UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA - UFSC CENTRO SCIO-ECONMICO DEPARTAMENTO DE CINCIAS CONTBEIS VIVIANY DOS SANTOS

PROPOSTA DE IMPLANTAO DA TEORIA DAS RESTRIES (TOC) EM UMA INDSTRIA DE MQUINA DE MARCAO E CORTE A LASER: Urn Estudo de Caso

FLORIANPOLIS SC 2007

VIVIANY DOS SANTOS

PROPOSTA DE IMPLANTAO DA TEORIA DAS RESTRIES (TOC) EM UMA INDSTRIA DE MQUINA DE MARCAO E CORTE A LASER: Um Estudo de Caso

FLORIANPOLIS SC 2007

VIVIANY DOS SANTOS

PROPOSTA DE IMPLANTAO DA TEORIA DAS RESTRIES (TOC) EM UMA INDSTRIA DE MQUINA DE MARCAO E CORTE A LASER: Um Estudo de Caso

Monografia apresentada Universidade Federal de Santa Catarina, como um dos prrequisitos para obteno do grau de bacharel em Cincias Contbeis. Orientador: Rogrio Joao Lunkes, Dr.

FLORIANPOLIS SC 2007

VIVIANY DOS SANTOS

PROPOSTA DE IMPLANTAO DA TEORIA DAS RESTRIES (TOC) EM UMA INDUSTRIA DE MAQUINAS DE MARCAO E CORTE A LASER: Um estudo de caso

Esta monografia foi apresentada como trabalho de concluso de curso de Cincias Contbeis da Universidade Federal de Federal de Santa Catarina, obtendo a mdia geral de , atribuida pela banca constituda pelo orientador e membros abaixo mencionados.

Professor oordenad de Cidn

hmer Pfitscher rafia do Departamento beis, UFSC

PROFESSORES QUE COMPUSERAM A BANCA:

Prof. Dr. Orientador Ro rio Joo Lunkes Departamento de Cincias Contbeis, UFSC

Profa. Dra. Co-Orie4t.dor , Valdirene Gasparetto Departamento de Cincia Contbeis, UFSC

CC-) Profa. Dra. Maria Eenize Hen que Casagrande Departamento de qincias C tbeis, UFSC

Florianpolis -SC, 2007

AGRADECIMENTOS

A Deus, porque me deu fora e entendimento para realizar este estudo. Aos meus pais que incentivaram a prestar vestibular e me deram apoio para realizar este sonho. Aos meus irmos que me apoiaram nos estudos das matrias mais difceis. Aos amigos mais ntimos que contriburam com algum conhecimento. Aos colegas de turma, Michele e Janaina, que sempre colaboraram com contedos e conhecimentos no decorrer do curso. Aos demais colegas do curso de Graduao de Cincias Contbeis. Ao professor orientador Dr. Rogrio Joo Lunkes, pela pacincia e pela experincia no assunto desenvolvido. As professoras Valdirene Gasparetto e Maria Denize Henrique Casagrande por terem aceitado o convite para participar da banca. professora Dra. Elisete Dahmer Pfitscher coordenadora de monografias da UFSC. Aos demais professores da Universidade Federal de Santa Catarina.
Universidade Federal de Santa Catarina.

Aos scios da empresa que foi realizado o trabalho que apoiaram e abriram as portas para este estudo, em especial ao Bruno, que acompanhou todo meu trajeto na empresa.

"Bem-aventurado o homem que acha sabedoria, e o homem que adquire conhecimento" (Provrbios 3,13)

SANTOS, Viviany. PROPOSTA DE IMPLANTAO DA TEORIA DAS RESTRIES (TOC) EM UMA INDSTRIA DE MQUINAS DE MARCAO E CORTE A LASER:Um estudo de caso. 2007. 46 L. Monografia (Curso de Cincias Contbeis), Universidade Federal de Santa Catarina. Florianpolis. 2007.

RESUMO
0 presente estudo tern como objetivo demonstrar, por meio de urn estudo de caso, a aplicao da Teoria das Restries em uma empresa industrial. Para tanto, apresenta-se como embasamento terico as origens, os conceitos, os princpios, o desenvolvimento da TOC (Teoria das Restries), o Modelo Tambor-Pulmo-Corda (TPC), Contabilidade de Ganhos e a Tomada de Deciso. No estudo de caso demonstra-se as diversas atividades produtivas da empresa estudada, onde verificase que dentre elas existem fatores de limitao, que fazem com que a produo seja limitada. A TOC atua nestes recursos restritivos de maneira a administra-los, atravs dos cinco passos sugeridos pela Teoria das Restries, de modo a se obter o aprimoramento continuo da produo. Posteriormente a aplicao dos passos da TOC, chega-se a concluso de que a empresa pode aumentar sua produtividade sem atrasar a entrega dos produtos e alcanar assim as metas, no entanto precisam investir em mo-de-obra. espao fsico e ferramentas para que os gargalos sejam superados.

Palavras chave:Teoria das Restries. Processo Produtivo. Tomada de Deciso.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1- Relao entre o no gargalo e o gargalo Figura 2 - Relao de Tempo no Sistema Tampo-Pulmo-Corda Figura 3 - Fluxograma do Macroprocesso da empresa pesquisada Figura 4 - Fluxograma da produo da empresa estudada Figura 5 - Sequncia e tempo consumido na montagem dos produtos

18 25 30 32 35

LISTA DE QUADROS

Quadro 1- Tempo consumido na montagem dos conjuntos Quadro 2 - Capacidade, em tempo (minutos) de cada processo para 6 produtos Quadro 3 - Capacidade, em tempo (minutos) de cada processo para 7 produtos Quadro 4 - Capacidade, em tempo (minutos) de cada processo para 10 produtos Quadro 5 - Recurso X Capacidade no processo de montagem Quadro 6 - Capacidade, em tempo (minutos) de cada processo para 11 produtos
42 37 38

39

LISTA DE FORMULAS

Frmula 1Frmula 2-

18 20

LISTAS DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CTV GU

Custo Totalmente Varivel Ganho Unitrio Material em Processo

MP 01"1 PV ROURSI RIZC SC TOC TPC UFSC

Matria-Prima Optimized Production Technology Preo de Venda Retorno Sobre Investimento Recurso com Restrio de Capacidade Santa Catarina Theory of Constraints (Teoria das Restries) Tambor-Pulmo-Corda Universidade Federal de Santa Catarina

SUMARIO 1. INTRODUO 9

1.1Consideraes Iniciais 1.2Tema e Problema 1.3 Objetivos 1.3.1 Objetivo Geral 1.3.2 Objetivos Especficos 1.4 Justificativa 1.5 Metodologia da pesquisa 1.6 Limitao da pesquisa 1.7 Organizao do trabalho 2 FUNDAMENTAO TERICA 2.1 Teoria das Restries 2.1.1 Origem 2.1.2 Conceitos 2.1.3 Princpios da TOC 2.1.4 Desenvolvimento da TOC 2.2 Modelo Tambor-Pulmo-Corda (TPC) 2.3 Contabilidade de Ganhos 2.4 Tomada de Deciso na TOC
3. ESTUDO DE CASO

9 10 H 11 I1 11 11 14 14 16 16 16 17 20 22 24 26 27 29 29 30 36 43 43 44 45

3.1 Apresentao da Empresa 3.2 Processo Produtivo 3.3 Etapas de Implementao da TOC
4. CONCLUSES E RECOMENDAES

4.1 Concluses 4.2 Recomendaes para Trabalhos Futuros REFERNCIAS

1. INTRODUO

1.1 Consideraes Iniciais

A competitividade, atravs da qualidade, da eficincia e do controle dos desperdcios tem sido evidncia nas indstrias em todo o mundo. As exigncias do mercado em relao a inovao de produtos, faz com que o ciclo de produo tenha uma reduo, o que leva as empresas a posio de desafios continuos. Segundo Nakagawa (1994, p. 296), "a competitividade de uma empresa pode ser definida, em sentido amplo, como sua capacidade de desenvolver e

sustentar vantagens competitivas que lhe permitam enfrentar a concorrncia". Este um fator que diferencia a empresa, pois tem-se uma melhoria na eficincia produtiva, fazendo com que as empresas busquem a motivao para enfrentar a concorrncia. Portanto, as empresas vm se modernizando em decorrncia da

necessidade de evoluir e acompanhar a globalizao, levando empresas situadas em locais geogrficos completamente distintos a disputar o mesmo mercado. Assim, as empresas tm a obrigao de atingir um melhor desempenho, especialmente no que se refere a variveis como qualidade e flexibilidade, de forma que possam obter uma vantagem competitiva para alcanar o seu objetivo, portanto a eliminao de tarefas que no agregam valor e a reduo de desperdcios devem fazer parte das anlises feitas pelo gestor. Corn isso , faz-se necessria a utilizao de estratgias para que consiga-se eficincia no mercado, procurando oferecer um produto de qualidade e que ao mesmo tempo possua uma margem de contribuio satisfatria, gerando retorno ao negcio. Busca-se, portanto, encontrar sistemas e filosofias que sejam adequados a esta realidade competitiva e que levem a empresa ao melhoramento continuo dos resultados.

