Material de Administrao para TRF Prof.

Elizabeth Moreira

1 GESTO DE PESSOAS
A rea de recursos humanos vem passando por uma srie de mudanas e inovaes. O seu incio, com o surgimento da racionalizao do trabalho, ocorreu com o movimento da Escola Clssica Taylor e Fayol nascendo, da, a funo de chefe de pessoal, que inicialmente se limitava a anlise de aspectos contbeis, passando para uma fase legal, tecnicista (mais orgnica), administrativa e, por fim, estratgica: a ARH se torna cada vez mais complexa e desafiante. De modo geral, a administrao de Recursos Humanos composta de seis subsistemas, a saber:
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Processos de agregar pessoas; Processos de aplicar pessoas; Processos de recompensar pessoas; Processos de desenvolver pessoas; Processos de manter pessoas; Processos de monitorar pessoas.

Existem trs nveis de atuao da rea de recursos humanos, 1. ARH operacional: trata apenas e simplesmente dos processos de RH, como prover pessoas, aplicar, desenvolver, manter e monitor-las. 2. ARH ttico: descentraliza e delega uma parcela de suas atividades para os gerentes - que se tornam gestores de pessoas - ou para terceiros - terceirizao de atividades - para que possa atuar em nvel ttico na organizao. 3. ARH estratgico: passa a ser o consultor estratgico para a direo da empresa, no sentido de prover a empresa das competncias necessrias para o seu sucesso e competitividade.

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2 - PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

O planejamento de recursos humanos o processo de deciso a respeito dos recursos humanos necessrios para atingir os objetivos organizacionais, dentro de determinado perodo de tempo. Trata-se de antecipar qual a fora de trabalho e os talentos humanos necessrios para a realizao da ao organizacional futura. De modo geral, o planejamento de RH depende de: a. b. c. d. Necessidades da organizao quanto a seus recursos humanos; Situao do mercado de recursos humanos; Rotatividade de pessoal; Absentesmo.

2.1. PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RH Hoje, com os novos desafios impostos pela era da informao, a estratgia organizacional tornou-se o mecanismo de interao e sobrevivncia num ambiente mutvel, dinmico e competitivo. Vivemos a poca da gesto de pessoas, com pessoas, dando nfase ao capital humano e intelectual. Assim, o planejamento estratgico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratgico da organizao e deve contribuir para o alcance dos objetivos da organizao, incentivando o alcance dos objetivos individuais das pessoas. Ackoff aponta trs filosofias de planejamento estratgico: Planejamento conservador e defensivo; Planejamento otimizante e analtico; Planejamento prospectivo e ofensivo.

Alm disso, o planejamento estratgico de RH pode ser feito em momentos distintos do planejamento estratgico da organizao, recebendo as seguintes denominaes:

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Planejamento adaptativo; Planejamento autnomo ou isolado; Planejamento integrado 2.2. MODELOS DE PLANEJAMENTO DE RH

1. Modelo baseado na procura estimada do produto: relaciona o nmero de pessoas com o volume de procura do produto; 2. Modelo baseado em segmentos de cargos: projeta os nveis futuros de mo-de-obra para cada rea funcional, correlacionando-os com o fator estratgico correspondente;
3. Modelo de substituio de postos-chave: projeta as futuras substituies em funo do status dos candidatos internos promovabilidade e desempenho atual; 4. Modelo baseado no fluxo do pessoal: baseado nas informaes passadas de pessoas que deixam a organizao e que so promovidas, permitindo predizer quantas pessoas devero ser admitidas, para manter a estabilidade; 5. Modelo de planejamento integrado: leva em considerao o volume de produo planejado, mudanas tecnolgicas, condies de oferta e procura no mercado, planejamento de carreiras.

