A IMPORTNCIA DA INTELIGNCIA EMOCIONAL NA LIDERANA

RESUMO Esse artigo tem como finalidade mostrar a importncia da Inteligncia emocional no exerccio de uma liderana eficaz. Inteligncia emocional um conjunto de habilidades e competncias que esto aliados com a capacidade de administrar os sentimentos, conhecermos melhor a nos prprios, lidar com os sentimentos do outros e nos colocarmos no lugar do outro, exercitando nossa empatia.. Para que possamos liderar pessoas, primeiro temos que nos conhecer, decifrar nossos sentimentos, para que assim possamos entender com profundidade os outros. E nesse ponto que podemos diferenciar QI de QE, sendo o primeiro ndice do nvel mental do indivduo e o segundo descrevem uma capacidade, ou uma habilidade de perceber, para avaliar, e controlar as emoes de si mesmo, de outro, e dos grupos Palavras chaves: Liderana, inteligncia emocional, motivao ABSTRACT That article has as purpose to show the importance of the emotional Intelligence in the leadership. Emotional intelligence is a group of abilities and competences that they are allied with the capacity to administer the feelings, to know her/it in the own ones, to work with the feelings of the other ones and we place ourselves in the place of the other. So that we can lead people, first we have to know us, to decipher our feelings, so that we can understand like this the other ones. And it is in that point that we can differentiate QI of QE, being the first Index of the individual's mental level and the second they describe a capacity, or an ability of noticing, to evaluate, and to control the emotions of himself, of other, and of the groups Key words: Leadership, emotional intelligence, motivation

1.INTRODUO A liderana um tema importante para os gestores devido ao papel fundamental que os lderes representam na eficcia do grupo e da organizao. Os lderes so responsveis pelo sucesso ou fracasso da organizao. Liderar no uma tarefa simples, porque exige pacincia, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organizao um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos. Liderar de uma forma bem simples pode ser entendida como a gesto eficaz e eficiente das pessoas de uma equipe para que se atinja os objetivos propostos pela organizao. o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que gera resultados. a habilidade de motivar e influenciar as pessoas, de forma tica e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo alcanando os objetivos da equipe e da organizao. Podemos ento dizer que o lder diferencia-se do chefe, que aquela pessoa encarregada por uma tarefa ou atividade de uma organizao e que, para tal, comanda um grupo de pessoas, tendo autoridade de mandar e exigir obedincia. Para os gestores atuais, so necessrias no s algumas competncias do chefe, mas principalmente as do lder, com isso ,entre os desafios apresentados pelo ambiente mutvel, as organizaes esto valorizando cada vez mais os gerentes que possuem habilidades de liderana e no de chefia. Qualquer pessoa que aspire a ser um gerente eficaz deve tambm se conscientizar de praticar e desenvolver suas habilidades de liderana. Se quando desejamos ser o melhor lider possvel, no podemos permitir que a insegurana, a mesquinhez ou o cime nos impea de ajudar as pessoas1 2. O QUE INTELIGNCIA EMOCIONAL Em 1990, dois psiclogos, Peter Salovey, de Yale, e John Mayer, atualmente na Universidade de New Hampshire, propuseram uma teoria abrangente da IE Inteligncia Emocional. Um outro modelo pioneiro de IE foi proposto, nos anos 80, por Reuven Bar-On, psiclogo israelense. Somando-se a isso, nos ltimos anos, vrios outros tericos propuseram variaes sobre a mesma idia. Salovey e Mayer definiram a IE em termos de ser capaz de monitorar e regular os sentimentos prprios e os de outras
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MAXWELL, John C. O livro de ouro da liderana1 ed. Ed Thomas Nelson Brasil. Rio de Janeiro.2008

pessoas, e de utilizar os sentimentos para guiar o pensamento e a ao. (GOLEMAN, 1998, P. 338). Conforme diz Goleman: Por muitas dcadas, falou-se vagamente sobre essas habilidades que eram chamadas de temperamento e personalidade ou habilidades interpessoais (habilidades ligadas ao relacionamento entre as pessoas, como a empatia, liderana, otimismo, capacidade de trabalho em equipe, de negociao etc.), ou ainda competncia. Atualmente, h uma compreenso mais precisa desse talento humano, que ganhou um novo nome: inteligncia emocional. Atravs da IE podemos fazer intencionalmente com que as emoes trabalhem em nosso benefcio, usando para nos ajudar a orientar nosso comportamento e nosso raciocnio de maneira a obter melhores resultados. A IE pode ser nutrida, desenvolvida e ampliada no se trata de uma caracterstica impossvel de adquirir. (WEISINGER, 1997) Segundo Goleman (1998), IE refere-se capacidade de identificar nossos prprios sentimentos e os dos outros, de motivar a ns mesmos e de gerenciar bem as emoes dentro de ns e em nossos relacionamentos. Muitas pessoas que tm a inteligncia o conhecimento dos livros, mas carecem de IE acabam trabalhando para pessoas que possuem um Quoeficiente de Inteligncia - QI inferior ao delas, mas que se destacam nas habilidades da IE. Goleman (2002) apresenta resultados de pesquisas que indicam que a IE responsvel por cerca de 80% das competncias que distinguem os lderes espetaculares dos medianos. "Emoes em equilbrio abrem portas", garante o psiclogo norte-americano Goleman. Podemos dizer que a IE o uso inteligente das emoes, ou seja, fazer intencionalmente com que as emoes trabalhem ao nosso favor, usando-as como uma ajuda para ditar seu comportamento e seu raciocnio de maneira a aperfeioar seus resultados. 2.1. O USO DA INTELIGNCIA EMOCIONAL NO TRABALHO Uma das maneiras de compreender a importncia da IE na liderana analisando as