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1.2 Tema e Problema

A competitividade tem sido o maior desafio a ser enfrentado pelas empresas. por isso, os gestores de produo vem se inovando devido a grande dificuldade de manter uma produo que consiga satisfazer o mercado em tempo hbil, sem que ocorram perdas relevantes no processo. Martins (2003, p. 298) explica que "para sobreviver nesses mercados cada vez mais competitivos, a empresa precisa perseguir e alcanar altos nveis de qualidade, eficincia e produtividade, eliminando desperdcios e reduzindo custos". Com este cenrio, para se obter a otimizao da produo necessrio um gerenciamento produtivo que no se preocupe somente em reduzir custos unitrios, mas procure simpli fi car o processo de planejamento produtivo. Para auxiliar e melhorar o processo de planejamento produtivo, foi

desenvolvida a Teoria das Restries, que vem ganhando destaque por ter uma proposta de gerenciamento das limitaes produtivas. A produo possui limitaes de ordem fsica (capacidade produtiva), ou de ordem poltica que restringem o desenvolvimento da empresa no alcance de sua meta, definida por Goldratt e Cox (1997, p. 47) como "L.] ganhar dinheiro". Assim, a busca pela maximizao do lucro, faz com que as empresas procurem aprimorar seu gerenciamento de produo, de modo a eliminar as restries do sistema. Com isso, esta pesquisa prope a aplicao da Teoria das Restries, na busca um melhor gerenciamento do processo produtivo. Logo, a busca pelas restries, ou seja, a procura pelo elo mais fraco dentro de um processo produtivo necessria para maximizao da produo e reduo dos desperdcios, principalmente do tempo. Esses problemas podem ser reduzidos com a busca pelo fortalecimento dos elos fracos do processo. Neste sentido, tem-se o questionamento: como a Teoria das Restries pode contribuir para a diminuio do tempo de entrega do produto e promover a melhoria dos resultados de uma indstria de produo de mquinas de corte e marcao a laser?

1.3 Objetivos

Com a finalidade de facilitar o desenvolvimento deste trabalho, foram determinados o objetivo geral e os objetivos especficos para sua execuo.
1.3.1 Objetivo Geral

Propor a aplicao da Teoria das Restries (TOC) em uma empresa do ramo industrial, que produz mquinas de corte e marcao a laser.
1.3.2 Objetivos Especficos

Definir a Teoria das Restries; Identificar as etapas e os mtodos que compem a TOG: Descrever o processo produtivo da empresa estudada; Identificar os gargalos do processo produtivo e Propor medidas de melhoria na empresa estudada, a partir das constataes da Teoria das Restries.

1.4 Justificativa

0 interesse por este trabalho, est em adquirir conhecimento na area de gerenciamento de produo, atravs da Teoria das Restries (TOC), que visa a procura pelos gargalos do processo. Corn isso espera-se perceber e corrigir o que causa a baixa capacidade produtiva, para que a empresa mantenha menos inventrio e reduza a despesa operacional, de modo que aumente seus ganhos e mantenha a competitividade no mercado. Para Noreen, Smith e Mackey (1996), no sistema TOO, muito mais nfase deve ser colocada sobre a margem de contribuio por unidade de recursos corn restries. Esta estatstica-chave oferece informao valiosa para priorizar o uso da restrio, para determinado prego e para tomar decises sobre aquisio de recursos adicionais.

12 A Teoria das Restries evidencia o alcance da meta, ganhar dinheiro, esta filosofia tem sido sucesso em empresas por todo o mundo. Com o conhecimento adquirido, busca-se repassar para a empresa a importncia de se ter um processo que visa um melhoramento continuo da produo. Urn dos fatores que possuem maior relevncia para as organizaes so as informaes para tomada de deciso, visto que no processo produtivo o objetivo principal a maximizao dos resultados. Os empresrios concentram-se principalmente, em reduo de custos como objetivo a ser alcanado pela empresa, e atravs dos dados fornecidos pela

Contabilidade de Custos e seus diversos mtodos de mensurao, tomam suas decises. Logo, a TOC vem apresentando uma nova forma de gerenciamento da produo, utilizando a Contabilidade Gerencial.

1.5 Metodologia da pesquisa

0 homem adquire conhecimento de diversas formas: atravs do que 16, do que ouve e tambm atravs da observao, porm este conhecimento, para ser exposto de modo que a idia sobre determinado assunto fique bem estruturada e sua exposio seja bem compreendida, 6 necessrio utilizar um mtodo cientifico. Para Lakatos e Marconi (1992, p. 40), "mtodo o conjunto das atividades sistemticas e racionais que, com maior segurana e economia, permite alcanar o objetivo conhecimentos vlidos e verdadeiros -, traando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decises do cientista". As pessoas adquirem idias de maneira desordenada, porm todo este acmulo de conhecimento gera interesse em desenvolver e comprovar as

descobertas, atravs de um mtodo de conhecimento e compreenso confivel. Para tanto foi desenvolvida a metodologia da pesquisa, que veio ordenar as idias e transformar o conhecimento em um trabalho cientifico. Conforme descreve

Richardson (1999, p.18), "a metodologia so as regras estabelecidas para o mtodo

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cientifico, por exemplo: a necessidade de observar, a necessidade de formular

hipteses, a elaborao de instrumentos etc".

Segundo Marconi e Lakatos (1986, p.205), a monografia consiste em um estudo sobre um tema especifico ou particular, com suficiente valor representativo e que obedece a rigorosa metodologia, investiga determinado assunto no so em profundidade, mas tambm em todos os seus ngulos e aspectos, dependendo dos fins a que se destina" . Quanto a abordagem, este trabalho uma pesquisa qualitativa, j que segundo Richardson (1999, p.80), "os estudos que empregam uma metodologia
qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interao de certas variveis, compreender e classificar processos dinmicos vividos

Por grupos sociais". e tambm afirma Richardson (1999, p. 70)

Caracteriza-se pelo emprego de quantificao tanto nas modalidades de coleta de informaes, quanto no tratamento delas por meio de tcnicas estatsticas, desde as mais simples como percentual. media, desvio-padro, s mais complexas. como coeficientes de correlao, anlise de regresso etc. Portanto, esta tipologia baseia-se em estudos numricos e de fatos.

Esta pesquisa descritiva quanto aos objetivos, pois procura descrever as caractersticas da empresa, assim como tambm se utiliza de coleta de dados e procura observar os fatos para interpret-los e perceber os comportamentos sofridos pela empresa.
0 estudo proposto foi desenvolvido atravs de um estudo de caso, que

compreende, segundo Trivifios (1987, p. 133), "uma categoria de pesquisa cujo objetivo uma unidade que se analisa aprofundadamente", ou seja, com o propsito de demonstrar o comportamento de uma empresa aplicando-se a Teoria das
Restries, onde foram observados seu processo produtivo e como este vem sendo gerenciado. Em seguida foram quantificados seus tempos de produo em cada

departamento. Logo aps identificou-se as restries do processo e se fez a simulao de aplicao da IOC, passando por todas suas etapas, assim corno tambm aplicou-se o sistema TPC (Tambor-Pulmo-Corda).

1.6 Limitao da pesquisa

A empresa em estudo possui algumas particularidades em relao a outras empresas do ramo. A produo por encomenda, e sua fabricao se baseia em apenas um produto, sendo produzido outros tipos muito eventualmente. No entanto, os resultados obtidos nesta pesquisa no podem ser utilizados como parmetros por outras empresas do ramo, pois as caracteristicas e

informaes utilizadas variam para cada empresa, isto impossibilita que o estudo seja adotado como informao no auxilio a tomada de deciso por outras organizaes.

