GESTO DE PESSOAS IDALBERTO CHIAVENATO

CONCEITO E IMPORTNCIA DA GESTO DE PESSOAS

A Gesto de Pessoas situa-se num contexto representado por organizaes e pessoas que interagem numa relao de dependncia mtua, onde a organizao possibilita s pessoas o atingimento de objetivos que seriam-lhe intangveis caso atuassem individualmente e em contrapartida as pessoas formam a fora motriz para as organizaes atinjam seus objetivos e cumpram suas misses.

Empregabilidade: Capacidade das pessoas de conquistar e manter empregos. Empresabilidade: Capacidade das empresas para desenvolver e utilizar as habilidades intelectuias e competitivas de seus membros.

A Gesto de Pessoas contingencial e situacional pois depende de vrios aspectos organizacionais como cultura e estrutura organizacional o ambiente em que a organizao se encontra entre outros. Nos tempos atuais o processo produtivo s possivel devido a colaborao de diversos parceiros que continuaro colaborando caso recebam retornos. Sendo assim a organizao rene esses recursos oferecidos, realiza o precesso produtivo e gera retorno para seus parceiros mantendo a continuidade do negcio.

O parceiro mais ntimo da organizao o empregado.

Nesse contexto a organizao tem duas opes: tratar os empregados como recursos ou como parceiros. Como recursos as pessoas devem ser administradas o que envolve planejamento, organizao, direo e controle de suas atividades. J como parceiras as pessoas passam a constituir o capital intelectual da empresa e podem elas mesmas decidir a melhor forma de executar suas atividades.

OBJETIVOS DA GESTO DE PESSOAS

A Gesto de Pessoas nas organizaes a funo que permite a colaborao eficaz das pessoas para o atingimento de metas organizacionais e inviduias. So objetivos da Gesto de Pessoas: 1- Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso: O RH deve conhecer a identidade organizacional (misso, viso de futuro, valores) e atuar sempre vinculado a ela (EFICCIA). 2- Proporcionar competitividade organizao: Significa saber empregar a fora de trabalho, ou seja, extrair o melhor desempenho possvel das pessoas da organizao (EFICINCIA). 3- Proporcionar organizao empregados bem treinados e bem motivados: O RH deve saber informar quem melhor para fazer certa etapa de certo trabalho, isto , a sua funo , alm de treinar e motivar, saber quem est treinado e motivado. 4- Proporcionar a auto-atualizao e a satisfao no trabalho: A felicidade na organizao e a satisfao no trabalho so fatores determinantes para o sucesso organizacional. 5- Desenvolver a qualidade de vida no trabalho: Um programa de QVT proucura estrutar o trabalho (fatores motivacionais) e o ambiente de trabalho (fatores higinicos) para satisfazer as necessidades individuais do empregado e tornar a organizao um local desejvel e atraente. 6- Administrar a mudana: Os profissionais de RH devm saber lidar com as frequntes mudanas ambientais que ocorrem nos dias atuais.

As pessoas so o principal ativo das organizaes.

7- Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel.

POLTICAS
Em seu trabalho, cada administrador desempenha quatro funes administrativas que constituem o processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. A ARH est relacionada a todas essas funes do administrador. A ARH refere-se polticas e prticas para se administrar o trabalho das pessoas. Tais polticas em prticas agrupam-se em processos.

Polticas e prticas de RH.

Estes processos interagem entre s e so altamente interdependentes. Por exemplo um processo de recompensar pessoas ruim vai sobrecarregar o processo de manter pessoas. Eles devem ser desenhados de acordo com as influncias externas e internas da organizao.

A ESTRUTURA DO RGO DE GESTO DE PESSOAS

A abordagem sistmica tirou a nfase das tarefas e a trouxe para os processos. Isto ocorreu pois a dinmica da organizao dividida em funes (nfase nas tarefas) extremamente prejudicada pela alta subobjetivao e falta de cooperao interdepartamental que esta estrutura provoca. Evidentemente o rgo de Gesto de Pessoas no poderia ficar para trs.

Subobjetivao: Os objetivos departamentais tornam-se maiores que os objetivos organizacionais.

RELAO DO RGO DE GESTO DE PESSOAS COM OUTROS SISTEMAS ORGANIZACIONAIS

Quem deve gerir as pessoas o prprio gerente ao qual elas esto subordinadas. O rgo de gesto de pessoas possui apenas uma funo de assessor nessa gesto, isto , ele da orientaes e quem decide o gerente.

Gerir pessoas uma responsabilidade de linha e uma funo de staff.