2.3 - ROTATIVIDADE DE PESSOAL O termo rotatividade de recursos humanos ou turnover usado para definir a flutuao de pessoal entre uma organizao e seu ambiente; em outras palavras, o intercmbio de pessoas entre a organizao e o ambiente definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organizao, em relao aos recursos humanos disponveis em certa rea da organizao, dentro de certo perodo de tempo, e em termos percentuais, conforme equao a seguir:

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onde: A = admisses de pessoal na rea considerada dentro do perodo considerado ; D = desligamentos de pessoal; EM = efetivo mdio da rea considerada dentro do perodo considerado. Quando se trata de analisar somente as perdas de pessoal, usa-se a seguinte frmula: Ir = D x 100 EM A rotatividade de pessoal resultado de certos fenmenos localizados interna ou externamente organizao que condicionam a atitude e o comportamento do pessoal. Entre os fenmenos externos, podemos citar: A situao de oferta e procura de recursos humanos no mercado; A conjuntura econmica; As oportunidades de empregos no mercado de trabalho. Entre os fenmenos internos que ocorrem na organizao, podemos citar: A poltica salarial da organizao; A poltica de benefcios da organizao; O tipo de superviso exercido sobre o pessoal; As oportunidades de crescimento profissional oferecidas pela organizao; O tipo de relacionamento humano dentro da organizao; As condies fsicas ambientais de trabalho da organizao; O moral do pessoal da organizao; A cultura organizacional da organizao; A poltica de recrutamento e seleo de recursos humanos; Os critrios e programas de treinamento de recursos humanos; A poltica disciplinar da organizao; Os critrios de avaliao do desempenho; O grau de flexibilidade das polticas da organizao. Ateno: A entrevista de desligamento um dos principais meios de diagnosticar as causas da rotatividade de pessoal e, assim, medir os resultados da poltica de recursos humanos.

2.3.1. Determinao do custo da rotatividade de pessoal

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O custo da rotatividade de pessoal envolve custos primrios, secundrios e tercirios, a saber:

Custos Primrios: Custo de recrutamento e seleo; Custo de registro e documentao; Custo de integrao; Custo de desligamento. Custos Secundrios: Reflexos na produo; Reflexos na atitude do pessoal; Custo extralaboral; Custo extra-operacional. Custos Tercirios: Custo extra-investimento; Perdas nos negcios.

Ateno: A rotatividade de pessoal produz inmeros e complexos aspectos negativos, provocando prejuzos no s para a populao laboral, como para o mercado interno, causando, em cascata, efeito no aumento dos custos de produo que influenciam nos preos, alm de comprometer a poupana nacional. 2.4 - ABSENTESMO Absentesmo, tambm denominado absentismo ou ausentismo, uma expresso utilizada para designar as faltas ou ausncias dos empregados ao trabalho. O ndice de absentesmo reflete a percentagem do tempo no trabalhado, em decorrncia das ausncias, em relao ao volume de atividade esperada ou planejada. Nesses termos, o ndice poderia ser calculado por meio da seguinte frmula:

A frmula geral mais utilizada : Ia = Nhp x 100 NHP

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Onde: Nhp: nmero de horas perdidas NhP: nmero de horas planejadas

Detalhe: na computao do ndice de absentesmo, podem aparecer as abordagens: a. ndice de absentesmo sem afastados (faltas ou atrasos justificadas ou no, por motivos mdicos); b. ndice de absentesmo com afastados (frias e licenas). Entre as principais causas do absentesmo esto: Doena do empregado efetivamente comprovada; Doena do empregado no comprovada; Razes diversas de carter familiar; Atrasos involuntrios por motivos de fora maior; Faltas voluntrias por motivos pessoais; Dificuldades e problemas financeiros; Problemas de transporte; Baixa motivao para trabalhar; Superviso precria da chefia ou gerncia; 10. Polticas inadequadas da organizao. Ateno: Com o objetivo de reduzir a rotatividade e o absentesmo, as empresas esto mudando suas polticas de pessoal, redesenhando os cargos, redefinindo a gerncia, repensando a remunerao, adotando horrios flexveis, o home office, etc.

3 - RECRUTAMENTO DE PESSOAL
Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados interna e externamente organizao, objetivando municiar o subsistema de seleo de pessoal no seu atendimento aos clientes internos da empresa. O mercado de recursos humanos onde se busca as fontes para o recrutamento - constitudo por candidatos aplicados ( ou empregados) ou por candidatos disponveis (ou desempregados), derivando, da, os dois meios de recrutamento: interno e externo, como demonstrado a seguir:

