Anais do IX Simpsio de Administrao da Produo, Logstica e Operaes Internacionais SIMPOI 2006 - FGV-EAESP

PLANEJAMENTO ESTRATEGICO EM UM CENTRO DE PESQUISA GOVERNAMENTAL

Cezar Augusto de Oliveira cao@cdtn.br Centro de Desenvolvimento da Tecnologia Nuclear-CDTN Rgia Ruth Ramirez Guimares rrrg@cdtn.br Centro de Desenvolvimento da Tecnologia Nuclear-CDTN

Resumo As organizaes governamentais tm se estruturado cada vez mais para obterem melhores resultados. Sendo financiada pelo Governo, no produzem para sua sobrevivncia e a concorrncia nem existe. Contudo, tais organizaes esto mudando; esto procurando meios para alcanar resultados que justifiquem a sua existncia. Esto saindo da inrcia, provocado principalmente pelas mudanas no ambiente externo. Um dos caminhos o planejamento estratgico com uso do balanced scorecard, para serem melhor gerenciadas, visando um melhor desempenho e o cumprimento da sua misso.

1 Introduo A partir dos anos 90, as instituies pblicas de pesquisa e desenvolvimento tm sofrido presses, cada vez maiores, tanto do governo como da sociedade para que justifiquem com resultados os recursos governamentais nelas investidos. H a necessidade que elas transferiram os seus resultados de pesquisa para o ambiente produtivo. Desta forma estaro cumprindo suas misses institucionais com a concretizao do papel que lhes cabe no desenvolvimento econmico e social do pas. Assim sendo, elas tm se estruturado para obteno de resultados esperados tanto no campo cientfico como no tecnolgico. H um movimento de preocupao com uma gesto estratgica voltada para resultados. Outro fator de mudana na postura das organizaes governamentais foi o aprender a lidar com as constantes mudanas no ambiente externo que se tornou um relevante fator critico de sucesso. Isso tem levado tais organizaes ao planejamento estratgico e ao uso de modelos gerenciais visando um melhor desempenho, o alcance do sucesso e o cumprimento de sua misso. Seus padres do sucesso esto hoje, muito prximos dos das empresas do que estiveram no passado. O presente texto descreve a experincia de uma instituio pblica de pesquisa e desenvolvimento o Centro de Desenvolvimento da Tecnologia Nuclear (CDTN) na procura de uma melhor forma de enfrentamento destas questes. Apresenta-se a metodologia de seu

Anais do IX Simpsio de Administrao da Produo, Logstica e Operaes Internacionais SIMPOI 2006 - FGV-EAESP

planejamento estratgico, bem como o planejamento da medio do desempenho institucional.

2 Fundamentao Terica Administrar uma organizao , antes de tudo, uma arte. A Administrao uma cincia que envolve aplicaes de tcnicas gerenciais, atitudes pr-ativas e aplicao de mtodos para alcance de resultados previamente estabelecidos e de interesse institucional. Um caminho para isto a aplicao do processo administrativo que uma seqncia de funes que se sucedem, uma maneira sistemtica de fazer as coisas. Em suma a seqncia das funes administrativas de planejar, organizar, dirigir e controlar (Chiavenato, 1999). A mudana um aspecto constante no ambiente das organizaes e lidar bem com ela tornouse um dos mais relevantes fatores do sucesso organizacional. Tal sucesso se relaciona a sua capacidade de conhecer e interpretar a realidade externa e monitorar as transformaes. Encontrar as oportunidades sendo capaz de responder rpida e adequadamente e avaliar ameaas e dificuldades no intuito de neutraliz-las ou amortec-las. No mais possvel administrar uma organizao sem um planejamento consistente e dinmico de suas atividades modificando as tentativas de erro e acerto para uma forma estruturada de conduzir a instituio e conseguir melhores resultados de suas aes. O planejamento constitui a funo inicial da administrao. Antes que qualquer funo administrativa seja executada, a administrao precisa planejar, ou seja, determinar os objetivos da instituio e os meios necessrios para alcan-los adequadamente (Chiavenato 1999 p. 209). Na dcada de 1950, o planejamento estratgico surge como tcnica estruturada., quando as empresas passaram a se preocupar com o ambiente externo. As tentativas iniciais resultaram em planejamentos rgidos, estanques e desvinculados da implementao. O primeiro passo na evoluo da administrao estratgica foi dado no final da dcada de 50, quando as empresas inventaram uma abordagem sistemtica para decidir onde e como operariam no futuro (Ansoff, 1993, p.15). Dos anos 60 aos 80 o planejamento estratgico se caracterizou por uma abordagem topdown onde apenas a alta cpula pensava os objetivos da organizao bem como as formas de execut-los. J nos anos 90 inicia-se o processo de envolvimento de toda a gerncia no processo com autonomia crescente nas decises de nvel ttico e operacional. Para Chiavenato (1999), o planejamento impe racionalidade e orienta todas as aes da organizao bem como estabelece coordenao e integrao das unidades proporcionando harmonia e sinergia para a concretizao dos objetivos institucionais. A seguir apresentada uma forma de organizao do planejamento institucional (Quadro 1).

