MINISTRIO DA DEFESA EXRCITO BRASILEIRO

PROGRAMA DE EXCELNCIA GERENCIAL

ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

(Nota de instruo)

NDICE DOS ASSUNTOS

CAPTULO 1 INTRODUO.......................................................................................................3 1.1 Finalidade.........................................................................................................................3 1.2 Princpios para AMP .......................................................................................................3 CAPTULO 2 PLANEJAMENTO PARA APLICAO DA AMP ................................................5 2.1 Generalidades .................................................................................................................5 2.2 Organizao da equipe de AMP .....................................................................................5 2.3 Reconhecimento do sistema............................................................................................5 2.4 Definio de um plano de ao .......................................................................................5 CAPTULO 3 IDENTIFICAO E SELEO DE PROCE SSOS...............................................6 3.1 Generalidades .................................................................................................................6 3.2 Tipos de processos..........................................................................................................6 3.3 Identificar processos........................................................................................................6 3.4 Selecionar processos ......................................................................................................7 CAPTULO 4 ANLISE DO PROCESSO................................................................................... 8 4.1 Mapear o fluxo atual.........................................................................................................8 4.2 Conhecer o processo ....................................................................................................10 4.3 Identificar problemas .....................................................................................................11 4.4 Priorizar problemas........................................................................................................12 4.5 Identificar as causas dos problemas prioritrios............................................................15 4.6 Priorizar as causas ........................................................................................................17 CAPTULO 5 MELHORIA DE PROCESSOS............................................................................18 5.1 Generalidades ...............................................................................................................18 5.2 Identificar as alternativas de soluo ............................................................................18 5.3 Priorizar as alternativas de soluo ..............................................................................19 5.4 Desenvolver solues ...................................................................................................22 5.5 Levantar necessidades de treinamento ........................................................................22 5.6 Definir metas..................................................................................................................22 5.7 Estabelecer indicadores.................................................................................................23 5.8 Definir mtodo de execuo ..........................................................................................24 CAPTULO 6 PLANEJAMENTO DA IMPLANTAO..............................................................25 6.1 Identificar problemas potenciais.....................................................................................25 6.2 Normalizar .....................................................................................................................25 6.3 Consolidar o planejamento da implantao ..................................................................25 CAPTULO 7 IMPLANTAO...................................................................................................26 7.1 Disseminar informaes ................................................................................................26 7.2 Educar e treinar .............................................................................................................26 7.3 Fazer ou executar..........................................................................................................26 7.4 Medir .............................................................................................................................26 7.5 Comparar ......................................................................................................................27 CAPTULO 8 GESTO DO PROCESSO..................................................................................28 8.1 Generalidades................................................................................................................28 8.2 Acompanhar...................................................................................................................28 8.3 Avaliar ...........................................................................................................................28 8.4 Atualizar.........................................................................................................................28 8.5 Ciclo PDCA....................................................................................................................29 ANEXO A BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................30 ANEXO B - GLOSSRIO........................................................................................................31 ANEXO C QUADRO - RESUMO..........................................................................................32 ANEXO D CASO PRTICO .............................................................................................................36

CAPTULO 1 INTRODUO
1.1 Finalidade a. Esta nota de instruo tem por finalidade, apresentar uma metodologia para Anlise e Melhoria de Processos (AMP). b. A anlise e melhoria de processo so de fundamental importncia para o fortalecimento e o desenvolvimento dos processos de uma organizao, conduzindo-a ao caminho da excelncia gerencial. c. Esta metodologia propicia s organizaes, estruturar a seqncia de trabalhos a serem desenvolvidos , visando a anlise, a simplificao e o aperfeioamento ou melhoria dos processos, alm de tratar de forma adequada seus problemas, de modo a promover a obteno de uma consistente garantia da qualidade. 1.2 Princpios para AMP a. Satisfao total dos clientes: um processo projetado corretamente, considera as necessidades, perspectivas e requisitos dos clientes. preciso conhecer bem o cliente, para que se possa definir adequadamente suas necessidades e requisitos, e atend-los da melhor forma possvel. O processo deve ser projetado de modo a produzir resultados que satisfaam as exigncias do cliente. o principal aspecto as ser considerado nas aes de melhoria de um processo. b. Gerncia participativa: o Comando de uma organizao, deve procurar conhecer e avaliar a opinio dos seus subordinados envolvidos no assunto em questo. Esse aspecto importante para que as idias sejam discutidas e o melhor desempenho seja alcanado para um processo. c. Desenvolvimento humano: o princpio, o meio e o fim da prosperidade das organizaes a evoluo e a felicidade dos seres humanos que nelas trabalham. com base no conhecimento, habilidades, criatividade, motivao e competncia das pessoas que se pode chegar melhor eficincia, eficcia e efetividade da organizao. O sucesso das pessoas, por sua vez, depende cada vez mais de oportunidades para aprender e de um ambiente favorvel ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades. d. Constncia de propsitos: preciso saber onde se quer chegar e perseverar no como chegar. Nem sempre na melhoria de processos se consegue um bom resultado da primeira vez. importante confiar na metodologia e persistir na sua aplicao, pois certamente os resultados iro aparecer. e. Melhoria contnua: o comprometimento com o aperfeioamento contnuo que move a AMP. Convm que a melhoria do desempenho dos processos seja um dos objetivos permanentes da organizao. f. Gesto de processo: um processo deve ser discutido tratado e melhorado em esforo conjunto de seus fornecedores, gerentes, executores e clientes. a prpria aplicao do Ciclo PDCA (Planejar, Executar, Verificar e Agir) aos processos. A metodologia da AMP imprescindvel para o desenvolvimento desses processos.
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g. Gesto de informao e comunicao: passar a informao certa para a pessoa certa no momento oportuno e de forma correta. A obteno de uma soluo rpida e adequada de um problema certamente est ligada forma pela qual a informao tratada pela organizao. h. Garantia da qualidade: assegurar que a melhor qualidade conseguida at hoje possa ser mantida e servir de referencial para novas melhorias. Tambm est presente em algumas fases importantes da metodologia de AMP, como, por exemplo, o conhecimento e a sistematizao do processo existente e a normalizao das melhorias introduzidas . i. Busca da excelncia: no caminho para a excelncia, os erros devem ser evitados e as suas causas eliminadas, mas sempre considerados como a melhor oportunidade de acerto. A definio do que certo bsica para se traar os objetivos da AMP.

CAPTULO 2 PLANEJAMENTO PARA APLICAO DA AMP

2.1 Generalidades Uma fase preliminar AMP trata do planejamento inicial para a aplicao da metodologia. Consiste basicamente na organizao da equipe de trabalho, no reconhecimento do sistema e na definio de um plano de trabalho. 2.2 Organizao da equipe de AMP a. Nesta etapa, deve-se compor a equipe de trabalho para a AMP. Alm da definio dos componentes da equipe, suas atribuies e responsabilidades, deve estabelecer objetivos e -se metas a serem alcanados pela equipe. b. Trabalho em e quipe um dos fundamentos da administrao bem sucedida. Equipes bem sucedidas apresentam caractersticas tais como: 1) tm liderana firme, que faz acontecer; 2) estabelecem objetivos precisos; 3) tomam decises baseadas em fatos e dados; 4) mantm uma boa comunicao entre os seus membros; 5) dominam as habilidades e tcnicas necessrias para executar os projetos pelos quais so responsveis; 6) definem metas mensurveis por alcanar. 2.3 Reconhecimento do sistema a. Deve-se nesta fase, reconhecer o sistema no qual o trabalho ser desenvolvido, identificando as unidades organizacionais envolvidas e a documentao bsica, procurando obter uma idia preliminar e genrica da complexidade do sistema. b. Alm dos procedimentos acima, deve-se levantar ainda: 1) oportunidades psicolgicas para aplicar a metodologia; 2) expectativas, ensejos e aspiraes do Comando; 3) viabilidade tcnica; 4) necessidades crticas da organizao, etc. 2.4 Definio de um plano de ao Um plano geral de ao deve ser definido, no qual ser especificado quando cada etapa da AMP ser executada, quem ir executar, onde e como o trabalho ser desenvolvido e quais recursos so necessrios para a execuo do trabalho. A ferramenta 5W1H pode ser usada para definio do plano de ao.

CAPTULO 3 IDENTIFICAO E SELEO DE PROCESSOS

3.1 Generalidades a. Processos: so conjuntos de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos ou servios (sadas), que tm valor para um grupo especfico de clientes. b. Insumos : so as entradas de um processo e podem ser materiais, equipamentos e outros bens tangveis, mas tambm podem ser informaes e conhecimentos (bens intangveis). c. Todo trabalho importante realizado nas organizaes faz parte de algum processo. No existe um produto ou servio oferecido por uma organizao sem um processo organizacional. d. A utilizao do conceito de processos fornece um conveniente nvel de anlise; alm disso, permite ter-se uma viso melhor do comportamento gerencial de forma mais integrada e abrangente. 3.2 Tipos de processos a. Existem duas categorias bsicas de processos organizacionais: 1) processos finalsticos; 2) processos de apoio; b. Processos finalsticos: so aqueles que caracterizam a atuao da organizao e que so apoiados por outros processos internos, resultando no produto ou servio que recebido por um cliente externo. c. Processos de apoio: geralmente produzem resultados imperceptveis para os clientes externos, mas so essenciais para a gesto efetiva da organizao. Processos finalsticos
? So ?

Processos de apoio
? So ?

ligados essncia do funcionamento da organizao.

? So ?

centrados na organizao.

apoiados

por

outros

processos

? Viabilizam ?

internos.
? Resultam ?

o funcionamento dos vrios subsistemas da organizao. adequado aos

no produto ou servio que ? Garantem o suporte ? recebido pelo cliente externo. processos finalsticos.
Tabela 3-2 Tipos de processos

3.3 Identificar processos a. A identificao dos processos consiste em se relacionar os processos da organizao ou rea funcional. Essa enumerao deve ser feita de forma ampla; posteriormente, o processo ser detalhado at se chegar ao nvel de detalhamento desejado.