Perceba que a tendencia atual que a a funo de RH funcione como uma consultoria interna. Ela dever preparar o gestores de linha para estes sim tomem decises em relao aos recursos humanos. Sendo assim o papel do RH fazer com que tais decises sejam alinhadas identidade da empresa. O conceito mais moderno prega a descentralizao do RH.

CENTRALIZAO DO RH
PRS Rene os especialistas de RH em um s rgo Incentiva a especializao Proporciona elevada integrao intradepartamental A rea de RH perfeitamente delimitada Focaliza a funo e conseqentemente as tarefas de RH Ideal para pequenas organizaes CONTRAS Excessiva concentao das decises e aes no staff de RH Monoplio e exclusividade das decises e aes de RH no staff Homogeneizao e padronizao das praticas de RH Manuteno e conservao do status quo Distnciamento do foco de ao O rgo de RH torna-se operacional e bucrtico Proporciona administrao autoritria e burocrtica

DESCENTALIZAO DO RH
PRS Descentraliza as decises e aes de RH para os gerentes de linha Desmonopolizao da decises e aes de RH Adequao das prticas de ARH s necessidades individuais das pessoas O rgo de RH torna-se consultor interno dos gerentes de linha Focalizao no cliente interno Favorece a administrao participativa Viso estratgica atravs das unidades estratgicas de RH CONTRAS O rgo de Gesto de Pessoas perde suas fronteiras e limites Especialistas de RH se dispersam H necessidade de terceirizao de atividades burocrticas

SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS

A base de todo sistema de informaes o banco de dados. O banco de dados funciona como um sistema de armazenamento e acumulao de dados devidamente codificados e disponveis para o processamento e obteno de informaes. Os dados quando considerados isoladamente tem pouco valor, porm quando classificados, armazenados e relacionados entre s, os dados permitem a obteno de informao.

O uso de banco de dados reduz a inconsistncia e os erros advindos de arquivos duplicados.

A informao apresenta significado e intencionalidade e isso a diferencia do dado simples.

Para serem transformados em informaes os dados precisam ser processados. O processamento de dados a atividade que consiste em acumular, agrupar e cruzar dados para obter outros dados ou transform-los em informao. A manuteno e atualizao de banco de dados responsabilidade de todos na organizao.

O Sistema de Informaes Gerenciais presta-se a servir de base para as decises do gerente de linha. A seguir uma comparao entre o SIG e SI de ARH.

GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
Conflito uma interferncia ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa da outra para alcanar seus objetivos. Pode ocorrer entre duas ou mais partes que podem ser pessoas grupos ou organizaes. H trs nveis de conflito:

Conflito Percebido: o conflito latente, que existe potencialmente.

Conflito Experienciado: Agora o conflito j existe, porm ainda no manifestado externamente com clareze, pelo contrrio, dissimulado.

Conflito Manifestado : O conflito aberto e se manifesta sem dissimulao.

A soluo dos conflitos imprescinde de uma anlise de suas causas, estas por sua vez podem ser: 1- Ambiguidade de papel: Expectativas pouco claras podem fazer com as pessoas sintam qe esto trabalhando para propsitos incompatveis. 2- Objetivos concorrentes: Decorre da subobjetivao. A especializao faz com surjam percepes de objetivos incongruentes. 3- Recursos compartilhados: Os grupos competem por recursos escassos. 4- Interdependncia de atividades: Quando o desempenho de um grupo imprescinde do desempenho de outro o no atingimento de metas por uma das partes pode gerar conflitos.

Existem trs abordagens para administrar conflitos:

Reduzir a diferenciao entre os grupos: Consiste em identificar objetivos que possam ser compartilhados pelo grupo ou criar um objetivo maior que deve ser atingido pelos dois em conjunto. Abordagem Estrutural: Aqui so atacadas as causas do conflito. Interferir nos recursos compartilhados: Consiste em adotar uma estratgia de recompensensar esforos em conjunto. Reduzir a interdependncia: Os grupos em conflito podem ser separados fisica e/ou estruturalmente.

Gerenciamento de Conflitos

Abordagem de Processo: Aqui atacado o episdio de conflito. Pode ser adotado por uma das partes do conflito , por uma pessoa de fora ou por uma terceira parte.

Desativao do Conflito: Uma das partes reage cooperativamente encorajando um comportamento menos conflitante ou desarmando o conflito. Reunio de confrontao entre as partes: Ocorre quando o conflito esta prestes a estourar. Colaborao: As partes trabalham juntas buscando solues do tipo ganhar/ganhar.

Abordagem Mista: Inclui intervenes tanto na estrutura quanto no processo de conflito.

Adoo de regras para resoluo de conflitos: Regras so determinadas previamente para a gesto de conflitos.

