Percepo da Mudana Organizacional na Implantao de um Sistema Erp: um Estudo de Caso em uma Empresa do Ramo Automotivo

Andrea Rivieri Dos Santos rafadea@ig.com.br UCS Jana Toledo de Castilhos jana.castilhos@gmail.com UCS Paulo Fernando Pinto Barcellos pfpbarce@ucs.br UCS

Resumo:O objetivo do artigo analisar a percepo da mudana organizacional na implantao de um software do tipo ERP, com nfase no mdulo de manufatura (MRP II), na viso dos gestores, da equipe de orientao da mudana e dos usurios finais. A pesquisa caracterizada como qualitativa e o mtodo utilizado foi o estudo de caso nico. Para guiar a pesquisa, utilizamos um protocolo de estudo de caso, composto por trs etapas. A primeira etapa consistiu na obteno das caractersticas do objeto de investigao (empresa) e do contexto da mudana e foi realizada atravs do mtodo da observao participante. A segunda etapa consistiu em identificar, atravs de entrevistas estruturadas, a percepo sobre a mudana. A terceira etapa consistiu em analisar as convergncias e divergncias destas percepes e seu relacionamento e contribuio para a teoria. Os resultados demonstram que, aspectos como a definio da equipe, comunicao da viso e introduo da mudana na cultura organizacional, poderiam ter sido tratados de forma diferente nesta mudana. Palavras Chave: Mudana Organizacion - MRP II - ERP - $4 -

1. INTRODUO

O elevado nvel de competio faz com que as empresas busquem cada vez mais estarem preparadas para enfrentar os concorrentes e conquistar novos clientes e mercados. Desta forma, as transformaes dentro das organizaes tornaram-se intensas e constantes. Kotter (1996) justifica que, as organizaes, impulsionadas pelas foras econmicas, esto cada vez mais preocupadas em reduzir custos, melhorar a qualidade de seus produtos e servios, buscar novas oportunidades de crescimento e aumentar sua produtividade. Para atender a um mercado dinmico e exigente, essencial que as empresas gerenciem seus processos de forma eficiente. Assim, obter informaes integradas, com qualidade e confiabilidade para apoiar a tomada de decises, tornou-se fundamental. A tecnologia de informao, ao longo dos anos, vem servindo de suporte fundamental, no sentido de disponibilizar sistemas que controlem partes importantes dentro de uma organizao e, principalmente, permitindo a integrao entre estas reas. Primeiramente o surgimento do MRP e MRP II possibilitou s reas industriais melhorias significativas no padro de qualidade, custo e agilidade. Aps, o ERP utilizou a base slida do MRP II, ampliando-os para as demais reas da empresa. Assim, comercial, engenharia, finanas, controladoria e manufatura, tornaram-se integradas. Porm, aderir a uma nova tecnologia, no significa somente uma revoluo do ponto de vista computacional. Significa tambm uma transformao na forma como as empresas trabalham, envolvendo indivduos e processos. Zanela et al (1999) ressaltam que o uso da tecnologia de informao requer uma avaliao criteriosa de seu impacto e das mudanas que provoca na organizao. Deve-se considerar que a tecnologia no pode ser separada dos fatores humanos e do contexto organizacional. luz do contexto apresentado, o objetivo deste trabalho investigar a percepo da mudana organizacional ocorrida com a implantao de um sistema de gesto empresarial (ERP) pelos agentes envolvidos neste processo (gerente de projeto, equipe do projeto e usurios-finais). O foco ser dado s mudanas ocorridas do mdulo de manufatura, atravs da implantao do MRP II. Para atingir aos objetivos propostos, foi realizado um estudo de caso em uma empresa de grande porte, sediada na serra gacha, que atua no ramo automotivo. A pesquisa teve carter qualitativo e, para gui-la, utilizamos um protocolo de estudo de caso, composto por trs etapas. A primeira etapa consistiu na obteno das caractersticas do objeto de investigao (empresa) e do contexto da mudana e foi realizada atravs do mtodo da observao participante. A segunda etapa consistiu em identificar, atravs de entrevistas estruturadas, a percepo sobre a mudana ocorrida. A terceira etapa consistiu em analisar as convergncias e divergncias destas percepes e seu relacionamento e contribuio para a teoria. O artigo foi estruturado de modo a apresentar uma abordagem terica sobre os temas ERP/MRP II e Mudana Organizacional. Aps esta abordagem, apresentaremos a metodologia da pesquisa e o protocolo de estudo de caso e, por fim, as concluses e resultados na pesquisa realizada e sugestes de pesquisas futuras.

