diretor
Financeiro tem de supervisionar, controlar e dar apoio aos outros diretores
departamentais. A realizao do oramento anual, a aprovao de documentos, de
pagamentos de faturas e o pagamento de impostos, so funes que tambm fazem parte
do seu cargo.
Em termos tericos, Megginson & Smart (2008) afirmam que o Controller tem de ()
supervisionar as empresas de contabilidade e as operaes de tesouraria ().
O Controller como vrios autores referem tem de controlar, aconselhar, informar e
reportar (Gibson, 2002; Burgess, 2001; Goretzki, 2013). Burgess (1996), afirma ainda
que tambm faz parte das suas funes a gesto, a elaborao do oramento e
lidar/pagar os impostos.
Quando comparando os resultados com a teoria, possvel perceber que todas as
funes na prtica correspondem ao papel do Controller.
Contudo, quando comparado com o que afirmado e defendido na literatura em relao
ao Diretor Financeiro, possvel afirmar que existem algumas semelhanas com o que
69
mencionado nos resultados uma vez que, este tambm considerado um analista
(Megginson & Smart, 2009).
Shang et al. (2009), chega a afirmar que o Diretor Financeiro tem como parte das suas
funes controlar os inputs e outputs.
Assim, possvel afirmar que o Diretor Financeiro na realidade, apresenta-se como
Controller e Diretor Financeiro na teoria, uma vez que na prtica no existe nesta
unidade hoteleira a funo de Controller.
Analisando as funes do Assistente do Diretor Financeiro do hotel em estudo, verificase uma grande panplia de tarefas a desempenhar. Isto porque o Diretor Financeiro tem
poucas funes, todavia estas so de elevada importncia para que as normas, os
procedimentos e o bom desempenho do seu departamento e do hotel sejam atingidos.
Sucintamente, pois os temas j foram abordados aprofundadamente, o Assistente faz
tambm tudo o que o Diretor faz, uma vez que este tem de ser capaz de substitui-lo
quando necessrio. Contudo, este ainda apresenta como parte das suas funes: a
elaborao, anlise e correes das previses; preenchimento e anlise do ficheiro de
P&L; trata das reconciliaes das contas das receitas e despesas para prevenir qualquer
erro e ser possvel a sua correo; e ainda d apoio a todos os outros membros do
departamento financeiro e aos restantes gestores departamentais sempre que necessrio.
Com base na reviso da literatura, o Assistente apresenta-se como Diretor Financeiro.
Cheng & Mendes (1989) afirmam que o Diretor Financeiro o responsvel pela
operacionalizao e pelo controlo da entrada e sada de fundos.
J Megginson & Smart (2009) defendem que o Diretor tem de realizar e analisar os
oramentos, relatrios e as previses.
Assim sendo, em termos prticos o Assistente do Diretor Financeiro apresenta funes
ditas na literatura como de um Diretor Financeiro.
70
71
Garca-Teruel & Martnez-Solano (2009), mencionam ainda a relao que existe entre o
volume de contas a pagar com a dimenso da empresa e do seu volume de negcio. Esta
afirmao corroborada por ns, uma vez que espelha a realidade do Sheraton Lisboa
Hotel & SPA.
Demeneck (2005), foi o nico autor mencionado que aborda, de certa forma, as funes
a desempenhar nesta rea como o caso da verificao de todas as faturas, notas de
crdito, notas de encomenda, datas de vencimento; procurar a autorizao prvia para
proceder a pagamentos; no lanar faturas no autorizadas e proceder a um controlo
constante dos dados inseridos em sistema.
Stewart (2008) menciona a importncia de um canal de comunicao entre a rea dos
Fornecedores e as Compras, acabando por espelhar a realidade no dia-a-dia de um
departamento financeiro. Isto deve-se necessidade constante de estar em contato com
o departamento de Compras, pois de l que so enviadas as faturas para serem
lanadas no sistema e onde so conferidas todas as mercadorias com a nota de
encomenda. Logo, algum erro ou falha no lanamento da fatura pode estar relacionada
com uma falha nas Compras ou pela parte do fornecedor, sendo importante a sua
resoluo, pois na realidade o que ocorre em termos muito gerais e quais os aspetos
importantes a ter em considerao.
