A era da Experincia no Atendimento ao Cliente

Ou como fazer um atendimento de Alta Performance Lio nmero 1, qual sua misso na vida?
O passarinho no canta porque est feliz, ele est feliz porque canta.

Naquela manh eu levantara com uma grande misso. Era uma tpica manh de outono, quando as noites so frias e os dias so quentes. Enquanto me preparava para sair comecei a pensar sobre o dia que eu teria pela frente. Eu buscava uma empresa que eu pudesse servir ao prximo, pois lembrei do que um professor na faculdade me disse, que o caminho de todos os negcios seria o servio. Nesse momento um flashback veio tona da minha memria, eu vi um filme do meu primeiro dia de aula na faculdade. Lembrei muito bem da aula que eu assisti na faculdade sobre marketing de servios. O professor era sujeito com mais ou menos um 1,80m, cabelos castanhos, peso normal, nem gordo nem magro demais. O que me chamava ateno para era sua seriedade e ao mesmo tempo sua serenidade. Ele exigia que os alunos entrassem no horrio e aquele que chegasse atrasado podia assistir aula, mas no teria a presena registrada no livro de chamadas. Lembro como se fosse hoje que houve um aluno que chiou, pois ele morava em Santos e poderia eventualmente atrasar. O professor de maneira calma, mas firme, explicou que por direito ele poderia faltar 25% das aulas que seriam ministradas no ano. Portanto ele j possua um desconto nas presenas. Depois ele afirmou que os atrasos no eram problema dele e pediu que o aluno no transferisse o problema dele para o professor. Todos ns na classe ficamos perturbados com aquelas afirmaes, afinal estvamos na faculdade e agora poderamos ter mais liberdade. Algum levantou esta bandeira com o professor. Novamente ele sem alterar o seu tom de voz, apresentou suas argumentaes: 1 Nenhuma empresa permite que o funcionrio falte 25% dos dias de trabalho e ns tivemos que concordar, pois apesar de ningum ali trabalhar, todos sabiam que nossos pais trabalhavam para nos permitir somente estudar e eles raramente faltavam; 2 Ele fez uma pergunta: Vocs se deixariam operar por um cirurgio que faltou em 25% nas aulas de anatomia e, portanto, no conhece toda a anatomia? Imediatamente, falamos que no, claro! Ento por que aceitariam que outro profissional faltasse tanto s aulas? Bem, ningum gostou muito da histria, mas ningum conseguia contra-argumentar, enfim nos calamos. Aps este primeiro impacto, todos j se prepararam para um ano difcil, mas a surpresa s estava comeando... Logo aquele professor escreveu na lousa a seguinte frase: O que problema? Foi um pnico geral, ningum sabia o que responder, at que algum resolveu arriscar. - tudo aquilo que precisa de soluo. O professor no respondeu se estava certo ou errado, apenas estabeleceu algumas condies. - No se pode definir nada pela sua prpria resposta, soluo a resposta de problema, certo? Outra coisa, ningum pode usar o verbo, porque verbos determinam a ao, por exemplo, aquilo que precisa ser resolvido, ou a negao, porque ela no define, nega, ou seja, aquilo que no est resolvido, solucionado. Posto isto, houve um silencio s na sala... Parecia que o professor estava com uma resposta de algo que todo mundo tem, problema, mas que ningum, pelo menos ali, sabia o que de fato significava... Foi um longo tempo... Muitas pessoas falaram com verbos ou negaes. Ele impassvel, aguardava as respostas daqueles jovens estudantes pacientemente. Antes de nos dar a resposta, ele disse que se entendssemos o significado daquilo isto mudaria nossa vida profissional. Achei, sinceramente, que aquele professor era muito pretensioso, mas fiquei aguardando a resposta. A resposta como tudo que sbio veio de forma simples. A definio est na prpria frase, disse ele, na maioria das lnguas h um sinal grfico que define o que problema, o sinal de interrogao, ento qualquer dvida que se apresente a uma pessoa significa que ela est diante de um problema, um obstculo que ele no tem conhecimento, no tem as ferramentas, instrumentos, mquinas para emitir uma resposta. Ele citou um ditado, ento: No porque voc tem um martelo que todos os sistemas de fixao sero um prego. Aquilo deixou todo mundo desorientado, mas as coisas s estavam comeando. Ele veio com a sequncia da definio.

Quando falamos de negcios, marketing, vendas, comrcio ou servios preciso entender que as pessoas no compram nem produtos nem servios, elas compram expectativas de soluo. Neste momento senti um enorme ponto de interrogao no meio da sala de aula, escrito em uma fonte basto extra bold em preto para deix-la mais pesada e forte. O que significava aquilo? Olhei para os meus colegas ao meu lado e a duvida parecia ser maior que a minha, parecia que todos tinham uma interrogao em helvtica extra bold no balo que pairava sobre suas cabeas. Pensei com meus bales: - O que estou fazendo aqui? - Quem este sujeito que vem aqui e nos deixa malucos com suas perguntas? - Que mtodo este que est me deixando maluco? E tudo isto logo no primeiro dia de aula, ele maluco ou gnio, ou s um chato que quer nos provocar... Bem, eu s tinha um indcio sobre aquele professor que os veteranos me passaram, eles disseram para que tivesse calma, pois no comeo era difcil, mas que eu aprenderia tudo direitinho. Ento, veio outra dvida, ele abriu uma caixa que estava sobre a mesa desde o inicio da aula e tirou uma bola de tnis amarela, nova em folha, ento perguntou: - Que problema este produto resolve? Silncio sepucral! Aps alguns minutos algum se arriscou. - Resolve o problema de jogar tnis. Novamente ele de maneira paciente, mas que me parecia um pouco arrogante, disse: - Legal que voc tem toda esta coragem para tentar responder, mas lembre-se do que eu disse agora a pouco, que no se deve definir algo com sua resposta, ou seja, jogar tnis a resposta, portanto, no a pergunta, no o problema em si. Outra coisa voc usou o verbo, lembra que eu disse para no usar verbo na definio? Jogar verbo! - Vamos l pessoal, arrisquem, s assim que se aprende. Outra pessoa resolveu arriscar. - uma bola! Ele parou pensou um pouco e respondeu: - Bem, novamente voc usou a resposta para definir o objeto. A bola o objeto pronto, portanto a sua resposta no define o problema. Mais uma vez vi o tamanho daquele ponto de interrogao aumentando de tamanho na sala e saindo do preto para o roxo. O famoso roxo de raiva! Era o que eu estava sentindo daquela aula, olhei para os meus colegas e havia as mais variadas expresses possveis, tais como, no entendi nada at agora, ou aonde ele quer chegar, ou pior que cara chato que eu vou ter que aturar, ou ainda algumas de admirao, que era o meu caso, pois eu tinha certeza que nunca tivera uma aula igual a esta. De repente, o professor atira aquela bola para uma aluna e pergunta o nome dela. Ela responde: - Daniela, professor! - Daniela do que, por favor? - Daniela Saraiva! - Bem, Saraiva, que problema voc acredita que este objeto resolve? Neste instante era visvel o constrangimento que ela sentia, pois no sabia a resposta e acreditava que deveria saber. Ento veio a primeira grande lio do dia. - Saraiva, ns no sabemos nunca todas as respostas, mas devemos aprender a perguntar sempre. Creio que as escolas deveriam ensinar os alunos desde as idades mais tenras a aprender a perguntar. Voc tem alguma pergunta, Saraiva? - Bem professor, a minha primeira pergunta porque o Senhor me chama pelo sobrenome e no por Daniela? - Daniela h nesta sala, cerca de, 16 Danielas e 13 Alexandres, voc acredita que daria certo se eu a chamasse pelo primeiro nome? - Creio que no professor! - Respondi sua pergunta? Neste instante percebi que ele respondia a algumas perguntas com outras perguntas. Assim no resisti e perguntei: - Professor, por que o Senhor responde com outras perguntas e no com respostas simples e diretas? Ele virou-se para mim e respondeu com uma pergunta: - Qual seu nome? - Alexandre Lacerda Perrella, Professor. - Bem, Perrella, interessante que pergunte isto logo no primeiro dia, pois na maioria das turmas, os alunos demoram para perceber este meu comportamento. Quero te fazer outra pergunta Perrrella, pode ser? - Claro Professor! - Por que voc acredita que eu tenho todas as respostas?

- O Senhor professor, certo? - Certo, mas isto no me qualifica para ter todas as respostas, tenho certeza que h coisas que conhece que sabe muito mais do que eu sobre elas e poderia ser meu professor nestas matrias, certo? - Ah, no sei no que eu poderia ensin-lo Professor! - Perrella, voc joga vdeo games? - Claro, Professor, todo mundo aqui acho que joga! - Pois , Perrella, eu no! No sei jogar estes jogos eletrnicos, sou do tempo apenas dos fliperamas e dos joguinhos eletrnicos de tnis que eu nem sei o nome daquilo. No havia mquinas para se jogar em casa e nem computadores pessoais, havia apenas locais, lojas, onde se jogavam este tipo de jogos. Era o chamado fliperama, o painball. H at uma pera rock do The Who, chamada Tommy sobre este tema, jogos de fliperama. Ento nesta matria, vdeo game, voc o professor e eu s sou o aluno. Mas o que quero ensinar aqui a voc no a reposta certa, quero ensin-los a pensar sobre os objetos, sobre o que eles resolvem, qual a essncia da pergunta, pois uma pergunta certa j metade do problema resolvido. Se vocs aprenderem a pensar sobre qualquer coisa, sabero pensar marketing e comunicao. - Perrella, isto no fcil, mas possvel, sempre um trabalho enorme para mim, mas eu s entendo educao, quando se constri uma base, um alicerce slido. Assim estou usando uma tcnica antiga chamada de socrtica, ou maiutica, onde usa a provocao para se chegar ao saber atravs de uma pergunta, para provocar diversos pensamentos, anlises e se alcance uma resposta para ela que todos entendam e concordem. Isto difcil, pois as pessoas aprendem nas escolas normalmente a emitir apenas respostas certas, com verdades absolutas. No se aprende a discutir o conhecimento e chegar a uma concluso, apenas se afirma algo e aquilo passa a ser a verdade absoluta. Eu quero traz-los para a magia do conhecimento humano, a magia do saber marketing e isto muito diferente de decorar definies ou frmulas. Para se viver intensamente necessrio viver intensamente o saber. Somos o que somos hoje como humanidade e civilizao porque aprendemos a nos adaptar ao ambiente mais do que qualquer outra espcie existente neste planeta, mas o saber tambm evolui, no definitivo, parcial, porque somos capazes de criar instrumentos capazes de nos ajudar a saber mais e mais e mais...Isto o que chamamos de cincia, rapaz!
A Maiutica Socrtica tem como significado "Dar a luz (Parto)" intelectual, da procura da verdade no interior do Homem. Scrates conduzia este parto em dois momentos: No primeiro, ele levava os seus discpulos ou interlocutores a duvidar de seu prprio conhecimento a respeito de um determinado assunto; no segundo, Scrates os levava a conceber, de si mesmos, uma nova idia, uma nova opinio sobre o assunto em questo. Por meio de questes simples, inseridas dentro de um contexto determinado, a Maiutica d luz idias complexas. A maiutica baseia-se na idia de que o conhecimento latente na mente de todo ser humano, podendo ser encontrado pelas respostas a perguntas propostas de forma perspicaz. A auto-reflexo, expressa no nosce te ipsum - "conhece-te a ti mesmo" - pe o Homem na procura das verdades universais que so o caminho para a prtica do bem e da virtude. A Maiutica, criada por Scrates no sculo IV a.C., tem seu nome inspirado na profisso de sua me, Fanerete, que era parteira. Scrates esclarece isso no famoso dilogo Teeteto[1].

Aquela longa explicao me deixou muito confuso na hora, mas era evidente que ele era muito mais inteligente que eu. Ento afirmei: - Professor, o Senhor muito inteligente para ns! - No Perrellla, eu sou mais vivido do que vocs, isto faz a diferena tambm quando se quer saber, obter conhecimento, avanar no saber... - o ano vai exigir muito de ns, no ? - Ah, Perrella, isto l uma verdade, mas tenho certeza que as aulas lhes traro a luz... Ouvi aquilo com certa resistncia, afinal quem este sujeito pensava que ele era? O senhor sabedoria? Bem, tudo seria muito difcil naquele incio de faculdade, isto l eu tinha certeza. Mas o professor no havia terminado a aula ainda, ento ele voltou ao tema. Ele perguntou novamente: Que problema a bola resolve, s que agora ele a jogou para outra pessoa na classe, pediu que ela jogasse de volta, arremessou a outra, e repetiu isto uma trs ou quatro vezes, at que algum disse: - para jogar professor? Ele ouviu e nos lembrou: - No pode usar o verbo, lembra? - Ento para um jogo. - Bem melhorou, mas a resposta ainda no totalmente esta. Novamente todos ficaram em silncio... Ento, finalmente, ele falou: - Pessoal este objeto resolve o problema de entretenimento... - No importa se para voc se entreter ou para algum te entreter, o problema bsico para voc se entreter, obviamente que h outros tipos de entretenimento e isto faz com que eles sejam concorrentes, no somente a bola seja ela qual for o tipo, ela concorre com qualquer tipo de entretenimento, filmes, programas de TV, msica, livros, passeios, ou seja, qualquer coisa que v entreter algum. Se vocs entenderem isto,

aprendero o conceito bsico de marketing, ou seja, os obetos e servios atendem as expectativas de soluo do cliente. Outro conceito importante para vocs aprenderem que a definio de marketing : uma atividade humana de relao de troca entre partes na qual, ambas as partes, satisfaam seus desejos e necessidades. - Se vocs guardarem estes dois conceitos entendero perfeitamente o que marketing. Lembro, claramente, que ele apresentou outros produtos para ns entendermos o conceito, mas a grande lio foi esta, at porque esta seria uma pergunta da primeira prova. Foi uma experincia inesquecvel! A partir deste dia eu tive certeza que seria feliz nesta rea de trabalho. Lio n 2 O que faz voc feliz? Isto me fez pensar que h um supermercado que anuncia na TV que faz a seguinte pergunta: o que faz voc feliz? No comercial ele cita diversas coisas que podem nos fazer feliz. Um carro, uma praia, um papo, um churrasco, uma viagem... No final ele diz que l lugar de gente feliz! Tudo efmero! Isto , passageiro, temporrio, transitrio! Um dos grandes conflitos humanos sua necessidade que temos de sermos felizes ou no, mas uma coisa eu posso afirmar aqui com certeza, supermercado no deixa ningum feliz. um lugar de stress, h um conceito muito conhecido dos estudiosos do comportamento de compra que j se sabe que o supermercado um local de stress, de frustrao, pois h um estmulo muito forte de compra e quase ningum dispe de dinheiro suficiente para comprar tudo o que desejaria ou precisa, mas este um conflito moderno. Dizer que os objetos traro a felicidade a voc. So os objetos de desejo. isso que gera crise, infelicidade. Na verdade muitas coisas que possumos nos do alguma felicidade logo que a compramos, mas depois ns a esquecemos e pensamos em novas coisas. A indstria da tecnologia explora este comportamento humano de maneira muito efetiva. O desenho de um carro novo sempre mais bonito do que o do antigo. A TV de LCD mais bonita que a velha TV de tubo, a panela em ao inox mais bonita que a velha panela de barro, pois seu cabo mais ergonmico. A roupa da moda sempre mais bonita que a do ano anterior, mas o que poucas sabem que tudo isto passageiro. O prazer que sentimos com a beleza ou mesmo a funo dos objetos extremamente passageiro, mas o mundo contemporneo passa-nos a sensao de que s existe prazer, s existe felicidade de fora para dentro. A verdade que o prazer algo de dentro para fora, assim como a dor. Para os monges budistas, prazer e dor, ou crise e oportunidade so a mesma moeda, apenas esto em lados opostos. Quando nos apegamos demais s coisas materiais ficamos com medo de perd-las, tornamo-nos possessivos e quando as perdemos nos descontrolamos. O mesmo pode ocorrer no relacionamento entre as pessoas. Com um grande amor ou uma grande amizade. Na verdade no sabemos lidar com a dualidade, com o conflito natural dela. Sendo assim, precisamos de manuais de felicidade, de gurus da felicidade, de tutores da minha felicidade, para conduzir a minha vida. Precisamos de manuais de sobrevivncia no mundo! O problema que hoje existem tantos... Qual escolher ento? Bem, a verdade uma s. Ningum, mas ningum mesmo tem a receita pronta para a sua vida. Nenhum produto o far feliz eternamente. O manual da sua vida voc que ir escrever, aquilo que o faz feliz ou triste voc quem determinar. A nica coisa que eu posso dizer : aprendi e tento usar, e isto no significa que o saiba usar adequadamente, pois tambm tenho conflitos existenciais, apenas aprendi a no me apegar a nada que material, at tenho muitos livros, apostilas, trabalhos "velhos", mas no sou apegado a eles, eu os utilizo como instrumentos de trabalho, apenas. Ou seja, as coisas materiais esto aqui para serem usadas. No a roupa que eu uso que far mais ou menos feliz na vida, apesar de a roupa nova trazer uma sensao de felicidade, momentnea, depois isso se esvai. Devemos apreciar cada coisa, boa ou ruim, que acontece conosco, isso viver feliz. Ser feliz viver minha vida intensamente, com as euforias, as calmarias, ou as depresses que ela me trar. Ento no incorpore a crise dos outros, no compre o problema dos outros. Viva a sua vida. Percebo pessoas extremamente envolvidas em situaes de novelas, que so fantasias, fices, contos, como se elas fossem verdadeiras e vivenciam aquilo de maneira to intensa que criam dio por personagens a ponto de transferir este sentimento para o prprio artista. Isso e viver num mundo de fantasia. Pior pode se tornar compulso, vcio, paixo. Eu mesmo tento vivenciar menos a paixo que tenho pelo futebol. difcil, pois vivi anos estimulando este sentimento passional por um time. O prazer que sentimos quando o nosso time ganha agradvel, mas muito desagradvel quando ele perde. Tudo isso a troco do que? Eu no ganho nada com isso! Ento viva a sua crise, a sua oportunidade, a sua felicidade, a sua tristeza de maneira equilibrada, pois saiba que as duas existem simultaneamente. A vida esta dualidade! possvel haver uma cincia da felicidade?