2. DO MRP AO ERP EVOLUO DOS SISTEMAS DE INFORMAO EMPRESARIAL

O sistema MRP(Material Requeriments Planning ou Planejamento dos Recursos de Materiais) nasceu nos anos 1970 como uma ferramenta inovadora na gesto dos estoques. Toomey (1996) ressalta que a lgica do MRP parte dos itens existentes em uma BOM (Bill of material ou Lista de Materiais) e a partir deles sugere a quantidade a ser comprada ou fabricada de cada material, considerando os estoques. Na nsia de obter maiores funcionalidades para avaliar e gerenciar os recursos de manufatura, surgem, na dcada de 80, os sistemas MRP II (Manufacturing Resources Planning ou Planejamento dos Recursos de Manufatura). Corra et al (2001) ressaltam que o conceito onde se apia o sistema MRP II nasceu da evoluo do sistema MRP, agregando os mdulos de programao-mestre de produo (MPS), clculo grosseiro da necessidade de capacidade (RCCP), clculo detalhado da necessidade de capacidade (CRP), controle de fbrica (SFC), controle de compras (PUR) e, mais recentemente, vendas e distribuio (S&OP). Evoluindo ao conceito de MRP II, agregando outros mdulos que interagem com o mdulo de manufatura, na dcada de 90, surge ento o conceito de ERP (Enterprising Resources Planning ou Planejamento dos Recursos Empresariais). De acordo com Corra et al (2001), um sistema ERP tem a pretenso de suportar todas as necessidades de informao para a tomada de deciso gerencial de um empreendimento como um todo, atravs da integrao de todos os processos da empresa em uma nica base de dados. Embora o objetivo central do ERP seja realizar a perfeita integrao entre os setores da organizao, os autores Hicks (1995) e Corra et al (2001) corroboram ao acreditar que a base do ERP continua sendo a gesto da manufatura. Para eles, o ERP est essencialmente ligado a garantir que as decises de manufatura de uma empresa no sejam feitas sem levar em considerao seus impactos sobre a cadeia de fornecimento. As decises de produo so afetadas e afetam todas as outras reas da empresa, incluindo engenharia, contabilidade, marketing. A figura abaixo demonstra a estrutura conceitual de um sistema ERP. Nela, podemos identificar que, o antes chamado sistema MRP II, agora um mdulo oferecido dentro de um sistema integrado para gerenciar as operaes industriais. Os autores Corra et al (2001) deixam evidente a fora que o mdulo de manufatura (MRP II) possui dentro de um ERP, sendo o ncleo do sistema, recebendo e enviando informaes para as demais reas.

Figura 1: Estrutura Conceitual dos sistemas ERP Fonte: Corra et al (2001)

O mdulo de manufatura formado por outros sub-mdulos que juntos executam as funes industriais da organizao. O planejamento de vendas, o plano mestre de produo, as anlises de capacidade, o planejamento dos materiais e, ainda, o controle dos fluxos de produo e de compras, atuam de forma integrada visando determinar de maneira mais correta possvel os tempos de produo e de compras.

