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1. INTRODUO

Este trabalho tem como finalidade a transposio para o papel Coaching. Insere-se na cadeira de Recursos Humanos tendo em vista darem a conhecer de forma sucinta, aos que j ouviram falar e aos que nunca tiveram contacto com o tema, quilo que o Coaching. Estamos em presena de um novo mtodo de formao, que sem dvida diferente. uma potencial alavanca para a produtividade, um verdadeiro caminho em pleno teatro operativo, como resposta aos emergentes desafios e necessidades de formao prtica. As relaes de trabalho nas empresas pressionam os trabalhadores por produtividade, gerando muitas vezes competitividade e luta pela sobrevivncia no emprego. Por meio de discursos de cooperao e de trabalho em equipe, consultores organizacionais acabam por perpetuar elementos antagnicos, a necessidade da cooperao em equipe e a competio pela aquisio e manuteno de um posto de trabalho. Essa hipercompetitividade considerada uma guerra e forma de violncia. Mobbing o nome dado a um fenmeno de assdio praticado por uma ou mais pessoas a outra pessoa. Caracterizam-se por uma conduta abusiva no local de trabalho atravs de atitudes, gestos, palavras ou escritos, que possam ferir a integridade fsica ou psquica do indivduo que alvo. As situaes de mobbing provocam desequilbrio nas relaes interpessoais, em que os envolvidos experimentam o medo, a angstia, ansiedade, mal estar e muitos outros afetos capazes de paralisar as pessoas e organizaes como um todo, caracterizando um prejuzo, tanto para os sujeitos trabalhadores, como para a organizao.

2. COACHING A palavra Coaching est conotada com formao, preparao, treino. O conceito advm da palavra coche que em francs significa carruagem, ou seja, o meio de transportar um indivduo de um ponto de partida para o destino desejado. Foi a partir desta ideia que o Coaching foi adaptado pelo mundo empresarial numa tentativa de melhorar o desempenho dos funcionrios. So vrias as definies de Coaching. Referenciamos algumas: a) Desenvolvimento das competncias e experincia dos formandos, dando-lhes atividades sistematicamente planeadas e progressivamente mais amplas,

acompanhadas por avaliao contnua e aconselhamento; b) Coaching um processo continuado e planeado de aperfeioamento e superao profissional, baseado especialmente na aprendizagem, ao e na maiutica ou; c) O processo que converte as situaes de trabalho em momentos de aprendizagem, de uma forma planeada e acompanhada. Mas a definio que a seguir se identifica a que melhor se coaduna com o objetivo. Desta forma, definimos Coaching como um processo de acompanhamento, cujo objetivo a criao de condies favorveis a que o indivduo, grupo ou organizao encontre as melhores solues para atingir os seus objetivos. Estamos perante uma nova tcnica, uma nova ferramenta de gesto, que resulta da necessidade de olhar de forma diferente e diferenciada para as organizaes e seus recursos humanos, como resposta aos atuais desafios das competncias, num contexto complexo e multidimensional da Sociedade Global.

2.1. Razes Histricas O Coaching tem como premissa a arte de partilhar e como precursor, o filsofo Scrates. O seu mtodo resumia-se a propor temas, instigar ideias, colocar questes. Ouvindo o que os seus seguidores tinham para dizer, ensinava e simultaneamente aprendia com eles. O seu nico objetivo era o desenvolvimento das pessoas, concedendo-lhes o espao fsico e psicolgico, para que as solues surgissem na sua mente e vontade. Mais do que facultar respostas, pretendia suscitar a dvida e a procura de resolues.
Maiutica dialtica socrtica que consiste em multiplicar as perguntas a fim de obter por induo dos casos particulares e concretos um conceito geral do objetivo em questo, a arte de partilhar. Rego, A.; Pina e Cunha, M.; Oliveira, C.; Marcelino, A. (2007). Coaching para Executivos. Lisboa: Escolar Editora, da pg. 35.