A resposta ainda no categrica, mas h muito estudo cientfico feito a este respeito h pelo menos 20 anos. J existe a psicologia do positivismo e os neurocientistas j conhecem a rea do crebro que determina a recompensa. Outra coisa que se sabe que a felicidade se d pela comparao. E existem alguns elementos que determinam o grau de felicidade das pessoas. O Instituto britnico Economist Intelligence Unit, h nove diferenas entre os pases que determinam o grau de felicidade daquele povo, so elas: 1. Expectativa de vida (sade); 2. Riqueza (PIB por habitante); 3. Estabilidade poltica; 4. ndice de divorcio; 5. Vida social; 6. Clima (pases quentes so reconhecidos como melhor); 7. Taxa de desemprego; 8. Liberdade poltica e de expresso; 9. Igualdade entre os sexos. O que os cientistas j concluram que o grau de felicidade est muito relacionado com a comparao que se faz com o outro. muito quela histria: A grama do vizinho mais verde que a minha! Ento quanto maior o grau de expectativas maior o grau de infelicidade. Ter muitas opes aumenta a infelicidade. Outra coisa que j se sabe que fatores culturais afetam o grau de felicidade. Podemos dizer que alguns povos se sentem mais felizes do que outros. Os fatores ocasionais que nos trazem alegria e prazer tem efeito pouco duradouro no sentimento de felicidade. Por exemplo, as pessoas casadas tendem a ser mais felizes do que as solteiras, mas isto no garantia de nada, apenas as pessoas casadas podem, eventualmente, se sentir mais seguras e isto gera felicidade. De fato o que os cientistas no sabem se, as pessoas mais felizes tem maior chance de casar. O estudo da felicidade para muitos algo piegas, brega, bobagem. Em parte, h certa verdade que estes estudos esto longe de saber realmente como se a felicidade obtida e por que algumas pessoas so mais felizes do que outras. Uma coisa certa, voc deve ser feliz com o que tem e no com aquilo que deseja. O que sabe que o nosso crebro tem uma rea denominada pelos cientistas de rea da recompensa e toda vez que algo muito agradvel acontece esta rea acionada e voc tem aquela sensao agradvel de alegria e prazer. O fato que depois de certo tempo por maior que seja o impacto de prazer, alegria ou euforia obtido com determinado evento, depois de certo perodo o crebro volta ao normal. Outra coisa que sabemos, que vivemos na era do hedonismo, isto , a era do prazer. s vezes a qualquer custo. Isto significa dizer que mais importante ter prazer com algo passageiro do que construir algo maior para dar sentido vida. J se sabe que estamos com isto construindo uma sociedade em que se d mais valor ao ter do que ao ser. Bem o fato que os cientistas j sabem que isto gera infelicidade. O americano Martin Seligman, considerado o mestre da psicologia positiva, afirma que existem cinco elementos que tornam a felicidade possvel, so eles: 1. Emoes positivas; 2. Engajamento; 3. Relacionamentos positivos; 4. Propsito; e 5. Realizao. No prximo artigo falaremos mais deles, mas pode-se afirmar que o que importa no ser o mximo em tudo, mas, sim, reconhecer naquilo em que voc forte. Valorize suas virtudes. Voc pode no possuir todos os elementos da felicidade, ento valorize, ao extremo, aquele elemento em que forte. Por exemplo, talvez voc no seja algum que sorria facilmente, ento valorize o seu engajamento no trabalho, com a famlia, com a sociedade. Isto te far feliz! Lio nmero 3, entendendo o comportamento humano A nossa segunda aula seria sobre comportamento humano. O professor comeou afirmando: Para se relacionar de modo saudvel, amistoso, contributivo e amigvel com outra pessoa preciso entender primeiro quais so as caractersticas que definem o ser humano. O ser humano um ser um organismo biolgico, perceptivo, racional, emocional, deseja, necessita e age, mas o que significa dizer tudo isto?

Descreverei aqui cada uma destas caractersticas: Biolgico Entenda que somos animais biolgicos muito pouco diferente dos outros animais. Diferimos, cerca de, 2,5% geneticamente do macaco. O que nos difere dos outros animais o nosso crebro por isto somos um predador mais desenvolvido. Nosso crebro pensa. Pensar o ato de criar solues para situaes problema. Transformamos a natureza e a adaptamos a nossos desejos para sobrevivermos no planeta. O nosso raciocnio de um tipo que nos faz mais inteligentes que as outras espcies. Mas preciso que voc entenda que o raciocnio um trabalho biolgico. esta carga biolgica que nos torna vivos, presentes, existentes e por isto pensamos. atravs deste sistema biolgico que conseguimos perceber o ambiente no qual estamos inseridos. Para isto usamos nossos cinco sentidos. O crebro no pra nunca de processar, mesmo quando dormimos, ele processa dados e informaes. Ser Perceptivo A percepo se processa atravs dos nossos cinco sentidos, viso, audio, tato, paladar e olfato. A percepo extremamente ampla em relao ao ambiente. Existimos porque vemos, ouvimos, sentimos, respiramos, comemos, procriamos. Captamos o meio ambiente em segundos e mesmo que foquemos em alguma parte. Usa-se muito a tecnologia para ir alm daquilo que se percebe, por exemplo, um microscpio detecta organismos que no conseguimos ver com o sistema visual, mas que podem ser nocivos nossa sade. Ento, realizam-se estudos para que se proteja o ser humano deles. Aqui h uma verdade importante para se refletir. A nossa percepo no diferencia entre a realidade e a fantasia, por isto que nos emocionamos com uma cena filmada e interpretada. Voc vai ao cinema sabendo que ele uma representao, mas as cenas nos fazem rir, chorar, sentir medo, alegria, raiva, etc. Isto se deve emoo imposta pelo diretor de cinema que sabe como provocar nossos sentimentos. Desejo aquilo que se quer ter, obter, ganhar, que se almeja atingir. Est ligado misso de vida e viso que a pessoa tem dela. A misso para eu sirvo neste mundo. A viso onde eu quero chegar e o que eu quero conseguir. Quando se fala de misso temos as individuais e as da equipe. Por exemplo, o profissional de segurana no trabalho tem a misso de proteger o patrimnio e a integridade fsica das pessoas que trabalham na organizao. So os motivos que geram desejos (biolgicos, ou emocionais, ou racionais) e quando os obtemos, temos satisfao. Os motivos possuem uma hierarquia e esto ligados s seguintes situaes: No primeiro nvel, atendemos s nossas necessidades biolgicas comer, beber, dormir, fazer sexo, exercitar o fsico. Num segundo momento eles passam a trabalhar a questo da segurana contra as intempries, invasores, patrimnio, etc. No terceiro nvel esto ligados s questes de relacionamentos interpessoais e sociais. O ser humano um ser gregrio, isto , ele precisa viver em grupo. S que ultimamente estamos desaprendendo desta convivncia, a tecnologia est isolando as pessoas e elas cada vez mais tm dificuldades de relacionamento interpessoal. No quarto nvel se quer ser reconhecido pelo status, isto significa dizer qual o poder econmico e de influencia que se possui na sociedade. Por ltimo, temos a auto-realizao, ou seja, eu j satisfiz todos os outros nveis e agora estou preocupado em fazer apenas aquilo que me realiza. Tem a ver com a satisfao pessoal somente e pode ou no estar ligada com algo material, mas na maior parte das vezes est ligada com espiritualidade. Na prxima coluna vamos falar dos outros elementos. As duas caractersticas que mais interferem nos relacionamentos so a emoo e a razo, assim precisamos entend-la um pouco. Ser Emotivo Sentimos algo sempre diante de um evento, pode ser intenso ou fraco, est sempre ligado sensao de prazer ou dor. Sentimos sempre, o sentimento est to presente quanto o pensamento. O sentimento uma reao biolgica do organismo em determinada situao (rir ou chorar). uma reao biofsica, eltrica que ocorre no nosso organismo. Lembre-se: A emoo visceral (Daniel Golleman Inteligncia Emocional). O sentimento reage a estmulos externos, por exemplo, voc est andando na rua e ao passar por uma casa um cachorro late e voc se assusta. seu extinto de sobrevivncia que liga o sinal do susto. Voc sente raiva, alegria, ri ou chora diante de um determinado estmulo, definir que tipo de sentimento que se tem a razo que define se dor, ou prazer, em relao quele estmulo.

Quando voc recebe um estmulo emocional do ambiente o seu organismo produz a cortisona e isso apaga o raciocnio. Acontece o processo que se chama popularmente de deu um branco. Os produtos qumicos produzidos pelo organismo tm a finalidade de reagir para garantir a sobrevivncia, correr ou atacar, ter medo ou coragem, por isto, a emoo to visceral. Voc deve equilibrar as emoes com a razo quando se tem que decidir alguma coisa. Decises emotivas levam a consequncias que depois teremos que nos desculpar, pois usaremos palavras e atos inadequados irracionais. Voc ao decidir de modo extremamente racional no considera o fator humano no processo e isto tambm leva a consequncias que no ajudar a manter relacionamentos saudveis. Quando se recebe um evento externo, por exemplo, voc assiste a um filme e h uma reao interna de lembrar experincias vivenciadas (recordar viver), isto gera consequncias positivas ou negativas. Num processo de relacionamento com outra pessoa h reaes biolgicas, perceptivas, emocionais e racionais ocorrendo no processo. de competncia do iniciador da relao, comandar a relao, portanto, ele comanda a emoo ou razo no processo. Ela de propsito, tem um objetivo definido, compete ao emissor de uma mensagem ou ao iniciador de uma relao, definir quando ela ser mais emocional ou racional e isto est mais ligado ao objetivo que se deseja com aquela relao. Ser Racional Voc pensa o tempo inteiro! Pensar algo racional (tem comeo, meio e fim). Pensar o ato de organizar ideias, fatos, elementos, organismos com as experincias percebidas e as nossas convices (valores e crenas). Atravs dos pensamentos e dos valores pessoais, ou sociais, se compara uma ao. A partir destas convices e conclu-se alguma coisa sobre o evento, se ele est certo ou errado, ele transgride ou no os valores atuais, ou se ele est de acordo com os valores estabelecidos. O que diferencia o ser humano de todas as outras espcies o pensamento altamente desenvolvido. Pensa-se de modo lgico e inteligvel para outro ser humano sobre fatos e decide-se o que melhor em uma determinada situao. Ele cria cdigos abstratos de comunicao, ou de relacionamento. Aprende-se com a razo, mas d-se o valor atravs da emoo sentida com aquele aprendizado. Ao Voc age de acordo com os seus desejos, emoes e razes. Se uma pessoa quer se tornar um profissional de alta performance, ela adotar comportamentos que a levem no caminho de seu objetivo e do resultado desejado. Por exemplo, o vendedor quer e precisa ser otimista. O esportista precisa melhorar suas marcas, a empresa precisa vender mais. O que determina a melhoria o desejo de ser melhor sempre. a vontade do indivduo e o que ele faz para conseguir. Sabe-se que o ambiente interfere positivamente ou no e pode ajud-lo a chegar l, ou a desistir de seus objetivos. Voc precisa agir! Lembre-se que somos educados no ambiente familiar ou na escola para reagir s conseqncias de nossas aes de modo punitivo ou pelo elogio. Quando somos elogiados reforamos a ao dos atos praticados. Quando somos punidos diminumos estas aes. Ento independente dos seus desejos, das suas emoes, do estado biolgico em que voc se encontra, voc deve agir. a ao que constri o tipo de pessoa que voc . Aja sempre! Podemos dizer que possvel criar paradigmas sobre os comportamentos humanos. Um modelo destes so os quatro tipos de pessoas descritos abaixo com base naquilo que elas constroem: Construtoras - As que fazem algo para construir qualquer coisa; Pensadoras - As que s pensam em fazer algo, em construir qualquer coisa; Acomodadas - Aquelas que esperam a vida passar sem se preocupar em construir algo; e Destruidoras - Aquelas que destroem tudo o que foi construdo. Quando falo em construir, no falo apenas em relao s coisas materiais, falo tambm de relacionamentos em grupo, em equipe. As Construtoras As pessoas que querem construir algo, sempre acreditam que tudo possvel, elas possuem sonhos de melhorar suas vidas, os negcios, melhorar a humanidade, melhorar o mundo. Elas so as que fazem acontecer, mesmo quando todos no acreditam que as coisas podero acontecer. Elas so determinadas, persistentes, motivadas, entusiasmadas, bem humoradas, criativas, esto sempre de bem com a vida. Acreditam que hoje timo dia e que amanh ser um dia melhor. Elas fazem hoje o que querem fazer. Elas arriscam. Possuem viso de curto prazo. Estas pessoas so tticas. Estas pessoas transformam o mundo!

So muito empreendedoras! Mas acabam ganhando e perdendo o tempo inteiro. Nem sempre possuem alto grau de escolaridade. As Pensadoras As pessoas que pensam so importantes para a humanidade, pois elas possuem viso de longo prazo. Elas sonham sempre com coisas de longo prazo. Elas no so de executarem o tempo inteiro, muitas vezes elas analisam a situao antes de tomar qualquer deciso. Estas pessoas so importantes para a humanidade, pois elas tendem a diminuir o risco de fracasso. Mas elas precisam fazer tambm, seno elas mudam para outro tipo de comportamento. Elas tentam diminuir os riscos de errar. Em geral se do to bem quanto as pessoas construtoras, mas demoram mais para obter o sucesso pleno. Elas so estrategistas! Elas, tambm, transformam o mundo. So empreendedoras, mas planejam tudo o que vo fazer. Tende a mais ganhar do perder, mas se perder estava previsto a margem de perda. Possuem alto grau de escolaridade e continuam a aprender sempre. Quando algum tem estas duas qualidades, ela tende a ser uma pessoa bem sucedida pessoalmente e profissionalmente. Alm disso, prefervel possuir estes dois perfis a se possuir os outros comportamentos. As Acomodadas Pessoas acomodadas no so nocivas para negcio, mas no lhes d poder, porque elas no sabem lidar com isso. Elas querem sombra e gua fresca. No querem grandes responsabilidades, elas querem apenas viver cada dia, sem grandes sonhos, sem grande entusiasmo, sem grandes motivaes. Vivem cada dia por vez. No tm planos para a vida. Tudo acontece na vida delas por acaso. Como se fosse destino apenas. So muito pacatas. Pensam por que fazer hoje o que se pode fazer amanh. No tem compromisso com nada, nem consigo, nem com a famlia, nem com a empresa. No se arriscam. Preferem folgar a ganhar algo a mais fora do expediente. Tem de mdio para baixo grau de escolaridade e desistiram de estudar porque isso exige muito esforo. Geralmente so funcionrios dos empreendedores e seguem o horrio risca. Chegam e saem no horrio certinho. Mas no esperem nada de arrojado deles. As destruidoras Pessoas destruidoras so nocivas para negcio e para a vida. Elas parecem que vieram de um conto de fadas e, pior, fazem sempre o papel da bruxa, do vilo. So pessoas que se conseguem algo, no foi porque o construiu, tomou de algum de forma ilcita. Ela sempre pensa que o mundo est contra ela. Que tudo que lhe acontece de mal porque o mundo a odeia. Porque Deus a odeia. Porque sua me a odeia. Enfim tudo e qualquer coisa a odeia. Ela invejosa, maledicente, fofoqueira, mal humorada, mal educada, vive com a testa franzida, como se quisesse brigar com o mundo. Elas destroem as empresas, lares, comunidades, com mentiras, fofocas, com contos de fadas contados. E pior atingem quem bem entenderem, s por prazer. Se voc no sabe reconhecer este tipo de pessoa, observe o seguinte, ela sempre estar falando mal de algum, ningum presta e pior elas usam algumas mscaras que s vezes so difceis de reconhec-las, tais como, a religio e a sinceridade. Outros sinais de negatividade e destruio que voc pode observar. Elas sempre se incomodam com as condies do tempo, se est calor, o tempo est um inferno, se est frio, est uma geladeira. Quando chove, porque chove muito... Elas permitem que algo externo afete seu humor, mas no isso somente. Elas no vem alegria de viver. Ento se incomodam com a alegria que os outros tm para viver. Evite pessoas assim sempre, seja nos negcios, seja na vida pessoal. Afaste-se delas. Elas nada traro para voc, a no ser muito desgosto. Analise a si e veja em qual categoria voc est hoje. Mude se for necessrio. Analise seus colegas, seu patro, seu funcionrio, ajude-os a mudar. Mude para a categoria dos construtores e dos pensadores so estas pessoas que constroem o mundo. E ns viemos aqui para construir algo melhor, no para destruir. Muitas pessoas acreditam que nasceram de determinado jeito e que morrero deste jeito. Isto teimosia! Mas ningum nasce de um jeito e permanece assim. Diversos estudos comportamentais realizados nos ltimos 70, ou 80 anos j mostraram que qualquer organismo vivo muda de comportamento, de acordo com as circunstncias, ou ele muda ou morre, pior extinto. Que eu saiba o ser humano um organismo vivo, portanto ele se adapta ao ambiente. Alis, o filsofo grego Herclito j dizia: No se pode percorrer duas vezes o mesmo rio e no se pode tocar duas vezes uma substncia mortal no mesmo estado; por causa da impetuosidade e da velocidade da mutao, esta se dispersa e se recolhe, vem e vai. Para ele s existe uma certeza na vida, de que tudo mudar, queira voc ou no. Ele defendia a doutrina dos contrrios. Aquilo que quente agora ser frio daqui a pouco e vice-versa. Partindo deste postulado entendemos que tudo mudar. A neurocincia atual j sabe que as pessoas so modificadas pelo ambiente. Se forem incentivadas a ter determinados comportamentos elas o faro e repetiro na medida em que estes comportamentos apresentarem resultados positivos.