3. MUDANA ORGANIZACIONAL

O mundo, competitivo e globalizado, est em constante transformao. Novas tecnologias, novas necessidades, novas oportunidades, movem as organizaes, exigindo delas rpida capacidade de adaptao. Neste contexto, o termo mudana j conhecido em todas as organizaes. Dubrin (2003) ressalta que mesmo as empresas que, vistas de fora, parecem operar dentro de um ambiente estvel, esto enfrentando a mudana. No podemos deixar de considerar o papel fundamental da tecnologia de informao na transformao das organizaes. Dubrin (2003) acredita que os avanos na tecnologia da informao levaram a vrias e profundas mudanas dentro das organizaes, citando inclusive o papel das gigantes, como a SAP, no sentido de desenvolver sistemas de integram toda a empresa (ERP), tornando as estruturas mais enxutas e exigindo uma mudana na forma de pensar e agir. Apesar de a mudana estar presente do dia-a-dia das pessoas e das organizaes, mudar ainda um desafio. Isso porque mudar envolve indivduos e sentimentos, adaptar valores, comportamentos, gerar transformaes. Carvalho (1999) ressalta que pessoas e organizaes resistem s mudanas que possam mexer com sentimentos de segurana, estabilidade, permanncia, enfim, com o estado de equilbrio estvel que sempre usufruram. Desta forma, a mudana, tanto pessoal como organizacional, s comea a surtir efeito, de fato, quando os funcionrios da empresa sentem a necessidade de mudar. A forma como os indivduos desempenham suas funes e recebem capacitao dentro das organizaes pode ser um fator gerador de resistncia. De acordo com Carvalho (1999), os processos de recrutamento, seleo, treinamento e remunerao destinam-se a conduzir a organizao estabilidade. Dubrin (2003) corrobora e ainda atribui a resistncia ao porte da organizao. Para ele, quanto maior for a organizao, mais socializados estaro seus valores e com isso a resistncia tende a tornar-se maior. Alguns autores abordam a importncia do lder na mudana organizacional. Carvalho (1999) menciona que muitos lderes so resistentes, pois a mudana pode ameaar o sistema de poder estabelecido. J Drucker (1995) ressalta a importncia do lder na gesto das mudanas, e defende que ele precisa aprender a gerenciar em situaes nas quais no tem autoridade de comando, no controlado, nem est controlando, permitindo assim que a mudana fundamental acontea. Mintzberg (1999) acredita que a dimenso da mudana pode ser determinada de acordo com o tipo de transformao que est sendo realizada. Se houver uma mudana na viso da organizao ou na sua cultura e seus valores, a transformao organizacional
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envolver todos os indivduos e todos os departamentos, necessitando de forte gerenciamento. Porm, se a mudana ocorrer no nvel operacional, para um conjunto de indivduos e/ou para produtos especficos, a gesto torna-se mais facilitada. Com o intuito de definir as aes necessrias para uma mudana bem sucedida, alguns autores abordam os processos para a realizao de uma mudana, conforme podemos observar na figura.

Figura 2: Processos de Mudana Organizacional Fonte: Elaborado pelos autores

De uma forma geral, os processos de mudana propostos pelos autores visam reduzir as resistncias e preparar os indivduos para a transformao que ir ocorrer. Carvalho (1999) atribui as prticas de aprendizado contnuo, como os treinamentos mais complexos, como facilitador da transformao organizacional. J Dubrin (2003) defende que a resistncia normal e faz parte do ciclo de vida das organizaes. Lewin apud Hunt e Osborn (1999), Hunt e Osborn (1999) e Cameron e Green (2004) convergem para modelos que visam envolver, persuadir, treinar e capacitar os indivduos para a mudana que ir ocorrer. Mintzberg (1999) trata a mudana a partir da sua dimenso (micro ou macro).
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J os estudos realizados por Kotter (2002) podem ser considerados os mais completos no sentido de tratar a mudana como um processo. Atravs de pesquisas em vrias organizaes, o autor prope oito estgios de uma mudana bem sucedida, que sero apresentados mais aprofundadamente no prximo tpico.

4. OS OITO ESTGIOS DA MUDANA BEM SUCEDIDA

Os oito estgios da mudana bem sucedida propostos por Kotter (1996) partem de uma premissa bsica: as pessoas mudam menos com base em anlises que moldam seu raciocnio do que por fora da viso de uma verdade que influencia seus sentimentos. Kotter (1996) considera que a mudana ainda um desafio para as organizaes modernas. Baseado em pesquisas de campo, o autor definiu os erros mais comuns que as organizaes cometem na gesto de suas mudanas, apresentados na figura a seguir.