Scrates no ensinava, mas ajudava a aprender. Na sua moderna verso empresarial esta tcnica socrtica designada de Coaching. Com ela surgem novos vocbulos, tais como Coach, Coachee, Executive Coaching ou Life Coaching. O mestre (Coach), poder ser ou no um executivo com experincia na empresa e os discpulos (Coachees), os funcionrios em ascenso ou no na organizao. No Coach so fundamentais a credibilidade, a integridade, a experincia e o trato relacional com sinceridade e benevolncia. No Coachee importa que seja humilde e receptivo perspectiva de mudana, consciente da utilidade e necessidade do Coaching. Estes valores j se encontravam implcitos na filosofia socrtica. 2.2. O Fenmeno em Portugal Ainda no existem sinais evidentes de grande impacto do Coaching em Portugal, como acontece em alguns pases Europeus. No entanto, alguns artigos e menes podem ser identificados, citaremos dois. O primeiro pelo fato de ser um dos mais antigos, enquanto que o segundo relativamente recente. No dia 30/08/2002 o Jornal Dirio Econmico abria o seu suplemento Fim de semana com um artigo mencionando explicitamente que o Executive Coaching havia adquirindo estatuto de moda. Mais tarde e num outro artigo deparamos com esta frase, O Coaching chegou atrasado ao nosso Pas. Mas est para ficar. De fato em Portugal e em outros Pases Latinos, as empresas que utilizam o coaching interno ou externo, so ainda muito poucas, sobretudo uma questo de organizao e mtodo, tipicamente no admitimos que necessitassem de ajuda, quer a nvel individual como organizacional. H sempre a tentao de resolver os novos problemas com velhas solues, que so aquelas que dominamos, mas no mundo de hoje no se sobrevive assim. necessrio mudar de perspectiva e procurar quem possa ajudar, de forma profissional e comprometida. Em Portugal, o coaching, j se pratica em algumas organizaes, integrando uma poltica de gesto por objetivos: CTT, IEFP, ANA, PT e Automvel Clube de Portugal.

2.3. Os 10 Mandamentos do Coaching. A tica nos processos de coaching fundamental. Atualmente a tica importante para impedir excessos no mundo empresarial. Estando o

coaching ao servio da atividade empresarial e das suas organizaes ou h coaching tico, ou pura e simplesmente no h coaching. Existe uma Carta de Direitos para os elementos envolvidos no processo de coach, coachee e organizao, uma Carta de Deveres, extrada do Cdigo de tica elaborado pelo Coaching Study Groupe aplicvel ao coach quer ao cliente ou coachee e o Cdigo de tica da International Coach Federation, mas so sem dvida os dez mandamentos do coaching, direcionados aos deveres do Coach, que constituem um manual de conduta: 1. Comprometimento e perseverana: Exigida dedicao e persistncia; 2. Carter: Manuteno de compromissos e honradez de palavra; 3. Cooperao: Estreita colaborao com o seu cliente, mas com iseno de anlise; 4. Confidencialidade: Absoluto sigilo relativamente a toda a informao partilhada com o seu cliente: 5. Competncia Profissional: Apoio e orientao na sua especialidade sem perturbar outras reas onde no se encontra qualificada; 6. Contnuas Melhorias: Busca o seu prprio desenvolvimento, transmitindo o mesmo esprito ao seu cliente; 7. Considerao e respeito: Respeito pelos valores, crenas, individualidade e objetivos dos seus formandos; 8. Capacidade Autnoma: Apoio ao cliente, na perspectiva de que um dia ele voar sozinho; 9. Consistncia: Dever atuar como modelo a seguir, demonstrando as qualidades que pretende que o formando adquira; 10. Confiana: Ser confivel e inspirar confiana na sua comunicao. Pretende-se que o coaching profissional seja exercido em qualquer tipo de organizaes, com o intuito de ajudar os coachees a obter resultados extraordinrios nas suas vidas, carreiras profissionais ou negcios. O Coach deve concentra-se essencialmente naquilo que os formandos so e no que devero fazer para alcanar os objetivos individuais e coletivos de forma natural. O Coach honrar as suas obrigaes e de uma forma tica, tratar as pessoas que acompanha, equitativamente como seres humanos dignos e independentes.

2.4. Caracterizao e Benefcios do Coaching. Destacam-se sete elementos essenciais do Coaching: 1. Coachee ou Cliente, o potencial beneficirio do Coaching, quem usufrui do servio, contratado pela organizao a empresa especializada ou promovido dentro da prpria organizao, com o objetivo de melhorar o desempenho e