competncias emocionais e sociais bsicas. Para Goleman (2002) estas competncias esto enumeradas em 7 itens, conforme abaixo: 1) Autoconscincia emocional - lderes emocionalmente autoconscientes podem ser francos e autnticos, capazes de falar abertamente sobre suas emoes ou com convico das metas a que visam; 2) Autocontrole - os lderes dotados de autocontrole permanecem calmos e continuam com a cabea no lugar mesmo sob grande presso ou durante uma crise; 3) Adaptabilidade - podem ser flexveis na adaptao aos novos desafios, geis na adequao mudana contnua e maleveis em suas idias de novas informaes ou realidades; 4) Otimismo - v os demais sob um prisma positivo, esperando deles o melhor; 5) Empatia - esses lderes escutam com ateno e so capazes de colocar-se no lugar do outro; 6) Gerenciamento de conflitos - os lderes que melhor gerenciam conflitos so os que sabem fazer com que todas as partes se manifestem e compreendem as diferentes perspectivas, para ento encontrar um ideal comum que conte com o endosso geral. 7) Trabalho em equipe e colaborao - os lderes que trabalham bem em grupo produzem uma atmosfera de solidariedade amistosa e constituem, eles mesmos, modelos de respeito, prestimosidade e cooperao. Ainda segundo Goleman (2002), o lder possui o poder mximo de controlar as emoes de todos. Se quando estas foram impelidas para o lado do entusiasmo, o desempenho pode disparar; se as pessoas forem incitadas ao rancor e ansiedade, perdero o rumo. 3. LIDERANA 3.1. O que liderana Liderana a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum. Um lder algum que identifica e satisfaz as necessidades legtimas de seus liderados e remove todas as barreiras para que possam servir ao cliente (HUNTER, 2004). Para ser bem sucedido, o lder deve saber lidar com alguns aspectos da motivao, trabalho em equipe, dinmica de grupo e principalmente relaes interpessoais.

A liderana visa consecuo de um ou de diversos objetivos especficos. O lder surge como um meio para o alcance dos objetivos desejados estabelecidos pelo grupo. O comportamento de liderana deve ajudar o grupo a atingir seus objetivos ou a satisfazer suas necessidades. Assim, a pessoa que possa dar maior assistncia e orientao ao grupo escolhendo as solues ou ajudando o grupo a encontrar as melhores solues para seus problemas para que atinja um estado satisfatrio, tem maiores possibilidades de ser considerado seu lder. A liderana tem a ver com tomar decises, mas no quaisquer decises, e sim as corretas. as resolues dos lideres as empresas globais afetam milhares ou ate milhes de pessoas, e as dos lideres polticos atingem dezenas de milhes. Por isso, fazer as escolhas certas de extrema importncia, do mesmo modo que a deciso incompetente pode ter efeitos desastrosos. ( Dalai-Lama e Lourens) A definio de liderana envolve dois aspectos importantes: o primeiro a capacidade presumida de motivar as pessoas a fazerem aquilo que precisa ser feito. O segundo a tendncia dos seguidores de seguirem aqueles que percebem como instrumentais para satisfazerem os seus prprios objetivos e necessidades pessoais (CHIAVENATO, 1997). Assim, a liderana uma faca de dois gumes: nenhuma pessoa pode ser um lder, a menos que consiga que as pessoas faam aquilo que ela pretende que faam, nem ser bem-sucedida a menos que seus seguidores a percebam como um meio de satisfazer suas prprias aspiraes pessoais ou atingir seus objetivos. Pois, como afirma (CHIAVENATO, 1997) O lder deve ser capaz; os seguidores devem ter vontade. Todo lder projetista, professor e regente. Projetista para construir o alicerce da empresa, referido aos seus propsitos e valores essenciais, para definir polticas e estratgias que os realizem, bem como para criar processos de aprendizagem efetivos. Professor para fazer aflorar os modelos mentais das pessoas e ajud-las a reestruturar suas vises da realidade e, assim, serem capazes de enxergar as causas subjacentes dos problemas, aquilo que no est explcito, que no est escancarado. Regente para catalisar os esforos das pessoas na realizao da misso da empresa. (SENGE, 1990) Segundo Chiavenato (1997), o lder deve ter uma acentuada habilidade de lidar com pessoas, de conviver com pessoas, de fazer as coisas com e por meio das pessoas. Deve possuir um enorme instinto de comunicao. Deve saber ouvir e deve saber falar. Saber 5

receber e saber transmitir mensagens e ideias. Saber entrevistar e comunicar. Ter uma forte dose de calor humano. Ter empatia e simpatia. Apesar de toda essa facilidade no relacionamento com as pessoas, o lder usa a sua autoridade de maneira discreta, mas firme e absoluta. Transfere e delega responsabilidades, mas mantm o controle das coisas, assegura a ao e domina o caminho em direo aos objetivos a serem alcanados. Apesar disso, sua liderana muito mais educadora do que controladora. Impulsiona as pessoas para frente e no freia ou inibe o seu comportamento. Suporta presso e amortece seu impacto sobre os subordinados, resiste frustrao e sabe sempre fazer um esforo adicional para ir frente e conduzir consigo a sua equipe. Consegue automotivar-se pela auto-realizao e consegue motivar as outras pessoas pelos desafios e pelas recompensas. Pela viso moderna de lder nos mostrado que liderar de forma eficaz consiste em: formar e manter uma equipe bem selecionada; treinar e desenvolver continuamente seus subordinados, mantendo um elevado grau de habilidades e conhecimentos; conseguir o comprometimento sincero das pessoas com relao a objetivos e metas individuais, grupais e organizacionais; e acima de tudo, motivar as pessoas, elevando a sua autoestima e o seu sentimento de realizao. 3.2. AS SEIS PERFEIES Segundo Dalai Lama em seu livro: Liderana para um mundo melhor, as seis perfeies so de grande valor para os seres humanos e o lder que possui essas caractersticas tem grande capacidade de afetar de modo profundo as outras pessoas. As seis perfeies so: 1. Generosidade: doar ateno, amor, ensinamentos e ajuda a quem precisa, com isso notamos que um lder que quer ficar com tudo para ele destri a motivao das pessoas. 2. Pacincia: ficar atento em no prejudicar os outros e fazer o bem. A pacincia deve ser cultivada e ser entendida como pacincia justificada. 3. tica: perceber que os desejos e incmodos vm e vo e que no vale a pena se perturbar com isso. Antes de qualquer ao devemos nos livrar de qualquer pensamento negativo que possa nos prejudicar e prejudicar o nosso prximo. 4. Empenho: preciso estabelecer metas transcendentes e dedicar-se a elas, j que nosso grau de entusiasmo depende e nossa crena da importncia dos objetivos que queremos atingir se da nossa gana em chegar at ele. 6