Anais do IX Simpsio de Administrao da Produo, Logstica e Operaes Internacionais SIMPOI 2006 - FGV-EAESP

Quadro 1 Nveis do planejamento

Nvel organizacional Institucional Tipo de planejamento Estratgico Contedo Tempo Longo prazo Mdio prazo Curto prazo Amplitude Aborda a organizao como um todo Aborda cada unidade da organizao separadamente Aborda cada tarefa ou ao

Genrico,sinttico, abrangente Menos genrico e mais Intermedirio Ttico detalhado Detalhado, especfico, Operacional Operacional analtico Fonte: Adaptado de Chiavenato 1999 p.225

O planejamento estratgico responsabilidade da alta gerncia, mas deve envolver toda a organizao. Constitui-se de um direcionamento de longo prazo focalizando o futuro da organizao por meio de um mapeamento ambiental, onde so vislumbradas oportunidades e ameaas e avaliadas suas foras e limitaes. Ele se assenta sobre trs parmetros, a saber, a viso do futuro, os fatores ambientais externos e os fatores organizacionais internos. No nvel intermedirio, o planejamento ttico promove a traduo e a interpretao das decises estratgicas em planos concretos no segundo nvel hierrquico. Finalmente, no nvel operacional so estabelecidos os planos para cada uma das tarefas, onde se define o qu fazer e como fazer. Como est inserido na lgica de um sistema fechado, o planejamento operacional est voltado para a otimizao e maximizao de resultados, enquanto o planejamento ttico est voltado para a busca de resultados satisfatrios. O processo de planejamento conduz a definies importantes: da misso, da viso e dos objetivos organizacionais. Segundo Chiavenato (1999), a misso significa a razo da sua existncia, a finalidade ou o motivo pelo qual a organizao foi criada e para o que ela deve servir. A misso deve responder a trs questes bsicas: quem somos?, O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? A misso envolve os objetivos essenciais do negcio e se focaliza fora do ambiente organizacional, no atendimento a demandas da sociedade, do mercado ou do cliente. Somente a partir da definio precisa da misso institucional possvel decidir para onde ir e qual o melhor caminho a seguir. Segundo Schermerhorn (1996), planejar o processo de estabelecer objetivos e determinar o que precisa ser feito para alcan-los. decidir por antecipao, o qu, quando e como deve ser feito. Os benefcios de se planejar so muitos. Permite aumentar o ponto de convergncia dos esforos. Flexibiliza as organizaes, tornando-as maleveis para adaptaes e ajustamentos medida que o processo o requeira. Uma organizao bem focada sabe o que faz melhor, sabe de suas fraquezas, tem conscincia das necessidades de seus clientes e sabe como satisfaz-los. Com flexibilidade opera de forma dinmica, de olho no futuro. rpida e gil, antecipa-se s mudanas emergentes e aproveita as oportunidades. Ajuda o administrador na gesto, pois orientada para resultados, prioridades, vantagens e mudanas. As organizaes tm que ser eficazes e inegvel que a eficcia leva ao crescimento (Tachizawa & Rezende, 2000). Mas, manter o processo de crescimento requer eficincia organizacional e o planejamento ajuda em muito a gesto do processo de crescimento. Melhora o controle, envolve medio e avaliao dos resultados do desempenho e a tomada de ao corretiva para melhorar o processo quando necessrio. Medir importante. O que no medido no gerenciado (Kaplan & Norton, 1997). A sobrevivncia na era da informao

