A HISTRIA DO DESAFIO DA QUALIDADE

Vitor, Gilberto, Paschoal,Claudia. A historia do desafio da qualidade. www.elogica.com.br Setembro 1999.

RESUMO: O controle de qualidade surgiu muito antes da Reengenharia ter comeado a ser implantada nas grandes empresas. A qualidade faz parte do produto final desde os tempos da pr-histria. Mas a qualidade existe em funo do cliente sem este de nada adiantaria termos produtos de alta qualidade e por eles h a necessidade de cada vez mais mantermos nossos produtos dentro do padro qualidade, e acima de tudo, que o oxignio dos nossos produtos/servios seja qualidade.

PALAVRAS-CHAVE: Qualidade Padro de Qualidade Controle de Qualidade Satisfao de Cliente / Consumidor.

A Histria do Desafio da Qualidade A preocupao com Qualidade existe desde que o homem comeou a manufaturar alguma coisa, j na pr-histria. Quando o arteso separava seus vasos de cermica que julgava no to bonitos e os quebrava, estava fazendo controle da qualidade. Historicamente, podemos distinguir quatro eras bsicas do desenvolvimento da qualidade: Processo de Inspeo: Foi a primeira atividade regular formal adotada na empresa como processo de controle da qualidade, a partir do surgimento da produo em srie. Baseado na inspeo visual, consiste em separar peas defeituosas das boas. Tinha fins apenas defensivos, no atacando as causas dos problemas - apenas eliminava-se o efeito. Controle Estatstico da Qualidade: Tem como marco inicial experincia realizada na Bell Telephones, no inicio da dcada de 30. Tem como base o acompanhamento e avaliao da produo diria, com controle estatstico das probabilidades de variaes em um padro, e determinao de flutuaes aceitveis. Surgem aqui as tcnicas de amostragem baseadas em estatsticas. Pode-se dizer que s aqui o problema da qualidade passou a ser visto como atividade gerencial, e s aqui comea-se a atacar as causas dos desvios de qualidade, por aferio de instrumentos, ferramentas e equipamentos. Garantia da Qualidade: O nascimento da preocupao com as causas fez com que as empresas percebessem que o controle de qualidade teria de envolver fatores externos -o cliente, e quantificao de custos da no-qualidade. Enquanto nas fases anteriores apenas um ou dois departamentos estavam envolvidos com o problema da qualidade, aqui envolvese todos os departamentos, embora a alta gerncia participe ainda timidamente. O profissional da Qualidade necesita agora ter uma viso integrada da empresa. Nascem aqui os conceitos de Engenharia da Confiabilidade, Controle Total da Qualidade e Zero Defeito. Comea-se tambm a fazer programas e poltica da Qualidade. 1

Gerncia Estratgica da Qualidade: Enquanto as eras anteriores tinham como preocupao bsica o controle da qualidade (basicamente defensivo), agora a qualidade passa a ser uma arma agressiva de concorrncia. O cliente passa a participar diretamente na prpria definio da Qualidade na empresa. As empresas abrem canais de comunicao com o cliente atravs de hot-lines ou ligaes gratuitas. O ps-venda passa a ser parte do processo como um todo. A alta gerncia da empresa passa a envolver-se de fato, exercendo forte liderana, mobilizando todos os funcionrios na empresa. O papel do profissional da Qualidade passa a ser o de educar e treinar, atuando como consultor das demais reas da empresa. Sendo necessrio o envolvimento eficaz de todos na empresa, surge aqui a necessidade de conscientizar e obter o engajamento de todos os funcionrios de todos os departamentos, mesmo aqueles para os quais a cultura da qualidade era estranha. Desafio da Qualidade: Nova Filosofia Empresarial. A Filosofia da Qualidade como estratgia de concorrncia, envolvendo todos na empresa, determina algumas premissas importantes, como: A comunicao muito importante para o sucesso dos programas da Qualidade. A comunicao precisa ser bem trabalhada, pois toda comunicao provoca reao. Os servios envolvidos no produto, e no os preos, passam a ser o diferencial de mercado. A conscientizao para qualidade do relacionamento das pessoas fundamental no processo. Os valores da empresa devem ser divulgados para assimilao por todos os funcionrios. Todos os funcionrios, e no apenas os profissionais da Qualidade, devem ser multiplicadores da Qualidade, dando aulas a novos funcionrios e disseminando a misso e o processo da Qualidade. Aqui entra de forma determinante o Fator Humano. Cada funcionrio deixa de ser mos e crebros para ser tambm nervos e emoes. O que temos aqui uma necessidade de mudanas de comportamento do grupo para adequar-se nova filosofia da Qualidade, to dinmica quanto o mercado e a tecnologia. "Para trabalhar conosco preciso ter coragem. Querer mudar. E mudar difcil. Ningum pode ser o que no se no deixar de ser o que ".(Jlio Ribeiro - publicitrio) A aprendizagem do grupo muito importante, e sustenta-se em duas premissas: conhecimento e motivao. Celso Varga, presidente do Conselho Administrativo da Freios Varga, na Revista Qualidade Total de julho-agosto/96, define assim estas premissas: "A tecnologia de importncia estratgica a aprendizagem coletiva. Essa sim, dificil de ser dominada. Ela se sustenta em duas premissas: conhecimento e motivao. O conhecimento assegurado pelo treinamento tcnico e em Qualidade, e pela educao formal, que tambm pode e deve ser assumida pelo patro. Mas no suficiente para sedimentar novos valores, criar novos hbitos. O que transforma o conhecimento em ao e mudana a motivao. E esta conquista-se atravs do exemplo das lideranas; na definio da misso e dos objetivos da empresa; (...) de uma politica administrativa transparente onde tudo fica claro para todos, o tempo todo". Celso explica ainda: "Ao motivar geramos atitude. E quando essa atitude-postura diante dos conceitos positiva, geramos ao. A ao transformada em rotina modifica o comportamento do grupo e a cultura organizacional".