MINISTRIO DA DEFESA EXRCITO BRASILEIRO Identificao dos processos (escales hierrquicos at a OM) Seo: Ordem 1. 2. 3. 4. 5. Data: 20/06/03 Processos Processo de Manuteno Processo de Instruo Militar Processo de Aquisio de materiais Processo de Gesto Patrimonial Processo de Gesto Financeira

Visto Cmt/Ch/Dir

Elaborado por: Ten Csar - Ch Eqp AMP Tipo Selecionado ? Finalstico X Finalstico X De Apoio X De Apoio De Apoio

Tabela 3-1 Identificao dos processos

b. A abordagem de processo adota o conceito de hierarquia de processos e do detalhamento em nveis sucessivos. Dessa forma, os processos podem ser subdivididos em subprocessos e agrupados em macroprocessos . O nv el de detalhe que importa aquele mais adequado para a anlise que se pretende realizar. 3.4 Selecionar processos a. Deve ser feita uma seleo dos processos com os quais se pretende aplicar a metodologia de AMP. Para a seleo dos processos, deve-se observar critrios como: 1) impacto no cliente externo; 2) potencial para a obteno de benefcios financeiros, ou a reduo de custos para a organizao; 3) grau de integrao com o direcionamento estratgico; 4) impacto na imagem externa, etc. b. O estabelecimento de prioridade para processos de uma Organizao Militar (OM) deve se basear na importncia do processo para o cumprimento da misso da organizao. c. A seleo e o aperfeioamento de processos que no contribuem de forma significativa para o cumprimento da misso no traro melhorias nos resultados globais da organizao. d. A escolha dos processos a serem trabalhados, deve ser da competncia do Comando da organizao.

CAPTULO 4 ANLISE DO PROCESSO

4.1 Mapear o fluxo atual a. O mapeamento do processo serve para indicar a seqncia de atividades desenvolvidas dentro de um processo. Deve ser feito de forma grfica, utilizando-se a ferramenta fluxograma, para represent-lo. Antes de usar o fluxograma, deve-se listar a seqncia das aes do processo (listar cada passo). b. O fluxograma uma ferramenta de baixo custo e de alto impacto, utilizada para analisar fluxos de trabalho e identificar oportunidades de melhoria. O fluxograma permite uma ampla visualizao do processo e facilita a participao das pessoas. c. A ferramenta fluxograma serve ainda, para documentar um rgo ou seo especfica envolvida em cada etapa do processo, permitindo identificar as interfaces do mesmo. d. Utilizaremos a simbologia abaixo para elaborao dos fluxogramas:

Processo/Atividade

Entrada/Sada

Deciso

Documento

Incio/Fim

Conector

Arquivo Temporrio

Arquivo Definitivo

e. A simbologia apresentada, traz apenas os smbolos mais comumente utilizados. Outros smbolos podero ser empregados para mapeamento dos processos. f. O fluxo do processo desenhado deve retratar com clareza as relaes entre as reas funcionais da organizao. O maior potencial de melhoria, muitas vezes encontrado nas interfaces das reas funcionais. g. Enfatiza-se a documentao dos processos, seguindo a premissa de que, para realizar alguma melhoria no processo, preciso primeiro conhec-lo e entend-lo e que a qualidade de um produto ou servio reflexo da qualidade e gerenciamento do processo utilizado em seu desenvolvimento. h. Deve-se constantemente realizar um questionamento em relao ao modo atual de se realizarem as aes, visando simplificar ou eliminar aquelas que no contribuem para o resultado do processo, isto , no agregam valor.
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FLUXOGRAMA DE TRABALHO

Incio

Identificar passos principais do processo

Relacionar ordenando os passos principais

Sim
H mais algum passo principal ?

Existem subpassos ?

Sim

Relacionar ordenando os sub-passos para cada passo principal

Organize a rotina interna de cada passo principal

No
Determine smbolos

2
Desenhe o fluxograma Relacionar ordenando os sub-passos para cada passo principal

Teste fluxograma

Sim
Mudar o fluxograma ?

No
Est correto ? Final

No

Sim 1

4.2 Conhecer o processo a. Ferramenta para se conhecer o processo (5W1H) Nesta fase, deve-se procurar conhecer os processos, identificando os elementos, as atividades, os produtos e servios e os padres a eles associados. Conhecer os processos significa conhecer como os produtos so planejados, produzidos e entregues. 1) O que/Que/Qual (What) (1) Quais so os insumos do processo? (2) Que produto/servio o processo produz? (3) Quais so as metas, padres e indicadores de desempenho do processo? (4) Quais so os mtodos e tecnologia empregada? (5) Qual o grau de satisfao do cliente com o processo? 2) Onde (Where) (1) Onde o processo planejado, executado e avaliado? (2) Onde o processo deveria ser executado? 3) Quem (Who) (1) Quem so os clientes, fornecedores, gerentes e executores do proce sso? (2) Quem participa das decises? (3) Quem deveria executar o processo? 4) Quando (When) (1) Quando deve comear e terminar a preocupao do dono do processo com o mesmo? (2) Quando deve comear e terminar o envolvimento dos clientes com o proce sso? (3) Quando o processo planejado e avaliado? (4) Quando o processo deve ser executado? (5) Quando cada subprocesso deve ser executado? 5) Por que/Para que (Why) (1) Porque/para que esse processo existe? (2) O que est sendo feito por que necessrio? (3) Por que deve ser feito dessa maneira? 6) Como (How) (1) Como o processo planejado, executado e avaliado? (2) Como as informaes so registradas e disseminadas? (3) Como avaliada a satisfao do cliente? (4) Como est o desempenho do processo?

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b. Outros procedimentos Nesta etapa de conhecimento do processo, alm da utilizao da ferramenta 5W1H, deve-se ainda: 1) levantar a documentao da rotina atual; 2) verificar se existe legislao especfica que deve ser observada na execuo do processo; 3) verificar se h dados histricos do processo e se o mesmo j foi normalizado, etc. 4) verificar se todos os passos do processo so necessrios, a fim de se buscar uma simplificao das aes. Neste caso, podem aparecer alguns problemas que devem ser solucionados com as ferramentas disponveis. c. Implementao prtica Nesta fase da anlise e melhoria dos processos, pode-se adotar algumas prticas que visam facilitar os trabalhos das equipes de processos: adotar um ficha de processos; descrio da seqncia das aes; estabelecer um plano de ao do processo; e montar um fluxograma de trabalho.

4.3 Identificar problemas a. Sob a tica da gesto pela excelncia, problema quando se reconhece que determinado objetivo, meta ou padro, isto , uma situao desejada como alvo, no foi ou no ser alcanada. b. A metodologia de AMP considera um problema como ponto de partida para a melhoria de um processo imperfeito. Deve-se, a partir de um problema, identificar qual o processo da organizao que responsvel pelo seu aparecimento e tratar este processo. c. A satisfao do cliente considerada meta prioritria de qualquer processo. No entanto, para que se possa melhorar o processo preciso avaliar se o cliente est satisfeito ou no com os produtos e servios que recebe. d. Os problemas de um processo podem ser identificados atravs de: 1) pesquisas / inspees / entrevistas; 2) monitorao das reclamaes dos clientes; 3) percepo dos servidores nos contatos com os clientes; 4) benchmarking . e. Pesquisas / inspees / entrevistas 1) As pesquisas de opinio do cliente sobre produtos ou servios oferecidos, organizao do rgo, o atendimento recebido, etc, constituem-se numa poderosa ferramenta de avaliao. 2) Nas pesquisas, deve-se procurar identificar no s a satisfao do cliente, mas tambm qual a importncia que ele atribui a cada item pesquisado.