desenvolvimento das capacidades individuais e organizacionais. Podero estar includos todos os membros da organizao, desde executivos, departamentos ou funcionrios especficos; 2. O Coach, aquele que por sua opo profissional ou por deciso da organizao, trabalha para o desenvolvimento dos outros. Atravs dos seus conhecimentos, competncias adquiridas e experincias vividas comprometem-se a ajudar pessoas e organizaes a melhorar as suas atuaes na organizao e na sociedade, perseguindo os seus objetivos pessoais e coletivos; 3. Processo de influncia recproca, planeado e contnuo, orientado para a ao; 4. Definio e concretizao de objetivos a relao estabelecida e planeada so orientadas para a ao. definido um processo de transformao de atividades e tarefas, em oportunidades reais de aprendizagem, direcionadas para a clarificao e concretizao de objetivos; 5. Maior auto eficcia para melhorar o desempenho, desenvolver potencialidades adormecidas e aumentar a alta confiana, traduzir numa maior realizao pessoal; 6. Mais valor para a organizao, valorizao individual e coletiva, dado que se pretende estimular as melhorias individuais, dentro da cultura e funcionamento organizacional; 7. Maior empregabilidade. Todos estes elementos culminam nos ltimos dois. Acrescenta-se valor para e s organizaes, identificam-se e reduzem-se os pontos fracos existentes e promovesse a aquisio de novas competncias, aumentando o valor do indivduo para a organizao, para o mercado de trabalho em geral e consequentemente formando se o crescimento da cultura organizacional. O Coaching um jogo para grandes apostas, tais como o equilbrio entre a vida pessoal e profissional, melhor desempenho, maior autoconfiana, elevado autoestima, equilbrio emocional e mental, motivao e entusiasmo. Contudo os benefcios no se concentram apenas no indivduo. As organizaes como entes complexos, tambm extraem muitas vantagens desta tcnica. Novas competncias organizacionais so obrigatrias num

mundo global, em que num ritmo alucinante surgem, crescem, fundem e se extinguem empresas e todo o tipo de organizaes. O Coaching promove a mudana e a inovao, estimula a colaborao, retm talentos e desenvolve a confiana, como elemento fundamental em contexto organizacional. Pretendem-se empresas vivas em detrimento de empresas mecanizadas.

2.5. Modalidades de Coaching H diversos tipos de intervenes possveis, face s diversas necessidades, podendo considerar-se trs grandes tipos de coaching: Coaching de feedback - um dos mais frequentes, geralmente quando a organizao detecta falhas de atuao dos funcionrios ao nvel do desempenho. proposto um processo de coaching, baseado no trabalho em equipa, delegao de competncias, nas relaes interpessoais ou tcnicas de negociao. O feedback do indivduo perante a organizao a sua mudana progressiva nas questes propostas. Coaching de desenvolvimento visa o desenvolvimento de futuros lderes na organizao, o que pressupe o envolvimento dos seus utentes por um prazo dilatado, desenvolvendo a cultura de aprendizagem. Coaching de contedo, neste processo a sua meta a existncia de um problema em concreto, visando a sua resoluo. Pode no entanto, ser aproveitada a oportunidade para o desenvolvimento de competncias adicionais. Podemos ainda falar de Coaching informal e formal. O informal decorre da integrao diria de um executivo com os seus colaboradores. Constri-se a partir da experincia dos gestores e da cultura da organizao, um clima de abertura e de aprendizagem, onde a partilha de conhecimentos e experincias geram solues inovadoras para os problemas. O coaching formal levado a cabo por coaches internos (executivos) ou externos, pretendendo o acompanhamento e respectivo desenvolvimento daqueles a quem se direcionar.

2.6. Coach. v.s Executivo O que est em causa saber concretamente se os executivos, gestores, alm das suas funes regulares, podero ajudar outros membros da organizao, nomeadamente outros executivos. Efetivamente, as organizaes em geral incumbem os mais experientes e com funes de liderana, a influenciar os menos experientes a melhorarem o seu desempenho, a adquirirem novas competncias, a desenvolverem a sua percepo de alta eficcia e a aumentarem o

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seu valor para a empresa e para o mercado de trabalho. Seria importante que todos os executivos fossem capazes de treinar a sua equipa em questes fundamentais como a gesto de tempo, a comunicao organizacional, o trabalho em equipa ou viso de negcio. O lder que fomenta o coaching ser essencial para qualquer organizao.

2.7. Treinador v.s. Coach O Coach em qualquer organizao corresponde figura do treinador, porque no fundo a aprendizagem atravs da prtica fundamental. O Coaching ao nvel das organizaes inclui vrios princpios extrados do coaching desportivo. O trabalho em equipa, a perseguio de objetivos e a regra de cada um fazer o seu melhor, so exemplo. No se baseia na competio, no se fundamenta na lgica de que eu sou melhor, logo ganho, mas tem como premissas, a confiana, o fortalecimento das competncias daqueles a quem se dirige, fomentando uma relao de ganha para as partes envolvidas.