Outra teoria da mudana e adaptabilidade defina por Darwin. Ele afirma que na terra sobrevive a espcie que mais se adapta ao ambiente. O ser humano o animal que mais se adapta ao ambiente Ento podemos afirmar que s existe uma certeza na vida de que as coisas mudaro. O ambiente est em permanente mudana. Estamos em permanente mudana. Lembre-se h 25 anos no existiam os computadores pessoais, hoje temos os portteis. No havia telefones celulares, hoje j temos celulares que operam como computadores, mandam e-mails, ouve-se msica, registram-se fotos, ou filmes numa nica mquina. Ento voc acredita que as pessoas so iguais hoje? Evidentemente que no! Tudo mudou nos ltimos 25 anos. Alis, nos ltimos 60 a tecnologia mudou radicalmente nosso modo de comportamento. Ficamos mais impacientes com a demora. H o comportamento da agilidade. Sinceramente no sei para que tanta rapidez, mas ela est a. Agora imagine comigo, que voc conseguiu um novo emprego, ou que comprou uma nova mquina para sua empresa. Essas mudanas traro felicidade e ansiedade. O novo sempre assusta um pouco, por mais experiente que se seja. Mas elas traro mudanas. No trabalho anterior voc j conhecia as rotinas, os comportamentos desejados do chefe, dos colegas, dos clientes, mas agora no voc ter que assumir novos comportamentos para satisfazer ao chefe, ao colega, ao cliente. A organizao tem outras normas, mais ou menos rgidas que a outra empresa. Pode ser que na outra tudo era escrito e detalhado por normas e rotinas de procedimentos. Na nova empresa tudo emprico, vai base do dia a dia, resolvendo caso a caso. um choque comportamental muito grande. L voc j fazia parte do habitat, agora voc visvel, todo mundo prestar ateno s suas tarefas, para saber se voc as faz corretamente. A maioria no confia na sua qualificao, voc ter que prov-la. Agora voc no conhece efetivamente as rotinas, ter um perodo de adaptao. Lembre-se que todo comportamento mudado pela premiao ou punio, se voc receber elogios tender a fazer melhor a cada dia a cada tarefa, mas se voc receber punies, mesmo que brandas haver um desnimo, assim voc ficar com vontade de retornar ao antigo emprego. Voc comparar e ver que l voc se dava melhor do que no atual. Mas se voc possuir um chefe, um supervisor, um gerente, um gestor, um lder... Que elogie seu trabalho, ou que lhe explique, efetivamente, o que deve ser feito quando voc errar, ento, com o tempo voc acreditar que este apoio ser positivo para o seu desenvolvimento na organizao. O problema que muitos lderes acreditam que todo mundo nasce sabendo. Sendo assim no ensinam os novatos. Mas, ento, como a mudana se processa? O processo de mudana tem quatro etapas: A primeira etapa a do descongelamento, isto significa dizer que preciso preparar a pessoa, ou a equipe, ou um grupo para a mudana, para o comportamento que se deseja. A segunda etapa a da identificao, nesta etapa a pessoa, a equipe ou o grupo participa e oferece solues para o comportamento que se deseja obter. A terceira etapa a da interiorizao, isto , o grupo incorpora o comportamento desejado e passa realiz-lo. Na quarta e ltima etapa h o recongelamento, isto , a pessoa, a equipe ou o grupo integra o novo comportamento. Ele o aceita e o torna um novo padro de comportamento. Portanto, quando voc mudar de empresa tenha claro que voc se adaptar sim a nova empresa, ou se voc comprar uma nova mquina haver um perodo de adaptao, mas seu funcionrio usar a mquina corretamente no futuro e a produtividade aumentar. Mudar no um processo fcil para se realizar, mas possvel. A pessoa no gosta dos seus comportamentos atuais, no entanto, no sabe como mudar. Ela tem comportamentos que quer abandonar, mas continua a faz-los sem saber o motivo da continuidade. O que falta um procedimento para realizar a mudana efetivamente Alguns comportamentos que a pessoa quer modificar: Fumar, beber, comer em excesso, hbitos alimentares, medo de falar em pblico, exerccio fsico, programa de estudo, mudana profissional, relacionamentos afetivos, relacionamentos profissionais, atitudes inconvenientes, cuidados pessoais, modelos de organizao e outros comportamentos que almeja ser diferente, mas que no consegue modific-los. Este um grande dilema que vive o ser humano. A pessoa promete realizar mudanas, frequentemente, mas no adota procedimentos de mudana. O profissional promete iniciar um programa de estudo e desenvolvimento profissional, o viciado em trabalho promete mudar seu estilo de vida e se dedicar mais ao lazer e famlia, o obeso promete fazer um regime, o sedentrio promete comear a exercitar-se e assim por diante, mas estes compromissos ficam apenas nas intenes, o tempo passa e a mudana no se efetiva, isto porque a pessoa no desenvolve um programa de mudanas de modo sistemtico. Como se pode fazer isto? Atravs da tcnica de remodelagem possvel mudar. Esta tcnica foi desenvolvida pelos especialistas em programao neurolingustica, Richard Bandler e John Grinder. Este modelo possibilita que qualquer um aprenda como realizar mudanas em si mesmo. Para usar a tcnica h alguns preceitos bsicos, so eles:

Tenha mais de um caminho, quando voc no tem escolha o caminho ser nico. muito difcil realizar mudanas de modo radical, no impossvel, mas exige mais esforo, que se tenha mais opes de comportamentos para efetivar as mudanas. Por exemplo, voc pode comer menos diversas vezes por dia ao invs de se empanturrar em um ou dois momentos do dia, aliado a isto voc pode iniciar um programa de exerccios leves. Comece devagar, pois assim conseguir ir mais longe. Caminhe devagar, mas caminhe. No ter alternativas limita a mudana. como um jogador que tem apenas uma opo de jogo, com o tempo a jogada perde o efeito, enquanto um jogador que tm vrias alternativas surpreende sempre o adversrio. As pessoas possuem os recursos necessrios para realizarem as mudanas desejadas, mas nem sempre contam com estes recursos de modo apropriado. Por exemplo, a pessoa tem medo de falar em pblico, no entanto consegue se comunicar em outras reas de suas vidas. Os recursos comunicacionais ele j possui em seus comportamentos, mas no consegue us-los quando tem que falar em pblico. Todos tm uma histria de vida que adquiri experincias, eles so recursos poderosos e so utilizados em outras situaes similares. possvel aprender a acessar estas experincias e us-las quando necessrio. Cada comportamento humano tem uma funo em determinada situao. H algum aprendizado quando se realiza determinados comportamentos. Por exemplo, ser uma pessoa racional demais e que no demonstra emoes, no considerado um padro aceitvel nas relaes do dia a dia, no entanto em situaes de grande tenso, perigo ou stress, este comportamento til e at salva a vida da pessoa ou de outras pessoas. A pessoa no conhece a relao entre os comportamentos, os recursos, os propsitos e os ambientes. Elas lutam consigo mesmo para superar o comportamento inadequado, sem considerar algum propsito, ela tem que elaborar um plano para gerar novos comportamentos, a fim de substituir o antigo comportamento, caso contrrio dificilmente haver mudanas definitivas. s vezes a pessoa se comporta de modo prejudicial na vida, no entanto, esta conduta pode ser adequada em outro ambiente, pois h alguma vantagem secundria presente, assim torna-se difcil processar a mudana. Algumas pessoas adoecem a partir do desejo de chamar ateno, outras comem compulsivamente ou se sentem sozinhas, ou so apegadas s coisas materiais. Na verdade todos os comportamentos tm algum propsito que impele algum a faz-lo, apesar de nem sempre ter um significado racional. Para se mudar, o primeiro passo entender a origem do comportamento e criar um modo de substituir aquele comportamento indesejado por outros que satisfaam aos seus desejos e necessidades. Este modelo precisa-se conhecer o objeto da mudana, a causa daquele comportamento, o que se ganhar com a mudana, desenvolver a mudana em passos detalhados e sucessivos, visualizar como ser a vida com os novos comportamentos e implantar as mudanas. No prximo artigo detalharei cada passo. Identifique o comportamento que deseja mudar A primeira ao a se fazer para mudar um comportamento, identific-lo. A segunda reduzir o problema em partes. Este modo de agir, reduzir o problema em pedaos, e, ento, voc torna capaz de realizar a mudana. Quando se consegue reduzir o comportamento em partes voc aumenta a chance de obter sucesso, pois ao tratar de modo radical o problema o impacto muito grande, pode-se at obter sucesso, mas ela pode ser traumtica. O radicalismo exige um esforo e uma persistncia muito grande. Ao dividir um problema aumentam suas chances de sucesso, pois os esforos so mais compatveis com a sua disposio. Outra ao importante neste processo que voc comece pelas partes mais fceis para as mais difceis, das menores para as maiores, das que voc pode conseguir de imediato, para as que demoraro mais um pouco, daquilo que s depende de voc para aquelas da qual voc precisar da ajuda de outras pessoas. Outro dado importante que voc estabelea prazos e registre-os numa agenda, e as use regularmente, frequentemente. D um passo de cada vez, mas caminhe sempre, pode at ser lento, mas continue em frente. Deste modo siga os seguintes passos: Defina claramente o quer mudar. Especifique o problema comportamental. Nomeie a mudana que se deseja fazer. Modifique os comportamentos menores inicialmente. Concentre numa alterao cada vez. O prximo passo entender o comportamento que se quer mudar e o propsito da mudana. Encontre as razes e os motivos da mudana de conduta. Reflita e registre os prejuzos e os ganhos do propsito do novo comportamento. Por exemplo, se voc uma pessoa sedentria precisa entender o que significa este comportamento. Qual o ganho direto e indireto deste hbito?

Qual o ganho direto e indireto do novo comportamento (exercitar-se)? A partir desta anlise a pessoa define de que forma o novo comportamento (exercitar-se), tem um propsito e representa algum ganho em sua vida. Ao realizar esta anlise voc d um passo importante para adotar o novo comportamento, eliminando o antigo hbito. Uma alternativa importante aqui construirmos mais de uma opo. Por exemplo, comece caminhando no primeiro dia, corra no segundo, pode ser devagar... No terceiro faa musculao, no quarto dia faa apenas alongamentos, no quinto nade um pouco, ou ande numa esteira, alterne corrida com andar,,, Registre o que far a cada dia marque o tempo, cumpra-o, no force a barra de uma vez s ela ceder e voc volta a estaca zero. O que importa onde voc estar daqui a alguns dias, semanas e meses, no os resultados imediatos. Quando voc possui vrias opes para alcanar o mesmo objetivo, natural que se utilize a alternativa mais fcil e menos prejudicial, assim como uma pessoa que possui diversos caminhos para chegar numa localidade, ela escolher o caminho mais curto, mais fcil, mais direto para atingir seu propsito. Agora que voc j sabe o que quer mudar, tem os motivos para mudar e identificou os benefcios da mudana, entenda que todo comportamento tem um motivo escondido para aquele comportamento. No o motivo aparente, mas o rela motivo para que voc no faa exerccios. Talvez quando voc era criana, nunca foi estimulado a isto, ningum na sua famlia praticava exerccios fsicos. Voc obteve melhores resultados com outras atividades e, portanto, as reforou, enquanto aquelas obtidas no esporte foram sendo extintas. Mas lembre-se a primeira pessoa com quem voc compete consigo mesmo. preciso avaliar qual a repercusso positiva que uma alterao deste comportamento poder ter em sua vida. Nesta etapa necessrio relacionar todas as vantagens que voc obter com a mudana. No que sua vida se beneficiar? Melhorar sua sade? Far novos relacionamentos? Ser mais feliz? importante ter claro as vantagens e os benefcios do novo comportamento, isto o ajudar a ter fora e energia para manter o seu desejo de mudar, e, em funo deste desejo e destas vantagens, pagar o preo pelas mudanas que muitas vezes so to difceis de realizar. Lio nmero 4, construindo um cenrio. "A maioria das pessoas est ligada a um tempo anterior, mas voc deve estar vivo em nosso prprio tempo." (Marshall McLuhan) No sei porque no caminho da empresa lembrei-me daqueles detalhes todos, parecia uma premonio de eles me seriam teis naquele dia. L estava eu indo trabalhar numa empresa nova, agora, era recm-formado na rea de marketing. Era uma empresa prestadora de servios da rea de sade. O dono da empresa era um apaixonado por servios e sua referncia era a Disney World. A empresa designou-me para uma negociao muito importante. Eu era jovem, mas estudara muito para chegar a um cargo de executivo em uma empresa na qual eu pudesse fazer grandes negcios. Comecei novamente a lembrar-me daquele professor da faculdade, ele escrevera o significado da palavra negcio. uma palavra que deriva do latim, nec otium, que significa negar o cio. Isso significa que quem negocia est tendo uma atividade, um trabalho, executando algo, trocando alguma coisa de valor com algum. Ento todo mundo que trabalha est fazendo um negcio. Na Roma antiga isto era uma afronta pois os nobres s viviam de suas riquezas, quando tinham que vender saiam do cio, negavam o cio. Mas l ia eu para um dia importante em minha vida, iria negociar o local da nova unidade que iria se construir. A primeira coisa que me veio cabea foi pensar: - Por que a empresa escolhera aquele local para construir a sede dela? Essa era uma resposta que eu no tinha! - Ser que ela faria falta na minha reunio? - E se surgisse algum problema na negociao que eu no pudesse resolver. Que resposta eu daria s pessoas na reunio? Bem, como eu faria uma viagem de aproximadamente uma hora e meia, eu tinha um tempo para refletir sobre o assunto. Outro aspecto que eu iria passar na empresa para pegar alguns documentos para a negociao que o diretor da empresa deixara para mim e isso me tranqilizou um pouco. Quando cheguei empresa percebi que o carro do diretor estava ali estacionado. Ele era um sujeito muito inteligente, agradvel na maior das vezes, mas tambm muito exigente e quando precisava mostrava todo o seu poder de diretor da empresa. Sua aparncia era bastante jovial para a idade que possua, cerca de 60 anos, mas que ningum ousasse perguntar a ele qual era sua idade, dizem que ele no gostava desse tipo de intromisso na vida pessoal. Eu acreditava que tudo isso era uma tremenda bobagem, mas aprendi com o meu primeiro "chefe" que: - "Manda quem pode e obedece quem tem juzo"!

Ele explicava que na essncia desta frase estava embutido o conceito da hierarquia, ele nunca deve ser questionado por si s, deve-se esperar para saber qual a opinio do chefo, uma hora ele dar sinais que quer saber o que voc pensa a respeito. Na verdade ele dizia que precisamos entender a natureza, os hbitos e costumes humanos e us-los a nosso favor, caso contrrio s haver conflitos. Ento, era melhor nem tocar no assunto. Entrei na empresa e fui direto minha mesa, quando l cheguei e peguei os papis no envelope que tinham a etiqueta com o nome do projeto atentei-me para o nome que a empresa dera a ele: Projeto Jungle! Na empresa sempre se batizavam os projetos com nomes "esquisitos". Nisso toca o telefone que ficava na minha mesa. Atendi e era o Sr. Morais, o diretor: - Bom dia, Sr. Perrella! Aqui o Sr. Morais, tudo bem contigo? - Bom dia Sr. Morais! Comigo est tudo bem e com o Senhor? - timo, graas a Deus! Bem estou lhe telefonando para inform-lo que eu irei com o Senhor na negociao de hoje, l na cidade de Itapag, ok? Por um momento no entendi, mas de pronto respondi a ele: - Claro Sr. Morais, ser uma honra! - Ento vamos descendo porque seno corremos o risco de perder o avio. Ok, Senhor, j estou descendo... Desliguei o telefone e fiquei meio sem saber, por que ele resolvera ir comigo e no o gerente? Depois eu me sentia preparado para aquela negociao, ento porque eu no iria sozinho? Bem s vou saber isso no caminho, mas a minha tranqilidade j no era mais a mesma... Entendendo o cenrio da negociao! Quando cheguei recepo da empresa o Sr. Morais j estava l me esperando. Ele era um sujeito de estatura mediana, forte, pois segundo se falava nas trincheiras da empresa, praticara boxe durante muitos anos, mas era uma pessoa muito simptica e calma... quando eu o vi reparei que ele no estava vestido de palet e gravata como normalmente o fazia, enquanto eu havia colocado o meu melhor terno para essa negociao ele estava vestido de modo menos formal. Nesse instante me perguntei, por que ser que ele no vai de terno? Aproximei-me dele e o cumprimentei: - Bom dia Sr. Morais, tudo bem com o Senhor? Est pronto para a viagem? - Bom dia Sr. Perrella, estou pronto sim, mas vejo que o Senhor no! - Como assim Sr. Morais, eu estudei bem o projeto e me preparei muito bem para fazer esse negcio. - Isso eu no duvido o Senhor um profissional muito dedicado e isso um excelente trao de sua personalidade, mas refiro-me ao modo como o Senhor est se trajando, ele no muito apropriado para a ocasio. - Sr. Morais, eu peguei o melhor terno que possuo, no nenhum Hugo Boss, mas o melhor que tenho e o mais novo... - timo, meu filho, mas para onde estamos indo faz em mdia 35 graus centgrados e l ningum se veste de terno. H um ditado que diz: quando voc for a Roma, vista se como os romanos. Portanto, meu filho, conhea sempre a cultura da pessoa e do local onde ser a negociao. Com o advento da internet essas informaes ficaram mais fceis para se obter, mas quando isso no for possvel, ligue antes para o local e tente descobrir os hbitos deles, assim voc evitar cometer gafes, meu filho. Eu procurei manter a calma, mas no fundo o fato de me chamar de meu filho estava me irritando, enquanto eu pensava nisso o Sr. Morais, falou: - Perrella, te irrita eu cham-lo de meu filho? - No, claro que no, Sr. Morais! - que no isso que voc est aparentando, a cada vez que eu o chamei de meu filho, voc fez uma expresso de desagrado. Se te incomodar eu paro, mas que pela diferena de nossas idades eu preferi cham-lo dessa forma, afinal para os filhos que ns reservamos nossos melhores conhecimentos e afetos... - Pode me chamar assim, sim, Sr. Morais, no me incomoda no... Respondi que sim, mas queria saber como ele havia conseguido interpretar os meus pensamentos, de qualquer forma parecia um bom sinal ele me tratar como seu filho, como seu discpulo, afinal eu tinha muito que aprender com aquele mestre dos negcios que era dono da empresa para a qual eu trabalhava... afinal ele era muito bem sucedido comercialmente e eu s era um jovem arrogante sado de uma das melhores faculdades do pas. Novamente enquanto eu pensava... Ele falou: - Sabe Perrella, tenho observado voc atentamente e me parece que um profissional bastante promissor, mas percebo que voc ainda est em formao e ainda no d muita importncia ao comportamento humano. Entender as pessoas um conhecimento que todos deveriam aprender na escola, mas infelizmente o que menos se faz isso. D-se muita importncia ao conhecimento tcnico e pouco ao humano. Espero que um dia isso mude. - Bem, meu filho, voc deve estar se perguntando: Por que eu vou junto para essa negociao, certo?