5. Concentrao: significa fazer uma coisa de cada vez, com ateno plena e totalidade. 6. Sabedoria: consiste em possuir viso correta, ou seja, a capacidade de enxergar as coisas como realmente so e de reconhecer que nada dura para sempre 3.3. OS ESTILOS DE LIDERANA Segundo Chiavenato (1997), Estilo de Liderana um padro recorrente de comportamento exibido pelo lder. Dentre os vrios tipos de liderana, ser descrito os seguintes: autocrtico, democrtico e liberal, por serem os que mais se aproximam da realidade das empresas. O lder autocrtico tambem chamado de liderana autoritria ou diretiva, aquele centralizador, que toma decises sem consultar seus liderados, inclusive no que se refere determinao das tarefas e seu modo de realizao. Na Liderana autocrtica o lder focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderana tambm chamado de liderana autoritria ou diretiva. O lder toma decises individuais, desconsiderando a opinio dos liderados. O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, de modo imprevisvel para o grupo. Alm da tarefa que cada um deve executar, o lder determina ainda qual o seu companheiro de trabalho. O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro. O lder democrtico ou tambm conhecido como liderana participativa ou consultiva, o tipo de liderana voltado para as pessoas e h participao dos liderados no processo decisrio. Envolve seu grupo nas decises, incentiva a participao, busca delegar autoridade e fornece orientaes que visam o desenvolvimento do grupo. Aqui as diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O prprio grupo esboa as providncias para atingir o alvo solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com o debate. A diviso das tarefas fica ao critrio do prprio grupo e cada membro pode escolher os seus prprios companheiros de trabalho. O lder procura ser um membro normal do grupo. Ele objetivo e limita-se aos fatos nas suas crticas e elogios, usa o feedback como uma forma de treinamento de seus colaboradores. O lder liberal (ou laissez-faire) segundo ROBBINS, busca deixar o grupo atuar como desejar, no assumindo o seu papel de lder. Laissez-faire a contrao da expresso em lngua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente 7

"deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de liderana as pessoas tem mais liberdade na execuo dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que no necessita de superviso constante. Por outro lado, a Liderana liberal tambm pode ser indcio de uma liderana negligente e fraca, onde o lder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los. Podemos citar tambm, a liderana paternalista que considerado uma atrofia da Liderana, onde o Lder e sua equipe tem relaes interpessoais similares s de pai e filho. A Liderana paternalista pode ser confortvel para os liderados e evitar conflitos, mas no o modelo adequado num relacionamento profissional, pois numa relao paternal, o mais importante para o pai o filho, incondicionalmente. J em uma relao profissional, o equilbrio deve preponderar e os resultados a serem alcanados pela equipe so mais importantes do que um indivduo. Mas diante dos vrios estilos e liderana, qual o mais adequado? Segundo Krause (1981, p.74) "Em determinadas situaes, a liderana autocrtica a mais adequada; sob certas situaes, a liderana democrtica a melhor; sob determinadas condies, a liderana liberal a melhor." Desta forma notamos que o lder que deve saber a cada momento, escolher determinada soluo para certa situao e, ter sempre em mente que: liderana autocrtica no significa ditadura; liderana democrtica no por tudo a voto; liderana liberal no significa ausncia de liderana. A liderana especfica em relao situao que no momento se investiga. Aparentemente difcil esta adaptao, no entanto o profissional para exercer a funo de lder no precisa mudar de personalidade, basta mudar o modo de agir, de acordo com cada situao. Segundo VRGARA, temos ainda dois estilos bsicos de liderana que so orientada para a tarefa e a orientada para pessoas. MAXIMIANO denomina o primeiro como sendo o que focaliza o trabalho do funcionrio e enfatiza o cumprimento de prazos, padres de qualidade e economia de custos, tem necessidade de cumprir metas, superar a concorrncia e o desempenho passado e esclarece as responsabilidades individuais e distribui as tarefas s pessoas. J no segundo caso, o lder orientado para as pessoas, os principais comportamentos so que focaliza o prprio funcionrio ou grupo e enfatiza as relaes humanas e o 8

desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe, ouve e presta ateno e apia os funcionrios. A combinao dos dois estilos em seu comportamento ou enfatiz-los levou Blake e Mouton (1964) a planejar um programa de treinamento e desenvolvimento gerencial conhecido pelo nome de Grid Gerencial ou Managerial Grid que representado conforme abaixo :

No entanto, ser dada ateno os estilos de liderana com enfoque na IE, e que segundo Robbins (2002, pg. 322):

Estudos recentes indicam que a IE mais que o QI, os conhecimentos tcnicos ou qualquer outro fator o melhor previsor de quem ir surgir como lder. Embora as emoes exeram poderosa influncia em nosso comportamento, h muitos anos elas tm sido consideradas inconvenientes numa situao de trabalho e irrelevantes para os negcios; atualmente, porm, existe uma enorme quantidade de pesquisas mostrando que no apenas as emoes fazem parte da experincia de trabalho, mas tambm, em grande escala, traam o curso que a empresa adotar. A IE tem demonstrado estar positivamente relacionada, em todos os nveis, com o desempenho no trabalho. Para que fique mais claro a importncia da inteligncia emocional no desempenho do trabalho ser apresentado as definies e teorias sobre Liderana Ressonante e Liderana Dissonante. 3.4. LIDERANA RESSONANTE Os grandes lderes so fontes de inspirao e quando tentamos explicar a causa conclumos que eles atuam em um nvel mais fundamental: os grandes lderes agem por meio das emoes. Consideremos o exemplo de Goleman (2002): um momento crucial vivido em uma diviso de notcias da BBC, a gigante da mdia britnica. Tal diviso fora instituda em carter experimental e, embora seus aproximadamente duzentos jornalistas e editores acreditassem que haviam dado o melhor de si, a gerncia decidira encerrar suas atividades. De nada adiantou que o executivo enviado para comunicar a deciso equipe reunida comeasse com um relato brilhante de como as operaes rivais estavam indo bem, nem que ele tivesse acabado de chegar de uma viagem maravilhosa a Cannes. A notcia em si j era ruim o bastante, mas o jeito brusco e at agressivo do executivo provocou algo alm da j esperada frustrao. As pessoas ficaram enfurecidas no s com a deciso da gerncia, mas tambm com o prprio portador da novidade. Na verdade, o clima ficou to ameaador que parecia que o executivo teria de chamar a segurana para escolt-lo para fora da sala. No dia seguinte, outro executivo visitou o mesmo grupo. Sua abordagem foi muito diversa. Fez um discurso sincero sobre a importncia vital do jornalismo para a vibrao da sociedade e sobre o chamado que os 10