3. COACHING NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL A todo o momento, as pessoas recebem coaching no contexto organizacional. Olhando a sua volta na atividade quotidiana, as pessoas apercebemse do modo como os outros atuam e dos resultados que da obtm. Esta vivncia representa uma fonte de aprendizagem portentosa. O contexto organizacional pode, por conseguinte, ser interpretado como coach escondido permanentemente ou, melhor ainda, um substituto do coaching. Observando as ocorrncias em redor, as pessoas aprendem o que constitui a maneira de fazer as coisas na organizao. Esta maneira uma das constituintes da cultura organizacional. Os ensinamentos extrados do contexto favorecem, pois, a emergncia dos comportamentos desejados.

3.1. A Inteligncia Emocional e o Coaching A Inteligncia Emocional a capacidade para controlar as emoes e a razo. A emoo torna o pensamento mais inteligente e a inteligncia por sua vez permite pensar e usar de modo mais adequado as emoes. No sendo a inteligncia emocional inata, pois ser aprendida, cabe ao Coach estimular o seu desenvolvimento. Aprender executando e no ouvindo

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Coaching. Fomentar o desenvolvimento da mente sendo esta, uma condio fundamental para o surgimento de um bom lder, ou de um funcionrio motivado. A Inteligncia Emocional enquanto capacidade pessoal; de alta motivao, de persistncia a despeito de frustraes; de controlo sobre os impulsos; de regulao sobre o seu prprio estado de esprito impedindo que o desnimo subjugue a faculdade de pensar; de ter empatia e esperana; a chave para o autoconhecimento como forma de guiar a nossa conduta.

3.2. (In) Conscincia e (In) Competncia As competncias relevantes na vida organizacional tornam-se obsoletas com o decurso do tempo e das mudanas da envolvente. fundamental impedir que a competncia inconsciente resvale para a incompetncia inconsciente. O Coaching exerce um papel fundamental na passagem de um estado em que um indivduo ou organizao inconscientemente incompetente para outro, desejvel, em que procura a conscincia da sua competncia. Este processo, com vrias etapas, inicia-se com a tomada de conscincia da sua incompetncia, passando para a aquisio de competncias de forma consciente. No decorrer da aprendizagem e experincia adquirida, a competncia desejada enraza-se nas aes e torna-se inconsciente.

3.3. Regras e Momentos do Coaching As regras fundamentais do coaching so designadamente, o sigilo, o exemplo, a confiana, o respeito mtuo, a liberdade de expresso, a competncia profissional, a livre escolha, o feedback e como pea nuclear, o auto desenvolvimento. As principais etapas de um processo de coaching so: Criao de um plano de ao Reviso do progresso Celebrao dos sucessos Aprendizagem com as dificuldades Desligamento Estas fases no so sequenciais, podendo haver efeitos interativos, consoante a dinmica do processo.

4. A COMUNICAO E O COACHING

4.1. Linguagem

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A linguagem um elemento fundamental da ao humana, pelo que no coaching no exceo. mesmo possvel argumentar que o coaching um jogo de linguagem, envolvendo coach e coachee. O tom e a qualidade do dilogo moldam as crenas e os comportamentos das pessoas, influenciam a cultura organizacional mais do que qualquer sistema. Nesta linha, o coaching pode ser entendido como um processo de melhoria do uso da linguagem e comunicao organizacional. Regras bsicas para a comunicao no mbito do coaching: Ajude a aprender, no queira ensinar; Faa perguntas, no d respostas; Seja franco, no seja bruto; Use linguagem positiva.

4.2. O Feedback A transmisso de feedback constitui uma das atividades mais crticas para o desenvolvimento de executivos. Sem informao sobre o comportamento passado, dificilmente se melhora o desempenho futuro. Os sistemas de monitorizaro e feedback so os pilares organizacional. O feedback eficiente depende dos modelos de estmulos para os desempenhos excelentes e da aplicao evoluo individual e organizacional. Idealmente dever existir contnua, para alavancar os resultados no sentido da mudana.