- verdade Sr.Morais, confesso que para mim foi uma grande surpresa a sua companhia. - Sabe meu filho, creio que voc ainda precisa de superviso numa negociao, afinal a empresa estar investindo milhes de reais nessa nova unidade e no podemos correr risco nenhum, certo? - Certo Sr. Morais! - Ento, eu creio que apesar de todas as suas qualidades profissionais voc nunca participou de uma negociao de tamanha envergadura, por isso resolvi vir contigo, eu falarei muito pouco na negociao, ela ser toda sua, mas estarei l se necessrio for para passar segurana aos governantes da cidade de Itapag. Imagine um prefeito negociar com um jovem profissional, mesmo que talentoso, ele vai se sentir desprestigiado pela nossa empresa, afinal ele vai nos oferecer diversos benefcios fiscais e ns nem nos importamos com ele? Claro que sim, por isso o presidente da empresa est indo junto, meu filho! Naquele momento percebi uma das maiores oportunidades profissionais da minha vida. Eu estava aprendendo muito com o Sr. Morais e a viagem nem havia comeado. Entramos na van e apareceu o gerente do meu departamento, o Sr. Silva. Ele chegou correndo e desculpando-se pelo atraso. Cumprimentamo-nos e a van seguiu em direo ao aeroporto. A pequena sensao de raiva e desapontamento comeara a diminuir, aps as palavras do Sr. Morais, ele me mostrou a importncia do negcio e das pessoas envolvidas nele. Ento por que o Sr. Silva disse que eu deveria ir sozinho? Eu tive essa dvida at o Sr. Morais falar novamente... Nem tudo que reluz ouro! Seguimos para o aeroporto e pegamos o avio de ida para a cidade de Itapag no Norte do Pas. Pelo que sabia era um lugar bastante distante e muito pouco industrializado, mas o governo estadual havia construdo diversas estradas para tornar a regio mais industrializada e menos extrativa. Ao chegarmos ao avio o Sr. Morais solicitou, gentilmente, como sempre, que sentasse ao lado dele, enquanto o Sr. Silva foi para a poltrona de trs. Eu fiquei meio sem jeito, mas o Sr. Silva disse: - Gonalves, aproveite a viagem, voc vai aprender muito hoje. O Sr. Morais, sentou janela e eu na poltrona do corredor. Acomodamo-nos e o avio preparou-se para a decolagem. Quando comeou a subir o Sr. Morais disse: A tecnologia contida num avio fantstica, no meu filho? Eu, antes de responder, pensei: j estou comeando a me acostumar com essa histria de meu filho, ento respondi: - Por que o Sr. diz isso? - Ora, imagina quando preciso necessria para que essa aeronave voe. Quanto conhecimento no est contido nesse objeto, os materiais at navegao... maravilhoso, fico encantado, mesmo tendo um pouco de medo na decolagem! - Ah, eu no tenho medo no, Sr. Morais, creio que j me acostumei, pois eu e meus pais sempre viajamos de avio. Que eu me lembro isso acontece desde quando eu era pequeno. Acho uma coisa normal! Ele no respondeu, continuou olhando pela janela do avio, parecia fascinado com a paisagem. De repente ele falou: - Sabe meu filho, gostaria de enxergar os negcios com a viso que tenho daqui de cima, mas nem sempre isso possvel, parece que s vezes enxergamos os negcios como se estivssemos dentro de uma caverna escura. Aqui no a sua viso ampla e eu sei que o piloto tem toda a navegao do avio muito bem planejada e controlada. - Sabe meu filho, qualquer negcio deveria ter uma ampla viso de seu terreno de atuao e um plano de vo perfeitamente definido, alm de controles para cada ao da complexa engrenagem do negcio. E por falar nisso, o que voc sabe sobre a cidade de Itapag? - Bem, Sr. Morais, sei que uma cidade que est crescendo muito a segunda cidade em crescimento populacional e econmico do pas. O prefeito de l muito dinmico e quer tornar a cidade num grande plo industrial, para isso tem convidado muitas empresas para conhecer o lugar e instalar suas fbricas l. - Muito bom, meu filho, mas porque ns instalaramos uma fbrica l no meio do nada, numa cidade cercada por enorme floresta, que os ambientalistas do mundo inteiro no querem que seja destruda e nem poluda? - Bem, Sr. Morais, pelo que entendi nossa empresa tem desenvolvido diversos programas ambientais e estamos nos licenciando na ISO 14000, que uma norma que mostra o quanto a empresa est preocupada com o meio ambiente na qual est instalada. Ento, nada melhor do estarmos instalados numa regio prxima floresta e utilizando recursos renovveis para a manuteno do nosso negcio. - Parabns, meu filho, voc est entendendo a essncia do negcio, mas por que Itapag e no outro lugar ali perto. - Ah, desculpe-me Sr. Morais, mas isso eu no sei, s o Sr. pode me explicar isso! Eu sabia que o Sr. Morais era avesso a bajulaes, mas aprendi com minha me que um elogio era sempre bem recebido, quando fosse feito na hora certa, e acreditava que aquela era a hora. O Sr. Morais olhou-me e deu um sorriso de quem percebeu a minha manobra e depois falou:

- Se voc estudou as propostas que recebemos, deve ter percebido que eles nos ofereceram muitos benefcios para nos instalarmos l, mais do que outras cidades, certo? Afinal eles sabem que apesar de termos boas estradas at a capital, Itapag fica a 470 km de distncia e tambm no h mo obra qualificada na regio, assim para levarmos nosso pessoal para l deveremos fazer ofertas atraentes para que eles estejam dispostos a instalar suas famlias aqui. Teremos que pagar mais aos funcionrios, oferecer-lhes casas, rea de lazer, talvez at construir um clube... Assim eles melhoraram os benefcios oferecidos. Alm de doarem o terreno, eles esto oferecendo incentivos fiscais que nos parecem mais atraentes que as outras cidades. Entendeu meu filho? - Tenha claro para voc o seguinte, numa negociao as vantagens devem sempre superar as desvantagens. Nesse caso foi isso que aconteceu. Agora vamos ficar quietos que estamos nos preparando para pousar e eu quero ver a cidade daqui de cima. - Ok, Sr. Morais! A viagem de 2 horas tinha passado muito rpida, a voz calma do Sr. Morais, funcionava como um calmante para a minha ansiedade... Quando o avio pousou, o Sr. Morais, olhou-me antes de nos prepararmos para descer e disse: - Tire a gravata e o palet, meu filho, em Roma vista se como os romanos! Tirei a gravata e o palet e coloquei-os na mala. Eu sabia que iria amassar todo o palet, mas ali estava algum que sabia mais do que eu na arte e cincia da negociao. A arte de aprender a ouvir Fomos recebidos no aeroporto da cidade pelo secretrio de obras do municpio e o secretrio de finanas. Eles no aguardavam no saguo do aeroporto. Tal como o Sr. Morais havia previsto, eles se vestiam de cala social e camisa de manga curta, ou seja, de maneira simples, afinal apesar de ser apenas nove horas da manh o calor j devia estar em 28 graus centgrados. E eu que estava de camisa de manga comprida comecei a dobrar as mangas para diminuir meu calor. Eles foram muito gentis conosco, convidaram para um caf expresso ali mesmo no aeroporto, pois queria nos mostrar a melhor cafeteria da cidade. Pedimos os cafs e eles sugeriram que comer o po de queijo que era fantstico! Todos aceitamos. Fizemos o breve caf e fomos conhecer o local onde a fbrica seria instalada. Quando l chegamos encontramos um sujeito de cala jeans, botas sujas de barro, camisa xadrez e um chapu na cabea que estava ao lado de uma pick-up, modelo diesel, trao 4x4, do ltimo tipo. Era o prefeito da cidade! Ele nos recebeu com um sorriso contagiante e um forte aperto de mo. Disse que havia acabado de chegar de sua fazenda e nem teve tempo de trocar de roupa. Perguntou o que achvamos do local que eles haviam escolhido para a fbrica. mas foi logo dizendo que se no gostssemos poderamos escolher outro lugar. Eu fiquei sem saber o que responder afinal eu no era engenheiro nem arquiteto para responder algo sobre o local. Enquanto eu pensava nisso o prefeito continuava a falar. - Sabe aqui um lugar que possui muita gua, por isso escolhemos esse local para vocs. Sei que na sua indstria precisa se de muita gua. Alm disso, no o local mais alto, mas tambm no fica num lugar baixo e como vocs podem ver se tem uma linda vista da cidade. - Nossa cidade est em franco crescimento, temos muito orgulho do que estamos fazendo aqui! - O que vocs acham? Quando pensei em responder... o Sr. Morais falou: - Caro Nito, o lugar timo, mas vemos que para se chegar aqui tem muita terra batida. Como vamos resolver isso? - O Perrella no se preocupe, no projeto est previsto asfaltar todo o distrito industrial, inclusive a estrada que chega at aqui. Tudo bem? - Certo Nito, ento est fechado o negcio, vamos assinar os papis? Disse o Sr. Morais. - Certo Morais, mas antes eu queria que vocs conhecessem minha fazenda, fica logo aqui, voc vem comigo Morais... - Est bem, mas posso levar o garoto? - Claro! - Ento vamos Morais. Sai dali sem entender nada. Eu havia planejado uma apresentao fantstica para mostrar a nossa empresa ao prefeito e pelo jeito no faria nada daquilo ali. parecia que o negcio estava fechado. E eu nem fiz a apresentao da empresa. Fomos para a fazenda do prefeito. Eu no entendia nada de fazenda e nem de gado, na verdade ele tinha quatro fazendas na regio. Em uma ele plantava soja, na outra plantava algodo, na outra ele plantava cana e na ltima ele possua gado de corte. Fomos para a fazenda de criao de gado. Caminhamos a manh inteira vendo o gado, as matrizes reprodutoras, os locais de abate, tudo automatizado e extremamente limpo. Soube na conversa que cada matriz reprodutora pode valer mais de R$ 500.000,00. Nem imaginava isso!

Almoamos na fazenda uma comida tpica da regio, que era composta de feijo com milho, o que parecia muito com o tutu de feijo que eu conhecia. Foi servido um arroz carreteiro, que segundo o prefeito fora ele mesmo que fizera. E no podia faltar muita carne, tomate, alface e ovo. Tudo prprio da fazenda. Ficamos na fazenda at perto de trs horas da tarde e depois nos despedimos do prefeito-fazendeiro e os secretrios nos levaram de volta ao aeroporto, pois s quatro horas seria nosso vo. Tomamos mais um caf na famosa cafeteria e aguardamos o avio na companhia daqueles agradveis e falantes senhores. Pegamos o avio e novamente sentei ao lado do Sr. Morais. Esperei sua ansiedade da decolagem passar e depois perguntei: - Senhor Morais, o negcio est fechado e eu no apresentei nada para eles, como pode ser isso? - Meu filho, deixe-me cochilar um pouco e depois falaremos a respeito, certo? - Certo Senhor Morais! Passei a viagem toda esperando ele acordar, mas tal fato no ocorreu, quando chegamos no aeroporto na nossa cidade, ele se despediu e disse me: - Meu filho amanh eu explico tudo a voc, at amanh! - At manh Senhor Perrella, at manh Senhor Silva! Peguei um txi e descobri que aquela seria uma longa noite para eu dormir... Na vida a cada dia se aprende um pouco... Como eu previra passei uma noite muito agitada. Acordei diversas vezes noite pensando no que tinha acontecido. Eu imaginara uma reunio formal, preparei diversas transparncias com dados da empresa, seu crescimento, nmero de funcionrios, suas vendas, sua participao de mercado, etc.. E nada daquilo fora usado! Eu imaginara que iria sozinho para aquela reunio e alm do gerente fora o diretor presidente da empresa comigo. Ele me tratava de uma maneira muito paternal e isso no comeo me incomodara. Depois passei a me acostumar com aquilo, afinal ele estava me dando muita ateno para um simples assistente comercial. A minha cabea estava bastante confusa, mas eu precisava controlar a minha ansiedade. No dia seguinte acordei bem cedo, certo que a noite fora mal dormida, e fui para a empresa. O gerente, o Senhor Silva s chegou s nove e meia da manh e assim que ele chegou meu telefone tocou. Atendi. - Bom dia meu filho, pelo jeito sua noite foi bastante agitada, voc no deve ter dormido direito, soube que foi o primeiro a chegar empresa hoje. Bem venha at aqui para conversarmos, afinal eu deixe de lhe dar algumas respostas ontem. - Ah, venha sozinho meu filho, eu j avisei ao Silva que voc subiria at a minha sala. - Certo Senhor Morais, j estou subindo... Subi ao 7 andar do prdio onde ficava a diretoria da empresa. Estava cada vez mais ansioso e intrigado com tudo. Ao chegar prximo sala aonde ficava o Senhor Morais pela sua secretria, a Senhora Mrcia, uma mulher muito bonita e muito simptica. Ela cumprimentou-me e pediu que eu aguardasse enquanto iria anunciar a minha chegada ao Senhor Morais. Ela bateu duas vezes porta e entrou, deixou a porta semiaberta e logo voltou, sinalizando para que eu entrasse. Eu entrei e me deslumbrei com a sala que via. Era uma sala grande devia ter mais de 70 metros quadrados, com uma mesa colocada bem janela, uma mesa de reunio que ficava direita de quem entrava e um sof grande todo em couro com duas poltronas minha esquerda. Os mveis possuam um estilo colonial e tudo era muito sbrio e limpo. - Meu sente a no sof, disse-me o Senhor Morais, enquanto eu termino essa ligao. Sentei e ouvi ele se despedindo da pessoa ao telefone, dizendo que ligaria depois. - E a meu filho, muito ansioso com tudo que aconteceu? - Eu sei assim mesmo, s vezes voc me lembra quando eu tinha sua idade... Bons tempos queles... Parecia que ele estava recordando-se daquele tempo... - Bem meu filho est na hora de voc aprender algumas coisas que no se aprende na faculdade. - Ontem fomos a uma reunio muito importante para a companhia e solicitei ao Silva que lhe avisasse da viagem, mas que no lhe falasse que ns iramos juntos. Na verdade eu queria saber como voc se comportaria se tivesse que ir sozinho. E tenho que admitir que voc comportou-se muito bem, pois mostrou segurana quando ele disse que voc faria a negociao. Voc passou no teste. Mostrou segurana! - Como assim, Senhor Morais, vocs programaram isso? - Claro meu filho! Nos negcios ns devemos prever situaes que possamos identificar o comportamento das pessoas que trabalham conosco. Algumas pessoas, apesar de serem tecnicamente excelentes, no sabem negociar. Elas crem que s a tcnica prevalece numa deciso. Depois outra coisa que voc se saiu bem foi na sua preparao, voc estudou o projeto por trs dias e quando foi sabatinado pelo Senhor Silva, saiu-se muito bem. Sabia exatamente o que queremos construindo aquela fbrica em Itapag. Sabia que assim

aumentamos a nossa chance de aumentar nossos negcios na regio norte do pas e diminuir nossos custos de distribuio naquela regio, porque com a construo daquela fbrica estaremos mais perto do mercado de consumo no norte do pas. - Isso mostra a sua qualidade de entender o cenrio econmico que estamos atuando. - Parabns, meu filho, essas so qualidades que nem sempre conseguimos ter quando somos jovens. - Mas agora voc precisa entender outras coisas que so importantes numa negociao... Nisso o telefone toca e ele me pede licena, diz que a ligao importante e pede que v at a Mrcia e pea gua e caf para ns e lhe um minuto de privacidade. Fiz isso e fiquei aguardando no hall da sala do Senhor Morais. Foi um minuto e trinta segundos mais longos da minha vida... Os trs pilares da negociao Aps os exatos 90 segundos, o Senhor Morais gritou de l dentro da sala. - Hei meu filho, pode voltar... Entrei novamente e sentei no mesmo lugar. Ele ainda estava sentado sua mesa fazendo alguma anotao. Terminou de escrever e dirigiu-se novamente ao sof, sentou-se na poltrona que ficava de costas para a janela, o que iluminava muito a sua cabea. Imagem que eu no percebera da primeira vez, mas a luz que vinha da janela criava uma aura sobre a cabea do Senhor Morais. Ele olhou-me e disse: - O que voc est observando? A luz que envolve minha cabea? - sim, Senhor Morais... - meu filho, voc vai longe... - Bem, mas vamos voltar ao que nos interessa. Voc aprendeu uma coisa importante ontem sobre negociao. A necessidade de se ter informao sobre aquilo que ser negociado. Esse um dos trs pilares da negociao, a informao. Mas voc se aprendeu apenas informao tcnica e voc precisa se ater tambm informao cultural e comportamental das pessoas com quem vai negociar. Isso importantssimo! Lembra-se do que eu disse ontem? - Quando for a Roma vista se como os romanos! - Exato, quando voc for negociar com algum preciso conhecer sua cultura, seus hbitos, seus costumes, se possvel seus anseios e desejos. Quando fomos ontem negociar ns j praticamente estvamos fechado com o prefeito Nito, havamos conversado longamente sobre o negcio, havamos trazido ele para c e falado sobre o assunto. Foi a partir de uma notcia de instalao de uma outra fbrica naquele distrito industrial que soubemos do interesse dele em expandir a atividade industrial naquele local. Assim, ns o trouxemos para c e praticamente fechamos o negcio nesse encontro, ontem s fomos formalizar o negcio. - Ento por que eu no sabia disso? - Meu filho ns vemos muitas qualidades positivas em voc, mas ainda lhe falta experincia, ento quis que voc percebesse coisas numa negociao para ir ensinando-lhe o caminho das pedras. Quero fazer de voc um grande negociador e resolvi que voc ser meu discpulo. Tudo bem para voc? - Claro Senhor Morais! Quem sou eu para no aceitar to generosa oferta? - Ok, meu filho, mas no seja to submisso assim, eu lhe ofereo essa oportunidade porque creio que voc tem um futuro brilhante aqui na empresa. - O segundo pilar da negociao o poder, por isso quando voc for negociar alguma coisa, os participantes devem ter poder de negociao, se uma das partes, tiver menor poder, ela sair perdendo na negociao. Foi por isso que ns fomos contigo, eu sou o presidente da empresa e o Silva o gerente. Isso atribuiu poder a negociao. - O terceiro e ltimo pilar da negociao o tempo, meu filho, se voc precisar ser muito rpido comer cru... Voc deve ter noo exata do tempo de que dispe para negociar, por isso importante planejar a negociao, antever os acontecimentos, para quando chegar a hora voc saber usar o tempo a seu favor, deixando sempre o limite do tempo nas mos da outra parte. - meu filho foi um dia cheio ontem, voc vivenciou coisas que dificilmente vivenciar, aproveite sua carreira aqui na nossa empresa, esteja sempre atento ao aprendizado que as pessoas mais experientes vo lhe passar e no futuro, bem breve, voc ser um excelente negociador. - Muito obrigado Senhor Morais, no esquecerei os seus conselhos e obrigado pela confiana que o Senhor deposita em mim! - Ah, leia o Prncipe, de Maquiavel, voc aprender muito do comportamento humano l. - Mais uma vez obrigado, Senhor Morais, deixe-me voltar s minhas tarefas... - Meu filho, um ltimo conselho, depois de uma vitria, descanse um pouco no dia seguinte, tome o caf manh com sua famlia, dedique a vitria a eles... - Mas Senhor Morais eu no tenho...