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3.1. RECRUTAMENTO INTERNO O recrutamento interno aquele que privilegia os prprios recursos da empresa, envolvendo: Transferncia de pessoal (movimentao horizontal); Promoes de pessoal (movimentao vertical); Transferncias com promoes de pessoal (movimentao diagonal); Programas de desenvolvimento de pessoal; e Planos de encarreiramento (carreira) de pessoal. Vantagens do recrutamento interno: mais econmico; mais rpido; Apresenta maior ndice de validade e de segurana; uma fonte de motivao para os empregados; Aproveita os investimentos feitos em treinamento; Desenvolve esprito de competio. Desvantagens do recrutamento interno: Pode gerar frustraes e conflitos, se os empregados no possurem potencial de desenvolvimento para serem promovidos e motivao para tal; Pode levar ao "princpio de Peter": as empresas elevam seus empregados posio em que demonstram o mximo de sua incompetncia; Pode levar os empregados a uma progressiva limitao s polticas e diretrizes da organizao; Pode gerar uma descapitalizao do patrimnio humano, se feito em termos globais; 3.2. RECRUTAMENTO EXTERNO O recrutamento externo quando a organizao procura preencher a vaga existente com recursos humanos no mercado de trabalho. Administrao Geral 7
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Fontes de recrutamento externo: Banco de dados interno; Recrutamento on line; Indicaes; Cartazes ou anncios na portaria da empresa; Entidades diversas (sindicatos, associaes de classe, universidades, escolas, centros de integrao empresa-escola etc); Consultorias de outplacement e de replacement; Agncias de emprego; Headhunter; Mdia. Vantagens do recrutamento externo: Traz "sangue novo" e experincias novas para a organizao; Renova e enriquece os recursos humanos da organizao; Aproveita os investimentos em preparao e desenvolvimento de pessoal efetuados por outras empresas ou pelos prprios candidatos. Desvantagens do recrutamento externo: Geralmente mais demorado do que o recrutamento interno; Mais caro; Em princpio, menos seguro do que o recrutamento interno; Pode frustrar o pessoal interno; Geralmente afeta a poltica salarial da empresa.
Ateno: No recrutamento externo h dois tipos de abordagens, segundo a fonte: abordagem direta e Indireta. Alm disso, as variveis Custo e Tempo so determinantes para a escolha da fonte de recrutamento.

3.3. RECRUTAMENTO MISTO Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma soluo que tem sido adotada por algumas empresas o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos. Assim, o Recrutamento Misto envolve: Recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso aquele no apresente resultados; Recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso o primeiro no d resultados; Recrutamento externo e interno, concomitantemente.
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4 - SELEAO DE PESSOAL
A Seleo de pessoal tem por finalidade escolher candidatos recrutados, para atender s necessidades internas da empresa. Ateno: A seleo constitui-se em um processo de Comparao entre as variveis: Requisitos do cargo X Caractersticas dos candidatos e Deciso, no sentido de aceitar ou rejeitar os candidatos.

4.1. FORMAS DE TRATAMENTO EM RELAO AOS CANDIDATOS O processo de deciso de escolha de candidatos envolve trs modelos de comportamento, a saber: a. b. c. Modelo de colocao: quando no inclui a rejeio, h um s candidato e uma s vaga; Modelo de seleo: quando existem vrios candidatos e apenas uma vaga a preencher. Modelo de classificao: a abordagem mais ampla e situacional, no qual existem vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para cada candidato.

4.2. PROCESSO DE SELEO Na escolha do processo de seleo, pode-se aplicar mais de uma tcnica em um processo seqencial, que definir se o candidato passar tcnica seguinte. a. Seleo de estgio nico: utiliza uma nica tcnica de seleo, com vrias vagas; b. Seleo seqencial de dois estgios: os candidatos aprovados no primeiro estgio passaro pelo segundo estgio; c. Seleo seqencial de trs estgios: envolve uma seqncia de trs decises com base em trs tcnicas de seleo. 4.3. BASES PARA A SELEO O primeiro critrio utilizado para dar validade ao processo extrado das Caractersticas do Cargo atravs da Colheita de Informaes sobre o Cargo a ser preenchido; As informaes que o rgo recebe a respeito dos cargos e de seus ocupantes so transformadas em uma Ficha de Especificaes do Cargo ou Ficha Profissiogrfica, que deve conter os Administrao Geral 9
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atributos psicolgicos e fsicos necessrios ao desempenho satisfatrio do ocupante no cargo considerado; O passo a seguir a escolha das Tcnicas de Seleo mais adequadas ao caso ou situao, conforme classificao nos grupos a seguir. 4.4. TCNICAS DE SELEO 4.4.1. Entrevistas