4.3. Dilogo Criativo Como pode o coach fomentar o dilogo criativo? Como criar um contexto facilitador do intercmbio de fatos e emoes? Esse dilogo passa por: No transmitir a coachee a ideia de que as dvidas refletem ignorncia ou fraqueza. So parte fundamental do processo relacional; Estabelecer o dilogo em espaos apropriados; Conversar com tempo, sem denotar pressa; Conduzir a conversao de forma que o coachee compreenda as razes dos fracassos e o modo de ultrapass-los; No se entusiasmar por solues que emergem rapidamente; Usar o sentido de humor; Reconhecer os estados de esprito do coachee; Mostrar-lhe que discordncia no significa desprimor. na aprendizagem monitorizao, dos resultados na uma monitorizao.

4.4. Imagens e Histrias Mais do que fazer sugestes diretas ao coachee, o coach deve transmitir imagens, cujo fulgor atrativo pretende induzir mudanas, que de outro

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modo seriam inalcanveis. Sugerir ao coachee que se imagine a fazer, a ser ou a experimentar, mais eficaz do que sugerir-lhe os modos de atuao convenientes. Na comunicao hipntica o cerne argumentativo constitudo pela importncia das metforas, das histrias, das ilustraes exemplificativas, das perguntas e do modo como as mensagens so enquadradas revelando-se uma ferramenta vital para melhor entendimento do coachee.

4.5. Saber Escutar Saber escutar uma competncia crucial na maior parte das atividades sociais: quando um gestor ouve o colaborador, ou quando este ouve aquele. Por maioria de razo, uma competncia fundamental na comunicao do coaching. O coachee fica mais capacitado para compreender as reflexes e orientaes que recebe, extraindo de forma mais eficaz, as atitudes para incrementar o seu potencial de desenvolvimento. relevante a importncia de o coach saber escutar o coachee, de os executivos saberem escutar os seus colaboradores e de o coach, pelo seu exemplo e ao inspiradora, ajudar o executivo a ser o melhor ouvinte da organizao.

5. MOBBING A presena da violncia no ambiente de trabalho implica em custos considerveis tanto para os indivduos em termos de sade e em relao a seu emprego, quanto para a organizao dado o impacto causado pelo absentesmo, baixa na produtividade e rotatividade de pessoal. Os atos de violncia no trabalho provocam uma alterao imediata e geralmente duradoura das relaes

interpessoais, da organizao do trabalho e do entorno laboral em seu conjunto. O termo mobbing proveniente do verbo ingls to mob, significa maltratar, atacar, perseguir, tumultuar, importunar, assediar.Mobbing, conforme a nomenclatura utilizada definido como toda e qualquer conduta que caracteriza comportamento abusivo, frequente e intencional, atravs de atitudes, gestos, palavras ou escritos, que possam ferir a integridade fsica ou psquica de uma pessoa, vindo a por em risco seu emprego ou degradando seu ambiente de trabalho. Constitui-se como uma experincia subjetiva que acarreta prejuzos prticos e emocionais para o trabalhador e a organizao. A vtima estigmatizada e isolada do grupo, enquanto gradativamente enfraquece e se desestabiliza, chegando ao

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adoecimento fsico e psquico, com risco de causar sua morte. O assediado considerado uma ameaa ao agressor, logo, a inteno do mobbing neutralizar suas aes em termos de poder. Trata-se de um processo disciplinador, podendo ocorrer agresses fsicas e levar despersonalizao do indivduo acarretando para sua vida prejuzos biopsicossociais. O mobbing pode ser praticado de forma ascendente, um superior agredido por subordinados e ocorre principalmente quando o novo lder chamado de fora da organizao e ou no aceito pela equipe. Tambm h o mobbing horizontal, o assdio ocorre entre colegas de mesmo nvel hierrquico e o mais comum o descendente. o mobbing praticado no trabalho tem como objetivo intimidar, diminuir, humilhar, amedrontar, consumir emocional e intelectualmente a vtima, o assediado tem o objetivo de elimin-la da organizao ou simplesmente pelo desejo de agredir, controlar e destruir. Aproveita-se de situaes particulares da organizao, reorganizao, reduo de custos, burocratizao, mudanas drstica, outros, para canalizar uma srie de impulsos e tendncias psicticas. O termo foi utilizado pela primeira vez para descrever o comportamento agressivo de animais que expulsavam intrusos no territrio grupal. Atravs de pesquisa com aves, identificaram que durante o mobbing as aves podem at defecar e vomitar em suas vtimas, quando apenas ocasionalmente, ocorre o contato fsico. A partir de pesquisas com esquilos e algumas espcies de primatas, pode-se definir comportamento de mobbing como um ataque coletivo a um alvo especfico considerado ameaador.