- Eu sei, meu filho, voc vive sozinho, mas em breve ter uma famlia, comemore com eles dedicando-lhes ateno ao tomar o caf da manh e desejando-lhes um dia muito feliz... Acenei para o Senhor Morais com a exata sensao de que ele conhecia muito bem os funcionrios de sua empresa, como grande negociador que era e fiquei feliz por Deus coloca-lo no meu caminho, pois tenho certeza que aprenderia muito com ele. Desci para a minha sala e voltei ao meu trabalho, pronto para aprender com qualquer um que me ensinasse alguma coisa... Lio nmero 5 - O Poder de Influenciar Naquela manh fui chamado pelo Sr. Silva sua sala, ele disse que precisava ter uma conversa comigo.Todos ns influenciamos e somos influenciados, mas j percebemos que algumas pessoas tm mais capacidade de influenciar do que outras. Como isso acontece? Na verdade para entendermos isso devemos entender duas coisas: Primeiro: Poder a capacidade que se tem de impor sua vontade a algum e alterando seu comportamento. (Max Weber) Segundo: Influenciar um sistema de alterao de comportamento entre duas pessoas atravs de um processo ditico. (Diniz e Frana) Podemos dizer que influenciar um modo onde s duas partes esto de acordo com a alterao, enquanto que no poder essa influencia imposta. Muitas vezes a imposio nos negcios se d pelo simples fato da pessoa precisar do emprego. Ento ela se sujeita s ordens impostas a ela, mesmo que ela no concorde, mesmo tendo argumentos, objetivos ou subjetivos. Na sociedade temos muitos agentes influenciadores dos quais no nos damos conta. O maior deles a televiso. H pessoas que s acreditam naquilo que transmitido pela TV. Se a TV no falar, ela no cr. Ter esse tipo de influncia nica muito ruim, pois a viso de mundo fica distorcida, alm do mais se isso ocorrer somente atravs de um canal de TV. O poder de influncia da TV j foi e objeto de muitos estudos no mundo todo. Sendo, muitas vezes, superestimado, ou pior subestimado. Recentemente nos Estados Unidos da Amrica, houve uma comparao entre a quantidade de horas que uma criana fica exposta TV. Comparou-se a criana dos anos 60 e 70 com as atuais. Chegou-se concluso que o tempo de exposio est em torno de 3 horas, tanto naquela poca, quanto agora. Isso nos leva a crer que qualquer agente da sociedade tem limites no seu poder de influncia. O primeiro agente a influenciar nossas vidas so nossos pais. Sabe-se tambm que no so as palavras que fazem com que algum acredite ou no naquele comportamento que est sendo moldado pelos pais. O que mais influencia so as palavras reforadas pelas atitudes. Se mandarmos nosso filho estudar, mas em nenhum momento estudamos com ele, dizemos que no sabemos fazer isso ou aquilo, s para nos livrarmos daquela tarefa, ento os nossos filhos percebero que aquilo que foi dito no corresponde sua atitude. Se mandarmos nossos filhos arrumarem cama quando levantam, mas no fazemos o mesmo, qual a influncia que prevalecer? Os estudos mostram que os nossos comportamentos que formam os comportamentos deles, no as palavras. Como diz o ditado, palavras se perdem ao vento. Ento devemos ter em mente que possvel influenciar algum muito com as atitudes do que com as palavras. Percebam que em muitos lares a me diz no ao filho e mesmo assim ele continua a fazer algo que ela no quer. Ela est perdendo a influncia. Em geral isso ocorre quando ela diz no, mas o deixa fazer aquilo, como se houvesse um acordo velado, sem palavras no ato. um no que no no! A por algum motivo, ela continua falando, fulano no faa isso e repete inmeras vezes, at que ela resolver usar a influncia coercitiva, ou seja, a fora. Vai l e bate na criana. Depois o mesmo fenmeno ocorre com o pai. S que dessa vez o menino obedece. E ela no entende porque isso ocorre. Acontece que os homens possuem historicamente o poder da coao embutidos nele, no popular o pavio mais curto, porque o homem conquistava influencia e poder atravs da fora nos primrdios da civilizao, ento na primeira desobedincia ele vai l e mostra seu poder pela coao. Bate no filho e pronto! Claro que a criana sente a fora da mo do pai e percebe que ela mais forte do que ele imaginava, depois com a me ele foi testando o limite dela, enquanto que com o pai no ocorreu muito isso.

E na empresa diferente? Claro que no! As pessoas vo testando o poder de influencia em todos os integrantes do grupo. Em geral o poder de influencia est desenhado literalmente num organograma, que determina qual a hierarquia daquele grupo. Mas isso ainda funciona? Bem isso o tema do nosso prximo artigo. A influncia e o poder nas organizaes Vimos que qualquer pessoa influencia e, tambm, influenciada. Vimos tambm que, o poder da influencia nas organizaes determinado pelos chamados organogramas. O organograma um instrumento organizacional que determina a hierarquia presente na organizao. Ficou a dvida se ainda hoje esse poder exercido somente pelo fato de estar desenhado no papel. Precisamos ressaltar aqui que esse modelo tem origem nas organizaes militares. Essas organizaes a hierarquia algo inquestionvel, observamos tambm que, em algumas culturas esse modelo tambm o inquestionvel, como por exemplo, na cultura japonesa. Ocorre que as pessoas mudaram. Mudaram porque no queriam mais ser oprimidas. S porque algum, nesse modelo, estava denominado como, chefe, como gerente, como diretor, no lhe atribua mais o carter de agente influenciador. Isso ocorreu porque muitas dessas pessoas atingiam esse cargo no por mrito, mas por indicao e nem sempre possuam os conhecimentos tcnicos necessrios para ocupar o cargo. Depois se descobriu que no bastava tambm ter conhecimento tcnico, era preciso saber liderar o grupo, saber influenci-lo. Entenda-se aqui que, liderar a capacidade de influenciar pessoas a realizarem tarefas, independentemente de estas pessoas realizarem com gosto, ou no, estas tarefas. H na humanidade grandes lderes que movimentaram multides sem dar um grito, ou mostrar uma arma. Esses so os lderes que mais intrigam s pessoas. Um grande lder recente foi Gandhi. Ele fez uma revoluo, libertando a ndia do domnio ingls sem disparar um tiro, sem fazer nenhuma guerra. Isso algo quase inimaginvel para a maioria das pessoas. Como confrontar sem lutar? Bem, nas empresas o que mais vemos o confronto. a luta pelo poder, a desagregao por causa disto. As pessoas fazem o confronto muitas vezes de maneira velada, mas ele est l, enraizado, firme e forte. Normalmente ele surge atravs das conversas de corredor, ou no cafezinho. a chamada "rdio peo", ou a fofoca corporativa. Ningum sabe como ela aparece na empresa, de onde ela veio e muito menos aonde ela vai parar. Pode ajudar ou destruir algum que est desenhado num cargo de chefia, gerncia ou direo. preciso lembrar aqui que uma mentira contada muitas vezes, torna-se uma verdade para as pessoas. A "rdio peo" mestre em lanar boatos. Outra caracterstica dela que os chamados compls corporativos aparecem muitas vezes nela. Talvez algumas pessoas, inadvertidamente, usem a maledicncia contra uma pessoa e espalham notcias pela "rdio peo" apenas num momento de raiva, mas h pessoas que manipulam isso com maestria. Nas corporaes h muita intriga, vaidades e interesses divergentes, por conta disso, muitas pessoas se prejudicam pelo simples fato de algum no "ir com a cara delas". Isso uma viso subjetiva e muito personalista, mas influencia o desempenho das pessoas na corporao e por conseqncia nos resultados dessa organizao. H perseguies, ou favorecimentos, sem o menor critrio de avaliao objetiva, baseado no desempenho mensurado e alcanado. Parece at que isso no muito importante para o negcio, mas afeta diretamente no desempenho dele. Particularmente, eu creio que isto um absurdo, mas eles acontecem todos os dias. Um dos motivos para que isso acontea que a pessoa que est desenhada no organograma, no estava preparada para influenciar pessoas para atingirem o objetivo da organizao. Ela no tem a competncia e muito menos a habilidade de influenciar o grupo que comanda. Assim, surge quase que espontaneamente, divises no grupo, que provocam lutas pelo poder. Se algum nunca observou este tipo de comportamento que atire a primeira pedra. Provavelmente, neste exato momento, que voc l este artigo, deve estar imaginando como isto dividido na sua corporao. Claro que, uma corporao com este tipo de comportamento tende a no chegar a lugar nenhum. Muitas empresas esto aprendendo pela vias judiciais sobre os males que estes grupos causam nelas, pois so motivos de aes na justia por danos morais. Recentemente, eu ouvi sobre uma empresa, cujo dono, ao fazer uma reunio, xingava todos os funcionrios... Isto inadmissvel hoje em dia! No mais assim que as coisas funcionam...! preciso aprender a influenciar as pessoas a atingirem a alta performance sem ofender ningum. No falo pelos possveis processos que isso possa gerar, mas sim para manter o negcio vivo.

Pense comigo: Voc se dedicaria a uma empresa cujo dono, diretor, gerente, chefe, supervisor o maltrata? Creio que no! Ento como influenciar e ser influenciado numa organizao? Diniz e Limongi-Frana (2005) definem a influncia como: a relao sistmica e didica entre o influenciador e o influenciado, que ocorre, quando o influenciador realiza um processo de influencia (eficaz ou no) e quando o influenciado est manifestando efeitos em seu comportamento e/ou estado geral provocados parcial ou totalmente pelo influenciador. Pode-se afirmar que toda pessoa que tem poder na organizao, obtido pelo sistema de hierarquia, tem algum grau de poder. Sabe-se que quando algum quer influenciar algum ele tem um objetivo consciente produzido. Quem o faz sem visar nada, no dispem do poder, apenas agiu com influncia, mas no tem o poder. Para influenciar o influenciador pode usar diversas estratgias, diferentes processos e tipos de influencia. H basicamente dois tipos de influncia. A construtiva e destrutiva. A influencia construtiva convergente, faz com as equipes de trabalho atuem a seu favor. Elas agregam a equipe e conseguem melhores resultados para o negcio da empresa. No entanto, o modelo mais comum identificado nas empresas o divergente. Esse modelo desagregador. divergente, isto os grupos jogam num time, mas cada um por si e Deus por todos. Formam-se as chamadas "panelinhas". As influncias divergentes compem-se do ato de: Intidimidao Manipulao Inferiorizao Presso Punio Passividade Desagregao Subjetivao As influncias convergentes compem-se de: Compensao Cooperao Reforo Apoio Persuaso Estmulo Incentivo Premiao Atividade Agregao Objetivao A influencia eficaz quando produz no influenciado o efeito desejado. Portanto, se a empresa possui um grupo que deseja realizar influncias convergentes ele tende a obter sucesso. Mas se for o contrrio, a s Deus sabe os resultados. A intensidade da influncia varia de acordo com a amplitude, significncia e tempo. Amplitude: a quantidade de efeitos gerados no comportamento pela influncia; Significncia: o grau de satisfao gerado no influenciado; Tempo: a durao em que manifestao de influncia ocorre. Assim podemos dizer que quanto maior o tempo de influncia, maior sero a sua amplitude e significncia. A propaganda conhece bem esse efeito, pois os estudos mostram que para que algum perceba um comercial ele precisa v-lo pelo menos trs vezes. E para lembrar-se dele, espontaneamente, deve-se v-lo no mnimo 14 vezes. Isso varia tambm em funo do horrio em ele exibido. Portanto, lembre-se que para voc se fazer lembrar deve falar com algum sobre algo pelo menos trs vezes. Se quiser ser lembrado, precisa falar no mnimo 14 vezes. Claro tambm que a comunicao interpessoal tem um poder muito mais forte que na intrapessoal, mas hoje em dia as pessoas sofrem influencias dos mais variados tipos. A influencia que mais se sobressai a escolha de um time de futebol. O pai influencia os filhos desde pequeno a gostarem desse ou daquele time e o garoto sem perceber comea torcer pelo mesmo time, no entanto se algum time estiver ganhando muitos ttulos e aparecer muito, h a chance desses filhos no torcerem pelo time do pai e sim para o outro.

Mas como podemos influenciar aos outros de modo convergente? Para influenciarmos algum de modo convergente h quatro modelos: 1. Direta 2. Compensao 3. Reforo 4. Persuaso A influncia direta ocorre quando se comunica diretamente o que se quer. Por exemplo, uma ordem aceitvel, pedidos, sugestes, sinais. Por exemplo: quando um garoto no farol vem limpar o vidro do pra-brisa do carro e voc diz no. Essa condio legtima, pois voc no quer aquela ao de influncia imposta por ele. Aqui vale lembrar que nas minhas observaes, quando algum vem fazer isto ou lhe oferecer um produto e voc diz no abre caminho para a argumentao da outra parte e voc comea uma disputa de influencias, ora voc ser o influenciador, ora ser o influenciado. Mas se voc fizer a negao com um sinal de mo ou com a cabea o efeito imediato, na maior parte das vezes quem iria influenciar sai influenciado. O efeito fsico maior que o verbal, porque para este ele est preparado, mas para o outro no. Experimente! preciso lembrar que a influencia direta implica que se tenha legitimidade. Ela pode ocorrer por vnculos de autoridade, de laos afetivos, de interesses, pela tradio, por condicionamento, por carisma, por prestgio, por credibilidade. Vale aqui ressaltar que quando se vai ao mdico e ele nos diz o que temos de distrbio, ele usa o poder de influencia atravs da credibilidade. Poucas pessoas questionam o que um mdico fala, a no ser que haja dvida sobre o diagnstico, ento se consulta a outro mdico at se ficar convencido do diagnstico. Ocorre que a medicina uma cincia experimental, ento muitas vezes o diagnstico baseado em conhecimento similar e o efeito provocado por esse ou aquele distrbio, mas o comportamento, as reaes orgnicas no so todas iguais e ento o diagnstico pode falhar. Mas, normalmente, acreditamos no que o mdico nos diz e no remdio receitado de modo quase incrdulo. Outra forma de influencia convergente a compensao. Neste caso, o influenciador prope de forma clara, ou sutilmente, uma troca. Isso muito comum de ser observado em crianas que no querem fazer isso ou aquilo e para que ela faa oferece-se um brinquedo, um passeio, ou programa favorito. Nas organizaes isso tambm ocorre. Quando a empresa quer aumentar seu desempenho, oferece-se um incentivo extra para que o profissional aumente o seu desempenho, em geral h premiaes somente para os que realizarem a tarefa com melhor desempenho. H empresas especializadas em fazer esse tipo de incentivo. Hoje em dia elas se denominaram de empresas de Marketing de incentivo. Uma delas usa at a imagem de um burro com uma cenoura pendurada frente. S que preciso tomar cuidado com esse tipo de influencia, pois na medida em que isso feito de maneira constante ela deixa de influenciar positivamente, convergentemente e pode passar para a influncia divergente. Perde-se ento o trabalho de equipe, pois cada um quer ganhar que o outro. Outro problema isso se tornar um hbito para o grupo. Na medida em que essa influencia tornar-se um hbito ela no obter o mesmo efeito, pois ela no se destacar mais. Vale lembrar que os estudos mostram que o dinheiro no a melhor forma de premiao. Uma viagem com a famlia torna-se muito mais inesquecvel do que o dinheiro puro e simples. S para voc ter uma idia uma viagem fica na lembrana do funcionrio por dez anos, enquanto o dinheiro, em si, no dura nem um ano. Outro modelo de influencia convergente o reforo. A forma mais comum que existe para este tipo de influencia o elogio. Toda vez que o influenciado faz algo correto, ele elogiado. Eu me lembro da minha querida av sempre que isso acontece. Ela teve uma vida muito dura quando criana e depois quando adulta. Ela no aprendeu a elogiar, at porque o conhecimento do comportamento humano era bem diferente. Vale lembrar que durante sua existncia houve duas guerras mundiais, o que torna as pessoas mais duras, que lutam mais para sobreviver do que para se relacionar. Eram pessoas muito simples que no tiveram a oportunidade de estudar muito, mas que aprenderam as coisas vivendo. E possuam a chamada experincia de vida. Ento, receber um elogio dela era algo muito difcil. Eu consegui isso s fim da vida dela. Essa foi uma vitria minha! Foi a minha capacidade de poder influenci-la, lgico que eu produzi atos que valeram o elogio, mas foi para mim uma grande conquista, at porque eu a tinha em grande estima, ela ajudou a me criar e por isso eu a respeitava muito. O ltimo modelo a persuaso. Na verdade esse o modelo de poder de influencia que todos querem possuir. Ento cabe a ele um captulo parte na prxima edio. Como se pode persuadir algum? Na pesquisa de campo realizada por Diniz e Limongi-Frana, ficou detectado que a as influncias divergentes so as que tm o pior resultado nas organizaes, segundo os influenciados. Portanto se na sua empresa os gerentes, chefes, supervisores ou diretores s agem atravs de um modelo de liderana que s pune, intimida, manipula, inferioriza ou pressiona. Cuidado, pois os riscos de sua empresa fracassar aumentam. O reforo positivo, o elogio, a compensao e a persuaso funcionam muito melhor. Os testes mostram influenciadores muito mais satisfeitos com o influenciador nestes modelos.