1.7 Organizao do trabalho

Este trabalho esta dividido em quatro captulos, a saber: introduo, fundamentao terica, estudo de caso e concluses e recomendaes.
A introduo discorre sobre a importncia deste trabalho, sobre o terra em

evidncia e o problema a ser respondido no decorrer do estudo. Logo aps, tem-se os objetivos geral e especficos, que auxiliaro na resposta do problema seguidos da justificativa do estudo, a metodologia aplicada e as limitaes da pesquisa e a organizao do trabalho. No capitulo dois, que trata da fundamentao terica, tem-se a Teoria das Restries, evidenciando os seus conceitos, origens, princpios e desenvolvimento do mtodo utilizado para a sua realizao, assim como a descrio do TamborPulmo-Corda (TPC), incluindo a Contabilidade de Ganhos e por fim a tomada de deciso. Por sua vez, o terceiro capitulo trata do estudo de caso, iniciando na apresentao da empresa, demonstra-se como ocorre o processo produtivo e logo aps feita a simulao da teoria.

15 Por fim, o trabalho se encerra com as concluses alcanadas a partir dos resultados, com as comparaes realizadas e as recomendaes para futuros trabalhos, a partir do atual estudo.

2 FUNDAMENTAO TERICA

Neste capitulo abordada a Teoria das Restries, evidenciando os seus conceitos, origens, princpios e desenvolvimento, por conseguinte so conceituados o TPC e a Contabilidade de Ganhos, finalizando com a Tomada de Deciso.

2.1 Teoria das Restries

A Teoria das Restries ou, em ingls, Theory of Constraints (TOC) uma filosofia em gerenciamento de produo, sendo que esta demonstra a importncia de se trabalhar com o mnimo possvel de inventrio, onde tem-se uma procura pelo melhoramento continuo da produo.

2.1.1 Origem

A Teoria das Restries foi criada pelo fsico israelense Eliyahu Goldratt, que a divulgou a partir de 1984 no livro "A Meta'', que enfoca o principal objetivo da

empresa, que ganhar dinheiro, ento desenvolveu um modelo de software com base no modelo Tambor-Pulmo-Corda (TPC). Goldratt elaborou segundo Noreen, Smith e Mackey (1996) o software OPT (Optimized Production Technology) em sua empresa, Creative Output Inc, porm este programa foi aperfeioado diversas vezes, devido experincia adquirida com suas implementaes. Segundo Goldratt e Cox (1990), a forma de gesto tradicional no alcana o objetivo da empresa, devido concentrao em esforos para diminuir o custo unitrio dos produtos e esquecer das restries que compem um sistema, de maneira que, se este no for resolvido, pode vir a prejudicar a produo e conseqentemente o resultado da empresa.

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2.1.2 Conceitos A Teoria das Restries direciona a empresa ao gerenciamento da capacidade produtiva, principalmente por atividade. Esta teoria possui restries que so definidas como sendo, segundo Corbett Neto (1997, p. 39) "qualquer coisa que impea um sistema de atingir urn desempenho maior em relao sua meta". J para Lunkes (2007, p. 99), a restrio a atividade com menor capacidade da cadeia de valor, porque limita a produtividade global da empresa". 0 que leva a afirmar que em um sistema existe pelo menos uma restrio, pois se esta no existisse, o lucro operacional seria infinito. A TOG busca alcanar a Meta, para isto necessrio descobrir as restries dentro do processo, a partir do que Goldratt (1991, p. 48) criou a analogia da corrente: Apenas se lembre do que j sabemos: estamos aqui tratando de 'correntes' de ao. 0 que determina o desempenho de urna corrente? 'A resistncia de uma corrente determinada pela
resistncia do elo MAIS FRACO'. Quantos elos mais fracos existem em uma corrente? Enquanto as flutuaes estatisticas evitarem que os elos sejam totalmente idnticos, existir apenas um elo mais fraco numa corrente. Qual o nome apropriado para o conceito de elo mais fraco, o elo que limita a resistncia (desempenho) geral de urna

corrente? Um nome muito apropriado RESTRIO. Quantas restries existem numa empresa? Isto depende de quantas correntes independentes existam. No podem ser muitas. Goldratt e Cox (1994, p. 40) identificam alguns meios que permitem que a organizao ganhe dinheiro, como: "comprar sem pagar muito, empregar bom pessoal, alta tecnologia, fazer produtos de boa qualidade participao no mercado." Conforme Goldratt e Cox (1997, p. 58), "um gargalo [...] aquele recurso cuja capacidade igual ou menor do que a demanda colocada nele. E o no-gargalo aquele recurso cuja capacidade maior do que a demanda colocada nele", conforme exemplificado na figura 1. e conquistar uma

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No-gargalo

Gargalo Demanda: 45
-

No-gargalo Demanda: 45
Capacidade: 55

Demanda: 45

Capacidade: 60

Capacidade: 15

Usinagem

Montaaem

Acabamentos

Figural: Relao entre o no gargalo e o gargalo

Fonte: Elaborada pela Autora

A figura 1 demonstra a demanda em relao capacidade, caracterizando o que se chama de Gargalo e No Gargalo, ou seja, tem-se na usinagenn uma capacidade de 60, na montagem a capacidade de 15 e no acabamento a

capacidade de 55, todos com demanda de 45, logo percebe-se que o gargalo esta na montagem, pois esta no possui capacidade suficiente para suprir toda a demanda necessria ao processo. A montagem vai demorar um tempo maior para acabar seu processo, o que impede o setor de acabamento de exercer sua funo at que a etapa anterior seja terminada, ficando assim o acabamento com tempo ocioso. Porm, elevando a capacidade da montagem consegue-se elevar a capacidade produtiva total. A TOC possui restries que se dividem entre: restries fsicas e polticas, sendo as fsicas encontradas na baixa capacidade de equipamentos, e as politicas percebidas atravs de comportamentos culturais e de mercados. 0 desempenho da teoria est expresso em trs variveis de medidas que avaliam a empresa, so elas: Ganho, Inventrio e Despesa Operacional.
Ganho, segundo Corbett Neto (1997, p. 43), T..] definido como todo o

dinheiro que entra na empresa, menos o que ela pagou a seus fornecedores: esse o dinheiro que a empresa gerou: o dinheiro pago aos fornecedores dinheiro gerado por outras empresas". Tem-se como uma das frmulas para clculo de Ganho, conforme demonstra Corbett Neto (1991): Gu = Pv CTV em que: Gu = Ganho unitrio do produto Pv = Preo de venda unitrio do produto Formula (1)

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CTV

Custo Totalmente Varivel, isto 6, o montante que varia para cada

acrscimo de uma unidade nas vendas do produto (na maioria dos casos somente matria-prima).
Inventrio de acordo com Cobertt Neto (1997, p. 45), "todo o dinheiro que

o sistema investe na compra de coisas que pretende vender", sendo em mquinas, equipamentos, construes. materiais etc., porm este estoque formado pela empresa se divide em estoque de matrias-primas, produtos em processo e estoque de produtos acabados, no que a Contabilidade de Ganhos somente assume em seu inventario os CTV e que j foram incorridos a favor de itens no inventario. Noreen, Smith e Mackey (1996, p. 12), abordam que,
As empresas que possuem inventrios de materiais-em-processo maiores do que os de seus concorrentes ficam em seria desvantagem por varias razes. Os tempos de ciclos e os prazos de entrega diminuem quase automaticamente corn as redues no excesso de inventrios desse tipo. Se uma fbrica tiver seis semanas de inventrio ocioso de material-emprocesso a qualquer tempo, ento, em media , sero necessrias seis semanas para um trabalho ser completado do inicio ao fim alem do seu tempo real de processamento.

Com isso, torna-se imprescindvel o controle do inventrio, de forma a mant-lo sempre baixo para minimizar o prazo de entrega do produto.
Despesa Operacional todo o dinheiro que o sistema gasta transformando

investimento em ganho. Segundo Giuntini, Giorgi, Pizolato e Xavier (2002, p. 06),

o dinheiro que sai do sistema, como: remunerao do trabalho, consumo de servio pblico, suprimentos, inclusive a depreciao do ativo e, tambm, considerada Despesa Operacional por construir o valor de um ativo fixo que foi gasto ou usado durante o processo de transformao de inventrio em Ganho.