Figura 3: Os oito erros nos processos de mudana Fonte: elaborada pelos autores

Para cada erro comum no processo de mudana, Kotter (1996) identificou uma ao para combat-lo. Segundo o autor, existem oito estgios que podem direcionar a mudana para o caminho adequado. Para no permitir a alta complacncia, Kotter (1996) prope que um forte senso de urgncia seja estabelecido dentro da organizao. O senso de urgncia pode ser criado atravs da discusso constante de crises e oportunidades e anlise de dados reais do mercado. Com relao aos erros na escolha da equipe da mudana, o autor prope a construo de uma equipe de orientao, formada por um grupo bastante poderoso, capaz de auxiliar na criao da mudana para toda a corporao. Kotter (1996) defende o desenvolvimento da viso e estratgias adequadas para o esforo da mudana. A viso consiste em definir o que, como e porque pretende-se mudar. O autor ressalta que esta viso deve ser comunicada de maneira a fazer com que todos na organizao comprem a idia de mudana e mudem seus comportamentos. Com relao aos obstculos no processo de mudana, Kotter (1996) prope que as pessoas envolvidas no grupo de orientao estejam empodeiradas para bloquear as intenes que venham contra a viso de mudana estabelecida. O autor tambm prope que
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pequenas vitrias sejam proporcionadas aos envolvidos na mudana, no permitindo o desnimo e, criando ondas sucessivas de mudana at que a viso se converta em realidade. Kotter (1996) enfatiza que a transformao seja monitorada at que ela seja completamente aderida na cultura organizacional, sendo parte dos valores da organizao e algo defendido por todos como o ideal. Por fim, Kotter e Cohen (2002) sustentam que as pessoas precisam acreditar no benefcio que a mudana trar para seus valores e sentimentos, para ento aderirem a ela. O conceito Ver-Sentir-Mudar, apresentado pelos autores, reitera a importncia de uma viso e comunicao adequadas para a mudana, feitas por pessoas com autoridade e credibilidade, com poder suficiente para bloquear os obstculos e inserir a mudana na cultura da empresa.

5. PRESSUPOSTOS DA MUDANA BEM SUCEDIDA NA IMPLANTAO DE UM ERP/MRP II

Com o objetivo de criar uma base slida para avaliar a percepo da mudana, faremos uma aproximao dos processos de mudana de Kotter (1996) aos pressupostos bsicos na implantao de um ERP ou MRP II defendidos por Corra et al (2001). Com relao ao senso de urgncia, Corra et al (2001) acredita que muitas empresas so complacentes ao acreditar que a implantao de um software de gesto empresarial simples, no dando a priorizao necessria para que a mudana acontea. Os autores ainda ressaltam a importncia do comprometimento da alta direo com os objetivos da implantao, no somente no sentido de apoiar, mas em envolver-se e entender os pressupostos necessrios implantao. A formao da equipe de orientao na implantao de um ERP/MRP II, de acordo com Corra et al (2001) apresentada na figura.

Figura 4: Estrutura da Equipe de Implementao Fonte: Adaptado de Corra et al (2001)