Mas como persuadir? Bem, persuadir significa convencer algum de que determinado comportamento, atitude, procedimento a melhor forma a se adotar diante de um determinado problema. Para isso o influenciador deve ter em mente as seguintes variveis: As pessoas so diferentes, portanto no podemos nos comunicar de modo igual com elas; Quanto mais qualificado a pessoa que ser influenciada, maior ser o nvel de argumentao do influenciador; Para ser mais eficiente a mensagem tem que atingir o influenciado no seu sistema de crenas, isto , se a pessoa a ser influenciada for muito racional, apresente dados, nmeros, fatos no seu argumento, se a pessoa for mais emocional, apresente argumentos mais emotivos, fale mais com o corao dele. Envolva sua famlia, fale dos desejos dele em oferecer uma vida melhor para eles. Enfim se for a Roma, se vista como os romanos. Mostre com exemplos, eles so bem melhores do que as retricas. Saiba que o influenciado ter dvidas, esteja preparado para explicar qualquer dvida, abra espao para o dilogo.

A diferena na persuaso que ela no age no inconsciente, mas sim no consciente, portanto ela deve ser coerente, deve apresentar testemunhos influentes, por exemplo, ningum discute com o mdico, pois voc no entende nada sobre medicina, ento ele o perito, ele sabe o que est fazendo, assim que ele cria confiana. Uma mensagem persuasiva aquela que toca as emoes do influenciado, mesmo que estas sejam racionais. Mas como convencer? Voc convence uma pessoa atravs de quatro modos: Repetio Automtico Pausado Crtico Segundo os estudos, a repetio responsvel por 52%, dos casos, pela capacidade de influenciar algum. Goebels, j sabia disso em meados do sculo passado, tanto que ele fez a clebre frase: - Uma mentira repetida muitas vezes, torna-se uma verdade! Experimente montar uma mentira, conte ela muitas vezes a voc mesmo, voc ver que depois de certo nmero de vezes voc ficar na dvida sobre se verdade ou mentira. Ser que aconteceu mesmo, ou foi inveno sua. Esse o modelo dos boatos. Eles surgem do nada e depois viram verdade. O convencimento automtico ocorre apenas em 8% dos casos. Na verdade a pessoa j est predisposta a ser convencida e a mensagem a atinge em cheio. Parece que foi feita para ela. Mas esta possibilidade pequena. O convencimento pausado ocorre em 25% dos casos. Isso significa que a pessoa s sair convencida dali depois de muita argumentao, de muitos dados, de muito estudo. Experimente vender um projeto a um investidor? O processo lento, demora cerca de semanas, ou meses, para se obter a resposta, isso se voc tiver todas as perguntas respondidas para o influenciado. preciso faz-los imaginar o que acontecer quando o produto estiver pronto, em suas mos, e a satisfao de um projeto bem feito. O convencimento crtico o mais difcil, ele aparece em 15% dos casos. Parece que a cada rodada de negociao voc tem que comear do zero. H um filme que foi filmado de novo, recentemente, Os doze jurados, neste filme mostra-se muito bem esse tipo de influencia. Aqui o que vai contar a relao de confiana que se atingir. Ento no discuta, argumente! Isso muito difcil para ns que somos latinos, parece que ns sempre queremos brigar, mas isso no leva a nada, apenas aprenda a ouvir, pense e argumente novamente. Agora o mais difcil descobrir qual o mtodo de convencimento que o influenciado utiliza. Mas isso tema para outro artigo. Qual o mtodo de convencimento que o influenciado utiliza? No muito fcil desenvolver a habilidade de perceber o comportamento humano, exige muito treino e observao. O grande problema da maioria das pessoas que precisa influenciar que ela no percebe os sinais do influenciado. No nos atentamos para o modo como a pessoa que estamos tentando influenciar percebe e se comunica no mundo. mais ou menos como anunciar no jornal para algum que s ouve rdio, ou seja, essa pessoa jamais ir ler o seu anncio.

Recentemente uma pessoa disse-me o seguinte: - Celso eu no entendo o que voc escreve, uma linguagem muito difcil! bvio que essa pessoa no ser nunca influenciada por mim, afinal, eu no estou usando a linguagem dela! Ento alm do canal de comunicao eu preciso entender a linguagem dela. Para entender bem a linguagem, experimente falar com um adolescente e ver que muitas palavras voc no sabe o que significam, pois eles tm, em geral, uma linguagem prpria, cheia de grias que ns no entendemos, pois no convivemos muito com eles. isso, para voc persuadir algum a primeira coisa tentar entender qual o canal de comunicao dele. H cinco tipos de canais: o visual, o auditivo, o tctil, o palatal e o olfativo. Isso significa dizer que para voc conseguir se comunicar com algum preciso falar pelo canal de comunicao dessa pessoa. Se a pessoa fala muito a expresso, viu, voc viu, olha que beleza, ela tem uma tima imagem... Significa dizer que o canal preferencial de comunicao a viso, ento o primeiro passo entrar nesse canal de comunicao, mas como fazer isso? Voc deve mostrar o quer com imagens, com a beleza do objeto, ou usar a imaginao daquela pessoa. Por exemplo, se voc quer influenciar no desempenho de uma pessoa positivamente, a fim de que ela melhore seus resultados em vendas, por exemplo, e ela se comunica pelo canal visual, pea para ela imaginar daqui a 2, 3, 4, 5 anos o que ela pode estar fazendo com os ganhos obtidos com este resultado. A linguagem identificar quais so os interesses dessa pessoa. Ela quer um carro novo? Ou um apartamento na praia? Sei l cada um quer uma coisa... Mas cabe ao agente influenciador descobrir o que , pois assim ele conseguir falar a mesma linguagem daquela pessoa e pelo canal certo. Sendo assim, uma grande virtude do influenciador aprender a perguntar e saber ouvir atentamente quais so os anseios da pessoa que ela pretende influenciar. Sem isso, como nadar contra a corrente. H s vezes a influncia exercida quase involuntariamente. Muitas vezes isso acontece, no porque voc no quis, mas porque voc no sabe a quem conseguir atingir efetivamente. Isso aconteceu comigo recentemente, alis, foi a partir deste fato que me estimulou escrever esta srie de artigos. Havia uma aluna de um curso na faculdade que eu ministro aula, de outro curso que no o meu, cujo nome eu s soube recentemente, que chegou para mim e disse: - Professor eu s continuo a Faculdade porque sua causa sabia? Claro que voc deve estar pensado bobagens, mas o fato que no primeiro dia de aula eu dos cursos de comunicao da faculdade eu fiz uma palestra dizendo que as pessoas hoje em dia devem estar preparadas para ter mais de uma profisso. Que a maioria das pessoas no trabalha naquilo que estudou na faculdade e muitas vezes vo fazer outra faculdade depois por conta desta nova profisso. Mas eu falei tambm que o conhecimento sempre til, no importa o que voc faa, ele ir servir a voc, porque ele uma vez impregnado em voc no sai mais, ele s evolui, depois eu mostrei muitas possibilidades dentro das profisses daqueles cursos e foi isso que a motivou a fazer o curso. Tudo isso na primeira semana de aula da faculdade. Claro que eu tinha a inteno de influenciar as pessoas as estudarem, mas no tive e tenho controle desta influencia. Mas fiquei muito feliz com isso, ela est terminando o terceiro ano e indo para o ltimo ano da faculdade. Do mesmo modo, ocorreu com uma aluna minha que no terceiro ano, quase no final, estava querendo desistir. Eu conversei com ela e mostrei que com a idade dela de vinte e poucos anos, ela deveria terminar a faculdade, concluir um ciclo e depois se quisesse fazer outra que ela acreditava ser mais o seu perfil ela teria tempo para isso. Alm disso, ela estaria mais qualificada com duas faculdades. Ela tambm ficou, mas neste caso a conversa foi mais intencional ainda, pois foi uma conversa individual, j no outro caso eu influenciei sem saber do resultado, pois a conversa foi coletiva, com algum que eu nem conhecia. Isso mostra que todos ns influenciamos e somos influenciados o tempo todo, pelo ambiente que habitamos. Cabe a ns decidirmos se seremos influenciadores ou influenciados. Mas lembre-se se voc trabalha, tem um negcio e quer progredir voc precisa saber quando voc influenciar e quando ser influenciado.

Excelncia no Atendimento em 10 atos Voc aprender

Ao trmino do curso voc estar apto a entender a importncia do excelente atendimento ao cliente. Saber quais so os 5 elementos que o atendente deve ter e quais so os procedimentos para atender melhor o cliente. Voc aprender quais so os pecados do mau atendimento. A quem se destina A todas as pessoas que precisam alcanar o sucesso pessoal e organizacional por meio de suas atitudes na venda e na prestao de servio. Programa do Curso Ato 1 Compreendendo o ser humano O que percepo? Os sentidos humanos? Aprendemos com a crise mais do que com a euforia Nem tudo que voc v o que As oportunidades esto a preciso mudar a percepo Atendimento verbal e no verbal voc o que faz no o que diz. Conscincia 1% e inconscincia 99% Ato 2 Satisfao do cliente 1. Cliente insatisfeito no volta exemplo da pesquisa mdica; 2. Motivos para se perder um cliente Ato 3 Tipos e atitudes de Clientes Ato 4 - Os 10 pecados capitais do Atendimento Ato 5 - O que atendimento? O que qualidade? Ato 6 - As cinco Competncias do Atendimento Ato 7 - As Atitudes do Atendimento a. Comprometimento b. Honestidade c. Comunicao d. Soluo e. Razo Ato 8 Idealizando o Atendimento 1. 13 formas de atender ativamente 2. 6 segredos de atender algum irado e admitindo os erros 3. Pr-ativas 4 prticas para ser pr-ativo Ato 9 - Como melhorar o meu atendimento Ato 10 - O que o atendimento de sucesso tm em comum.

a. b. c. d. e. f. g.

Conceito de Servio Philip Kotler diz que servio qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangvel, que uma parte pode oferecer a outra e que no resulta na propriedade de nada. A execuo de um servio pode estar ou ligada a um produto concreto. Servio Principal associado a bens ou servios secundrios A oferta consiste em um servio principal (sade) com servios adicionais (hospitalaria) e a bens de apoio, instrumentos, e equipamentos para a realizao de alta performance do servio prestado (instrumentos cirrgicos e equipamentos de diagnstico, planilhas de diagnstico e pronturio do paciente). Para entender a origem da palavra servio Sua origem deriva do latim servitum, a condio de obedincia, aquele que serve aos deuses. a ao ou efeito de servir, de dar de si algo em forma de trabalho, exerccio e desempenho de qualquer atividade, o prprio trabalho a ser executado ou que se executou; a obra, o expediente, a tarefa, a ocupao ou a funo, estado de quem serve outrem, qualidade do que serve; utilidade, prstimo, serventia, algo que se faz para algum por obsquio. O Esprito do Servir Servir implica a independncia da funo e do cargo, necessita apenas fazer o que tem que ser feito sem protelao, deve ser um hbito dirio e de todos os membros da equipe e que vivenciam o ato de servir.

Servir uma atitude baseada em valores, princpios e crenas a respeito das pessoas, da vida e do trabalho que leva uma pessoa a servir a outras pessoas de boa vontade e a se orgulhar disto. Karl Albrechet Quem no vive para servir no serve para viver. Martin Luther King Caractersticas dos Servios 1. Intangibilidade 2. Inseparabilidade 3. Variabilidade 4. Perecibilidade 1. Intangivel Servios no podem ser sentidos (vistos, ouvidos, cheirados, tateados, comidos) antes da sua aquisio. No se consegue ver o resultado de uma cirurgia ou um tratamento clnico antes de se faz-lo. Para reduzir a incerteza os compradores procuraro sinais, evidncias que existe uma qualidade pelo servio prestado pelo profissional que o presta. Para tangibilizar o servio usamos diversos instrumentos: a. Ambiente fsico instalaes que sejam confortveis, rapidez no atendimento, estacionamentos, locais de trfego livres, locais de espera agradveis com revistas para entretenimento, locais de lanche; b. Pessoas profissionais qualificados tecnicamente para resolverem o problema do cliente, pessoas em nmero suficiente para atender ao cliente de acordo com o movimento do negcio; c. Equipamentos e instrumentos computadores, copiadoras, mesas, cadeiras, instrumentos e aparelhos de diagnstico de ltima gerao; d. Comunicao material de identificao do local de fcil leitura para o cliente, material sobre a empresa prestadora de servio com textos e imagens que reforcem a qualidade daquilo que est sendo oferecido; e. Imagem - o nome ou o smbolo devem significar para o usurio do servio algo no qual ele confia; f. Valor o preo a ser cobrado seja compatvel com o servio oferecido. 2. Inseparvel Os servios so produzidos e consumidos simultaneamente, a pessoa encarregada de prestar o servio parte integrante do processo, assim como o cliente e o desempenho fruto da interao de ambos. Quanto maior for a inseparabilidade do profissional envolvido maior ser o preo pago pelo servio prestado, pois seu tempo limitado. Minimizando a inseparabilidade. A fim de minimizar a escassez de tempo o prestador de servio comea a operar em grupos maiores de profissionais para prestar o servio. Eles sero treinados num modelo de prestao de servio e assim mantm a confiana do cliente (usurio), podem, ainda, passar a ter rotinas que diminuam o maximizem o tempo de atendimento. 3. Varivel Os servios tendem a ser altamente variveis, devido aos fatores como, onde e quando so fornecidos. H grande variedade de comportamento dos profissionais prestadores de servio. Alguns so mais pacientes do que outros, alguns so habilidosos que outros. Os clientes conhecem estas variedades e se informam sobre a qualidade do atendimento e das qualificaes profissionais do prestador de servios. Para diminuir a variabilidade do servio, necessrio padronizar o atendimento, assim assumem-se trs estratgias para a prestao de servio. Primeira, h uma seleo rigorosa das pessoas que trabalharo na prestadora de servios. Ela deve saber que est l para servir. Segunda, h treinamentos constantes a estas pessoas e acompanhamento constante das atividades, para se saber o quanto esto cumprindo os padres da prestao de servio estabelecidos. Terceira, h acompanhamento freqente da satisfao do cliente a fim de se criar procedimentos e processos de melhoria. Atendendo as reclamaes e propondo modificaes para aumentar o nvel de satisfao dos clientes. 4. Perecvel

Servios no so estocados, uma vez no utilizado naquele perodo ele se esvai. Servios tm demandas oscilantes, de acordo com o horrio so mais ou menos utilizados, isto pode causar congestionamento na prestadora de servios. A fim de minimizar esta pericibilidade e equilibrar a demanda podemos adotar as seguintes estratgias: a. Preos diferenciados de acordo com o perodo; b. Ofertas especiais para os perodos de baixa demanda; c. Servios complementares no horrio de alta demanda, por exemplo, caf e guloseimas para quem aguarda o atendimento; d. Servios de reservas a fim de equalizar a demanda e manter fluxos mais regulares; A fim de minimizar esta pericibilidade e equilibrar a oferta podemos adotar as seguintes estratgias: a. Pessoal que trabalhe apenas nos horrios de maior demanda; b. Introduo de procedimentos que facilitem o atendimento e o agilize; c. Introduzir a participao do cliente no procedimento a fim de ganhar tempo, por exemplo ele mesmo preencher a ficha de cadastro. d. Compartilhamento dos servios atravs de terceirizao de alguns servios para otimizar os custos; e. reas com espao para futuras expanso das instalaes. Qualidade nos servios Uma empresa pode se destacar oferecendo um servio de alta qualidade consistente e superar as expectativas dos clientes. As expectativas deles so formadas por: 1. Experincias anteriores com aquele tipo de servio ou qualquer outro tipo; ou 2. Pela experincia vivida por outra pessoa conhecida dela e de confiana que avaliza o servio prestado; ou 3. Pela propaganda e imagem formada daquela organizao ou profissional prestador do servio. H neste processo trs nveis de expectativa: 1. As necessidades atendidas; 2. O servio esperado; 3. O servio percebido; 4. Experincia memorvel. Note-se que as necessidades atendidas e o servio esperado no so agentes de fidelidade do cliente. O que importa ao cliente ser atendido alm do esperado e ter uma percepo claramente favorvel ao prestador de servio, lembre-se que seu servio, e da empresa, comparado no apenas com o concorrente, mas tambm com qualquer tipo de servio que lhe prestado. Agregando Valor ao Servio Como se observa, a maioria dos servios deve basear seus preos na percepo dele por parte do cliente. o que o cliente percebe que determina o quanto se cobrar e no efetivamente o valor aplicado relao ao custo e lucro desejado. Para tanto, utiliza-se de outros elementos do marketing para agregar valor ao servio, tais como a imagem, a comunicao, a fora de vendas, qualidade, entrega, inovao, sistema, treinamento, garantias, manuteno, atendimento, experincia memorvel com servio, etc. Tudo isto leva o servio categoria de Premium. precisa-se entender que valor para o cliente a diferena entre o valor total esperado e o custo total, e o valor total esperado o conjunto de benefcios e experincias positivas memorveis vividas por determinado servio. Michael Porter, de Harvard, prope a cadeia de valor para a empresa agregar mais valor aos servios oferecidos. Ela composta de atividades primrias e as atividades de apoio; Atividades de Apoio Ambiente fsico da empresa (clnicas, salas de atendimento emergencial e UTIs); Capital Humano (pessoas qualificadas tecnicamente e comprometidas com conceito de servir); Tecnologia (equipamentos e instrumentos) disponvel para o servio, Qualificao profissional (formao e extenso dos conhecimentos tcnicos e cientficos necessrios e administrao dos recursos financeiros) para a execuo do servio.