trouxera a todos para aquele campo, em primeiro lugar. Lembrou-os de que ningum escolhe uma carreira de jornalista para enriquecer como profisso, suas finanas sempre haviam sido modestas, e a segurana no emprego flutuavam conforme o sobe-edesce das mars econmicas mais amplas. Invocou, tambm, a paixo e at a dedicao dos profissionais ao servio que prestavam. Por fim, desejou a todos boa sorte na retomada de suas carreiras. Quando terminou de falar, foi aplaudido. Qual a diferena desses dois lderes citados no exemplo acima? A diferena esta na forma e no tom de voz com que cada um expressou a mensagem: o primeiro provocou no grupo antagonismo e hostilidade, enquanto o segundo aplicou doses de otimismo e mostrou inspirao diante das adversidades. Os dois momentos apontam para uma dimenso oculta, mas crucial, da liderana o impacto emocional do que o lder diz e faz. Para Goleman (2002), o segundo executivo, aplaudido pelos funcionrios demitidos, ilustra a liderana ressonante. O segundo lder estava em sintonia com os sentimentos das pessoas e conduziu-as em uma direo emocional positiva. Falando com franqueza, expondo seus prprios valores e mantendo-se em contato com as emoes daqueles que o rodeavam, ele elevou o moral das pessoas e mostrou a quo eram importantes mesmo diante daquela situao. Segundo Goleman (2002, p.20): A origem da palavra ressonncia reveladora: vem do latim ressonare, ressoar. Em ingls, a palavra definida no Oxford English Dictionary como o reforo ou prolongamento do som por reflexo ou, mais especificamente, por vibrao sncrona. O correspondente humano a uma vibrao sncrona ocorre quando dois indivduos encontram-se no mesmo comprimento de uma onda emocional quando se sentem em sintonia. E, de acordo com seu sentido original, a sincronia ressoa, intensificando o pico emocional positivo. Ainda segundo Goleman (2002), Os elementos bsicos dos modos de liderana que despertam a ressonncia em grupo so: a) autoconscincia so pessoas dotadas de grande autoconscincia so realistas no pecam pelo excesso de autocrtica nem por nutrirem esperanas ingnuas. Pelo 11

contrrio, so honestas consigo mesmas a seu prprio respeito. E so honestas sobre si mesmas com os outros, chegando ao ponto de conseguirem rir de suas prprias fraquezas. b) autogesto, da autoconscincia que a compreenso de nossas prprias emoes e a clareza com relao aos nossos objetivos decorre a autogesto, o impulso concentrado de que todos os lderes precisam para atingir seus objetivos. c) competncia social que depois da autoconscincia e da autogesto emocional, a liderana ressonante exige conscincia social ou em outras palavras, empatia. Para Portner (2001), sucesso profissional produto de empatia. Conhecimento importante, mas vem depois. Para o autor, empatia significa menos quantidade ou qualidade de informao e mais harmonia interativa. uma ferramenta de quilate. Ter ou no t-la vai fazer muita diferena para a sua carreira. Na concepo de Goleman (2002), a empatia que implica ouvir e colocar-se no lugar dos outros permite que os lderes sintonizem-se com os canais emocionais que criam ressonncia entre as pessoas. A manuteno da sintonia permite-lhes elaborar melhor sua mensagem, de modo a manter o fluxo de comunicao. O Autor diz que, a empatia apenas um dos ingredientes necessrios liderana inteligente em termos emocionais. Outro a capacidade do lder de transmitir sua mensagem de maneira a mover os demais. O lder que exprime seus sentimentos com convico produz ressonncia porque essas emoes so claramente autnticas, arraigadas em valores profundos. Os lderes emocionalmente inteligentes difundem emoes no registro positivo: instigam as pessoas por meio da articulao de um sonho seu que inspire entusiasmo, compaixo ou um sentido de ligao aspiraes que apontem para um futuro cheio de esperanas. Em suma, empatia significa levar os sentimentos dos funcionrios em respeitosa considerao para poder tomar decises inteligentes, capazes de converter tais sentimentos em uma resposta. Acima de tudo, ela possibilita a ressonncia; em sua ausncia, o que os atos dos lderes provocam dissonncia. Pessoas empticas reconhecem e conseguem satisfazer as necessidades dos clientes ou subordinados, inspiram proximidade, interessam em ouvir o que as pessoas tm a dizer, escutam atentamente, identificando aquilo que, de fato, preocupa a cada um, e suas respostas acertam na mosca. Do mesmo modo, a empatia fundamental para reter talentos. Os lderes sempre precisaram dela para desenvolver e manter bons funcionrios