Anais do IX Simpsio de Administrao da Produo, Logstica e Operaes Internacionais SIMPOI 2006 - FGV-EAESP

est condicionada utilizao de sistemas de medio de desempenho derivados das estratgias e ao acompanhamento sistemtico dos indicadores de resultados. O planejamento torna isso possvel e o progresso em relao ao alcance dos objetivos, pode ser facilmente medido por meio dos indicadores de desempenho.

3 Experincia de Planejamento em um Instituto de Pesquisa O Centro de Desenvolvimento da Tecnologia Nuclear um instituto de pesquisas da Comisso Nacional de Energia Nuclear CNEN, autarquia Federal vinculada ao Ministrio de Cincia e Tecnologia MCT. O primeiro passo do planejamento institucional foi utilizao da funo administrativa planejar, com a reviso do planejamento estratgico do CDTN, que se faz necessrio diante dos novos cenrios polticos, da energia nuclear no mbito internacional e nacional, da CNEN e de seus institutos, em particular do CDTN. Alm disso, prudente e at aconselhvel que periodicamente haja uma reviso das estratgias, face situao atual. Pelos registros, essa a segunda iniciativa de se rever o planejamento estratgico do CDTN. Em seguida, utilizamos a funo administrativa controlar para acompanhar, e verificar o cumprimento das aes geradas, a partir das metas de curto prazo, para garantir que o planejamento seja bem executado e que os objetivos estabelecidos sejam alcanados adequadamente. E tambm para definir padres, monitorar o desempenho e compar-lo com os padres estabelecidos, efetuar aes corretivas para assegurar o alcance dos objetivos desejados. Para direcionamento dos passos a serem seguidos para a concretizao do planejamento estratgico e elaborao do Balanced Scorecard, foi elaborado o fluxograma apresentado na figura 1. Isso se faz necessrio para no perder a seqncia lgica de atividades e alcanar o fim desejado. O primeiro passo foi o trabalho de repensar a misso, face nova realidade que envolve a organizao. De fato, foi necessria uma nova redao que abrangesse a realidade atual da organizao. Isso provocou tambm uma mudana na viso. O passo seguinte foi uma reflexo sobre os cenrios que envolvem a organizao. So eles: cenrios internacional e nacional, cenrio que envolve a CNEN e o interno ao CDTN. Diante disso foi elaborada a matriz SWOT que foi a base para a elaborao das estratgias para alcanar a viso 2010. Em seguida, trabalhou-se no Balanced Scorecard e finalizamos com o plano de ao e acompanhamento da execuo das metas. O Conselho de Gesto e Estratgia - CGE, alta gerncia do centro de pesquisas encabeou uma reviso do planejamento estratgico, com reunies semanais de quatro horas (100 horas de trabalho). Na Figura 1 So apresentadas as etapas seguidas para a elaborao do plano estratgico da instituio, que se iniciou com o repensar a misso. A misso foi revista e alterada sendo sua nova definio: Gerar e difundir conhecimentos, disponibilizar produtos e servios em benefcio da sociedade por meio de pesquisa e desenvolvimento na rea nuclear e em reas correlatas. Finalizado o consenso em relao misso, a viso tambm foi repensada e ajustada para 2010 respondendo pergunta: Onde queremos estar em 2010? O consenso da alta direo foi pela seguinte viso: Conquistar o reconhecimento da sociedade pela efetiva contribuio ao desenvolvimento regional e nacional.

Anais do IX Simpsio de Administrao da Produo, Logstica e Operaes Internacionais SIMPOI 2006 - FGV-EAESP

Fig.1 - Etapas do Planejamento Estratgico do CDTN

Repensar a nossa misso

1. Razo de ser do CDTN

Onde queremos estar em 2010? Ambiente Externo

2. Nossa Viso

Processo de planejamento estratgico

Internacional Nacional CNEN

Ambiente Interno

3. Cenrio Externo

4. Cenrio Interno

CDTN

Pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaas.