O Patrocinador do Projeto o alto executivo que detm a responsabilidade de mais alto nvel pelo sucesso da implantao do ERP/MRP II. Ele responsvel por manter seus pares da alta direo comprometidos e entusiasmados com o projeto. J o Comit Diretivo normalmente formado por toda a diretoria da empresa e mais alguns membros, tendo funo de assegurar recursos e comprometimento dos diversos setores e processos, com os objetivos do projeto ERP/MRP II (CORRA ET AL, 2001). O time operacional formado pelo Gerente do Projeto e pela Equipe de Implantao. O Gerente do Projeto o elemento-chave da implantao, tendo a responsabilidade de liderar a equipe de implantao no nvel operacional, em todos os aspectos. J a equipe de implantao formada por representantes das reas e tem como responsabilidade identificar problemas e obstculos para o sucesso da implantao, ativar as foras-tarefa para resolver os problemas identificados e executar as tarefas, tomar decises operacionais quanto alocao de recursos, representar todos os futuros usurios do novo sistema, garantindo o atendimento de suas necessidades, fazer recomendaes ao comit diretivo e fazer todo o possvel para realizar uma implantao suave, rpida e de sucesso (CORRA ET AL, 2001). A comunicao da viso, de acordo com Corra et al (2001) deve ser intensa e em vrios nveis. Os autores defendem a idia de treinamentos conceituais e transacionais, voltados para a estratgia da mudana e tambm para a operao em si. Os treinamentos devem ser intensivos e continuados, fazendo com que as pessoas percebam que no se trata apenas de uma mudana computacional, mas sim uma mudana na forma como realizam seus trabalhos. Os treinamentos intensivos e constantes, de acordo com Corra et al (2001), tambm desempenham um papel importante para no permitir o desnimo das pessoas, visto que eles relembram periodicamente onde a organizao pretende chegar, porque tanto esforo necessrio, quais pequenas vitrias esto acontecendo todos os dias e que o objetivo maior logo ser alcanado. Referindo-se especificamente s mudanas necessrias na implantao do mdulo de manufatura, MRP II, Corra et al (2001) advertem para s frentes contrrias, bastante comum nas implantaes, principalmente em nveis gerenciais. Segundo os autores, provvel que os gestores percam parte do seu poder decisrio a partir da adoo da nova ferramenta, fazendo com que se posicionem contra, para manter o status quo. Corra et al (2001) ainda sustentam a importncia de que as novas polticas de estoque, compra e fabricao proporcionadas pelo mdulo de manufatura transformem-se, o mais breve possvel, em valores defendidos pelos usurios finais, fazendo parte da cultura organizacional.

6. METODOLOGIA DA PESQUISA

Este trabalho consiste em uma pesquisa qualitativa, com a utilizao do mtodo de estudo de caso nico. Para Yin (2005), o estudo de caso nico anlogo a um experimento nico e representa o teste decisivo de uma teoria significativa, podendo representar uma contribuio importante base de conhecimento e construo da teoria, bem como redirecionar investigaes futuras e possveis casos mltiplos.