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3) A tabulao dessas respostas pode fornecer organizao insumos para a priorizao dos aspectos que mais desagradam os clientes e o que eles avaliam ser mais importante em seu relacionamento com a organizao. f. A monitorao das reclamaes dos clientes, bem como a percepo dos servidores nos contatos com estes, tambm so de grande importncia para se identificar problemas. g. Benchmarking 1) a busca sistemtica dos melhores processos em uso, que levam a organizao a um desempenho superior. 2) um processo de obteno de metas de desempenho, com base nas prticas de organizaes lderes, levando a um desempenho excelente e visando a sa tisfao dos clientes. Ou ainda, um processo contnuo de medio de produtos, servios e prticas (processos), em relao aos concorrentes mais competitivos ou s organizaes reconhecidas como lderes. 3) A comparao da organizao com uma outra que reconhecida por possuir excelncia naquilo que faz, nos permite levantar questes como: por que a organizao X tem sucesso? ; qual a diferena entre os nossos produtos e o deles? ou por que ns no fazemos de modo semelhante? 4) O Benchmarking deve ser constantemente praticado, mantendo a organizao sempre voltada para o crescimento e os desafios da superao dos problemas. h. Alm da utilizao das ferramentas mencionadas para identificao de problemas, devese verificar: 1) se existem atrasos na sada ou na entrada do processo; 2) se existem erros, enganos ou falhas freqentemente; 3) se h solicitaes urgentes com freqncia; 4) se as rotinas atuais possuem instrues confusas ou complicadas; e 5) se h erros por dados incompletos ou qualquer outra falta de informao. i. Essas questes podero levar a organizao a adotar padres cada vez melhores para os seus processos, de forma a se igualar e superar o desempenho das organizaes que apresentam os melhores resultados. No se pode esquecer que quem diz que o produto ou servio de uma organizao tem qualidade no a prpria organizao, mas os seus clientes. j. Problema, portanto, toda diferena entre a situao atual e a desejada. Para identificarmos esses problemas podemos utilizar diversas tcnicas, sendo que as mais recomendadas so as pesquisas, entrevistas, monitorao de reclamaes, percepo atravs do contato com os clientes e benchmarking. k. A utilizao sistemtica de indicadores permite evitar que desvios ocorram no processo e no sejam percebidos. Quanto mais tempo levar para se identificar um desvio, um erro ou uma no-conformidade, maiores sero os prejuzos e os esforos requeridos para retornar situao desejada. o custo do retrabalho. 4.4 Priorizar problemas a. Ao se analisar um processo, comum encontrarmos diversos erros/desvios. Como nem sempre possvel atacar mais de dois problemas simultaneamente, necessrio prioriz -los em grau de importncia, pois se tudo prioritrio, nada prioritrio.
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b. Recomenda-se, na priorizao dos problemas, a utilizao de tcnicas de priorizao, para que a ordem de importncia dos problemas no seja baseada no achismo das pessoas e, por conseguinte, levem a priorizar um problema que efetivamente no o mais relevante para aquele processo. c. As ferramentas abaixo podem e devem ser utilizadas para priorizar problemas: 1) Folha de Verificao; 2) Diagrama de Pareto; 3) Matriz GUT; 4) Pesquisa de opinio; 5) Votao mltipla, etc. d. Folha de Verificao: ferramenta utilizada a partir de uma pesquisa feita junto ao cliente do processo, por meio de questionrios ou entrevistas, para padronizar e verificar resultados de trabalhos ou para facilitar e organizar o processo de coleta e registro de dados. Sua utilizao bsica para a montagem do Diagrama de Pareto. A construo da Folha de Verificao simples: em uma coluna relacionam-se os principais defeitos/problemas apontados pelos clientes pesquisados e, em outra coluna, o total de citaes que aqueles problemas tiveram. Os dados pesquisados na Folha de Verificao e listados em ordem de prioridade permitem a representao grfica dos dados obtidos, tcnica denominada de Diagrama de Pareto. Organizao Folha de Verificao Total 5 10 15 20

Elaborado por: 1 Ten Csar Data: 12/06/02 Processo: Processo de Compras Problemas Verificao Atraso na liberao de recursos financeiros III II Baixo interesse dos fornecedores nas licitaes III II II III Especificaes de materiais imprecisas III II II III I IIII Atraso na liberao de crdito III II II III IIII I IIII I
Tabela 4-1 Folha de Verificao

Organizao Problemas

Distribuio de Frequncia Frequnci Frequncia % % a Acumulada Sim ple Acum u s lada 20 15 10 5 50 20 35 45 5 40% 30% 20% 10% 100% 40% 70% 90% 100%

Elaborado por: 1 Ten Csar Data: 12/06/02 Processo: Processo de Compras

Atraso na liberao de crditos Especificaes imprecisas de materiais Baixo interesse dos fornecedores nas licitaes Atraso na liberao de recursos financeiros

Total
Tabela 4-2 Distribuio de freqncia

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LEGENDA
A - Atraso na liberao de crdito B - Especificao imprecisa de materiais C - Baixo interesse dos fornecedores nas licitaes D - Atraso na liberao de recursos financeiros

e. Diagrama de Pareto: grfico que mostra a ordem de importncia na resoluo dos problemas pesquisados, isto , sua prioridade. A correta utilizao desse grfico oferece mais consistncia s anlises realizadas pelo grupo de melhoria de processos, sinalizando por onde se deve comear a otimizao do processo estudado. f. Matriz GUT: esta matriz uma forma de se tratar problemas com o objetivo de priorizlos. Leva em conta a gravidade, a urgncia e a tendncia, de cada problema. 1) Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizaes e efeitos que surgiro a longo prazo, caso o problema no seja resolvido. 2) Urgncia: relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema. 3) Tendncia: potencial de crescimento do problema, avaliao da tendncia de crescimento, reduo ou desaparecimento do problema. 4) A pontuao de 1 a 5, para cada dimenso da matriz, permite classificar em ordem decrescente de pontos os problemas a serem atacados na melhoria do proce sso. 5) Este tipo de anlise deve ser feito pelo grupo de melhoria com donos do processo, de forma a estabelecer a melhor priorizao dos problemas. Pontos 5 4 3 2 1 G Gravidade
Os prejuzos ou dificuldades so extremamente graves Muito Graves Graves Pouco Graves Sem Gravidade

U Urgncia
necessria uma ao imediata Com alguma urgncia O mais cedo possvel Pode esperar um pouco No tem pressa

T Tendncia
Se nada for feito, o agravamento da situao ser imediato Vai piorar a curto prazo Vai piorar a mdio prazo Vai piorar a longo prazo No vai piorar ou pode at melhorar

Tabela 4-2 Matriz GUT

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Organizao Problemas Atraso na liberao de crditos Baixo interesse dos fornecedores nas licitaes Atraso na liberao de recursos financeiros Especificaes de materiais imprecisas
Tabela 4-3 Matriz GUT - Exemplo

Matriz GUT G 4 4 4 4 U 4 4 4 3 T 4 3 3 1 Total 12 11 10 9 Priorizao 1 2 3 4

Elaborado por: 1 Ten Csar Data: 12/06/02 Processo: Processo de Compras

g. Pesquisa de Opinio: Quando so utilizadas pesquisas de opinio, a priorizao dos problemas obtida considerando-se os aspectos que tiveram maior importncia para o cliente. 4.5 Identificar as causas dos problemas prioritrios a. Quando se fala em resolver um problema e melhorar o processo, significa identificar e resolver as causas do problema e melhorar o processo podendo para isso serem utilizadas ferramentas como: 1) Brainstorming; 2) Diagrama de causa e efeito. b. Brainstorming: tcnica utilizada para se gerar idias espontaneamente a respeito de um determinado assunto. A sesso de brainstorming deve ser organizada e conduzida de forma a gerar muitas idias. Aps a sesso, as idias devem ser organizadas, com aes do tipo: 1) numerar as idias; 2) filtrar idias impossveis de serem usadas; 3) eliminar as repeties; 4) juntar, combinar e completar idias; 5) selecionar e priorizar atravs de tcnica apropriada. 6) as causas identificadas sero apresentadas atravs de um diagrama de causa e efeito. c. Diagrama de causa e efeito (Ishikawa): Este diagrama torna possvel a rpida identificao de todas as causas relacionadas a um determinado problema (efeito) e sua imediata correlao com um assunto global (famlia). d. Para facilitar o agrupamento das causas em famlia, pode-se utilizar a tcnica conhecida como 7M: Mo-de-obra; Mquinas e equipamentos; Mtodo; Materiais; finanas ( oney), M gerenciamento ( anagement) e Meio ambiente, onde se relacionam causas afins a espao M fsico, layout, temperatura, iluminao, rudo, gases, resduos, etc.

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e. Na identificao das causas, utilizando a ferramenta 7M, para cada famlia de causas, deve-se fazer indagaes como: 1) Mo-de-obra (1) O pessoal est qualificado? (2) Possui experincia? (3) Est motivado? suficiente? adequado? 2) Mquinas e equipamentos (1) So suficientes? So adequados? (2) A manuteno adequada? (3) O arranjo fsico adequado? 3) Mtodo (1) As rotinas so claras e objetivas? (2) Existem excessos de burocracia? (3) As normas atuais cumprem a finalidade? (4) H trabalhos que seriam mais bem executados em outro setor? (5) Existe retrabalho? 4) Materiais (1) Esto disponveis quando necessrios? (2) Possuem a qualidade certa? 5) Finanas (money) (1) Est disponvel quando necessrio? (2) Existem excessos de restries? 6) Gerenciamento (management) (1) Os controles so adequados? Existem controles ou relatrios inteis? (2) As medidas de desempenho so colhidas e avaliadas? 7) Meio ambiente (1) O layout, a iluminao e a temperatura so adequados? Existem rudos? (2) Existem outros tipos de c ondies ambientais desfavorveis (poluio, lixo, gases, resduos industriais, etc)?

MATERIAL

MO-DEOBRA
FALTA CAPACITAO

MQUINAS
DIFCIL MANUTENO INEXPERIENTE OBSOLETA

FINANAS
CONTINGENCIAMENTO ATRASO LIBERAO

DIFCIL AQUISIO INSUFICIENTE CENTRALIZADORA

PROBLEMA
LAYOUT RUIM ILUMINAO iNADEQUADA INEFICAZ INEFICIENTE

GESTO

MEIO AMBIENTE

MTODO

Figura 4-4 Diagrama de causa e efeito

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4.6 Priorizar as causas Existem vrias tcnicas para a priorizao de causas. Recomenda-se a utilizao da Matriz de Priorizao de Causas por ser simples e de fcil aplicao.