5.1. Assdio Moral e Mobbing O assdio moral, uma espcie de dano pessoa, est presente em todo o mundo, e por essa razo seu conceito e caractersticas variam de acordo com a cultura e o contexto de cada pas. O fenmeno conhecido na Itlia, Alemanha e pases escandinavos como mobbin, na Inglaterra e Estados Unidos como bullying, no Japo como ijime, nos pases de lngua espanhola como acoso moral ou acoso psicolgico e simplesmente assdio moral aqui no Brasil. Cada terminologia possui implicitamente diferenas culturais e organizacionais advindas dos pases, assim, procura-se analisar os mais utilizados. O mobbing, consiste em manobras frequentes e repetidas no local de trabalho, visando sistematicamente a mesma pessoa e provm de um conflito que degenera,

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sendo uma forma particularmente grave de estresse psicossocial. O bullying mais amplo que o termo mobbing, nos parece de acepo mais ampla do que o termo mobbing, vai de chacotas e isolamento at condutas abusivas com conotaes sexuais ou agresses fsicas. Refere-se mais s ofensas individuais do que violncia organizacional. Para sintetizar, os termos mobbing e bulling no tem o mesmo significado entre si, pois possuem caractersticas e acepes antagnicas. A diferena bastante esclarecedora nesse sentido: 1) o termo mobbing relaciona-se mais a perseguies coletivas ou violncia ligada organizao, incluindo desvios que podem acabar em violncia fsica; 2) o termo bullying mais amplo; 3) o assdio moral diz respeito a agresses mais sutis e, portanto, mais difceis de caracterizar e provar, qualquer que seja sua procedncia.

5.2. Caracterizao A caracterizao do assdio moral no trabalho faz-se necessria em virtude da dificuldade dos estudiosos do tema em identificar o que seja realmente tal fenmeno. o assdio moral no se confunde com estresse, conflito profissional, excesso de trabalho, exigncias no cumprimento de metas, falta de segurana, trabalho em situao de risco ou ergonomicamente desfavorvel. Tudo isso no assdio moral. Alguns exemplos do que seja o assdio moral no ambiente do trabalho so a recusa da comunicao direta, a desqualificao, o descrdito, o isolamento, a obrigatoriedade ao cio, o vexame, o induzir ao erro, a mentira, o desprezo, o abuso de poder, a rivalidade, a omisso da empresa em resolver o problema ou a ao da empresa em estimular mtodos perversos. Estes exemplos no tm correlao com qualquer um dos problemas apontados anteriormente, pois aqui, tratam se de problemas que ferem o mago da pessoa, a sua dignidade e que pode gerar a perda da confiana que se tinha depositado na empresa, na hierarquia ou nos colegas. O mobbing visa dominar e destruir psicologicamente a vtima, afastando-a do mundo do trabalho. Nesse sentido um projeto individual de destruio microscpica, mas que guarda profunda semelhana com o genocdio. Quando um sujeito perverso est decidido a destruir a vtima, retira-lhe o direito de conviver com os demais colegas. A vtima afastada do local onde normalmente

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desempenhava suas funes, colocada para trabalhar em local em condio inferior e obrigada a desempenhar tarefas sem importncia, incompatveis com sua qualificao tcnica profissional ou condenada a mais humilhante ociosidade. semelhana do nazismo, o mobbing ataca a espontaneidade. O sujeito perverso emprega inmeras formas de atacar a vtima, quais sejam hostilidades, dar de ombros, olhar de desprezo, recusa da comunicao, recusa de uma explicao sobre aquele comportamento, crticas performance profissional, ataque vida privada, insinuaes, constrangimentos, calnias, mentiras, fofocas, isolamento da vtima do convvio com colegas, tudo para ver a vtima imobilizada, corrompida moralmente no seu prprio ambiente do trabalho.