Atividades Fim Logstica Externa (compra e fluxo de entrega de materiais e produtos hospitalares) Logstica Interna (suprimentos, estocagem e fluxo de materiais e produtos hospitalares Operao do Servio (servios emergnciais do PS com Acreditao Nacional e Internacional) Marketing e Comunicao (estratgias de marca, credibilidade, material de comunicao para venda dos servios) Servios Extraordinrios (hospitalaria, restaurante, recepo, agendamento de atendimento, agendamento de visitas, ambiente reconfortante) O sucesso da organizao hospitalar depende essencialmente do valor do desempenho de cada atividade e que elas criem valor para o negcio. Por exemplo, o fornecedor de antibiticos receber as quantidades dirias consumidas atravs de um sistema informatizado do PS, a fim de abastecer o estoque do OS sempre que atingisse a quantidade mina exigida operacionalmente. Problemas na Percepo do Cliente e Lacunas no Atendimento Hospitalar A variao perceptiva leva aos gestores e lderes a terem uma viso distorcida do seu negcio. Por exemplo, administradores de hospitais tendem a achar que os hspedes do hospital (etimologia: do latim hospitle,is 'casa para hspedes'; ver hospit-; f.hist. sXIII hospital, hospitaleiro (adjetivo), que ou aquele que oferece hospedagem por bondade ou caridade que d boa hospitalidade; que acolhe francamente; que agasalha) necessitam que se melhore a comida, quando na verdade eles querem servios mais humanizados. Outra lacuna ocorre quando os administradores at entendem os problemas dos clientes mas no conseguem estabelecer um padro especfico de desempenho. Por exemplo, os administradores dizem s enfermeiras para serem mais rpidas, mas no especificam o quanto e como isto ser medido para cada tipo de protocolo. Outro problema o desinteresse ou a falta de treinamento adequado, ou comandos dbios queles que esto na linha de frente do atendimento em relao aos padres de atendimento previamente estabelecidos. Os administradores podem ainda fornecer comandos conflitantes, tais como, oua o hspede atentamente e dedique o tempo que for necessrio a isto e depois cobram agilidade no atendimento de qualquer forma. Outro erro comum as comunicaes com o hspede no se apresentarem conforme a as declaraes dos representantes da organizao e suas propagandas. Por exemplo, quando mostramos o sute do hospital apenas e no o quarto padro, estarei elevando a expectativa do hspede que ser frustrada quando for instalado neste quarto padro. (piada do paciente que liga para a recepo para saber seu prprio estado de sade) Outro problema comum entre o servio percebido e o servio esperado pode ocorrer quando o mdico visita com muita freqncia o hspede, para demonstrar interesse por ele, mas na percepo do hspede pode ser interpretada como um estado clnico grave. Paradigmas da Excelncia no Atendimento dos Servios O paradigma da excelncia no atendimento dos servios a oferta econmica e a percepo do cliente. A oferta econmica diz que existem as commodities, os produtos, os servios e as experincias. A percepo fala na necessidade atendida, no servio esperado e no que percebido pelo cliente. Num sistema de sade podemos dividir este conceito da seguinte forma: 1. A commoditie a tcnica e a qualificao profissional do prestador de servio. 2. O produto so os instrumentos e equipamentos que ele utiliza para realizar os seus diagnsticos. O servio necessrio o prognstico de tratamento do cliente. 3. O servio esperado o ambiente agradvel, o atendimento no horrio marcado, a agilidade no registro da recepo, o aceite dos planos de sade do cliente, etc. 4. A excelncia mxima no atendimento de servios de sade relaciona-se com uma experincia marcante emocionalmente positiva que o cliente vivencia no hospital ou na clnica mdica ou paramdica. Estas experincias existem nos nveis: emocional, fsico, intelectual e espiritual. Sempre que temos uma experincia positiva e isto reforado, ns assumimos estados positivos ou favorveis a ele e procuramos repetir tais experincias, enquanto as experincias negativas no so experimentadas novamente, assim se o cliente vivenciar uma experincia agradvel no ambiente clnico ou hospitalar ele ser um fiel defensor dos servios prestado por aquele profissional ou organizao de servios.

Nem preciso ressaltar que hospitais so prdigos em vivenciar experincias no mbito emocional, fsico, intelectual e espiritual. Em geral os hspedes de hospitais no falam sobre o servio, mas falam, freqentemente, das experincias vividas naquele ambiente. Quando os profissionais do hospital percebem que encantam seus clientes com experincias memorveis h uma mudana de paradigma, samos do atendimento de excelncia para um patamar do ideal de atendimento emocionalmente vivenciado. Este novo paradigma est nos detalhes Devemos ter claro que o modelo de conduta desejvel ou que o script descrito uma forma de relacionarmos objetivamente para os colaboradores da organizao, em qualquer nvel, quais so os comportamentos desejados que leva o hspede do hospital, seu acompanhante ou at mesmo os visitantes sentir que vivero uma experincia memorvel e isto influenciar seus comportamentos e percepes em relao ao hospital. Falamos aqui em qualquer nvel de colaborador porque os lderes que so os verdadeiros responsveis pela aplicabilidade destes comportamentos. So os detalhes da voz, do ambiente, se tem flores, se o ar condicionado ajustado individualmente, se o atendente que leva a refeio sabe o nome do hspede, se h algum tipo de contato mais humano. A qualidade dos equipamentos e instrumentos oferecidos, do elevador, da recepo, da segurana, dos sanitrios, do estacionamento, da conduta de qualquer membro da equipe, do tratamento destinado aos clientes, ou ainda daquilo que informado ao hspede do hospital e aos visitantes que faz a diferena. Quando perdemos clientes? Quando um servio uma experincia marcante emocionalmente negativa que se propagar rapidamente entre o crculo de relacionamento do hspede. As estatsticas mostram que uma pessoa satisfeita com o servio esperado falar apenas para 5 outras pessoas do seu crculo de relacionamento. Uma pessoa insatisfeita com o atendimento recebido falar para 17 outras pessoas do seu crculo de relacionamento. Outra mxima numa experincia marcante emocionalmente negativa que 90% no reclama, mas tambm no volta mais. Lembre-se: O cliente insatisfeito no volta nunca mais! Por que os clientes mudam? Em 70% dos casos pela falta de ateno e qualidade dos servios oferecidos; Em 30% dos casos so as instalaes, a capacitao tcnica ou preo do servio.

E por que os clientes no reclamam? Em 40% dos casos porque eles acreditam que tero suas reclamaes atendidas; Em 30% dos casos tm medo de algum tipo de presso por parte da empresa ou o profissional prestador do servio; Em 10% dos casos eles no sabem nem com quem, nem onde e nem como reclamar; Em outros 10% dos casos eles no querem briga.

Outras formas de se perder clientes Em 1% dos casos os clientes morrem; Em 3% dos casos os clientes mudam e no notificam o novo endereo; Em 5% dos casos os clientes prestigiam profissionais que so seus amigos; Em 9% dos casos os clientes encontram servios a preos mais baixos do que aqueles que praticamos; Em 14% dos casos os clientes mudam porque consideram os servios prestados de m qualidade; Em 68% dos casos os clientes mudam porque consideram o atendimento de m qualidade ou indiferente;

Observe que quase um tero dos casos porque o servio de m qualidade ou indiferente. Em geral eles tm experincia marcante emocionalmente negativa. preciso saber sempre qual grau de satisfao que o cliente vivencia, para tanto precisamos medir sempre a performance de cada departamento da organizao a fim de implantar as melhorias necessrias ao servio revertendo o cenrio e criar, ento, experincia marcante emocionalmente positiva.

Reflexes Se voc fosse o nosso cliente, recomendaria os nossos servios? Voc sabe por que o cliente voltou para a sua organizao?

Quanto custa para a organizao perder um cliente? Calcule o valor que cada cliente gasta por ano com o servio oferecido e multiplique pelo nmero de anos que ele usar o servio, multiplique pelo ndice de pessoas que ele influenciar. Alm disto, recuperar um cliente custa at 10 vezes mais do que mant-lo satisfeito desde a primeira vez. Fora o custo do tempo gasto para consertar algo que foi incorretamente na primeira vez. Conceito de Servir Servir implica a independncia da funo e do cargo, necessita apenas fazer o que tem que ser feito e sem protelao. Deve ser um hbito dirio de todos os membros da equipe que vivenciam o ato de servir. Servir uma atitude baseada em valores, princpios e crenas a respeito das pessoas, da vida e do trabalho que leva uma pessoa a servir a outras pessoas de boa vontade e a se orgulhar disto. Karl Albrechet Quem no vive para servir no serve para viver. Martin Luther King Origens Sua origem deriva do latim servitum. uma condio de obedincia, aquele que serve aos deuses. a ao ou efeito de servir, de oferecer algo de si em forma de trabalho, exerccio e desempenho de qualquer atividade; o prprio trabalho a ser executado ou que se executou; a obra, o expediente, a tarefa, a ocupao ou a funo; o estado de quem serve outrem; A qualidade do que serve; A utilidade, prstimo, serventia, algo que se faz para algum por obsquio. Conceito de Servio Servio qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangvel, que uma parte pode oferecer a outra e que no resulta na propriedade de nada. A execuo de um servio pode estar ou ligada a um produto concreto. Philip Kotler Como funciona o Servio A tcnica e a qualificao profissional do prestador de servio um commodities. O produto so os instrumentos e equipamentos que ele utiliza para realizar o seu servio. O servio esperado o ambiente agradvel, o atendimento no horrio marcado, a agilidade no registro da recepo, o aceite dos planos de sade do cliente, etc. Servio Definio para Servio de Philip Kotler qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangvel, que uma parte pode oferecer a outra e que no resulta na propriedade de nada. A execuo de um servio pode estar ou ligada a um produto concreto. Servio Principal associado a bens ou servios secundrios A oferta consiste em um servio principal (sade) com servios adicionais (hospitalaria) e a bens de apoio, instrumentos, e equipamentos para a realizao de alta performance do servio prestado (instrumentos cirrgicos e equipamentos de diagnstico, planilhas de diagnstico e pronturio do paciente). Para entender a origem da palavra servio Sua origem deriva do latim servitum,, a condio de obedincia, aquele que serve aos deuses.

 a ao ou efeito de servir, de dar de si algo em forma de trabalho, exerccio e desempenho de qualquer atividade, o prprio trabalho a ser executado ou que se executou; a obra, o expediente, a tarefa, a ocupao ou a funo, estado de quem serve outrem, qualidade do que serve; utilidade, prstimo, serventia, algo que se faz para algum por obsquio . Caractersticas dos Servios 5. Intangibilidade 6. Inseparabilidade 7. Variabilidade 8. Perecibilidade 5. Intangibilidade Servios no podem ser sentidos (vistos, ouvidos, cheirados, tateados, comidos) antes da sua aquisio. No se consegue ver o resultado de uma cirurgia ou um tratamento clnico antes de se faz-lo. Para reduzir a incerteza os compradores procuraro sinais, evidncias que existe uma qualidade pelo servio prestado pelo profissional que o presta. Para tangibilizar o servio usamos diversos instrumentos: g. Ambiente fsico instalaes que sejam confortveis, rapidez no atendimento, estacionamentos, locais de trfego livres, locais de espera agradveis com revistas para entretenimento, locais de lanche; h. Pessoas profissionais qualificados tecnicamente para resolverem o problema do cliente, pessoas em nmero suficiente para atender ao cliente de acordo com o movimento do negcio; i. Equipamentos e instrumentos computadores, copiadoras, mesas, cadeiras, instrumentos e aparelhos de diagnstico de ltima gerao; j. Comunicao material de identificao do local de fcil leitura para o cliente, material sobre a empresa prestadora de servio com textos e imagens que reforcem a qualidade daquilo que est sendo oferecido; k. Imagem - o nome ou o smbolo devem significar para o usurio do servio algo no qual ele confia; l. Valor o preo a ser cobrado seja compatvel com o servio oferecido. 6. Inseparabilidade Os servios so produzidos e consumidos simultaneamente, a pessoa encarregada de prestar o servio parte integrante do processo, assim como o cliente e o desempenho fruto da interao de ambos. Quanto maior for a inseparabilidade do profissional envolvido maior ser o preo pago pelo servio prestado, pois seu tempo limitado. Minimizando a inseparabilidade. A fim de minimizar a escassez de tempo o prestador de servio comea a operar em grupos maiores de profissionais para prestar o servio. Eles sero treinados num modelo de prestao de servio e assim mantm a confiana do cliente (usurio), podem, ainda, passar a ter rotinas que diminuam o maximizem o tempo de atendimento. 7. Variabilidade Os servios tendem a ser altamente variveis, devido aos fatores como, onde e quando so fornecidos. H grande variedade de comportamento dos profissionais prestadores de servio. Alguns so mais pacientes do que outros, alguns so habilidosos que outros. Os clientes conhecem estas variedades e se informam sobre a qualidade do atendimento e das qualificaes profissionais do prestador de servios. Para diminuir esta variabilidade do servio, necessrio padronizar o atendimento, assim assumemse trs estratgias para a prestao de servio. Primeira, h uma seleo rigorosa das pessoas que trabalharo na prestadora de servios. Ela deve saber que est l para servir. Segunda, h treinamentos constantes a estas pessoas e acompanhamento constante das atividades, para se saber o quanto esto cumprindo os padres da prestao de servio estabelecidos. Terceira, h acompanhamento freqente da satisfao do cliente a fim de se criar procedimentos e processos de melhoria. Atendendo as reclamaes e propondo modificaes para aumentar o nvel de satisfao dos clientes. 8. Perecibilidade

Servios no so estocados, uma vez no utilizado naquele perodo ele se esvai. Servios tm demandas oscilantes, de acordo com o horrio so mais ou menos utilizados, isto pode causar congestionamento na prestadora de servios. A fim de minimizar esta pericibilidade e equilibrar a demanda podemos adotar as seguintes estratgias: a. Preos diferenciados de acordo com o perodo; b. Ofertas especiais para os perodos de baixa demanda; c. Servios complementares no horrio de alta demanda, por exemplo, caf e guloseimas para quem aguarda o atendimento; d. Servios de reservas a fim de equalizar a demanda e manter fluxos mais regulares; A fim de minimizar esta pericibilidade e equilibrar a oferta podemos adotar as seguintes estratgias: f. Pessoal que trabalhe apenas nos horrios de maior demanda; g. Introduo de procedimentos que facilitem o atendimento e o agilize; h. Introduzir a participao do cliente no procedimento a fim de ganhar tempo, por exemplo ele mesmo preencher a ficha de cadastro. i. Compartilhamento dos servios atravs de terceirizao de alguns servios para otimizar os custos; j. reas com espao para futuras expanso das instalaes.

Caractersticas dos Servios Intangibilidade Inseparabilidade Variabilidade Perecibilidade Intangvel Servios no podem ser sentidos (vistos, ouvidos, cheirados, tateados, comidos) antes da sua aquisio. No se consegue ver o resultado de uma cirurgia ou um tratamento clnico antes de se faz-lo. Para reduzir a incerteza os compradores procuraro sinais, evidncias de que existe uma qualidade pelo servio prestado pelo profissional que o presta Tangibilizando o servio Ambiente fsico Pessoas Equipamentos e instrumentos Comunicao Imagem Valor Inseparvel Os servios so produzidos e consumidos simultaneamente, a pessoa encarregada de prestar o servio parte integrante do processo, assim como o cliente e o desempenho fruto da interao de ambos. Minimizando a Inseparabilidade A fim de minimizar a escassez de tempo o prestador de servio comea a operar em grupos maiores de profissionais para prestar o servio. Eles sero treinados num modelo de prestao de servio e assim mantm a confiana do cliente (usurio), podem, ainda, passar a ter rotinas que diminuam o maximizem o tempo de atendimento Varivel Os servios tendem a ser altamente variveis, devido aos fatores como, onde e quando so fornecidos. H grande variedade de comportamento dos profissionais prestadores de servio. Diminuindo a Variabilidade necessrio padronizar o atendimento e assumir trs estratgias para a prestao de servio. Primeira

H uma seleo rigorosa das pessoas que trabalharo na prestadora de servios. Ela deve saber que est l para servir. Segunda H treinamentos constantes a estas pessoas e acompanhamento constante das atividades, para se saber o quanto esto cumprindo os padres estabelecidos pela prestadora de servio. Terceira H acompanhamento freqente da satisfao do cliente (paciente) a fim de se criar procedimentos e processos de melhoria. Atender a todas as reclamaes e propor modificaes que aumente o nvel de satisfao dos clientes. Perecvel Servios no so estocados, uma vez no utilizado naquele perodo ele se esvai. Servios tm demandas oscilantes, de acordo com o horrio so mais ou menos utilizados, isto pode causar congestionamento na prestadora de servios. Diminuindo a Pericibilidade Preos diferenciados de acordo com o perodo, ou o andar, ou o quarto Ofertas especiais para os perodos de baixa demanda Servios complementares no horrio de alta demanda, por exemplo, caf e guloseimas para quem aguarda o atendimento Servios de reservas a fim de equalizar a demanda e manter fluxos mais regulares Pessoal que trabalhe apenas nos horrios de maior demanda Introduo de procedimentos que facilitem o atendimento e o agilize Introduzir a participao do cliente no procedimento para ganhar tempo, por exemplo ,ele mesmo preencher a ficha de cadastro via internet Compartilhamento dos servios atravs de terceirizao de alguns servios para otimizar os custos reas para futuras expanso das instalaes O que Qualidade? So os atributos que os objetos, as pessoas e os servios possuem quando comparados com determinados parmetros estabelecidos por alguma instituio Qualidade em Servios Uma empresa se destaca oferecendo um servio de alta qualidade consistente, mas ela deve superar as expectativas dos clientes. Ela deve criar uma Experincia Positiva Emocionalmente Marcante

Atendimento Zero
Estamos da era do zero! Tolerncia Zero. Coca-Cola Zero. Atendimento Zero. Quando falo de atendimento zero refiro-me aos atendimentos ruins que recebemos pessoalmente ou nos 0800 ou pela NET. As empresas informam seus nmeros de atendimento gratuito, quando o so, pois muitas empresas cobram para voc reclamar dela. Um grande negcio! Outras possuem pginas na internet e as respostas so geralmente assim: recebemos sua reclamao e em 48 horas retornaremos com uma resposta. Estas 48 horas so eternas. Poucas empresas cuidam do cliente verdadeiramente. Lgico que clientes ruins. Que so maus pagadores, que fraudam a empresa. Evidente que isso acontece. Mas a grande maioria no. Eles so clientes mesmo. Querem ter seus problemas resolvidos. Para dar um exemplo de mau atendimento, segue uma experincia vivida por mim numa grande rede de varejo. Entrei numa grande rede varejo em Paulnia porque queria comprar um purificador de gua. Bem, na primeira vez fui informado que o produto no tinha para pronta entrega, que j havia sido pedido pela central e que levaria 15 dias para chegar. Pacientemente esperei...