Verifica-se que Qualidade no mais est calado apenas em tcnicas e tecnologia. Pessoas passam a ser a tecnologia mais importante e determinante. Para a Empresa, a desafio vem em alguns novos conceitos: Os chefes do lugar aos lderes. No so as ordens que funcionam, mas o exemplo do lider, sua capacidade de comunicar a viso, a misso, o desafio das novas conquistas. J no cabem paternalismos - a figura do chefe sempre paternalista: que seja ele do tipo opressor, ou adequadamente exigente ou excessivamente "compreensivo". Cada funcionrio deve ser suficientemente capaz e responsvel para adequar-se a uma estrutura baseada em lidaranas. Cada funcionrio rgo nervoso e vital no organismo empresa. Ele no apenas escuta o chefe. O chefe-lider deve escutar cada funcionrio, buscando nele respostas quanto ao funcionamento adequado do processo da Qualidade. O que se busca no a simples implantao de uma politica estratgica: busca-se sedimentar um comportamento e cultura organizacional cuja clula o comportamentopostura de cada um. Nasce o cliente interno: cada pessoa ouvida dentro do contexto organizacional, para o sucesso do grupo.

O Desafio das Mudanas de Comportamento Como vimos acima, a Qualidade como arma de competitividade o novo desafio para a empresa, mas o igualmente para ns, indivduos. Exige-se que nos adaptemos nova realidade. Ns, seres humanos que somos, naturalmente aversos a mudanas. E este o desafio: se faz parte na natureza humana a resistncia a mudanas, tambem faz parte da condio de sobrevivncia o saber mudar. E a mudana que se exige no apenas de comportamento: so mudanas de valores, cultura, convices, crenas. Assistimos a uma tal dinmica revolucionria da tecnologia, e vemos o mercado to assustadoramente dinmico, e a nos damos conta: ou mudamos com o mercado ou nos tornamos obsoletos. As estruturas hierrquicas so quebradas. A empresa assume novos valores, que sero novamente mudados ao sabor da dinmica do mercado - vale dizer, ao sabor das mudanas de comportamento do cliente. Vem aquele consultor por cujas quatro horas de palestra a empresa pagou caro, e nos diz ameaador: "as convices do passado esto obsoletas". As empresas fazem campanhas para incutir em seus funcionrios as novas convices. Mas ingnuo pensar que frases bonitas sero absorvidas por crebros j programados com valores, crenas e vcios do passado. Estas frases so muito boas para serem citadas em mesas de reunio e em conversas de almoo, quando queremos impressionar alguem. Mas implement-las outra estria. O chefe centralizador deve abrir mo da hierarquia e adaptar-se a uma estrutura baseada em liderana, onde todos devem ter concincia dos valores da empresa, e devem ser capazes de iniciativas. Estimula-se a criatividade, permite-se errar na busca de novas solues. O chefe, agora lider, deve escutar mais do que falar. Qualidade como arma de competitividade filosofia global de gesto empresarial. Envolve todas as pessoas de todos os departamentos. trabalho de equipe, e aquelas pessoas, funcionrios ou executivos, que so sisudos e introspectivos precisam aprender a trabalhar em equipe, a valorizar e respeitar a iniciativa e o talento dos demais. Em uma estrutura de 3