Embora carea de base cientfica e se situe como a tcnica mais subjetiva e imprecisa de seleo, a entrevista pessoal aquela que mais influencia a deciso final, a respeito dos candidatos. Como todo processo de comunicao, a entrevista sofre de todos os males como rudo, omisso, distoro, sobrecarga e, sobretudo, barreiras e podem ser classificadas em: a. Entrevista padronizada; b. Entrevista padronizada apenas quanto s perguntas; c. Entrevista diretiva; d. Entrevista no diretiva. 4.4.2. Provas ou Testes de Conhecimentos ou de Capacidade Avaliam os conhecimentos e habilidades adquiridos por meio de estudo, da prtica ou do exerccio e classificam-se: Quanto maneira como so aplicados: oral, escritos ou por realizao (teste prtico); Quanto rea de conhecimento: Geral ou especfica; Quanto forma das provas: tradicional (dissertativa ou expositiva) e objetivas. Ateno: O Teste Situacional tem a propriedade de avaliar candidatos em determinadas situaes prticas do dia-a-dia no trabalho, com o objetivo de avaliar a rapidez e a eficcia na tomada de deciso. 4.4.3. Testes Psicolgicos um instrumento que permite ao psiclogo avaliar caractersticas especficas relacionadas s aptides, com o intuito de generalizar e prever aquele comportamento em determinadas formas de trabalho. Existem vrias abordagens a respeito da avaliao das aptides, a saber: Teoria bifatorial de Spearman; Teoria amostral de Thompson; Teoria multifatorial de Thurstone; Anlise fatorial de Guilford; Anlise fatorial de Fleishman. Ateno: os testes psicolgicos possuem como caractersticas importantes o Preditor (capacidade de
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prognosticar o desempenho futuro) Validade (capacidade de aferir a varivel humana) e Preciso (aplicado vrias vezes a uma mesma pessoa, apresenta o menor desvio-padro) 4.4.4. Testes de Personalidade Os testes de personalidade servem para analisar os diversos traos de personalidade, sejam aqueles determinados pelo carter (traos adquiridos ou fenotpicos) como pelo temperamento (traos inatos ou genotpicos). Podem ser: 1. Testes Genricos de personalidade Expressivos:
a) Psicodiagnstico Miocintico PMK; b) Wartegg.

Projetivos:
a) Teste Zulliger (substitui o teste Rorschach); b) Teste de rvore, de Karl Koch; c) Teste da Figura Humana, de Karen Machover

2. Testes de Especficos de personalidade:

a. Equilbrio emocional; b. Frustraes; c. Interesses e motivaes; Inventrio de Interesses, de L. L. Thurstone Kuder Preference Record, de G. F. Kuder Questionrio de interesses vocacionais, de E. K. Strong Jr. Myers-Briggs Type Indicator, de Isabel Briggs Myers e Katharine Briggs

4.4.5. Tcnicas de Simulao As tcnicas de simulao procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos e do mtodo exclusivamente verbal ou de execuo para a ao social. So tcnicas de dinmica de grupo como o psicodrama baseados no aqui e agora, onde os candidatos so submetidos a um teste situacional, que permite avaliar as aes e reaes de cada um com relao ao perfil esperado. 4.4.6. Teste Grafolgico Trabalha com a anlise da escrita individual, interpretando, atravs de diversas variveis o tamanho da letra, inclinao, direo, altura, presso, velocidade da escrita sobre dezenas de traos da personalidade. 4.5. SELEO POR COMPETNCIAS
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Muitas empresas esto substituindo o tradicional processo seletivo focado em cargos pelo processo centrado em competncias individuais, a saber: Orientao para resultados; Capacidade de trabalhar em equipe; Liderana; Relacionamento interpessoal; Pensamento sistmico; Comunicabilidade; Empreendedorismo; Negociao; Capacidade de inovar; Percepo de tendncias; Multifuncionalidade; Viso de processos; Conhecimento da realidade externa; Garra, ambio; Por a mo na massa; Habilidade de lidar com paradoxos; Domnio do ingls e do espanhol;

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