Logo, a despesa operacional tambm tern que ser mantida baixa, pois se houver o aumento da mesma a Meta no sera alcanada, portanto no haver ganho no processo, porque a despesa operacional todo o dinheiro que o sistema gasta para transformar o inventrio em ganho. A empresa tambm possui medidas ou parmetros para alcanar a Meta. Conforme Goldratt e Cox, o Retorno sobre o Investimento (R01) refere-se parte

dos inventrios que incluem tambm as construes. A avaliao da rentabilidade do investimento sera em funo do prprio investimento e no em funo do patrimnio liquido, como funciona na contabilidade tradicional, sendo assim calculados:

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Retorno sobre Investimento (R01) Formula (2)

ROI= (+) Ganho

Despesas Operacionais

Inventrio

O fluxo de caixa utilizado para demonstrar os recebimentos e pagamentos nas transaes. Para Guerreiro (1996 p. 10), "f...] o fluxo de caixa considerado por Goldratt e Cox como sendo muito mais uma situao necessria para sobrevivncia da empresa do que propriamente um medidor de alcance da meta". No entanto, fluxo de caixa evidencia a quantidade de dinheiro em espcie que a empresa possui disponvel em determinado momento, onde se tem o controle de medidas da TOC sendo: o ganho que o dinheiro que entra, inventrio sendo o dinheiro que permanece no sistema atravs das mercadorias e materiais e a despesa operacional que o dinheiro a ser desembolsado para a realizao do ganho. O lucro liquido, segundo a teoria das restries, a diferena entre o ganho e as despesas operacionais. Para Goldratt e Cox (1990, p.57), "a meta aumentara lucro liquido aumentando simultaneamente o RSI e o fluxo de caixa, e isso equivalente a dizer que a meta ganhar dinheiro". O ROI e RSI so usados como sinnimos. 2.1.3 Princpios da TOC As empresas possuem em sua produo diversas restries ou gargalos, e no restries ou no gargalos, a teoria das restries se relaciona com estes dois recursos, sendo que a descoberta do gargalo dentro do processo necessria para que haja continuao do mesmo. 0 gargalo que limita o ganho de um sistema inteiro definido como Recursos com Restries de Capacidade ou, simplesmente, "RRC". Um recurso no-gargalo qualquer recurso cuja capacidade maior do que a demanda aplicada nele. Conforme afirma Cobertt (1997, p. 39), "a TOG baseada no principio de que existe uma causa comum para muitos efeitos, de que os fenmenos que vemos so conseqncia de causas mais profundas. Esse principio nos leva a uma viso sistmica da empresa". Com isso, percebe-se que uma falha dentro do sistema pode

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causar diversos problemas, pois trata-se de urna corrente que precisa estar ligada em todos os pontos e que precisa funcionar de forma continua para no haver efeitos contrrios ao processo. Sendo que, para atingir a meta Goldratt e Cox (1990) estabelecem nove principios que foram relacionados segundo Guerreiro (1996) como:
1) Balancear o fluxo e no a capacidade; 2) 0 nivel de utilizao de um recurso no gargalo no determinado pelo seu prprio potencial e sim por outra restrio de sistemas; 3) A utilizao e ativao de recursos no so sinnimos; 4) Uma hora perdida no gargalo uma hora perdida no sistema inteiro; 5) Uma hora economizada onde no e gargalo apenas uma iluso: 6) Os gargalos governam o ganho e o inventario; 7) 0 lote de transferncia no pode e muitas vezes no deve ser igual ao lote de processamento; 8) 0 lote de processamento deve ser varivel e no fixo; 9) Os programas devem ser estabelecidos considerando todas as restries simultaneamente.

No principio, a nfase atribuda ao fluxo de materiais e no sobre a capacidade instalada dos recursos, tendo o gargalo como sendo o fator que determina o desempenho do sistema. 0 segundo evidencia que a utilizao de um recurso no gargalo

determinado por um recurso gargalo, pois se dentro de um ciclo operacional houver alguma falha dentro do processo este ficar impedido de continuar. 0 terceiro mostra que a utilizao de um recurso e sua ativao no so iguais, ou seja, o recurso no gargalo corresponde a sua utilizao conforme a capacidade do recurso gargalo. Logo, a ativao de urn recurso no gargalo corresponde ao seu uso em volume que superior necessria pelo recurso gargalo. 0 quarto refere-se a perda de tempo em urn recurso gargalo que representa perda em todo o processo, pois este impede a continuao da produo. Como o processo tern impedimentos (gargalos) se este no for sanado significar a diminuio do tempo total disponvel para atender o volume de vendas. O quinto refere-se ao recurso no gargalo, sendo que este no influencia no volume de vendas. Por ser um recurso sem impedimentos somente aumentar seu tempo ocioso.

0 sexto demonstra que os recursos gargalos governam o ganho e o inventrio, pois estes so controlados de acordo a atender a demanda que atravs

do processo continuo conseguem controlar o inventrio e conseqentemente governam o ganho. 0 stimo tem o intuito de diminuir o tempo de passagem da area produtiva da empresa. 0 lote de processamento no deve ser igual ao lote de transferncia, assim tem-se a produo em continuidade. 0 oitavo evidencia que nem todas as operaes tm o mesmo tamanho de lote. Pode ocorrer de algumas operaes terem mais lotes do que outras. 0 nono e ultimo considera as restries simultaneamente e no na

seqncia, ou seja, deve-se considerar o conjunto de restries existentes quando da programao da produo, ao responder questes do tipo o qu, quando e quanto produzir. 2.1.4 Desenvolvimento da TOC

O gerenciamento das restries tem que ser realizado atravs do processo

de aprimoramento continuo, e para facilitar o alcance dos objetivos almejados pela empresa necessrio seguir cinco etapas, que so segundo Goldratt e Cox (1990): Passo 1. Identificar a(s) restrigo(bes) do sistema. Passo 2. Explorar a(s) restrio(bes) do sistema. Passo 3. Subordinar qualquer outro evento deciso anterior. Passo 4. Elevar a(s) restrio(ties) do sistema. Passo 5. Se em algum passo anterior a restrio for quebrada, voltar ao passo um. No deixe que a inrcia seja a maior restrio do sistema. A TOC funciona em um processo continuo onde so seguidos passos que no podem ser interrompidos, para que, no ocorra a inrcia, pois esta pode tornarse outra restrio. Portanto, o primeiro passo pode ser facilmente percebido se houver no processo uma boa administrao, pois identifica-se o excesso de inventrio a frente da restrio. No entanto, se no ocorrer a boa administrao ficar muito difcil de perceber onde est localizado o gargalo que pode estar disperso na produo. Goldratt e Cox (1990) evidenciam que uma restrio fsica fcil de ser superada depois de detectada, porm uma restrio poltica. como por exemplo, o Marketing a poltica de uma empresa pode ser de nunca cortar os preos abaixo dos

23 custos totalmente alocados aos produtos, o que a torna mais complexa e difcil de ser encontrada. O prximo passo perceber alguns recursos com limites de capacidade, como exemplificam Noreen, Smith e Mackey (1996) identificar unidades defeituosas destinadas a sucatas que devem ser removidas do fluxo de trabalho antes de chegarem no gargalo, mo-de-obra tambm podem ser acrescentadas nos gargalos para que este seja mantido em operao, assim deve ser tomada a deciso entre o produto que se obtenha maior ganho. No terceiro passo, segundo Bornia (2002), a utilizao de todos os recursos deve estar vinculada ao uso das restries. No adianta extrair o mximo possvel de um recurso no-gargalo, pois o sistema no ter capacidade de processar tudo, gerando estoques intermedirios. Por isso, no deve-se ter urna alta demanda no no-gargalo, mas sim deve ser administrada a capacidade e a demanda do gargalo para que este possa dar continuao no processo. Exemplificando este passo, Noreen, Smith e Mackey (1996, p. 46) afirmam que, "o exemplo mais claro de subordinao fornecida pelo sistema de

programao TPC, no qual a restrio estabelece o ritmo de todo o sistema. Outro exemplo o uso de medies de utilizao e eficincia para a restrio que se concentra nos esforos para maximizar o ganho em toda a fbrica". Estes sistemas mostram como se comporta o gargalo devido a demanda obtida pelo no gargalo, pois os dois recursos tm que estar em sincronia para se obter um processo continuo. 0 seguinte passo busca o aumento da capacidade dos recursos gargalos para que estes suportem a demanda vinda de um recurso no-gargalo de modo que sejam cumpridas mais algumas etapas do processo. A elevao das restries pode ser solucionada com a compra de mquinas ou contratao de pessoal, se a falta de um destes elementos no processo for uma restrio. Logo, o Ultimo passo a confirmao da realizao das etapas anteriores, pois o sistema urna corrente, onde no se consegue a continuao do processo se urna parte estiver quebrada, porm isto pode ocorrer e neste caso ter que se voltar ao primeiro passo. A TOG trabalha com restries polticas e fisicas, que podem ser resolvidas pelo processo de raciocnio. Este um processo de lgica desenvolvido por Gold ratt.