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d) administrao de relacionamentos que so os elementos do trio autoconscincia, autogesto e empatia e que ligam todos na ltima habilidade da IE: a administrao de relacionamentos. Nela encontramos as ferramentas mais visveis da liderana dentre as quais a persuaso, o gerenciamento de conflitos e a colaborao. A administrao habilidosa de relacionamentos resume-se em lidar com as emoes alheias o que, por sua vez, exige que os lderes tenham conscincia de suas prprias emoes e permaneam em sintonia emptica com seus liderados. No entanto, para Goleman (2002), lidar com relacionamentos no to simples quanto parece. No se trata de uma mera questo de cordialidade, muito embora as pessoas com habilidades sociais desenvolvidas raramente sejam mal humorados. Ao contrrio, a cordialidade, no mbito da administrao de relacionamentos, possui um propsito: mover as pessoas na direo certa seja a concordncia quanto a uma estratgia de marketing ou o entusiasmo com relao a um novo projeto. Os lderes bem dotados em termos sociais tendem a ter ressonncia com um crculo mais amplo e tenham um dom para encontrar coisas em comum e estabelecer um vnculo positivo com os demais. Entretanto isso no significa que eles estejam sempre se socializando, mas sim que baseiam seu trabalho na premissa de que, sozinho, no se consegue nada importante. Esses lderes tm um network estruturado quando preciso agir. medida que as tarefas crescem em complexidade e tornam-se mais colaborativas, as competncias de relacionamento tornam-se cada vez mais vitais. Em suma, podemos dizer que a ressonncia decorre no s da boa disposio do lder ou de sua capacidade de dizer a coisa certa, mas tambm de todos os elementos bsicos dos modos de liderana citados. E o mais importante, que esses elementos bsicos da IE no so talentos inatos, mas habilidades aprendidas, cada uma das quais com sua contribuio especfica para a ressonncia e, portanto, a eficcia dos lderes. 3.5. Liderana dissonante Os lderes que no conseguem criar empatia com um grupo ou compreender suas emoes corretamente criam dissonncia, enviando mensagens que geram um incmodo desnecessrio. A perturbao coletiva resultante torna-se, a preocupao central do grupo, desviando a ateno que seria preciso dar mensagem do lder. Em qualquer contexto de trabalho, o impacto emocional e profissional de um lder dissonante pode

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ser facilmente aferido: as pessoas sentem-se fora de prumo e, seu desempenho, por conseguinte, fraco. De acordo com Goleman (2002), dissonncia, em seu sentido musical original, descreve um som desagradvel e spero; a dissonncia refere-se a uma falta de harmonia. A liderana dissonante produz nos grupos em que reina a discrepncia emocional, cujos membros tm a sensao de estar o tempo todo fora de tom. Em suma, a dissonncia desencoraja as pessoas, desanima, ou afugenta. Esse outro de seus custos pessoais: as pessoas que trabalham em ambientes txicos levam o veneno para casa. Os hormnios do estresse liberados durante um dia txico de trabalho continuam agitando-se no corpo muitas horas depois. 4 GERANDO MUDANAS EM NOS 4.1. Por onde comear a mudana? Passei a primeira metade da minha vida tentando ser outra pessoa. Na escola, eu queria ser um grande atleta; na universidade, queria ser admirado na sociedade; depois, queria ser apreciado como homem de negcios e, mais tarde, como diretor de alguma grande instituio. No demorei muito a descobrir que no estava destinado ao sucesso em nenhuma dessas reas o que no me impediu de continuar tentando e viver em permanente decepo comigo mesmo. O problema que, tentando ser outro, evitei concentrar-me naquele que eu podia ser. A ideia era demasiado assustadora para considerar na poca. Eu ficava mais feliz submetendo-me s convenes da poca, avaliando o sucesso em termos de dinheiro e posio, subindo as escadas que outros colocavam no meu caminho, acumulando coisas e conhecidos, em vez de dar vazo s minhas prprias crenas e personalidade. (GOLEMAN, 2002, p.117) Segundo Goleman (2002), essa confisso esclarecedora foi feita por algum muito bemsucedido como executivo, lder da London Business School, presidente do conselho da Royal Society of Arts e autor e professor influente em todo o mundo. Assim como Charles Handy, porm, ao longo de uma vida frentica muitos acabam seduzidos pela idia de poder ou fama, ou sucumbem s expectativas de terceiros. Para comear ou manter um verdadeiro desenvolvimento em termos de IE, preciso primeiro envolver o poder do nosso eu ideal pelo fato de que assim mudamos hbitos que uma tarefa muito rdua. Sempre que as pessoas tentam mudar seus hbitos de 14

pensamento ou de ao, precisam reverter dcadas de aprendizagem que residem em circuitos nervosos intensamente utilizados e reforados, estabelecidos ao longo de anos de repetio. por isso que a realizao de mudanas duradouras necessita de um forte comprometimento com uma viso de si mesmo no futuro sobretudo nos momentos mais estressantes ou diante de responsabilidades crescentes. nesse contexto que Goleman (2002), afirma ser muito fcil confundirmos o eu ideal e o que deveria ser, acabando por agir sem nenhuma autenticidade. por isso, que nos processos de desenvolvimento de liderana, a etapa de descobrir o eu ideal to importante. Para identificar e articular nosso eu ideal, o caminho que realmente queremos seguir na vida, preciso autoconscincia. Para transformamos o mundo, precisamos comear por ns mesmos; e o que relevante comear por ns mesmos a inteno. A inteno deve ser a de compreendermos a ns mesmos e no de esperarmos que outros se transformem. (KRISHNAMURTI, 1998). Devemos buscar saber quem somos o que queremos e onde queremos chegar, para depois podermos ajudar ao prximo. Para Hunter (2004), O desafio para o lder escolher os traos de carter que precisam ser trabalhados. Desafiar-nos para mudar nossos hbitos, nosso carter, nossa natureza. Isso requer uma escolha e muito esforo. Dentro do grande universo de mudanas que podem ser trabalhadas para melhoria da IE da liderana, enumeramos quatro tpicos que achamos primordiais: 4.1.1. Aprendendo a controlar nossas emoes Para Hunter (2004), o lder deve ser exemplo de bom comportamento para os jogadores, as crianas, os empregados, ou quem quer que esteja liderando. Se o lder gritar ou perder o controle, podem estar certos de que o time tambm perder o controle e tender a agir de forma irresponsvel. Segundo Goleman (2002), em um levantamento realizado junto a mais de mil trabalhadores americanos, 42% relataram a incidncia de gritos ou outros tipos de agresso verbal em seus locais de trabalho, e quase 30% reconheceram que haviam gritado, eles mesmos, com algum colega. Quando voc se atrasa para as nossas reunies, desperdia o nosso tempo todos seramos mais eficazes se voc aparecesse na hora, o queixoso parte para um ataque pessoal, rosnando algo como: At que enfim Sua Alteza dignou-se a juntar-se a ns. 15