Organizao

Matriz de Priorizao de Causas

Elaborado por: 1 Ten Csar Data: 12/06/02 Processo: Processo de Compras Problemas: Processo de licitao demorado Votao dada pelos integrantes do Total grupo de AMP 1 Pessoal encarregado pelo processo noqualificado Atraso na liberao de crdito Falta de infra-estrutura para a comisso de licitao
Tabela 4-4 Matriz de Priorizao de causas

Causas Identificadas

Priorizao

2 4 4 4

3 5 5 4

4 5 4 3

5 5 4 3 24 21 17 1 2 3

5 4 3

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CAPTULO 5 MELHORIA DE PROCESSOS

5.1 Generalidades a. Aps a identificao e priorizao das causas dos problemas, deve-se iniciar a melhoria do processo. Nesta fase, procura-se identificar, ordenar e desenvolver as soluo para as possveis causas. b. Deve-se procurar diferentes idias, com a adoo de uma atitude criativa. A lgica criativa implica o questionamento dos fatos, a anlise dos dados e o processo de incubao, onde se procura pensar, inconscientemente, no problema e na busca de solues. c. A criatividade pode ser inibida por barreiras como: 1) falta de tempo (para ter idias); 2) falta de referncia (quem criativo?); 3) conformismo (time que est ganhando no se mexe.); 4) insegurana (ser que isso mesmo?); 5) medo do ridculo (falar com policiamento); 6) tradio (fao isso a 10 anos.); 7) autoridade (aqui quem manda sou eu! ); 8) cime (clima de perdedor & ganhador). d. Essas barreiras devem ser superadas, para que solues criativas sejam geradas. 5.2 Identificar as alternativas de soluo a. Nesta fase, deve-se levantar solues que sejam efetivas na eliminao das causas apontadas. preciso uma apurada sensibilidade do grupo de AMP, para o que realmente se est procurando solucionar. As solues levantadas podem ser do tipo: 1) Ao corretiva: a ao que elimina o problema atravs da eliminao de sua causa originria. 2) Ao adaptativa: a ao tomada para bloquear ou atenuar os efeitos do problema quando constatada a impossibilidade de sua eliminao. Normalmente, nesses casos a causa do problema est fora da rea de influncia e controle do processo. 3) Ao provisria: uma ao-tampo que deve ser adotada quando o processo no pode parar ou quando os efeitos do problema so bastante srios. Esta medida dar tempo para se completar as especificaes e a anlise do problema. b. Lista-se a seguir, algumas alternativas de soluo que podem ser empregadas em muitos casos: 1) eliminao de duplicao - devem ser removidas as atividades idnticas ou similares que ocorrem em mais de um ponto do processo; 2) avaliao do valor agregado - as atividades do processo devem ser avaliadas, para determinar sua contribuio com a satisfao do cliente. As atividades que agregam valor ao processo so aquelas pelas quais os clientes pagariam;
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3) simplificao - consiste na reduo da complexidade facilitar a vida de quem usa ou recebe o produto/servio;

do

processo,

procurando

4) reduo do tempo do ciclo do processo - devem ser procuradas maneiras de se reduzir o tempo do processo, para superar as expectativas dos clientes e reduzir o tempo de produo; 5) tornar os processos prova de erros - tornar difcil ou impossvel a ocorrncia de erros no processo; 6) padronizao - definir e documentar o processo, e a partir de ento, treinar seus executores do mesmo a fazerem sempre daquela maneira; 7) parceria com fornecedores - exigir qualidade dos fornecedores uma alternativa que deve ser implementada, pois a qualidade de sada depende muito da qualidade de entrada; 8) questionamento do processo - se os itens anteriores no levarem melhoria significativa, provavelmente todo o processo deve ser mudado ou at mesm extinto; o 9) automao e mecanizao - aplicao de equipamentos, ferramentas e computadores para garantir a estabilidade do processo e aumentar drasticamente seu desempenho. A Tecnologia da Informao (TI) pode ser empregada para a melhoria dos processos, constituindo-se em poderosa ferramenta para essa finalidade. c. Nesta fase, pode-se utilizar como ferramentas, o Brainstorming, Brainwriting, Pesquisa de opinio, etc. Pode-se utilizar tambm o Benchmarking na busca de alternativas de soluo, assim como a pesquisa de opinio, onde se procura ouvir o cliente que, dessa forma, tambm colabora para o problema em estudo. d. Ao se desenvolver alternativas, deve-se ater quelas que sejam executveis, pois s essas geram mudanas. Alm disso, a soluo deve ser simples, pois isso facilitar sua compreenso e agilizar a implementao. As alternativas devem ser avaliadas, verificando se elas atuam sobre as causas bsicas do problema e se so fceis de implementar e de manter. 5.3 Priorizar as alternativas de soluo a. A priorizao das solues importante para permitir a elaborao de um plano de implantao das melhorias de um processo. Neste trabalho, pode-se utilizar a matriz BASICO para priorizar as alternativas. A matriz BASICO foi desenvolvida com base no balano Custos x Benefcios x Exeqibilidade e procura contemplar todos os tipos de lientes das C organizaes. b. Esta matriz de simples utilizao. Deve-se atribuir, para cada item a priorizar, uma nota, que pode variar de 1 a 5, de acordo com o sentimento positivo ou negativo que expresse em cada critrio. A seguir apresentamos a descrio da matriz. 1) B - Benefcios para a organizao - representa o impacto da soluo analisada nos resultados do processo. Visa: (1) reduo de custos gerada; (2) aumento na produo; e (3) reduo dos defeitos. 2) A - Abrangncia - significa o montante da organizao (funcionrios) que ser beneficiado com a melhoria do processo em questo.

19

3) S - Satisfao do cliente interno - corresponde ao grau de satisfao que ser gerado nos funcionrios que tm alguma relao com o processo cuja melhoria est sendo estudada. 4) I - Investimentos requeridos - considera o montante dos recursos que sero necessrios para a efetivao da melhoria do processo em questo. 5) C - Cliente externo satisfeito - compreende o impacto que a melhoria do processo em questo ter sobre o cliente externo. 6) O - Operacionalidade simples - significa a exeqibilidade da melhoria do processo em estudo. Essa exeqibilidade diz respeito a aspectos como: (1) resistncia mudana; (2) impedimentos de ordem scio / cultural / legal; (3) domnio da tecnologia requerida para tal; (4) simplicidade da implantao; (5) facilidade de uso dos pontos fortes da organizao, etc.

20

GRAU

B
Benefcio para a organizao. Benefcios de vital importncia para a instituio.

A
Abrangncia. Total abrangncia (de 70 a 100% da instituio).

S
Satisfao do cliente interno. Muito grande, servindo como excelente referencial dos resultados na QT.

I
Investimentos requeridos. Mnima utilizao de recursos.

C
Cliente externo satisfeito. Impacto positivo muito grande na imagem da instituio com o cliente.

O
Operacionalidade simples. Grande facilidade ou exeqibilidade de implantao da soluo, com total domnio da Tecnologia requerida. Boa facilidade ou exeqibilidade, dependendo entretanto de tecnologia externa, mas de relativa disponibilidade no mercado.

Grandes benefcios que iro Abrangncia muito resultar em significativos grande (de 40 a 70% da impactos no desempenho da instituio). instituio.

Grande, a ponto de gerar demonstraes de reconhecimento com a atitude tomada.

Alguma utilizao de recursos.

Benefcios de razovel impacto no desempenho da instituio.

Abrangncia razovel (de 20 a 40% da instituio).

Mdio, a ponto de ser facilmente notada pelos Colegas de trabalho

Recursos alm dos destinados rea.

Algum benefcio no desempenho da instituio, possvel de ser quantificado.

Abrangncia pequena (de 5 a 20% da instituio).

Razovel, mas no chega a ser facilmente notada pelos colegas de trabalho.

Utilizao de recursos que requerem remanejamento dentro da instituio.

Grandes reflexos diretos nos processos finalsticos ou nos processos de apoio que atingem os clientes externos e o meio ambiente. Bons reflexos diretos nos processos finalsticos ou nos processos de apoio que atingem diretamente os clientes externos e o meio ambiente. Pouco impacto nos processos finalsticos.

Mdia facilidade ou exeqibilidade, dependendo de tecnologia de difcil disponibilidade no mercado ou razoveis mudanas comportamentais daqueles diretamente ligados aos problemas

Pouca exeqibilidade, dependendo de aes ou decises polticas dentro da instituio, ou mudanas acentuadas de comportamentos ou da cultura organizacional em geral. Baixssima exeqibilidade, dependendo de aes/ decises que extrapolam os limites da instituio.

Benefcios de pouca expresso quanto a impactos operacionais, mas que iro contribuir para a disseminao da QT na instituio.

Abrangncia muito pequena (at 5% da instituio).

Pequeno, mas o suficiente para contribuir para a disseminao da QT na Instituio

Gastos de recursos muito significativos, alm do disponvel, requerendo recursos extra-instituio

INenhum reflexo perceptvel pelo cliente externo.

Tabela 5-1 Matriz BASICO

Organizao

Matriz de Priorizao de Alternativas de Soluo Total 23 21 19 17 Prio 1 2 3 4

Elaborado por: 1 Ten Csar Data: 12/06/02 Processo: Processo de Compras Alternativas de Soluo B A S I C O Melhorar e padronizar os processos finalsticos e de apoio 5 4 4 2 4 4 Melhorar o planejamento 3 4 3 4 4 3 Capacitar o pessoal em gesto financeira 4 3 2 3 3 4 Adequar os processos aos fluxos dos recursos 2 2 4 4 3 2
Tabela 5-2 Matriz de Priorizao de alternativas de soluo

c. Observaes
1) O assunto cuja soma de pontos dos critrios for a maior de todas o mais importante para ser implantado em seus respectivos processos. 21

2) Ateno especial deve ser dada ao critrio Investimento, pois caso requeira muito investimento para a implantao, a nota dever ser baixa e a alternativa pode no ser implementada.