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No decorrer da pesquisa foi utilizado um roteiro, ou protocolo, para orientar o andamento do estudo de caso. Segundo Yin (2005), o protocolo contm o instrumento, o procedimento e as regras para a coleta de dados, sendo uma das tticas principais para aumentar a confiabilidade da pesquisa e orientar o pesquisador na coleta dos dados. O protocolo utilizado neste trabalho possui as seguintes etapas: a) Obter as caractersticas do objeto da investigao e do processo de mudana a ser analisado atravs do mtodo da observao participante; b) Identificar, a partir de entrevistas estruturadas com os pblicos internos envolvidos no processo de mudana (gerente de projeto, lder de processo e usurios finais), a percepo em relao mudana proporcionada pela implantao de um ERP/MRP II ocorrida na organizao; c) Analisar as convergncias e divergncias das percepes e seu relacionamento e contribuio para a teoria. 6.1 O OBJETO DA INVESTIGAO Visando apresentar as caractersticas principais do objeto da investigao (empresa), utilizamos o mtodo observao participante. Segundo Yin (2005) o observador (pesquisador) participante aquele que participa dos eventos que esto sendo estudados. A empresa, objeto deste estudo de caso, est localizada na Serra Gacha (Rio Grande do Sul, Brasil) e atua no segmento automotivo, essencialmente na fabricao de produtos sob encomenda. O ponto forte desta empresa a capacidade de personalizar produtos de acordo com as solicitaes de seus clientes. Essa capacidade faz com que mesmo com preos mais altos que os concorrentes, a empresa permanea lder em vrios segmentos do mercado onde atua. A habilidade de atender aos anseios dos clientes foi conquistada a partir de dinamismo e flexibilidade, caractersticas marcantes em sua cultura organizacional, principalmente no que se refere rea industrial da empresa, que possui um papel essencial para manter todo esse diferencial competitivo. Embora esta empresa seja vista como inovadora em relao a seus produtos e processos, at o ano de 2008, ela no contava com um software de gesto empresarial (ERP) e tambm no possua o mdulo de manufatura (MRP II). Visando sustentar seu crescimento futuro e sistematizar o conhecimento tcito utilizado na confeco de seus produtos para permitir export-lo para as demais unidades de negcios, no ano de 2006, a empresa iniciou um projeto de implantao de um ERP, o qual continha o mdulo de manufatura, MRP II inserido. No ano de 2008 a implantao foi concluda. Aps um ano e meio de implantao, percebe-se o sucesso em relao a implantao do sistema ERP como um todo, porm, percebe-se relativo insucesso em relao a implantao do mdulo de manufatura (MRP II). Problemas relativos administrao de estoques, falta de acuracidade de listas tcnicas e informalidade da empresa no processo produtivo, podem ser considerados os principais motivos desse insucesso. Assim, este trabalho visa identificar a percepo destes usurios e tambm do lder de processo (equipe de implantao) e do gestor do projeto, com relao mudana ocorrida no mdulo de manufatura. 6.2 ENTREVISTAS
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Com a finalidade de facilitar a anlise e a interpretao dos dados, as entrevistas sero realizadas a partir de questes estruturadas. De acordo com Lakatos e Marconi (1991), na entrevista estruturada o entrevistador segue um roteiro pr-estabelecido, com perguntas prdeterminadas. Essa padronizao visa obter respostas s mesmas perguntas, permitindo que todas elas sejam comparadas com o mesmo conjunto de perguntas. As entrevistas foram realizadas com o gestor do projeto (totalidade), lder de processo (totalidade) e usurios finais (20%) do mdulo de manufatura (MRP II). A estruturao das questes foi realizada com base nos oito estgios da mudana bem sucedida de Kotter (1996) e os pressupostos bsicos da implantao de um ERP/MRP II de Corra et al (2001), conforme mostra a figura.