Criao de Papis Integradores: Consiste em criar equipes prprias para soluo de conflitos.

importante ressasltar que a maneira pela qual as partes reagem ao conflito e a maneira como ele solucionado exerce uma influncia poderosa sobre as percepes, sentimentos e comportamentos que se seguem.

As abordagens estruturais so mais fceis de serem implantadas.

A administrao de conflitos varia num continuum que vai da assertividade (defesa dos prprios interesses) at a cooperao (satisfao dos interesses alheios). Nesse intervalo podem ser identificados cinco estilos de gesto de conflitos: 1- Evitao: a fuga do conflito. usada quando o problema trivial, quando no h chance de ganhar, quando requer tempo para obter informao ou quando um desacarodo pode ser oneroso ou perigoso. 2- Acomodao: Suavizar as coisa e manter a harmonia, porm sem atacar os pontos chaves do problema. usado quando o assunto muito importante, quando se pretende angariar crditos sociais para utilizar em outras situaes ou quando manter a harmonia o mais importante. 3- Competio: a imposio autoritria do interesse. Pode ser til em situaes urgentes. 4- Compromisso: As partes aceitam ganhos e perdas chegam a um consenso. Ocorre quando os componentes tem igual poder. 5- Colaborao: As partes se engajam em solues do tipo ganhar/ganhar. utilizado quando os interesses em jogo so de grande importncia e os respectivos pontos de vista

A colaborao a forma mais eficaz de soluo de conflitos. a nica que possibilita solues do tipo ganhar/ganhar.

possibilitam uma combinao. O conflito poder ter efeitos positivos ou negativos, dentre os positivos destacam-se: Conflito desperta a busca por solues criativas e inovadoras. Auamenta a a unio do grupo. Evidencia problemas.

CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas valores atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organizao. Constitui o modo Toda pessoa tende a ver e julgar institucionalizado de pensar e agir que existe em uma outras culturas do ponto de vista da organizao. Cada organizao possui a sua prpria cultura, e isto a diferencia das demais. Ela exprime a identidade da organizao e serve de elo entre o presente e o passado contribuindo para a permanncia e a coeso da organizao. No fundo, a cultura que define a misso e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organizao. Alguns aspectos da cultura organizacional so percebidos mais facilmente enquanto outro no. A cultura reflete um iceberg.

sua cultura.

A parte mais visvel da cultura a ponta do iceberg a mais fcil de mudar. A mudana cultural emerge do primeiro nvel e, gradativamente, afeta o segundo nvel.

Toda cultura se apresenta em trs diferentes nveis: Artefatos so as coisas concretas que cada um v, ouve e sente quande se depara com uma organizao Incluem os produtos, servios e o padro de comportamento dos membros da organizao.

So os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razes pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros.

o nvel mais ntimo e oculto da cultura organizacional. A cultura prescreve a maneira de fazer as coisas na organizao, muitas vezes atravs de pressuposies no escritas e nem sequer faladas.

As culturas podem ser adptativas ou conservadoras: - Adaptativas: Caracterizam-se pela criatividade, inovao e mudana. So organizaes que mudam suas idias, laroes e costumes e que podem perder suas caracteristicas prprias se no mantiverem em algum ponto uma ligao com o passado. - Conservadoras: Caracterizam-se pela manuteno de idias valores, costumes e tradies que permanecem arraigados e que no mudam ao longo do tempo. So organizaes conservadoras que se mantm inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor.

Apesar da necessidade de mudana, algum grau de estabilidade essencial para o sucesso da organizao. Na verdade a sobrevivncia e o crescimento de uma organizao existem na medida em que tanto a estabilidade como a adaptabilidade e mudana so elevadas. O processo de introduo de um novo funcionrio cultura organizacional chamado de Socializao Organizacional. Nesse processo cada uma das partes (organizao e funcionrio) tenta adaptar o outro aos seus propsitos e convenincias: de um lado a socializao e do outro a personalizao.

O contrato psicolgico condiciona boa parte desse ajustamento mtuo. Ele refere-se s expectativas do invduo e da organizao: cada parte avalia o que est oferecendo e o que est recebendo em troca. Os funcionrios aprendem a cultura organizacional atravs de vrias formas: - Histrias: Acertos e erros do passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitimao das prticas atuais. - Rituais e Cerimnias: So sequncias repetitivas de atividades que expressam e reforam os valores principais da organizao. - Smbolos Materiais: Definem o grau de iguaaldade ou diferenciao entre as pessoas e o tipo de comportamento desejado pela organizao. Ex.: Vagas privativas de estacionamento evidenciam uma diferenciao entre superiores hierrquicos e subordinados. - Linguagem: As organizaes desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos, escritrios pessoas-chave, fornecedores, clientes ou produtos.