5. Anlise SWOT

Como alcanar nossa viso em 2010?

6. Estratgia

Elaborao do Balanced Scorecard Estratgia em ao

Traduo da viso e estratgia em objetivos, metas e indicadores. Programa de aes com base nos objetivos e metas.

7. Identificar e selecionar Objetivos Estratgicos 8. Definir metas e planos de ao

Monitora mento

Monitoramento, desdobramento do Balanced Scorecard

Fonte: Adaptado de Schwarz, 2000, p.3.

9. Monitorar e controlar a estratgia

Da mesma forma os valores foram revistos. Os valores definidos so: comportamento tico, competncia e atualizao tcnica, compromisso com a sociedade, compromisso com a instituio e comprometimento com a segurana. Para comunicar fora de trabalho dos novos rumos decididos, realizou-se um evento denominado Caf com o Diretor, quando foi

Anais do IX Simpsio de Administrao da Produo, Logstica e Operaes Internacionais SIMPOI 2006 - FGV-EAESP

distribudo um folder contendo a nova misso, viso e os valores da instituio, seguido de explicao das razes para a mudana. Direcionado pela nova viso, a instituio fez um brainstorming sobre os cenrios que cercam a instituio. Segundo Tachizawa & Rezende (2000), cenrios so previses que se baseiam em conjuntos de hipteses, e criar cenrios significa projetar determinadas situaes ou eventos futuros com probabilidade de ocorrncia, que serve de base para a elaborao de polticas, planos de ao, planos operacionais, e principalmente plano estratgico. a descrio do quadro futuro do ambiente. No ambiente internacional o cenrio identificado foi:

Cenrio para energia nuclear no mundo positivo. A necessidade de reduo das emisses
de CO2 recolocou a energia nuclear como de importncia estratgica para o mundo; h uma alterao perceptvel na postura de organizaes ambientalistas, que passam a ver a energia nuclear como uma alternativa vlida considerada as disponibilidades tecnolgicas e econmicas atuais. O aumento do preo do petrleo nos ltimos anos coloca o mundo frente possibilidade de esgotamento das reservas no prazo de uma ou duas geraes e poder viabilizar a busca de novas alternativas energticas dentre elas a alternativa nuclear.

Em todo o mundo reconsiderada a retomada da construo de centrais nucleares. O

governo americano est tomando medidas para construo de centrais nucleares. A Finlndia contratou a construo de um novo reator (modelo EPR), o que sinaliza um novo ciclo de construes de reatores na Europa. Governo ingls divulga reviso da sua posio em relao as centrais nucleares. China planeja construir 40 reatores nos prximos 20 anos. ndia executa plano de ampliao do nmero de reatores.

Abrem-se novas possibilidades de negcio para fornecedores de tecnologia nuclear e de

materiais e componentes. O preo do urnio tem aumento significativo no mercado internacional; h oportunidades para pases detentores de reservas de minrios de urnio, como o caso de Brasil. A ampliao do mercado nuclear cria novas oportunidades para a comercializao de componentes de reatores e combustveis nucleares. Prev-se escassez de alguns servios do ciclo do combustvel, como o caso da converso de urnio para UF6.

Acirramento das medidas de controle de difuso de tecnologias sensveis (em especial o

enriquecimento de urnio) e de materiais nucleares e radioativos, aps 11 de setembro 2001. Controle de materiais e tecnologia sensveis torna-se central na poltica externa norte-americana.