Figura 5: Base para as questes estruturadas Fonte: Elaborado pelos autores

Para cada pblico entrevistado, foram direcionadas perguntas diferentes, porm que visavam responder igualmente s questes mencionadas acima. A percepo do Gerente do Projeto (GP) Com relao prioridade e relevncia da mudana, o GP considera que, embora a prioridade tenha sido divulgada, talvez tenha faltado discernimento necessrio para entender a prioridade que estava sendo comunicada e lev-la para o contexto das atividades dirias do indivduo. Quanto formao da equipe de orientao, o GP esclarece que foram escolhidas as pessoas que mais conheciam o processo e tambm fizeram parte da equipe algumas lideranas mdias que, embora no conhecessem o processo, eram formadoras de opinio e possuam autoridade dentro da organizao.
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Quanto clareza da viso e da estratgia para a equipe de implantao, o GP acredita que, de uma forma geral, no houve entendimento total por parte da equipe. Ele acrescenta que a falta de entendimento pode estar relacionada ao fato da comunicao ter sido simplista, desconsiderando aspectos complexos do meio operacional. Em relao comunicao da viso e da estratgia, ele pensa que no houve uma comunicao especfica voltada para a ferramenta MRP II, mencionando: houve uma comunicao sobre a ferramenta que estava sendo introduzida (ERP), porm no houve um enfoque na rea de manufatura. Quanto aos responsveis pela comunicao, ele ressalta que no havia papis claramente definidos neste sentido, foi contratada uma consultora de gesto da mudana, porm a gesto foi voltada para a equipe de projeto e no para os usurios finais. Com relao s frentes contrrias, o GP salienta que elas existiram e continuam a existir. Para ele, as principais frentes contrrias so as lideranas mdias (supervisores de manufatura) e a resistncia est relacionada perda de poder que isso significou para elas, visto que todo o poder de deciso em relao ao que seria produzido estaria na mo da rea de planejamento. Quando questionado em relao ao bloqueio destas frentes contrrias, o GP menciona que a ttica utilizada o convencimento dirio e que ainda estamos tentando implantar a ferramenta, pois os principais usurios ainda no foram convencidos de que devem us-la. Quanto a proporcionar vitrias a curto prazo e no permitir o desnimo dos usurios, o GP acredita que isso no foi necessrio, pois, para grande parte dos usurios, utilizar o sistema novo foi uma alternativa e no uma imposio, por isso a mudana na rea de manufatura, na percepo dele, ainda no foi consolidada. Com relao s mudanas serem introduzidas na cultura organizacional, o GP salienta que isso ainda no aconteceu, destacando: neste processo de convencimento dirio, talvez a empresa leve alguns anos para introduzir a mudana em sua totalidade na rea de manufatura. A percepo do Lder de Processo (LP) Com relao prioridade e relevncia que a organizao deu para a introduo do MRP II, o lder de processo cita que estes aspectos no estavam claros para os pblicos envolvidos. Ele ressalta que a liderana mdia da empresa tambm no tinha uma idia clara do que significaria essa mudana. Muitas pessoas foram descobrir muito tempo depois quais eram os reais ganhos que a companhia poderia ter com a ferramenta. Quanto equipe de orientao para a mudana, o lder de processo entrevistado sentiase parte desta equipe. Porm, ele considera que sentia falta de um suporte da rea de recursos humanos no sentido de lidar com a mudana de valores que seria necessria. Quanto s habilidades, autoridade e relacionamento para tal funo, ele acredita que as possua, porm, considerou o fato que algum com mais conhecimento prtico poderia ser bem-vindo na equipe. Em relao ao conhecimento e discernimento sobre a viso e a estratgia com a adoo do MRP II, o lder pensa que, para ele, estavam explcitos os benefcios, os impactos e as transformaes necessrias para receber a nova ferramenta. Porm, com relao aos usurios finais, ele sente que o que foi trabalhado e divulgado foram questes transacionais, porm os aspectos importantes relacionados mudana do processo fabril, do comportamento das pessoas, no foram divulgados de forma eficiente.
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Quando questionado sobre quem, na sua opinio, deveria desempenhar o papel de divulgao e comunicao da viso, o lder menciona que os prprios lideres de processo e os gestores das reas deveriam ter esse papel, ressaltando que at existiam reunies de alinhamento com gestores mdios, mas a informao pareceu no chegar de forma eficiente at o cho de fbrica. Com relao s frentes contrrias a mudana, o lder comenta sim, elas existiram em grande potencial, pior que as pessoas resistentes so lideres formadores de opinio dentro da organizao. O lder sente que a resistncia pode estar ligada ao medo dos gestores em perder o status quo. Ao ser questionado se estas frentes foram bloqueadas, o lder ressalta que no foram bloqueadas e que persistem at hoje. Na sua opinio, o gerente do projeto seria o responsvel por tomar aes para remov-las. Quanto a promoo de vitrias em curto prazo para motivar os envolvidos no processo de mudana, ele destaca: o