Fico feliz por saber que voc encontrou lugar para ns na sua agenda apertada. Vamos tentar no perder muito do seu precioso tempo. (GOLEMAN, 2002, p.21). Para Weisinger (1997), a maneira emocionalmente inteligente de lidar com essa situao que primeiro voc toma conscincia de que est sentindo raiva; depois atenta para os seus pensamentos. Os primeiros talvez no sejam to nobres: Ele um idiota. Tenho vontade de mat-lo. Mas em seguida voc desenvolve um dilogo interno construtivo: Ele deve ter motivos. No vou deixar transparecer minha raiva. Ento voc poderia atentar para todas as alteraes fisiolgicas respirao acelerada, corao batendo forte. Voc olharia para as suas atitudes de raiva mandbula tensa, punhos cerrados e as interromperia. Ento poderia dar a si mesmo alguns minutos de trgua saindo da sala para beber um copo dgua. Finalmente, depois da reunio voc buscaria uma soluo para o fato de seu subordinado ter chegado atrasado. Hunter (2004) destaca que importante que criar um ambiente seguro, em que as pessoas possam cometer erros sem terem medo de ser advertidas de forma grosseira, aos berros. No ser jamais um bom lder aquele que no tiver um eficaz processo de autocontrole, pois, no exerccio da liderana h sempre situaes que desafiam o lder a perder a pacincia e o controle sobre suas emoes. (BOTELHO, 2005). 4.1.2. Aprendendo a criticar habilmente Atualmente, o fator mais evidenciado nas empresas eu diria que a questo de condenar as ideias dos outros atravs das crticas. Muitos dizem que so crticas construtivas. Ora, crticas so crticas e nada mais. Tambm no estou dizendo que devemos a partir de agora sermos todos zen e no criticarmos mais nada. A forma com que abordamos as diferenas que leva s divergncias, conflitos e falta de cooperao entre as pessoas. Ficam ressentimentos muitas vezes insuperveis. Ns temos o hbito de criticar mais ou de elogiar mais? Criticar muito fcil e no custa nada. Elogiar exige, no mnimo, observao, autoconfiana e o desejo verdadeiro de contribuir para o crescimento da pessoa. (MENDES, 2005). Para Goleman (1995), as crticas na sua grande maioria so expressas como ataques pessoais e no como reclamaes especficas a partir das quais alguma medida possa ser tomada; h agresses emocionais com forte carga de repugnncia, sarcasmo e descaso; esse tipo de atitude provoca uma reao defensiva, fuga responsabilidade e o

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retraimento total ou a acirrada resistncia passiva que vem do sentimento de ter sido injustamente tratado e que gera principalmente queda na produtividade do funcionrio. Da perspectiva da IE, essa crtica demonstra ignorncia acerca dos sentimentos que sero provocados naqueles que a recebem e do efeito devastador que esses sentimentos tero em sua motivao, energia e segurana na execuo do trabalho. Goleman, (1995) conta a seguinte historia em um dos seus livros: Ele era um engenheiro muito experiente, dirigia um projeto de desenvolvimento de programas de computador e estava apresentando o resultado de meses de trabalho de sua equipe ao vice-presidente para desenvolvimento de produtos da empresa. Os homens e mulheres que haviam trabalhado longos dias com ele, semana aps semana, ali estavam orgulhosos de mostrar o fruto de um esforo to grande. Mas, quando o engenheiro acabou de fazer a apresentao do projeto, o vice-presidente voltou-se para ele e perguntou sarcasticamente: - Quanto tempo voc tem de formado? Essas especificaes so ridculas. No tm chance de serem aprovadas por mim. O engenheiro, extremamente embaraado e sem graa, ficou sentado macambzio durante o resto da reunio, totalmente calado. O pessoal da sua equipe fez algumas observaes pro forma algumas hostis, inclusive em defesa do projeto. O vicepresidente teve de se retirar e a reunio foi abruptamente interrompida, deixando um trao de ressentimento e raiva. O que de fato ocorreu neste exemplo foi um problema de ausncia de habilidade em criticar. Na verdade, a maneira como so feitas e como so recebidas as crticas diz muito sobre at onde as pessoas esto satisfeitas com seu trabalho, com os que trabalham com elas e como elas foram ou ainda ao chefiadas. Para Goleman (1995), uma crtica hbil pode ser uma das mais proveitosas mensagens que um lder envia. Por exemplo, o vice-presidente citado no exemplo, poderia ter dito mas no disse ao engenheiro de programas de computador era: O principal problema nesta etapa que seu plano vai demorar muito e com isso elevar os custos. Eu gostaria que voc pensasse mais sobre sua proposta, para ver se descobre uma maneira de reduzir o tempo de execuo do servio. Essa mensagem causa uma reao oposta da crtica destrutiva: em vez de criar impotncia, raiva e revolta, oferece a possibilidade de um melhor desempenho e sugere o incio de um plano para isso. 17

A crtica feita de forma hbil concentra-se no que a pessoa fez e no que pode fazer, em vez de identificar um trao do carter da pessoa num trabalho malfeito. desmoralizante simplesmente ouvir que estamos fazendo alguma coisa errada ou que no temos competncia suficiente para realizarmos a tarefa, sem saber que coisas so essas para que possamos corrigi-las. Deve-se concentrar nos detalhes, dizendo o que a pessoa fez bem, o que fez mal, dando-lhe a oportunidade de mudar e explicando ou mostrando onde est o erro. A crtica pode abrir portas para alternativas de que a pessoa no se dera conta ou simplesmente sensibilizar para deficincias que exigem ateno. Mas deve incluir sugestes sobre como cuidar desses problemas. (GOLEMAN, 1995). O segredo para fazer e receber uma crtica eficaz reconhecer que se trata de um modo de ajudar outra pessoa a melhorar. Tendo isso em mente, sabemos que existe um propsito positivo em algo que pode ser bastante desagradvel para todos os envolvidos, essa certeza ajuda a reduzir tanto a vulnerabilidade criada em quem recebe a crtica quanto a ansiedade provocada em quem faz, alm disso, ela confere um propsito positivo ao processo e induz os envolvidos a irem at o fim. 4.1.3. Aprendendo a ouvir ao invs de escutar Saber ouvir uma prtica da IE que traz um alto grau de autoconscincia para o processo de compreender e reconhecer a outra pessoa e responder a ela. Na maioria das vezes, quando os outros falam, valendo-se de palavras ou por outras formas no convencionais, o mximo que lhe concedemos um tempo breve (quando conseguimos) para que se expressem. Enquanto isso interiormente nos organizou ou nos reorganizamos para rebater ou negar suas ideias e defender as nossas, ou seja, a opinio alheia na grande maioria das vezes no nos interessa. Para Magalhes (2001), podemos oferecer e receber contribuies que nos ajudaro a viver melhor sozinhos, em duplas ou em grupos. Torna-se necessrio, porm, um elo entre as unidades humanas para que isso ocorra. E quaisquer que sejam os acontecimentos, as circunstncias e os sujeitos envolvidos nesse processo, um conhecimento especfico indispensvel: o saber ouvir o outro. Os estudos do comportamento humano, sobretudo sobre os aspectos da liderana, vm comprovando que as pessoas passam por uma profunda mudana de valores pessoais que afetam diretamente sua maneira de agir e se relacionar. No conceito mais popular 18