A Agncia Internacional de Energia Atmica fomenta aes para no proliferao e

controle de fontes e de rejeitos radioativos, que passam a determinantes nos programas dessa Agencia; com essa atuao, ganha o Premio Nobel da paz 2005. No ambiente nacional os cenrios identificados foram os seguintes:

Anais do IX Simpsio de Administrao da Produo, Logstica e Operaes Internacionais SIMPOI 2006 - FGV-EAESP

H debate e discusses no Governo Federal, sobre a retomada da energia nuclear no

Brasil, com adoo de uma poltica nuclear nacional, sustentada por um programa de implantao de novas centrais nucleares, inclusive com base em tecnologia brasileira. Possibilidade de deciso quanto concluso da Central de Angra 3. No claro se o governo ter condies de tomar uma deciso estratgica sobre um programa nuclear no ano de 2006, o que poderia adiar essa questo por mais dois ou trs anos.

Extenso da operao de Angra 1, com adoo das aes tecnolgicas necessrias. Aumento da atividade de produo de urnio em Caitit e boas perspectivas de incio de
produo em Itataia que implica no crescimento das atividades de monitorao e controle ambiental associadas.

Tendncia retomada das atividades de prospeco mineral de urnio. Descomissionamento da mina de Poos de Caldas. Crescimento das aplicaes das radiaes nas reas mdica, industriais e ambientais. A quebra do monoplio para produo e comercializao de radioistopos de meia-vida
curta.

Exigncia de definio sobre um repositrio nacional para rejeitos radioativos.

No cenrio poltico-econmico brasileiro

Crescimento econmico pequeno, mas positivo. Crescimento constante da demanda por

energia eltrica.

MCT se fortalece politicamente no Governo Federal, mas perodo eleitoral (2006) reduz
espao de articulao poltica do Governo.

Disponibilidade de recursos para investimentos em C&T ainda abaixo das necessidades

nacionais, mas tendncia na reduo dos contingenciamentos do MCT. Cenrio Institucional de C&T no Brasil

Foco na inovao, com incentivo ao relacionamento entre instituies de C&T e

empresas. Regulamentao da lei de inovao. Tendncia a deslocar o foco do debate sobre a inovao das instituies de C&T para as empresas.

No contingenciamento dos recursos dos fundos setoriais; maior concorrncia pelos

recursos.

Maior insero e visibilidade social para C&T, no Brasil, com mais espao na mdia e no
Congresso Nacional.

Anais do IX Simpsio de Administrao da Produo, Logstica e Operaes Internacionais SIMPOI 2006 - FGV-EAESP

Os Institutos de Pesquisas Tecnolgicas, chamados IPT, se organizam como grupo

poltico tentando quebrar a hegemonia das universidades no debate sobre poltica de C&T no Brasil. Crescimento da Abipti como plo de aglutinao do debate e organizao dos institutos de C&T. Busca de singularidade e excelncia pelos IPT. Tendncia a manter baixa a taxa de renovao de quadros dos IPT.

Maior cobrana social por resultados e justificao de investimentos em C&T.

A composio do cenrio foi o direcionamento para elaborao da matriz SWOT. O cenrio externo apontou as oportunidades e ameaas do Centro. O cenrio interno apontou as foras e fraquezas. O cruzamento da matriz nos mostrou uma zona de perigo, onde no gostaramos de estar e gerou metas para resolver as fraquezas e aproveitar as oportunidades com eficcia, e por sua vez, gerou aes individualizadas de atividades para o cumprimento de tais metas. Esse conjunto de informaes e anlises a base sobre a qual se sustentar a estratgia do Centro para se fortalecer, crescer e entregar mais e melhores resultados a sociedade. Finalizada esta atividade, foi trabalhado o Balanced Scorecard, transformando a viso em aes possveis para o seu cumprimento em 2010. A figura 2 mostra que para cumprir a viso de 2010 a sociedade e mercado tm que ser alcanado e o Centro ser reconhecido pela sociedade. Figura 2 Painel de bordo do Centro de pesquisa
Reconhecimento da sociedade SOCIEDADE / MERCADO

Necessidades da sociedade

Contribuies para sociedade

Imagem na sociedade

Transferncia tecnolgica para setor produtivo INOVAO TECNOLOGICA Difuso do conhecimento Aplicao da Lei de Inovao Tecnolgica Registro de Patentes Desenvolvimento tecnolgico Desenvolvimento Cientifico