22

5.4 Desenvolver solues a. Dependendo da soluo estudada, levando-se em conta sua abrangncia e seu impacto na organizao, pode ser necessria uma implantao em carter experimental. b. Aps a escolha das alternativas de solues mais indicadas, estas devem ser analisadas, visando a estudar como devero ser implantadas. As questes abaixo devem ser respondidas detalhadamente, para assegurar uma boa implantao: 1) O que dever ser feito: trata-se da descrio da soluo escolhida e sua subdiviso nas atividades que se fizerem necessrias; 2) Quem dever fazer: rgo ou pessoa responsvel pela implantao; 3) Onde dever ser feito: local fsico, rea ou rgo onde a soluo ser implantada; 4) Quanto dever ser feito : previso da extenso da implantao; 5) Quanto dever custar: estimativa de investimento para implantao da soluo; c. Nesta fase, deve-se, ainda, elaborar o fluxo do novo processo, aps a implantao das solues, destacando os pontos crticos sujeitos avaliao dos resultados. d. Aps elaborao do fluxo, deve-se compar-lo com o fluxo feito na fase de conhecimento do processo e visualizar as alteraes ocorridas. e. O fluxograma dos processos uma importante ferramenta para elaborao das normas e dos procedimentos que sero descritos para a implantao do processo alterado (ou novo). Quanto mais detalhado for, melhor ser a compreenso da cada etapa do processo. 5.5 Levantar necessidades de treinamento a. O treinamento do pessoal que ir atuar com o novo processo um dos aspectos mais importantes para sua implantao e melhoria. b. Pode-se levantar as necessidades de treinamento respondendo questes como: 1) As pessoas esto capacitadas para o novo processo? 2) O treinamento poder ser feito na organizao? 3) A organizao dispe de conhecimentos para treinamento do pessoal? 4) Existe um plano de treinamento? 5) Quantas pessoas sero treinadas e educadas? 6) Quando ser dado o treinamento? 7) O treinamento pode ser baseado em computador? 8) O treinamento poder ser feito distncia? 5.6 Definir metas a. Para cada processo deve-se estabelecer metas. As metas representam o objetivo a atingir durante um determinado perodo ou at que um prazo estabelecido seja alcanado. preciso, portanto, estabelecer os referenciais quantitativos e os respectivos prazos de realizao, para cada processo. b. Toda meta deve incorporar em si um desafio a ser vencido, porm preciso considerar que esse desafio deve ser proposto de tal forma que possa ser alcanado.
23

5.7 Estabelecer indicadores a. Indicador: uma funo que permite obter informaes sobre caractersticas, atributos e resultados de um produto, processo ou sistema, ao longo do tempo. Pode ser resultante da composio de medidas e fornece informaes para a equipe gerencial. b. A utilizao de indicadores permite o gerenciamento dos processos, mostrando a dimenso dos problemas e quantificando os elementos necessrios gesto desses processos. c. S h sentido em utilizar um indicador, se ele contribuir para a gesto racional do processo. A partir dos indicadores de um processo, podemos definir ndices e, a partir destes, estabelecer padres e metas . 1) ndice: o valor numrico do indicador num determinado momento. 2) Padro: um ndice arbitrado ou convencionado como referncia de comparao para o indicador. 3) Meta: o ndice desejado para o indicador a ser alcanado por um processo num determinado perodo de tempo.

d. Os indicadores mostram o que est ocorrendo em um processo. Desta forma, torna-se a base para a melhoria dos processos, uma vez que s se consegue melhorar aquilo que se consegue medir. Pode-se considerar os seguintes tipos de indicadores: 1) Indicadores Estratgicos: informam o quanto a organizao se encontra na direo da consecuo de sua Viso de Futuro. Refletem o desempenho em relao aos Fatores Crticos de Sucesso. 2) Indicadores de Produtividade (eficincia): medem a proporo de recursos consumidos com relao sada dos processos. 3) Indicadores de Qualidade (eficcia): focam as medidas de satisfao dos clientes e as caractersticas do produto / servio. 4) Indicadores de Efetividade (impacto): focam as conseqncias dos produtos / servios (fazer a coisa certa da maneira certa). 5) Indicadores da Capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo, por meio da relao entre as sadas produzidas por unidade de tempo.

24

5.8 Definir mtodo de execuo a. Aps fixao da meta, necessrio definir um mtodo de trabalho que possibilite alcanar o objetivo desejado. b. Deve-se detalhar de maneira objetiva a forma com que se vai implantar a melhoria proposta. c. Alm do mtodo de execuo, o grupo deve dimensionar os recursos necessrios para operacionalizar o processo (pessoal, mquinas, equipamentos, salas, etc). d. Podem ser utilizadas as ferramentas 5W1H e fluxograma para execuo dessa tarefa.

25

CAPTULO 6 PLANEJAMENTO DA IMPLANTAO

6.1 Identificar problemas potenciais a. Nesta fase, procura-se identificar os problemas potenciais, que podem ocorrer com a soluo a ser implantada. b. Os problemas potenciais constituem uma das causas mais freqentes de insucesso na implantao de um novo processo ou de uma modificao em um processo j existente. c. Normalmente as pessoas imaginam que tudo vai dar certo, sem se preocuparem com a anlise prvia dos riscos envolvidos e a elaborao de um plano de contingncia. d. Para identificao dos problemas potenciais, pode-se utilizar ferramentas como o Brainstorming invertido, que consiste num Brainstorming de crticas s solues desenvolvidas. 6.2 Normalizar a. Nesta fase, elabora-se as normas e fluxos bem como a documentao de apoio. A definio das normas, a descrio da rotina passo a passo e a elaborao dos fluxos e demais documentos de apoio, propiciaro a operacionalidade do processo. b. Todo o trabalho de normalizao deve ser feito com a participao efetiva do pessoal que executa o processo. A normalizao deve ser feita de acordo com as regras da o rganizao (NGA, O Sv, Diretrizes, etc). 6.3 Consolidar o planejamento da implantao a. Nesta fase, elabora-se um cronograma para implantao das solues desenvolvidas. Alm disso, deve-se utilizar a ferramenta 5W1H, para definir, para cada etapa, quem ser o responsvel pelo seu cumprimento, onde ser realizada, em que data (dia ou intervalo de tempo), qual o progresso previsto em nmeros absolutos ou percentuais e a que passo da rotina representada no fluxo se refere essa etapa. b. A utilizao da tcnica descrita acima, ir permitir a constante monitorao da implantao e avaliao de todas as atividades, pessoas e recursos alocados. Na elaborao do cronograma, devero ser listadas todas as etapas definidas no desenvolvimento das solues, mais aquelas identificadas nesta fase e o prazo em que cada uma deve ocorrer.

26

27

CAPTULO 7 IMPLANTAO
7.1 Disseminar informaes a. Consiste em comunicar a todos os envolvidos as informaes sobre o novo processo. Esta fase importante, pois muitos problemas podem ocorrer durante a implantao por falta ou por uma comunicao errada. b. Ao disseminar informaes, deve-se utilizar uma linguagem acessvel e de fcil compreenso, evitando termos tcnicos complexos ou que possam trazer dupla interpretao. A s in formaes podem ser divulgadas atravs de normas, folhetos, revistas, intranet, etc. importante a ssegurar que as informaes corretas cheguem s pessoas certas, no momento oportuno. 7.2 Educar e treinar a. O envolvido com o novo processo deve ser treinado, com base no levantamento de necessidade de treinamento j realizado. b. O novo processo s deve ser colocado em pleno funcionamento quando os seus executores estiverem seguros de seus conhecimentos sobre o processo. 7.3 Fazer ou executar a. Nesta fase, executa-se o que foi planejado. Desde o incio a busca da excelncia deve ser o grande objetivo. b. O processo de implantao deve ser acompanhado e solues devem ser buscadas para corrigir possveis desvios. 7.4 Medir a. Aquilo que no pode ser medido, no pode ser controlado. A medio um fator de grande importncia para o controle da qualidade. b. Medir os resultados das aes realizadas uma forma segura de avaliar se os objetivos esto sendo alcanados e at que ponto. c. De maneira geral as medidas servem para: 1) identificar oportunidades de melhoria; 2) detectar e corrigir problemas na sua origem; 3) prevenir erros; e 4) acompanhar o resultado das aes implementadas, evitando os achismos. d. O novo processo deve ser medido atravs dos indicadores definidos, permitindo comparar os resultados obtidos com as metas estabelecidas.

28

7.5 Comparar a. Os resultados obtidos po meio da medio feita nos processos devem ser comparados com a situao anterior e com a situao desejada. b. Caso seja identificado um problema, ou seja, uma diferena entre a situao atual e a desejada, deve-se aplicar a metodologia de AMP, a partir da identificao de problemas, para melhorar o processo.

29

CAPTULO 8 GESTO DO PROCESSO

8.1 Generalidades a. Entender como funcionam os processos e quais so os tipos existentes importante para determinar como eles devem ser gerenciados para obteno de melhores resultados. Afinal, cada tipo de processo tem caractersticas especficas e deve ser gerenciado de maneira especfica. b. A viso de processos uma maneira de identificar e aperfeioar as interfaces funcionais, que so os pontos nos quais o trabalho que est sendo realizado transferido de um setor para o seguinte. Nessas transferncias que normalmente ocorrem os erros e a perda de tempo. 8.2 Acompanhar a. Os processos devem ser acompanhados atravs dos indicadores de desempenho definidos para o mesmo. b. Com a utilizao de sistemas de informao integrados aos processos, os indicadores podem ser monitorados em tempo real, possibilitando ao gerente do processo adotar aes imediatas para a soluo de problemas que possam ocorrer. 8.3 Avaliar a. A avaliao consiste nas seguintes tarefas: 1) levantar os indicadores do processo; 2) comparar os resultados com a situao anterior; 3) comparar os resultados com a situao desejada (meta); 4) avaliar ganhos alcanados; e 5) identificar oportunidades de melhoria. b. Os resultados obtidos devem ser divulgados pela organizao e as oportunidades de melhoria devem ser analisadas para que o processo seja atualizado. 8.4 Atualizar a. Analisando as oportunidades de melhorias, os problemas, as metas estabelecidas e outros fatores que influenciam ou podem influenciar os processos, deve-se buscar atualizao contnua dos processos, com o emprego da AMP. b. Nesta fase, a melhoria contnua deve ser posta em prtica, seja para manter o padro alcanado, seja para alcanar metas mais desafiadoras ou outros propsitos que conduzam a organizao excelncia.