de liderana, identificamos o lder como sendo aquele que apresenta um conjunto de caractersticas que o difere dos demais e faz com que possua seguidores espontneos. No entanto, como possvel o lder ter seguidores se ao menos no consegue ouvi-los? Saber o que pensam? A cultura milenar dos orientais ensina que um dos atributos essenciais para uma melhor convivncia no dia-a-dia e nas relaes do trabalho aprender a escutar. Neste caso, escutar ir alm do simples fator fsico-mental. interpretar muito mais que sons e palavras: ouvir o outro. usar da empatia, ou seja, colocar-se no lugar do seu interlocutor. Tarefa difcil para alguns e normalmente no praticada por muitos. (MARTINS, 2005). Mas, qual a diferena entre ouvir e escutar? Magalhes (2001), diz que: Ouvir acolher por inteiro o que dito. Seja o que for. estar presente e permitir que o outro se expresse verdadeiramente, mesmo que me perturbe e me incomode. refletir sobre o que foi dito, estabelecendo analogias com os outros repertrios de vivncias alm do meu prprio e daqueles que se revelam unicamente convergentes. Escutar conceder um tempo para que o outro se expresse, enquanto procedemos, intimamente, a uma seleo do que deve ou no ser acolhido e em qual intensidade. censurar, a priori, aquilo que no corresponde ao que se aceita como verso adequada e correta de fatos e posicionamentos. desestimular por meio de atitudes explcitas ou no que o outro prossiga no seu expressar-se. Para exercer plenamente o papel de lder, importante ouvir as pessoas e para aprender e aperfeioar necessrio exercitar. Martins (2005) nos fornece trs passos para essa prtica: a) o primeiro passo olhar para si com mais ateno. Perceber as prprias atitudes do cotidiano seja na vida pessoal ou profissional. importante verificar se h um padro no comportamento ou ele especfico em alguma das reas da vida. Para que o exerccio tenha melhor efeito, pea ajuda para pessoas prximas. b) estar aberto para aceitar crticas e sugestes uma vez que quem est de fora consegue perceber melhor e pode dessa forma ajudar. O ser humano gosta de ajudar os outros e no mede esforos para ver as pessoas de quem gosta aprimorar suas atitudes e comportamento; 19

c) contenha a ansiedade uma vez que isso tem a ver com controle emocional e saber lidar com os diferentes ritmos das outras pessoas. Em todo e qualquer grupo haver indivduos mais dinmicos e outros nem tanto, e suas contribuies podem ser valiosas se o lder souber controlar a agonia de falar, de concluir. O verdadeiro lder consegue o respeito de seus liderados, medida que ouve suas opinies, idias, crticas, sugestes e at mesmo dificuldades com relao ao trabalho sem julgamento de valor. De forma geral, as pessoas querem ter a oportunidade de serem ouvidas com respeito. Portanto, saber ouvir um aspecto da maturidade do lder. Liderana tem mais a ver com a forma de lidar com as pessoas - ouvir, motivar, compartilhar, orientar e delegar - do que quantos funcionrios ha na equipe. 3.1.4. Aprendendo a administrar conflitos de forma correta Os lderes so administradores de conflitos. Quando surgem as desavenas, eles ajudam a processar o conflito minimizando os aspectos destrutivos dos conflitos internos de sua equipe. Para Robbins (2002), conflito um processo que tem incio quando uma das partes percebe que a outra afeta negativamente alguma coisa que a primeira considera importante. H dois pontos sobre conflitos que devem ser bem compreendidos. Em primeiro lugar, o conflito inevitvel nas organizaes. Onde quer que as pessoas interajam, haver alguns resultados negativos. Em segundo lugar, o conflito no inerentemente negativo ou destrutivo. Pelo contrrio, leva as mudanas desejveis. De fato, nveis moderados de conflito em uma organizao at podem trazer benefcios, se forem manejados adequadamente. (MEGGINSON, 1998). Os lderes que melhor gerenciam conflitos so os que sabem fazer com que todas as partes se manifestem e compreendem as diferentes perspectivas, para ento encontrar um ideal comum que conte com o endosso geral. Aparam as arestas, reconhecem os sentimentos e pontos de vista de todos os lados e, em seguida, redirecionam a energia para um ideal comum. Segundo Weisinger (1997), identificar e responder s necessidades dos outros especialmente importante em situaes que exigem a resoluo de conflitos e consenso. Suponhamos que dois empregados (Jeremy e Daphne) que voc chefia esto disputando um trabalho que acabou de surgir; ambos se mostram muito sensveis um com o outro 20