24

Este processo pode ajudar aos gerentes a caminhar em direo do ganho, porm conforme afirmam Noreen, Smith e Mackey (1996, p. 49) 0 Processo de Raciocnio comea com a premissa que, para melhorar, as pessoas precisam ser capazes de responder a trs perguntas. "0 que Mudar?" "Para o qu mudar" e "Como mudar?" Processo de Raciocnio consiste de ferramentas analticas formais, que pretendem ajudar as pessoas a responderem a essas trs perguntas. Todavia este processo comea listando os efeitos de limitao do sistema que obtido atravs da resposta aos questionamentos do Processo de Raciocnio tendo-se um direcionamento para comear as etapas da TOG.

2.2 Modelo Tambor-Pulmo-Corda (TPC)

0 mtodo TPC (Tambor-Pulmo-Corda) aplicado Programao e Controle da Produo. Para se desenvolver este modelo primeiramente necessrio identificar a restrio, ou seja, o elo mais fraco. Para Noreen, Smith e Mackey (1996), o Tambor estipula o ritmo da produo, sendo o tempo definido para os outros recursos como a velocidade com que os produtos entram na expedio, assim como, a matria-prima liberada. Todavia, os eventos aleatrios podem acontecer a qualquer momento, como identificou Goldratt (1990), no livro A Meta, onde os escoteiros para no se dispersarem, so organizados na fila indiana onde o mais lento fica a frente determinando a velocidade dos demais, porm pode acontecer de um escoteiro parar para pegar algo. Este evento previsto pelo TPC. Com isso, tem-se o pulmo, que protege o sistema desses eventos atravs de um intervalo de tempo, ou seja, se algum imprevisto ocorrer no processo existe um intervalo de tempo para que tudo volte a funcionar de acordo com o ciclo produtivo. Sendo o tamanho do pulmo identificado por Noreen, Smith e Mackey (1996, p. 35) como,

O tamanho do pulmo de expedio determinado subjetivamente, comparando os custos de reteno dos inventrios do produtos acabados com as conseqncias de no cumprir as datas de entrega, levando em conta o tamanho e a freqncia dos atrasos que as flutuaes e interrupes estatisticas podem produzir.

Para que no ocorra o aumento excessivo de estoque em processo, o material liberado no mesmo ritmo que o recurso com restrio o consome, onde tem-se a Corda. 0 sistema TPC utilizado corn sucesso, aumentado o ganho, reduzindo os inventrios, com influncia direta no prazo de entrega dos produtos, obtendo-se vantagens em relao concorrncia. A figura 2 demonstra a relao do sistema TPC.

Data ern que a tarefa liberada para a fabrio

Data ern que a tarefa esta programada para entrar em processamento no gargalo

Data de entrega

Tempo de processamento (inclusive setups) para o centros de trabalho na frente do gargalo Figure 2

l' '1

Pulmo
Protetor

Pulmo de Expedio

Tempo de Processamento (inclusive setup) para o gargalo e centro de trabalho subseqentes

Relao de Tempo no Sistema Tambor-Pulmo-Corda

Fonte: Noreen. Smith e Mackey (1996, p. 35).

Atravs da figura 2, consegue-se perceber a importncia do tempo no processo de fabricao, de modo que, se respeitados todos os critrios baseados no TPC, consegue-se um processo sem atraso de demanda.

:26
2.3 Contabilidade de Ganhos

Com a revoluo industrial e o aumento da tecnologia houve uni grande impacto no mercado que encontrava-se inexplorado. A contabilidade teve que se adequar as necessidades apresentadas e deixou de evidenciar somente a

Contabilidade Financeira, para evidenciar tambm a Contabilidade de Ganhos. A Teoria das Restries tem por objetivo o alcance da Meta, ganhar

dinheiro, com isso chegou-se concluso de que necessrio descobrir qual a restrio do sistema e trabalhar nela, para atingir seu objetivo. Portanto, para ganhar dinheiro necessrio aumentar o fluxo de caixa e para isso a empresa precisa obter ganho. Conforme afirmam Noreen, Smith e Mackey, (1996, p. 15),

A definio oficialmente aceita de Ganho e: Receita menos "custos totalmente variveis". Todavia, na maior parte da literature TOC, "Ganho foi definido como receita menos materiais diretos. Na pratica observamos ambas as verses em uso. Algumas empresas deduzem apenas os materiais diretos da receita para chegar ao ganho, enquanto outras deduzem o custo varivel, tais como subcontratao, custos de vendas variveis e custos de embarque variveis.

A empresa precisa organizar suas atividades a fim de aumentar o ganho,

que somente sera obtido se diminuir o inventrio e a despesa operacional, pois se um processo possui um inventrio alto significa que h gasto com estocagem, principalmente com material-em-processo (MEP) e a despesa operacional o gasto que se tem ao adquirir inventario e o transformar em ganho. Contudo, se o inventrio for alto significa que no esta sendo processado, e a despesa que era para ser transformada em ganho continua reduzindo o resultado, por seu custo no ser superado pela receita. Segundo Bornia (2002. P. 157), "a idia bsica da TOO encontrar as restries que limitam os ganhos da empresa e gerenciar eficazmente a utilizao destas restries, garantindo a maximizao do lucro frente as condies atuais da empresa". Por isso, preciso ter um sistema homogneo onde o processo produtivo ocorra de forma continua, pois se isto no ocorrer pode-se ter um gargalo a ser trabalhado.

27

As organizaes tentam investir em produtos com maior ganho e menor tempo dentro da restrio, no entanto se um produto for comparado com outro de modo que um tenha maior ganho e o outro menor tempo na restrio a empresa ter que optar pelo melhor. Logo, para decidir qual produto sera mais vantajoso necessrio dividir o ganho unitrio do produto pelo tempo gasto na restrio, assim obtem-se o ganho por tempo de restrio e atravs desta informao consegue-se escolher o produto que contribui para a lucratividade. A contabilidade de ganhos baseada na Teoria das Restries, por isso, no aloca custos aos produtos por entender que a tomada de deciso no influenciada pelo custo unitrio e sim pelo ganho nos produtos, por isso, a Contabilidade de Ganhos serve como urna ferramenta para a tomada de deciso.

2.4 Tomada de Deciso na TOC

A informao fundamental para a tomada de deciso, por isso, para uma anlise da situao da empresa preciso comparar os fatos passados com os futuros para que consiga-se obter as variaes ocorridas na produo (produto) e nas operaes financeiras (vendas) atravs dos dados coletados. A tomada de deciso possui elementos que a antecedem, evidenciados por Securato (1996) como sendo a experincia, julgamento e ambiente. Ainda para se decidir por algum mtodo de trabalho tem-se fatores de risco, incerteza probabilidades que precisam ser consideradas dentro do processo. As restries so de dois tipos sendo restries fsicas ou de recursos, abrangem o mercado, fornecedores, mquinas, materiais, projetos e pessoas, onde o gargalo mostra sua capacidade insuficiente. e

O gerenciamento dos gargalos influenciado por esses fatores, que devem

ser superados medida que so detectados dentro do sistema. Atravs da observao feita no processo produtivo e utilizando o processo de raciocnio se encontrar a soluo da incapacidade existente.

28 No entanto para se tomar decises acertadas no basta seguir apenas os processos existentes, pois estes precisam de informaes precisas para que seus resultados minimizem os erros, tambm necessrio que haja veracidade nas informaes fornecidas de modo que a deciso seja a mais correta possivel. Na TOG o processo decisrio, enfoca o mundo dos ganhos, rejeitando os rateios e direcionadores de custos, pois o mtodo evidencia que o preo dos produtos determinado pelo mercado e no pelo custo.