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Crescimento Pessoal

Clima organizacional

Gesto do conhecimento

FINANCEIRO

Recursos oramentrios

Recursos de fomento

Recursos de faturamento

Eficincia e eficcia administrativa

Melhoria dos processos

Qualidade dos processos

Gesto da informao

Anais do IX Simpsio de Administrao da Produo, Logstica e Operaes Internacionais SIMPOI 2006 - FGV-EAESP

PROCESSOS INTERNOS

Para as cinco perspectivas foram definidas as diretrizes estratgicas, os objetivos estratgicos e os fatores crticos de sucesso. Para cada objetivo estratgico foram definidas as metas de curto prazo e os indicadores (drivers e outcomes). Ao final de cada exerccio realizado um seminrio de avaliao que permite que o CGE faa uma avaliao crtica do desempenho institucional.

4 Comentrios Finais Nas ltimas dcadas, as instituies pblicas de pesquisa tm tentado responder, de forma positiva, aos novos desafios que foram submetidas, de uma participao eficaz nos sistemas de desenvolvimento regionais e/ou nacionais. A utilizao de tcnicas gerenciais modernas, voltadas para uma gesto por resultados, tem sido um dos fatores indutores do sucesso institucional nesta empreitada. O CDTN conseguiu dar um salto qualitativo na sua gesto com a adoo de uma metodologia de planejamento, controle e avaliao de suas atividades. A perseverana e adequao constante dessas prticas podero conduzir o Centro a um crescimento contnuo e, conseqentemente, ao cumprimento de sua misso institucional ajudando no crescimento econmico e social do pas. O Conselho de Gesto e Estratgia, que representa a alta gerncia do Centro, dedicou boa parte do seu tempo na elaborao do plano estratgico. Uma nova experincia foi adquirida com o uso da matriz swot e da metodologia do balanced scorecard, at ento novidade para a administrao. Isso obrigou a instituio a fazer uma acompanhamento sistemtico do cumprimento dos planos, o que culminou na busca de um software para esse fim. O Centro acabou desenvolvendo seu prprio programa denominado PAA Plano de Ao de Acompanhamento. O PAA sintetiza os objetivos e as metas com prazo para cumprimento. A iniciativa surpreendeu alguns no acostumados com o acompanhamento e a cobrana de resultados. Mas ao mesmo tempo foi uma alavancagem significativa no alcance de resultados. As aes esto focadas. H direcionamento de aes. Os recursos financeiros foram melhor distribudos. At mesmo a avaliao individual foi beneficiada. Outro beneficio que os planos estratgicos trouxeram foi a iniciativa de uma gesto transparente para todos os interessados: funcionrios, fornecedores, clientes e sociedade, uma vez que est exposto no quadro de gesto a vista, localizado no hall de maior circulao de pessoas, todas as metas, seus resultados, todo o plano estratgico da instituio, custos, etc. Os indicadores de resultado e de tendncia fortaleceram o direcionamento para se chegar aos resultados, uma vez que podem ser corrigidos os rumos se necessrio. Finalmente, o ciclo do

Anais do IX Simpsio de Administrao da Produo, Logstica e Operaes Internacionais SIMPOI 2006 - FGV-EAESP

PDCA rodado em quatro paradas anuais para a certificao de que o caminho trilhado est certo.

5 Referncias bibliogrficas ANSOFF, H. Igor. Implantando administrao estratgica. So Paulo: Atlas, 1998. CHIAVENATO, Idalberto, Administrao nos novos tempos. Rio de Janeiro: Campus, 1999. CHIAVENATO, Idalberto, Planejamento estratgico. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. Fundao Nacional da Qualidade. Critrios de excelncia 2006. So Paulo, 2005. KAPLAN, Roberto S., NORTON, David P. Mapas estratgicos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. KAPLAN, Roberto S., NORTON, David P. A estratgia em ao. Rio de Janeiro: Campus, Elsevier, 2004. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Estratgia empresarial & vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 2001. SCHERMERHORN JUNIOR, John R. Management, Nova York: John Wiley & Sons, 1996. TACHIZAWA,Takeshy & REZENDE, Wilson. Estratgia empresarial: tendncias e desafios. So Paulo: Makron Books, 2000.