30

8.5. Ciclo PDCA a. um instrumento de gesto aplicvel a qualquer processo organizacional, do mais simples ao mais complexo. O que muda so as tcnicas e ferramentas a serem utilizadas em cada tipo de processo. b. Constitui-se na razo do Sistema de gerenciamento pela qualidade. Todas as aes da organizao devero ter como orientao bsica o cumprimento deste ciclo, o qual dinmico, devendo haver continuidade entre suas fases, numa espcie de giro do ciclo do PDCA.

Sentido do giro

P A Agir Corretivamente Definir metas

Estabelecer Estratgias Educar Treinar C Verificar Executar D

c. O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) composto de quatro fases: planejar, executar, verificar e agir corretivamente. 1) Planejar (P): definir metas, horizontes, mtodos e tcnicas. Pode ser um planejamento estratgico, um plano de ao, um conjunto de padres ou cronograma. 2) Executar (D): executar as tarefas, exatamente como previsto na etapa de planejamento, e coletar dados para verificao do processo. Pode ser um programa de treinamento e educao, seguido de aes operacionais concretas, por processo. Nessa etapa, so essenciais o treinamento e a educao. 3) Verificar (C): a partir dos dados coletados na execuo, comparar as metas definidas com os resultados obtidos. 4) Corrigir (A): eliminar as causas identificadas como geradoras dos desvios (diferenas entre meta e resultado), para que esses desvios no voltem a acontecer pelo mesmo motivo. A ao corretiva pode ocorrer no Planejar, no Verificar, e no prprio Corrigir.

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ANEXO A BIBLIOGRAFIA
[01] ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 9000. Sistemas de Gesto da qualidade Diretrizes para a melhoria de desempenho. Rio de Janeiro: ABNT, 2000. [02] __________.NBR ISO 9001. Sistemas de gesto da qualidade Requisitos. Rio de Janeiro: ABNT, 2000. [03] __________.NBR ISO 9004. Sistemas de gesto da qualidade Diretrizes para melhorias de desempenho. Rio de Janeiro: ABNT, 2000. [04] BRASIL, Ministrio da Defesa Exrcito Brasileiro Secretaria de Cincia e Tecnologia / Instituto Militar de Engenharia. Anlise e Melhoria de Processos. Rio de Janeiro: IME, 1999. [05] __________, Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Programa da Qualidade Servio Pblico. Auto-Avaliao da Gesto Pblica. Braslia: MPOG, 2002. [06] CAMPOS, Vicente Falconi, TQC: Controle da Qualidade Total, FCO, 1992. [07] DAVENPORT, Thomas H., Reengenharia de Processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994. [08] ENAP, Escola Nacional de Administrao Pblica, Anlise e Melhoria de Processos, ENAP, 2003. [09] FIORINI, Soeli T., Engenharia de Software com CMM, Brasport, 1998. [10] FURLAN, Jos Davi, Modelagem de Negcio, Makron Books, 1997. [11] GALVO, Clio Arnulfo Castiglione. Fazendo acontecer na qualidade total - anlise e melhoria de processos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996. [12] GONALVES, Jos Ernesto Lima. As empresas so grandes colees de processos. Paulo: Revista de Administrao de Empresas, v. 40 n. 1, Jan./Mar. 2000. So no

[13] __________, Jos Ernesto Lima. Processo, que processo? So Paulo: Revista de Administrao de Empresas, v. 40 n. 4, Out./Dez. 2000. [14] HAMMER, Michael, Reengenharia: Revolucionando a empresa em funo dos clientes, da concorrncia e das grandes mudanas da gerncia, Campus, 1994. [15] McGEE, James V. Gerenciamento Estratgico da Informao, Campus, 1994. [16] OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas, Sistemas, Organizaes e Mtodos. So Paulo: Atlas, 1990. [17] SEI, Software Engineer Institute, Capability Maturity Model - CMM, SEI, 1995. [18] WERKEMA, Maria C. Catarino, As ferramentas da Qualidade no gerenciamento de processos, FCO, 1995.

32

ANEXO B GLOSSRIO
Cliente: qualquer setor, pessoa ou organizao que recebe, usurio ou se beneficia dos resultados (produtos/servios) de um processo. Estrutura por processo: uma forma de organizao do trabalho em que as atividades se agrupam em funo dos processos a que se referem, podendo coincidir com a estrutura organizacional ou no. Fatores crticos de sucesso: so reas de atividades nas quais o alcance de resultados favorveis absolutamente necessrio para o xito da implantao da viso da organizao. Fornecedor: qualquer setor, pessoa ou organizao que fornece insumos (produtos / servios) a outro processo ou organizao. Garantia da qualidade: parte da gesto da qualidade focada em prover confiana em que os requisitos da qualidade sero atendidos. Gesto pela qualidade: ao gerencial participativa, baseada em dados e fatos, voltada para a satisfao do cliente. Indicador: um conjunto de dados que geram informaes quantitativas, possibilitando anlise e aes gerenciais. ndice : expresso numrica do indicador, uma relao entre medidas. Insumos : so matrias-primas, equipamentos, servios e informaes, necessrios transformao em produto. Os provedores de insumos so os fornecedores internos ou externos organizao. Macroprocessos: conjunto de processos que se inter-relacionam diretamente com os clientes e fornecedores, fundamentais no desempenho da misso da organizao e no atendimento s expectativas dos clientes. Metas : objetivos mensurveis a serem alcanados em um prazo. Padro: referenciais escolhidos para comparao do desempenho. Problema: a diferena entre a situao atual e a situao desejada. Processos : conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos ou servios (sadas). Produto: resultado das atividades de um processo. Podem ser produtos fsicos, servios, informaes ou uma combinao. Qualidade: definida como cumprimento de requisitos, ou, ainda, como a totalidade de caractersticas de uma entidade (atividade ou um processo, um produto, uma organizao ou uma combinao destes), que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas dos clientes. Requisitos: so as necessidades do cliente em termos quantitativos ou qualitativos, ou seja, como ele deseja receber os produtos/servios do seu fornecedor. Sistema: um conjunto de partes interagentes e interdependentes que conjuntamente formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo. Viso de futuro: a viso que define o que a organizao pretende ser no futuro. Incorpora as ambies da organizao, e descreve o quadro futuro que a organizao quer atingir.

33

ANEXO C QUADRO - RESUMO

METODOLOGIA DE ANLISE E MELHORIA DE PROCE SSOS
O QUE FAZER (PASSOS DA AMP) CONHECER PROCESSO ATUAL. POR QUE FAZER (FINALIDADE) O COMO FAZER (FERRAMENTAS)

??Analisar
1

??Pesquisar ??Definir

documentao bsica existente (Normas, Procedimentos etc.) informaes dos clientes. os indicadores apropriados.

??Preciso

saber como feito o processo atual, suas etapas, seus resultados, seus clientes, seus executores, seus fornec edores, seus insumos, seus produtos e seus indicadores importantes
(representativos).

??5W1H. ??Fluxograma do processo. ??Indicadores.

IDENTIFICAR OS PROBLEMAS. ??Conhecer a fundo os problemas oriundos do processo. PRIORIZAR PROBLEMAS. OS

??Preciso

conhecer todos os problemas gerados pelo processo, isto , o que est ocorrendo diferente do que seria desejado e com qual freqncia.

??Diagnsticos da instituio. ??Pesquisa de opinio (clientes

internos e externos).

??Benchmarking. ??Indicadores. ??Folha de Verificao. ??Matriz GUT. ??Pesquisa de Opinio.

??Avaliar

??Priorizar.

os problemas identificados segundo critrios.

??Preciso

saber quais problemas so mais importantes para serem atacados.

IDENTIFICAR AS CAUSAS DO PROBLEMA PRIORITRIO. 4

??Para

??Levantar ??Separar

todas as possibilidades de causas do problema.

as verdadeiras causas razes. PRIORIZAR AS CAUSAS. ??Analisar com base em critrios.

resolver um problema eu preciso conhecer as suas possveis causas e atac-las, tom ando o cuidado para saber realmente quais so as causas razes do problema em questo. de ao importante que eu saiba em que ordem de importncia encontram -se as causas levantadas.

??Brainstorming. ??Diagrama Causa

(Ishikawa) ou dos 7M.

Efeito

??Para ter objetividade

??Avaliar

impacto

das

??Matriz de Priorizao de Causas.

causas.

34

IDENTIFICAR ALTERNATIVAS SOLUES PARA POSSVEIS CAUSAS.

AS DE AS

??Preciso

??Descobrir
6

??Identificar

todas as alternativas de soluo para as causas identificadas.

as solues possveis de serem implantadas. PRIORIZAR AS ALTERNATIVAS DE SOLUES. ??Analisar com base em critrios.

conhecer o elenco de solues possveis para resolver (eliminar) as causas ou paralisar os seus efeitos. Isto importante para podermos ter o grupo todo trabalhando em conjunto para a soluo do problema.

??Brainstorming. ??Pesquisa de opinio. ??Benchmarking.

??Preciso

??Ordenar (Classificar). ??Definir o que fazer e em

que seqncia. DESENVOLVER SOLUES.

saber que solues devem e podem ser tomadas. Algumas so fceis de implantar, outras so difceis, e existem outras bastante complicadas. O efeito da soluo tambm pode variar de fraco a muito forte.

??Matriz BASICO.

AS das

??Detalhamento ??Como
8 solues.

??Para

??O

fica o processo em funo das melhorias pretendidas. que dever ser feito, por quem, onde,quanto custa e quanto dever ser feito.

se ter uma viso correta das alternativas de solues de melhoria pretendidas para o processo preciso detalh-las convenientemente. importante se assegurar que o pessoal necessrio para a implantao tenha participao ativa na melhoria pretendida.

??5W1H. ??Fluxograma.

??Talvez

seja necessrio fazer um teste preliminar. EDUCAR E TREINAR

9

??Treinar

o pessoal envolvido conforme necessidades do processo modificado. OS

??s

vezes necessrio dar um treinamento especfico relativo s melhorias previstas.