3. ESTUDO DE CASO

A Teoria das Restries tem despertado o interesse por parte de empresrios e acadmicos, pois apresenta uma alternativa para substituir os sistemas

desenvolvidos com intuito de minimizar os custos, por isso a TOO se apresenta como uma alternativa para elencar os objetivos almejados pela empresa, ou seja, ganhar dinheiro. O cenrio utilizado foi urna indstria, cujo nome no ser apresentado no trabalho, por solicitao da empresa, que pretende manter seu nome em sigilo, desenvolvendo-se uma proposta de aplicao da Teoria das Restries. Neste capitulo apresentada a empresa em estudo , e seu processo produtivo atual. Tambm, identificam-se as restries da produo e suas possveis solues, bem como o resultado obtido com a aplicao da TOO.

3.1 Apresentao da Empresa

A instituio objeto de estudo urna empresa brasileira, fundada no ano de 2001 por engenheiros oriundos de grupos de pesquisa do Departamento de Engenharia Mecnica da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Seu foco est na produo e comercializao de maquinas automticas de corte e marcao a laser. Atua em todo o mercado nacional, com uma rede de representantes nos principais centros do Brasil e tambm em pases corno Portugal, Argentina, Uruguai e Bolivia. A unidade da empresa estudada est localizada na cidade Florianpolis-SC. A organizao conta com um diretor e quatro scios, e um quadro de trinta e seis funcionrios distribudos em diversas atividades. Seu espao fsico ocupa urna area de 100 m 2 , em prdio alugado. Possui como produtos, mquinas de gravao a laser, sendo algumas delas: Assia, Brasa, Avanza, Futura CO2, Futura Yag, Prisma e Vista. Algumas dessas mquinas gravam, outras cortam, outras gravam e cortam,

mas apesar de terem a mesma funo, possuem capacidades diferentes de produo. A empresa cria e desenvolve sua prpria tecnologia e vende seus equipamentos para diversas indstrias de renome no Brasil e na Amrica Latina. E lider no mercado nacional de mquinas de corte a laser para a indstria txtil. Sendo que a empresa tem seu foco na produo do produto Prisma, uma mquina que executa as funes de gravao a laser em tecidos e acrlicos, alm de cortar as peas fabricadas. Os demais produtos (mquinas) so fabricados eventualmente, sendo a mquina Prisma a mais vendida.

3.2 Processo Produtivo

Atualmente, a empresa trabalha sem nenhum planejamento produtivo, apenas produz os produtos j comercializados (a empresa trabalha por encomenda a partir dos pedidos dos clientes), porm vem sendo observado que sua produo no tem suprido toda a demanda de mercado. Com a aplicao da TOC, espera-se melhorar a utilizao dos recursos. O macroprocesso da empresa apresentado na figura 3.

--10Inicio

Comprar
Matria-Prima

. R

Produo Eletrnica Produo de Informtica Usinagern

Montagem dos
Conjuntos

Montagem --110 Avaliar a Qualidade dos produtos Entregar

Comprar
Conjunto Laser

Figura 3 Fluxograma do Macroprocesso da empresa pesquisada

Fonte: Elaborado pelo autor.

Conforme a figura 3, identificando os processos que compem, de maneira sinttica, a produo da indstria, que se divide em sete processos: Compras (matria-prima e conjunto laser), Produo Eletrnica, Usinagem, Produo de

31

Informtica, Montagem (dos conjuntos e do produto), Avaliao de Qualidade e Entrega. Todos estes processos sero analisados, a fim de se encontrar os possiveis gargalos da produo. Os processos da figura 3 so necessrios para mostrar o processo

produtivo da empresa. No entanto, necessrio detalh-lo para que as atividades realizadas sejam verificadas, pois pode haver restrio em alguma atividade do processo. A figura 4 mostra o macroprocesso da empresa estudada, representado corn maior nvel de detalhe. Para dar foco ao trabalho, decidiu-se analisar as atividades envolvidas apenas na produo.

32
Venda Emitir requisio Comprar Matria- Prima Produo Eletrnica Produo Informtica

--*Encaminhar para o Almoxantado

_Usinagem __
Fresador Torneiro

tot Compra Conjunto Laser

Encaminhar para o Almoxarifado

Montagem dos conjuntos

Mesa Honey Estrutura Estrutura Conjunto Optic Conjunto Eltrico Sistema Pneumtico Hidrulica

Montagem dos produtos

Carenagem 1

_01

Conjunto ptico Conjunto Eltrico Conjunt o Viso Mesa Arame

Carenagem 2

Mesa Honey

Conjunto Viso Exausto Conjunto Laser

in Modulo Superior Hibrido Mesa Fixa

Exausto

Conjunto Laser

Computador

Computador

Sistema Pneumtico Hidrulica Avaliar a

Qualidade
Modulo Superior Hi brido

Entregar

Carenag em 1

Carenagem 2

Figura 4 Fluxograma da produo da empresa estudada

Fonte: Elaborada pela autora.

O fluxograma da figura 4, demonstra todas as atividades que envolvem a produo. Atravs deste detalhamento, consegue-se perceber como so desenvolvidas as etapas produtivas. A figura 4 de relevncia para a realizao do trabalho, pois atravs destes passos que se percebe onde esto os gargalos produtivos. No entanto, faz-se necessria uma explicao sobre a realizao de cada atividade inserida no fluxograma, pois neste momento j possvel perceber se h atividades que no so gargalos. Ento, se isto for constatado no necessrio analis-las. Na seqncia so descritas as atividades que envolvem toda a produo, seguindo os passos apresentados na fig ura 4.

Compra de Laser

Ocorre aps a requisio de produo, que realizada pelo setor comercial. recebimento deste material demora aproximadamente cinqenta dias,
por isso

solicitado com antecedncia de trs meses, com base na previso de venda. Esta atividade no interfere no tempo de produo, devido posio de sempre manter o material em estoque, por levar um tempo muito grande em sua aquisio.

Compra de Matria-Prima

Esta etapa realizada pelo setor comercial. Aps ter recebido a requisio de matria-prima necessria para confeco do produto que ser expedido, o setor faz a solicitao aos fornecedores, que demoram cerca de 15 dias para entregar a MP ao setor de usinagem, 60 dias para a produo eletrnica e 10 dias para a produo de informtica. Estes materiais tambm so mantidos em estoque.

Usinagenn

Esse processo inicia no momento em que a rea comercial envia o pedido das peas a serem usinadas junto com o material (barras de alumnio). Nesta atividade, existem duas mquinas, sendo ambas utilizadas na fabricao do produto. So elas o Torno e a Fresa. Aps prontas, essas pegas vo para o almoxarifado. Esta atividade consome 960 minutos para sua execuo.

Produo Eletrnica

A realizao desta fase produtiva ocupa um operrio, que leva 1.440 minutos para a produo de toda a parte eltrica do produto, e recebe do setor de compras todo o material de fios e placas para a confeco dos conjuntos eltricos que sero instalados no produto.

Produo de Informtica

Ocorre aps a chegada do material (computador) ao setor de produo. A este acoplada toda a programao que dar o comando para a mquina realizar suas funes. Com o trmino desta atividade, que consome 480 minutos trabalhados, o computador enviado ao almoxarifado.

Almoxarifado o local onde as peas e os conjuntos ficam aguardando a solicitao da

montagem. Esta etapa totalmente dependente da montagem, pois neste setor ficam armazenadas as peas e os conjuntos para confeco do produto, por isso o tempo que esta atividade consome igual ao da montagem.

Montagem dos Conjuntos

0 tempo consumido na produo dos conjuntos apresentado no quadro 1.

Conjunto
'N/lasa fixa Mesa Narre Mesa Honey

N3 horas
2

Conjunto
Conjunto Optic Conjunto eltrico Conj unto Viso

horas Conjunto
1 32 3 Conjunto Laser Computador S. Pneumatico

horas Corkj unto

0,3 8 1 IVkAulo Hi brick) Risn-E3 Carenagem 1

NP

horas
12 0

Quadro 1 Fonte: Elaborada pela Autora

4 4 Tempo consumido na montagem dos conjuntos

0 quadro 1 mostra o tempo que o setor de montagem dos conjuntos utiliza para cada uma das atividades que sero incorporados ao produto. So fabricados em paralelo, pois uma das atividades para ser montado, no depende do trmino de um outro conjunto. Esta etapa dependente das anteriores. Para se produzir (montar) os conjuntos, necessrio que todas as peas da produo eletrnica, produo de informtica, usinagem e matria-prima estejam no almoxarifado.

Montagem dos Produtos

Somente torna-se possivel a realizao desta fase, se for respeitada a seqncia de alocao dos conjuntos, conforme demonstrado na figura 5.