chefias, o poder do chefe vem dos niveis hierrquicos superiores. Em uma estrutura de lideranas, este poder vem da base: vem de seus liderados. Como qualquer trabalho de equipe, o Programa da Qualidade altamente sensvel qualidade das comunicaes entre os membros. E aqui est um ponto onde uma reeducao fundamental. Nenhum de ns nasce com habilidades especiais de comunicao e relacionamento, e nenhum de ns tem garantias de que nosso treinamento nestas habilidades adequado (treinamento que comea na tenra infncia e segue pela convivncia familiar e escolar). Mas quase todos ns nos comportamos muito desleixadamente nas atividades de nos comunicar e relacionar com outras pessoas, seja em casa ou na empresa. E no entanto a qualidade da comunicao inter-pessoal e do relacionamento a base do sucesso de qualquer empreendimento que envolva pessoas. E este apenas um exemplo de necessidade de reeducao de comportamento Muitos empresrios ainda vem a questo da Qualidade como algo associado apenas ao produto e ao cliente. E ento delegam o assunto a especialistas, algumas vezes empresas terceiras de consultoria. Estas empresas tm seu papel importante e indispensvel. Porm um programa eficaz envolve mais do que tcnicas e normas. Quando se fala em implantar uma politica de Qualidade, est se falando em modificar comportamento de pessoas e de modificar a cultura da organizao - o que tambm mudana cultural de seus membros. Por isso, dave haver um programa de re-educao humana. Mudar comportamentos no fcil. Mudanas em pessoas ocorrem em trs estgios: cognitivas, de comportamentos e de valores. Quando a empresa faz campanha educativa baseada em frases e diretrizes, est tentando promover uma mudana cognitiva. A campanha geralmente massificada e impesssoal. Busca conquistar a adeso do funcionrio nova diretriz da empresa. Alcana seu objetivo quando os membros da corporao assimilam os objetivos da campanha da Qualidade, e a compreendem importante. Muitas campanhas educativas limitam-se a esta abordagem. E conseguem membros bem intencionados, mas nem sempre eficazes. A mudana de comportamento e de valores exige campanha educativa mais pessoal, e deve ser implementada inicialmente com os lideres - aqueles lideres naturais, porque estes so multiplicadores de comportamentos; no necessariamente os que so lderes pela fora do cargo. Este processo de educao exige mais tempo, mais transparncia e honestidade por parte da empresa. O Desafio de Cada um de Ns A responsabilidade por Qualidade no somente da empresa. Compete a cada um de ns implementar nosso prprio Programa de Qualidade Humana, para mantermo-nos competitivos em relao a nossos cargos dentro da empresa - e portanto competitivos no mercado de trabalho. O desenvolvimento e aprimoramento de habilidades que o mercado est exigindo -linguas, informtica, habilidades humanas (que chama-se "Inteligncia Emocional" e assunto de outros tpicos deste trabalho). Mas voc no pode esperar que a empresa invista em voc. Invista voc em voc mesmo. Busque aprimorar sua Qualidade Humana. Tenha humildade em aprender de novo, em reciclar conhecimentos. Reveja seu conceito de status. Dexter Yager diz que "uma doena dos diabos acometeu a Amrica: a doena do status. O homem se lana em busca do sucesso e, quando atinge o primeiro degrau, adoece de status". Permita-se reaprender, reveja suas convices e valores. O 4