??Cursos . ??Treinamentos.

IDENTIFICAR PROBLEMAS POTENCIAIS. 10

?? muito importante saber quais

os problemas que podem ocorrer ao se tentar implantar as solues propostas. So problemas que, mesmo simples, podem trazer srios reflexos na implantao. preciso preparar, no s para evitar tais problemas, mas tambm j ter antec ipadas as possveis solues.

??Identificar ??Montar

problemas plano de preventivo

potenciais. um ao contingencial.

??Matriz de problemas potenciais.

35

11

DEFINIR METAS. ??Que resultados do processo queremos alcanar. Quando tais resultados devem ser alcan ados. Quem responsvel pelas metas. DEFINIR MTODOS.

??As

metas pretendidas sero os balizadores da evoluo da implantao da melhoria do processo. Muitas vezes prefervel estabelecer metas intermedirias quando os desafios para a melhoria forem muito grandes.

??Indicadores.

??Como
12

??Quais

sero alcanados os resultados propostos. etapas atividades necessrias. e sero a

??Definir

??Quais

os recursos serem empregados.

metas sem definir mt odos garantia de insucesso. Aqui se d um detalhamento objetivo da forma com que se vai implantar a melhoria proposta.

??5W1H. ??Fluxograma.

NORMALIZAR. ??Fluxogramar configurao processo.

13

??
a nova do

??Normalizar ??Orientar

(procedimentos e instrues relativas ao novo processo). a implantao das melhorias. O DA

preciso montar um novo f luxograma detalhado do processo, considerando as modificaes referentes s melhorias previstas. Vai ajudar bastante para que as pessoas envolvidas com o processo entendam o que fazer. necessrio tambm orientar o pessoal que vai m plantar as i modificaes do processo.

??Fluxograma. ??Documentao
Sv, Diretrizes ).

de apoio (NGA, O

CONSOLIDAR PLAN EJAMENTO IMPLA NTAO.

14

??Esta

??Complementar os dados
necessrios para o planejamento de implantao (quem, quando, recursos necessrios etc.). DISSEMINAR INFORMAES.

fase vital para a implantao do novo processo, devendo ser feita de forma participat iva por todos que estiverem envolvidos nesta implantao. Complementam-se aqui as informaes obtidas nos passos 8, 10, 11, 12 e 13.

??5W1H. ??Cronograma.

??Informar
15

a todos os envolvidos sobre os novos procedimentos, sobre as novas metas, sobre o papel de cada um no processo.

?? muito importante que todos os

envolvidos na execuo do processo saibam exatamente o que mudou, o que fazer, aonde chegar e como chegar.

??Reunies. ??Folhetos, Intranet, normas, etc.

36

??Nesta
16

FAZER OU EXECUTAR. ??Executar o que foi planejado.

fase podem aparecer muitos problemas. importante que o grupo que gerou as alternativas de soluo se mantenha em alerta para dar o apoio necessrio estrutura formal para contornar estes problemas. fundamental que se tenha uma correta idia do impacto gerado nos resultados do processo em funo das melhorias introduzidas. Deve -se procurar quantificar da melhor forma possvel todos os benefcios obtidos, quaisquer que sejam seus objetivos. anlise dos resultados obtidos, de modo a saber se as melhorias previstas geraram os resultados esperados.

?? Reunies. ?? Visitas s reas de implantao.

MEDIR.

??Levantar as Medidas de
17

??

??Obter

Desempenho previstas.

??Quantificar os benefcios
gerados.

os ndices dos indicadores apropriados

??Indicadores.

18

COMPARAR . ??Comparar com a situao desejada e com a anterior . ACOMPANHAR. ??Acompanhar processos. AVALIAR. ??Levantar indicadores .

?? muito importante uma correta

??Indicadores.

19

??Os
os

processos acompanhados indicadores de definidos.

devem ser atravs dos desempenho

??Indicadores .

20

??Comparar resultados. ??Avaliar ganhos. ??Identificar oportunidades

de melhoria (OM) . ATUALIZAR. ??Analisar os fatores que influenciam os processos.

??Os

resultados obtidos devem ser divulgados e as OM analisadas para a atualizao do processo

??Indicadores.

21

??O processo deve ser atualizado

continuamente para atingir as metas estabelecidas.

??Ciclo PDCA.

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ANEXO D CASO PRTICO

Este anexo tem por finalidade apresentar um exemplo de aplicao da metodologia explicada na Nota de Instruo. Para tanto, se vale de um processo comum maioria das Organizaes Militares. A unidade adotada, 151 GAC, fictcia, assim como so as situaes apresentadas, embora possam estar muito prximas da realidade de algumas OM. O exemplo, repetimos, no se prope a solucionar problemas reais de unidades, mas to somente mostrar, de forma prtica e palpvel, a aplicao da metodologia proposta. 1. PLANEJAMENTO DA AMP Alinhado com os esforos do Exrcito, em busca d excelncia na gesto de seus a processos, o Cmt do 151 GAC organizou uma equipe, qual atribuiu a misso de planejar a aplicao da metodologia de AMP no Grupo, identificando e selecionando processos a serem priorizados. O Cmt , aps acompanhar o desenvolvimento dos trabalhos, aprovou o plano geral de ao, do qual se extrai o seguinte (5W 1h):

Por que ... Para incorporar, dentro do previsto no PRC, os De acordo conscritos em com o PRC melhores Seleo S/1 (chefe da equipe ) entre o 1 Seo condies recebimento Comple Cmt SU e do GAC fsicas, dos conscritos mentar Of Med morais, e a psicolgicas e incorporao. intelectuais, de acordo com as necessidades do Grupo.

O qu ...

Quem ...

Quando ...

Onde ...

Como ...

Executando inspeo de sade, entrevistas, testes de habilidades especificas, de forma a avaliar e selecionar os conscritos.

2. IDENTIFICANDO E ANALISANDO O PROCESSO A equipe de AMP, j contando com os Cmt SU, com o Of Med, com os auxiliares da 1 Seo e os Sgte SU, e tendo o S/1 como chefe, reuniu-se, buscando conhecer as atividades, os produtos e servios, e os padres do processo. Ao final da reunio a equipe havia elaborado os seguintes documentos:

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FICHA DE PROCESSO Identificao do Processo

Equipe do Processo Seleo Complementar S1; Cmt SU; Aux 1 Seo; Sgte SU e Comisso de Seleo Complementar (CSC) Incio: Limites do Processo Recebimento das fichas-cadastro dos conscritos designados para o Grupo e a data da incorporao, de acordo com o PRC. Fim: Incorporao ou concesso do Certificado de Dispensa de Incorporao. - Selecionar, dentro do efetivo designado, os conscritos em melhores condies (fsicas, psicolgicas, intelectuais e morais) para serem incorporados s fileiras do 151 GAC. - Expedir o Certificado de Dispensa de Incorporao aos cidados no selecionados. Sim No Interface com outros Pr ocessos? Caso positivo, qual(is) Processo(s)? Instruo Militar. Seleo Inicial. - Comisso de Seleo conscrito -Regio Militar PRC

Objetivo(s) do Processo

Externo Fornecedor(es) Interno -

SU do GAC necessidades por padro

Produto(s)

Recruta incorporado. Certificado de dispensa de incorporao. Todas as sees e SU do GAC. Cidados dispensados de incorporao. RM dados relativos incorporao e aos dispensados.

Clientes

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DESCRIO DAS AES

AES Passo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Receber as fichas-cadastro Separar e distribuir as fichas de acordo com o padro Montar as oficinas p/ trabalhos complementares de seleo (testes especficos) Receber os conscritos (SU) Realizar a Inspeo de Sade Realizar entrevistas Fazer testes especficos Selecionar os conscritos que apresentaram melhores condies, conforme necessidades da OM e padres exigidos Expedir o Certificado de Dispensa de Incorporao Destinar os selecionados para a incorporao PLANO DE AO DO PROCESSO Ao
Recebimento da ficha cadastro

Descrio

Quem Executa
Sgt Aux 1 Sec

Quando?
Assim que a RM remeter

Onde?

Por que?

Como?

Na 1 Sec

Separao e distribuio das f ichas Montagem das oficinas p/ trabalhos complement ar es de seleo (testes especf icos)

Sgt Aux 1 Sec e Logo aps o Sgte SU recebimento.

Na 1 Sec

Para dividir os Verificando o padro conscritos de e demais dados nas acordo com os fichas e as padres pelas necessidades de vagas nas SU. cada SU. Para que cada Sgt Aux entrega aos SU j verifique Sgte que vo conferir os dados dos e lotear os conscritos conscritos que pelos claros ir selecionar. existentes na SU. Para que Separando material quando os previamente, conscritos selecionando o local sejam recebidos e f azendo as ligaes j esteja tudo necessrias. pronto. Identificando o conscrito, separando sua ficha de entrevista e de seleo e acompanhando-o nas diversas ativ idades.

Integrantes da CSC

Na semana anterior ao recebimento dos conscritos.

De acordo com a natureza de cada teste.

Recepo dos conscritos

Integrantes da CSC

Na data prevista no PRC.

Posto prximo ao Corpo da Guarda.

Para receber, orientar e agilizar os procedimentos.

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Inspeo de Sade

Of Med

Realizar entrevistas

Integrantes da CSC

Aplicar testes especf icos

Integrantes da CSC

Para identificar e dispensar os Fazendo o exame conscritos com mdico. problemas de sade. Para identificar Entrevistando cada e dispensar os conscrito, seguindo a Nas salas conscritos com No perodo de ficha de entrevista de problemas funcionament adotada pelo Grupo e entrevistas soc iais ou o da SC. fazendo outras das SU. morais que perguntas que julgar contra-indiquem pertinente. incorporao. Para verificar o Colocando o Nos locais grau de conscrito diante de No perodo de previament habilidade ou situaes que funcionament e conhecimento necessitem de o da SC. preparado do conscrito em conhecimento para s. determinada serem resolv idas. ativ idade. No perodo de funcionament o da SC. Na Sec Sau Aps todos os testes e exame mdico. Levantando os mais aptos por padro, redistribuindo pelas SU se for o caso.