nas reunies, e tentam conquistar seu apoio. Como chefe emocionalmente inteligente, voc sabe que precisa chegar a uma deciso que ambos achem razovel, e para isso precisa descobrir quais so as necessidades deles. Assim, voc conversa com cada um deles individualmente e pergunta por que ele quer trabalhar no projeto, de que forma isso atender suas necessidades. Jeremy diz que quer porque exatamente o tipo de trabalho que ele gosta de fazer; Daphne, por sua vez, quer porque acha que um modo de progredir dentro da empresa. Uma vez identificadas as necessidades deles, voc poder resolver o conflito com mais facilidade, pois sabe quais so as questes reais e freqentemente elas no so incompatveis. Neste exemplo, voc sugere que Jeremy e Daphne trabalhem juntos no projeto, com Daphne frente. Os lderes que sabem administrar conflitos produzem uma atmosfera de solidariedade amistosa e constituem, eles mesmos, modelos de respeito e cooperao. 4.2. Caminhando para o trabalho ressonante Segundo Goleman (2002), nos melhores processos, as pessoas aprendem como aprender e concentram-se em uma maneira nova e sustentada de lutar juntas por seus sonhos. Possuem um esquema que faz sentido para ela tendo seus valores, crenas, esperanas e sonhos como pano de fundo. O desenvolvimento de competncias para qualquer cargo dado apenas uma de suas peas e a verdadeira questo consiste em assegurar que o processo deixe suas marcas nas pessoas, na cultura e nos sistemas que suportam a mudana, o desenvolvimento e as normas eficazes. E tem benefcios que devem ser a aprendizagem contnua e uma maior capacidade de mudana. As pessoas podem e desejam mudar quando encontram um bom motivo para tanto. Uma organizao de trabalho um sistema integrado, que depende do desempenho de cada indivduo que faz parte dela e do inter-relacionamento de todos eles. Usar nossa IE tanto no modo de nos comportarmos quanto no modo de nos relacionarmos com os outros. Todas essas tcnicas almejam aquilo que deveria ser o objetivo do esforo de todos ns: a organizao emocionalmente inteligente. (WEISINGER, 1997). Eu o convido a no apenas incentivar, mas tambm inspirar o desenvolvimento da IE entre os funcionrios da empresa. A mensagem est clara: O potencial para o sucesso tanto do indivduo quanto da organizao enorme, e tem uma vantagem adicional: ele realmente possvel. (WIESINGER, 1997, P.212)

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Pensamentos tornam-se aes, aes tornam-se hbitos, hbitos tornam-se carter, e nosso carter torna-se nosso destino. (HUNTER, 2004) 5 CONSIDERAES FINAIS A IE pode ser definida como nossa capacidade de nos relacionarmos de forma assertiva e positiva com as pessoas, de termos bom astral mesmo nas adversidades, persistncia na busca de nossos objetivos e caracteriza a maneira como as pessoas lidam com suas emoes e com as das pessoas ao seu redor. Isto implica autoconscincia, motivao, persistncia, empatia, entendimento e caractersticas sociais como persuaso, cooperao, negociaes e liderana. A IE no gentica, so habilidades aprendidas e aprimoradas no decorrer de nossas vidas, ou seja, dessa forma, podemos dizer que possumos duas mentes, conseqentemente, dois tipos diferentes de inteligncia: racional e emocional. Nosso desempenho na vida determinado no apenas pelo QI, mas principalmente pela IE. Na verdade, o intelecto no pode dar o melhor de si sem a IE uma vez que eles so parceiros integrais na vida mental. Quando esses parceiros interagem bem, a IE aumenta e tambm a capacidade intelectual. Isso derruba o mito de que devemos sobrepor a razo emoo, ou seja, devemos buscar um equilbrio entre ambas. A IE pode ser alcanada por meio de treino e esforo, mas isso requer persistncia. As pessoas tm de identificar exatamente o que querem alcanar. Ao realizar esse tipo de exerccio analtico de forma metdica por algumas semanas ou meses, a pessoa poder substituir os hbitos que deseja eliminar por outros que acabam se tornando automticos e que pode mudar completamente, para melhor, sua forma de vida tanto profissional quanto pessoal. A chave para uma liderana de sucesso est nos domnios da IE, no do QI. Liderana requer habilidades para persuadir e inspirar, enfatizar e articular sentimentos. Muitos indcios atestam que as pessoas emocionalmente competentes levam vantagem em qualquer campo da vida, assimilando as regras tcitas que governam o sucesso na poltica organizacional. Os lderes desta nova era valorizam cada vez mais o ser humano como um parceiro e no mais como uma ferramenta. As pessoas com prtica emocional bem desenvolvida tm mais probabilidade de sentirem-se satisfeitas e serem eficientes, dominando os hbitos mentais que fomentam sua produtividade. As que no conseguem exercer controle sobre a vida emocional 22

travam batalhas internas que sabotam sua capacidade de se concentrar no trabalho e pensar com clareza. Notamos que conforme os autores citados nesse artigo, eles defendem que a competncia emocional nos lderes pode ser uma das poucas vantagens competitivas realmente duradouras uma vez que ao projetar uma viso clara para suas equipes, inspir-las e motiv-las, administrando conflitos e relacionamentos, o lder ressonante, capaz de multiplicar seu prprio potencial e o de cada subordinado, estimulando a criatividade, a cooperao e o empreendedorismo. Ao contrrio do chefe dissonante que no tem habilidade para interagir de forma produtiva, e que com isso acaba por paralisar a iniciativa dos subordinados, atrofiar talentos e reduzir a eficcia do grupo como um todo alm claro de desmotivar toda a equipe e as pessoas que esto a nossa volta. Ainda que, de imediato, possa apresentar resultados aparentemente positivos, ele se revelaria, a mdio prazo, um sabotador inconsciente das prprias metas. Podemos concluir que emergente a necessidade das organizaes, atravs de suas lideranas, investirem no crescimento emocional como base e sustentao para sua estabilidade e viabilidade econmica. E devemos saber que requer investimentos pessoais e estruturais, contnuos de curto, mdio e longo prazo. Os resultados positivos podem ser observados no sucesso e felicidade das pessoas e organizaes do mercado emergente e exigente de hoje. Os resultados negativos so constatados nas dificuldades e tendncias depressivas da grande maioria dos profissionais e organizaes que ainda no assumiram a necessidade de investir na IE. Dessa forma, quando examinamos como desenvolver a IE da liderana, percebemos logo que isso exige muito trabalho e esforo persistncia. O trabalho de tratar os outros com bondade, de ouvir ativamente, de estabelecer o padro, de deixar claras as expectativas, de dar s pessoas condies para manterem o padro estabelecido e isso de fato uma misso rdua e diria. A persistncia por acreditar no extraordinrio potencial do ser humano.

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