5.2.1. Deteriorao Proposital das Condies de Trabalho Abaixo est uma lista de atitudes hostis empregada pelos assediadores: a) b) c) d) e) f) g) h) Retirar da vtima autonomia. No lhe transmitir mais as informaes teis para a realizao de tarefas. Contestar sistematicamente todas as suas decises. Criticar seu trabalho de forma injusta ou exagerada. Priv-la do acesso aos instrumentos de trabalho: telefone, fax, computador... Retirar o trabalho que normalmente lhe compete. Dar-lhe permanentemente novas tarefas. Atribuir-lhe proposital e sistematicamente tarefas inferiores s suas

competncias. i) Atribuir-lhe proposital e sistematicamente tarefas superiores s suas

competncias. j) k) l) m) n) o) p) Pression-la para que no faa valer seus direitos (frias, horrios, prmios). Agir de modo a impedir que obtenha promoo. Atribuir vtima, contra a vontade dela, trabalhos perigosos. Atribuir vtima tarefas incompatveis com sua sade. Causar danos em seu local de trabalho. Dar-lhe deliberadamente instrues impossveis de executar. No levar em conta recomendaes de ordem mdica indicada pelo mdico

do trabalho.

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q)

Induzir a vtima ao erro.

5.2.2. Isolamento e Recusa de Comunicao a) b) c) d) e) f) g) h) i) A vtima interrompida constantemente. Superiores hierrquicos ou colegas no dialogam com a vtima. A comunicao com ele unicamente por escrito. Recusam todo o contato com ela, mesmo o visual. posta separada dos outros. Ignoram sua presena, dirigindo-se apenas aos outros. Probem os colegas de lhe falar. J no a deixam falar com ningum. A direo recusa qualquer pedido de entrevista.

5.2.3. Atentado Contra a Dignidade a) b) Utilizam insinuaes desdenhosas para qualific-la. Fazem gestos de desprezo diante dela (suspiros, olhares desdenhosos,

levantar de ombros...). c) d) e) f) desacreditada diante dos colegas, superiores ou subordinados. Espalham rumores a seu respeito. Atribuem-lhe problemas psicolgicos (dizem que doente mental). Zombam de suas deficincias fsicas ou de seu aspecto fsico; imitada ou

caricaturada; g) h) i) j) k) Criticam sua vida privada. Zombam de suas origens ou nacionalidade. Implicam com suas crenas religiosas ou convices polticas. Atribuem-lhe tarefas humilhantes. injuriada com termos obscenos ou degradantes.

5.2.4. Violncia Verbal, Fsica ou Sexual a) b) Ameaas de violncia fsica. Agridem-na fisicamente, mesmo que de leve, empurrada, fecham-lhe a

porta na cara. c) d) Falam com ela aos gritos. Invadem sua vida privada com ligaes telefnicas ou cartas.

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e) f) g) h)

Seguem-na rua, espionada diante do domiclio. Fazem estragos em seu automvel. assediada ou agredida sexualmente (gestos ou propostas). No levam em conta seus problemas de sade.

5.3. Sujeitos e Tipos de Assdio O assdio moral tem sujeitado que agridem e sujeitos que so vtimas. Tanto a chefia como os subordinados podem ocupar o lugar da vtima como o do agressor, como veremos a seguir. importante analisar os sujeitos para poder buscar a identificao e o nvel de responsabilizao do agressor.

5.3.1. Assedio Horizontal Este tipo de assdio frequente quando dois empregados disputam a obteno de um mesmo cargo ou uma promoo. H tambm a agravante de que os grupos tendem a nivelar seus indivduos e tm dificuldade de conviver com diferenas. Por exemplo, a mulher em grupo de homens, homem em grupo de mulheres, homossexualidade, diferena racial, religiosa, entre outras. O conflito horizontal e acontece quando um colega agride moralmente o outro e a chefia no intervm, recusando-se a tomar partido do problema, s reagindo quando uma das partes interfere na cadeia produtiva da empresa, quando falta seguidamente ao trabalho. O conflito tende a recrudescer pela omisso da empresa em no intervir. A inveja e inimizades pessoais aparecem tambm como causadores do conflito. Nestes casos, a empresa deve intervir de maneira justa, ou seja, agir de maneira educativa, aplicando sanes a ambos os empregados, pois do contrrio, havendo o apoio de um superior a um dos colegas, isto poderia reforar o processo de assdio moral.

5.3.2. Assedio Vertical Ascendente Acontece rarssimas vezes quando por exemplo um superior recmcontratado no alcana um nvel de empatia e de adaptao ou possui mtodos que so reprovados por seus subordinados e tambm quando no dispende nenhum esforo no sentido de impor-se perante o grupo. Isso pode levar a um nvel de descrdito que tende a desencadear o assdio moral.

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Cabe referir aqui que, por ser um tipo de assdio mais raro que os demais, no deixa de ser menos repugnante para as relaes laborais, pode haver diversas formas deste tipo de assdio moral, dentre as quais a falsa alegao de assdio sexual com o objetivo de atentar contra a integridade e reputao moral do superior e reaes coletivas de grupo, onde acontece frequentemente em fuses ou compra de empresa por outra, as quais utilizam somente critrios estratgicos sem prvias consultas aos subordinados.