processo de mudana ainda no est concludo, portanto, as pequenas vitrias continuam sendo introduzidas diariamente, porm o objetivo inicial ainda no foi alcanado. Quando questionado quanto incorporao do MRP II na cultura da organizao, o LP ressalta que os novos procedimentos e nova forma de pensar e agir proporcionada pela introduo do MRP II ainda no foram introduzidas na cultura organizacional. A percepo dos Usurios Finais (UF) Quanto ao discernimento sobre a prioridade e relevncia do projeto para a organizao, as entrevistas com os usurios finais demonstraram que, embora eles soubessem que algo importante iria acontecer, no sabiam exatamente o que iria mudar. Um dos entrevistados (UF1), diz que sabia que seria uma mudana radical, que mudaria muita coisa, mas no sabia do que se tratava. Convergindo com esta opinio, outro entrevistado (UF2) diz que imaginava que seria uma ferramenta muito importante, estava com medo da mudana que estava por vir. Outro entrevistado, (UF3) tambm ressaltou que todos criaram muitas expectativas, achvamos que seria muito bom, que era importante. Com relao equipe de orientao, dois entrevistados conheciam e confiavam nos seus representantes. O UF1 diz que eu conhecia as pessoas e confiava nelas, porm acho que a equipe deveria ter mais pessoas, com caractersticas diferentes. O UF2 concorda neste sentido e acrescenta acho que outras pessoas com conhecimento prtico poderiam ter complementado o trabalho, mas confio inteiramente nos meus representantes. J o UF3 comenta que quase no conhecia meus representantes, ele nunca me procuraram, eu acho que poderia ter contribudo com o processo de mudana. Quanto aos treinamentos que receberam, todos concordam que foram superficiais demais, os entrevistados gostariam de ter recebido mais treinamentos conceituais e prticos. O UF1 comenta que tentou buscar informaes na internet quanto nova ferramenta, pois no recebeu treinamento sobre isso na empresa. O UF2 acredita que os treinamentos foram bons, mas acho que mais treinamentos intensivos ajudariam para internalizarmos o que aprendemos. J o UF3 acredita que o sistema foi imposto para ns, no nos venderam a idia. Com relao s frentes contrrias as mudanas, todos os usurios acreditam que estas frentes ainda existem e que o mdulo de manufatura no est implementado, no estando a mudana introduzida. O UF1 comenta que tem frentes contrrias at hoje, temos que convencer diariamente muitas pessoas de que este o melhor. O UF2 comenta: eu mesmo
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resistia a mudana, mas hoje estou totalmente convencido que este o melhor. Todos comentam que a forma de bloqueio das resistncias que est sendo utilizada o convencimento dirio. Quando questionados se, em algum momento haviam desanimado, os UF1 e UF2 mencionaram que foram persistentes, pois seus representantes (equipe de implantao) tambm no desistiram e eles tiveram suporte nos momentos difceis. J o UF3 menciona: me senti desanimado e incompetente, ento eu desisti e comecei a fazer as coisas por conta prpria, pelo meu conhecimento. Questionados sobre a incorporao do MRP II na cultura da organizao, todos os usurios finais concordam que ainda est muito longe de isso acontecer. 6.3 ANLISE DOS RESULTADOS As entrevistas mostraram relativa convergncia na percepo da mudana por usurios finais, lder de projeto e gestor de projeto. Analisando os resultados, constatamos trs fatores considerados por todos os entrevistados, que podem ser sinais de insucesso na implantao de uma mudana: a viso, a comunicao e a cultura organizacional. Com relao a viso da mudana, percebemos que no havia uma direo delineada a seguir para os usurios finais e que esta viso tambm no estava totalmente clara para os lderes de processo. Devemos atentar para fato de que, se a viso no estava clara, no haveria como um senso de urgncia real ser instalado e a comunicao com os usurios finais ser eficiente. Ainda em relao a comunicao, ressaltamos a questo do treinamento. No projeto em questo, pareceu-nos que os treinamentos foram tratados somente do ponto de vista operacional, no preocupando-se em preparar as pessoas para a mudana de comportamento que seria necessria. A fora da cultura organizacional existente na empresa ficou evidente durante as entrevistas. A percepo de todos os entrevistados de que houve muitas frentes contrrias a mudana que estava sendo introduzida e ficou ntido que nenhuma ao foi realizada no sentido de remov-las.

7. CONSIDERAES FINAIS

O objetivo com este artigo foi o de analisar a mudana organizacional ocorrida por ngulos diferentes, sob os olhares de pessoas com papis diferentes dentro das organizaes. Corra et al (2001) ressalta que antes de adquirir um software do tipo MRP II, as empresas deveriam primeiramente modificar profundamente a maneira das pessoas executarem as suas tarefas. Como proposta de trabalhos futuros, sugere-se realizar a pesquisa em outras empresas localizadas em um mesmo arranjo produtivo, visando avaliar se os comportamentos e os aspectos vinculados a cultura organizacional so parecidos.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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