Passados uns 18 a 20 dias, retornei loja e quis efetivar a compra. A primeira pessoa que me atendeu no soube me atender porque eu disse que seria feita uma compra com por pessoa jurdica. Ela me abandonou porque alegou que no sabia fazer o cadastro pessoa jurdica. Veio outra moa, colocou uma srie de impedimentos, tais como, que ela precisava dos dados da empresa caso contrrio ela no poderia fazer o cadastro, ela no solicitou, colocou restries. Bem eu pacientemente disse a ela que eu possua os dados da empresa e lhe entreguei. Ela disse que precisava o CNPJ, eu disse a ela que estava no carimbo, depois disse que precisava da Inscrio Estadual... (quero ressaltar aqui, que o tempo inteiro ela me atendeu mascando uma goma de mascar), enfim com muita m vontade... A ela perguntou como eu ia pagar, eu respondi que pagaria com cheque, ento ela disse que precisava consultar o cheque... At ento, isso uma ao normal. O que era duro era a m vontade dela. Parecia que estava fazendo-me um favor. Claro que no, eu que escolho onde quero comprar, mas ela parece no entender isto. Ento, passei-lhe o cheque para consulta. Depois de uns 15 minutos ela voltou e perguntou se eu podia passar algum fornecedor de quem eu j havia comprado. Isso j remontara uma meia hora de atendimento. E sempre com uma m vontade. Mas o que mais me incomodou que eu teria que pagar e demoraria uns cinco dias teis para receber o produto. Detalhe eu j havia aumentado a compra, pois precisava tambm de um forno de micro-ondas. Ou seja, aumentei a venda da atendente. Mas a m vontade no atendimento aparentada por ela matou a venda, ento eu pedi o cheque que havia lhe dado e disse que estava muito complicado para comprar ali. A atendente disse que eu estava nervoso, porque eu no iria mais comprar. Eu disse a ela que no. O problema no era eu. Disse que eu iria outra grande rede de varejo que fica a uns 50 metros dali e foi o que fiz. Cheguei l e fui muito bem atendido. Minha compra demorou menos de 10 minutos e ainda paguei mais barato que na loja anterior. Ganhei no atendimento e no preo. Ningum perguntou isso ou aquilo. Foi emitido um pedido e eu tinha dois dias para pagar e receberia a mercadoria em trs dias. No primeiro tive o atendimento zero. No segundo tive um atendimento 10. Aonde voc acredita que eu voltarei quando quiser comprar algo novamente? Na primeira loja que no ! Portanto da prxima vez que voc for atender a um cliente, lembre-se: sua nota ser zero ou 10! Qual delas voc quer obter? Carpe Diem e bons negcios! Celso Negro celsonegrao@uol.com.br Como voc sabe se os negcios vo bem? Ouo muitos empresrios reclamarem de que os negcios no vo bem. uma choradeira s. No sei qual o motivo deste tipo de comportamento, mas que isso acontece, acontece. Recentemente participei de uma reunio em que por 3 horas foi s um muro de lamentaes de diversos empresrios. Dois dias depois reunimo-nos novamente. Pedi a fala e disse: Como pode algum investir, 50, 100, 200 mil reais e depois ficar reclamando. preciso trabalhar muito agora! Toda sua grana foi investida ali. V luta, recupere seu dinheiro e viva do seu negcio. Se as coisas no vo bem a culpa no do governo, do concorrente, do fabricante, sua. Enfim desculpas existem aos montes. Mas e os fatos, quais so os fatos que mostram que as coisas esto ruins? Os fatos desmentem isso, eles mostram que o consumo est em alta. isso mesmo! Acredite voc ou no, seu negcio indo em ou no. Na soma de tudo os negcios esto em alta e quem achava que a farra do consumo ia diminuir em 2008 deve ter levado um baita susto na 6 feira, quando o IBGE divulgou o resultado da Pesquisa Mensal do Comrcio. Voc acredita que o varejo brasileiro vendeu em janeiro quase 2% mais do que em dezembro, ms considerado o mais importante para as vendas do comrcio? Se compararmos com janeiro de 2007, ento, o aumento ficou perto de 12%. Quer saber o que os brasileiros mais compraram?

Em 1 lugar, comida. Nos ltimos 12 meses, os gastos com produtos de super e hipermercados cresceram quase 7%, apesar dos preos dos alimentos em 2007 terem subido muito mais do que a inflao. Depois vieram os mveis e eletrodomsticos, que venderam mais 15% nos ltimos 12 meses. Isso significa que muitas famlias esto equipando suas casas ou trocando mveis e aparelhos por outros mais novos, graas ao aumento da renda, os benefcios do Governo e a facilidade de crdito. Confirmando a tese que o consumidor tambm quer suprfluos, o 3 segmento que mais contribuiu para o timo resultado em janeiro foi o de artigos pessoais e domsticos - estamos falando de ticas, joalherias, brinquedos, artigos esportivos etc. Depois vieram as lojas de tecidos, roupas e calados, que j registram vendas 11% maiores no acumulado dos ltimos 12 meses. Com o desejo reprimido por longos anos, os brasileiros de todas as classes esto percebendo que os sonhos de consumo esto mais prximos, mesmo os que pareciam antes inatingveis, como o carro zero e a casa prpria. A estabilidade econmica e poltica ajuda a injetar confiana na populao que se sente mais segura para fazer planos de mdio e longo prazo. No d para prever at quando essa febre de consumo vai durar. A verdade que ela parece estar s comeando. O que d para dizer, sem sombra de dvida, que com a demanda em alta, a maior dificuldade das marcas no ser convencer o consumidor a comprar e sim obter a sua preferncia. preciso se diferenciar! E a que o bicho pega! Porque o desempenho dos produtos est bem nivelado e as diferenas de preo so to pequenas entre produtos voltados para um mesmo pblico. Nas conversas que tenho tido com clientes e pessoas do mercado, a palavra diferenciao tem aparecido com espantosa freqncia. Isto significa dizer que o brasileiro continuar comprando bem em 2008. Resta saber se ele comprar de voc ou do seu concorrente. E a diferenciao se dar no atendimento que voc presta ao cliente. Isso que far a diferena! Se voc continuar choramingando, com certeza enquanto voc faz isto o seu concorrente vai vender. Ento mos obra! E lembre-se: Primeiro, nem sempre o que voc acredita verdade. s vezes preciso ter fatos, dados que comprovem sua crena. Segundo, na vida voc achar mais pessoas com desculpas para que as coisas no funcionarem, do que pessoas que trabalham para que as coisas funcionem. Cabe a voc decidir de que lado quer ficar. Carpe Diem e Bons Negcios! Celso Negro Professor da Faculdade Comunitria de Campinas Unidade 3, da Faculdade Oswaldo Cruz em So Paulo e Faculdade Hoyler em Hortolndia. e-mail: celsonegrao@uol.com.br

Como o crebro mede o Tempo? O crebro humano mede o tempo por meio da observao dos movimentos. Se algum colocar voc dentro de uma sala branca vazia, sem nenhuma moblia, sem portas ou janelas, sem relgio... voc comear a perder a noo do tempo. Por alguns dias, sua mente detectar a passagem do tempo sentindo as reaes internas do seu corpo, incluindo os batimentos cardacos, ciclos de sono, fome, sede e presso sangunea. Isso acontece porque nossa noo de passagem do tempo deriva do movimento dos objetos, pessoas, sinais naturais e da repetio de eventos cclicos, como o nascer e o pr do sol. Compreendido este ponto, h outra coisa que voc tem que considerar: Nosso crebro extremamente otimizado. Ele evita fazer duas vezes o mesmo trabalho. Um adulto mdio tem entre 40 e 60 mil pensamentos por dia. Qualquer um de ns ficaria louco se o crebro tivesse que processar conscientemente tal quantidade. Por isso, a maior parte destes pensamentos automatizada e no aparece no ndice de eventos do dia e portanto, quando voc vive uma experincia pela primeira vez, ele dedica muitos recursos para compreender o que est acontecendo. quando voc se sente mais vivo. Conforme a mesma experincia vai se repetindo, ele vai simplesmente colocando suas reaes no modo automtico e 'apagando' as experincias duplicadas.

Se voc entendeu estes dois pontos, j vai compreender porque parece que o tempo acelera, quando ficamos mais velhos e porque os Natais chegam cada vez mais rapidamente. Quando comeamos a dirigir automveis, tudo parece muito complicado, nossa ateno parece ser requisitada ao mximo. Ento, um dia dirigimos trocando de marcha, olhando os semforos, lendo os sinais ou at falando ao celular ao mesmo tempo. Como acontece? Simples: o crebro j sabe o que est escrito nas placas (voc no l com os olhos, mas com a imagem anterior, na mente); O crebro j sabe qual marcha trocar (ele simplesmente pega suas experincias passadas e usa , no lugar de repetir realmente a experincia). Em outras palavras, voc no vivenciou aquela experincia, pelo menos para a mente. Aqueles crticos segundos de troca de marcha, leitura de placa... So apagados de sua noo de passagem do tempo... Quando voc comea a repetir algo exatamente igual, a mente apaga a experincia repetida. Conforme envelhecemos, as coisas comeam a se repetir - as mesmas ruas, pessoas, problemas, desafios, programas de televiso, reclamaes... enfim... as experincias novas (aquelas que fazem a mente parar e pensar de verdade, fazendo com que seu dia parea ter sido longo e cheio de novidades), vo diminuindo. At que tanta coisa se repete que fica difcil dizer o que tivemos de novidade na semana, no ano ou, para algumas pessoas, na dcada. Em outras palavras, o que faz o tempo parecer que acelera a... ROTINA No me entenda mal. A rotina essencial para a vida e otimiza muita coisa, mas a maioria das pessoas ama tanto a rotina que, ao longo da vida, seu dirio acaba sendo um livro de um s captulo, repetido todos os anos. Felizmente h um antdoto para a acelerao do tempo: M & M (Mude e Marque). Mude, fazendo algo diferente e marque, fazendo um ritual, uma festa ou registros com fotos.. Mude de paisagem, tire frias com a famlia (sugiro que voc tire frias sempre e, preferencialmente, para um lugar quente, um ano, e frio no seguinte) e marque com fotos, cartes postais e cartas. Tenha filhos (eles destroem a rotina) e sempre faa festas de aniversrio para eles, e para voc (marcando o evento e diferenciando o dia). Use e abuse dos rituais para tornar momentos especiais diferentes de momentos usuais. Faa festas de noivado, casamento, 15 anos, bodas disso ou daquilo, bota-foras, participe do aniversrio de formatura de sua turma, visite parentes distantes, entre na universidade com 60 anos, troque a cor do cabelo, deixe a barba, tire a barba, compre enfeites diferentes no Natal, v a shows, cozinhe uma receita nova, tirada de um livro novo. Escolha roupas diferentes, no pinte a casa da mesma cor, faa diferente. Beije diferente sua paixo e viva com ela momentos diferentes. V a mercados diferentes, leia livros diferentes, busque experincias diferentes. Seja diferente. Se voc tiver dinheiro, especialmente se j estiver aposentado, v com seu marido, esposa ou amigos para outras cidades ou pases, veja outras culturas, visite museus estranhos, deguste pratos esquisitos..... em outras palavras.. V-I-V-A. !!! Porque se voc viver intensamente as diferenas, o tempo vai parecer mais longo. E se tiver a sorte de estar casado(a) com algum disposto(a) a viver e buscar coisas diferentes, seu livro ser muito mais longo, muito mais interessante e muito mais v-i-v-o... do que a maioria dos livros da vida que existem por a. Cerque-se de amigos. Amigos com gostos diferentes, vindos de lugares diferentes, com religies diferentes e que gostam de comidas diferentes. Enfim, acho que voc j entendeu o recado, no ? Boa sorte em suas experincias para expandir seu tempo, com qualidade, emoo, rituais e vida.. E S CR E VA em tAmaNhos diFeRenTes e em CorES di f E rEn tEs ! CRIE, RECORTE, PINTE, RASGUE, MOLHE, DOBRE, PICOTE, INVENTE, REINVENTE.... VIVA!!!!!!!! E S CR E VA em tAmaNhos diFeRenTes e em CorES di f E rEn tEs ! CRIE, RECORTE, PINTE, RASGUE, MOLHE, DOBRE, PICOTE, INVENTE, REINVENTE.... VIVA!!!!!!!!

Diviso de tarefas (especializao funcional)

O crebro pode ser visto como um conjunto de sistemas, ou seja, de estruturas que compartilham uma mesma funo. Um sistema cuida, por exemplo, de processar imagens visuais, colando o que faz sentido como uma pessoa ou um objeto e separando-o do resto, ento associando a imagem a uma identidade e um local no espao; outro cuida de processar sons e associ-los a significados e smbolos visuais (como conjuntos de letras do alfabeto); outro cuida de representar seus objetivos, suas metas, e de traar estratgias para alcan-los; outro, ainda, trata de filtrar somente aquelas informaes relevantes ao objetivo do momento, dando-lhes mais destaque do que as demais, que so praticamente apagadas em comparao. Dado que o aprendizado depende de uso, o resultado dessa especializao funcional do crebro, ou diviso de tarefas, que s melhoram aqueles sistemas que so efetivamente usados com sucesso. Se voc passa todas as horas do dia lendo, ficar muito bom em atividades que envolvam a linguagem, o processamento semntico, vocabulrio e gerao de palavras mas no desenvolver suas habilidades motoras, musicais, ou de resoluo de problemas, por exemplo. Se sua vida jogar xadrez, voc se tornar muito bom em resolver problemas lgicos que envolvam anlise espacial e a visualizao mental de vrias etapas como no xadrez. claro que as vrias funes cognitivas ajudam umas s outras, mas isso tem limites. Exercitar a memria timo, mas no treina diretamente o raciocnio necessrio para resolver problemas. Ter um enorme vocabulrio muito bom para a leitura, mas no ajuda a melhorar a capacidade de concentrao. Para ter boa ateno, memria, viso espacial e raciocnio, preciso portanto exercitar sua ateno, memria, viso espacial e raciocnio lgico. Variedade fundamental. E como na vida cotidiana usamos misturas de todas essas funes a cada momento, t-las todas bem azeitadas timo!

Lista de elementos que agregam valor ao servio 1. Acesso ao Servio a) Localizao b) Pontos disponveis c) Acesso fsico ao local d) Rampas e) Elevadores sociais f) Elevadores para pacientes g) Cadeiras de Rodas h) Macas i) Estacionamento 2. Capacidade de Entrega a) Nmeros de quartos b) Disponibilidade de internao c) Profissionais em quantidade suficiente 3. Competncia e Inovao a) Capacidade tcnica do corpo clnico b) Capacidade tcnica do corpo assistencial

c) Capacidade tcnica do corpo administrativo 4. Comunicao a) Imagem - abordagem correta b) Clareza e objetividade c) Sinceridade d) Prometeu, cumpriu! e) Coerncia f) Meios Pessoal boca a boca Mdicos principal influenciador Propagandas de qualquer nvel em massa Redes sociais facebook, twitter Relaes Pblicas governos e empresas Assessoria de Imprensa jornais, revistas, TV e rdio Internet website e redes sociais Ouvidoria - reclamaes Terceiros fornecedores e prestadores de servios Agregando Valor ao Servio 5. Confiana e Credibilidade a) Confiana nos Profissionais b) Acreditaes Nacionais e Internacionais 6. Conhecimento do cliente a) Conhecer o perfil do cliente Faixa etria Sexo Escolaridade Condio social Particular, convnio ou seguro Tempo mdio de internao Freqncia Tipo de tratamento por rea de especializao Acompanhante Agregando Valor ao Servio 7. Garantias e Segurana a) Sistema Operacional b) Processos e Procedimentos c) Acreditao ONA Nvel 3 d) Certificao Canadense - ROP 8. Nvel e Tempo de Resposta a) Para ser atendido na recepo b) Cadastramento da recepo c) Conseguir a internao d) Chamado do paciente e) Atendimento telefnico f) Para ser medicado g) Ter atendimento do mdico h) Ter atendimento clnico 9. Qualidade de Atendimento a) Aparncia fsica (cabelo, uniforme, acessrios, maquiagem, higiene) b) Postura corporal c) Tom de voz d) Estilo de comunicao (formal ou informal) e) Nvel cultural f) Empatia g) Pontualidade h) Padronizao no atendimento i) Entender e solucionar o problema 10. Treinamento a) Tempo de treinamento e desenvolvimento b) Incorporao e aplicao dos conhecimentos

1. Segurana (competncia, cortesia, credibilidade, garantias) 2. Empatia (acesso, comunicao, compreenso do cliente) Segurana o grau de competncia com que o servio prestado. Mas o que esta tal de competncia? o conhecimento, a aptido, a habilidade, o poder detido por um indivduo, em razo do seu cargo ou funo, de praticar atos prprios desta. da sua atribuio, alada, conta. o indivduo ou organizao de grande autoridade num ramo empresarial do saber ou do fazer; a notabilidade. Finalmente a capacidade objetiva de um indivduo ou organizao para resolver problemas, realizar atos definidos e circunscritos sua atividade profissional.