5.3.3. Assedio Vertical Descendente Este conflito j mais comum e ocorre quando os subordinados so agredidos pelos empregadores ou superiores hierrquicos e levados a crer que tem que aceitar tudo o que imposto se quiserem manter seu emprego. A experincia mostra que o assdio moral vindo de um superior hierrquico tem consequncias muito mais graves sobre a sade do que o assdio horizontal, pois a vtima se sente ainda mais isolada e tem mais dificuldade para achar a soluo do problema. As razes que levam a tal perseguio so, por vezes, o medo que um superior tem de perder o controle ou quando este tem a necessidade de rebaixar os outros para engrandecer-se. Em alguns casos, a empresa est consciente de que o superior dirige seus subordinados de forma tirnica e consente com tal medida. , assim, o tipo de assdio mais preocupante de todos, pois a vtima fica mais desamparada e desprotegida, tendo piores consequncias psicolgicas ou fsicas.

5.3.4. Assedio Misto Para este caso tambm difcil de acontecer, ocorre quando a vtima atacada tanto pelos colegas de mesma linha hierrquica, como pelo superior hierrquico ou empregador. Acontece, geralmente, em empregos onde h alta competitividade interna e m gerenciamento de recursos humanos, bem como em locais de trabalho onde impera a gesto por estresse, onde o chefe ou o patro imprime um nvel elevadssimo de exigncia.

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5.4. Consequncias de Vitimas As consequncias s vtimas de assdio moral esto diretamente ligadas com fatores que se relacionam com a intensidade e a durao da agresso. As consequncias especficas em curto prazo pelas vtimas do assdio moral so o estresse e a ansiedade combinado com um sentimento de impotncia e humilhao. Destes prejuzos decorrem perturbaes fsicas como cansao, nervosismo, distrbios do sono, enxaqueca, distrbios digestivos, dores na coluna, etc. Diga-se que tais perturbaes seriam uma autodefesa do organismo a uma hiperestimulao e a tentativa de a pessoa adaptar-se para enfrentar a situao. Em longo prazo, as consequncias tornam-se agravadas, e a confuso, agora d lugar ao choque, ansiedade, a perturbaes psicossomticas, ou a um estado depressivo.

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6. CONCLUSO As organizaes e os indivduos so obrigados a desenvolver competncias e a adotar mecanismos de sobrevivncia num mundo complexo, hipercompetitivo e em constante mutao. Exigem-se pois aos lderes ou gestores, atitudes de perseverana, de humildade e de aprendizagem que fomentem o valor dos seus colaboradores e consequentemente garantam o desempenho excelente das suas estruturas produtivas. O modelo de comando e controlo torna-se inapropriado. A mxima de que o chefe tem sempre razo tem os seus dias contados. A herana cultural pode ser um srio obstculo ao Coaching, sendo recomendvel que os lderes desenvolvam as competncias dos seus

colaboradores, os faam participar na tomada de decises, que partilhem conhecimentos e que os inspirem, ajudando a aprender, aprendendo a mudar e mudando para crescer. O segredo no parar. S dessa forma se atingir o sucesso em tempos de mudana. O Coaching emerge como uma nova ferramenta a ser utilizada quanto antes. Do exposto, pode-se considerar que o assdio moral est inserido na sociedade desde os primrdios do ser humano, desde que o homem comeou a se inter-relacionar com outros homens. Salienta-se que o que h primeiramente a conduta assediadora dentro da sociedade, e por consequncia a conduta assediadora no local de trabalho. O assdio moral no ambiente do trabalho uma conduta repugnada pela sociedade, derivada de um agente que escolhe uma vtima, por motivos que vo desde a luta por uma melhor colocao na empresa, at a prpria discriminao e ataca pontual ou frequentemente com atitudes hostis com o objetivo de anul-la moralmente. Quanto aos agentes assediadores e o destino do ataque, pode-se verificar que o assdio mais comum aquele que parte do empregador e do superior hierrquico ao empregados. Cabe frisar que o assdio moral uma agresso, por vezes disfarada e portanto muito difcil de buscar as provas, os sujeitos, a caracterizao do dano, o nexo causal, da residindo a ineficincia de nossos magistrados ao se deparar com tais casos.

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