O Caixa Geral/Responsvel pelos Salrios, no fundo a pessoa encarregue pelo caixa
do hotel, onde entram e saem valores diariamente existindo uma necessidade constante
de controlo. As suas funes passam por verificao dos valores registados pelos outlets
e da sua documentao, a distribuio dos relatrios referentes a estes outlets,
verificao diria do valor existente em fundo de caixa, depsitos bancrios, entre
outros.
Para a realizao deste cargo no hotel, importante a existncia de acessos
condicionados, para evitar fraudes, bem como o isolamento da pessoa responsvel, uma
vez que existe um cofre dentro da sua sala com os valores do fundo de caixa.
73
A pessoa responsvel pelo Caixa Geral o responsvel pelo controlo dos valores que
entram e saem da empresa, que juntamente com os extratos bancrios tornam possvel
ver o desempenho da empresa (Demeneck, 2005; Megginson & Smart, 2009). Na
reviso da literatura so ainda mencionadas funes e procedimentos que coincidem
com os resultados obtidos, como o caso da separao de funes entre quem verifica
os montantes e quem os contabiliza, a existncia de um fundo de caixa com acesso
restrito e a fiscalizao diria dos montantes recebidos e a respetiva documentao
(Demeneck, 2005; Lunkes, 2008).
Os autores chegam a defender a importncia do isolamento da pessoa responsvel por
esta rea, dentro da empresa (Demeneck, 2005; Lunkes, 2008)
A teoria e a prtica de certa forma, encontram-se pelo caminho coincidindo as reflexes
dos autores com o que foi aprendido na prtica.
Contudo, no deixam de existir no que se refere ao Caixa Geral algumas lacunas, uma
vez que na reviso da literatura no abordada a temtica dos salrios e da
responsabilidade que cai sobre este, como por exemplo certificar-se com os Recursos
Humanos que todos os valores esto corretos, no esquecendo as gorjetas,
adiantamentos e assuntos sindicais.
Em termos crticos, percebo a falta de informao relacionando o Caixa Geral com os
salrios, uma vez que este deve ser funo dos Recursos Humanos e do responsvel
pelo Departamento Financeiro. Tambm porque este no deve estar relacionado com a
entrada e sada de valores da empresa, o que no acontece neste caso.
Apesar de o ficheiro ser enviado para o banco pela responsvel pelos Fornecedores, o
Caixa Geral/Responsvel Salarial que tem de proceder sua construo, no indo de
encontro com o que os autores e mesmo a prpria organizao defendem.
Em termos do Income Auditor, este tem a funo dentro do hotel de funcionar como um
segundo filtro em relao a reconciliao das contas do dia anterior. Este cargo no foi
74
abordado na reviso da literatura devido ao facto de muitas das suas funes, estarem
relacionadas com as funes do Caixa Geral.
Na prtica este tem de proceder s reconciliaes dos relatrios dirios, como j
mencionado, s reconciliaes das contas bancrias, verificar a veracidade dos dados
reportados pelo Night Auditor e registados no Micros, o responsvel pelos back-ups
dirios de faturas do Micros e relatrios do Opera.
Ao compararmos com a literatura consultada e abordada relativa ao Caixa Geral,
constatamos que algumas das funes coincidem com as mencionadas na prtica para o
Income Auditor. Assim, so exemplos: a reconciliao das contas bancrias, sendo
mencionada a importncia de esta ser elaborada por uma pessoa externa a esta rea, e a
fiscalizao diria do registo de pagamentos e recebimentos em sistema (Demeneck,
2005).
Apesar de haver uma lacuna em algumas funes praticadas na realidade, das principais
funes para manter o controlo na empresa dos valores registados e existentes em caixa
e em banco, so referenciadas como do Caixa Geral, sendo na realidade atribudas e
efetuadas por outro cargo.