mundo hoje assustadoramente dinmico. Tudo isto que voc est lendo nesta pgina, em breve, tambm pode estar obsoleto. Assistindo a uma palestra de Pedro Terrer, Master em Programao Neuro-Lingustica, ele nos colocou este desafio das mudanas de forma sbia: dizia ele que na antiga Grcia, 300 anos ac , havia duas correntes: Parmnides: "Tudo e nada muda". Foram os primeiros conservadores assumidos da Histria. Herclito: "Tudo muda e nada permanece". Herclito dizia: "No tomars banho no mesmo rio duas vezes". Claro, nem voc ser o mesmo, nem o rio. A gua passa. Nos tempos atuais a tecnologia muda em uma rapidez to fantstica que nenhum de ns consegue assimil-la. Nosso crebro no consegue. Neste sculo o desenvolvimento do conhecimento humano foi muito maior que em toda a histria humana anterior. No admira que a maioria de ns fique incrdulo, assustado, imvel... Alvin Toffler (autor do livro "A Terceira Onda", que recomendo) identificou cinco modelos de evoluo, a que ele chamou "ondas". Onda Agrcola: Surgiu quando o homem estabeleceu-se na terra, definiu propriedade e passou a explorar a agricultura. Reinou at o sculo 19, mas coexiste ainda em algumas sociedades. O Brasil tem ainda problemas agrrios de distribuio de terras, dai evidncia de que esta onda no morreu de todo. Diferencial de Poder: Terras Onda Industrial: Surgiu no sculo 19 e durou at a dcada de 50 ou 60. Mas igualmente coexiste hoje, embora com menor importncia. Diferencial de Poder: Capital ($). Onda da Informao e Comunicao: Surge na dcada de 50 ou 60 e consolida-se com o desenvolvimento assombroso da informtica. Diferencial de Poder: Inteligncia, comunicao, software Onda da Produtividade: Novissima onda que coexiste com a anterior. Aqui j no basta produzir mais, tem que ser melhor. O indivduo ganha importncia em relao s instituies, tomando fora a cultura do respeito ao consumidor. Aqui, mesmo as grandes corporaes rendem-se importncia do consumidor como indivduo, mesmo que uma pessoa isolada. Diferencial de Poder: Excelncia pela Qualidade. Onda da Imaginao, da intuio, do Relacionamento Humano: Segundo Toffler, onda nascente que d seus primeiros sinais, porm sinais muito evidentes e consistntes, e irreversveis. Aqui esto as associaes interdependentes de pessoas, como o Network Marketing. Nesta Onda o grande diferencial de Poder a Pessoa Humana com Inteligncia Emocional. H trs tipos de pessoas, de acordo com sua capacidade de reagir aos fatos: Mecnicas: So as pessoas que dizem "eu sou assim e ningum me muda". Mecnicas porque apresentam comportamento semelhante a um robot. Observe como funciona um robot que solda pea de um automvel: se houver uma mudana na posio da pea a ser montada, ele vai soldar no lugar errado, porque no tem como perceber que houve mudana no contexto. Ao invs de soldar, vai fazer furos na lataria do carro. Assim so as pessoas mecnicas. Estas pessoas: desconhecem as mudanas do contexto repetem um nico comportamento 5

apresentam alta probabilidade de erro incapacidade de se adaptar. Pedro Terrer diz que pessoas assim esto no reino mineral. O homem tambm faz parte do reino mineral. Re-Ativas (Pedro Terrer escreveu assim de propsito, as pessoas reativas): So pessoas que percebem as mudanas, mas apenas reagem, no interagem com o ambiente. So como os animais, que reagem apenas de duas maneiras possveis a um estmulo. Um co ou um gato, quando estimulado, reagem de forma positiva ou negativa, de forma dcil ou agressiva. Estas pessoas: captam estimulos do contexto (positivos ou negativos) reagem com um de dois tipos de respostas. adaptam-se ao meio, mas no o mudam, no interagem, no contribuem. Pro-Ativas: Sabem captar o estmulo e process-lo, e em seguida agir de forma mais adequada. So as pessoas que identificam uma mudana, processam as informaes, e interagem de forma a obter os melhores resultados, dando a sua contribuio mudando o ambiente. Estas pessoas: captam mudanas no ambiente podem emitir trs ou mais tipos de respostas, de acordo com seu objetivo tem grande capacidade de adaptao e de mudar o ambiente, ou de contribuir com ele. indiscutivel que o mundo vive problemas srios. Mas problemas, crises, sempre existiram. No entanto, o que importa no a crise, mas como voc a enfrenta. O que importa a sua atitude perante da crise. H uma diferena entre as formas ocidental e oriental de ver a crise. Os orientais traduzem crise como "Perigo e Oportunidade". Quanto mais crtica a situao, mas chances tem a pessoa preparada de obter grandes resultados. Veja este exemplo publicado na revista EXAME de 22/05/96: o caso de Carlos Sales, atual presidente da XEROX do Brasil. No ano de 1982, no Brasil s se falava em crise, moratria, recesso. O Pas estava realmente atravessando uma grande recesso, com muitas empresas falindo e casos at de suicdios de empresrios desesperados. Mas Sales, que ento era Gerente de Operaes, viu a oportunidade. Aumentou a equipe de vendas e saiu em visita a cada uma das mais de cinquenta filiais espalhadas pelo Brasil. Seu recado para a equipe era: Temos uma oportunidade de ouro: os concorrentes vo ficar preocupados com a crise, enquanto ns vamos tomar o lugar deles". De fato, os resultados foram gloriosos, e os concorrentes de fato perderam muito espao para a XEROX. Nesta reportagem da revista EXAME, Sales diz o seguinte sobre o perodo recessivo do incio dos anos 80: "Aquele foi um periodo de Glria para ns. Crise sinnimo de Oportunidade". Nosso apelo para voc que, nestes tempos de desafios, encare-os. No se esconda. Esteja atento s oportunidades e construa o melhor voc que voc puder ser. Seu Projeto de Vida deve ser o de transformar os problemas em Crise, a Crise em Desafios e os Desafios em Vitrias. E como fazer isto? No deixe de retornar ao Indice Geral e ler os demais tpicos deste trabalho. "Quanto mais forte o vento, mais forte a madeira da rvore".