Conjunto (Estrutura

N" horas 0

Conjunto

Old S. Pneumtico

N horas 0,45

Conjunto Modulo Hibrido

N horas

Conjunto 114 Conjunto ptico Mesa Arame

11 horas

1 0.3

Prisma

iiliConjunto Eltrico

Carenagern 2 ipiMesa Honey Exausto 4Computador 0,3 0.3 0.3

Figura 5 - Seqncia e tempo consumido na montagem dos produtos

Fonte: Elaborado pelo autor

Neste momento identifica-se a seqncia a ser respeitada, assim como, percebe-se o tempo consumido em cada atividade deste processo. Atravs do quadro 1 e da figura 5 tem-se as etapas de produo, referentes aos conjuntos (montagem dos conjuntos) e a incorporao dos mesmos ao produto (montagem dos produtos), resultando um tempo total de 69,45 horas, que corresponde 4.167 minutos trabalhados na montagem (conjuntos e produtos).

Avaliar a qualidade

a ltima etapa da produo, onde ocorre a inspeo dos produtos fabricados So diversos os testes realizados com a mquina operando nas piores condies, ou seja, ambiente sem circulao de ar e em velocidade maxima de confeco, Esta etapa demora 960 minutos para ser executada. Se aprovado, o produto fica espera do cliente que ir retir-lo na fbrica. Com a descrio das atividades do processo, percebe-se que as atividades de compra de matria-prima e de laser no representam gargalos, porque as compras so feitas com antecedncia, existe sempre estoque destes materiais e a produo no precisa aguardar para que essas atividades sejam realizadas antes de iniciar as etapas seguintes. Na montagem do conjunto eltrico (quadro 1) percebe-se que h um maior tempo sendo consumido, no entanto por esta etapa possuir um tempo de fabricao de 32 horas, a empresa j trabalha, nesta atividade, com estoque.

30
3.3 Etapas de Implementao da TOC

A empresa estudada tem sentido dificuldades em suprir toda a demanda que o mercado tem exigido. Por isso, esta se avaliando a aplicao da TOO. A aplicao da TOO deve ser iniciada com a pergunta bsica feita por Goldratt: "Qual a meta da empresa?" A empresa estudada urna indstria de produo do ramo de mquinas de corte e marcao a laser, que visa o lucro. Portanto, a meta ser ganhar dinheiro.
3.3.1 Identificando a Restrio do Sistema

Identificada a meta, aplica-se os passos sugeridos pela TOC. 0 primeiro deles identificar a(s) restrio(bes) do sistema, ou seja, sera identificado o que esta limitando a capacidade de produo. Questionando o gerente de produo sobre sua percepo quanto a existncia de gargalos na fabrica, ele afirma que existem, pois muitas vezes o

produto j foi vendido, mas encontra-se parado, em alguma tarefa do processo, por falta de mo-de-obra e aguardando a finalizao de outra tarefa, corn isso, a empresa no consegue atender todos os seus clientes em tempo hbil. Considerando a linha de produo da empresa estudada, a fabricao dos produto dividida em 5 processos. No foi considerada a atividade de compra, montagem do conjunto eltrico e a entrega do produto, porque estas etapas no

so gargalos, j que as duas primeiras trabalham com estoque. No caso da entrega, o cliente retira o produto da fabrica. Assim os processos avaliados so: Usinagem: Produo eletrnica; Produo informtica; Montagem (dos conjuntos e dos produtos) e Avaliar a qualidade No quadro 2, esto demonstrados os clculos necessrios para encontrar a capacidade de cada processo da linha de produo da empresa estudada, considerando que a empresa possui uma jornada de trabalho de 5 dias semanais e 8 horas por dia, equivalendo a 9.600 minutos por trabalhador mensais.

O processo 1 possui 2 funcionrios, o processo 2 possui 1, o processo 3 tem 1, processo 4 possui 3 funcionrios (um eletricista e dois mecnicos), sendo que neste processo, que envolve a montagem dos conjuntos e dos produtos, as atividades so executadas pelas mesmas pessoas, estas so multifuncionais e. por fim, o processo 5 conta com 1 operrio. Estes dados esto sendo considerados para
a obteno dos resultados que constam nos quadros 2,3 e 4.

A empresa possui a capacidade atual conforme demonstrado no quadro 2.

Processos

Quantidades Demanda
de produto de tempo por produto em (min.)

Demanda de tempo por processo

Capacidade em (min.) por processo

Diferena (min)

Usinagem Produo Eletrnica Produo de Informtica Montagem (dos conjuntos e

produto)

6 6 6 6

960 1 440 480 4 167

5.760 8 640
2 880 25 002

19.200 19 200 9.600

28.800

13.440 10.560
6.720 3.798

5.760 960 __ 6 Avaliao da Qualidade _ 2- Capacidade. em tempo (minutos) de cada processo para b produtos Quadro Fonte : Elaboradoa pela Autora

9.600

3.840

0 quadro 2 demonstra os 5 processos realizados no sistema produtivo da

empresa. A demanda de tempo por processo em minutos obtida atravs dos dados
coletados na empresa, conforme descrito na explicao de cada processo referente figura 4. A demanda de tempo por processo a multiplicao do tempo consumido

em 1 produto com o consumido em 6 produtos (a quantidade de produtos que a empresa produz mensalmente hoje). J a capacidade obtida atravs do nmero de
operrios com seu tempo de trabalho no ms. A diferena obtida pela diferena

entre a disponibilidade e o tempo por processo.

Com os tempos que atualmente so consumidos em cada processo de fabricao do produto, a empresa produz 6 mquinas por ms, porm vem sendo observado por seus gestores que o mercado tem demandado um nmero maior de

unidades, e que a empresa pesquisada no tem sido capaz de produzir. Por isso, preciso verificar o que vem limitando sua capacidade.

38 Com o intuito de verificar qual o processo que impede a fabricao de um maior nmero de produtos, tem-se o quadro 3, considerando a produo de 7

unidades por ms.

Diferena
(min)

Processos

Quantidades Demanda de tempo de produto por produto em (min.)

Demanda de
tempo por processo

Capacidade em (min.) por processo

Usinagem Produo Eletrnica Produo de Inforrnatica Montagem (dos conjuntos e produto)

960 1.440

6.720 10.080 3.360 29.169

19.200 19.200 9.600 28.800

12.480 9.120 6.240 (369)

480 4.167

6.720 960 7 Avaliao da Qualidade (rninutos) de cada processo para 7 prock tos Quadro 3- Capacidade, em tempo Fonte Elaborada pela Autora

9.600

2.880

Com o quadro 3, percebe-se que 116 incapacidade produtiva para 7 produtos, sendo que o tempo de entrega no seria respeitado, devido limitao de tempo encontrada no processo de montagem. Tern-se uma produo limitada a 6 produtos, sendo que apenas 1 produto a mais j se encontra um gargalo produtivo. Contudo, no so 7 produtos que a empresa demanda, mas so 10 produtos que o mercado vem exigindo, segundo estudos de mercado realizados pela empresa, atravs dos pedidos de venda feitos empresa, que por sua vez so negados ao cliente por falta de capacidade produtiva, por isso, verifica-se que no so 6 produtos que a empresa estudada deve produzir, mas so 10 produtos. Com isso, necessrio observar o quadro 4.

Processos

Quantidades Demanda
de produto de tempo por produto em (min.)