As funes abordadas muito minuciosamente a nvel de prtica e de como se processam,
quando confrontadas com a teoria, salientam as referncias muito generalizadas a estas
pelos autores.
Esta confrontao de resultados levou-me a questionar alguns aspetos entre a teoria e a
prtica, como:
75
despesas, que lanado o Livro de Caixa, que contm as receitas dos vrios
departamentos? No deveria ser lanado pela rea dos Clientes?
A nosso ver, realmente os cargos esto a arrecadar maiores responsabilidades e por este
meio, a evolurem; os hotis nem sempre cumprem as normas e procedimentos impostos
pela gesto; o papel do Diretor Financeiro evoluiu para Controller e o Assistente do
Diretor Financeiro, j desempenha todas as funes de um Diretor Financeiro. Assim,
existe a possibilidade da existncia de um Controller e de um Diretor Financeiro no
mesmo espao, pois como Goretzki (2013) afirma o Controller e o Diretor Financeiro
so parceiros que discutem e trocam ideias sobre o negcio e de como qual a melhor
maneira a abordar a situao, sendo considerados mesmo co-gestores.
No caso deste departamento financeiro, possvel afirmarmos que existe funo de
linha, onde o Diretor Financeiro tem uma funo de direo e a funo de staff onde o
Assistente do Diretor Financeiro, apresenta uma funo de assessor.
76
VI.
Concluso
Com a elaborao deste relatrio de estgio, foi possvel atingir o objetivo principal
deste trabalho, que se prende com o facto de verificar se existe uma relao com o que
efetuado na prtica, com o que referenciado na teoria.
Apesar da existncia de uma grande lacuna entre o que abordado na teoria, os pontos
principais so desenvolvidos do mesmo modo que so executados a prtica.
Contudo, atravs da reviso da literatura alguns dos conceitos encontram-se mais
desenvolvidos, algo que no se verifica no Sheraton. Por outro lado, existem algumas
tarefas que so aplicadas no departamento financeiro que no so referidas a nvel da
literatura.
Foi tambm possvel verificar que em alguns dos casos as funes estudadas e
exploradas pelos autores, se confundem um pouco com as funes desempenhadas na
realidade. Ou seja, o Diretor Financeiro da unidade hoteleira em estudo, desempenha
segundo a comparao feita com a reviso da literatura, papel de Controller e Diretor
Financeiro, e o Assistente do Diretor Financeiro papel de Diretor Financeiro.
O mesmo acontece com o Income Auditor que tambm desempenha algumas funes do
Caixa Geral.
Outra das concluses a que cheguei, que os procedimentos por muito que sejam, de
certa forma, os mesmo para qualquer departamento financeiro de uma unidade hoteleira
de cinco estrelas, estes e as normas mudam de hotel para hotel, de gesto para gesto.
Cada hotel tem normas e procedimentos especficos, os quais esto relacionados com as
suas necessidades e sua cultura.
Todavia, os hotis pertencentes a uma cadeia hoteleira internacional tendem a ter todos
os processos padronizados. Isto permite uma maior agilizao dos processos e de
anlise dos hotis que fazem parte da cadeia. Esta uma realidade que se aplica ao
Sheraton Lisboa Hotel & SPA, e muitos dos hotis tambm pertencentes cadeia
77
78
Este processo possibilitou um crescimento a nvel pessoal e profissional, tendo sido uma
experincia bastante enriquecedora, tanto a nvel do estgio como da elaborao deste
trabalho, permitindo-me perceber as minhas limitaes e tentar alcanar mais para alm
delas.
Contudo, existiram algumas limitaes no desenrolar deste trabalho, como por exemplo:
a falta de informao mais precisa acerca da rea, tornando mais complicada a
comparao da terica com a prtica. Tambm a falta de acessos e informao
disponibilizada pelo hotel para completar um pouco mais este relatrio, foi uma das
limitaes sentidas.
Apesar de todas estas limitaes e mais algumas, foi possvel responder ao objetivo do
trabalho e ainda pensar em linhas de estudo futuras.
79
80
81
de
Metodologias
de
Investigao
na
Educao:
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