Selecionar os conscritos, conforme necessidades da OM e padres exigidos Expedio do Certificado de Dispensa de Incorporao

Toda equipe

Na 1 Seo.

Para destinar os mais indicados incorporao.

S1

Aps a seleo descrita no item ant erior.

Na 1 Seo.

Destinar os selecionados para a incorporao

S1

Aps a seleo descrita anteriormente .

Na 1 Seo

Preparando o documento, Para atender despachando com o aos cidados e Cmt GAC e prev iso legal. entregando ao cidado. Relacionando os Para suprir as conscritos necessidades selecionados, das diversas vinculando-os s Sec do GAC e vagas e destinando das SU. publicao no BI de incorporao.

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FLUXOGRAMA DE TRABALHO
INCIO

RECEBIMENTO Ficha-cadastro

Separao e distribuio das fichas

Montagem das oficinas p/ trabalhos complementares de seleo (testes especficos)

Recepo dos conscritos pela SU

Inspeo de Sade

N APTO

Realizao das of icinas (entrevista e testes especficos)

Seleo final, as conforme nec OM e padres exigidos

Excesso contingente

Selecionado ?

S
Expedio do Certificado de Dispensa de

Incorporao

Incorporao
FIM

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3. IDENTIFICANDO O PROBLEMA Em que pese o esforo de todos os participantes do processo, o GAC tem incorporado recrutas que no decorrer do ano de instruo demostram no possuir a habilidade requerida para o claro que ocupou (Ex: motorista de Vtr tratora de pea). Em outros casos, detecta-se grave desvio de conduta a partir de envolvimento com situaes delituosas, o que resulta em excluso a bem de disciplina. H ainda casos de anulao de incorporao por motivo de sade, em virtude de doena preexistente incorporao. Analisando o processo, a equipe identificou o seguinte problema: incorporao de recrutas que no preenchem os requisitos necessrios ou desejveis. O problema percebido aps o processo, durante o ano de instruo, quando ocorrem anulaes de incorporao em decorrncia de problemas de sade e de problemas sociais, dificuldade para a formao de recrutas, quando no tm habilidades desejveis para cargos especficos, e excluses a bem da disciplina por conduta moral incompatvel. Embora o trabalho com indicadores de desempenho no viesse sendo uma prtica habitual do Grupo, a 1 Seo do GAC dispe do nmero dessas ocorrncias nos ltimos dois anos, que podero servir de ndices iniciais e balizar as metas a serem buscadas. As providncias para sanar o problema tm sido tomadas empiricamente e de acordo com a experincia e criatividade dos componentes de Comisso de Seleo Complementar (CSC). 4. IDENTIFICANDO AS CAUSAS Verificado o problema observado nos resultados dos ltimos processos de Seleo complementar no 151 GAC, a equipe voltou a se reunir, desta vez para buscar as causas dos principais problemas. Inicialmente, foi promovido um brainstorming, que resultou nas seguintes causas selecionadas: - o local escolhido para centralizar as aes de CSC era distante, sem pontos de luz suficientes, sem banheiros prximos e sem conforto. - o pessoal que colaborou na SC era muito inexperiente; - no havia material suficiente (combustvel, material de construo...) para testes especf icos; - as decises eram muito centralizadas, no ouvindo o aplicador do teste; - o mtodo de verificao de possveis antecedentes dos conscritos era ineficiente; - o contingenciamento impediu o arranchamento dos conscritos, reduzindo o tempo de seleo; - falta de recursos para realizar exames mdicos complementares; - pessoal especializado para promover testes (Ch de garagem, de Sv gerais, do Aprov) estavam de frias na poca da SC; - entrevistadores inexperientes e despreparados, no estavam cientes das prioridades do GAC e no tinham um procedimento padro; - faltou, integrao (coordenao) no trabalho das SU de forma a permitir o remanejamento de conscritos de uma para outra; - como alguns conscritos foram entrevistados antes da inspeo mdica, houve trabalho intil; - faltaram computadores em rede para que os diversos pontos da CSC pudessem compartilhar informaes; Com essas causas levantadas, a equipe montou um diagrama de causa e efeito, para facilitar a visualizao e identificao das causas e suas correlaes:
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Material

Mo de obra
Inexperi ncia

Mquinas
Falta de comp utadores

Finanas
contingen ciamento Problema:

Despreparo
Falta
Especialistas de frias

Exames mdicos

Centralizao Distante e com poucos pontos de luz Ineficientes para os antecedentes

Faltou coordenao

incorporao de recrutas que no preenchem os requisitos necessrios ou desejveis.

Gesto

Meio ambiente

Mtodo

Trabalho desperdiado (seqncia inadequada)

5. PRIORIZANDO AS CAUSAS Em seguida, a equipe passou a buscar priorizar as causas. Para isso utilizou a Matriz GUT. G 1. Falta de material para testes especficos 2. Pessoal despreparado (sem padro de procedimento) 3. Pessoal inexperiente 4. Especialistas de frias 5. Falta de computadores 6. Falta de Exames mdicos complementares 7. Contigenciamento (arranchamento) 8. Faltou coordenao 9. Trabalho desperdiado (seqncia inadequada) 10. Ineficincia para levantar antecedentes
11. Local distante e com poucos pontos de luz

U 2 5 2 4 1 1

T 3 4 1 3 2 1

Total 12 100 10 48 4 2

Prioridade 4 1 5 3 7 9

2 5 5 4 2 2

Desconsiderado - fora do controle da equipe 5 2 2 3 3 4 2 2 1 3 4 1 1 1 1 80 4 4 3 9 2 7 7 8 6

12. Centralizao das decises

* Causa fundamental a ser atacada: o despreparo do pessoal (sem padro de procedimentos)

? Recordando: O ataque causa fundamental de um problema resultar, muitas vezes, no desaparecimento de outras de menor importncia que deco rriam dela.

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6. IDENTIFICANDO E PRIORIZANDO ALTERNATIVAS DE SOLUO Em seguida, a equipe passou a avaliar possveis solues (levantadas por meio de novo brainstorming) para a causa fundamental do problema. Para priorizar, utilizou a matriz BASICO. B 1. Selecionar pessoal mais 3 antigo para a comisso 2. Escalar a comisso no ano 4 anterior e trein-la 3. Aumentar o efetivo da 2 Comisso 4.Solicitar auxlio CSM 5.Entrevistadores-trabalhar em duplas trein-la. 7. PLANEJANDO A IMPLANTAO Aps a definio de soluo prioritria, a equipe elaborou o Plano de Ao, mais uma vez a ferramenta utilizada foi o 5W 1H. Segue, abaixo, um resumo do Plano. PLANO DE AO Processo: Seleo Complementar Problema: incorporao de recrutas que no preenchem os requisitos necessrios ou desejveis. Causa Fundamental: despreparo do pessoal (sem padro de procedimentos). Soluo: Escalar a Comisso de Seleo Complementar no ano anterior e trein-la.
O qu Quem Quando Como - Verificando exigncias do PRC/RM; - Para identificar os Na 1 - adequando com plano de At 31 Out Se integrantes, prever no de A-1. plano de frias, e definir frias e escalas de servio do o GAC; responsabilidades. - atendendo s necessidades de testes especficos. - Relacionando os pontos que - Para definir o que dever ser disseminado devam ser de conhecimento de todos ou de uma parte da entre os integrantes da comisso; comisso; Na 1 - para definir o perodo - Levantando quem tem maior At 15 Nov Se conhecimento sobre os em que todos estaro de A-1 o assuntos e condies de presentes; transmitir equipe; - para identificar quem detm os conhecimentos - Planejando instrumentos que permitam aferir se as condutas a serem disseminados. desejveis foram assimiladas.
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A 2 4 3 1 2

S 2 5 2 1 2

I 4 4 4 3 4

C 4 5 4 3 4

O 5 5 5 4 5

TOTAL 20 27 20 13 19

PRIORIDADE 2 1 2 4 3

1 2

* Soluo Prioritria: Escalar a Comisso de Seleo Complementar no ano anterior e

Onde Por que

- Escalar a Comisso

S/1

-Planejar o treinamento S/1 do pessoal de comisso

- Treinar o pessoal da CSC

S/1

Na semana anterior ao recebiment o dos conscritos previstos no PRC.

Na sala de Instru o do Grup o

- Para padronizar procedimentos, disseminar padres de - Por meio de instrues. conduta e parmetros de seleo.

Definir os ndices a serem medidos e os ndices comparativos

S/1; Cmt SU e Of Med

- Para ter parmetros que Na 1 permitam verificar os At Dez de Se resultados e compar-los A-1 o com os de outras organizaes.

- Pesquisando os resultados obtidos por outras organizaes, definindo indicadores e nveis desejados. - Tabulando o nmero de recrutas que apresentaram algum problema que deve ter sido constatado na SC e, conseqetemente, no ser incorporado. - Comparando os ndices anteriores, os atuais, as causas de possveis desvios de resultados. - Girando o ciclo PDCA.

Medir os resultados

Sgt Ao longo Aux da do ano de 1 instruo. Seo

Na 1 - Para aferir o grau de Se impacto da melhoria no o processo.

Checar os resultados e avaliar o impacto da melhoria.

- Para verificar as Desde a Toda a Na 1 melhorias introduzidas, incorpora verificar seus resultados equipe o at Out Se e identificar possveis . o de A oportunidades de novas melhorias.

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