Demanda de
tempo por processo

Capacidade em (min.) por processo

Diferena
(min)

Usinagem Produo Eletrnica Produo de Informtica

Montagem (dos conjuntos e produto)

10 10 10 10

960 1 440 480 4.167

9.600 14.400 4.800 41.670

19.200 19.200 9.600 28.800

9.600 4.800 4.800 (12.870)

9.600 10 960 Avaliao da Qualidade Quadro 4- Capacidade, em tempo (minutos) de cada processo para 10 produtos Fonte Elaborada pela Autora

9.600

0 quadro 4 mostra o primeiro gargalo do processo, que encontra-se na Montagem (dos conjuntos e do produto final) com uma falta de 12.870 minutos, este o tempo que atrasa a entrega ao cliente. Assim sendo, os 10 produtos propostos a serem produzidos no so passveis, devido extrapolao da capacidade. Com este gargalo, tambm verifica-se que se a empresa planejar ampliar sua rea produtiva teria outra restrio, pois apesar de ter espao, este encontra-se ocupado com material que inutilizado pela empresa. Com a localizao dos gargalos, aplica-se o segundo passo da TOG. 3.3.2 Decidindo como Explorar a Restrio (ou Restries) do Sistema Neste passo, a proposta um pouco mais subjetiva, partindo das constataes da pesquisa. A escolha da medida correta para atender a este passo seria a que surtisse o melhor resultado em termos de aproveitamento do gargalo. A primeira e maior restrio encontra-se na montagem, em que h capacidade insuficiente para suprir a demanda do mercado. Este gargalo poderia ser eliminado com a contratao de 2 funcionrios, sendo um para o turno integrai e outro trabalhando meio perodo. A restrio da capacidade de espao, que no permite o aumento da fbrica em curto prazo, exige neste passo o aproveitamento do espao ocupado pelos operrios e as ferramentas que os mesmos utilizam. Isto significa dizer que a disposio dos operrios e o layout da produo devem ser estudados de maneira a

40

se aproveitar da melhor forma possivel cada metro quadrado do espao fsico utilizado.
3.3.3 Subordinar Tudo a Deciso Anterior

Neste passo, evidencia-se a necessidade da aplicabilidade do TPC que, atravs do tambor, estabelece se existe necessidade de mais pessoal (horas extras, outro turno, alivio de carga, adiantamento de entrega etc), o que na empresa estudada necessita de 2 funcionrios. O pulmo vai definir o tempo necessrio para compensar (com alguma folga) as atuais interrupes do processo, alm de estabelecer os pontos estratgicos de controle. Por fim, utilizada a Corda, que a ligao da atividade mais rpida com a mais lenta, ou seja, a gerncia faz a programao (o qu. quanto e quando) da liberao dos materiais para a primeira atividade.
3.3.4 Elevar as Restries do Sistema

Identificadas e exploradas as restries, chega-se agora ao projeto de eliminao dessas restries. Tem-se que as limitaes do espao fsico so investimentos futuros decorrentes da necessidade de um levantamento, referente ao material que pode ser reaproveitado. Existem medidas que podem ser adotadas para eliminar as atuais restries, conforme discutidas nos tpicos 3.3.2 e 3.3.3. Para solucionar a restrio, faz-se necessria a avaliao da capacidade atual dos recursos para elevar suas capacidades, tem-se as seguintes capacidades para seus respectivos recursos, conforme o quadro 5.
Recursos Funcionrio A
Funcionrio B Funcionrio C

Capacidade Atual
9.600 min. 9.600 min. 9.600 min. 1 unidade por funcionrio 1 unidade por funcionrio 8 funcionrio 8 funcionrio 36 m = para 6 funcionrios

Ferramenta A Ferramenta B Mesa oitavada Bancada oitavada Area Atual

Quadro 5 Recursos X Capacidade no processo de montagem

Fonte: Elaborado pelo Autor

41 No quadro 5, observa-se a capacidade atual de cada recurso empregado na fabricao de 6 produtos. So demonstrados no quadro 5 os 3 funcionrios que trabalham no processo de montagem, sendo denominados de Funcionrios A, B e C. J a ferramenta A corresponde a um jogo de chave Alen, a ferramenta B corresponde a um jogo de chave Torques, sendo estas de uso exclusivo de cada funcionrio. A Mesa oitavada suporta at 8 funcionrios e a bancada tambm pode ser utilizada por 8 funcionrios e por fim, tern-se a area utilizada pela montagem de 36 m 2 para 6 funcionrios, no entanto com a contratao de 2 funcionrios necessrio aumentar a capacidade destes recursos. Por isso, para aumentar a capacidade do gargalo e comear produzir 10 produtos, seria necessrio aumentar os seguintes recursos: 2 funcionrios, 1 para o perodo integral, ou seja, 9.600 minutos e outro trabalhando meio perodo com 4.800 minutos: 2 Ferramenta do tipo A,B, pois as que j existem so utilizadas pelos 3 funcionrios do processo de montagem, no entanto cada funcionrio precisa do seu prprio jogo de ferramentas e 12 m 2 de rea que ser necessria para que estes dois funcionrios possam executar suas funes, sendo que atualmente a area utilizada pela produo no suporta mais nenhum funcionrio. Esta rea j existe na parte que encontra-se ociosa na empresa, e se organizada dar espao para pelo menos 2 funcionrios.

3.3.5 Voltando ao Primeiro Passo e Evitando a Inrcia Considera-se novamente que este passo se trata apenas de uma simulao, pois seria necessria a aplicao da prtica dos passos 2 e 4 para a verificao da veracidade da soluo destes gargalos. Apesar disso, pode-se apontar algumas das conseqncias provveis para cada medida de explorao ou elevao das restries. As medidas de explorao podero se comportar de forma variada. A contratao de novos funcionrios, aquisio de novas ferramentas, bem como a ampliao que se faz necessria da fabrica pode levar a produo a no absorver toda a demanda, que com a aceitao

42 dos pedidos pode passar de 10 para mais unidades. Se a demanda aumentasse para 11 unidades, a anlise pode ser visualizada no quadro 6.
Diferena (min)

Processos

Quantidades Demanda de tempo de produto por produto em (min.)

Demanda de tempo por processo

Capacidade em (min.) por processo

Usinagem Produo Eletrnica Produo de Informtica

11 11 11

960 1.440 480

10 560 15.840 5.280

19.200 19.200 9.600

8.640 3.360 4.320

43.200 45.837 4.167 11 Montagem (dos conjuntos e produto) 9.600 10.560 960 11 Avaliao da Qualidade . . 6 - Capacidade, em tempo (minutos) de cada processo para 11 proc u os Quadro Fonte : Elaborado pelo Autor

(2.637) (960)

Com o quadro 6, percebe-se que a produo mesmo depois de quebrada as primeiras restries (montagem dos conjuntos e produtos) no consegue suprir a necessidade de mais 1 produto mensal mesmo aumentado em 14.400 minutos (tempo de disponibilidade dos 2 funcionrios), por isso, necessrio retomar o passo 1, para que o sistema no seja atingido pela inrcia. Assim, demonstra-se de grande valia a aplicao do quinto passo: a busca pelo aprimoramento continuo, onde todas as restries devem ser revisadas dentro do fluxo produtivo, pois novas restries sempre iro surgir, e devem ser combatidas para que a empresa possa aumentar seu ganho.

4. CONCLUSES E RECOMENDAES

4.1 Concluses

Atravs do estudo desenvolvido, definiu-se a Teoria das Restries evidenciando seus conceitos, origens e desenvolvimento da TOO, dando

embasamento terico para identificao das etapas que compem a TOC demonstrando-se os 5 passos da TOO estabelecido por Goldratt , bem corno descreveu-se o processo produtivo da empresa estudada, conforme demonstrado na figura 4, onde foi proposta a aplicao da Teoria das Restries. Esta proposta foi possvel, porque os dados reais da empresa em estudo foram disponibilizados com toda a liberdade, mas ter que ser dado um retorno concreto para a empresa. Com os dados e as observaes realizadas, atravs do processo produtivo atualmente desenvolvido na empresa pesquisada, verificou-se os gargalos da produo, que foram identificados no processo de montagem, onde observou-se que a capacidade produtiva inferior em 12.870 minutos, ou seja, para a produo de 10 unidades do produto, a empresa necessita quebrar este gargalo produtivo para que a entrega do produto no sofra atrasos, onde identificou-se a insuficincia de mode-obra, de ferramentas e area de trabalho. Como proposta das solues para que este recurso restritivo seja quebrado, sugeriu-se a contratao de 2 funcionrios, assim uma das conseqncias desta contratao o aumento do espao de produo em 12 m 2 e a compra de ferramentas do tipo A e B. Atravs destas anlises pode-se chegar a concluso de que se a empresa estudada aplicar a TOO conseguir atender toda a demanda atual em tempo hbil e conseqentemente, alcanar a meta (ganhar dinheiro). A aplicao da Teoria das Restries de vital importncia para o

crescimento produtivo da empresa estudada, pois depois de identificadas suas limitaes seus gestores podero tomar decises de maneira a elimina-los.

44 4.2 Recomendaes para Trabalhos Futuros

A falta de estudos aprofundados sobre a TOG, leva a fazer algumas recomendaes para estudos complementares: fazer um estudo de caso em uma indstria onde a TOG foi implementada, abordando os fatores que facilitam e dificultam a implementao; analisar implementaes da TOG e as influncias na contabilidade gerencial e fazer um estudo de caso aplicando a TOG em empresas de prestao de servios. Aplicar a TOG em indstria que trabalham por encomenda e com somente a produo de um produto.

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